Qu es un Equipo de Trabajo

Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.

Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin de que las
metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades,
informacin y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia
con esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo
comn, es SINERGIA.

Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de
las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusin en el equipo de
trabajo, cada componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los dems.
Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros. Cada
uno pone a disposicin de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un dilogo
abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensin ms ntida de la naturaleza del problema y de su
solucin ms eficaz.

Alcanzar esta sinergia es un objetivo fundamental de un equipo de trabajo. No puede implementarse mediante
una orden ni aparece por s sola. Solamente aparece cuando al inters por el resultado del equipo se suma la
confianza y el apoyo mutuo de sus miembros.

Qu hace a un equipo de trabajo diferente a un grupo de trabajo? Se tiene un equipo de trabajo solamente
porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos que no son en realidad un equipo
de trabajo (y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen una meta comn, relaciones duraderas o una
necesidad de trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos ad hoc pueden ser formados para
trabajar en una sola reunin, o en proyectos de corta duracin. O los grupos focalizados que son reunidos con
el slo propsito de obtener informacin de entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen
juntos.

Tales grupos no reflejan las caractersticas tpicamente atribuidas a los equipos. Para que un grupo de personas
sea considerado un equipo de trabajo es preciso que se tenga un objetivo comn. Y que se pretenda el alcance
de la meta cooperando y ayudndose mutuamente. No hay equipo, sin meta compartida.

BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Una de las caractersticas de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de desempeo es que mantienen
participando en equipos de trabajo a un porcentaje de su personal ms elevado que aquellas otras que obtienen
un rendimiento significativamente ms bajo.
Una razn para el mayor xito de las organizaciones que desarrollan el trabajo en equipo, frente a las que lo
hacen de forma poco significativa, est relacionada con los entornos actuales caracterizados por la
incertidumbre, la necesidad de adaptarse rpidamente a cambios de todo tipo (tecnolgicos, culturales,
financieros, sociales, polticos). Esto exige trabajar con estructuras ms giles y horizontales donde el equipo
de trabajo adquiere un papel central.

Los beneficios que el trabajo en equipo puede ofrecer son incuestionables, y se debe a varios factores.

En primer lugar un grupo de personas, trabajando estructuradamente como un equipo de trabajo, puede alcanzar
lo que hemos denominado sinergia, lo que significa que el resultado global alcanzado por el equipo de trabajo
es superior a la suma de los resultados que obtendran sus componentes trabajando individualmente. Esta
sinergia puede darse, bajo ciertas condiciones, tanto en la solucin de problemas como en lo que respecta a la
toma de decisiones.

Pero hay otra razn que explicara el xito de estas organizaciones. Mediante un equipo de trabajo se procura la
motivacin y el compromiso de los individuos. De hecho, una mayor participacin en la toma de decisiones, por
ejemplo, aumenta la implicacin de los participantes con la decisin adoptada. Es ms fcil que los ejecutantes
de una decisin pongan ms empeo en su realizacin si ellos mismos han intervenido en la produccin de
alternativas y en la eleccin final de la que se acometer.

La importancia de los equipos de trabajo se puso de manifiesto con la implantacin de los crculos de control de
calidad, posteriormente llamados crculos de calidad. En 1962 se comienza aplicar el concepto y, para 1964, la
Toyota Motor Company implanta y desarrolla estos particulares grupos de trabajo que permitiran a Japn, a la
postre, llegar a altos niveles de excelencia en las dcadas de los 70 y 80.

Pero aquellos crculos de calidad, en opinin de muchos, se crearon ms para motivar al personal que para
reducir costes.

As, tenemos dos razones ms que explican la importancia de estructurar equipos de trabajo: el factor
motivacional, y de compromiso con la organizacin que se opera en el personal participante; y la aplicacin de
las capacidades y habilidades de los individuos, que permite generar sinergia a travs del equipo de trabajo.

CONDICIONES PARA EL XITO DEL EQUIPO DE TRABAJO

La valoracin de los equipos ha ido en aumento hasta el punto de pasar, de una estrategia de motivacin y de
resolucin de problemas, a darles capacidad para tomar decisiones, planificar y conducir los mismos procesos
de los que son protagonistas. El hecho es que las modalidades que puede adoptar un equipo de trabajo se han
ido ampliando, desde los ms conocidos crculos de calidad.

En la actualidad, incluso se habla de implementacin del proceso de equipo como medio para generalizar,
coordinadamente, en la organizacin esta forma de trabajar. Esta ptica exige la combinacin de las distintas
modalidades existentes de suerte que comprometa a toda la organizacin, desde la base operativa, hasta la alta
direccin.

Y de hecho el contexto organizacional es fundamental para el xito de los equipos de trabajo. As es preciso:

Que los sistemas de gestin de las personas y en general las polticas de recursos humanos sean consistentes
con las caractersticas del trabajo en equipo.
Que el diseo organizacional apoye al trabajo en equipo, permitindoles interactuar, facilitando los flujos de
informacin, la coordinacin y los recursos necesarios.
Que la cultura de la organizacin valore el trabajo en equipo.
Estrategias que fomentan el trabajo en equipo
'Entregar toda la informacin para que el equipo funcione:

Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin
debe ser siempre fidedigna y til. Cuntas veces no podemos desarrollar el trabajo porque no tenemos toda la
informacin?. A todos nos vienen a la cabeza reuniones a las que hemos sido convocados sin saber muy bien para
qu, y no hemos tenido ms remedio que decir eso de "maana te contesto".

'Generar un clima de trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos.

En los fsico es importante que el lugar en donde se trabaje sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que
cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances
individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han
hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal.

En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es decir, atencin, respeto y
comprensin del otro- as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los
avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen
trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que supona".

'Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:

Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es
mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las
fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones.
Cuntas veces se nos va el tiempo que dedicamos a una reunin a discusiones sin un objetivo claro y nos perdemos
en divagaciones que no llevan a nada.

Las Bases del Trabajo en Equipo

El trabajo en equipo se basa en:

1. Complementariedad. Cada miembro domina una accin

especfica dentro de un proyecto. Todos estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo
adelante.
2. Coordinacin. El grupo, con un lider a la cabeza, debe
actuar de forma organizada para sacar el trabajo
adelante.
3. C omunicacin. La comunicacin abierta es fundamental
para coordinar las acciones individuales. Todos deben funcionar a
la perfeccin. Si uno falla, el equipo fracasa.
4. Confianza. Cada persona confa en el buen hacer del
resto de sus compaer@s. cada miembro aporta lo mejor de s mismo, no queriendo destacar. esta confianza
lleva a priorizar el xito del equipo y no a luceirse personalmente.
5. Compromiso. Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, a poner todo su empeo en sacar
el trabajo adelante.
Grupo vs. Equipo

Grupo Equipo
Miembros de trabajo interdependiente que trabajan en pro
Los miembros trabajan de forma independiente y a menudo de los objetivos personales y del equipo, y que entienden
no estn trabajando hacia el mismo objetivo. que estos objetivos se logran mejor mediante el apoyo
mutuo.

Los miembros se centran principalmente en s mismos Los miembros sienten un sentido de pertenencia hacia su
porque no estn involucrados en la planificacin de los papel en el grupo porque se comprometieron con los
objetivos de su grupo y sus objetivos. objetivos que ayudaron a crear.

Los miembros colaboran juntos y utilizan su talento y

Los miembros tienen sus tareas y se les dijo lo que deban
experiencia para contribuir al xito de los objetivos del
hacer, rara vez se les pide opinin.
equipo.

Los miembros son muy cautelosos en lo que dicen y tienen Los miembros basan su xito en la confianza y alientan a
miedo de hacer preguntas. Ellos pueden no comprender todos los miembros a expresar sus opiniones, distintos
plenamente lo que est sucediendo en su grupo. puntos de vista y preguntas.

Los miembros no confan entre ellos al no comprender

Cada miembro hace un esfuerzo consciente para ser
plenamente el papel que cada miembro desempea en su
honesto, respetuoso, y escuchar el punto de cada persona.
grupo.

Los miembros son animados a ofrecer sus habilidades y

Los miembros pueden tener mucho que aportar, pero se
conocimientos, as cada miembro es capaz de contribuir al
ven frenados por una relacin cerrada con cada miembro.
xito del grupo.

Los miembros ven el conflicto como una parte de la

Los miembros se sienten incmodos por las diferentes
naturaleza humana y reaccionan ante ella, tratndola como
opiniones o desacuerdos porque lo consideran una
una oportunidad para conocer nuevas ideas y opiniones.
amenaza. No hay grupo de apoyo para ayudar a resolver
Todo el mundo quiere resolver los problemas de forma
problemas.
constructiva.

Los miembros participar en igualdad en la toma de

Los miembros pueden no participar en la toma de
decisiones, pero cada miembro entiende que el lder puede
decisiones colectivas, y la conformidad se valora ms que
ser que necesite para tomar la decisin final si el equipo no
resultados positivos.
puede llegar a un acuerdo de consenso.

Reuniones efectivas
Las reuniones: Cuntas veces hemos asistido a reuniones que por diversos motivos hemos terminado considerando una
prdida de tiempo y esfuerzos. A la hora de trabajar en equipo, las reuniones son el punto de encuentro fundamental en
el que los miembros interaccionan, debaten, discuten, ren, comparten,' Inevitablemente, un equipo tiene muchas
reuniones presenciales (a no ser que trabaje de forma virtual) y el primer paso que tenemos que dar es decidir si la
reunin es necesaria, a veces mediante el telfono o el correo electrnico podemos resolver un tema sin tener que
movilizar a todos nuestros recursos humanos.

Las reuniones deben servir para tomar decisiones, debatir cuestiones de peso o exponer anlisis relevantes que afecten
al desarrollo de la tarea.

Cmo hacer para que las reuniones sean efectivas? Ah van algunos consejos:

1.- Preparar un buen orden del da. Y, muy importante, darlo a conocer a los asistentes. En muchas ocasiones no
dejamos a nuestros equipos que se preparen de cara a las reuniones, y lo que ello supone es perder el tiempo con el
'tengo que revisarlo'.

2.- Gestionar bien los tiempos. Normalmente supone: a) puntualidad, b) duracin de la reunin, c) concentrar la mayor
parte del tiempo en temas prioritarios y d) fijar reuniones compatibles con la vida familiar y personal.

3.- Respetar la comunicacin. Tenemos que estimular a nuestros equipos a que se respeten: a) tiempos equitativos de
intervencin para que nadie monopolice la palabra, b) concrecin en las exposiciones por consideracin a los
interlocutores, no divagar, c) hacer interrupciones slo cuando sea necesario, breves y oportunas, d) acatar los turnos de
palabra y las votaciones si fuera necesario, e) no permitir conversaciones laterales, es una desconsideracin al grupo y a
la persona que est hablando, f) rechazar toda expresin que contenga una expresin clasista, sexista o racista, y g)
fomentar el buen humos, la risa es sana.

4.- Sintetice los puntos acordados y las responsabilidades que asume cada miembro. La reunin no debe terminar
obligatoriamente con la toma de decisiones, muchas veces tendremos que aplazarlas hasta tener ms elementos de
valoracin, y eso no significa que haya sido improductiva. Hay que crear conciencia en el grupo de que las discusiones
slo resultan efectivas si los miembros del equipo se prestan atencin los unos a otros y se procesan las ideas que se
intercambian.
Errores al dirigir a un equipo

Dirigir un equipo es muy complejo. Nadie nace sabiendo y lo peor es que se nos ensea poco y mal. Por eso hay
determinados errores que cometemos una y otra vez. Entre los ms habituales estn dejarse llevar por el da a da,

rodearnos de quien no nos haga sombra, ser demasiado competitivos, no saber delegar y sufrir de reunionitis. Aunque
algunos parecen crnicos, se pueden curar.

Cuando una persona se incorpora a una empresa lo hace con la ilusin de aportar lo mejor de s mismo, de poner en prctica todo lo
que ha aprendido durante aos de formacin y con las ganas de aprender de los que ahora sern sus profesores: los jefes. Ms a
menudo de lo que quisiramos, estas expectativas se ven truncadas por una realidad que nos muestra que no contamos mucho y que
la forma de actuar de nuestros "maestros" deja mucho que desear.

El catlogo es muy extenso. Esta es una muestra:

Dejarse llevar por el da a da

Segn Acosta somos ms emocionales de lo que creemos y la mayora de las veces actuamos de manera impulsiva. No nos damos
cuenta de que nos influyen las interrupciones, las llamadas y cualquier otra causa que altera nuestra planificacin. Para centrarnos en
nuestra tarea, el autor propone moverse por objetivos. De este modo, uno se sentir ms motivado y realizado, y en lnea con los
valores de la compaa.

Elegir a colaboradores que no nos hagan sombra

Este es un error muy habitual y, sobre todo, de los jefes mediocres y faltos de seguridad. "Al principio tenemos que trabajar con el
equipo que nos dan, pero cuando podemos elegir escogemos al que menos problemas nos cause, al que parece no tener muchas
inquietudes o al pelota", dice Acosta. En definitiva, la inseguridad en nuestras propias capacidades frena nuestro crecimiento
profesional y el de nuestro departamento.

Competitividad
Desde pequeos nos han enseado a competir, a ganar y esto nos puede llevar a ser despiadados solo por conseguir nuestros
objetivos. Por ejemplo, en una negociacin tratamos al otro como un rival, como un competidor al que tenemos que superar. En este
punto, Acosta propone cambiar el trmino competir por colaborar; de este modo, el enemigo se transforma en socio, y todas las partes
salen ganando.