Mdulo 3

La Planeacin
Proceso de Toma de
Decisiones
Si hablamos de proceso, hablamos de pasos programados
sistemticamente, enmarcados en un determinado tiempo y lugar.
Aprender a desarrollar procesos facilita el comienzo, desarrollo y final de
una tarea, de una decisin, de una ejecucin. Ciertamente, debemos
pensar en todo el camino a seguir desde un estado inicial hasta un estado
final.

Entonces, es posible identificar Procesos de Fabricacin, Procesos de

Control, Procesos de Calidad. Y uno de los procesos ms apelados en las
Organizaciones son los Procesos de Toma de Decisiones.
Por tal motivo, la esencia de la actividad administrativa es, precisamente,
la inmersin casi permanente en distintos Procesos de Toma de Decisiones.

Qu diras si expreso que la Libertad del individuo est determinada,

entre otros aspectos, por su capacidad de decidir? Piensa, medita en tu
propia respuesta.

Y la capacidad de decidir se mide por la capacidad de elegir, y qu es

elegir?: es optar entre dos o ms alternativas, opciones o cursos de accin.
Entonces, cuantas ms alternativas para elegir u optar, mayor ser la
capacidad de decisin y... el individuo gozar de mayor libertad... ser ms
libre.

Trasladando lo expuesto al mundo del consumo de hoy, para la mayora de

las necesidades los individuos disponen de una variedad amplia de
alternativas, ser, por analoga, un individuo libre?: reflexiona y escribe
tus conclusiones.

En algunas situaciones puntuales que las economas presentes apuntan a

desalentar y hasta sancionar, los individuos no pueden optar (no pueden
decidir entre varios productos o servicios): se trata de situaciones de
monopolios artificiales (una corporacin que domine la fabricacin y/o
comercializacin de un bien, - un software, por ejemplo -) y monopolios

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naturales (referido a bienes muy especficos que slo un oferente puede
colocar en el mercado, un medicamento vacuna, droga-, por ejemplo).

A estos casos se los conoce como Opcin o Decisin Hobson, que en

realidad no se trata ni de una opcin ni de una decisin propiamente dicha.

Saber decidir, aprender a decidir, nos fortalece como personas.

En algunas ocasiones t, u otras personas de su conocimiento, habrn

pretendido postergar una decisin; desatenderla o dejarla para ms
adelante.
Y es, precisamente, porque Tomar Decisiones nos compromete con el
entorno, con otras personas, pero, puntualmente, con nosotros mismos.

o En primer lugar, la Decisin nos compromete en el momento

presente de la toma de la misma: optar por algo o por alguien
conlleva, inexorablemente, excluir algo y muchas veces tambin
a alguien.

o Y en segundo lugar, la Toma de Decisin nos compromete con

situaciones futuras: luego de la Decisin viene la accin o las
acciones consecuentes de la Decisin. En palabras ms tcnicas:
habr que Planear, habr que Organizar, habr que Dirigir y
habr que Controlar.

El hombre no escapa al Proceso de Toma de Decisiones en ninguno de sus

mltiples y simultneos roles a lo largo de toda su vida

Tomar decisiones se sintetiza a contestar preguntas de manera

permanente: qu hacer y qu no hacer, cmo hacer, con quin, con qu,
cunto recursos insumir.
Qu decir de las preguntas radicales de la Funcin Planificar que obligan a
marcar rumbos, fijar metas, redactar Misin, etc.

Decidir puede ocasionar malestar en quien decide. Y esto es simple de

entender, pues si se desarroll una evaluacin entre la alternativa A y la
alternativa B fue porque la alternativa A tena un conjunto de elementos a
favor de la decisin a tomar y un conjunto de elementos en contra. Y la
alternativa B tambin tena un conjunto de elementos positivos y un
conjunto de elementos negativos referidos a la situacin de decisin.

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Si se opt por la alternativa A se queda con todo lo bueno de la alternativa
A pero tambin perdi todo lo bueno de la alternativa B. Y, viceversa, si
hubiera optado por la alternativa B se hubiera beneficiado con las
cualidades positivas de la alternativa B pero tambin hubiera perdido las
cualidades positivas de la alternativa A. Siempre resultar as: decidir es
ganar y perder.

Y esta situacin de ganar y perder siempre se presenta frente a una

decisin; en definitiva, eso es decidir: quedarse con algo y dejar algo, con
todo lo que implica el adoptar y abandonar. Por muy buena que haya sido
la decisin, siempre habr algo bueno que qued afuera.

La toma de decisiones a nivel individual, entonces, se caracteriza porque

una persona hace uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una
alternativa a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una
persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo
individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En
la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que
en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas
ltimas no estn presentes, no existir decisin.

Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer,

comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en
algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de
forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos
en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso
de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms
estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas
podemos tener una opinin crtica.

Reflexiona sobre esta frase

Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.

Harry S. Truman 1

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Harry S. Truman (8-05-1884 26-12-1972) fue el trigsimo tercer Presidente de los
Estados Unidos.

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Racionalidad en la toma de decisiones
En el lenguaje comn suele decirse que las correctas decisiones deben ser
racionales.

Cundo se piensa, acta y decide de manera racional?

Alcanzar la racionalidad absoluta no es tan frecuente como se supone.

Agreguemos otro ingrediente: que decidir causa angustia e incertidumbre

porque el individuo se traslada hacia el futuro; debe medir la cuota de
riesgo que cabe en cada decisin a tomar.

Decidir en situacin de incertidumbre supondra poder disponer de todas y

absolutamente todas las alternativas de decisin para poder evaluar a
conciencia cada una, sealando las ventajas y desventajas.

Pero eso no es posible. Y si as fuera, muchas veces no se dispondra del

tiempo necesario para evaluar todas las alternativas presentadas.

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Racionalidad limitada o acotada
Llegando a este punto, el decisor deber conformarse con las limitaciones
personales, de la situacin, de los recursos y del tiempo disponible para
salir adelante en la resolucin del problema.

Eso significa que la racionalidad del individuo y/o del grupo siempre estar
acotada por los factores que se mencionaron anteriormente.

Quiere decir que nunca podremos ser absolutamente racionales

De todos modos, el anlisis de cada situacin har posible de que puedan

tomarse las decisiones adecuadas en tiempo y forma.
Este aspecto se conoce como satisfaciente: el proceso de seleccin de un
curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas
circunstancias y entorno.

Pero no todas las decisiones tendrn la misma cuota de riesgo y de

incertidumbre; por ello, clasificaremos a las decisiones en programadas y
en no programadas.

Decisiones programadas o rutinarias

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se

convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve
y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien
establecido de solucin y, por lo tanto, ya se conocen los pasos para
abordar este tipo de problemas. Tambin se las llama decisiones
estructuradas.

La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear

ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido
anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,

procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan las alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo
salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general, las
organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los
puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas
rutinarios.

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Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes.
Sean complejos o simples.

Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se

pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para
una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la
cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar
la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de
los elementos del problema puede producir una serie de decisiones
rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad
en televisin es una decisin programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad,

porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No
obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos.

Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar
decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello
dedicar atencin a otras actividades ms importantes.

Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma
individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que
una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de
cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de
servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms
espinosos.

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Decisiones no programadas o no rutinarias:

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en

problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas
que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin. Por ejemplo:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de
decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar
una solucin especfica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o

excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante
que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no
programada.

Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con

una lnea de produccin que fracas, como mejorar las relaciones con la
comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el
gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas. Un
ejemplo de Nike sera cmo disear y comercializar calzado para
baloncesto, ms moderno y avanzado.

De acuerdo a todo lo anterior se necesitar mayor o menor informacin en

funcin del tipo de decisin.

Presta atencin al siguiente esquema:

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Entonces, ser necesario contar con informacin en cantidad y calidad
suficiente para que las decisiones no rutinarias puedan tomarse
conociendo el riesgo de cada alternativa conocida (evaluacin), es decir
con el menor grado posible de incertidumbre.

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El Modelo Clsico de Toma de Decisiones
Un modelo clsico de toma de Decisiones parte de tres pilares
fundamentales: los Insumos, el Proceso propiamente dicho y la Salida.

o Insumo: trata, principalmente, de todas las influencias, externas

que sirven como fuente de informacin acerca de las
alternativas o cursos de accin. Las mismas tienen efectos
concretos en las opiniones, creencias y actitudes de las
personas; proporcionan una idea acabada de la situacin.

El Medio Ambiente Sociocultural tambin tiene una influencia y efecto

decisivo en este componente y etapa; podramos decir que son influencias
de todo tipo; corresponden a elementos del propio ambiente, al menos
ms cercano, de los individuos. Todos estos factores son internalizados por
las personas y afectan las evaluaciones de las diferentes alternativas de
solucin de problemas.

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Ten en cuenta que ests siempre expuesto a los insumos, es decir a toda la
informacin externa a tu persona; estas fuentes tienen efectos concretos
en tus creencias, opiniones y actitudes; lo mismo sucede con el medio
ambiente sociocultural. Todos estos insumos estarn latentes a la espera
del Reconocimiento del Problema por parte del individuo, o sea, al
iniciarse el Proceso de toma de decisiones. De esa manera, la persona
buscar la informacin adicional y complementaria para realizar la
evaluacin completa y poder arribar a la salida (la decisin).

Proceso: con todo el bagaje de insumos, el individuo realiza el Proceso

de Toma de Decisiones propiamente dicho. Como todo proceso, est
ordenado en etapas de manera secuencial y sistemtica. Estas etapas
corresponden al Reconocimiento de la Situacin de Decisin, la
Bsqueda de Informacin y la Evaluacin de las Alternativas.

o Reconocimiento de la Situacin de Decisin: En muchos casos la

necesidad es de fcil reconocimiento (decisiones programadas);
en otras, el individuo transcurre un camino tan racional como
sea posible en funcin de todo lo se ha expuesto.

o Bsqueda de informacin: a continuacin de ese

reconocimiento de la necesidad, el individuo emprende la
bsqueda de informacin til para elegir; quiere y necesita
decidir. Su primer recurso ser apelar a experiencias anteriores
(su memoria), de no ser suficiente recurrir a datos
suministrados por el medio ambiente; tambin podr combinar
distintas fuentes de datos. La complejidad de la bsqueda
corresponder a la magnitud o grado del riesgo percibido en la
decisin que se tiene que tomar.

o Evaluacin de Alternativas: qu es evaluar? Es identificar

ventajas y desventajas; es cotejar costos con beneficios; es
calcular el peso relativo de lo positivo y de lo negativo. Hacia
qu alternativa se inclina la balanza?

Salida: luego de la evaluacin, el individuo transita tres pasos ms.

o La Eleccin y Planificacin: es necesario no slo elegir sino

planear cmo se ejecutar la Decisin.

o La Ejecucin: llevar a cabo lo planeado.

o La Evaluacin o control: esta evaluacin se presenta a la luz de

las propias expectativas (qu esper y que result).

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Todo proceso, precisamente por sus caractersticas (acciones pautadas a lo
largo de un determinado tiempo), deja una enseanza, una experiencia: la
misma se traduce en una retroalimentacin que se har presente en
futuras situaciones de decisin del individuo.

Y qu pasa cuando aplicamos este Proceso de Toma de Decisiones a las

Organizaciones?
Es exactamente igual?
Tomar una Decisin Individual y/o Personal es igual que tomar una
Decisin Laboral, Empresarial, Organizacional?

Veamos:

El siguiente sera un tpico circuito correspondiente a un Proceso de Toma

de Decisiones Organizacionales.

Compara este Proceso con el anterior. Reflexiona sobre las diferencias y

semejanzas.

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PASOS DEL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES ORGANIZACIONALES
1. Identificacin del problema o situacin problemtica.
Se toma una decisin cuando se ha identificado un problema que debe ser
resuelto de alguna forma.

2. Definicin de objetivos y/o metas de resolucin del problema.

3. Obtencin de informacin relevante en funcin de la situacin o del

problema.
En esta etapa, con la informacin obtenida se puede reformular el
problema o los objetivos.

4. Bsqueda de alternativas.
Todo curso de accin presenta casi siempre varias alternativas; tan es as
que cuando parece que slo existe una manera de hacer algo, es probable
que sta sea incorrecta. Cuando nicamente se nos ocurre un solo curso de
accin, es obvio que no hemos pensado lo suficiente.
Es importante en este punto considerar el factor limitante, es algo que se
interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. La
percepcin de los factores limitantes en una situacin dada permite
restringir la bsqueda de alternativas a nicamente aquellas que
trascienden los factores limitantes.
El principio del factor limitante es el siguiente: para seleccionar el mejor
curso de accin alternativo se deben identificar y trascender los factores
que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

5. Evaluacin de alternativas.
Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso
de la planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones
resultan ideales para el cumplimiento de la meta.

Es probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de

un objetivo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos de
evaluacin.

Estos factores son los que pueden medirse en trminos numricos, como el
tiempo o los diversos costos fijos y de operacin.
La importancia de este tipo de anlisis es incuestionable, pero el xito de
un proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles, o
cualitativos (son aquellos difciles de medir numricamente).

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Para la evaluacin se utilizan:
Anlisis marginal

La evaluacin de alternativas puede implicar el empleo de la tcnica de

anlisis marginal para la comparacin de los ingresos adicionales
producidos de costos adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las
utilidades, esa meta se logra (como lo ensea la economa elemental)
igualando los ingresos adicionales. Es decir que cuando se analizan las
alternativas no se tiene en cuenta el total de la opcin; slo se realiza el
anlisis sobre lo adicional. Por ejemplo, si tenemos que incrementar la
produccin de 100 a 150 unidades se trabaja en este anlisis sobre 50 que
es lo adicional en la produccin, no sobre el total 150.

Anlisis de costo-beneficio

Persigue la mejor proporcin de beneficios y costos; esto significa, por

ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un
objetivo o para la obtencin del mayor valor, dados ciertos gastos. Por
ejemplo, se analiza si seguimos con el ejemplo anterior los ingresos y
costos de las 100 unidades y de las 150 y se los compara.

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6. Seleccin de una alternativa: los administradores pueden emplear tres
enfoques bsicos:
Experiencia: tomar las decisiones en funcin de hechos pasados.
Experimentacin: tomar la decisin para adquirir experiencia
Investigacin y anlisis: tomar la dedicin para investigar y analizar las
opciones que se tienen.

LA TOMA DE DECISIONES EN
CONDICIONES DE CERTEZA,
INCERTIDUMBRE O RIESGO.

Si se toma una decisin en condiciones de certeza implica que se conoce

con certeza lo que va a ocurrir (es poco probable que se de este estado
dentro de las organizaciones).

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 La condicin ms probable en la que debe tomar decisiones el
administrador es en condicin de incertidumbre, donde no posee mucha
informacin confiable. O en condicin de riesgo en donde asume cierta
probabilidad de ocurrencia de un evento determinado.

Dentro de las organizaciones se tomas decisiones programadas y no

programadas.

Si observamos grficamente las decisiones son programas o de rutina

cuando se ha sistematizado un problema o una situacin problemtica y se
le ha dado una forma de resolucin.

Generalmente se utilizan los procedimientos dentro de las organizaciones

como decisiones programadas y se dan mayormente en los niveles
operativos.

Por otra parte las decisiones no programadas o de innovacin son cuando

el administrados debe utilizar las habilidades conceptuales para darle
forma a una situacin problemtica y luego con las habilidades de diseo le
dan la forma para transformarla en decisiones de rutina.

Tipos de decisiones por nivel jerrquico

Nivel superior

Niveles Decisiones
Nivel de mandos medios NO
jerrquicos
programadas
Decisiones
Nivel operativo
programadas

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Bibliografa de la Lectura 11
Koontz, H. y Weihrich, H. (obra citada): captulo 6.

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