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ISSN 0080-2107
Gesto estratgica de pessoas e inovao:
estudos de caso no contexto hospitalar
Ana Carolina Spolidoro Queiroz
Cargill Agrcola S.A. So Paulo/SP, Brasil
Lindolfo Galvo de Albuquerque
Universidade de So Paulo So Paulo/SP, Brasil
Ana Maria Malik
Fundao Getulio Vargas So Paulo/SP, Brasil
Neste trabalho, procurou-se analisar as relaes entre vari-
RESUMO
veis do contexto organizacional e de gesto de pessoas e as
inovaes. Os principais objetivos foram analisar e compa-
rar os aspectos organizacionais e de gesto de pessoas que
tm contribudo para a implementao de inovaes. Foram
conduzidos trs estudos de caso em instituies hospitalares,
duas localizadas no Brasil e uma nos Estados Unidos. Os re-
sultados da pesquisa indicaram que a adoo de determinadas
variveis do contexto organizacional e de gesto de pessoas
poder estimular a inovao. Alm disso, foi possvel concluir
que essas mesmas variveis, quando alinhadas aos objetivos
organizacionais de inovao, podero facilitar a superao
de obstculos inerentes ao setor da sade e que impedem a
implementao bem-sucedida de inovaes.
Palavras-chave: gesto estratgica de pessoas, inovao, gesto da sade.
1. INTRODUO
No mbito internacional, observa-se um debate acirrado sobre as fragilidades
do sistema de sade dos Estados Unidos e suas causas. Desde 1999, relat-
rios do Institute of Medicine (Instituto de Medicina) nos Estados Unidos tm
demonstrado ao pblico que o erro na atividade mdica uma das principais
causas de morte naquele pas, frente de acidentes de carro e cncer de mama
(Kohn, Korrigan, & Donaldson, 1999). Tais erros so atribudos a problemas
de qualidade, a dificuldades de implementaes de inovaes (Kahtri, Baveja,
Boren & Mammo, 2006; Nembhard, Alexander, & Hoff, 2009) e a modelos
organizacionais inadequados (Kahtri et al., 2006; Porter & Teisberg, 2004;
Hwang & Christensen, 2008).
Desde que os problemas de qualidade foram identificados, organizaes
hospitalares investiram recursos financeiros e esforos organizacionais para
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Recebido em 12/abril/2012
Aprovado em 15/fevereiro/2013
Sistema de Avaliao: Double Blind Review
Editor Cientfico: Nicolau Reinhard
DOI:10.5700/rausp1112
Ana Carolina Spolidoro Queiroz, Doutora em
Estratgia & Organizaes pela Fundao Getulio
Vargas, MBA pela Michigan State University,
Ps-Doutora em Gesto Estratgica de Pessoas
pela Universidade de So Paulo, Global Business
Services Manager da Cargill Agrcola S.A.
(CEP 04703-002 So Paulo/SP, Brasil).
E-mail: ana_carolina_queiroz@cargill.com
Lindolfo Galvo de Albuquerque, Professor Titular
e Vice-Chefe do Departamento de Administrao
da Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo
(CEP 05508-010 So Paulo/SP, Brasil).
E-mail: lgdalbuq@usp.br
Endereo:
Universidade de So Paulo
FEA Departamento de Administrao
Avenida Professor Luciano Gualberto, 908
Cidade Universitria Butant
05508-010 So Paulo/SP
Ana Maria Malik, Mdica, Mestre em Administrao
pela Escola de Administrao de Empresas de
So Paulo da Fundao Getulio Vargas, Doutora
em Medicina pela Faculdade de Medicina da
Universidade de So Paulo, Professora na Escola
de Administrao de Empresas de So Paulo da
Fundao Getulio Vargas (CEP 01313-902
So Paulo/SP, Brasil).
E-mail: ana.malik@fgv.br
 Gesto estratgica de pessoas e inovao: estudos de caso no contexto hospitalar
melhorar a assistncia prestada. Para tanto, adotaram uma
srie de inovaes (Nembhard et al., 2009). Uma inovao
pode ser definida como uma prtica, poltica, ou tecnologia
(por exemplo, procedimentos clnicos, poltica de remunerao
ou tecnologias da informao) que seja nova para uma orga-
nizao, ainda que j seja utilizada por outras (Rogers, 2003).
No entanto, a adoo de inovaes no resultou em aumen-
to significativo de qualidade e segurana para os pacientes.
A indstria da sade nos Estados Unidos apresenta um pro-
gresso inferior ao de outras indstrias, como a da manufatura e
servios (Porter & Teisber, 2004). O nmero de erros continua
sendo considervel e assustador. De acordo com Porter e Teis-
berg (2004), a adoo de inovaes deveria ter gerado maior
valor aos consumidores do sistema, por meio de melhorias de
qualidade e reduo de custos, mas esse no foi o caso.
No Brasil, h uma preocupao dos setores pblico e pri-
vado com a incorporao de inovaes tecnolgicas associadas
rea da assistncia. Como exemplo, podem-se mencionar:
novos medicamentos, mais eficazes e eficientes; novas tcni-
cas cirrgicas, que permitem intervenes menos invasivas; e
procedimentos e medicamentos adequados para atendimento
em domiclio, conforme algumas tendncias da prestao de
servios. Todas essas inovaes so acompanhadas e analisadas
pela Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (Anvisa) e pelo
Ministrio da Sade por meio da Comisso para Incorporao
de Tecnologias (Citec) (Malik, 2009). Por outro lado, poucos
esforos tm sido realizados para implementar inovaes de
processo ou de gesto. De acordo com Malik (2009), estudos
realizados durante o perodo de 2000 a 2008 evidenciam que as
inovaes e a adoo de processos de acreditao em organiza- midores (Moreira & Queiroz, 2007).
es de sade no Brasil resultam de mimetismo organizacional
e modismo, e no de uma viso estratgica para fazer avanar
a assistncia e a segurana do paciente. Adicionalmente, a
autora argumenta que o conservadorismo das organizaes da
sade as impede de lidar com uma cultura avessa s mudanas,
distribuio de conhecimentos e aprendizagem, vitais para
os processos de inovaes (por exemplo, Herzlinger, 2006).
Nesse contexto, h que se questionar quais fatores podem
contribuir para as dificuldades enfrentadas pelas organizaes
da sade na adoo e implementao de inovaes. Trabalhos
recentes apontam para variveis do contexto organizacional e
sugerem que a literatura de teoria das organizaes e gesto de
pessoas poder contribuir para elucidar essa questo (Nembhard
et al., 2009).
Neste artigo, os principais objetivos foram analisar e com-
parar os aspectos organizacionais e de gesto de pessoas que
tm contribudo para a implementao de inovaes em trs
hospitais. As trs organizaes estudadas foram escolhidas
por fazerem parte de um grupo de hospitais que tm demons-
trado sucesso constante na adoo de inovaes, entre outras
caractersticas em comum. Dois deles esto no estado de So
Paulo, Brasil, e um situa-se em Ohio, nos Estados Unidos.
Adicionalmente, pretendeu-se demonstrar de que maneira a
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pesquisa em Administrao poder informar a implementao
de inovaes no setor da gesto da sade. At recentemente,
esse fenmeno tem sido pouco explorado por ser considerado
idiossincrtico.
A seguir, no referencial terico, sero apresentados os
principais conceitos de inovao, modelos organizacionais
inovadores e polticas e prticas de gesto de pessoas con-
sideradas relevantes para este trabalho. Na sequncia, sero
apresentadas as caractersticas especficas das organizaes
da sade. Posteriormente, apresentar-se-o a metodologia da
pesquisa, os resultados e a anlise dos dados.
2. REFERENCIAL TERICO
2.1. Inovao: definies e conceitos
Para muitos autores reconhecidos no campo da inovao,
as organizaes derivam o seu sucesso econmico, em maior
ou menor grau, do sucesso em introduzir inovaes em seus
produtos e processos (Tidd, Bessant & Pavitt, 2005). A van-
tagem competitiva pode advir do tamanho da empresa ou de
seus ativos, mas sem dvida a habilidade para mobilizar conhe-
cimento, tecnologia e experincia para criar novos produtos,
processos ou servios, vem adquirindo um lugar cada vez mais
importante. Nesse contexto, a inovao pode ser definida como
o processo pelo qual as organizaes utilizam suas capacitaes
e seus recursos para desenvolver novos produtos, servios,
sistemas (operacionais ou de produo), formas de trabalho e
tecnologias para melhor atender s demandas de seus consu-
Uma das mais antigas classificaes que se podem utilizar
apresentada por Knight (1967). Trata-se de um exemplo de
classificao baseada no foco. Para esse autor, existem quatro
tipos de inovao, todas elas altamente inter-relacionadas, de
modo que a introduo de uma inovao de um tipo provavel-
mente causar mudanas em uma ou mais das outras categorias.
Os quatro tipos so:
Inovaes no produto ou no servio dizem respeito
introduo de novos produtos ou servios, de maneira a
atender necessidades e desejos dos clientes.
Inovaes no processo de produo consistem na intro-
duo de novos elementos nas tarefas da organizao, no seu
sistema de informao ou na produo fsica ou nas operaes
de servios. Representam avanos na tecnologia da companhia.
Inovaes na estrutura organizacional incluem mudan-
as nas relaes de autoridade, nas alocaes de trabalho,
nos sistemas de remunerao, nos sistemas de comunicao
e em outros aspectos da interao formal entre as pessoas
na organizao. Mudanas no processo de produo ou na
prestao de servios tendem a produzir concomitantemente
inovaes na estrutura organizacional.
Inovaes nas pessoas dizem respeito a inovaes que
podem mudar o comportamento ou as crenas das pessoas
Ana Carolina Spolidoro Queiroz, Lindolfo Galvo de Albuquerque e Ana Maria Malik

dentro da organizao, utilizando tcnicas como educao
e treinamento.
As trs primeiras categorias de Knight (1967) aparecem
com frequncia em outras classificaes; as inovaes nas
pessoas, porm, tenderam, com o tempo, a ser includas junto
s inovaes organizacionais ou administrativas.
De acordo com as diretrizes estabelecidas pela Organisation
for Economic Co-operation and Development (OECD) no
Manual de Oslo (2005), as firmas podem fazer vrios tipos de
mudanas nos mtodos de trabalho, no uso de fatores de produ-
oe tipos de produtos e servios que melhorem a produtividade
e/ou o desempenho comercial. O manual define quatro tipos de
inovaes que contemplam uma gama de mudanas nas ativi-
dades das firmas: inovao de produto, inovao de processo,
inovao organizacional e inovao em marketing. Retirou-se
a palavra tecnolgica das definies, pois entendeu-se que
muitos setores de servios poderiam interpretar a inovao
tecnolgica como equivalente ao uso de novas tecnologias
e equipamentos e, assim, no seria aplicvel a muitos de seus
produtos e processos de inovao.
2.2. Modelos organizacionais inovadores e gesto de pessoas
A literatura sobre novas formas organizacionais muito
ampla e diversa. A despeito disso, pesquisas recentes apon-
tam para um consenso entre os autores de que as formas, os
processos e o papel das organizaes mudaram de maneira
significativa no final do sculo XX (Fenton & Pettigrew, 2000).
A existncia de novas formas organizacionais justifica-se por:
velocidade de mudanas, que exige capacidade de reinventar
constantemente estratgias e estruturas; presena, em mercados
altamente competitivos, dos recursos que geram valor dentro da
firma. O que confere vantagem competitiva s organizaes a
maneira como elas so organizadas; aumento da importncia da
capacidade de uma firma organizar e utilizar o conhecimento,
na chamada era do conhecimento (Whittington & Melin, 2003).
Outro aspecto relevante diz respeito ao fato de que inmeras
pesquisas, realizadas com metodologias distintas, em mo-
mentos e locais diferentes, apontam para tendncias similares
quanto s caractersticas das empresas inovadoras (Vasconcellos
& Hemsley, 2000; Pettigrew & Massini,2003; Tushman &
OReilly, 2004; Hargadon & Sutton, 2005). Essas caracters-
ticas foram resumidas por Pettigrew e Massini (2003, p. 6):
(1) descentralizao radical da responsabilidade por
resultados para as unidades operacionais;
(2) reduo no nmero dos nveis hierrquicos;
(3) reduo no papel do staff corporativo: a alta c-
pula passa a concentrar-se em criar e disseminar
conhecimentos;
(4) mudana no estilo gerencial, de comandar e
controlar para facilitar e autorizar;
(5) sistemas sofisticados de comunicao interna
(tanto formal quanto informal), horizontal e
vertical;
(6) uso extensivo de grupos ad hoc (interdivisionais
e interfuncionais) focados em foras-tarefa, ao
invs de estruturas organizacionais departamen-
talizadas e rgidas;
(7) uso deliberado dos recursos humanos internos
para disseminao de conhecimento.
Pode-se observar que as caractersticas apontadas pelos
autores assemelham-se ao modelo orgnico dos tericos da
contingncia e Adhocracia proposta por Mintzberg (2003).
So organizaes cujas fronteiras so permeveis, cujos mem-
bros se agrupam temporariamente para atender necessidades do
ambiente externo, onde a comunicao flui de maneira gil e o
conhecimento adequadamente disseminado para os nveis em
que agregam maior valor. Independente de tamanho, essas em-
presas mantm a nfase em equipes autnomas de trabalho, que
operam como pequenas empresas individuais. A lgica manter
grupos, de maneira que os colaboradores tenham um senso de
propriedade e sejam responsveis pelos resultados. Isso encoraja
uma cultura de autonomia e tomada de risco, no compatvel com
o ambiente de uma grande organizao verticalizada.
A flexibilizao de estruturas e a criao de unidades au-
tnomas de negcios geram, inevitavelmente, dificuldades de
coordenao e controle para as organizaes, aspectos esses
j identificados por Lawrence e Lorsch (1967). A transforma-
o de estruturas verticalizadas e mecnicas em horizontais e
orgnicas, mais aptas criao e adoo de inovaes, no
se d sem transformaes profundas no contexto sociocultural
das empresas. Dessa forma, a eficcia dos modelos flexveis
condicionada pela maneira como as lideranas lidam com
aspectos de gesto de pessoas, tais como a cultura e polticas
e prticas de Recursos Humanos que favoream trabalhos em
equipes multidisciplinares, flexibilidade das funes, poliva-
lncia dos membros organizacionais, autonomia, comunicao
e aprendizagem (Jimenez-Jimenez & Sanz-Valle, 2008).
Estudos recentes investigaram as relaes entre as polticas
e prticas de gesto de pessoas e as inovaes nas organizaes
(Leede & Looise, 2005; Jimenez-Jimenez & Sanz-Valle, 2008;
Parolin & Albuquerque, 2009). De fato, apesar de parecer exis-
tir uma relao prxima entre inovao e gesto de pessoas,
poucos trabalhos tm investigado esse fenmeno.
Leede e Looise (2005) propuseram um modelo em dois n-
veis que visa integrar as duas perspectivas tericas. O primeiro
nvel contempla aes de gesto de pessoas necessrias para a
construo de um modelo organizacional inovador, similar
perspectiva apresentada por Tidd et al. (2005). Nesse primeiro
nvel, Leede e Looise (2005) ressaltam a necessidade de viso
compartilhada e liderana de uma estrutura organizacional
flexvel e apropriada, indivduos-chave, treinamento e desen-
volvimento, alto grau de envolvimento e comprometimento por

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 Gesto estratgica de pessoas e inovao: estudos de caso no contexto hospitalar
parte dos colaboradores, trabalho em equipes multidisciplinares
e um clima que favorea a criatividade. No segundo nvel con-
templam prticas de gesto de pessoas que apoiem os diversos
estgios das organizaes. Como exemplos, podem-se citar a
liderana e o papel da mdia gerncia para as inovaes, os
elementos de trabalhos em projeto e em equipe, a criatividade
de colaboradores etc.
Mais recentemente, Jimenez-Jimenez e Sanz-Valle (2008)
tambm propuseram um modelo que avalia as relaes entre
inovao e gesto de recursos humanos e de ambas no desem-
penho das inovaes. Para os autores, a capacidade de inovao
de uma empresa reside na inteligncia, na imaginao e na cria-
tividade de seus funcionrios. Consequentemente, necessrio
um conjunto de polticas e prticas de recursos humanos que
possa identificar, desenvolver, avaliar e recompensar compor-
tamentos de trabalho que sejam consistentes com objetivos
organizacionais de inovao. Jimenez-Jimenez e Sanz-Valle
(2008) entendem que esse conjunto de polticas e prticas de
recursos humanos incluem: o desenho flexvel das funes e o
empowerment dos colaboradores; o trabalho em equipes mul-
tidisciplinares; o recrutamento de pessoas polivalentes e que
se adequem cultura organizacional; o treinamento extensivo
e de longo prazo; amplas oportunidades de carreira; a avalia-
o de desempenho baseada em comportamentos alinhados
inovao; o sistema de remunerao orgnico, associado
positivamente inovao. Em estudo realizado com 173 em-
presas espanholas, os autores concluram que esse conjunto de
polticas e prticas de recursos humanos tende a incentivar a
inovao nas organizaes.
Apesar dos resultados positivos, os autores (Leede &
Looise, 2005; Jimenez-Jimenez & Sanz-Valle, 2008; Parolin &
Albuquerque, 2009) argumentam que a adoo de um conjunto
de polticas e prticas de gesto de pessoas que tem o potencial
de favorecer a inovao precisa estar alinhado a uma estratgia
organizacional mais ampla que contemple a inovao como
objetivo de longo prazo.
A abordagem estratgica para recursos humanos no
recente, surgiu no incio da dcada de 1980 e ressaltou a im-
portncia de alinhar-se a gesto de pessoas estratgia orga-
nizacional (Albuquerque, 1987; Anthony, Perrew, & Kacmar,
1996; Ulrich, 1998). Albuquerque (1999; 2002) apresenta
uma viso sistmica do alinhamento da estratgia de gesto
de pessoas aos objetivos organizacionais. Para o autor, os di-
versos subsistemas a estrutura organizacional, as relaes
de trabalho e as polticas de recursos humanos compem a
gesto de pessoas. Esses subsistemas, compostos de polticas e
prticas, podem ser combinados de forma a produzir diferentes
estratgias.
2.3. Organizaes hospitalares e suas caractersticas
As organizaes hospitalares esto inseridas em um setor
que emprega grandes esforos e recursos no desenvolvimento
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de inovaes tecnolgicas para solucionar problemas de sade
ou de doena. Com o objetivo de reduzir os altos ndices de
chamados erros mdicos (erros assistenciais), as organizaes
hospitalares aceleraram investimentos no desenvolvimento de
novas tecnologias diagnsticas e teraputicas. A despeito disso,
no alcanam os resultados esperados em termos de melhoria de
qualidade e reduo de custos (Kahtri et al., 2006; Malik, 2009;
Nembhard et al., 2009). Apesar de as inovaes nas tecnologias
mdicas serem crticas para a assistncia e a reduo de erros
na sade, parece que no so suficientes para superar eventos
adversos que emergem do contexto organizacional.
De acordo com Hwang e Christensen (2008), inovaes
trouxeram convenincia e reduo de custos para consumidores
de diversas indstrias. No setor da sade, os servios permane-
cem extremamente caros e inacessveis a muitos consumidores.
Porter e Teisberg (2004) sugerem ainda que na indstria da
sade os custos so crescentes, a despeito dos esforos para
reduzi-los. Os servios so restritos e racionados, a maioria
dos pacientes recebe assistncia com padres inferiores que-
les considerados desejveis e persiste um alto ndice de erros
evitveis nos processos. Para esses autores, semelhana do
que se encontra nos textos de Hwang e Christensen (2008), a
soluo reside na alterao do modelo de gesto e na forma de
competio da indstria.
Trabalhos recentes tm investigado as variveis organi-
zacionais e de gesto de pessoas que compem o modelo
organizacional dos hospitais e que dificultam a implementao
bem-sucedida de inovaes (Weick & Sutcliff, 2003; Khatri
et al., 2006; Malik, 2009; Nembhard et al., 2009). Os autores
so unnimes em afirmar que os desafios das instituies da sa-
de residem no no desenvolvimento de inovaes tecnolgicas
e sim na superao de aspectos organizacionais e culturais que
se encontram profundamente arraigados na prtica assistencial e
impedem a adoo bem-sucedida de inovaes. Esses aspectos
podem ser resumidos conforme descrito a seguir.
A natureza do trabalho incerta e arriscada, pois pode
causar danos ao consumidor (paciente) e, em geral, est sob a
responsabilidade de um nico indivduo, o mdico, que con-
siderado o detentor do conhecimento necessrio para indicar
e conduzir os tratamentos. Nesse contexto, os profissionais
tendem a ser avessos tomada de risco e rejeitam inovaes,
pois temem que elas possam prejudicar seus pacientes no
curto prazo. Adicionalmente, em muitas instituies, esses
profissionais fazem parte de um corpo clnico aberto, em que
os mdicos so considerados clientes, o que lhes confere um
grau de discrio no que diz respeito adoo de inovaes
definidas pela organizao.
Determinadas caractersticas da fora de trabalho, espec-
ficas do setor da sade, contribuem de maneira negativa para
a implementao de inovaes. Observa-se, nos ltimos anos,
um aumento importante no grau de especializao (por exem-
Ana Carolina Spolidoro Queiroz, Lindolfo Galvo de Albuquerque e Ana Maria Malik
plo, os mdicos podem se especializar em mais de 120dis-
ciplinas, os enfermeiros em mais de 50). Nesse contexto, a
colaborao para realizar um tratamento de qualidade torna-se
fundamental. No entanto, estudos do Institute of Medicine
(2001; 2004) indicam que a interao entre profissionais da
sade rara. Isso atribudo cultura hierrquica e individua-
listadas profisses. Por exemplo, o processo de socializao
dos mdicos os ensina a serem atores independentes, autorit-
rios, autnomos, competitivos, conservadores, reativos, rpi-
dos e imparciais. A identificao profissional que resulta desse
processo de socializao faz com que os profissionais da sade,
em especial os mdicos, tenham baixo grau de identificao
com a organizao na qual trabalham, enfatizando o esprito
de corpo. Dessa forma, mais difcil estimular a colaborao
e o aprendizado em grupo, essenciais para a inovao.
Os sistemas de controle e mensurao de desempenho so
pouco desenvolvidos. Os profissionais da sade tendem a
acreditar que os sistemas de acompanhamento de desempenho
no refletem a realidade corretamente e que os dados podero
ser utilizados contra eles. Como consequncia, tm baixo grau
de confiana, tanto nas organizaes quanto em seus sistemas.
Logo, dados crticos no esto disponveis nem para gerar
novos conhecimentos e inovaes nem para acompanh-los,
quando em progresso. O acompanhamento contnuo de dados
e a correo de aes so, idealmente, fatores relevantes para
a implementao bem-sucedida de inovaes.
A seguir ser apresentada a metodologia utilizada para
realizar os estudos de caso.
3. METODOLOGIA
A escolha da metodologia para uma pesquisa depende de
seu referencial terico, bem como de seus objetivos. A pesquisa
aqui relatada foi de natureza exploratria e descritiva. Dada a
natureza deste trabalho, considerou-se a pesquisa qualitativa
como a mais adequada para a investigao do problema em
questo. Os estudos de caso so considerados a melhor al-
ternativa quando o pesquisador tem pouco controle sobre os
eventos que estuda e quando o foco se encontra em fenmenos
contemporneos inseridos em algum contexto da vida real (Yin,
2001), como o caso da inovao, dos modelos organizacio-
naise da gesto de pessoas. Conforme descrito por Einsenhardt
e Graebner (2007), o estudo de caso permite compreender e
analisar a dinmica presente em determinados contextos.
Os trs estudos de caso exploratrios foram realizados no
perodo de 2007 a 2010, baseados em entrevistas semiestru-
turadas, com membros da alta e da mdia gerncias. Alm
disso, foram analisados documentos internos, relatrios das
organizaes e seus sites.
As organizaes hospitalares estudadas foram escolhidas
por fazerem parte de um seleto grupo de hospitais nos Estados
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Unidos e no Brasil que tm demonstrado esforo constante na
adoo de inovaes e so acreditadas pela Joint Commission
(nos Estados Unidos) e pela Joint Commission International
(JCI) (no Brasil), entidade estadunidense que acredita ser-
vios de sade. Esse fato permite afirmar que elas so pelo
menos comparveis em termos de condies para a prestao
de servios.
A primeira dessas organizaes, localizada em Ohio, Esta-
dos Unidos, constantemente considerada uma das melhores
instituies hospitalares desse pas, recebendo h dcadas pa-
cientes de todo o mundo. Recebeu o prmio de primeiro lugar
pelo American Group Medical Association, que reconhece
desempenho excepcional em inovao e avanos na qualidade.
Foram ainda pesquisadas duas instituies em So Paulo,
Brasil. Uma delas um hospital geral, filantrpico e de grande
porte, que se destaca pela adoo constante de inovaes, j
tendo sido estudado nesse contexto (Queiroz & Vasconcelos,
2005). Ela ocupa posio de vanguarda entre as instituies
hospitalares similares da Amrica Latina, tendo sido, em
1999, a primeira instituio fora dos Estados Unidos a receber
a certificao da Joint Commission International (JCI). Ela
tambm tem sido a primeira classificada no ranking da Amrica
Economia (2012). Alm disso, dispe de certificaes ISO em
numerosas reas. Esse patamar de excelncia, documentado
segundo parmetros internacionais, plenamente reconhecido
pelos clientes. Pesquisa divulgada pela instituio em 2009
demonstrou que a instituio supera as expectativas de 98% de
seus pacientes. Alm disso, conhecida no mercado por possuir
as mais modernas tecnologias mdicas, profissionais da sade
do mais alto nvel e servios de alta qualidade.
A segunda instituio nacional pesquisada um hospital
filantrpico de referncia em cardiologia clnica e cirrgica que,
recentemente, se expandiu para incorporar novas especialida-
des com sucesso. Assim como as outras duas instituies, foi
acreditada pela Joint Comission International (JCI) em 2006
e re-acreditada em 2009. Alm disso, dois de seus programas
de cuidados foram acreditados em 2012.
A primeira parte do roteiro de entrevista focalizou os dados
especficos dos entrevistados (idade, formao profissional,
escolaridade e especialidade, tipo de vnculo profissional com
a instituio, tempo na instituio e no cargo atual, nmero
de horas que dedica ao trabalho na organizao por semana).
Foram selecionados membros da alta e da mdia gerncias
envolvidos com decises estratgicas, de inovaes e/ou de
gesto de pessoas. Na segunda parte, buscou-se compreender
a atividade de cada entrevistado, o setor no qual atua e os prin-
cipais rgos internos ou pessoas da estrutura organizacional
com os quais se relaciona. Finalmente, na terceira teve-se como
objetivo levantar dados especficos sobre as inovaes e os
processos organizacionais que as permeiam.
Para tanto, perguntou-se quais foram as principais inova-
es desenvolvidas nos ltimos cinco anos, quais os aspectos
da estrutura organizacional favoreceram ou dificultaram as
 Gesto estratgica de pessoas e inovao: estudos de caso no contexto hospitalar
implementaes de inovaes, quais as polticas e prticas
de gesto de pessoas so adotadas pela organizao, quais os
principais objetivos organizacionais, quais os principais valores
organizacionais e quais foram as dificuldades enfrentadas na
implementao das inovaes. Adicionalmente, foram anali-
sados relatrios internos, relatrios anuais e informaes dos
sites das trs instituies. Essas estratgias permitiram uma
comparao contnua dos dados das diferentes fontes para a sua
validao. As respostas s entrevistas foram cotejadas com os
dados formais das organizaes e foram analisadas em funo
da literatura considerada.
4. A PESQUISA
4.1. Breve histrico das organizaes pesquisadas
O primeiro estudo de caso foi realizado no Hospital A
em So Paulo, Brasil, no ano de 2007. L foram realizadas
dez entrevistas com membros das alta e mdia gerncias.
Esse hospital nasceu da iniciativa de imigrantes no ano de
1955 e inaugurou sua primeira unidade hospitalar em 1971.
Trata-se de um hospital geral, privado, sem fins lucrativos,
que possua, em 2009, aproximadamente, 500 leitos, 30
salas de cirurgia, 7.000 colaboradores e 6.000 mdicos
no corpo clnico aberto. O hospital oferece todo o tipo de
servio assistencial e de apoio. Em 2009, foram atendidos,
aproximadamente, 160.000 pacientes por dia e realizadas
30.000 cirurgias por ano. A instituio gerou, nesse mesmo
ano, uma receita de R$ 998,1 milhes.
A organizao goza de excelente reputao no mercado, que
resulta das aes empreendidas por seus presidentes ao longo
dos anos. Depois de sua fundao e entrada em funcionamento,
veio a fase de 1979 a 1985, caracterizada pelo desenvolvimento
da estrutura fsica. Como exemplo, pode-se mencionar a cons-
truo de um segundo prdio, a fim de oferecer melhor suporte
diagnstico aos membros do corpo clnico e de despertar ne-
les o interesse de vincular seus nomes ao do hospital. A fase
seguinte, de 1986 a 1994, foi caracterizada pelas inovaes
tecnolgicas. A instituio adquiriu a reputao de ser o hospital
mais bem equipado, do ponto de vista tecnolgico, e um centro
de excelncia em So Paulo, no Brasil e na Amrica Latina.
O perodo de 1994 a 2001 foi caracterizado pelo aumento da
concorrncia no mercado de hospitais privados em So Paulo
e pelo incremento dos custos associados assistncia. Nesse
contexto, a instituio decidiu estabelecer novos objetivos
estratgicos. Assim, enfatizou a qualidade dos processos e
expandiu suas atividades diagnsticas para o pblico externo,
visando crescimento econmico. Na fase atual (a partir de 2002
at, pelo menos, 2012), seu presidente busca a incorporao
e a difuso de conhecimento para adotar as Best Practices for
Patient Care (melhores prticas na assistncia ao paciente).
A misso e a viso da organizao reforam os objetivos
perseguidos:
R.Adm., So Paulo, v.48, n.4, p.658-670, out./nov./dez. 2013 663
Misso oferecer excelncia de qualidade no mbito da
sade, da gerao do conhecimento e da responsabilidade
social, como forma de evidenciar a contribuio da comu-
nidade imigrante sociedade brasileira.
Viso ser lder e inovadora na assistncia mdico-hospi-
talar, referncia na gesto do conhecimento e reconhecida
pelo comprometimento com a responsabilidade social.
Valores honestidade, verdade, integridade, diligncia,
justia, altrusmo, autonomia, profissionalismo e trabalho
em equipe.
O segundo estudo de caso foi realizado em uma organizao
hospitalar (Hospital B) localizada em Ohio, Estados Unidos,
nos anos de 2008 e 2009. Nela foram realizadas 12 entrevistas
com membros das alta e mdia gerncias. Trata-se de centro m-
dico e acadmico, sem fins lucrativos, que integra atendimento
clnico e hospitalar a ensino e pesquisa. Essa organizao foi
fundada em 1921 por quatro mdicos renomados que tinham
como objetivo criar uma instituio capaz de oferecer excelente
assistncia aos pacientes, baseando-se em princpios de coope-
rao, compaixo e inovao. Em 2009, o Hospital B possua
1.210 leitos, recebeu aproximadamente 3,7 milhes de visitas,
realizou 54.000 internaes e 79.000 cirurgias. Nesse mesmo
ano, a instituio possua aproximadamente 7.200 funcionrios,
dos quais 2.000 so mdicos e pesquisadores assalariados.
Essa organizao foi considerada a quarta melhor dos
Estados Unidos pelo relatrio da 2010-2011 Best Hospitals da
US News & World Report (2010). A publicao avalia 5.000
hospitais nos Estados Unidos para identificar os 16 melhores.
Esse trabalho considera ndices de mortalidade, segurana
dos pacientes e reputao da instituio com mais de 10.000
especialistas em um perodo de trs anos. O Hospital B possui o
melhor servio de cardiologia alm de outras 13 especialidades
classificadas entre as dez melhores. Uma pesquisa de satisfao
realizada com pacientes que receberam alta demonstra que 79%
indicariam o Hospital B para amigos e familiares, mdia acima
da nacional (Estados Unidos) que de 68%.
A misso do Hospital B prestar assistncia na sade, com
compaixo e dentro dos mais altos padres de qualidade, em
um contexto de ensino e pesquisa. Os principais valores que
sustentam essa misso so: colaborao, comprometimento
com a qualidade e inovao, integridade e comprometimento
com os stakeholders.
O terceiro estudo de caso foi realizado no ano de 2010
em uma instituio na cidade de So Paulo. Nesse hospital,
foram entrevistados 16 membros das mdia e alta gerncias.
O Hospital C iniciou suas atividades em 1976 e uma institui-
o sem fins lucrativos e de referncia em procedimentos de
alta complexidade. Essa organizao faz parte de um projeto
mais amplo de uma comunidade imigrante, que se iniciou em
1918 com ajuda aos rfos da 1 Guerra Mundial e seguiu com
Ana Carolina Spolidoro Queiroz, Lindolfo Galvo de Albuquerque e Ana Maria Malik
a abertura de um hospital em Campos do Jordo, em 1947, para
tratar a tuberculose. Recentemente, expandiu suas atividades
para incluir novas especialidades, tais como ortopedia, oncolo-
gia, gastroenterologia, urologia, neonatologia etc. Esse hospital
possua, em 2009, 229 leitos, 1.930 colaboradores e 933 m-
dicos do corpo clnico aberto. Nesse mesmo perodo realizou
11.298 internaes e obteve uma receita de R$ 223 milhes.
Essa instituio tem como misso, viso e principais valores:
Misso promover com excelncia e tica a recuperao da
sade, atuando com pioneirismo em cardiologia, comparti-
lhando recursos tecnolgicos e conhecimentos com outras
especialidades, associando ensino e pesquisa clnica, valori-
zando a participao multiprofissional e multidisciplinar na
assistncia humanizada, visando preveno e ao bem-estar
com qualidade de vida.
Viso manter e ampliar o nvel da instituio e os reconhe-
cimentos nacional e internacional, identificando, atraindo e
retendo profissionais com potencial tcnico, cientfico e social.
Valores valorizao da vida, qualidade, tica, pioneirismo
tecnolgico, responsabilidade social e ambiental, ensino e
pesquisa, humanizao, valorizao e integrao profissional.
5. ANLISE DOS RESULTADOS
Nesta seo, so apresentados os principais resultados da
pesquisa de campo. Primeiramente, so descritas as variveis
organizacionais e de gesto de pessoas que compem os mode-
los organizacionais das trs instituies pesquisadas. Posterior-
mente, apresentam-se consideraes acerca das relaes dessas
variveis com as inovaes das organizaes pesquisadas.
Os dados foram analisados de maneira a permitir uma compara-
o contnua dos dados das diferentes fontes para a sua validao.
No que diz respeito s caractersticas dos modelos organi-
zacionais, os hospitais pesquisados encontram-se em estgios
distintos de desenvolvimento organizacional. O Hospital B
possui uma estrutura matricial (Vasconcellos & Hemsley, 2000)
consolidada, com polticas e prticas de gesto de pessoas ali-
nhadas a esse modelo. O Hospital A, por sua vez, apresenta uma
estrutura similar burocracia profissional (Mintzberg, 2003)
e, nos ltimos trs anos, buscou incorporar polticas e prticas
de gesto de pessoas que focalizam a fidelizao dos colabora-
dores, em especial do corpo clnico aberto, e o incremento no
trabalho em equipes multiprofissionais. O Hospital C, apesar
de apresentar uma evoluo mais lenta, fez mudanas signifi-
cativas em sua estrutura e gesto de pessoas nos ltimos dois
anos. Evoluiu de uma estrutura mecanicista (Mintzberg, 2003),
com processo decisrio centralizado, para um modelo funcional
(Vasconcellos & Hemsley, 2000) e busca caminhos, por meio
de polticas e prticas de gesto de pessoas, para melhorar a
comunicao e a integrao das reas recm-estabelecidas.
664 R.Adm., So Paulo, v.48, n.4, p.658-670, out./nov./dez. 2013
NoQuadro 1 constam as principais caractersticas organizacio-
nais das trs instituies, apresentando-as em funo daquelas
atribudas s organizaes inovadoras.
O Hospital B possui um modelo organizacional baseado
no conceito de equipes multiprofissionais (group practice).
Os especialistas de todas as suas unidades (17 unidades de sade
da famlia, 8 hospitais comunitrios e 1 centro de tratamentos de
alta complexidade) colaboram para realizar o tratamento
de um determinado paciente. Nesse contexto, os diversos de-
partamentos de especialidades relacionadas organizam-se em
institutos para oferecer um servio integrado ao paciente (por
exemplo, os institutos de cardiologia, oncologia, peditrico
etc.). Para integrar as diversas especialidades em institutos,
a organizao faz uso de sofisticados recursos da tecnologia
da informao. O primeiro, e mais importante, o sistema de
pronturio eletrnico, que registra e distribui todas as informa-
es dos pacientes, on-line e em tempo real. O segundo um
sistema denominado PACS (Picture Archiving System, sistema
de arquivamento de imagens), que permite a rpida distribuio
dos exames pela intranet.
Outro recurso de integrao entre as especialidades o
mdico da famlia/cuidados primrios. Esse profissional
responsvel por desenvolver e compartilhar um conhecimento
detalhado sobre os pacientes e direcion-los internamente s
equipes envolvidas no tratamento, desenvolvendo um pro-
cesso de regulao interna. Finalmente, os diversos institutos
mensuram e divulgam informaes sobre o desempenho de
suas atividades em Outcomes Booklets (livros de resultados),
disponveis no site da empresa. Os booklets trazem indicadores
de qualidade, volume de pacientes, ndices de mortalidade,
tcnicas e procedimentos mdicos, servios e inovaes etc.
para a comunidade de profissionais da sade.
O Hospital A fez uma alterao relevante em seu modelo
organizacional no ano de 2006, quando implementou a atual
estrutura, que separou a Prtica Mdica da Prtica Assistencial
e designou o staff corporativo para disseminar e controlar novos
padres de assistncia. O principal objetivo, de acordo com os
entrevistados, foi a necessidade de descentralizar as decises e
torn-las menos dependentes do conhecimento mdico. Desde
ento, observa-se aumento no trabalho em equipes multiprofis-
sionais e na participao de seus membros, especialmente no
que diz respeito a projetos especiais como o da re-acreditao
pela JCI, o da incorporao de novos processos de trabalho etc.
Outro aspecto relevante a destacar o crescente investimento
em treinamento e desenvolvimento em todos os nveis da or-
ganizao. O Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP) incentiva a
realizao de pesquisas e a participao em eventos cientficos,
desenvolve a educao continuada para as diversas profisses
(privilegiando ainda as voltadas sade), promove seminrios
para disseminar conhecimento e organiza a Educao Mdica
Continuada (EMC) para os mdicos do corpo clnico aberto.
Essa ltima tem colaborado de maneira significativa para que
os mdicos do corpo clnico aberto aumentem seu grau de
 Gesto estratgica de pessoas e inovao: estudos de caso no contexto hospitalar
Quadro 1
Variveis Organizacionais (Estrutura, Autoridade, Especializao, Comunicao,
Formalizao, Integrao) por Hospital
Variveis Organizacionais Hospital A
Burocracia profissional
Descentralizao moderada
das responsabilidades por
resultados
Prtica mdica e prtica
Estrutura assistencial
Funes corporativas de
padronizao e controle
subordinadas ao presidente
Nmero moderado de nveis
hierrquicos
Concentrao na prtica
mdica
Com base no conhecimento
mdico
Autoridade
Equipes multiprofissionais
para projetos especiais,
exemplos: qualidade,
inovaes, novas unidades
Especializao dentro das
prticas mdicas
Polivalncia no mbito da
Desenho de Cargos e Tarefas
prtica assistencial
(Especializao)
Cargos e tarefas bem
definidos para atividades
operacionais
Uso moderado de sistemas
sofisticados de comunicao
Uso extensivo do instituto
de ensino e pesquisa para
Comunicao disseminar conhecimentos
Horizontal para nveis de
gerncia e acima
Alto grau de formalizao
de processos/padres de
cuidado ao paciente
Processo formal para
Formalizao
a introduo de novos
procedimentos, inovaes,
formas de atendimento
Comunicao por meio do
instituto de ensino e pesquisa
Treinamento para mdicos do
Mecanismos corpo clnico aberto
de Integrao Uso moderado de tecnologias
da informao
R.Adm., So Paulo, v.48, n.4, p.658-670, out./nov./dez. 2013 665
Hospital B
Matricial
Descentralizao dos
resultados (institutos de
prtica mdica unidades de
conhecimento responsveis
por resultados (group practice)
Apoio de um staff
corporativo
Descentralizao para os
institutos de prtica mdica
Com base no conhecimento
de grupos multiprofissionais
Especializao dentro das
prticas mdicas
Polivalncia no mbito das
equipes multiprofissionais
Cargos e tarefas bem
definidos para atividades
operacionais
Sistemas sofisticados
de comunicao
Uso extensivo de tecnologias
da informao
Instituto de ensino e pesquisa
para disseminao de
conhecimento
Transparncia
Horizontal
Alto grau de formalizao
de processos/padres de
cuidados do paciente
Baixo grau de formalizao
para a introduo de novos
procedimentos, inovaes,
formas de atendimento
Deciso em equipes
Comunicao extensiva
Mdico da famlia/cuidados
primrios
Uso extensivo de tecnologias
da informao
Divulgao contnua de
informaes de desempenho
e qualidade
Hospital C
Estrutura funcional
Descentralizao recente
do processo decisrio para
prticas mdica e assistencial
Funes corporativas com
pouco poder de influncia no
processo decisrio
Muitos nveis hierrquicos
Centralizao nos nveis mais
altos da organizao
Com base no conhecimento
mdico
Equipes multiprofissionais
apenas para projetos
especiais
Cargos e tarefas bem
definidos em todos os nveis
da organizao
Alto grau de especializao
Pouco uso de sistemas
sofisticados de comunicao
Vertical no mbito da
organizao
Pouca comunicao entre as
funes
Alto grau de formalizao
de processos/padres de
cuidado ao paciente
Gerncia de gesto de
pessoas
Prtica assistencial com
trabalho para aumentar
integrao entre
as reas
Ana Carolina Spolidoro Queiroz, Lindolfo Galvo de Albuquerque e Ana Maria Malik
identificao com a organizao e seu conhecimento em relao
s prticas assistenciais estimuladas.
De acordo com Nembhard et al. (2009), a identificao
profissional que resulta do processo de socializao dos profis-
sionais da sade, em especial os mdicos, faz com que em geral
tenham um baixo grau de identificao com a organizao na
qual trabalham, fortalecendo o esprito de corpo em detrimento
da lealdade para com a empresa. Dessa forma, mais difcil
estimular a colaborao e o aprendizado em grupo, essenciais
para a inovao. O Hospital A tem adotado algumas polticas e
prticas especficas de gesto de pessoas para aumentar a identi-
ficao dos mdicos com a organizao, tal como treinamentos,
avaliao de desempenho, processos formais de feed-back e
remunerao varivel alinhada aos objetivos de desempenho.
O Hospital C iniciou a descentralizao de seu processo
decisrio recentemente (2009), com a alterao de uma estru-
tura mecanicista para uma estrutura funcional. Como se pode
observar pelos dados apresentados na seo Breve histrico
das organizaes pesquisadas, essa organizao menor novas especialidades com sucesso, inclusive tornando-se re-
do que as outras duas. Por esse motivo, pode ter demorado a
realizar um movimento formal em direo descentralizao,
por falta de necessidade. At recentemente, o presidente da
organizao, apoiado pelo conselho consultivo, tomava todas
as decises desde compras bsicas de medicamentos e
materiais at decises relacionadas introduo de inovaes
tecnolgicas. De acordo com os entrevistados, a queda em
faturamento, ocorrida em funo do aumento da concorrncia
na rea de cardiologia (na qual a instituio referncia), re-
sultou em mudanas importantes para a organizao. Foi feito
um esforo deliberado para descentralizar as decises, teve
incio a busca pela acreditao pela JCI e o hospital estimulou
o desenvolvimento de novas especialidades mdicas (ortopedia,
oncologia etc.) em coerncia com a Cardiologia. Recentemente,
observa-se a incorporao de novas polticas e prticas e gesto
de pessoas, entre as quais o estimulo aos trabalhos em equipes
multiprofissionais, o recrutamento de profissionais qualificados,
a avaliao de desempenho por competncias (ainda restrito
aos nveis gerenciais).
A seguir, no Quadro 2 apresentam-se as principais polticas
e prticas de gesto de pessoas adotadas pelas trs organizaes
pesquisadas.
No que tange inovao e ao modelo organizacional, as trs
organizaes pesquisadas so reconhecidas pela capacidade de
incorporar inovaes. O Hospital B pode ser considerado o mais
inovador, por ter um histrico de desenvolvimento de novos
produtos e servios de impacto significativo na rea mdica,
internacionalmente. Como exemplo, a primeira angiografia
coronria (1958), o primeiro transplante de rins realizado pelo
umbigo do paciente (2007), a primeira cirurgia de transplante
quase-total de face dos Estados Unidos (2008) e o primeiro
transplante de corao e rins em paciente com corao artificial
(2009). Em 2009, foram investidos cerca de US$ 300 milhes
em pesquisa e desenvolvimento.
666 R.Adm., So Paulo, v.48, n.4, p.658-670, out./nov./dez. 2013
O Hospital A reconhecido na Amrica Latina por possuir
os mais modernos e sofisticados equipamentos para tratamen-
tos de doenas de alta complexidade. Adicionalmente, tem
realizado vrias inovaes em processos, como a incorpora-
o dos equipamentos Pyxis para controle de dispensao de
medicamentos, o pronturio eletrnico e a implementao do
PACS (Picture Archiving System, sistema de arquivamento e
distribuio de exames de imagem). Em 2009, investiu cerca
de R$20 milhes em pesquisa e desenvolvimento. Foi o
primeiro no Brasil a implantar o equipamento Alpha-Omega,
considerado o mais preciso para tratamento cirrgico da doena
de Parkinson, e o Aquilium One, a mais moderna tecnologia
ento existente em tomografia computadorizada.
O Hospital C tornou-se referncia na rea de cardiologia por
ter adquirido competncias similares s de hospitais reconheci-
dos nos Estados Unidos, inclusive comparveis ao do Hospital A.
Em 1985, foi o primeiro a realizar transplantes cardiopulmo-
nares na Amrica Latina. Inovou em servios ao incorporar
ferncia em ortopedia e medicina esportiva. Esse hospital tem
desenvolvido inovaes significativas em processos, como a
adoo de visitas interdisciplinares para acompanhamento dos
pacientes e incorporao do PACS (Picture Archiving System,
sistema de arquivamento de imagens).
Os dados coletados e analisados nesses trs estudos de caso
no permitem relacionar diretamente os aspectos organizacio-
nais e de gesto de pessoas s inovaes mencionadas pelos
entrevistados. No entanto, ao comparar os trs hospitais, h
dados suficientes para afirmar que a existncia de determinadas
variveis organizacionais e de gesto de pessoas (Leede &
Looise, 2005; Jimenez-Jimenez & Sanz-Valle, 2008; Parolin
& Albuquerque, 2009) pode favorecer a inovao. Alm disso,
o alinhamento das polticas e prticas de gesto de pessoas
aos objetivos e valores organizacionais, conforme sugerido
por Albuquerque (1999; 2002), tem papel fundamental para a
inovao nas organizaes.
No Hospital B, as polticas e prticas de gesto de pessoas so
reconhecidas e identificadas pelos entrevistados como relevantes
para os processos de inovao. Essas polticas e prticas esto
alinhadas a uma estratgia organizacional mais ampla que engloba
e comunica, claramente, os objetivos de inovao e assistncia
com compaixo, j estabelecidos na sua misso. Adicionalmente,
a identificao dos profissionais da sade, em especial os mdicos,
com a organizao alta e favorece o trabalho em equipes multi-
disciplinares, no mbito dos institutos existentes. De acordo com
Nembhard et al. (2009), o trabalho em equipes multiprofissionais,
a identificao do profissional da sade com a organizao e a
adoo de sistemas de controle e mensurao de desempenho so
fundamentais para a inovao nas organizaes da sade. No caso
do Hospital B, todos esses elementos esto presentes.
Nos Hospitais A e C a relao entre os aspectos organiza-
cionais e de gesto de pessoas e inovao no est evidente. Em
primeiro lugar, os objetivos estratgicos no so claros no que
 Gesto estratgica de pessoas e inovao: estudos de caso no contexto hospitalar

Quadro 2

Caractersticas das Polticas e Prticas de Gesto de Pessoas (Empowerment, Trabalho em Equipe,

Recrutamento, Treinamento, Carreira, Avaliao e Remunerao) por Hospital

Caractersticas das Polticas e

Prticas de Gesto de Pessoas
Nvel de Participao
(Empowerment)
Trabalho em Equipe
Recrutamento
Treinamento
Oportunidades de Carreira
Avaliao de Desempenho
Sistema de Remunerao
Hospital A
Participao maior nos
nveis gerenciais e acima
Participao de
colaboradores operacionais
em projetos especiais
Adoo de equipes
multiprofissionais em algumas
especialidades (oncologia,
cardiologia), no na
organizao como um todo
Tentativa de atrao e de
reteno de profissionais
altamente qualificados, em
todos os nveis. Maioria dos
mdicos faz parte de um
corpo clnico aberto, sem
vnculo empregatcio
Treinamento extensivo
em todos os nveis da
organizao
EMC Educao Mdica
Continuada para mdicos do
corpo clnico aberto
Amplas, principalmente para
mdicos e enfermeiros
Busca de comportamentos
alinhados a: (a) melhoria
contnua dos cuidados do
paciente; (b) aprendizagem
Mdicos do corpo clnico equipe multiprofissional; (c)
aberto avaliados de acordo
com sistema de pontuao
alinhamento estratgia e
objetivos organizacionais
Mdicos do corpo clnico
aberto remunerados por
procedimento realizado e
pontuao na avaliao. (em vez de remunerao
Remunerao competitiva
para funes-chave
Hospital B
Alto grau de participao Participao restrita aos
de todos os profissionais da
sade voltado ao tratamento
dos pacientes
Uso extensivo de trabalho
em equipe multiprofissional
(institutos de prtica mdica
group practice)
Profissionais da sade Tentativa de atrao de
altamente qualificados e
comprometidos com os
valores organizacionais.
Todos os profissionais
da sade com vnculo
empregatcio
Treinamento extensivo
em todos os nveis da
organizao
Amplas, para todos os
nveis, alinhadas aos
valores organizacionais
Busca de comportamentos
alinhados a: (a) melhoria
contnua dos cuidados ao
paciente; (b) trabalho em
aprendizagem; (d) inovao
Salrios fixos e competitivos Mdicos do corpo clnico
para todos os funcionrios,
inclusive para os mdicos
Remunerao fixa para os
por procedimento
realizado fee for service)
Hospital C
nveis gerenciais e acima
Equipe multiprofissional no
mbito da prtica mdica
em algumas especialidades
(ortopedia, cardiologia etc.)
profissionais altamente
qualificados
Alto grau de permanncia
dos funcionrios de
coordenao e acima
Alto ndice de rotatividade
nos nveis mais
operacionais
Treinamentos desenvolvidos
em todos os nveis da
organizao, mas com
maior investimento nos
nveis gerenciais
Ainda restritas rea de
atuao do profissional
Maiores oportunidades para
mdicos e enfermeiros
Busca de comportamentos
alinhados aos valores
organizacionais
humanizao dos cuidados
ao paciente
Avaliao por competncias
para nveis gerenciais e
acima (em implementao)
aberto remunerados por
procedimento realizado
outros funcionrios

diz respeito inovao. Para o Hospital A, o objetivo estratgico
: ser o hospital mais bem equipado em termos de recursos
tecnolgicos e humanos na Amrica Latina e ter excelncia no
atendimento mdico-assistencial. Para o Hospital C, oferecer
aos pacientes uma assistncia humanizada e de excelncia. Em
segundo lugar, observa-se que as inovaes mencionadas pelos
entrevistados dos hospitais A e C so novas para a firma, o que
as distingue da maioria das inovaes geradas no Hospital B,
ditas novas para o setor. Finalmente, o volume de inovaes no
Hospital B muito superior aos nmeros dos Hospitais A e C.

R.Adm., So Paulo, v.48, n.4, p.658-670, out./nov./dez. 2013 667

Ana Carolina Spolidoro Queiroz, Lindolfo Galvo de Albuquerque e Ana Maria Malik
Os dados coletados permitem afirmar que, nessas duas ins-
tituies, a adoo de modelos organizacionais mais flexveis
e de polticas e prticas de gesto de pessoas que estimulem a
inovao so muito mais um reflexo das presses de mercado
e das exigncias do processo de acreditao pela JCI do que
de objetivos estratgicos relacionados inovao. De fato,
observa-se nesses hospitais a adoo de novidades (tanto tec-
nolgicas quanto organizacionais) por modismo e mimetismo,
em linha com outras pesquisas realizadas no setor no Brasil e
apresentadas por Malik (2009).
Esse contexto, no entanto, no desfavorvel para essas
duas organizaes. A flexibilizao das estruturas organizacio-
nais, o incentivo ao trabalho em equipes multiprofissionais no
mbito de projetos especiais e a adoo de polticas e prticas
de gesto de pessoas capazes de estimular a inovao, ainda que
restritas a nveis gerenciais e a reas especficas dos hospitais,
tm contribudo para gerar mudanas na cultura rgida que
dificulta a implementao de inovaes de maneira regular.
A percepo dos entrevistados a de que j h avanos impor-
tantes a reconhecer.
6. CONSIDERAES FINAIS
Trabalhos recentes tm investigado as variveis organiza-
cionais e de gesto de pessoas que compem o modelo organi-
zacional dos hospitais e que dificultam a implementao bem-
-sucedida de inovaes (Weick & Sutcliff, 2003; Khatri etal.,
2006; Malik, 2009; Nembhard et al., 2009). Os autores so
unnimes em afirmar que os desafios das instituies da sade
residem no no desenvolvimento de inovaes tecnolgicas e
sim na superao de aspectos organizacionais e culturais que
se encontram profundamente arraigados na prtica clnica e
impedem a adoo bem-sucedida de inovaes.
Em primeiro lugar, a pesquisa aqui apresentada demonstrou
que quando a estratgia organizacional contempla objetivos de
inovao e quando as variveis do contexto organizacional e
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668 R.Adm., So Paulo, v.48, n.4, p.658-670, out./nov./dez. 2013
as polticas e prticas de gesto de pessoas esto alinhados a
esses objetivos, a organizao da sade capaz de superar as
limitaes culturais e organizacionais inerentes sua prtica,
como o exemplo do Hospital B. tentador, mas no pos-
svel afirmar que nos Estados Unidos h mais presses para
desenvolver inovaes para o setor do que no Brasil, onde o
fato de a firma ser inovadora j valorizado.
Em segundo lugar, possvel afirmar que as duas organi-
zaes brasileiras estudadas tendem a adotar modelos organi-
zacionais mais flexveis, em geral para responder a presses
externas, como o mercado de pacientes, o de operadoras de
sade e as agncias de acreditao. Ambos os hospitais geram
inovaes tecnolgicas que so novas para as firmas com o
intuito de tornarem-se similares aos seus pares nacionais e in-
ternacionais. Esse processo no ideal, mas tem proporcionado
mudanas importantes na cultura e nas organizaes, facilitan-
do a colaborao, o compartilhamento de conhecimentos e o
aprendizado, relevantes para os processos de inovao.
Tendo em vista as caractersticas da pesquisa realizada,
suas contribuies apresentam limitaes. Em primeiro lugar,
o contexto das organizaes estudadas restrito. Tanto nos
Estados Unidos quanto no Brasil (ou mesmo no estado de So
Paulo) h diversos outros hospitais com caractersticas dife-
rentes, que tambm so inovadores, eventualmente em relao
a outros objetos. Pesquisas futuras podero analisar nmero
maior de instituies da sade para identificar, especificamente,
as relaes entre determinadas polticas e prticas de gesto de
pessoas e as inovaes adotadas.
Finalmente, considerando especificamente o aspecto gesto
de pessoas, no necessariamente a percepo dos gestores re-
presenta a realidade organizacional. Com frequncia, aspectos
identificados e valorizados pela gerncia passam despercebidos
ou so interpretados de forma diferente por atores com ativi-
dade mais tcnica (mesmo que com formao equivalente).
Em outras palavras, novos estudos tambm podem contrastar
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Ana Carolina Spolidoro Queiroz, Lindolfo Galvo de Albuquerque e Ana Maria Malik

Strategic management and innovation: case studies in the hospital environment

ABSTRACT

This research analyses the relationship between organizational and human resources management variables with
inovation. Its main objective was to analyze and compare the aspects of the organization and strategic management
of human resources that have contributed to implement inovations. Three case studies were conducted in health care
organizations. Two of these organizations are located in Brazil and one in the United States. The results indicate that
the adoption of specific organizational and human resources management variables may stimulate inovation. Further-
more, it was possible to conclude that when these variables are aligned to the organizations objectives and strategy,
it facilitates the barriers to change, inherent to health care organizations, and the implementation of inovations tend
to be more successful.

Keywords: strategic management of human resources, innovation, health management.

Gestin estratgica y innovacin: estudio de caso en el contexto hospitalario

RESUMEN

Este estudio trata de examinar las relaciones entre las variables del contexto de la organizacin y gestin de las
personas y de las innovaciones.Susprincipales objetivos fueron el anlisis y la comparacin de los aspectos
de la organizacin y la gestin de las personas que han contribuido para la implementacin deinnovaciones.
Fueron realizados tres estudios de caso en instituciones hospitalarias, siendo dos ubicadas en Brasil y una en
los Estados Unidos. Los resultados de esta pesquisa indican que la adopcin de ciertas variables del contexto
de la organizacin y de la gestin de las personas puede estimular la innovacin. Adems, fue posible concluir
que las mismas variables, cuando estaban en consonancia con los objetivos organizacionales de la innovacin,
podrn facilitar la superacin de los obstculos inherentes al sector de la salud, los cuales evitan la implemen-
tacin exitosa de las innovaciones.

Palabras clave: gestin estratgica de personas, innovacin, gestin de la salud.

670 R.Adm., So Paulo, v.48, n.4, p.658-670, out./nov./dez. 2013