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D.
BUCARAMANGA
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN.............................................................................................................................. 3
OBJETIVOS ...................................................................................................................................... 4
BIOGRAFA DEL AUTOR. .............................................................................................................. 5
CAPITULO 1. VACAS GUARDABARRERAS ........................................................................... 5
CAPITULO 2. LA VACA DEL PAPEL ......................................................................................... 6
CAPITULO 3. LA VACA DE LAS REUNIONES. ....................................................................... 7
CAPTULO 4. LA VACA DE LA VELOCIDAD ........................................................................... 7
CAPTULO 5. LA VACA EXPERTA .......................................................................................... 10
CAPITULO 6. LA VACA COMERCIAL ...................................................................................... 11
CAPITULO 7. LA VACA COMPETITIVA .................................................................................. 12
CAPITULO 8. LA VACA CLIENTE ........................................................................................... 12
CAPITULO 9. LA VACA DE LOS PRECIOS BAJOS ............................................................. 13
CAPITULO 10. LA VACA DE LA REACCIN RPIDA .......................................................... 14
CAPITULO 11. LA VACA SIN ERRORES ................................................................................ 15
CAPITULO 12. LA VACA DE LAS REDUCCIONES ............................................................... 16
CAPITULO 13. LA TECNOVACA .............................................................................................. 17
CAPITULO 14. LA VACA DE LOS EQUIPOS .......................................................................... 20
CAPITULO 15. LA VACA DEL TRABAJO HASTA MORIR .................................................... 22
CAPITULO 16. CACERA DE VACAS ...................................................................................... 23
CAPITULO 17. COMO FORJAR UN MEDIO DISPUESTO AL CAMBIO ........................... 24
CAPTULO 18. COMO CONVERTIR LA RESISTENCIA EN BUENA VOLUNTAD DE
CAMBIO ........................................................................................................................................... 32
CAPTULO 19. COMO MOTIVAR A LAS PERSONAS PARA EL CAMBIO. ....................... 40
CAPITULO 20. COMO DESARROLLAR CARACTERSTICAS DE DISPOSICIN AL
CAMBIO ........................................................................................................................................... 42
CAPITULO 21. LA ZONA DE DISPOSICIN AL CAMBIO .................................................... 45
CONCLUSIONES ...............................................................................................................................
........................................................................................................................................................... 47
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INTRODUCCIN
Vivimos en una poca en la que parece existir una influencia de las personas e
instituciones a seguir tradiciones, no dejando entrar nuevas oportunidades que se
podran llegar a presentar; estas ven las cosas de una sola forma y no le dan
cabida al cambio. Viven siempre aferradas a como se vena haciendo y como se
han hecho.
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Sustentar y dar a conocer el contenido del libro De las vacas sagradas se hacen
las mejores hamburguesas, a los estudiantes de Talento Humano, durante el
desarrollo de clase a travs de diferentes actividades que se realizaran durante
dos sesiones de la clase.
OBJETIVOS ESPECFICOS
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BIOGRAFA DEL AUTOR.
ROBERT KRIEGEL
Algunas obras:
Si no est roto... Rmpalo!
Prosperando en tiempos turbulentos.
Montar la ola del cambio sin exterminar.
Mximo rendimiento bajo presin.
Innovacin y fuera de la caja de pensamiento.
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Una vaca sagrada es la forma acostumbrada de llevar los negocios. Las vacas
sagradas sofocan el pensamiento creativo y obligan a la gente a actuar de formas
improductivas. Las vacas sagradas tambin ahogan la creatividad y desaniman a
la gente de desarrollar soluciones innovadoras para cualquier nuevo problema que
se presente. Es por ello, que para que un negocio sea lo ms eficiente y rentable
posible, este debe ser adaptable y flexible. El primer paso y el ms importante
para crear una organizacin as, consiste en identificar a todas las vacas sagradas
que la compaa adora y quitarles de la alimentacin de pasto permanentemente.
El tiempo ideal para crear un ambiente en el cual la gente est abierta a las
nuevas ideas es antes de que se requieran los cambios. Si hace esto primero,
todos los dems pasos sern mucho ms fciles. Los mejores equipos, los ms
eficientes tienen lderes que les ensean a los miembros que sus esfuerzos son
importantes en muchas formas diferentes.
Aunque se viva en una era en que la informacin proviene de todas las fuentes y
viene cargada de aun ms informacin respaldada por grficos, informes, etc.
Cabe cuestionarse si realmente se revisa, se clasifica y se acta para validarla.
Con el surgimiento de equipos de cmputo personales se debera suprimir la
impresin y uso de papel, pero ha sucedido todo lo contrario, el consumo de papel
ha aumentado. Se gastan recursos naturales y monetarios en realizar boletines,
informes, proyecciones, correos, etc., que nunca son ledos y solo limita a ser
archivados.
Es por eso que las organizaciones deben preguntarse lo siguiente:
Esto agrega valor al consumidor, incrementa la productividad o aumenta la moral
de alguna manera?
Si la respuesta es NO se debe actuar de inmediato.
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CAPITULO 3. LA VACA DE LAS REUNIONES.
Andar a toda velocidad es una trampa mortal, ya que nos contagiamos del tengo
que
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- Tengo que __________________ (llene usted el espacio)
Un estudio revela que ms del 90% de las personas estn atrapadas en la trampa
de la velocidad, el otro 10% probablemente mintieron o eran empleados del
estado. Adems de que vivir aceleradamente ocasione mucho estrs, tambin
afectar nuestra productividad, debido a las incapacidades y accidentes causados
por dicho estrs, que le ha costado a la industria de los Estados Unidos unos US
$100.000.000.000, segn afirma Richard Riordand.
Hay algo ms, lo que nos motiva a andar corriendo es el deseo de aumentar la
productividad y las ganancias, pero si sucede esto? Qu sucede con la calidad
cuando estamos apresurados? Cometemos errores errores tontos, descuidados,
corriendo para llegar a tiempo a la reunin olvidamos los papeles que necesitamos
para la ponencia, escribimos mal el nombre de un cliente, o lo que es an peor,
enviamos el mensaje a la persona equivocada.
Cul cree usted que es el mejor sitio para pensar y el lugar en donde surgen sus
ideas ms originales? sta es una pregunta que casi nadie responde, pero nuestra
siguiente pregunta, resume lo que puede ser el lugar ms cercano a dicho sitio
Qu cuarto de su casa es el ms propicio para pensar? La repuesta habitual es:
el bao. Por qu? No hay fax, telfonos, interrupciones, NO HAY PRISA. Sin la
presin del tiempo se encienden las bombillas y las grandes ideas llegan solas.
No hay tiempo para la incubacin, contemplacin, ni siquiera para la
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observacin? Qu puede saber de un paisaje si vas en un automvil a 120
Km/H?
La velocidad mata:
- La calidad
- El servicio
- La innovacin
- A usted! (si no se cuida)
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caracterstica ms importante de un lder es conocerse a s mismo, aprender
acerca de s mismo y de su situacin es algo que guarda relacin directa con el
xito. Se toma un reto, se acta y luego se reflexiona sinceramente sobre por qu
las acciones dieron buen resultado o fracasaron. Se a prende de ello y se sigue
adelante. Dice John Kotter. Este es un proceso continuo de aprendizaje durante
toda la vida que ayuda en un medio econmico dinmico. No se puede aprender a
la carrera, hay que salirse de la trampa de la velocidad y darse tiempo para
descubrir.
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El secreto para mantenerse en puta en un medio cambiante es pensar como un
principiante. Los principiantes hacen preguntas embarazosas, no conocen las
reglas ni las justificaciones, y por ello precisamente, son valiosos. Tienen una
mente receptiva y ven todo con ojos nuevos, sin ideas preconcebidas. Los
expertos saben muy bien decirnos por qu algo no funcionar, mientas que los
principiantes solo ven posibilidades.
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La vaca comercial, siga ordeando sus vacas y acabara por secarlas, ampliar el
nicho antes que se convierta en un hoyo y rmpalo usted antes que se rompa
solo; estas frases nos refieren a que si una formula con xito resulto en el pasado,
es momento de cambiarla o renovar, ya que si mantenemos el mismo
comportamiento terminaremos por llevar a la quiebra la empresa debido al
constante cambio que existe, se generan nuevas necesidades. Aunque las bases
nos habla de encontrar un nicho especial y aduearse del mercado, es solo a
corto plazo, porque sino esto se puede convertir en un hoyo y finalmente en un
sepulcro hay que mantener nuestros cinco sentidos abiertos y dispuestos al
cambio, a la mejora y a la renovacin de nuestra empresa y sobre todo de
nuestros propios productos, matarlos antes de que la competencia lo haga por
nosotros y nos deje fuera de del mercado.
La vaca competitiva, Inclinar el campo de juego a nuestro favor, jugar con nuestras
propias reglas. Se refiere a que tenemos que cambiar las reglas del juego y de
esta manera lograr una ventaja y aunque la competencia nos de alcance, nosotros
ya estaremos en la siguiente etapa, renovando las reglas.
No se puede competir chocando de frente con los gigantes, hay que rodearlos;
hay que salirse de los limites creando alternativas innovadoras.
Los clientes no solamente son reyes sino dictadores. No quieren escoger entre lo
que usted tenga para ofrecer, quieren decirle a usted lo que desean, cuando lo
desean, como lo desean y a qu precio. Y esperan obtenerlo, sea de usted o de
alguno otro proveedor.
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En el medio de los negocios, satisfacer al cliente es una vaca sagrada. En el
mundo del comercio este personaje est en primer plano y complacer sus deseos
y necesidades es apenas un comienzo de una serie de pasos que se deben seguir
para lograr atraerlo y fidelizarlo ofrecindole algo muy valioso para l y de calidad.
Los clientes ya no acuden corriendo tras las rebajas ofrecidas, por el contrario
van en tropel a las organizaciones que ofrecen precios bajos en todo momento.
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ofrecer precios bajos, siempre va estar la competencia ofreciendo el mismo
producto cobrando menos por l.
La primara medida para adelantarse a los cambios es que usted comience con sus
clientes, pero no los escuche. Al escuchar, solamente van a enterarse de lo que
los clientes desean o necesitan ahora, no lo que van a necesitar el prximo ao.
En muchas ocasiones, las empresas se han dado cuenta que cuando sacan un
producto nuevo, los clientes ya estn buscando otra cosa. es difcil ser lder en el
mercado si uno no hace ms que escuchar el cliente, escriben Gary Hamel y
C.K. Prahalad en Harvard Business REview
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Pero no hay que ser futurista ni cientfico para pre-ver a los clientes en materia de
lo que es posible. Para estar delante del cambio, hay que pensar en tres cosas:
las tendencias demogrficas, sociograficas y psicograficas de sus clientes. Los
rumbos socioculturales emergentes. Por ltimo los avances en tecnologa.
Hay algunas empresas que piensan que al momento de poner un cartel diciendo
hgalo bien la primera vez, todos sus empleados se vern envueltos en una
cultura sin errores; ste es no slo el credo del movimiento de la calidad sino el
evangelio para todos los que luchan por cumplir sus cuotas o presupuestos.
Es algo de razn comn, nadie quiere cometer errores, de tal forma estos lemas
tan solo se convierten es desperdicios de utilidades y de tiempo. Esta regla hace
ms mal que bien. Fomenta un ambiente de cautela, en el cual se teme correr un
riesgo o jugarse el todo por el todo apostando a una idea brillante. Una persona
cautelosa pierde la innovacin, la creatividad y la originalidad, perdindose la
oportunidad de aventajar la competencia. En un ambiente de competencia tan
fuerte, no se puede dar el lujo de no experimentar y los errores son producto de
ello.
En gran parte de casos, las personas que temen cometer errores quedan
petrificadas al momento de tomar decisiones.
En un esfuerzo por no cometer errores, lo nico que se les ocurre es reciclar las
ideas de tiempos atrs. Esto lo nico que trae como resultado es que las ideas,
soluciones y productos se conviertan igual de apetitosos como el almuerzo de
ayer.
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Cuando no hay sancin por el fracaso, las personas juegan para no poder. Miran
por encima del hombro y protegen sus flancos. Los gerentes se convierten en
policas, pendientes de que todos sigan las reglas y prontos a castigar a los que se
equivoquen.
Se tiene como mito, que la reduccin de personal produce una empresa ms gil y
eficiente, en otras palabras, ms rentable. Pero realmente es as?, los resultados
ya estn a la vista y no parece no hacer felices a los estadsticos.
Las empresas siguen pensando que todo lo que hay que hacer es cortar cabezas.
Pero esto no va a producir el efecto deseado. Para lograr buenos resultados, las
reducciones tienen que ser mejor pensadas y planificadas. Cuando no se dan de
esta forma, en la mayora de las ocasiones los empleados sobrevivientes tienen
que realizar las actividades de las personas que fueron despedidas, trayendo tan
solo malestar en los sobrevivientes. El resultado es que todo el mundo anda
corriendo y corriendo, tratando de hacer ms con menos. Las personas que
trabajan a dicho ritmo son ms propensas a cometer errores.
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Las reducciones es sus momento puede que logren ahorrar algunos dlares al
comienzo, pero a la larga se atrofiara el crecimiento de la empresa. La mayora de
las corporaciones de xito se concentran en saltar adelante desarrollando
activamente nuevos productos y servicios.
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La verdadera presin se convierte entonces en que no se sabe qu hacer con
tanta tecnologa.
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Las videoconferencias llevan a que las personas se olviden de lo primordial de la
reunin por estar pendiente de su apariencia fsica y perdiendo mucho tiempo
frente al espejo.
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CAPITULO 14. LA VACA DE LOS EQUIPOS
Los equipos transfuncionales son aquellos en los que todos los equipos de los
diferentes departamentos de una organizacin se comunican entre s.
Equipos inapropiados: sin una idea clara de que tipo de equipo se necesita
para cada situacin, el equipo estar encaminado al fracaso:
- Equipos para resolver problemas
- Equipos laborales
- Equipos virtuales
- Crculos de calidad
- Equipos gerenciales
No todos son jugadores del equipo: hay personas que puede que no estn
interesadas por los objetivos del quipo o que no tengan una buena
disposicin con sus compaeros y pueden frustrar la productividad del
grupo.
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La iniciativa individual puede sofocarse: hay equipos en que los miembros
bajaron su productividad porque otros del equipo no estaban trabajando.
Tambin hay equipos en los que el esfuerzo del grupo se deba a uno o dos
miembros mientras los dems miraban como espectadores.
TCTICAS DE EQUIPO
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Tienda puentes de compresin
Ponga la mira en las ideas, no en las personas
Los gerentes deben ser desechados de buena conducta
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trabajar otro empleo en los das libres, periodo que es estrictamente para trabajar.
En cambio la cultura americana trabaja todos los das incluso horarios extendidos
llevando a que los descansos sean mnimos.
Las vacas sagradas deambulan por los pasillos, las oficinas y salas de
conferencias. Se encuentran en todas las tiendas y depsitos de las ciudades
pequeas. Para reunirlas y sacarlas a pastar hay que convertirse en un cazador
de vacas, siempre al acecho de convicciones y practicas anticuadas.
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Es conveniente que los altos ejecutivos de la empresa sean cazadores, pero,
Cmo lograr que todo el personal en todos los niveles de la organizacin ayude a
descubrir las vacas sagradas? Nuestra solucin es la cacera de vacas, aplicada
no solo a reconocer ideas anticuadas, sino para que los empleados estn
psicolgicamente dispuestos al cambio.
Las caceras no solo sirven para identificar los rebaos, tambin son herramientas
motivacionales para que todos se sumen al esfuerzo. Las metas inmediatas de
una compaa son: hacer que los empleados estn dispuestos al cambio y librar a
la compaa de teoras y prcticas anticuadas. Pero el objetivo ms importante es:
crear una organizacin de cazadores. Una organizacin creadora, poderosa,
dispuesta al cambio y capaz de reinventarse antes de que la necesidad sea
apremiante.
La cacera de vacas debe ser divertida, casi todos tomamos el trabajo demasiado
en serio, no temamos disfrutar el trabajo o parte de l. Hay que tener claro que lo
importante no es que vacas se sacan a pastar, ni cmo se organiza la cacera, es:
formar una organizacin de cazadores, la creacin de una mentalidad de cazador
es el primer paso para lograr una organizacin dispuesta al cambio.
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introducir un nuevo sistema. Eso es hacer las cosas al revs, y los resultados
pueden ser desastrosos. Cuando se empieza por crear un medio dispuesto al
cambio, la resistencia se reduce al mnimo, y los empleados quedan ms
receptivos a la innovacin y ms dispuestos correr riesgos. conseguir respaldo
para el cambio una vez introducido ste es hacer las cosas al revs.
CONFIANZA
APRECIO
RESPETO
EMPATA
RECONOCIENDO
LA CONFIANZA
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La confianza se la ganan los individuos y la organizacin, que por sus acciones
demuestren:
Regla 95/5: Actualmente el 95% de los gerentes dicen lo acertado pero solo el 5%
realmente lo hacen Aunque las compaas hablan mucho de la satisfaccin del
cliente, de la alta calidad y de otros indicadores, rara vez los miden. Los directivos
siguen concedindole la mayor importancia a la reduccin de costos por encima
de la tecnologa superior o satisfaccin del cliente. Muchsimos gerentes predican
la importancia del trabajo en equipo, pero premian a los individuos que se
destacan en el grupo, animan al personal a correr riesgos, y luego los castigan por
los errores cometidos de buena fe, esto equivale a abuso de autoridad gerencial.
El hecho de no practicar lo que se predica hace desconfiar de los lderes de la
organizacin y explica en buena parte la resistencia al cambio en el lugar de
trabajo.
Practicar lo que se predica significa que las actitudes y las acciones de los lderes
concuerdan con sus palabras. las personas observan y se dan cuenta si uno
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solamente predica o si realmente practica. El poder del ejemplo personal ayuda a
crear mucha confianza en el equipo de trabajo
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NADA DESTRUYE LA CONFIANZA, EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA
MOTIVACIN MAS RPIDAMENTE QUE EL SUPERIOR QUE SE ATRIBUYE
MERITO AJENO
EL APRECIO
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con nosotros, En una compaa caracterizada por niveles altos de aprecio, los
empleados estn ms dispuestos a dar este salto de fe. Son ms leales y
responden mejor a los retos. Nos aprecian a nosotros porque nosotros los
apreciamos a ellos.
Las compaas con bajo nivel de aprecio no crean una reserva de buena voluntad
a la cual acudir cuando se presentan dificultades en la empresa. Los empleados
se sienten desconectados o estn resentidos y muchas veces sabotean los
esfuerzos de la compaa.
EL RESPETO
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Las relaciones de trabajo se perjudican: los empleados suelen sentirse
intimidados y enojados.
LA EMPATA
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motivan, piense en los individuos de su organizacin que le parezcan ms difciles
de dirigir y escriba todo lo que sepa usted sobre:
SU DESEMPEO EN EL TRABAJO
SU SITUACIN PERSONAL
SU MODO DE EXPRESARSE
SUS PRINCIPIOS
Analice sus respuestas Ahora tiene una idea del individuo ms clara que antes?
EL RECONOCIMIENTO
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CAPTULO 18. COMO CONVERTIR LA RESISTENCIA EN BUENA VOLUNTAD
DE CAMBIO
LA RESISTENCIA PERSONAL
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por razones diferentes). El que pretenda que se presentan en el futuro amedrentar
o hacer caso omiso de la resistencia solo crea problemas mucho ms grandes que
se presentaran en el futuro.
Los que arrastran los pies: son individuos que se oponen silenciosamente
al cambio negndose a cooperar, sin importarles la informacin que les den
en general. Consejo rpido: ventile la resistencia delante de otros, haga
sesiones de crtica en las cuales anime a las personas a expresar sus
quejas.
Los saboteadores: tambin resisten en silencio pero de manera ms
agresiva, creando verdaderos problemas dentro de la compaa, de una
forma peligrosa para el bienestar de la organizacin. Consejo rpido: ventile
su resistencia en una reunin dndole permiso de criticar y desahogarse,
una vez la resistencia sea abierta, podra manejarse.
Los sentados en la cerca: son precavidos y demoran mucho en decidirse
si apoyar la resistencia o unirse al cambio. Consejo rpido: Atquelos con
una rfaga de informacin convincente y persuasiva que los haga caer de la
cerca, hay que llegar antes que la oposicin para convencerlos.
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Disidentes: expresan discrepancias a nuestros planes y dan razones
lgicas para oponerse. Consejo rpido: hacerles saber que valoramos su
aporte, a sus objeciones racionales, deles respuestas racionales.
Los antagonistas: son vociferantes, ruidosos y molestos. No se dejan
convencer, se oponen a todo, no les gusta negociar y no es gusta el
cambio. Consejo rpido: no les haga caso, quteles la energa, no les deje
el micrfono. Si todo esto fracasa, djelos ir.
Nos referimos al temor, algo que todo el mudo tiene, pero nadie lo confiesa. El
temor es la razn ms frecuente causa de resistencia al cambio y la ms
poderosa, ya que hace dudar a las personas sobre su futuro incierto.
Para poder vencer el crculo del temor tendremos que aprender destrezas de
entrenamiento para poder vencer ese poderoso impulsor de la resistencia. El
secreto para vencer el ciclo del temor es ver como acta. Cuanto ms pronto se
conozca el problema ms fcil ser la solucin y si esperamos mucho la
resistencia impulsada por el temor acabara por arraigarse. Hay dos situaciones
que podran ocurrir al introducirse el cambio.
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negativos, pierde la capacidad de mirar la situacin con ecuanimidad. Todo se
exagera. Es lo que hace el temor coge una situacin sencilla y lo vuelve en algo
de vida o muerte.
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Reducir el temor a sus justas proporciones volviendo a la realidad.
Adquirir confianza necesaria para afrontar nuevas situaciones.
Si huimos del temor, este nos rodea como un fuego. Si no le hacemos caso nos
atacara como una serpiente cuando menos lo esperamos. Al mirar al temor a los
aojos y reconocer lo que verdaderamente es, debilitamos el ciclo del temor.
Casi todos los temores son exagerados e irracionales, pueden contrarrestarse con
una fuerte dosis de realismo, cuantificar en una escala del uno al diez cual
realmente el cambio le va a afectar, esto lo llevara a la realidad del problema en
un segundo y podran drsele soluciones.
Plantear lo peor posible y mirara las soluciones que pueden darse para ese tipo de
situaciones. Mirara lo malo que pasara y estar capacitado para afrontarlo de
acuerdo a las posibilidades. La presentacin de lo pero tal vez nos lleve a
oportunidades inesperadas o nunca soadas.
Por tanto hay que darle la confianza de acuerdo a las capacidades de cada
individuo para que de este modo crean en s mismos y maten el temor.
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Mostrar le las cosas que si pueden hacer en vez de las cosas que desconocen y
no pueden hacer, de esta manera aprendern poco a poco lo que desconocen y
se acabara el temor. Darle a conocer sus puntos fuerte y recordarles los xitos del
pasado con el fin de tenerlos motivados y con atencin en el cambio.
Las personas no se oponen tanto al cambio como al hecho de que los cambien a
ellas. Cuando el cambio se impone desde arriba, las personas se sienten
impotentes, victimas y muchas veces agraviadas. Todo cambio impuesto presenta
resistencia. En otra palabra quieren decir NO ME PISOTEEN.
Administracin por adulterio, hay que darle poder a los trabajadores para que ellos
de ideas de los cambios y que mejoren continuamente. El precio de facultar es
delegar a sus colaboradores ya que ellos estn en el proyecto y conocen los
inconvenientes y problemas de los proceso y personas.
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Hay que lograr que los empleados sientan que estn haciendo algo positivo por la
empresa no solo que estn calentando el banco,, esto se logra de muchas
maneras una de ellas es crear un dialogo entre todo el grupo de trabajadores de
manera que aporten por un bien conjunto.
Procesar la perdida, es cuando se pide una ayuda a terceros que nos ayude a
evaluar desde otro punto de vista con el fin de aclarar todo tanto para los que
siguen el cambio y para los que se resisten.
La inercia es el tercer impulsor los humanos somos inertes; nos rige el deseo de
dejar las cosas tal y como estn. Somos animales de costumbres, si probamos
algo distinto, sentiremos el fuerte impulso de regresar a lo que noes es cmodo.
A las personas les gusta trabajar con lo conocido y que nos les cambien nada ya
que llevan mucho tiempo hacindolo de ese modo. Si cierta cosa cambia ellos se
aferran a hacerlo de la manera antigua aunque ello traiga efectos negativos para
el futuro.
No hay que hacer cambios de manera tan frecuente ya que las personas suelen
llegar a cansarse, porque nos ha aprendido hacer algo de una manera cuando ya
se lo estn cambiando.
Mostrar cuanto cambio hay en el cambio, darles a conocer que no todo cambia
que en mayor porcentaje las cosas permanecen iguales, los dirigentes no deben
sealar solamente lo que cambiara sino tambin lo que quedara igual. Darle a
conocer que entre ms cambian las cosas ms permanecen iguales.
Hay algunos cambios que se pueden hacer lentamente una combinatoria del
modelo antiguo y el modelo nuevo, a medida que se vaya dejando lentamente el
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modelo viejo y nos quedemos con el nuevo de esta manera se genera un cambio
sin dolor.
DQMS de qu me sirve a m?
Ganancias a largo plazo, dolores a corto plazo. Muchas veces, el beneficio para el
individuo no es inmediato sino a largo plazo. Para que haya buena acogida, la
ganancia a largo plazo ha de pesar mucho sobre el dolor a corto plazo.
Hay que recalcar los beneficios del cambio con la mayor fuerza posible hacia el
trabajador. Hay que concentrarse en el beneficio personal al fin de concentrarse
en la idea del costo personal.
No hay que pretender adivinar lo que la gente quiere, no hay que mirarlo como un
grupo bastante homogneo, hay que mirar como individuos con sus propias
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necesidades y visualizarle los beneficios de una manera que los puedan obtener
cumpliendo una serie de objetivos sencillos para sus capacidades.
Es necesario crear una motivacin para que las personas que estn participando
en el cambio lo lleven a cabo. Es necesario buscar lderes para convencerlos de la
urgencia, ofrecer recompensas y reconocimientos intrnsecos y extrnsecos.
Motivarlos de acuerdo con sus diferencias.
Para encender el fuego del cambio en la compaa estn las siguientes cuatro
claves que ayudan a generar confianza y dedicacin para alcanzar los objetivos
generales:
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los resultados. Los jefes astutos utilizan esto en su provecho dando a los
empleados toda la informacin, responsabilidad y autoridad posible.
Crear un sentido de propiedad generalmente involucra: Esclarecer las
expectativas para que todos estn en la misma frecuencia, hacer al
personal totalmente responsable de una parte de los negocios y requerir
revisiones contables para evaluar los resultados.
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CAPITULO 20. COMO DESARROLLAR CARACTERSTICAS DE DISPOSICIN
AL CAMBIO
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Las personas que confan en s mismas no temen fracasar. Cuando
fracasan, no se sienten fracasados si no que consideran que tienen algo
ms que aprender, para el individuo que confa en s mismo el fracaso es el
camino para dominar el terreno: as es como, precisamente, uno mejora.
7. Tolerancia a la ambigedad: no se puede controlar los resultados que trae
un cambio, estos siempre generan incertidumbre y es importante manejar
los temores que se tienen al tomar la decisin.
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Entrenamiento para el espritu de aventura: el espritu de aventura existe en
todos, solo necesita permiso para salir a jugar.
- Crear su propia aventura: haga lo que siempre ha querido hacer.
- Practica del riesgo: acciones que no se hacen siempre: presentar una
opinin que no es del gusto general, actuar contrariamente a todas las
expectativas, hacer algo que ha temido probar, confrontar a alguien que
ha temido comprobar, etc.
Entrenamiento para el empuje: hay una relacin directa entre el entusiasmo
y el nivel de energa, entre la mente y el cuerpo. Cuando nos apasionamos
por algo la fatiga se desvanece como por arte de magia.
- ndice de pasin: cuando no hay entusiasmo todo se hace pro simple
formalismo.
- Elevar la nota: que se puede hacer para elevar la pasin en un proyecto.
- Maquinas de sueo: recordar los sueos y anhelos
- Pelculas mentales: revise toda su vida como si viera una pelcula y
cuestinese sobre sus expectativas.
Entrenamiento para la adaptabilidad: la flexibilidad y la elasticidad son las
claves de la adaptabilidad.
- Cambio de reglas: juegue un juego modificando las reglas.
- Romper hbitos: no mantenga modos de conducta fijos.
- Describa una situacin importante desde otro punto de vista: realice
saltos mentales, cuente una historia vistas desde otras perspectivas.
- Que tienen en comn x y y?: junte dos cosas que parecen imposibles de
relacionar y luego encuentre un nexo.
- Emplee adivinanzas: para ejercitar los msculos mentales y romper
suposiciones y paradigmas.
Entrenamiento para la tolerancia a la ambigedad:
- Asumir el control: tome una circunstancia y enumere las situaciones
que estn bajo su control y las que no y concntrese en las que puede
cambiar.
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- Fuera de su control: ahora concntrese en lo que no puede cambiar y
controle como se siente frente a estas situaciones.
Seleccin del equipo: escoger a los integrantes del equipo evaluando los
perfiles para tener un buen desarrollo entre ellos.
Una prueba de equilibrio: utilizar los perfiles de disposicin al cambio para
equilibrar las fortalezas de uno con las debilidades del otro y as evitar los
peligros de un equipo desequilibrado.
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el plazo del tiempo lleva al proyecto a la zona de pnico, hay que saber
manejar esta situacin para que no estropee el plan de cambio.
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CONCLUSIONES
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