CAPITULO XI

BARRERAS PARA INNOVAR

falta de confianza en la
no escuchar a los que falta de visin estratgica y la no
capacidad para innovacin
piensan distinto alineacin de la org. con la innovacin.

bajo compromiso y resistencia

falta de tiempo y espacios para pensar en
al cambio
lo nuevo.
BARRERAS PARA
INNOVAR

desconfianza frente a la cooperacin de

terceros
intolerancia al fracaso adveracin al riesgo
y miedo a la
incertidumbre , complacencia en el xito actual, que
. temor a perder en cambiar si el negocio va bien.
enfoque al negocio
actual.

MODELO DE INNOVACION PARTICIPATIVA

PASO 1: constitucion del grupo convocante. Equipo directivo del mas alto nivel, conformado para
dar orientacion y para tomar las decisiones estrategicas.
PASO 2: creacion de la vision de desarrollo. Se genera una vision de futuro de forma participativa,
atrativa y viable.
PASO 3: generacion de la cartera de proyectos. Se identifica un conjunto de proyectos en linea con
la vision de desarrolloy la estructura del mapa de accion.
PASO 4: Priorizacion de proyectos iniciales y designacion de lideres.
PASO 5: diseo conceptual y operacional de los proyectos iniciales.participacion de 12-15 personas
viculadas directamente o indirectamente al proyecto.
PASO 6: Incuvacion de lo proyectos iniciales. Se genera un un mecanismo de proyeccion de lo
sproyectos iniciales para su puesta en marcha e implementacion. Este mecanismo asegura que
cada proyecto disponga de los tiempos del lider, equipo y recursos.
PASO 7: seguimiento y orientacion de los proyectos iniciales. Cada proyecto tiene un supervisor
para asegurar el cumplimiento de su programa de trabajo.
PASO 8: diseo inicial del sistema de gestion de innovacion. Estructura organizacin emergente,
apartir del aprendizaje logrado con las primeras innovaciones.
TIPOS DE ESTRATEGIA
Disruptiva: Innovaciones que permiten ofrecer al mercado productos que aportan una propuesta de
valor diferente. disruptiva es que pueda provocar cambios radicales.
sustaining innovation: mejoras realizadas ya sea a productos o servicios que ya han sido
previamente desarrollados. La idea es crear nuevas oportunidades de negocio. Tambin se generan
nuevas necesidades no satisfechas en el mercado
low end: oportunidades de negocio originadas de procesos ms eficientes que permitan disminuir
costos y con ello los precios que se ofrecen al pblico. Permite que cierto publico acceda al producto
o servicio, dado su bajo precio.
New market: innovaciones radicales en nuevos mercados corresponden a esa clase de innovacin
ms sencilla, econmica y pura, puesto que se basa en un nuevo concepto, nueva una idea.
Existen dos elementos en donde es posible reconocerlas. En primer trmino, las expectativas y
necesidades de quienes no eran consumidores, es decir, los segmentos a los cuales no se dirigan
anteriormente. En segundo lugar, se pretende ingresar dentro de nuevos ambientes que no son
parte de los sectores tradicionales de consumo.
Ofensiva: la empresa se posiciona a la vanguardia del mercado, liderando el desarrollo tecnolgico
de nuevos productos.
Estas empresas son intensivas en investigacin, estimulan las nuevas iniciativas al interior de sus
equipos, asumen altos niveles de riesgo esperando alta rentabilidad por sus desarrollos.
Defensiva: empresas seguidoras del lder tecnolgico, no busca ser la primera y tampoco la ltima,
si no busca errores de otras y sacar ventaja de ellos y mejora sus productos.
Imitativa: copia los desarrollos y/o productos de las empresas lderes con nula innovacin en sus
productos.
Oportunista: identificacin de oportunidad en el mercado, permite encontrar nicho importante y
ofrecer algo requerido por el cliente.

BARRERAS PARA LA INNOVACION

Difusa asignacin de responsabilidades: En las empresas con cultura innovadora, se tiende a

centrar la responsabilidad de los nuevos productos en la unidad de investigacin y desarrollo, como
si fuera un tema aislado del resto de la empresa impidiendo que emerjan nuevas ideas desde otras
reas.

Falta de coordinacin y control: La innovacin requiere de cooperacin y trabajo con equipos

multidisciplinarios, tambin de objetivos, definiciones claras y de responsabilidades bien asignadas
para evaluar peridicamente los avances y dificultades.

Creatividad e innovacin: Para innovar se requiere de gente creativa, pero tambin de procesos de
innovacin bien acotados y definidos. La creatividad que no va acompaada de una buena gestin
de la innovacin, puede destruir un negocio.

Desconocimiento de un proceso para innovar, simple, disciplinado, sistemtico y efectivo: El

exitismo empresarial castiga el fracaso y exige resultados inmediatos, impidiendo el desarrollo del
proceso. Si los procesos importantes en la vida toman un tiempo considerable, no se puede
pretender generar un cambio radical en un tiempo breve.

Clientes v/s innovacin. No escuchar a los clientes que a diario manifiestan lo que les gusta y
disgusta de lo que consumen o del servicio que reciben. Los clientes son fuente de oportunidades
para mejorar atributos, formas, usos y aplicaciones ms simples, ms baratas y ms apreciadas.

MODELO A-F

A de activadores: empiezan el proceso. Generan las ideas y ejercen como puntos de partida de
todo el modelo.

B de buscadores: generan elementos que funcionen como punto de apoyo para la generacin de
ideas.

C de creadores: dedicados a la creacin, proponen diversas ideas en base a los componentes que
le han propuesto los buscadores.

D de desarrolladores: transfieren a la esfera real la idea, la idea debe de adaptarse al proceso.

E de ejecutores: implantan la innovacin, llevan a cabo el proceso de aplicar todos los detalles en la
herramienta o proceso en cuestin.

F de facilitadores: se encargan de acelerar todos los procesos que intervienen en la innovacin.

Son los responsables de que los detalles no perjudiquen, sino que mejoren, al proceso general,
influyendo para que los dems componentes del colectivo puedan dedicar su esfuerzo a su tarea
principal.
MEDICION:
1. Perspectia de los recursos: planificacin de la asignacin de recurso entendiendo el
balance entre la eficiencia y la innovacin. Teniendo en cuenta que las empresas tienen
recursos limitados, es interesante evaluar estas a las actividades relacionadas con
innovacin, permitiendo a la empresa lograr beneficios econmicos y financieros.
2. Perspectiva de la capacidad: evaluar la capacidad de innovacin de la empresa. Se
considera los elementos que se vinculan con las competencias de la organizacin para
aprovechar las oportunidades del contorno.
3. Perspectiva del liderazgo: miden el grado de liderazgo de la empresa para apoyar los
procesos de innovacin. Cuentan, entonces, los indicadores que permiten conocer como los
objetivos asociados con innovacin son conocidos a travs de la estructura organizacional.

METRICAS SEGN MODELO A-F

Econmicos: aquellas que utilizan variables econmicas y financieras para medir resultados de los
procesos de innovacin. Ejem: medir las ventas de los productos considerados como nuevos.

Intensidad: mtricas destinadas a medir la innovacin, sin considerar resultados, sino ms bien
asociada al proceso de innovacin. Ejem: medir la cantidad de patentes que ha obtenido la empresa
a partir de una innovacin.

Eficacia: mtricas que analizan los beneficios obtenidos en relacin a los recursos dispuestos.
Ejem: beneficio promedio de la inversin en los proyectos de innovacin.
Cultura: mtricas asociadas con el desarrollo de los factores habilitantes de innovacin existentes en
la organizacin. Ejem: contar el nmero de iniciativas de innovacin proveniente de ideas de los
empleados.
RECOMENDACIONES

Lograr la mejor vinculacin entre las mtricas y los objetivos. Las mtricas siempre responden
a objetivos desde cualquier nivel de la empresa. Se debe lograr un balance entre las metricas del
nivel estratgico con el resto de los niveles, el objetivo es lograr una red de indicadores que permitan
identificar los factores que impiden el desarrollo de la capacidad innovadora.

Adaptar las mtricas a los diferentes contextos.se debe reevaluar constantemente las
mtricas y se deben ajustar al contexto de la empresa. Por ejemplo, la empresa pudiese considerar
pasar de un referente existente en el mercado local hacia otro que se encuentra en un mercado distinto.

Comunicar las mtricas y asegurar su entendimiento. Es necesario que todas las personas
involucradas directa o indirectamente entiendan exactamente cmo la empresa implementa sus sistemas
de mtricas para medir la capacidad innovadora.

alinear las mtricas con los sistemas actuales. el sistema de mtricas se debe incorporar al sistema
actual para obtener una legitimidad frente a las personas. Lo anterior significa una incorporacin a los
sistemas de incentivo y recompensa que la empresa posee