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SOCIEDADE DE EDUCAO E CULTURA DE GOINIA LTDA - SECG

FACULDADE PADRO III


DEPARTAMENTO DE GRADUAO E PS-GRADUAO
CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS.
1

A IMPORTNCIA DA LIDERANA NAS ORGANIZAES NO INCIO DO


SCULO XXI1

Danyella de Oliveira Alves Paulino


Natallya de Oliveira Alves Paulino**

RESUMO

O presente artigo busca propiciar uma viso geral sobre a liderana e uma anlise sobre os
principais aspectos que contribuem para a formao de um lder, tendo como referncia vrios
autores, expondo inclusive as divergncias entre os mesmos. A partir dos conceitos j pode-se
visualizar que o tema elemento vital para o sucesso das empresas. O desenvolvimento de
pesquisas em relao ao termo liderana, fizeram surgir as primeiras teorias (aqui citadas),
que tentavam explicar e caracterizar os lderes. Sendo assim, evidenciamos no estudo os
fatores essenciais da liderana e a relao destes com a liderana do sculo XXI, pois o
mundo globalizado necessita e busca desenvolver lderes que tenham como objetivo no
apenas o seu sucesso nas Organizaes, mas que seja comprometido com o bem estar de todos
os stakeholders (funcionrios, clientes, parceiros, scios e meio ambiente), e que tenha uma
performance que no se limite apenas Organizao, mas que possa ser desenvolvida tambm
na sociedade como um todo, tendo como prioridade liderar pelo exemplo, seja na vida
profissional ou na vida pessoal, pois este o primeiro passo para um bom desenvolvimento
organizacional.

PALAVRAS-CHAVE: Liderana. Organizao. Lder Servidor. Desenvolvimento.

1
Artigo apresentado como um dos requisitos para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de
Empresas, sob a orientao do Prof. Ms. Maximo Edival Rodrigues, conforme folha de aprovao em anexo.
Acadmica do curso de Administrao de Empresas da Faculdade Padro, Goinia-Gois, email:
danyellagyn@gmail.com
**
Acadmica do curso de Administrao de Empresas da Faculdade Padro, Goinia-Gois, email:
natallya25@hotmail.com
Goinia
2015
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INTRODUO

A palavra liderana tem origem do termo em ingls leader, que significa lder.
Vrias situaes e feitos da civilizao da histria antiga nos levam a crer e refletir sobre a
existncia deste termo desde o incio dos tempos (era a.C), onde o homem necessitava viver
em conjunto e em sociedade. Assim surgiram os primeiros lderes, pessoas com a
responsabilidade de comandar o restante do grupo com o intuito de alcanar objetivos em
comum.
Com as transformaes do mundo globalizado, uma nova realidade se impe a
cada dia nas empresas exigindo inovadoras formas de agir e valorizao do capital humano.
No entanto, para se conseguir evoluo nas organizaes necessrio que as pessoas que
delas fazem parte estejam dispostas e comprometidas com a mudana. Sendo assim, o papel
da liderana torna-se fundamental, iniciando assim um processo de motivao, comunicao,
inspirao e exemplo na busca de um bom trabalho em conjunto.
Assim vemos a necessidade de evidenciar o lder servidor; que no uma nova
modalidade de liderana, mas a que tem expectativa promissora no sculo XXI, pois tem
como objetivo satisfazer a necessidade de seus liderados, sem deixar de atender as premissas
dos objetivos e exigncias organizacionais, ou seja, servir as duas partes.
Os resultados das atitudes de um lder servidor uma nova viso de Homem
para a sociedade, uma vez que faz parte do desenvolvimento de novos conceitos que podem
ser aplicados na construo de um mundo mais evoludo, onde o desejo de realizar, dar
espao ao desejo de ser. Tais fatores aliados a humanizao do processo organizacional
podero ser praticados no s no ambiente de trabalho, mas tambm na famlia e na
comunidade como um todo.
O objetivo deste artigo ressaltar a importncia da liderana nas Organizaes
do mundo contemporneo atravs do entendimento do conceito, sob o ponto de vista de
diferentes autores; a anlise das teorias da liderana, que nos leva a refletir sobre os tipos de
liderana e suas caractersticas; a apresentao sobre alguns fatores essenciais da liderana,
que podem ser visto como diferencial no desenvolvimento do trabalho; e uma anlise da
liderana no sculo XXI, destacando o perfil de lder mais indicado e suas habilidades.

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1 CONCEITOS DE LIDERANA

Liderana o processo de persuaso ou exemplo, atravs do qual um


indivduo induz um grupo a dedicar-se a objetivos definidos pelo lder, ou partilhados pelo
lder e seus seguidores, afirma Gardner (1990, p. 17). Conceito considerado como elemento
vital para o sucesso de uma Organizao, com a funo de facilitar o alcance dos objetivos,
proporcionando oportunidades para o crescimento da empresa e aperfeioamento pessoal das
pessoas envolvidas.
Segundo Chiavenato (2004, p. 446) A liderana de certa forma um tipo de
poder pessoal. Atravs da liderana uma pessoa influencia outras pessoas (...).
Na maioria das definies sobre liderana e em vrios conceitos possvel
encontrar dois elementos fundamentais e comuns nas principais obras: o fator humano e o
conjunto de influncias interpessoais.
Peter Drucker, o pai da Administrao Moderna, dizia que os lderes sabem
quatro coisas simples:

A nica definio de lder algum que possui seguidores;


Um lder eficaz algum cujos seguidores fazem coisas certas. Popularidade no
liderana. Resultados sim;
Os lderes so bastante visveis. Portanto, servem de exemplo;
Liderana no quer dizer posio, privilgios, ttulos ou dinheiro. Significa
Responsabilidade. (DRUCKER, 1996, p. 13).

Porm, novos conceitos e novas publicaes esto surgindo. E algumas


defendem que, para sobreviver e prosperar no mundo atual, as empresas devem desenvolver
um novo modo de liderana que se comprometa com o bem comum global ao invs de focar
somente no interesse prprio e individual da Organizao.
Neste sentido, cita-se um comentrio crtico sobre os dilemas que justificaram
essas mudanas de postura conceitual sobre a liderana na contemporaneidade, como se
segue:

Ao longo dos ltimos cinquenta anos, estudiosos da liderana conduziram mais de


mil pesquisas na tentativa de determinar os estilos de lideranas, as caractersticas
ou traos de personalidade definitivo dos grandes lderes. Nenhuma dessas pesquisas
produziu um perfil claro do lder ideal. Ainda bem. Se os estudiosos tivessem
produzido um estilo de liderana pr-fabricado, as pessoas ficariam eternamente
tentando imit-lo. A realidade que ningum pode ser autntico tentando ser outra
pessoa. As pessoas confiam em voc quando voc genuno e autntico, e no uma
imitao... voc precisa ser quem voc , e no tentar imitar algum... . (BARRET,
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2014, p. 8 Apud BILL GEORGE, 2007, s/p).


Sendo assim, as grandes transformaes potencializam o surgimento de
inovadoras formas de agir, surgimento de estruturas mais flexveis e valorizao do capital
humano, uma vez que, a liderana tem papel fundamental no desenvolvimento da empresa e
das pessoas. a teoria responsvel direta pela criao e fortalecimento de um ambiente
desenvolvido com objetivos comuns, seja na comunidade ou na Organizao.

2 TEORIAS SOBRE LIDERANA

No existe apenas um modelo de liderana, e isso ocorre pelo fato dos seres
humanos possurem sua prpria performance em determinadas situaes que juntamente com
sua personalidade, resultam em suas experincias de vida e caractersticas naturais, refletindo
tanto no comportamento pessoal, quanto no profissional.
Sendo assim, o termo liderana se tornou alvo de estudos de especialistas no
mundo corporativo, com a finalidade de tentar entender o que faz uma pessoa ser um lder.
Deste modo, foram criadas teorias para tentar identificar os diferentes tipos de liderar. As
primeiras teorias surgiram aproximadamente na dcada de 1930 e as principais so:

2.1 Teoria dos traos

Este o primeiro estgio da pesquisa sobre as teorias da liderana, o qual


enfatiza as qualidades pessoais e caractersticas especficas do lder. Nesse sentido afirma-se
que Os lderes deveriam possuir certas caractersticas de personalidade especiais que seriam
basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel da liderana, alude
Bergamini (1994, p.28 ). A partir deste conceito entende-se que o lder j nasce pronto.
A posse de certos traos de personalidade como sociabilidade, habilidades
interpessoais, autoconfiana, fluncia verbal e equilbrio emocional permitiria a certas pessoas
acesso ao poder e aqueles que no fossem portadores de determinadas caractersticas
automaticamente eram classificados como liderados.

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2.2 Teoria do comportamento

Aps muitos estudos realizados sobre os traos e suas comparaes, onde no


ficou evidenciado que lderes eficazes tem relao com caractersticas ou traos natos, os
pesquisadores comearam a dar nfase nos comportamentos que diferenciavam os lderes.
Sendo assim observou-se que, independente da forma de liderana
desenvolvida pelo lder, o foco dele envolver os liderados e conduzi-los da melhor forma
possvel ao cumprimento das tarefas, sabendo que um lder eficaz pode em diferentes
momentos e circunstncias, usar diferentes estilos de liderana. O que deve ser evidente
que a seleo do estilo adequado depende da natureza do problema, da situao, como
tambm dos indivduos, alude Luck (2000, p. 54). Lembrando sempre que as situaes vo
variar de acordo com o momento.
Segundo Chiavenato (2000, p. 138) destacam-se trs diferentes estilos bsicos
de liderana. So eles:
Autocrtico Estilo em que o lder dominador, determina as idias e
decises. O estilo autocrtico o mais antigo e sua origem lembra a pr-
histria, quando surgiram os primeiros agrupamentos de pessoas.
Democrtico O lder se posiciona como um membro normal do grupo.
Todas as idias e decises so debatidas pelo grupo de modo que todo o
grupo tenha liberdade de decidir, sugerir e implementar.
Liberal Participao mnima do lder, que d total liberdade aos
subordinados para que desenvolvam o trabalho da forma que acharem
melhor.

OS TRS ESTILOS DE LIDERANA


LIDERANA LIDERANA
LIDERANA LIBERAL
AUTOCRTICA DEMOCRTICA

Total liberdade para


Apenas o lder decide e As diretrizes so debatidas
tomada de decises grupais
fixa as diretrizes, sem e decididas pelo grupo que
Tomada de Decises ou individuais, com
qualquer participao do estimulado e assistido
participao mnima do
grupo pelo lder
lder

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O prprio grupo esboa A participao do lder no


O lder determina
providncias e tcnicas debate limitada,
providncias para a
para garantir o alvo com o apresentando apenas
Programao dos execuo das tarefas, uma
aconselhamento tcnico do alternativas ao grupo,
Trabalhos por vez, na medida em que
lder. As tarefas ganham esclarecendo que poderia
so necessrias e de modo
novos contornos com os fornecer informaes
imprevisvel para o grupo
debates desde que solicitadas

A diviso das tarefas fica a Tanto a diviso das tarefas


O lder determina qual a
critrio do grupo e cada como a escolha dos
tarefa que cada um dever
Diviso do Trabalho membro tem liberdade de colegas ficam por conta do
executar e qual seu
escolher seus prprios grupo. Absoluta falta do
companheiro de trabalho
colegas lder

O lder no faz nenhuma


O lder pessoal e O lder procura ser um
tentativa de avaliar ou
dominador nos elogios e membro normal do grupo.
Participao regular o curso das coisas.
nas crticas ao trabalho de objetivo e estimula com
Faz apenas comentrios
cada um fatos, elogios ou crticas
quando perguntado

Fonte: Chiavenato (2000: 187).

2.3 Teoria Contingencial ou Situacional

Esta teoria defende que, no h nada de absoluto nas Organizaes. Tudo


depende das circunstncias e variveis que influenciam a empresa, com uma caracterstica de
mudana constante, mostrando que a realidade de ontem a incerteza de hoje. Chiavenatto
(1997) diz que a palavra contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou
no. Essa abordagem defende que no se atinge os objetivos de forma eficaz seguindo um
nico modelo ou formas pr-estabelecidas para todas as circunstncias, mas sim atravs de
diversas variveis internas e externas.
Sendo assim, procura identificar qual dos fatores situacionais mais importante
e o estilo de liderana que ser mais eficaz em determinada situao, pois no existe estilo de
liderana universalmente adequado.

H um aspecto proativo e no apenas reativo na abordagem contigencial; a


Administrao Contigencial pode ser intitulada de se-ento, o reconhecimento,
diagnstico e adaptao situao so fundamentais para abordagem contigencial.
Mas no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as
prticas administrativas precisam ser constantemente identificadas e ajustadas.
(CHIAVENATTO, 2000, p. 50).

Deve-se valorizar a ao do liderado, o aspecto motivacional e o ambiente em


si, como elementos importantes dentro do processo de liderana. A eficcia do lder vai

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resultar da sua capacidade de ajustar-se a determinada situao. No h nada de absoluto nas


organizaes ou nas teorias administrativas. Tudo relativo. Tudo depende das circunstncias
e do meio, que envolve relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas
administrativas aplicadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis
influenciam completamente a relao funcional.
Levando em considerao as mudanas constantes da atualidade e a diversidade
a seu favor, lderes experientes e capacitados, que no temem ser examinados e avaliados, no
querem apenas ter crdulos em sua equipe, querem ter multiplicadores. O foco em traos
pessoais de lderes foi superado; hoje importa ele criar liderana, alude Marcello Calvosa
(hsm management a revista do novo lder, edio 108, p. 69). De acordo com o
desenvolvimento dos estudos este especialista nos mostra que no passado, o foco da liderana
empresarial era sobre traos e caractersticas pessoais dos lderes. Hoje o foco mudou para a
disseminao da liderana, que envolve, entre outras coisas, a criao de estratgias e o
fortalecimento de comunidades internas, gerada por meio de estudos, sinergia e interao
profissional. O lder com grande potencial deve saber identificar e ensinar isso aos seus
liderados, tendo sempre uma estratgia focada na formao de outros lderes.

3 FATORES ESSENCIAIS DA LIDERANA

Existem vrios fatores que contribuem para uma boa liderana, mas
colocaremos em evidncia dois: motivao e comunicao.

3.1 Motivao

A motivao um impulso/emoo que determina nas pessoas o modo de agir


para atingir seus objetivos. Envolve fenmenos emocionais, biolgicos e sociais, e ser
responsvel por direcionar os comportamentos relacionados ao cumprimento de objetivos.
Motivao, nada mais do que motivo para agir.
Nesse sentido afirma-se que o desejo de exercer um alto nvel de esforo
direcionado a objetivos organizacionais, condicionados pela habilidade do esforo para
satisfazer alguma necessidade individual, alude Chiavenatto (2000, p. 592).
O tema motivao tem sido muito discutido dentro das organizaes e sempre
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ligado a produtividade. Apenas bons salrios no atendem mais os anseios das pessoas, mas
tambm uma srie de fatores ligados valorizao e auto realizao no ambiente de trabalho.
Liderana e motivao caminham lado a lado. Para que o colaborador se
mantenha motivado vai depender da intensidade com que emprega seus esforos, que muitas
vezes resultado da motivao que recebe do seu superior.
Segundo Bernardinho (2006, p. 115) a motivao baseia-se em dois pilares: o
primeiro deles a necessidade. Se voc precisa, vai correr atrs e se dedicar. O segundo a
paixo. Se voc gosta, ama o que faz, vai querer melhorar sempre. Esses conceitos nos
reafirmam que motivao algo pessoal e nos faz lembrar de uma das principais teorias da
escola das Relaes Humanas, a teoria da hierarquia das necessidades humanas de Maslow,
que representa o modelo terico que mais contribui para identificar e classificar as nossas
necessidades.
Maslow (1987) classifica a hierarquia das necessidades em cinco necessidades
fundamentais, conforme abaixo:

Figura 1 Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow Fonte Internet obtida em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svg

Maslow organizou as necessidades humanas em nveis hierrquicos por ordem


de importncia e influncia, dando-lhe forma piramidal, onde as necessidades primrias mais
baixas situam-se na base e as secundrias mais elevadas, no topo da pirmide, alude
Chiavenatto (2004, p. 330) apud Maslow (1987, p. 20).
Na base esto as necessidades fisiolgicas, que compem todas as necessidades
humanas. Esto relacionadas nossa preservao e sobrevivncia.
Logo acima vem a necessidade de segurana.
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No 3 nvel esto as necessidades sociais (relacionamentos).


No prximo nvel esto as necessidades de estima (aprovao social, respeito).
E no topo da pirmide est a necessidade de realizao pessoal ou auto
realizao, que a necessidade de cada indivduo de desenvolver o seu potencial, sendo
sempre alimentado pela motivao.
Sendo assim, o lder precisa conhecer o funcionamento do ciclo motivacional
individual, que fundamenta-se no atendimento de diferentes necessidades, sempre em um
ciclo de prioridades.

3.2 Comunicao

No existe liderana sem motivao; e praticamente impossvel que haja


motivao ou motivo para agir, sem uma comunicao clara e direcionada.
Segundo Chuck Snearly (2003), diretor de comunicao da Ford Motors,
comunicao a espinha dorsal da liderana. Podemos complementar que, sem uma
comunicao eficaz no existe liderana, no existe uma sustentao para que se faa um
trabalho com clareza e consistncia.
Comunicao o ato de compartilhar informaes entre duas ou mais pessoas,
com a finalidade de persuadir ou de obter um entendimento comum a respeito de um assunto
ou de uma situao, afirma Terciotti (2009, p.2). De acordo com o autor, a informao deve
chegar da mesma forma a todas as pessoas envolvidas. Uma falha na comunicao pode
desestabilizar toda a estrutura de um projeto, lembrando que, comunicao no o que voc
fala e sim o que o outro entende, e usar uma linguagem assertiva o primeiro passo para uma
boa comunicao.
Mas h quem confronte algumas teorias.
A comunicao organizacional, tal como conduzida, teorizada e
tradicionalmente ensinada, visa muito mais ao controle e dominao das situaes e dos
empregados do que colocar em comum, descreve Aktouf (1996, p. 246).
O autor chama a ateno para a comunicao aplicada muitas vezes, em
algumas empresas, de forma autoritria o que foge completamente dos padres do mundo
contemporneo, onde o processo de comunicao de extrema importncia em qualquer tipo
de gesto.
Assim como misso, viso, plano de ao, a comunicao relacionada a
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liderana um fator determinante nas organizaes, pois sem um entendimento correto das
mensagens corporativas nos diversos nveis hierrquicos de uma empresa, torna-se muito
difcil o desenvolvimento do negcio.
A gerao de resultados do processo de desenvolvimento de lderes se torna
slida quando atrelada aos fatores de comunicao de motivacionais, uma parceria com a
nica finalidade de facilitar o alcance de objetivos.

3.3 A Relao Entre Expectativa, Motivao e Comunicao

A expectativa uma situao de espera por algo que poder acontecer ou no.
Pode ser em tempo determinado ou indeterminado, ligada a buscas ou at mesmo promessas.
Est ligada probabilidade, ou seja, a possibilidade de um fato acontecer e est diretamente
ligada motivao e comunicao. Um exemplo comum dentro das Organizaes, a
situao em que uma pessoa est com esperana e busca atingir suas metas, pois poder ser
recompensada com uma promoo em seu cargo ou com um aumento de salrio. Assim, cria-
se uma expectativa, ou seja, passa a existir uma espera juntamente com uma busca para o fato
se consumar. Isso est interligado comunicao, que deve ser muito clara e compreendida
nessas situaes, e motivao que ser o diferencial na busca deste objetivo.
Segundo Robbins:

[...] uma das explicaes mais amplamente aceita sobre motivao apresentada
pela teoria da expectativa, que afirma que a fora de uma tendncia para agir de
certa maneira depende da fora de uma expectativa de que o ato seja acompanhado
por dado resultado e da atratividade desse resultado para o indivduo. (2005, p. 355).

Esta afirmao de Robbins (2005) explica a forte ligao da expectativa com a


motivao ao se referir que a atratividade por certo resultado gera uma tendncia a ao
motivada para que se alcance o objetivo.

4 A LIDERANA DO SCULO XXI

No mundo globalizado em que vivemos, as empresas travam uma batalha numa


busca constante por uma liderana guiada por uma viso baseada em valores, que enfatize no
apenas o sucesso da empresa, mas tambm o bem estar de todos os stakeholders, como
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clientes, scios, empregados, investidores e tambm meio ambiente.


Mas como deve ser o lder do sculo XXI?
Tom Peters, grande nome do pensamento gerencial responde da seguinte
forma:
Acho que a liderana do sculo 21 depois de Cristo exatamente
igual a liderana do sculo 21 antes de Cristo. Tem a ver com
organizar os assuntos dos nossos colegas humanos e servi-los de
alguma forma. (HSM MANAGEMENT A Revista do Novo Lder,
Edio 108, p. 9).

Sendo assim, os lderes devem estar mais ligados a pessoas, cultura e valores.

4.1 A Liderana Servidora e Sua Essncia

A essncia da liderana servidora est totalmente ligada necessidade das


empresas em fazer com que seus lderes tenham uma atuao com maior habilidade
interpessoal na tomada de deciso em busca do alcance de metas e resultados, priorizando
sempre o ambiente saudvel e humanizao dos processos. uma busca de respostas focada
na participao do capital humano.

O maior indicador de sade ou doena organizacional est na liderana ou em sua


ausncia. Os princpios da liderana servidora: O lder o responsvel pelo
crescimento e declnio de qualquer coisa, ou tudo comea no topo, ou ainda No
h equipes fracas, apenas lderes fracos (HUNTER, 2006, p.16).

Compromisso, responsabilidade, respeito, saber ouvir, ser prestativo e ter


resilincia so caractersticas valiosas a um lder que tem como misso profissional e pessoal
servir.
Neste sentido, pode-se dizer que importante saber administrar um ambiente
com constantes mudanas comportamentais e tcnicas nas Organizaes, pois isso facilita a
resoluo de possveis problemas e o bom desenvolvimento do trabalho em equipe,
contribuindo para o desenvolvimento constante da performance do lder.
Dizem os ditos populares que, dar poder a uma pessoa a melhor forma de
conhece-la. Assim, pode-se analisar os valores profissionais atrelados aos valores humanos
para descobrir e reter talentos humanos. E por isso que os lderes devem ser preparados e
conscientizados sobre as responsabilidades que o poder traz com ele.
Para desenvolver poder e autoridade, o lder deve passar por situaes de
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tomada de deciso e se sobressair com um desenvolvimento positivo frente a situaes


ameaadoras. Isto est intimamente relacionado ao poder e aplicabilidade da resilincia, que
a capacidade que o indivduo tem de lidar com problemas, sempre de forma positiva.
A Teoria da Liderana Servidora desafia esse paradigma tradicional de chefia,
quebra o mito da hierarquia intocvel, prope aprendizagem com os erros da equipe,
busca a opinio e a experincia de todos os nveis da empresa, invade os chamados
segredos da cpula e distribui a informao outrora privilegiada para todo o grupo, a
fim de que todos sintam que so parte do mesmo time, lutando pela vitria comum
(MARINHO, 2005, p. 07).

Sair da zona de conforto, se colocar a frente de desafios, desenvolver o lado


comportamental no so tarefas fceis, uma vez que o ser humano prefere viver sem riscos e
alheio a situaes de ameaas. Nessas situaes, geralmente a tendncia da grande maioria
das pessoas fugir ou se desviar do problema.
Estudos nos revelam que, para se ter resultados grandiosos o verdadeiro lder
no pode apenas querer ou idealizar, deve sempre estar numa busca constante de aprendizado
para se especializar e evoluir cada vez mais, principalmente no aspecto comportamental.
A liderana servidora defende a idia do amor como ato de se dispor a servio
do outro, buscando atender as principais necessidades. E o papel do lder, neste contexto,
fundamental dentro da Organizao, pois torna-se um facilitador em meio a equipe e
liderados, proporcionando mais segurana na busca pelos objetivos.

Poder a capacidade de obrigar, por causa de sua posio ou fora, os outros a


obedecerem a sua vontade, mesmo que eles preferirem no faz- lo. Autoridade
muito diferente de poder, j que envolver a habilidade de levar os outros a fazerem
de bom grado sua vontade (HUNTER, 2006, p.32).

Analisamos ento que o lder servidor deve ter conscincia e conhecimento


sobre poder e autoridade, lembrando sempre da diferena entre os dois termos. E tratando isso
com responsabilidade, tendo boa comunicao, compartilhando informaes, valorizando as
pessoas, motivando a equipe e no tratando-a com imposies, sendo justo e ouvindo todos
atentamente, o lder estar se aperfeioando cada vez mais e andar a passos largos no
caminho que o levar ao sucesso.

4.2 A Humanizao nos Processos de Liderana

O incio do sculo XXI tem nos mostrado um novo cenrio mercadolgico,

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onde est em evidncia a humanizao dos processos nas empresas. Humanizar, significa
acolher. Entender o outro. Respeitar.
Antigamente, a alguns anos atrs, para a empresas no era importante ter uma
preocupao ou viso do clima organizacional. O foco era somente nos nmeros e na corrida
acelerada pelos lucros. Era praticamente inexistente o compromisso em avaliar a motivao, a
comunicao e o clima do ambiente na empresa.
Segundo Knapik (2008, p. 23) clima organizacional o ambiente psicolgico
que existe dentro de um departamento ou empresa, aquela condio interna percebida pelas
pessoas e que influencia seus comportamentos.
O ambiente influencia diretamente no comportamento e desenvolvimento dos
funcionrios, e se isso no acompanhado de forma correta dentro da empresa, ser
desenvolvido um ambiente incerto no local de trabalho, podendo ser favorvel, desfavorvel
e/ou prejudicial ao trabalho e trabalhadores.
A empresa deve cuidar do ambiente e atentar-se para suprir as necessidades
que iro influenciar no equilbrio emocional no s dos lderes e liderados, mas de todos os
funcionrios da Organizao, assim poder garantir a interao de pessoas e
consequentemente o bom desenvolvimento do trabalho a ser executado.

O tempo todo as pessoas esto interagindo umas com as outras, por meio de um
olhar, de um sorriso, da postura corporal de aproximao ou de defesa, de um gesto
espontneo ou intencional. Toda interao passa uma mensagem, comunica algo aos
outros, seja em linguagem verbal, seja em linguagem no verbal (KNAPIK, 2008,
p.55).

Em vrios estudos podemos observar que existe uma dependncia da empresa


em relao ao bom desempenho de seus colaboradores, assim o clima organizacional entra
para a lista de fatores vitais do mundo corporativo, contribuindo para valorizar o bom
relacionamento entre as pessoas e harmonizao do grupo em todos os aspectos.
As Organizaes que esto inovando optando por aes humanizadas
reconhecem positivamente que as empresas modernas, assim como os seres humanos so
totalmente adaptveis, basta aliar conhecimento prtica.
O cenrio competitivo, a concorrncia acirrada e as constante mudanas em
que vivemos, foram as empresas a serem mais flexveis, criativas e envolvidas com as
equipes que a compe. As grandes empresas precisam de talentos e da reteno dos mesmos,
por isso importante investir em treinamentos e programas de incentivo, reconhecendo que

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isso faz parte do processo de humanizao e valorizao do capital humano.

[...] novas regras: novos princpios de organizao do trabalho, novas normas na


orientao no uso social da produo, novos hbitos e novos modos de regulao.
Trata-se de entrar em acordo quanto a novas promessas, novos projetos. Inventar um
novo grande compromisso (LIPIETZ, 1991, p.51).

A humanizao nas Organizaes pode ser considerada como um fator


motivador para os colaboradores, fazendo com que se sintam parte importante da empresa,
podendo identificar um novo modo de trabalho por parte da mesma, onde so considerados
como parte importante para um bom desenvolvimento e no apenas como um nmero, um
elemento que indiferente na busca por resultados.
Neste sentido, cita-se Chiavenato (2004, p.448) Coloque os empregados em
primeiro lugar e eles colocaro os consumidores em primeiro lugar.
Deve-se lembrar que, humanizar fator importante da base para uma boa
liderana. induzir atravs de exemplo. E essa atitude de ensinar pelo exemplo, leva a todos a
percepo de que a valorizao dentro das empresas se multiplica em todas as partes
envolvidas, comeando pelos funcionrios e refletindo nos clientes.

Diga o quanto pessoa importante na estrutura seja numa estrutura poltica, seja
numa estrutura empresarial, porque a valorizao faz que a equipe funcione melhor.
O amlgama, o cimento que une as equipes saber valorizar. uma forma muito
efetiva de conseguir manter uma equipe unida, coesa, e, portanto, uma habilidade
imprescindvel para quem exerce qualquer tipo de liderana. O lder, em sua funo
gerencial, deve evitar ao mximo desprestigiar os outros (ALBUQUERQUE, 2007,
p.113).

A humanizao acaba sendo um diferencial nas empresas, pois diminui os


conflitos no ambiente organizacional, uma vez que equipes se desfazem ou passam por alta
rotatividade, devido a falta de habilidade com as relaes entre as pessoas, por parte dos
lderes e das empresas que no possuem um programa incentivador.
A liderana servidora um divisor de guas dentro de uma Organizao, pois
defende as relaes humanas e atravs desta teoria as empresas criam base para o sucesso.
Busca o aperfeioamento da personalidade de lderes e liderados, moldando uma
personalidade agradvel, maximizando as qualidades e gerindo da melhor forma os defeitos.

Goinia
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4.3 O Perfil de um Lder Servidor

O lder trabalha para desenvolver a capacidade, determinao e iniciativa de


seus liderados, preparando-os e direcionando-os ao alcance de seus objetivos.
Segundo Hunter (2006, p. 107) muitos deduziram que motivar as pessoas
consiste em usar estratgias de recompensa e punio. No podiam estar mais longe desta
verdade.
O lder servidor vem com a proposta de mudana interior e desenvolvimento de
algumas atitudes, tanto para a vida profissional como para a vida pessoal, tais como:
autocontrole, saber ouvir, autenticidade, persuaso, reconhecer e valorizar o desenvolvimento
das pessoas, aprender a desenvolver a resilincia e o mais importante: aprender a ser lder.
Liderana Servidora tem carter multiplicativo.
O lder do sculo XXI deve buscar e querer liderar em todas as reas, pois os
seus liderados dentro da empresa so apenas uma parte das pessoas com o qual deve exercer
sua liderana e bons exemplos, ou seja, no influencia somente quem est do lado de dentro
de uma famlia, uma empresa ou uma equipe. Sabe que precisa exercer a liderana perante
clientes, parceiros e comunidades, salienta Souza (2007, p.171).
Liderar e servir, bem mais do que ter pensamento positivo e se apegar a
contedos de autoajuda. buscar a percepo correta do seu interior e querer melhor-lo.
alimentar a conscincia constantemente de forma que entremos numa busca para ser o melhor
que podemos ser. No visando a perfeio, mas sempre buscando evoluo.
A busca por pessoas que no s dispem de grande energia, mas que tambm
so capazes de energizar aqueles por eles liderados.
Nossas emoes o que molda nossa imagem e nossas atitudes. Liderar gerir
pessoas. Desenvolver habilidade. E o exemplo ser sempre o melhor ensinamento.

CONSIDERAES FINAIS

O presente estudo nos revelou que a liderana um fator vital para o


desenvolvimento e sucesso de uma empresa.
Diante do mundo globalizado e cenrio competitivo, as empresas buscam por
diferenciais que possam melhorar sua posio no mercado. A partir da chegamos a concluso
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de que uma necessidade ter bons lderes para desenvolver colaboradores comprometidos e
motivados. O papel da liderana se baseia em uma comunicao assertiva aliada a forte
motivao, porm alguns fatores como ousadia, boas atitudes, postura, equilbrio, saber ouvir,
ter foco e dar bons exemplos so indispensveis para o sucesso nos negcios.
Administrar pessoas desafiante, e quanto mais preparado estiver o lder,
maiores sero as chances de se obter os resultados esperados. Precisamos conhecer cada vez
mais as ferramentas disponveis no mercado, como por exemplo, treinamentos motivacionais,
bibliografias, etc., e aplica-las a realidade das equipes. Mas lembrando que, no basta que
somente os lderes tenham acesso a tais ferramentas, os liderados e outros membros da
empresa tambm devem ter conhecimento e acesso a essas informaes, pois o que move as
organizaes o trabalho em equipe.
Os autores nos revelam que os lderes devem capacitar seus colaboradores de
modo que se tenha cada vez mais, pessoas preparadas para assumir responsabilidades e
desafios. Isso caracteriza a importante habilidade de multiplicar conhecimento, sempre com o
objetivo de formar novos lderes.
O verdadeiro lder deve acompanhar as constantes mudanas e se atentar as
necessidades do sculo XXI, no que diz respeito as Organizaes, e estar preparado para
transformar as novas ameaas em novas oportunidades, tendo sempre um perfil
multifuncional baseado em exemplo, flexibilidade, planejamento estratgico e transparncia
na gesto, priorizando a agregao de valor no trabalho desenvolvido.
O desenvolvimento deste trabalho tambm nos permitiu concluir que liderar
fator primordial no s no mundo corporativo, mas na sociedade em geral. O mundo e suas
comunidades precisam cada vez mais de pessoas dispostas a exercer seus papis de liderana
alm das paredes das Organizaes, contribuindo para fazermos um mundo com mais sinergia
entre pessoas que tem o mesmo objetivo dentro da sociedade, ensinamentos aplicveis que
vo contribuir para tal busca e transferncia de valores que poder se propagar a futuras
geraes.
Atravs deste artigo, conclumos que liderana um papel que pode ser
desenvolvido e/ou moldado, pois o lder torna-se um educador medida que compreende a
sua responsabilidade em gerir pessoas.

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THE IMPORTANCE OF LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS AT BEGINNING OF


XXI CENTURY

ABSTRACT

This article seeks to provide an overview of leadership and an analysis of the main aspects
that contribute to the formation of a leader, with reference to several authors, including
exposing the differences between them. Based on the concepts already can see that the issue is
vital for business success. The development of research in relation to the term leadership,
gave rise to the first theories (mentioned here), trying to explain and characterize the leaders.
Thus, we noted in the study the essential factors of leadership and their relationship with the
leadership of the twenty-first century, as the globalized world needs and seeks to develop
leaders who aim to not only their success in organizations, but is committed to the well being
of all stakeholders (employees, customers, partners, shareholders and the environment), and
has a performance that is not limited only to the Organization, but may be developed also in
society as a whole, prioritizing lead by example, either in professional life or personal life, as
this is the first step to a successful organizational development.

KEYWORDS: Leadership. Organization. Server leader. Development.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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Danyella de Oliveira Alves Paulino


Natallya de Oliveira Alves Paulino

A IMPORTNCIA DA LIDERANA NAS ORGANIZAES NO INCIO DO


SCULO XXI

Artigo apresentado como um dos requisitos para obteno


do ttulo de Bacharel em Administrao de Empresas pela
Faculdade Padro.

Goinia, ___ de novembro de 2014.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________________
Prof. Ms. Mximo Edival Rodrigues
(Orientador)

_____________________________________________________
Prof. Esp. Paulo Germano Barbosa Santiago
Faculdade Padro

_____________________________________________________
Prof. Ms. Ilton Belchior Cruvinel
Faculdade Padro

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