UNIVERZITA PALACKHO V OLOMOUCI

FILOZOFICK FAKULTA

Katedra romanistiky

Bc. Eva Bobkov

Lvolution de la gestion des ressources humaines et la

planification stratgique

Magistersk diplomov prce

Vedouc diplomov prce: Mgr. Slavomr Ma

OLOMOUC 2009
Prohlauji, e jsem tuto diplomovou prci vypracovala samostatn na zklad uvedench
pramen a literatury.

V Olomouci, dne 12. kvtna 2009 .............................................

REMERCIEMENTS

En prambule ce mmoire, je souhaite adresser ici tous mes remerciements aux

personnes qui mont apport leur aide.

Tout dabord Monsieur Slavomr Ma, directeur de ce mmoire, pour laide et le

temps quil a bien voulu me consacrer.

Enfin, jadresse mes plus sincres remerciements tous mes proches et amis qui mont
toujours soutenue et encourage au cours de la ralisation de ce mmoire.
TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION................................................................................................................................................. 7

I LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ......................................................................................... 8

1 QUEST-CE QUE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ? ...................................................................... 8

1.1 Les missions et les objectifs............................................................................................................. 8

1.2 Les fonctions.................................................................................................................................... 9

2 LE RLE DES PROFESSIONNELS EN RESSOURCES HUMAINES ..................................................................... 10

II LVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .................................................. 12

3 LCART ENTRE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS SES ORIGINS ET DANS LTAT ACTUEL . 12

3.1 Le dveloppement au cours des sicles ......................................................................................... 14

4 LES TAPES PRINCIPALES DE LVOLUTION LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES............................. 16

4.1 Ltape de la rvolution industrielle et les problmes lies au facteur humain ............................ 17

4.2 Les courants de pense provenant de problmes issus de lpoque de la rvolution industrielle. 17

4.2.1 Ltape du Taylorisme ou lorganisation scientifique du travail............................................................... 18

4.2.2 La psychologie industrielle et le mouvement des relations humaines....................................................... 19

4.2.3 Lapproche institutionnelle ou lmergence des syndicats et du droit du travail ...................................... 20

4.3 Les approches modernes en matire de la gestion des ressources humaines................................ 22

4.3.1 Lapproche systmique ............................................................................................................................. 22

4.3.2 Lapproche stratgique ............................................................................................................................. 23

III LA PLANIFICATION STRATGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES ........................................ 26

5 LE DIAGNOSTIC........................................................................................................................................ 28

5.1 Lenvironnement externe de lorganisation .................................................................................. 29

5.1.1 Lconomie............................................................................................................................................... 29

5.1.2 La technologie .......................................................................................................................................... 31

5.1.3 La main duvre....................................................................................................................................... 31

 5.1.4 Les valeurs et attitudes.............................................................................................................................. 34

5.1.5 Les lois...................................................................................................................................................... 36

5.2 Les caractristiques de lenvironnement externe .......................................................................... 36

5.3 Les analyses de lenvironnement externe ...................................................................................... 40

5.3.1 Le balayage de lenvironnement ............................................................................................................... 42

5.3.2 La prvision .............................................................................................................................................. 46

5.4 Lenvironnement interne de lorganisation................................................................................... 51

5.4.1 Lanalyse des effectifs .............................................................................................................................. 53

5.4.2 Lanalyse des comptences et du potentiel individuels............................................................................. 54

5.4.3 Lanalyse de la culture et du climat .......................................................................................................... 55

5.4.4 Lanalyse des cots................................................................................................................................... 57

5.4.5 Lanalyse de la productivit...................................................................................................................... 58

5.4.6 Les analyses valuatives ........................................................................................................................... 59

6 LE CHOIX DUNE STRATGIE DE RESSOURCES HUMAINES ........................................................................ 62

6.1 La zone dincertitude..................................................................................................................... 63

6.2 Les stratgies de ressources humaines.......................................................................................... 63

6.2.1 La stratgie dincitation ............................................................................................................................ 64

6.2.2 La stratgie dinvestissement.................................................................................................................... 64

6.2.3 La stratgie de mobilisation ...................................................................................................................... 65

6.3 La consolidation de ressources humaines..................................................................................... 65

7 LA MISE EN OEUVRE DUN SYSTME DE PLANIFICATION STRATGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES ...... 66

7.1 La phase de conception du systme............................................................................................... 67

7.2 Limplantation du systme............................................................................................................. 69

8 VALUATION ........................................................................................................................................... 70

8.1 Lvaluation de lefficacit externe ............................................................................................... 70

4
 8.2 Lvaluation de lefficacit interne ............................................................................................... 71

8.3 Lvaluation de lefficience ........................................................................................................... 73

IV LES DFIS DE LA PLANIFICATION STRATGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES............. 74

9 POURQUOI ET COMMENT INTERVENIR EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ..................................... 75

9.1 Les incertitudes conomiques ou ralentissement de la croissance conomique............................ 75

9.2 Les mutations et innovations technologiques ................................................................................ 76

9.3 Lvolution dmographique .......................................................................................................... 77

9.3.1 La croissance de la population active et le manque de main-doeuvre qualifie....................................... 77

9.3.2 Le vieillissement de la population active .................................................................................................. 78

9.4 La mondialisation.......................................................................................................................... 79

CONCLUSION.................................................................................................................................................... 80

RSUM ............................................................................................................................................................. 82

ANOTACE........................................................................................................................................................... 90

BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................................................. 91

5
 INTRODUCTION

Javais eu la possibilit deffectuer un stage professionnel dans une entreprise

franaise situ en Rpublique tchque. Il sagissait dun poste de stagiaire dans un service de
ressources humaines. A ce titre, jai dcid dlaborer un mmoire de fin dtude sur le sujet
qui concerne le domaine des ressources humaines et ai donc choisi le sujet Lvolution de la
gestion des ressources humaines et la planification stratgique .

Moyennant ce mmoire, jai pour ambition dapprendre des informations

nouvelles du domaine des ressources humaines, plus prcisment de comprendre mieux le
domaine de la gestion des ressources humaines.

Dans la premire partie, je vais expliquer la notion de la gestion des ressources

humaines, ses objectifs et ses fonctions principales. Je vais aussi mentionner le rle des
professionnels en ressources humaines.

Ensuite je vais moccuper de lvolution de la gestion des ressources humaines

ds ses origines jusqu son caractre actuel.

Dans la partie suivante, je vais dvelopper le caractre actuel de la gestion des

ressources humaines, cest--dire, la gestion stratgique. Dans ce chapitre je vais me
proccuper de la planification stratgique des ressources humaines, plus prcisment de
lanalyse de lenvironnement interne et externe, de choix dune stratgie de ressources
humaines et sa mise en uvre et finalement de lvaluation de la stratgie de ressources
humaines choisie.

Dans une dernire partie je vais me concentrer sur lavenir en ce qui concerne
la gestion de ressources humaines et essaie de dcouvrir de nombreux dfis contemporains de
la gestion des ressources humaines.

Pour travailler sur ce mmoire, jai choisi plusieurs livres qui traitent le sujet de
la gestion de ressources humaines (voir bibliographie). Pour complter les connaissances de
ce sujet, je vais galement rechercher de linformation sur Internet o je peux trouver des
donns et des informations plus actuelles.

7
 I LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

1 QUEST-CE QUE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES ?

La notion gestion des ressources humaines peut tre dfinie comme

l'ensemble de fonctions et de mesures ayant pour but dassembler et dvelopper les ressources
du personnel pour une plus grande efficacit et efficience et en mme temps au profit de la
stratgie dune organisation. Les ressources humaines est un service de lorganisation ayant
pour responsabilit la planification des effectifs (comportant linventaire prsent des
ressources humaines ou la prvision future des ressources humaines correspondant aux
besoins de lorganisation), lemploi (emploi soi-mme et ses tches, analyse et valuation des
emplois), la rmunration (gestion de la rmunration et avantages sociaux), lacquisition des
ressources humaines (recrutement et slection), lvaluation de la performance des ressources
humaines, la formation et la gestion des carrires.

1.1 Les missions et les objectifs

Parmi les missions principales de la gestion des ressources humaines

comptent : l'adquation qualitative et quantitative des ressources humaines aux besoins
actuels ainsi que futurs de lorganisation ; lintgration des objectifs de rentabilit et volution
de l'organisation avec le but de dveloppement des ressources humaines ; et enfin,
loptimisation des performances des ressources humaines afin de participer aux objectifs
globaux de toute lorganisation.

Toutes ces missions sont influences par plusieurs objectifs qui doivent tre
bien labors pour aider raliser ensuite un but final des ressources humaines et de toute
lorganisation.

Le premier objectif de la gestion des ressources humaines dattirer vers

l'organisation la quantit suffisante de personnes disposant des capacits et de lexprience.
En effet, lacquisition des ressources humaines reprsente une activit majeure qui rside dans
une planification adquate de la main-doeuvre.

8
 Lautre objectif peut tre appel un objectif de conserver car parmi les
proccupations aussi primordiales que lembauche se comptent aussi la conservation de
ressources humaines qualifies, llaboration des programmes de relve, les programmes qui
favorisent la promotion interne ou le soutien la gestion de la carrire.

Lobjectif suivant mais non moins important est celui de dvelopper. Il faut se
rendre compte que la somme dargent dpense par les organisations au niveau de la
formation a toujours tendance augmenter. La prise de conscience de limportance de la
formation comme variable cl du personnel mix sest traduite par laugmentation des
efforts de formation dans les organisations, cette augmentation saccompagne aussi du
renouvellement de lapproche de lorganisation.

Les deux derniers objectifs influenant plusieurs domaines sont les objectifs de
motiver et de satisfaire. Dans le domaine du climat de travail, on souligne la communication
entre lemployeur et les employs ainsi que les rencontres plus frquentes entre lemployeurs
et les reprsentants des salaris. En ce qui concerne la rmunration, on met laccent sur
lvaluation de la performance des salaris, sur lanalyse des emplois et la rmunration au
mrite. Dans le domaine de sant et scurit au travail, on vise surtout rduire les accidents
du travail et laborer des programmes de formation et de prvention.

De plus, tous ces objectifs des ressources humaines doivent tre orients vers
une plus grande efficacit de lorganisation ainsi que des employs. Cette efficacit prend
naissance surtout en acquisition et conservation de ressources humaines qualifies. Elle
repose aussi sur le contrle du cot de travail, sur latteinte dun haut niveau de performance,
sur la production de marchandise de bonne qualit et sur le roulement des ressources
humaines et le taux dabsentisme. Dautres lments influenant lefficacit de lorganisation
sont par exemple : la qualit de vie au travail qui donne aux employs lopportunit dobtenir
satisfaction, le respect des lois et rglements qui rend lemploi quitable et lenvironnement
de travail sr et sain.

1.2 Les fonctions

Bien videmment, toute organisation inclut la prsence invitable et obligatoire

de personnes, en dautres termes, de ressources humaines. Sur ce point, la fonction de gestion
des ressources humaines dsigne lensemble des activits ayant pour objectif daider

9
lorganisation supprimer efficacement les problmes lis aux divers phases du cycle
demploi.

Ces activits sont classes selon leur nature en plusieurs phases. La phase
prparatoire comprend les activits comme par exemple la planification ou la conception des
postes de travail. Elle est suivie par le recrutement des employs. La phase suivante st celle de
lajustement entre la qualification requise et les comptences acquises, elle rside dans
lvaluation du rendement, la formation ou la gestion des carrires. Et finalement, la phase de
dtermination des conditions du travail comprend les activits comme par exemple le respect
du droit ou la gestion de la sant et de la scurit du travail.

2 LE RLE DES PROFESSIONNELS EN RESSOURCES

HUMAINES

Des professionnels en ressources humaines, les personnes dont les

comptences sont justement axes vers les connaissances et les habilets relatives aux
ressources humaines, ont un rle trs important. Cest eux daider les cadres effectuer des
ncessaires changements et permet lorganisation de marcher dans la bonne direction.

Les professionnels en ressources humaines ont un rle dagent de changement

qui vient de sajouter au rle dj connu de partenaires daffaires. Ces deux rles exigent des
nouvelles comptences : la connaissance des affaires et la matrise des aspects techniques,
puis une gestion base sur les objectifs et centre sur laction, un leadership fonctionnel et
organisationnel et de plus, la capacit dexercer de linfluence.

BOROSKI, BLANCERO et DYER prsentent, dans leur uvre Competency

Implications of Changing Human Resource Roles 1, un ensemble de six rles des
professionnels en ressources humaines : instigateur et leader du changement, consultant,
partenaire dans llaboration et la mise en uvre des stratgies daffaire et de ressources
humaines, dveloppeur de comptences, soutien oprationnel et, finalement, leader de son
service. Selon ces auteurs, chaque gestionnaire doit possder onze comptences de base et

1
BOROSKI, J., D. BLANCERO et L. DYER. Competency Implications of Changing Human Resource Roles. N.Y.,
Center for Advanced Human Resource Studies, ILR/ Cornell, 1994, p. 32.

10
aptitudes suivantes : le sens thique (sens pour le respect des personnes et sens lintgrit),
lefficacit des communications crites ainsi que verbales, le sens de lcoute, la capacit
dtablir et de maintenir un rseau de relations, la capacit de travailler en quipe,
ladoption des normes leves de qualit, le jugement et orientation vers des rsultats, le sens
dinitiative, la confiance en soi et, enfin, lenthousiasme et lengagement.

Avec le temps, dautres comptences se sont ajoutes encore. Selon une tude
mene par HAINES et ARCAND2 qui ont analys le contenu dannonces de presse prsentant
des postes en gestion des ressources humaines, quelques connaissances ont volu la hausse.
Il sagit de connaissances comme par exemple : la matrise de la langue anglais, la
connaissance de linformatique et la connaissance des nouvelles approches de gestion. Au
sujet des qualits personnelles, les qualits prioritaires sont dabord les habilets
interpersonnelles (communication ou leadership sont les plus demands), puis des habilets en
gestion (par exemple sens de lorganisation, vision, etc.) et, enfin, des qualits de savoir-tre
(comprenant par exemple le dynamisme, crativit ou autonomie).

2
HAINES, V. et M. ARCAND (1997) volution de la pratique de la gestion des ressources humaines. Une analyse
de contenu dannonce de presse (1975 1985 1995) Relations industrielles, vol. 52, n 3, p. 583-607.

11
 II LVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES

3 LCART ENTRE LA GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES DANS SES ORIGINS ET DANS LTAT
ACTUEL

La main-doeuvre employe est une variable

dadaptation dont le cot doit tre minimum. Recruter, payer,
rglementer sont les seules activits confies cette fonction
administrative.

Jean-Michel Plane 3

Les hommes et les femmes de lorganisation sont des

ressources quil faut mobiliser, dvelopper, sur lesquelles il faut
investir. Ces ressources sont les premires ressources stratgiques de
lentreprise, la fonction elle-mme devient majeure et acquiert le statut
de grande fonction stratgique.

C.-H. Besseyre des Hort 4

Toutes les deux citations prcdentes expliquent la notion gestion des

ressources humaines mais chacune en peu diffremment. La premire de Jean-Michel Plane
dcrit les fondements de la gestion des ressources humaines, un regard sur la gestion des

3
PLANE, J.-M. : La gestion des ressources humaines. Flammarion, 2000, p. 17.

4
BESSEYRE des HORTS, C.-H-: Typologie des pratiques de gestion des ressources humaines. Dans revue
franaise de gestion n 65-66, 1987, p. 104.

12
ressources humaines dans les annes vingt quand la gestion des ressources humaines tait
conue plutt comme ladministration du personnel alors que la deuxime citation de
C.-H. Besseyre des Hort introduit dj un concept moderne de la gestion des ressources
humaines.

Au dbut, la fonction administration du personnel cherchait adapter les

employs de lorganisation aux emplois et leur volution qui drivait dorganisation et des
choix techniques. La main-doeuvre tait conue comme une unit adaptable et dont le cot
doit tre le plus bas possible. Les activits qui reprsentaient cette fonction taient plutt
caractre administratif.

Jean-Michel PLANE (2000) dcrit la gestion des ressources humaines dans ses
origines ainsi : Les mthodes de management visent trouver les moyens les plus rationnels
qui permettront de commander sans hsiter. Il sagit dcrire des rgles claires et non
discutables, de choisir les procdures les plus fiables, de dcider pour les individus et surtout
dviter tout ce qui peut aller contre lobjectivit.

En parlant des pratiques de gestion, il a ajout : ladministration du personnel

recouvre gnralement lenregistrement, le suivi et le contrle des donns individuelles et
collectives du personnel de lentreprise. Concrtement, cela correspond la tenue des
dossiers, des fichiers de base et la mise jour des mouvements statistiques deffectifs.

Il a galement mentionn que : Ladministration du personnel conduit aussi

grer la tenue des documents et registres imposs par la rglementation en vigueur et
veiller lapplication des dispositions lgales et rglementaires dans lentreprise. 5

Il sagissait donc tout simplement de prendre en charge les relations avec le

service administratif de linspection du travail, de lemploi, de documentation existant ou des
services dinformation.

Alors que la gestion des ressources humaines dans ses commencements avait
un caractre plutt administratif, la conception moderne est bien plus complexe. A prsent, la
fonction de gestion des ressources humaines peut tre dfinie, selon ST.-ONGE et ak,

5
PLANE, J.-M. La gestion des ressources humaines. Flammarion, 2000, p. 17.

13
comme : un ensemble variable de pratiques qui visent aider lorganisation rsoudre
avec efficacit, efficience et quit les problmes associs aux diverses tapes du cycle
demploi. Ces tapes sont essentiellement celles de la prparation (planification, organisation
du travail et conception des postes de travail), du choix des collaborateurs (recrutement,
slection), de lajustement entre la qualification requise et les comptences acquises
(formation, valuation du rendement, gestion des carrires), et de la dtermination des
conditions de travail (rmunration, reconnaissance, respect des droits, ngotiations, gestion
de la discipline et gestion de la sant et de la scurit du travail). 6

La vue de main-doeuvre a galement considrablement chang. Dans la

priode actuelle, les ressources humaines sont considres indispensables pour la survie de
lorganisation, ils sont des lments fondamentaux de sa russite. Les organisations savent
bien que la mobilisation optimale de main-doeuvre donne un avantage comptitif
dterminant. La qualit de la gestion des ressources humaines est donc un facteur cl de
succs fondamental.

Quen rsulte-t-il ? Comme tout dans le monde subit un dveloppement, la

gestion des ressources humaines ne constitue pas une exception. Elle est bien galement
expose des dfis varies, des changements et volutions constantes. Elle doit ragir
effectivement, affronter ces changements et rpondre ces dfis par anticipation et adaptation
la situation actuelle. Si les organisations veulent survivre et tre prospres, elles doivent
toujours ragir la situation sur le march du travail, sur la situation conomique et
dmographique, elles doivent sadapter des nouvelles technologies, somme tout,
lenvironnement qui se transforme constamment.

3.1 Le dveloppement au cours des sicles

La seule notion ressources humaines se dveloppait en plusieurs annes.

Pendant cette priode, la fonction Administration du personnel se modifie en fonction
Gestion des ressources humaines . Ce changement dappellation signifie galement un
changement de perspective et de pratiques. Tandis que dans la conception traditionnelle, le

6
ST-ONGE, S., AUDET, M., HAINES, V. et PETIT, A. Gestion des ressource humaines. Gatan Morin diteur, 1998,
p. 7-8.

14
personnel tait saisie comme une source des cots quil fallait minimiser, la nouvelle
conception peroit le personnel plutt comme une ressource dont il faut optimiser
lutilisation.

La fonction des ressources humaines s'voluait travers les sicles. Les

premires problmes de gestion du personnel, comme par exemple lorganisation du travail, la
formation, la slection ou le contrle de la production, se manifestent dj au XVIe sicle
quand les premires manufactures sont apparues.

Plus tard, au XVIIIe sicle, linvention de la machine la vapeur a beaucoup

chang la nature de travail. En effet, elle a permis de construire des machines de diverses
sortes et de fabriquer en plus grande quantit et plus bas prix. Le travail exigeait dsormais
moins de capacits, les tches taient rptitives et l'environnement du travail tait en peu
malsain. Nanmoins, cause de lindustrialisation quelques employs ont commenc avoir
des problmes personnels. Heureusement, la majorit des employeurs ont ragi cette
situation difficile et offraient une aide aux employs pour rgler leur problmes. Dans cette
priode pnible, des secrtariats sociaux des manufactures se sont occups du bien-tre
des employs et les premiers services orients vers la gestion des ressources humaines sont
donc ns. cette poque l, leur mission a rsid plutt dans grer et contrler le personnel.

Au XIXe sicle, les premires tudes sur la productivit du travail apparaissent.

Ces tudes ont abouti la rpartition des tches et donc la spcialisation ainsi qu' la
formation correspondante aux activits des employs. Ces tudes ont aussi permis de
bnficier au maximum de la force de travail.

Au dbut du XXe sicle, avec les dbuts de la syndicalisation, les premires

Services de personnel ont pris naissance. Leur tches principaux taient de maintenir des
relations avec les syndicats, administrer les droits des employs et surveiller ladaptation des
droits aux progrs technologiques ou rgler les problmes de rmunration, dvaluation et de
communication.

La deuxime moiti du XXe sicle tait marque par lexpansion de la fonction

de ressources humaines. Cest une priode de laccroissement de la lgislation
gouvernementale partir des donnes sur le personnel fournies par les organisations, de
lvolution des sciences de comportement et notamment de lapplication des nouvelles
techniques de la gestion des ressources humaines.
15
 La seule notion ressources humaines est relativement nouveau. Elle
remonte une poque des annes 70 alors que les spcialistes des sciences administratives et
de la gestion ont enfin convenu quil tait plus avantageux, tant pour les organisations que
pour les employs, d'avoir une approche individuelle et considre les employs comme une
ressource plutt que comme un cots ou facteur de production et comme une personne dont
les activits seraient guids par ses motions.

Jusqu rcemment, la gestion traditionnelle des ressources humaines (plutt au

sens de ladministration du personnel) se concentrait alors aux affaires oprationnelles sans se
proccuper des enjeux stratgiques et des problmes et difficults grer les ressources
humaines. Mais lidologie du laisser-faire na pas rendu possible de constituer des avantages
comptitifs en cas de ressources humaines ni dviter les difficults grer les ressources
humaines. Pour se librer de lapproche traditionnelle la gestion des ressources humaines s'est
transforme naturellement en gestion plus stratgique dont la planification constitue un
lment fondamental.

Progressivement, il se rvlait que sur les ressources humaines reposent les

avantages comptitifs. Que ce soit du point de vue des cots de main-doeuvre, de la
motivation, des qualifications ou de la culture du travail, une bonne gestion des ressources
humaines se manifeste comme un facteur dterminant dans la lutte contre la concurrence.

4 LES TAPES PRINCIPALES DE LVOLUTION LA

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Toute lvolution historique de la gestion des ressources humaines est plus ou

moins influence par plusieurs tapes dune importance particulire. Pour mieux comprendre
la gestion des ressources humaines actuelle ainsi que son futur dveloppement, il est
important de bien connatre les tapes principales de son dveloppement et prciser, pour
chaque tape, les vnements fondamentaux et les caractristiques essentielles de la gestion
des ressources humaines.

16
 4.1 Ltape de la rvolution industrielle et les
problmes lies au facteur humain

Une tape significative pour le dveloppement de la gestion des ressources

humaines est la rvolution industrielle du XIXe sicle. Elle a rapport linvention de la
machine vapeur ainsi que du mtier tisser et a excit lindustrialisation de mesure tendue.
Des nombreuses manufactures sont tablies surtout en Europe et Amrique du Nord. Dans ce
territoire on a donc reconnu une croissance remarquable de lemploi. Pendant que les
premires entreprises taient plutt petites, diriges par leurs propritaires et navaient pas
besoin dune grande quantit demploys, les nouvelles manufactures devenaient plus et plus
importantes, ce qui a provoqu la ncessit de faire appel des gestionnaires pour embaucher
une main-doeuvre de plus en plus appauvrie par lloignement entre lemploy et le patron-
propritaire, par linscurit en ce qui concerne le maintien de lemploi ainsi que la
rmunration et par la dqualification du travail cause de la mcanisation.

De plus, la gestion des ressources humaines de ce temps-l rsidait dans les

mthodes trs dures pour les salaris, les mthodes confiant tout le pouvoir aux contrematres
qui lont souvent abus et incitaient les employe travailler plus fort par une supervision
constante et rigoureuse, parfois mme par labus verbal et lintimidation. Ces mthodes
strictes ont abouti aux rsultats efficaces mais elles ont t responsables de la croissance de la
frustration parmi les travailleurs et de plusieurs rbellions sur les lieux de travail. Les
travailleurs protestaient contre le favoritisme dans les dcisions des contrematres en cas de
ressources humaines, contre le manque de toute procdure permettant den appeler de ces
dcisions et desprer tre entendus en toute justice. Ils contestaient les attitudes autocratiques
et inhumaines exprime par la plupart de gestionnaires tous les niveaux.

4.2 Les courants de pense provenant de problmes

issus de lpoque de la rvolution industrielle

Les actes de protestation, rbellion et violence taient plus et plus nombreux

sur les lieux de travail. Cette mauvaise situation a apport, ds le dbut du XXe sicle, un
courant de rforme qui propose trois solutions possibles :

17
 - le gnie industriel ou lorganisation scientifique du travail, la Taylor 7

- la psychologie industrielle et le mouvement des relations humaines

- lapproche de lconomie institutionnelle du travail, centre sur le rle des

syndicats et des gouvernements dans linstauration dun quilibre entre le
pouvoir des employs reprsents par un syndicat et le pouvoir patronal

4.2.1 Ltape du Taylorisme ou lorganisation scientifique du travail

Le Taylorisme (aussi appel organisation scientifique du travail ) est une

mthode de travail mise au point par Frederick Winslow Taylor, un ingnieur amricain
provenant de la Pennsylvanie. Cette mthode consiste en une organisation rationnelle du
travail divis en tches lmentaires, simples et rptitives, confies des experts. Au fait,
F. W. Taylor proposait le recours des travailleurs spcialiss pour procder des tudes des
mouvements et des temps, pour laborer des systmes ingnieux de rmunration incitative,
pour mettre au point des programmes de formation et des mthodes de slection. Lobjectif
principal du Taylorisme est datteindre la meilleure productivit possible des agents du travail
la moindre effort et fatigue.

F. W. TAYLOR dans son uvre The Principles of Scientific Management 8

propose une rorganisation complte de lentreprise ainsi: lanalyse du travail doit tre
scientifique et non plus empirique. Il ajoute aussi que chaque activit est dcoupe en tches
lmentaires qui sont examines selon des critres de rentabilits pour tre ensuite
rassembles ou modifies sous forme de procdures de fabrication. Cette standardisation de
lactivit doit alors tre applique par lensemble des ouvriers et concerner les modes
opratoires et les temps opratoires.

En fait, lapport rel de F. W. Taylor na pas tant t ses outils que son
approche du perfectionnement de la productivit. F. W. Taylor a donn un conseil aux patrons
dentreprises de XIXe sicle dinvestir dans des ingnieurs, des indicateurs de suivi productif,
parce que a rende possible dobserver de faon mthodique et dtaille le travail des

7
La notion Taylorisme sera explique dans la partie suivante

8
Frederick Winslow Taylor : The Principles of Scientific Management, 1911.

18
oprateurs performants. Les buts atteindre taient premirement mesurer et standardiser les
tches afin doptimiser les gains de productivit et deuximement, modliser le travail afin
den assurer sa standardisation.

A part a, F. W. Taylor tait le premier qui a analys, de faon systmatique,

les comportements humains au travail. De plus, il a apport plusieurs notions et remarques
comme par exemple la standardisation des procdures du travail et de loutillage ou la
formalisation de processus, particulirement en matire de recrutement, de formation et
dvaluation. Il a galement introduit lapplication de la dfinition claire des objectifs
atteindre. Il a mis au point une politique de rmunration et a apport lamlioration de
loutillage.

Mais le Taylorisme tait aussi en peu critiqu pour son manque de flexibilit,
par sa focalisation sur le travail humain et son ignorance de tous les autres facteurs qui
peuvent influencer la productivit dune organisation. Dans cette approche, ni le travailleur
salari ni le contrematre navaient besoin dtre mis contribution, puisque la science
fournirait les bonnes rponses. En somme, on a prtendu rsoudre les problmes associs au
facteur humain sans tenir compte de llment humain.

4.2.2 La psychologie industrielle et le mouvement des relations humaines

Le mouvement des relations humaines a pris naissance avec les crits dun
professeur amricain Elton Mayo. Ses crits comportaient les exprimentations menes dans
les usines Hawthorne de Western Electric dans les annes 30. E. Mayo tait un homme qui a
marqu les thories du management et est cens fondateur de la psychologie industrielle. Il a
tabli les fondements au courant thorique le plus controvers du XXe sicle, en matire de
management : lcole des relations humaines. Son expression relations humaines tait, ds
lors, utilise frquemment dans les uvres de praticiens engags dans la pratique naissante de
la gestion du personnel. La pense de lcole des relations humaines rsidait dans
soulvement du fait que sil y a des problmes entre les salaris et la direction, cest surtout
parce quon ne sest pas donn la peine de considrer les besoins psychologiques des
employs et quon na pas accord suffisamment dimportance lapplication de gestion
caractrise par leadership, la communication, la reconnaissance et le respect des personnes.

Au fait, E. Mayo a parfaire lhypothse de F.W. Taylor en y ajoutant quelques

avantages pour les employs. Ces avantages sont les suivantes : environnement agrable,
19
salaires acceptables et scurit du poste ainsi que de lemploi. Il aussi cherchait les conditions
de la meilleur efficacit, et a consquemment dduit limportance du climat psychologique sur
le comportement des employs. Il tait convaincu que les bonnes relations et une bonne
ambiance au lieu de travail avaient une influence majeure sur la satisfaction totale, amene
par le travail, ainsi que sur la productivit des employs individuels.

Il a dfini plusieurs principes essentiels caractrisant ce courant de pense.

Selon MAYO 9, les individus ont naturellement besoin dappartenir un groupe, ils cherchent
lestime et lamiti de ceux avec qui ils sont associs pour laccomplissement dune tche. Ils
souhaitent pouvoir se montrer utiles et dapporter une contribution manifeste.

Un des effets positifs de ce courant de pense est devenu alors labandon

progressif, par la majorit des employeurs, des procdures de supervision orient vers
lintimidation et peur dune perte de son emploi et leur remplacement par des mthodes plus
positives bases sur limplantation de respect mutuel et dun climat de justice.

4.2.3 Lapproche institutionnelle ou lmergence des syndicats et du droit

du travail

Selon les penseurs de lapproche de lconomie institutionnelle du travail, les

problmes de relations entre les employs et les directions dorganisation sont cause par
dsquilibre des pouvoirs entre ces deux groupes, par lautoritarisme des gestionnaires et par
la prcarit conomique qui essuyaient les employs.

10
Les auteurs de The History of Trade Unionism les poux Sydney et
Beatrice WEBB font tat de deux voies de solutions, dune part, les ngociations collectives
par des syndicats libres et, dautre part, des rgles lgales concernant le droit du travail qui
constituaient des obligations imposes aux employeurs par ltat.

Cest notamment en vertu de ce grand courant de pense que se sont btis les
programmes de formation en relations industrielles et quon a favoris, ds le dbut du XXe

9
Elton Mayo: The Human Problems of an Industrial Civilisation. New York, Macmillan, 1933.

10
WEBB, Sydney et Beatrice. The History of Trade Unionism. New York : Longmans, Green, 1920.

20
sicle, lapparition dun droit du travail qui a permis lessor du syndicalisme tel quon le
connat de nos jours.

En rsum, tout au long du XXe sicle et jusquaux annes 60, soit en tant que
domaine dtudes, de recherche et dactivits professionnelles dans la socit, soit en tant que
fonction dans les organisations, la gestion des ressources humaines a t influence par trois
courants de pense majeurs. Les courants de pense plus ou moins contradictoires les uns par
apport aux autres et qui continuent dexercer une certaine influence. Parmi ces courants de
pense se comptent : lapproche du Taylorisme (une approche techniciste), dans laquelle la
gestion des ressources humaines est conu sous langle dun ensemble de principes et rgles
dont il faut mettre au point ; lautre courant est lapproche de lcole des relations humaines
(une approche psychosocial), dans laquelle la gestion des ressources humaines est interprte
notamment comme dynamisme humain et o une importance significative est accorde
savoir-faire des gestionnaires dans les relations interpersonnelles ; et le dernier courant
important, lapproche des relations du travail (ou une approche lgaliste), dans laquelle la
gestion des ressources humaines est aborde suivant les relations structures entre les
syndicats - les reprsentants des employs, dune part, et les reprsentants de la direction,
dune autre part.

Malgr le fait que, jusquaux annes 60, ces grands courants de pense ont
coexist au sein des programmes dtudes et des organisations, ils se sont mme, en plusieurs
cas, opposes les unes aux autres, comme par exemple entre les partisans de mouvement des
relations humaines et ceux de lconomie institutionnelle. Ces coles ont dailleurs accord un
poids prpondrant aux relation du travail, notamment partir de 1958 quand le professeur
amricain, un administrateur du gouvernement amricain et un spcialiste du travail John
Thomas DUNLOP 11 a fait paratre son uvre dnomm Industrial Relation System . Dans
son livre il sefforait de procurer aux relations industrielles un cadre de rfrence emprunt
la thorie des systmes et tentait de faciliter la reprsentation de lensemble des variables
intervenant dans un systme de relations du travail. Son but tait de produire un jeu de
concepts qui puisse avoir une porte universelle tous les niveaux de lconomie amricaine
mais aussi par-del les frontires. Luvre de professeur J. T. Dunlop a exerc une influence
importante sur le domaine des relations industrielles, qui en est venu tre identifi de faon

11
DUNLOP, J. T. Industrial Relation System. New York, H. Holt, 1958.

21
presque exclusive aux relations du travail, cest--dire aux rapports collectifs entre employs
et directions dentreprise, dont les rgles sont essentiellement dfinies par lconomique et le
droit du travail.

videmment, quelques hritages de louvre de J. T. Dunlop ont demeurs

jusqu prsent : la mise en vidence darticulations entre environnements politiques,
technologiques, conomiques, et production de rgles et la mise en forme dune smantique
qui a servi, et qui sert toujours aux spcialistes des relations professionnelles. Selon J. T.
Dunlop il est impossible de connecter observation et interprtation sans langage thorique
commun.

4.3 Les approches modernes en matire de la gestion

des ressources humaines

Progressivement, les approches de la gestion du personnel et des relations

humaines ont presque t limines des coles de relations industrielles, pendant quelles
apparaissaient, paradoxalement, dans les coles de gestion et dans les organisations. partir
des annes 60, lapproche et la nouvelle dnomination gestion des ressources humaines
ont continu voluer par le recours, entre autres choses, lapproche systmique.

4.3.1 Lapproche systmique

Environ jusquaux annes 60, la gestion des ressources humaines reprsentait

une gamme dactivits juxtaposes, mais toujours sans vision densemble. Lapplication des
modles tirs de la thorie des systmes allait changer cette situation. La conception de
systmes tait applique aussi par les chercheurs des disciplines diffrentes comme la
physique ou la mathmatique, et puis enfin le management.

Selon les grands penseurs de lapproche systmique, Robert G. MURDICK et

Joel E. ROSS, les auteurs de livre Information Systems of Modern Management 12, le
systme peut tre dfini comme une entit (par exemple une organisation) qui est oriente
vers la ralisation dobjectifs et compose dun ensemble dlments interdpendants qui

12
MURDICK, Robert G. et ROSS , Joel E. Information Systems of Modern Management, Prentice-Hall, 1975.

22
doivent contribuer optimiser la ralisation des objectifs. Les auteurs ajoutent aussi quun
systme ouvert est influenc par lenvironnement, il fonctionne en faisant appel des
ressources, qui sont utilises dans un cycle dactivits, qui se renouvelle et se rgularise par le
recours la rtroaction (rgulation interne) et au mcanisme de distribution des rsultats, qui
permet le renouvellement des ressources.

Ce qui est applique la gestion des ressources humaines de lapproche

systmique, cest ce que cette approche implique dabord une analyse des lments de
lenvironnement ayant une influence tant sur les ressources consacres la gestion des
ressources humaines que sur les activits et des buts que lorganisation devrait atteindre. La
gestion des ressources humaines, en tant que sous-systme dune organisation, doit suivre des
buts conformes ceux du systme global dans lequel il appartient. En mme temps, le
systme de lorganisation est influenc par ce qui se droule dans nimport quel de ses
sous-systmes (on parle donc de linterdpendance), dont le systme de gestion des ressources
humaines ne fait pas exception ce principe.

Lapproche systmique prsume que pour chacune des activits de gestion des
ressources humaines on dfinit strictement les buts atteindre ou la contribution la
ralisation de rsultats dsirs. Cela permet daccomplir une plus grande cohsion de
lensemble des activits de gestion des ressources humaines et deffectuer une valuation,
pour autant que lon sest donn la peine de formuler, pour chaque but vis, des normes et des
indicateurs qui permettent de porter un jugement clair sur la mesure du succs ou de lchec
des activits.

Ds lapparition de lapproche systmique et son application la gestion des

ressources humaines, toutes les activits de gestion des ressources humaines peuvent
systmatiquement faire lobjet dune valuation de leur contribution la ralisation des buts
atteindre au sein de lorganisation. De plus, le terme interdpendance entre les sous-
systmes et le systme permet de dterminer sur la place dans quelle mesure les ressources
humaines ont aid raliser les objectifs globaux de toute organisation.

4.3.2 Lapproche stratgique

Dans les annes 80, une dimension stratgique sajoutait lapproche

systmique. Cette circonstance a provoqu une modification encore plus importante des
pratiques de gestion des ressources humaines. Les pratiques ont t tellement transformes
23
que Dennis J. KRAVETZ, prsident de Kravetz Associates , une entreprise de consultation
en ressources humaines, a parl de rvolution des ressources humaines 13 .

Professeur A. PETIT introduit dans ses crits mergence des nouvelles

pratiques de gestion des ressources humaines : le cadre thorique lapproche stratgique
comme un modle qui tente de runir diverses activits choisies en fonction de lobtention de
rsultats et qui les intgre en un ensemble orient de faon prospective vers les besoins de
lorganisation, le modle qui fait de plus en plus appel une perspective stratgique. 14

Professeur L. BLANGER dsigne le concept de stratgie, dans le contexte de

la gestion dentreprise en tant que : le processus de formulation et de mise en uvre des
moyens appropris en vue datteindre les objectifs dune entreprise et de raliser sa mission,
dans un environnement difficilement prvisible et fortement concurrentiel. 15

H. MINTZBERG, professeur dorganisation lInstitut europen

dadministration des affaires (INSEAD) de Fontainebleu en France, mne de nombreuses
recherches sur le management et les organisations en gnrale. Ses recherches sont orientes
vers la nature et les styles de travail de gestion. Il sintresse galement savoir les formes
dorganisation et le mcanisme de formation des stratgies. Il apporte donc un apport
considrable la rflexion sur le concept de stratgie dans un texte nomm Les organisation
ont-elles besoin de stratgies ? Un autre point de vue o il se rpond cette question en
disant que oui, les organisations ont rellement besoin de stratgies pour se donner une
direction, assurer la coordination des activits et promouvoir lefficience et lefficacit dans
des conditions de cohrence, malgr ladversit 16.

13
KRAVETZ, Denis J. The Human Resource Revolution : Implementing Progressive Management Practices for
Bottom-Line Succes. Jossey-Bass, San Francisco, 1988, p. 208.

14
PETIT, A. mergence des nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines : le cadre thorique. Document
90-4, Universit de Sherbrooke., 1990.

15
BLANGER, L. La nature et lvolution de la gestion des ressources humaines , dans Gestion stratgique et
oprationnelle des ressources humaines, Boucherville, Gatan Morin diteur, 1993, p. 21.

16
MINTZBERG, H. Les organisation ont-elles besoin de stratgies ? Un autre point de vue , Gestion, vol. 12, n 4,
1987, p. 9.

24
 Professeur Alain GOSSELIN, membre du Bureau des administrateurs de
lOrdre des conseilleurs en ressources humaines et en relations industrielles agres du
Qubec, ajoute ceci : Quand les principaux actifs dune entreprise sont contenus dans les
connaissances et les habilets des employs plutt que dans les inventaires, les immeubles et
la machinerie, les gestionnaires responsables des orientations stratgiques dune entreprise
nont pas dautres choix que de mettre le facteur humain au centre de leurs
proccupations. 17

En rsum, la conception de gestion stratgique, appliqu la gestion des

ressources humaines, raffermit le lien entre lensemble des activits de gestion des ressources
humaines et les stratgies de lorganisation. Actuellement, tous les gestionnaires imposent
lapproche stratgique en ce qui concerne la gestion des ressources humaines et soulignent la
ncessit de considrer les employs comme une ressource stratgique et comme un moyen de
lutter contre la concurrence. Nous allons nous proccuper de cette approche stratgique dans
le chapitre suivant.

17
GOSSELIN, A. Repenser les rles des professionnels en ressources humaines , Gestion, vol. 22, n 2, 1996,
p. 297.

25
 III LA PLANIFICATION STRATGIQUE DES
RESSOURCES HUMAINES

Grer les ressources humaines dune faon stratgique impose tous

lapprentissage de nouveaux rles et le dveloppement de nouvelles comptences. Il faut se
rendre compte que la formulation dune stratgie nest pas si facile. Elle ncessite en effet une
approche particulirement crative. De plus, la ralisation est souvent encore plus difficile.

Lide de stratgie consiste accomplir plusieurs activits. Il faut dabord

dlimiter les objectifs atteindre et puis spcifier les mthodes et les moyens de ralisation de
la stratgie. A ces deux activits fondamentales sajoutent encore dautres activits qui sont
galement importantes, il sagit du diagnostic, une tape prvisionnelle pour alimenter le
concept stratgique, et de lvaluation, qui sert complter la ralisation et vrifier le degr
de mise en uvre des buts viss. Le processus entier de gestion stratgique consiste alors de
quatre tapes : le diagnostic, le choix dune stratgie, la mise en uvre et lvaluation.

Pour accomplir le diagnostic, il faut faire deux analyses, celle de

lenvironnement externe et celle de lenvironnement interne.

Le terme environnement externe de lorganisation nous fait penser quil

sagit de quelque chose qui se trouve lextrieur de lorganisation. Mais dfinir ce qui est
lenvironnement externe nest pas si facile. En effet, il est souvent difficile de dlimiter
prcisment les frontires de lorganisation.

Nanmoins, on peut rpartir lenvironnement externe de lorganisation en

plusieurs composantes qui ont un impact significatif sur chaque organisation. Il sagit de
lconomie, la technologie, la main doeuvre, les valeurs et attitudes ou les lois. En ce qui
concerne de lconomie, il faut prendre en considration le contexte gnrale conomique, le
taux dinflation, la productivit, le taux de chmage, la concurrence ainsi que le produit
national brut. Au niveau de la technologie, il faut se rendre compte de son dveloppement trs
rapide amenant toujours de nouvelles inventions et innovations. En traitant la main doeuvre,
il faut surveiller par exemple lvolution de la population active, le vieillissement de la
population, la fminisation et autres informations qui peuvent avoir des impacts stratgiques.
26
Tous les composantes de lenvironnemnt externe de lorganisation vont tre traits plus tard
dans ce chapitre.

En parlant de lenvironnement interne de lorganisation, dans le cas de la

gestion des ressources humaines, on pense plusieurs domaines comme le domaine des
effectifs, des mouvements du personnel, des qualifications et comptences du personnel ou de
ses comportements. Le sujet de lenvironnement interne de lorganisation va galement tre
dvelopp plus tard dans ce chapitre.

Le diagnostic est suivi par le choix ou la formulation de la stratgie de

ressource humaines. En gnral, la stratgie constitue une mthode de passer dune situation
prsente une situation dsirable. Le choix de la stratgie de ressource humaines est compos
dun dveloppement de plusieurs objectifs prioritaires et des plans daction privilgis.
Chaque stratgie de ressource humaines est le rsultat de linteraction de nombreux facteurs
qui la dterminent.

Laction suivante est la mise en uvre, autrement dit lorganisation ou

lexcution. Elle rside dans llaboration dune conception de la stratgie et ensuite dans son
implantation.

Laction finale, cest lvaluation. Cette action comprend lexamination de la

mise en uvre de la stratgie choisie. Pour tout dire, elle vrifie dans quelle mesure les buts
viss taient accomplis.

La ressource humaine est un lment difficile grer. Cependant, limportance

des ressources humaines pour le succs organisationnel semble de plus en plus appartenant
dans le monde du management ou de la gestion. Que ce soit sous langle de qualification, des
cots de main-doeuvre, de la motivation, de la culture ou des comportements, la ressource
humaine se fait valoir jour par jour comme un lment dcisif en ce qui concerne la lutte
contre la concurrence.

Malheureusement, cet lment de lequel dpend le succs dune organisation

est aussi difficile grer. Il suffit de se rendre compte de tous les facteurs introduisant
lincertitude comme par exemple un caractre complexe de lhomme ou de femme au travail,
une multiplicit des activits de ressources humaines disponibles pour raliser un but ou des

27
dlais ncessaires lobtention des rsultats convenus. Ces facteurs rendent difficile la prise
de dcision en cas de ressources humaines.

Les responsables de la planification des ressources humaines jouent des rles

trs diversifis et pas toujours faciles. En choisissant des buts et des moyens de ressources
humaines conformment la stratgie, ils devront jouer un rle stratgique. Tandis que leur
rle analytique consiste tudier des forces et faiblesses de lenvironnement interne, le rle
prvisionnel consiste la surveillance des tendances de lenvironnement externe et la
prvision des effectifs. Ces professionnels de ressources humaines jouent galement un rle
administratif et un rle de contrle qui rside dans lvaluation des rsultats obtenus par la
stratgie de ressources humaines. Pour plusieurs professionnels de ressources humaines,
certains de ces rles constituent toujours un dfi.

Comme on a dj mention, le procs de la planification stratgique peut tre

divis en quatres tapes : le diagnostic, le choix dune stratgie, son mise en oeuvre et
lvaluation des rsultats. Ces tapes sont dcrites en dtail dans les paragraphes suivants.

5 LE DIAGNOSTIC

Le diagnostic des ressources humaines est un procs dcisionnel qui rside

dans des analyses des changements relevant de lenvironnement externe ainsi que de
lenvironnement interne des ressources humaines.

Dfinir lenvironnement externe nest pas une tche facile. Dans lhypothse
o lorganisation occupe un espace dlimit, un territoire dont on peut imaginer les frontires,
lenvironnement externe peut tre conu comme tout ce qui se trouve en dehors de
lorganisation. Mais il nest pas toujours possible de dlimiter les frontires de lorganisation.
En fait, les frontires de lorganisation sont considres plutt comme quelque chose
dabstrait. La majorit des gestionnaires conviennent que lenvironnement externe est un
ensemble mobile dinformation et de ressources rares, internes ou externes, ou perues
comme telles par certains de ses membres.

Au contraire, par la notion denvironnement interne, en parlant de ressources

humaines, on comprend alors tout ce qui se trouve lintrieur de lorganisation. Les facteurs

28
 internes sont tels que les effectifs, les mouvements du personnel, leurs comptences et
qualifications ou leurs comportements.

5.1 Lenvironnement externe de lorganisation

Selon T. WILS et ak on peut distinguer trois types denvironnement externe :

gnral, immdiat et spcifique. Lenvironnement gnral contient simplement tout se qui se
trouve dans le monde des affaires, en dautres termes, dans la rgion o se trouve
lorganisation, sa ville, son pays et mme le monde entier. Lenvironnement immdiat
comprend les clients, concurrents, fournisseurs, agents de rglementation, syndicats, ou
associations commerciales. Finalement, lenvironnement spcifique peut tre dfinie comme
les facteurs de lenvironnement externe qui sont propres une seule organisation. 18.

Il existe plusieurs composantes de lenvironnement externe de lorganisation

qui sont lis la planification stratgique des ressources humaines. Dans ce mmoire, nous
allons nous proccuper de cinq composantes principales : lconomie, la technologie, la main-
doeuvre, les valeurs et attitudes et, finalement, les lois.

5.1.1 Lconomie

En ce qui concerne ltat dconomie, il fait partie de lenvironnement gnral

de chaque organisation. Faire lanalyse de fonctionnement conomique peut tre trs
compliqu. Pour meilleure comprhensibilit, on peut regrouper lenvironnement conomique
en plusieurs catgories : le taux dinflation, la productivit, le taux de chmage, le produit
national brut et la concurrence.

Le taux dinflation constitue un lment important de lenvironnement externe

en reprsentant lvolution des prix payes par une famille moyenne vivant en ville pour un
ensemble de biens et des services. Elle se mesure au moyen de lindice des prix la
consommation. LI.P.C. (Indice la prix de consommation) est trs important de vue des
organisations parce quil contribue dterminer notamment les prix des produits ou services
et les augmentations de salaire au sein des organisations. A la notion de linflation se

18
WILS, T., LE LOUARN, J.-Y., GURIN, G. Planification stratgique des ressources humaines. Les presses de
lUniversit de Montral, 1991. p. 137.

29
rattachent aussi les termes comme la dsinflation et la dflation. Quand les prix continuent
crotre mais un rythme ralenti, on parle de dsinflation. Alors que la dflation marque la
situation quun grand nombre de prix sont en train de baisser.

Concernant la productivit, elle signifie la production par heure travaille. Elle

est influence par de nombreux facteurs, par exemple une rglementation excessive, rduction
des dpenses de recherche et de dveloppement, niveau dinvestissement inadquat ou main
duvre changeante. Par exemple la proportion des employs du secteur tertiaire ou la
proportion des hommes et femmes sur le march du travail peuvent influencer la productivit
de faon significatif.

Le taux de chmage ou le niveau demploi constitue un facteur galement

important pour mesure ltat de lenvironnement conomique. Elle varie selon les rgions et
villes individuelles. En faisant une analyse de lenvironnement externe, il faut donc disposer
de donns relevantes et actuelles.

Le PNB, produit national brut se compose de quatre lments composants : les

investissements, les dpenses de consommation, les dpenses de gouvernement et les
exportations nettes (cest--dire la diffrence entre les exportations et les importations). Le
PNB nest pas facile mesurer car il se change constamment. De plus, son valuation est faite
partir des donnes incompltes et doit tre rvise tout moment. Malgr a, le PNB est trs
souvent considr comme un bon indice de la sant conomique dun pays.

Les analystes doivent galement bien surveiller la concurrence. Il y a des

diffrents dimensions de la concurrence : la concurrence locale, rgionale, nationale ou
internationale. Elle peut tre faible ou forte. Au fait, la concurrence varie selon ltat gnral
de lconomie. Si elle est en croissance, la demande va augmenter et la concurrence sera
moins forte, moins que de nouveaux arrivants nentrent sur le march.

Ces catgories de lenvironnement conomique brivement dcrites ci-dessus

ne sont pas les seules. a dpend sur chaque organisation, quels lments elle va surveiller en
matire conomique. Parmi les autres lments appartiennent par exemple : le taux dintrt,
les ventes au dtail du pays, lactivit boursire ou les niveaux dpargne et de crdit dans une
population donne.

30
 5.1.2 La technologie

La technologie constitue une seconde composante essentielle de

lenvironnement externe dune organisation. Cette composante est trs intressante car la
technologie change le plus vite de tous les composantes de lenvironnement externe et
reprsente le plus dopportunits pour une entreprise. Elle amne donc un processus
dinnovation.

G. STARLING (1984)19 a divis le processus dinnovation technologique en

huit tapes. Les quatres premires traitent la recherche, les deux suivantes sont consacres au
dveloppement de produit et les deux dernires concernent la production et le marketing de
linnovation.

La dcouverte scientifique reprsente la premire tape de linnovation. Celle-

ci est lorigine de la majorit des innovations technologiques. La seconde tape rside dans
la proposition dune thorie ou dun concept bas sur les techniques et connaissances
existantes. Lobjectif de ltape suivante est la vrification exprimentale de la thorie. Alors
que pendant la quatrime tape on prouve que la thorie vrifie est valable dans des diverses
conditions, la cinquime consiste essayer le nouveau produit lextrieur des laboratoires et
est dj une domaine du dveloppement. A la sixime tape, la nouvelle technologie est
introduite sur le march o elle est encore modifie et teste. Ltape suivante est celle de
ladoption gnralise de linnovation technologique. Et finalement, ltape dernire est celle
de lutilisation de la nouvelle technologie dautres fins et ladaptation dautres fonctions.

Lnumration de ces tapes nous permet de raliser que linnovation est un

processus longue et compliqu. Il est aussi noter que la quantit des innovations
technologiques est norme et elle progresse toujours et que linnovation technologique est
connect troitement avec le monde dentreprise.

5.1.3 La main duvre

La main-doeuvre est une notion gnrale qui dcrit lensemble des personnes
qui travaillent et des personnes en chmage. Lvolution de la population active (comportant,

19
STARLING, G. The Changing Environment of Business. Boston, Kent Publishing Co. 1984.

31
entre autres, les composantes comme le vieillissement de la population ou la fminisation,
etc.) est un lment trs important en ce qui concerne lanalyse de lenvironnement externe de
lorganisation, les planificateurs doivent le surveiller pour en valuer les impacts stratgiques.
Limportance numrique et notamment la composition (selon la profession, le sexe, le statut
ou lge) et la disponibilit anticipe de certains segments de cette population comptent parmi
les principales renseignements permettant suivre la transformation.

En parlant de quelques mesures de base de la population active, il faut dabord

dfinir prcisment les deux composantes de la population active et puis prsenter les taux
diffuses par les organismes statistiques pour en mesurer limportance.

Premirement, la population active est lensemble des personnes en ge de

travailler (de 15 64 ans en Rpublique tchque) qui sont disponibles sur le march du
travail, les personnes ayant un emploi (population active occupe) ou celles qui sont au
chmage lexclusion de celles qui ne cherchent pas demploi (comme les rentiers ou les
personnes au foyer). Alors, la population active se compose de personnes occupes et de
chmeurs. Par les personnes occupes on comprend les travailleurs qui occupent un ou plus
dun emploi. Mme une personne qui ne travaille que quelques heures par semaine est une
personne occupe. Toutes les personnes dont la dure de travail est infrieure de la dure
lgale (40 heures par semaine en Rpublique tchque) sont classes en tant que travailleurs
temps partiel. Le temps partiel peut tre mis en place soit sur dcision de lemployeur, soit en
application dun accord collectif, soit la demande de lemploy. Il est noter que le temps
partiel est toujours plus en plus populaire. La deuxime partie de la population sont des
chmeurs, cest--dire les personnes sans travail, prtes travailler et recherchant activement
du travail.

Parmi les mesures de base de la population active les plus importants comptent
le taux de chmage et le taux dactivit. Le taux de chmage reprsente le pourcentage des
personnes au chmage par rapport la population active. Cest la mesure statistique la plus
connue du grand public. Elle figure en tant que sujet de nombreuses conversations, quil
sagisse de disparits rgionales ou industrielles, de perspectives demploi ou encore de
lavenir conomique du pays. Pour les planificateurs, elle indique le niveau de disponibilit de
la main-doeuvre. Lautre taux, le taux dactivit, signifie le rapport entre le nombre dactifs
(actifs occupes et chmeurs) et la population totale correspondante. Mme sil nest pas
autant utilis que le taux de chmage, le taux dactivit soulve beaucoup dintrt de la part

32
des planificateurs. Cette mesure signifie la proportion de ceux qui travaillent ou veulent
travailler, parce quelle ne prend pas en considration ceux qui ne recherchent pas activement
un emploi mais qui souhaiteraient travailler (appels les inactifs dcourags).

On a dj mentionn quune de composantes surveilles de langle de

lvolution de la population active est le vieillissement de la population. Le vieillissement est
conu comme la croissance de la part des personnes ges dans la population totale. Il
sexplique notamment par la diminution du taux de fcondit et par la hausse de lesprance
de vie. videmment, le vieillissement de la population a des consquences ngatives sur
lconomie. Il est bien souvent saisi comme une charge pour la socit dans les termes de la
croissance des pensions de retraite, des frais mdicaux, des risques de dpendance, etc.
A cause de vieillissement de la population les dpenses de retraite augmentent. Les
gouvernements des pays peuvent lutter contre ce fait moyennant un financement avec un
ensemble de mesures souvent juges impopulaires de la part de population en gnral, mais
mesures vraiment indispensables. Parmi ces mesures comptent par exemple : laugmentation
des cotisations et des taxes, la rduction des dpenses et des prestations de retraite et de sant
et les diminutions dautres dpenses et investissements publics, etc. Concernant les dpenses
de sant, laugmentation de la part des personnes ges dans la population provoque une
augmentation des dpenses mdicales par tte.

Le composante suivante constitue celui de la fminisation. Lintgration des

femmes au march du travail est en hausse pendant les dernires dcennies. Ce changement
est caus par lvolution des valeurs et des attitudes des femmes lgard du travail et de la
famille. Aprs la Deuxime Guerre mondiale, les femmes se sont rendu compte du rle
diffrent quelles pouvaient jouer dans la socit de ce temps-l. Pendant cette priode, un
grand nombre de femmes ont rejoint le march du travail. La deuxime vague de lintgration
des femmes au march du travail se droulait au cours des annes 90 quand les femmes ont
commenc doccuper des mtiers non-traditionnels comme par exemple ceux de policier,
lectricien, etc. Cependant, la diversification des choix professionnels fminins sest produit
en particulire au sein des professions librales et les professions de direction, par exemple les
professions associes ladministration, la mdecine, aux sciences naturelles ou aux
mathmatiques.

Il est claire que le taux dactivit des femmes continuera augmenter dans le
futur. Malheureusement, il existe toujours un cart plus ou moins considrable entre les

33
revenus des hommes et ceux des femmes. Cette diffrence donne lieu discussion et pose
galement la question de la discrimination.

Un autre changement qui a transform ltat de la situation de la main-doeuvre

est la scolarisation accrue. Le nombre dannes de scolarit accroissait et le niveau des
connaissances donc augmentait au cours des dernires dcennies Le nombre de diplms de
lenseignement suprieur est en croissance constante et lmergence dune main-doeuvre
professionnelle devenait de plus en plus importante. Mais le systme denseignement nest
pas le seul qui contribue laccroissement des connaissances. La tlvision, les journaux, les
divers programmes dducation continue et de formation professionnelle contribuent
galement rendre la main-doeuvre plus instruite.

En mme temps avec laugmentation du niveau de scolarit, il y a un autre

facteur de transformation de la main-doeuvre. Il sagit dun dplacement de la concentration
des travailleurs vers les professions caractre intellectuel au prjudice des professions
associes avec les sciences sociales, ladministration ou la direction.

5.1.4 Les valeurs et attitudes

Aux divers composantes de lenvironnement externe dune organisation se

rattachent galement les valeurs dominantes de la socit une priode donne ainsi que les
attitudes, morale et comportements de gens. Le terme valeur peut simplement tre dfini
comme limportance attribue quelque chose. En ce qui concerne lenvironnement externe
dune organisation, le terme de valeur se manifeste plutt sous une forme collective. Par
exemple limportance attribue la scurit sous divers faons se manifestera par
laccroissement du nombre de systmes dalarme, des polices dassurance et, concernant la
scurit demploi, par des clauses de convention collective de plus en plus nombreuses ce
sujet.

Lensemble des valeurs partages par une socit un moment donn cre une
idologie. On peut diviser des idologies en celles qui sont conservatrices et celles qui sont
radicales. videmment, les gens reprsentant une idologie conservatrice trouvent important
de conserver les choses telles quelles sont. Au contraire, les gens qui favorisent une idologie
radicale vont encourager une rupture avec la situation actuelle.

34
 Naturellement, comme tout dans le monde, les valeurs et attitudes svoluent
aussi. En gnral, il semble possible de dcrire quatre voies dvolution des personnes au
travaille: en premier lieu, elles cherchent plus dautonomie ou dindpendance,
deuximement, elles refusent de plus en plus lautorit hirarchique traditionnelle, puis elles
sont beaucoup plus soucieuses de lquilibre entre les diffrents tapes de leurs vie, et en
dernier lieu, elles cherchent de plus en plus des emplois leur permettant de spanouir.

En ce qui concerne la recherche de lindpendance et de lautonomie, il est

noter que les gens veulent toujours de plus en plus prendre en main leur destin. Avant, un
travaillant moins scolaris et moins renseign sur ses droit au travail tait plus dpendant par
rapport son employeur. Au contraire, sa loyaut vritable ou contrainte tait fortement
leve. A notre poque, les travailleurs ont, bien sr, une certaine loyaut par rapport leur
employeur, mais ils en ont notamment envers eux-mmes. Certainement, cest la scolarisation
croissante qui a contribu dvelopper cette tendance, mais il y a aussi un autre lment qui a
jou un rle important la crise conomique. Elle a caus des restructuralisations ou fusions
de nombreuses organisations, certaines organisations ont mme disparu et beaucoup des
emplois ont t supprims. Ceci a amen les gens survaluer leurs rapports avec un
employeur et de plus en plus des personnes ont commenc travailler pour eux mmes.

Ce qui reprsente toutefois un plus grand changement de valeur, cest sans

doute le rejet de lautorit. A la place de travailleurs subordonns on parle aujourdhui plutt
de collaborateurs et les futures ressources humaines naccepteront plus un modle autoritaire
de gestion au sein de lorganisation.

En ce qui concerne la recherche de lquilibre dans la vie, elle va dornavant

devenir de plus en plus importante. Le rythme de vie est de plus en plus rapide. Chaque
personne joue plusieurs rles dans la socit : le rle de parent, demploy, de citoyen, de
consommateur, dami, etc. Il faut alors mieux organiser et rpartir son temps.

Une autre attitude spcifique pour la priode prsente est celle de besoin de
dfis. Ce qui est de plus en plus caractris pour les jeunes travailleurs, cest le fait quils
veulent des dfis au travail, ils ont envie du plaisir et des occasions de se dvelopper. Ils
veulent beaucoup et tout de suite. Ils cherchent donc des emplois panouissants. Les jeunes
sont impatients, on peut estimer que les futurs ressources humaines ne tolreront pas des

35
emplois ennuyeux, routiniers, dans lesquels ils apprennent peu. Les jeunes veulent autant de
succs que leurs prdcesseurs mais plus et plus vite. Et sinon, ils iront ailleurs.

5.1.5 Les lois

Finalement, un lment le plus explicite et le plus impratif de lenvironnement

organisationnel est reprsent par des lois. Ils constituent des contraintes auxquelles les
organisations ne peuvent se drober et alors ont un impact majeur sur le style de gestion au
sein de lorganisation.

5.2 Les caractristiques de lenvironnement externe

Dans cette partie nous allons clairer en quoi consiste lenvironnement externe
dune organisation. Car la principale caractristique dun environnement externe svolue et
se modifie toujours, nous allons nous inspirer de la thorie des deux chercheurs DESS et
20
BEARD qui ont utilis quelques dimensions pour dfinir lenvironnement externe et pour
pouvoir mesurer ses variations. Ces deux chercheurs suggrent trois caractristiques de base
pour dcrire un environnement externe : sa munificence, sa complexit, et son dynamisme.

La munificence dun environnement externe dsigne sa capacit affronter une

croissance soutenue. Autrement dit, il sagit de la richesse dun environnement. Les
environnements munificents disposent de plus de ressources que les autres et cela permet aux
organisations de prendre son essor et dinnover. Les environnements plus riches attirent
galement des organisations qui nen font pas partie mais qui voudraient bnficier de leurs
largesses. Dess et Beard ont compar cette caractristique selon cinq mesures. Toutes ces
mesures sassocient au taux de croissance dun secteur dactivit : la croissance de vente, la
croissance de lemploi, la croissance en valeur ajoute, la croissance de la marge nette et,
enfin, laugmentation moyenne du nombre dtablissements.

Concernant la seconde caractristique, la complexit dun environnement

externe, elle dsigne lhtrognit et la diversit des activits de lorganisation.
Naturellement, plus les activits de lorganisation sont diverses et htrognes, plus

20
DESS, G. G. et D. W. BEARD. Dimensions of Organizational Task Environments. Administrative Science Quarterly, vol.
29, mars, 1984, p. 52-73.

36
lenvironnement externe de lorganisation aura tendance tre complexe. La complexit
abouti lever lincertitude, alors ncessite limplantation de mcanismes de traitement de
linformation de qualit suprieure. En somme, lorganisation dont les activits sont diverses
et htrognes exige des ressources varies pour produire les biens et services varis. Une
21
telle organisation affrontera alors une plus grande comptition pour atteindre ces inputs et
22
disposer des outputs . Organisation comme celle-ci se trouve donc dans un environnement
complexe.

Dess et Beard distinguent six mesures de la complexit de lenvironnement

externe. Quatre mesures regardant la notion de concentration gographique du secteur
dactivits : la concentration gographique des ventes, la concentration gographique de
lemploi total, la concentration gographique des tablissements et la concentration
gographique de la valeur ajoute . Et deux mesures suivantes traitent la concentration des
inputs et des outputs : la concentration des inputs du secteur dactivits : la mesure dans
laquelle une grosse quantit dinputs est fournie par un petit nombre dindustries et la
concentration des outputs : la mesure dans laquelle une grosse quantit doutputs est achete
par un petit nombre dindustries .

La caractristique suivante, celle du dynamisme dun environnement externe,

se rapport son instabilit, son caractre turbulent et imprvisible. Plus lenvironnement
externe est instable, turbulent ou imprvisible, plus il est dynamique. Dess et Beard ont
encore rparti cette caractristique de lenvironnement externe en trois sous-dimensions
suivantes : le dynamisme du march, la turbulence et le dynamisme technologique .

En premier lieu, le dynamisme du march est mesurable de quatre mthodes :

la dispersion de vente, la dispersion de lemploi, la dispersion des marges et finalement et
la dispersion de la valeur ajoute par apport une tendance historique .

La sous-dimension suivante, celle de la turbulence, est dcrite par deux

indices : leffet total dun changement dans la production des autres industries sur une
industrie en particulier et la proportion de la production dune industrie vendue dautres

21
Inputs = intrants dans le systme de production conomique, par ex. : des matires premiers

22
Outputs = des extrants, des lments issus dune production conomique - les produits finals

37
industries pour transformation ultrieure . Ces deux indices indiquent que le terme
turbulence est reli celui de dpendance dune organisation par rapport dautres. Les
organisations fabriquant des produits semi-finis ou celles dans le secteur de sous-traitance se
trouvent dans un environnement turbulent, parce que ces transformations dans la production
de leurs clients ou de leurs fournisseurs ont des effets considrables sur leur propre
production.

La dernire sous-dimension, le dynamisme technologique, est mesurable selon

trois indices : la croissance du nombre dtablissements dans un secteur donn, la
proportion de la production dun secteur qui est vendue pour investir et le pourcentage de
chercheurs et dingnieurs dans lindustrie . Ces trois indices, dpendant de la mme
dimension, affirment le contexte entre les investissements en quipements, linnovation
technologique et la croissance du nombre dtablissements manufacturiers.

Aprs avoir dfini et mesurer ces indices, Dess et Beard ont calcul des scores
pour chacune de ces trois caractristiques de lenvironnement externe. Ils ont pu classifier un
chantillon de quelques 52 secteurs industriels sur les 460 que comptait la classification
amricaine. Pour pouvoir imaginer cette classification intressante, on peut introduire un
exemple : ctait le secteur de lquipement informatique qui tait le plus munificent, il tait
suivi, tonnement, par secteur des crales pour le petit djeuner. En ce qui concerne la
caractristique du dynamisme, ctait le secteur de mtaux en feuille suivi du secteur du
rembourrage qui tait le plus dynamique. Finalement, lenvironnement le plus complexe tait
celui des entreprises de fibres organiques et celui de tapis et moquettes.

Il est noter que ces trois caractristiques de lenvironnement externe sont

indpendantes les unes des autres. Cest--dire, si lenvironnement des entreprises de matriel
informatique est le plus munificent des 52 secteurs, il est en mme temps seulement
modrment dynamique et complexe. Celui du rembourrage est trs dynamique mais
seulement un peu complexe et encore moins munificent.

Nous avons introduit la recherche de ces deux auteur car elle prsent un apport
remarquable dans le domaine des caractristiques de lenvironnement externe. Nanmoins,
cette recherche tait critiqu pour ses limites, notamment pour mesurer que de
lenvironnement immdiat des organisations, pour le fait que la majorit des indices proposs
concernent la croissance et linstabilit du march dans lequel fonctionne lorganisation. En

38
effet, lorganisation se trouve dans un environnement gnral (cela veut dire un
environnement conomique, technologique, social, lgal, etc.) qui influence galement son
dveloppement. La deuxime critique porte sur le fait que les chercheurs nont mesur
lenvironnement immdiat que par des moyens objectifs. Le terme denvironnement conu
prsent ci-dessus amne penser que les gestionnaires et les spcialistes de la planification
mesurent galement les caractristiques de lenvironnement externe de manire subjective.

23
En vue de dpasser ces limites T. WILS et ak proposent des caractristiques
qui leur semblent plus appropris dcrire un environnement externe. Ils en suggrent six qui
reprennent celle de Dess et Beard en y rajoutant dautres caractristiques:

a) la munificence de lenvironnement telle quelle a t dfinie

prcdemment en termes de croissance du march ,

b) la stabilit de lenvironnement, qui dcrit le caractre prvisible des

changements. Plus, lenvironnement change de direction brusquement, plus
il est instable ,

c) lhomognit (ou son contraire) de lenvironnement, qui traduit

lappartenance dune entreprise un (ou plusieurs) sous-environnement.
Une entreprise diversifie qui opre sur plusieurs marchs puise des
ressources ou fait face des contraintes diverses ,

d) la complexit de lenvironnement, qui mesure le nombre dintervenants

externes dont lentreprise doit tenir compte. Plus le nombre des
intervenants augmente, plus les informations traiter croissent et plus
lenvironnement externe devient complexe ,

e) la vitesse de changement de lenvironnement, qui traduit le fait quun

environnement externe peut changer plus ou moins rapidement. Plusieurs
environnements externes changent rapidement, dautres pas. Ainsi en est-il
des modes, de lengouement subit pour tel produit ou tel service et
finalement,

23
WILS, T., LE LOUARN, J.-Y., GURIN, G. Planification stratgique des ressources humaines. Les presses de
lUniversit de Montral, 1991, p. 161-162.

39
 f) linfluence de lenvironnement, qui mesure jusqu quel point
lenvironnement externe a du poids sur lentreprise. Sous cette
caractristique, on retrouve le temps qui scoule entre un changement
dans lenvironnement et un changement dans lorganisation. La notion
dinfluence recouvre celle de causalit entre lenvironnement et
lorganisation (cest--dire si A change dans lenvironnement, alors B
change dans lentreprise .

5.3 Les analyses de lenvironnement externe

Lanalyse des changements de lenvironnement externe constitue un lment

indispensable au sein de la planification stratgique des ressources humaines. Dans ce
chapitre nous allons indiquer comment faire le lien entre lenvironnement externe et la
stratgie de ressources humaines. Nous allons galement expliquer comment classer les
dimensions de lenvironnement, comment caractriser les changements et, finalement,
comment les analyser.

Le procs complet de lanalyse de lenvironnement externe consiste en

balayage qui est suivi par prvision. Le balayage (ou scanning) a trois phases : la surveillance,
la perception avec ou sans validation et la recherche active. La prvision peut tre
dcompose en analyse, interprtation et traduction. Le procs complet puis abouti aux
prvisions et hypothses.

Tout dabord il faut se rappeler limportance et la difficult de bien analyser les

changements de lenvironnement externe. Il est fortement important de faire une bonne
analyse des changements de lenvironnement externe car labsence ou limperfection des
analyses peut avoir des consquences incalculables pour lorganisation. Car la raction de
lorganisation sappuie fortement sur les rsultats des analyses, il est vraiment ncessaire de
bien et profondment analyser lenvironnement externe. Il nest pas possible de sadapter
son environnement sans avoir connaissance de ce qui le fait voluer. Et si on a mal ou
insuffisamment analys les changements qui doivent faonner la rponse, on lve des
chances de ne pas ragir adquatement. En somme, il est ncessaire danalyser
convenablement les changements qui interviennent, les organisations qui ne le font pas
sexposent des risques inutiles qui peuvent mme aboutir leur disparition.

40
 Accomplir une bonne analyse nest pas une tche facile. Les raisons sont
diverses, il y a des raisons relies linformation elle-mme, celles touchant la capacit de
prvoir ou celles qui concernent la personnalit du planificateur ou gestionnaire.

Les difficults relies linformation se produisent quand le gestionnaire ou

planificateur ne dispose pas dinformation complte et suffisante pour accomplir une analyse.
Parfois, il est vraiment compliqu pour une organisation de se tenir au courant de tout ce qui
se passe dintressant dans un domaine. Une autre mission complique est celle dobtenir des
informations dune bonne qualit. La qualit dpend des sources utilises et de la frquence
des contacts entre le manager et ses sources. En plus, la qualit dinformation peut baisser
lorsque les gens qui la reoivent ne peuvent pas la valider ou la vrifier, parfois, cest mme
impossible de vrifier une telle information.

En ce qui concerne les difficults connectes la capacit de prvoir, elles

existent cause des vnements imprvisibles. Par exemple, on ne peut pas prdire des
vnements accidentelles ou des nouveaux dcouverts scientifiques. Lautre problme est due
au fait que les analystes ignorent souvent les consquences dune mauvaise dcision, il y a
plusieurs raisons possibles : lanalyste fait face cette situation pour la premire fois, le
changement analys est trop ambigu ou lanalyste a beaucoup de mal concevoir les impacts
que le changement aura sur lorganisation. Finalement, faire une analyse peut tre difficile car
les responsables ne sont pas suffisamment quips.

Les difficults relies la personnalit de lanalyste reprsente plutt un

problme du pass quand les analyses taient excutes par des tres humaines et non par les
ordinateurs comme aujourdhui. Nanmoins, si lorganisation utilise des donnes analyses
par lordinateur, cest encore un tre humain qui dcide quoi traiter et comment linterprter.
Cest pourquoi lanalyse des impacts environnementaux est parfois sujet aux influences de la
personnalit de celui qui effectue une analyse, cest--dire, par les prjugs et inclinations de
la personne qui la fait. Malheureusement, les analystes se concentrent souvent sur ce quils
considrent comme important, sur ce quils veulent voir et entendre et oublient la ralit.

En somme, lanalyse des changements de lenvironnement est complique pour

plusieurs raisons qui sont relies tant linsuffisance dinformations qu leur qualit, la
capacit danticiper et aux caractristiques gnrales de ltre humain. Limportance de la

41
tche ainsi que sa difficult devraient orienter les organisations sen proccuper avec le plus
grand srieux.

Comme on a dj mention, chaque analyse de lenvironnement externe

consiste en deux tape, il sagit dune tape du balayage (ouscanning) et dune tape de la
prvision.

5.3.1 Le balayage de lenvironnement

Un balayage de lenvironnement est un composant essentiel de la planification

stratgique des ressources humaines. Les analystes dfinissent le balayage de lenvironnement
comme le procs par lequel les membres dune organisation se tiennent ou sont tenus au
courant dvnement ou tendances se droulant lextrieur de lorganisation. On distingue
deux types du balayage : la surveillance et la recherche active. Pour le manager, la
surveillance consiste sintresser dune faon gnrale un sujet sans sentiment durgence.
Alors que le premier type de balayage est envisag sans utilit immdiate apparente, le
deuxime, la recherche active, rside dans rechercher des informations afin de rsoudre un
problme spcifique.

Certains managers balaient leur environnement externe assez rarement,

dautres le font constamment, a dpend alors de leur attitude individuelle. Heureusement,
dans la majorit des cas, les managers dvouent beaucoup de temps au balayage de leur
environnement externe. Un manager en tant que contrleur de son environnement recherche
constamment les informations qui lui permettent de comprendre de ce qui se passe dans
lorganisation ainsi que dans son environnement.

En ce qui concerne le contenu de balayage, la majorit des informations

balayes traitent les conditions du march dans lequelles lorganisation fonctionne. Le plus
dattention reoivent les donnes conomiques, ils sont suivies par les donnes des domaines
sociaux, politiques et dmographiques. videmment, il faut aussi surveiller attentivement les
changements dans lenvironnement immdiate de lorganisation, cest--dire la concurrence
actuelle ou potentielle, les fournisseurs et les clients.

Il est aussi noter que le balayage peut se diffrer selon plusieurs critres :
selon la taille dorganisation (naturellement, plus lorganisation est grande, plus elle largit
son balayage), le secteur dactivits (par exemple les fabricants de vtement vont rechercher

42
des informations diffrentes que les entreprises dexploitation), la stratgie dvolution de
lorganisation (par exemple les cadres de lassurance dans des entreprise de type prospecteur
consacrent plus de temps balayer leur environnement externe) et la fonction exerce ( titre
dexemple, les cadres en gestion des ressources humaines se tiennent plus au courant de leur
environnement gnral que les autres cadres).

Les sources dinformation utilises par les gestionnaires pour analyser

lenvironnement externe peuvent tre divises en celles qui sont de nature interne ou externe
et celles qui sont personnelles ou impersonnelles.

Alors que parmi les sources dinformation externe comptent : les publications,
les fournisseurs, les consultants, le personnel des concurrents et le gouvernement, les
principales sources dinformation internes sont : les clients, les employs, les rapports
internes, les runions de personnel ou les collgues de travail. En mme temps, les sources
dinformation personnelles, qui sont plus nombreuses, comportent : les consultants, les
fournisseurs, le personnel des concurrents, les employs, les clients, les runions de personnel
et les collgues de travail. Aux sources impersonnelles se compte le reste, cest--dire : les
rapports internes, le gouvernement et, enfin, des diverses publications.

Ce qui gagne sur toute la ligne de toutes ces sources dinformation, ce sont des
diverses publications.

Il existe deux catgories de balayage, le balayage informel et formel, dont les

gestionnaires effectuent plus souvent la premire catgorie. Chaque de ces deux catgories de
balayage se droule diffremment.

Aprs avoir interviewer une trentaine de PDG dentreprise, EL SAWY (1984)

a suggr dans son uvre Understanding the Process by Which Chief Executives Identify
Strategic Threats and Opportunities une formalisation de procs informel de balayage
environnemental. Il distinguait trois phases : la phase de dtection initiale, la phase de
latteinte du seuil stratgique et enfin, la phase de confirmation et de fermentation 24.

24
EL SAWY, O. A. Understanding the Process by Which Chief Executives Identify Strategic Threats and Opportunities ,
Academy of Management Proceedings, 1984, p. 37-41.

43
 Au cours de la premire phase, le manager peroit des vnements dans
lenvironnement externe de son organisation et il les interprte. Le srieux de ces vnements
peut dpendre de plusieurs choses, par exemple de la crdibilit de la source dinformation, de
la capacit de manager apprcier limportance dune telle vnement, de ses croyances et sa
perception de la probabilit doccurrence de lopportunit ou encore de la contrainte.

Ensuite le manager passe la deuxime phase - latteinte du seuil stratgique.

Au cours de cette phase, il prend conscience de limportance dune telle vnement et ralise
quil se passe quelque chose comme une opportunit ou une contrainte.

Pendant la troisime phase, celle de la confirmation et de la fermentation, le

manager qui a dj atteint le seuil stratgique, se met dans une recherche plus active afin de
confirmer ou dinfirmer limportance de lopportunit ou de la contrainte. El Sawy a appel
une tape finale de cette phase fermentation . Selon lauteur, fermentation constitue une
priode o le manager reoit des inputs relatifs lopportunit ou la contrainte 25.

Lefficacit du procs informel dpend de la volont du manager, de ses

aptitudes pour ce types de tches, de son rseau dinformateurs, de ses croyances, valeurs et
prjugs, intrts ou priorits. Cette catgorie de procs peut fonctionner dans des
organisations de petite taille ou dans des environnements plus stables. Au contraire, il peut
tre inadquat ou insuffisant dans des organisations complexes qui oprent de plus dans des
environnements plus turbulents.

Un modle plus systmatique de balayage environnemental est celui de

26
AGUILAR (1967) . Il est plus complexe et est utilis par des analystes professionnels. Il
reprsente une catgorie formelle du balayage.

Ce procs consiste de plusieurs tapes. Tout dabord, lanalyste surveille son

environnement externe et sinterroge si le problme rencontr ou linformation obtenue est
intressante pour lorganisation. Ensuite il dcide sil a besoin de plus dinformations et prend

25
EL SAWY, O. A. Understanding the Process by Which Chief Executives Identify Strategic Threats and Opportunities ,
Academy of Management Proceedings, 1984, p. 39.

26
AGUILAR, F. J. Scanning the Business Environment. New York, The MacMillan Co. 1967.

44
une dcision sil nen a plus besoin. Si oui, il va lacqurir par la surveillance conditionne,
par la recherche formelle ou informelle.

Si lanalyste dcide que lopportunit ou la contrainte est petite et quil ne peut

en savoir plus par recherche active, il va choisir la surveillance conditionne. Si les
consquences sont importantes, sil y a sentiment durgence et, enfin, si lanalyste croit que
les mthodes de recherche formelle apporteront rien, il choisi donc la recherche informelle. Si
les informations montrent que les consquences sont plus graves que prvu, lanalyste peut
passer de la surveillance conditionne la recherche informelle. Au contraire, la recherche
formelle est choisie lorsquelle est disponible. Si la recherche donne un rsultat escompt,
lanalyste doit dcider quoi faire de lopportunit ou contrainte maintenant bien documente.

En gnral, la dcision rside dans lincorporation du rsultat des recherches

dans le procs de formulation stratgique. Et si la recherche ne donne pas de rsultats, cest le
procs de balayage qui fait dfaut et quil faut donc tre modifi.

On peut diffrencier plusieurs types de balayage. FAHEY, KING et

NARAYAMAN (1981)27 proposent diffrencier le balayage en trois types : irrgulier,
priodique et continu. Ces types de balayage se diffrent selon leur point de dpart, leur
ampleur ou le type de prdiction quils permettent, selon les moyennes utiliss pour le faire, le
faon dont le balayage est structur et les ressources alloues aux activits de balayage, selon
le degr de sophistication des mthodes de lanalyse et, finalement, selon lorientation
culturelle.

Le type irrgulier rpond un procs utilis en temps de crise pour analyser

des vnements spcifiques dbouchant sur des dcisions budgtaires court terme. On y
affecte une quipe temporaire sans ressources particulires qui procde des analyses de
donnes simples. videmment, il ne sagit pas donc dune activit intgre la planification
stratgique.

Le type priodique dcrit un procs plus dvelopp. Son orientation constitue

la rsolution de certains problmes. Dans ce cas, le balayage traite une srie dvnements

27
FAHEY, L., W. R. KING et V. K. NARAYAMAN. Environmental Scanning and Forecasting in Strategic Planning : The
State of the Art , Lang Range Planning, vol. 14, n 1, fvrier, 1981, p. 32-39.

45
notamment dans le domaine conomique et sur le march. Moyennant des tudes mises jour
priodiquement, on sefforce de se tenir au courant de ce qui se passe et se passera dans
lavenir proche. Le travail est exerc par diverses agences-conseils, les analyses sont de type
statistique. Cependant, lintgration aux autres activits de planification stratgique nest que
partielle et le balayage a lair dune pice rapporte.

Le troisime type, celui appel continu, est videmment le plus volu. Il est
mis en place afin de trouver des opportunits et prvenir les problmes. Il couvre un grand
nombre dinformations et soriente vers le court ainsi que vers le long terme. Il rend possible
danalyser toutes les facettes de lenvironnement externe de lorganisation et est excut par
une quipe spcialise qui dispose des ressources adquates. Il applique des techniques de
prvision labores et est entirement intgr la planification stratgique de lorganisation.

En gnral, la conception et la mise au point dun procs efficace de balayage

environnemental prennent du temps car quelques analyses sont bases sur des donnes qui se
faonnent pendants longtemps. Ce qui est important et influence beaucoup la structure de
systme de balayage, cest un bon choix de lobjectif poursuivi. Les chances de succs
accroissent si les analyses sont simplement lies aux activits courantes de planification
stratgique. Ces chances de succs augmentent galement si les responsables des analyses
sont rattachs directement la haute direction et sils connaissent bien lorganisation, sa
politique interne, sa culture et aussi son pass.

En conclusion, lutilit du balayage de lenvironnement externe de

lorganisation nest conteste par personne. Dailleurs, il sen fait beaucoup mais de faon
informelle. Cette faon est rpandue mais elle est insuffisante aux besoins des grands
entreprises. Pour ces entreprises il faut mettre sur pied un procs plus formel. Nanmoins, un
tel procs, mme formalis, devrait rester simple et flexible pour tre efficace.

5.3.2 La prvision

Outre le balayage, lanalyse de lenvironnement externe comprend galement

la prvision des changements et des consquences de ceux-ci sur lavenir de lorganisation.
La prvision reprsente donc le seconde composant important de la planification stratgique
des ressources humaines. Comme il a dj t mentionn plus haut, elle peut tre dcompose
en trois phases fondamentales : lanalyse, linterprtation et la traduction.

46
 Il existe plusieurs techniques de prvision, en gnral, elles sont de deux types,
les techniques quantitatives et qualitatives.

Les techniques quantitatives peuvent tre plus ou moins complexes, il existe

plusieurs mthodes avanant dune certaine gnralisation aux mthodes causales cherchant
modliser les causes dun vnement afin de prvoir son volution. Ce type des techniques
sapplique lorsquil y a suffisamment dinformations disponibles sur le pass, ces
informations peuvent tre quantifies sous forme de donnes numriques et on peut prsumer
que certaines conditions du pass prvaudront dans le futur.

Le procs des techniques qualitatives est diffrent. Ces techniques sont de

deux types : les mthodes exploratoires et les mthodes normatives. Les mthodes
exploratoires partent du pass et du prsent et progressent vers le futur en examinant toutes les
possibilits. Les mthodes normatives partent du futur une fois poss certains objectifs et
reviennent en arrire pour vrifier sil est possible datteindre les objectifs tant donn les
contraintes, les ressources et les technologies disponibles.

Cependant, les techniques les plus utilises par les planificateurs sont les
suivantes: les opinions dexperts, la technique Delphi, la matrice dimpacts croiss, lanalyse
de tendances ou la technique des scnarios.

Les opinions dexperts

Cest une technique lmentaire, la plus utilise et aussi la plus populaire parce
quelle ne fait appel qu lintuition, lexprience pratique et au bon sens. Elle rside dans
demander une ou plusieurs personnes de lorganisation ou de lextrieur de formuler une ou
plusieurs prvisions sur des sujets quelles matrisent bien. La faon dobtenir les opinions des
expert la plus courante est celle de runir les experts autour dune table o la prvision est
obtenue par discussions et un consensus successif. Ou bien les experts peuvent donner ses
opinions individuellement sous forme orale ou crite.

Cette technique est trs simple et rapide. Elle ne ncessite pas trop de
prparatifs. Nanmoins, elle comporte aussi quelques insuffisances. En effet, elle ne fournit
pas de prdictions trs prcises car elles ne reposent que sur peu de faits. En outre, les
rsultats obtenus relvent autant de personnalits de gens convoqus qu leur degr
dexpertise.

47
 Pour rprimer les insuffisances et inconvnients de la runion traditionnelle,
deux solutions se prsentent. La premire est une runion structure avec un animateur neutre.
Son rle est de prparer la runion et de faire participer tout le monde. Lanimateur devrait
aussi viter dvaluer les opinions dautrui, dintroduire ses propres ides et aussi il aide
le groupe ne pas juger les valuations des participants.

La deuxime solution est celle de estimation-discussion-estimation . Elle

ressemble en peu la technique Delphi dont nous allons nous proccuper dans le paragraphe
suivant. Dans ce cas, les estimations sont faites durant la discussion et anonymement, les
participants vitent dargumenter en faveur de leur position et de la rvler. Alors que cette
technique donne des meilleurs estimations, les runions traditionnelles sont plus prfres.

La technique Delphi

La technique Delphi utilise galement les avis dexperts mais en liminant les
effets de groupe comme dans la technique mentionne plus haut. Cette technique rside dans :

a) demander chaque expert dlaborer une estimation dans un domaine

prcis reli aux activits de lorganisation et de donner les raisons qui lont
amen faire cette estimation,

b) donner chacun les estimations faites par les autres experts et demander
chacun de faire une deuxime prdiction avec justification et

c) recommencer la procdure plusieurs fois jusqu ce que les estimations

convergent.

Cette technique a plusieurs avantages. Elle rduit le temps pass en runion et

supprime les effets de personnalit et de relations interpersonnelles. Son caractre anonyme
ne rend pas possible une personne de dominer et sa rtro-action contrl par lanalyste
prvient les confrontations directes. De plus, elle permet dacqurir des estimations de la part
des experts loigns sans quils aient se dplacer. Elle est facile comprendre et employer,
fournit de meilleurs rsultats que les runions de groupes traditionnelles et permet aux
participants ayant des opinions extrmes et diffrents de sexprimer.

Au contraire, les inconvnients de la technique Delphi sont les suivants : elle

peut souffrir des ambiguts du questionnaire adress aux experts et est peu fidle car elle peut

48
encourager les carts parmi les experts. Elle est srement sujet aux faiblesses de toutes les
mthodes subjectives, cest--dire des prjugs et inclinations des experts.

La matrice dimpacts croiss

Cette technique permet danalyser les liens entre divers vnements ou

tendances dans lenvironnement externe dune organisation. En outre, elle fait appel des
jugements dexperts qui on demande dvaluer les effets dun vnement sur une srie
dautres vnements. Elle consiste en deux sries de donns, la premire rside dans
attribution dune probabilit subjective chaque vnement dont on veut examiner limpact
crois, alors que la deuxime est base sur lestimation de la probabilit que la ralisation
dun vnement influe sur la probabilit de ralisation des autres.

Lavantage principal de cette technique est de prendre en considration les

interdpendances entre des vnements qui se droulent dans un environnement externe, ce
qui reflte mieux la ralit. En effet, il nest pas rare de voir la probabilit dun vnement
tre lie la probabilit dun autre vnement. Lautre avantage de cette technique est quelle
nexige pas de connaissances statistiques car elle ne fait appel quau jugement dun certain
nombre dexperts.

Par contraste, cette technique a videmment aussi quelques inconvnients.

Dabord, elle semble trop complexe aux gestionnaires qui, pour cette raison, peuvent hsiter
lappliquer. Ensuite, elle force nanalyser que linteraction de deux vnements tandis que,
parfois, lorganisation affronte un enchevtrement dvnements sparables avec difficult.

Lanalyse de tendances

Lanalyse de tendances consiste projeter dans le futur une tendance

dvelopp dans le pass. Cest une technique trs populaire car elle est facile utiliser. Il
suffit de disposer de donns couvrant un certain nombre dannes sur la grandeur que lon
veut prvoir. Aprs, on dgagera la tendance en traant une courbe passant le plus prs
possible des points dobservation. Il sagira finalement de faire une gnralisation de la
courbe pour la priode venir.

Lavantage de lanalyse de tendances est quelle est simple, elle se base sur les
chiffres rels plutt que sur des probabilits subjectives et quelle ne ncessite pas une grande
prparation. Cette analyse peut encore tre amlior en y intgrant la notion de prvision
49
optimiste et pessimiste. Cela lui rend possible de disposer de trois prdictions au lieu dune
seule.

Nanmoins, cette technique aussi souffre de quelques inconvnients. Le

principal inconvnient est videmment son incapacit prvoir les renversements de
tendances imprvues (par exemple le krach boursier). Cette carence de la technique est caus
par le fait quelle prsume que le futur ressemblera au pass.

La technique des scnarios

La technique des scnarios est une mthode qualitative exploratoire qui fait
appel des faits et des jugements. Elle est conue comme une approche plutt quune
technique. Un scnario peut se dfinir comme la description dun ensemble de facteurs qui
servent concevoir des futurs probables de lenvironnement externe. Loriginalit des
scnarios rside dans combiner des informations qualitatives et quantitatives et de prendre en
considration un ensemble de changements de lenvironnement plutt quun seul changement.

Le scnario se construit ainsi : tout dabord il faut choisir des changements

prdire, la phase suivante est celle de dveloppement dindicateurs de mesure et de
dveloppement de squences dvnements futurs. Ensuite, il faut laborer un plan provisoire
pour chaque futur projet et valuer les plans pour voir si les scnarios risquent de se raliser.
Les dernires phases sont les ajustements et la rdaction du scnario final.

Il existe de nombreux avantages accompagnant la technique des scnarios. Elle

force les gestionnaires penser ce quils feraient si les conditions se dtrioraient et stimule
les organisations se procurer de systmes pour surveiller lenvironnement de manire plus
structure. Elle dveloppe les communications parmi les dpartements et rend donc possible
dchanger des ides. Elle participe voluer une attitude proactive chez les cadres et leur
font se rendre compte de tout ce qui influe sur les plans de lorganisation. Enfin, elle permet
de voir venir et de prendre des dcisions importantes avec un maximum dinformations
relevantes.

Pour quun scnario se traduise en une rponse organisationnelle, il faut que la

personne qui prend les dcisions soit convaincu que les vnements se droulent
conformment au scnario et quils auront donc les consquences annonces.

50
 La conviction du gestionnaire augmentera si le scnario rejoint ses intrts
profonds et sil comprend bien les forces qui font voluer son organisation ou son secteur. La
conviction du gestionnaire augmentera galement si on nhsite pas interprter aux
managers les variables en jeu, les liens entre ces variables, des relations de cause effet, etc.
parce que un bon scnario sappui sur un bon modle expliquant les interrelations entre les
vnements. Il faut aussi que le gestionnaire assiste llaboration du scnario parce que
toutes les techniques qui permettent au manager dexprimer son avis, de rflchir aux
changements et leurs consquences ont lavantage de le faire participer. Il est ncessaire que
le scnario soit tabli de faon ce que les liens avec la planification stratgique soient clairs
et que le nombre des scnarios soit limit parce quil est trs difficile, sinon impossible, de
penser un grand nombre de scnarios et russir en mme temps sur tous les points.
Finalement, il faut que la rdaction des scnarios soit soigne et quelle se concentre sur les
points essentiels.

Il existe plusieurs erreurs qui peuvent diminuer la qualit des prdictions et il

faut donc les liminer. Lerreur la plus frquente est celle de causalit, en dautres termes,
erreur qui consiste penser quun vnement se produit cause dun autre vnement qui la
prcd. Erreur suivante est celle du facteur unique, cette erreur consiste lier un phnomne
complexe une seule cause. Parmi les autres comptent : une erreur consistant poser que le
tout se comporte comme ses parties, erreur qui consiste penser que lhistoire se rpte et
ensuite, erreur consistant croire que quelque chose arrivera parce quon y croit
intensivement.

En conclusion, il est trs important de faire des prdictions de qualit parce que
sur elles reposent les dcisions stratgiques de lorganisation. En plus, les prdictions traitant
lenvironnement externe sont dautant plus importantes que le succs de lorganisation dpend
long terme de sa capacit bien sadapter son environnement externe.

5.4 Lenvironnement interne de lorganisation

Lobjectif se cette chapitre est dintroduire les diffrents facettes de

lenvironnement interne, dont il est ncessaire de tenir compte durant le procs de
planification stratgique des ressources humaines, afin de bien cerner les forces et contraintes
de lorganisation. Certainement, lanalyse des influences de lenvironnement interne

51
reprsente un complment aux autres analyses qui vont alimenter le procs de prise de
dcision stratgique.

Il est rappeler que la fonction ressources humaines est un sous-ensemble de

lorganisation qui peut tre au contact la fois avec lenvironnement externe (cest--dire, ce
qui est lextrieur de lorganisation) et avec lenvironnement interne (cest--dire, ce qui est
lintrieur de celle-ci). Lenvironnement interne, dans le cas de la gestion des ressources
humaines, comporte plusieurs domaines comme les effectifs, les mouvements du personnel,
leurs qualifications et comptences ou leurs comportements.

Lenvironnement interne concerne en particulier les disponibilits en

ressources humaines, formuls en termes deffectifs, de comptences et de comportements. La
prise en considration de ces facteurs internes doit seffectuer lors de chacune des trois tapes
dintgration des ressources humaines la planification stratgique. Premirement, lanalyse
des disponibilits exerce une influence directe sur la formulation stratgique, parce que le
scnario dvolution rsulte de la confrontation des opportunits et menaces de
lenvironnement externe avec les forces et contraintes de lenvironnement interne. Ensuite,
lanalyse des disponibilits exerce aussi une influence en mettant en vidence des contraintes
lors de la validation et de la consolidation fonctionnelles.

Le scnario de ressources humaines sharmonise trois forces : le scnario

dvolution, lenvironnement externe et environnement interne. Ces forces sont ensuite jugs
du point de vue de trois types danalyses : analyse dimpacts de ressources humaines, analyse
des menaces et dopportunits (que reprsente les ressources humaines) et analyse des forces
et contraintes au sein des ressources humaines.

Durant la validation fonctionnelle, lanalyse des disponibilits vise mettre en

relief les facteurs internes qui reprsentent des contraintes stratgiques et des facteurs
limitatifs. Il est ncessaire donc en prendre compte lors de llaboration du scnario global de
ressources humaines.

En ce qui concerne lanalyse des influences internes, les disponibilits en

ressources humaines peuvent tre analyses selon deux perspectives : les paramtres et les
niveaux danalyse. Les paramtres indiquent les diverses facettes de disponibilits. Au
minimum ces facettes sont importantes : les effectifs (cest--dire, leurs inventaires,
prvisions et mouvements), les comptences et le potentiel, la culture et le climat, les cots et
52
la productivit ainsi que lefficacit. En ce qui concerne la deuxime perspective, ces facettes
peuvent tre analyses ces niveaux : le niveau globale (organisationnel), occupationnel (par
catgories demploys) et enfin le niveau fonctionnel (par services).

5.4.1 Lanalyse des effectifs

Naturellement, avant de prvoir lvolution probable des effectifs, il est

ncessaire davoir connaissance de ltat actuel. Tout dabord, il faut donc dresser linventaire
des effectifs. Cet inventaire est utile pour connatre le nombre de personnes travaillantes dans
une organisation et permet de brosser ltat de la situation pass, ce qui est ncessaire pour
prvoir les disponibilits.

Plusieurs types dinventaires sont utiliss afin de raliser des analyses plus
prcises et raffines, ce sont les inventaires diviss selon les units organisationnelles (le
nombre dotal demploys dans une organisation est le point de dpart de toute analyse), les
catgories demplois (cette type dinventaire rvle les comptences utilises par une
organisation ainsi que ce que lorganisation fait), selon lge (la mthode connue sous
lappellation la pyramide des ges ) et les sexes et ethnies, etc.

Aprs quon connaisse la situation passe et prsente, on peut prvoir les

mouvements de personnel. Les mouvements sont de quatre types : le dpart de lorganisation
(volontaire ou non), la promotion un poste suprieur, la mutation un poste de mme niveau
hirarchique et la rtrogradation un niveau hirarchique infrieur.

Dans ce paragraphe on va traiter le roulement de personnel, cest--dire, le

dpart volontaire de lorganisation. Lanalyse du roulement est utile notamment dans le cas
des cadres des professionnels de lorganisation. Il est ncessaire danalyser les dparts en
fonction de la performance et du potentiel de ceux ou celles qui partent et de ceux ou celles
qui restent. En effet, en rpartissant les dparts par niveau de performance et de potentiel, on
arrive souvent quon saperoive que plus de personnes haut potentiel que de personnes
potentiel bas ou limit quittent leur emploi. Et bien sr, la mme chose peut intervenir en cas
de performance. Ces analyses de dpart permettent de dtecter des problmes du ct des
salaires, conditions de travail, de la supervision ou des avantages sociaux et trouver les
raisons de dparts des employs.

53
 Les mouvements du personnel ne sont pas reprsents que par le roulement
(cest--dire, les dparts vers lextrieur de lorganisation), mais aussi par la mobilit interne.
Une fois le systme de main-doeuvre de lorganisation a t schmatis, il nest pas difficile
dexprimer les flots sous forme quantitative partir des proportions de promotion, de
rtrogradation et de stabilit relatives chaque emploi. Cette analyse est trs utile pour
prvoir lvolution des effectifs dans emplois du systme au cours du temps.

5.4.2 Lanalyse des comptences et du potentiel individuels

Les inventaires, les mouvements et les prvisions deffectifs analysent les

disponibilits du point de vue quantitatif. Il faut donc complter ces analyses quantitatives par
les analyses qualitatives pour obtenir un regard complet de la situation interne.

Une des mthodes de le faire est de connatre ltat des comptences

actuellement disponibles. Cet tat des comptences reprsente le savoir-faire de
lorganisation, cest--dire, lensemble des aptitudes et capacits, des connaissances et des
expriences de chaque employ. Les aptitudes et capacits individuelles comprennent les
capacits physiques, les aptitudes mentales et les aptitudes psychomotrices. Il existe un
nombre de tests pour les mesurer. Les connaissances marquent la formation dorigine, la
formation complmentaire (il sagit de poursuite des tudes durant la vie professionnelle), le
perfectionnement (stages et sminaires varis) et, finalement, la connaissance des langues
trangres. Et en ce qui concerne lexprience, elle peut tre exprime en termes de contenu
ainsi que de dure. On peut valuer toutes ces comptences dun individu dune faon
analytique et ensuite rvler le degr dadquation entre les exigences dun emplois et les
comptences dun individu. Cette valuation nous permet de dterminer dans quelle mesure
cet individu est qualifi pour un emploi donn. La comptence dun individu au travail est
souvent apprcie travers son rendement. Sil est satisfaisant, cela prouve la comptence de
lemploy, si, par contraste, le rendement est insatisfaisant, la comptence peut tre suffisante
mais les autres facteurs comme par exemple la motivation ou lencadrement peuvent tre
responsables de cette insuffisance.

En gnral, linventaire des comptences est fond sur la liste plus ou moins
longue de donnes suivants: nom de lemploy, numro didentification, date de naissance,
exprience acquise chez les diffrents employeurs, exprience acquise au sein de

54
lorganisation, diplmes, donnes de spcialisation, langues parles, publication, etc. Le
nombre des donnes dpend naturellement sur des besoins de lorganisation.

A la diffrence de rendement, qui est dirig vers le pass, le potentiel

sintresse lavenir. On peut dfinir le potentiel comme une capacit que lon reconnat
une personne dassumer dans lavenir un emploi diffrent, gnralement un emploi de niveau
suprieur. Il sagit destimer si la personne a, ou aura dans le futur, les comptences
indispensables pour russir dans lemploi considr. Linventaire des potentiels sutilise
notamment pour certains emplois cls.

G. S. ODIORNE (1984) a dress dans son livre Strategic management of

28
Human Resources une grille permettant de classer les cadres selon leur rendement actuel
et leur potentiel. Il a dsign quatre catgories demploys :

- les toiles : les employs fort potentiel dmontrant un rendement

lev,

- les employs-problmes : les employs fort potentiel mais dmontrant

un rendement infrieur leur capacit,

- les bourreaux de travail (en original : work horses) : les personnes ont
atteint le niveau maximal de leur rendement et ont un potentiel limit,

- le bois mort (en original : daedwood) : les employs dont le rendement

ainsi que le potentiel sont faibles.

5.4.3 Lanalyse de la culture et du climat

La seule notion culture est difficile dfinir, mais elle semble de dsigner
un ensemble prdispositions favorisants le dveloppement de certains comportements que
dautres. La culture et le climat sont des notion diffrentes, la culture constitue un reflet de
facteurs profonds de la personnalit, comme les valeurs et attitudes qui se dveloppent
lentement est sont souvent inconscients. Alors que le climat est plus dpendant de
circonstances, comme par exemple des difficults commerciales, des restructurations, des

28
ODIORNE, G. S. Strategic management of Human Resources, San Francisco, Jossey-Bass, 1984.

55
priodes de recrutement ou de licenciement, des ngociations difficiles entre la direction et les
syndicats, etc. De plus, le climat peut tre peru travers les opinions des employs, leurs
aspirations, perceptions ou par certains de leurs comportements. Cette ambiance est souvent
temporaire et trs ractive, elle peut tre influenc par la culture mais ces deux notions ne
peuvent pas tre confondues.

La culture ainsi que le climat organisationnel influencent fortement lefficacit

et lefficience organisationnelles et reprsentent des facteurs importants du diagnostic
organisationnel.

Il est bien de connatre le type de culture dune organisation car les valeurs et
les normes vont influencer les comportements des employs. Il est ici noter que ces
comportements sont importants pour succs en application des stratgies dvolution. Par
exemple une culture conservatrice qui limite et touffe les entrepreneurs peut constituer une
grande barrire lapplication dune stratgie dexpansion.

Une des mthodes didentification des types de culture organisationnelle est de

sintresser au patrimoine ou lhistoire de lorganisation (cest--dire, sintresser aux
grandes dates, profil des fondateurs, etc.), aux symboles utiliss (par exemple les logos et les
habitudes) ou aux signes comme les comportements et langages.

Une autre mthode didentifier la culture dune organisation est de sintresser

aux caractristiques psychologiques partages par la plupart des employs. Les employs qui
restent lemploi dune mme organisation tendent avoir des caractristiques communes, on
parle ici de la personnalit, intrts ou valeurs. Connatre la caractristique psychologique de
lensemble des employs permet dassurer la survie de lorganisation, parce que les employs
homognes vont surement constituer un obstacle toute modification organisationnelle
ncessaire due un changement de lenvironnement.

La connaissance du climat est aussi trs importante parce que les

manifestations conjoncturelles (cest--dire, dpendant de plusieurs circonstances) par
lesquelles il se manifeste peuvent constituer des symptmes de conflits profonds et des
erreurs stratgiques. Afin dviter le climat ngatif, il faut rvler les principaux vnements
de dclanchement deffets de climat positifs ou ngatifs et diagnostiquer, aprs un certain
temps, dans quelle mesure ils ont t rvlateurs des ractions culturelles caractristiques de
lidentit de lorganisation. Il faut aussi couter attentivement des discours des acteurs
56
concernant leurs ractions aux situations conjoncturelles causant de grands changements
datmosphre. Certaines organisations analysent rgulirement la satisfaction des employs au
travail afin didentifier les problmes potentiels. Bien sr, galement dautres indicateurs
peuvent servir didentifier le climat de travail, par exemple labsentisme, les complaintes ou
les grves.

5.4.4 Lanalyse des cots

Au niveau stratgique, les cots sont particulirement importants comme les

dpenses en ressources humaines constituent une grande proportion des cots de
lorganisation. Ces cots peuvent galement procurer un avantage concurrentiel un
organisation sils savrent plus faibles que ceux de la concurrence. La domination par les
cots reprsente une des stratgies dvolution trs populaire. Quelle que soit la stratgie, des
activits sont souvent orientes vers la rduction des cots. Cest une approche traditionnelle
qui consiste en diminuer labsentisme, limiter la progression des salaires, comprimer les
effectifs, etc.)

La mesure de cots dans le contexte stratgique ncessite une rpartition claire

des dpenses de lorganisation. Les dpenses se rpartissent en dpenses relatives lachat
des intrants (services, fournitures, matires premires et matires intermdiaires) et en
dpenses contribuant au procs de transformation des intrants en extrants, en dautres termes,
laugmentation de la valeur. Le concept de valeur ajoute est importante parce quil exprime
la contribution de lorganisation la production nationale. Cette valeur ajoute est gale la
valeur des produits et services mis sur le march par lorganisation moins la valeur des
intrants achets lextrieur.

Afin denvisager les activits de gestion des ressources humaines les plus
efficientes (qui ont le meilleur rapport bnfices-cots), il faut mesurer les cots des
ressources humaines et den suivre lvolution. Les cots des ressources humaines peuvent se
mesurer au niveau agrg et niveau dsagrg.

Les tats financiers de lorganisation sont souvent organiss par grandes

fonctions de lorganisation (comme recherche, administration, ventes et production). Il faut
pouvoir distinguer lintrieur de ces grandes fonctions les dpenses relatives au capital, aux
ressources humaines et aux matires premires et services achets lextrieur.

57
 Une sommation relative aux dpenses de ressources humaines effectues dans
chaque grande fonction de lorganisation permettrait davoir accs une mesure agrge des
cots des ressources humaines. La comparaison de ces cots aux cots des autres dpenses
(matires premires et services achets lextrieur, capital) permet de mettre en valeur les
progressions respectives de ces diffrentes composantes des dpenses organisationnelles.

Au contraire, la mesure dsagrge des cots des ressources humaines se fonde

sur les diffrentes dpenses employes par lorganisation pour permettre un employ de
travailler. Elle est alors oriente vers lanalyse des dpenses relles au niveau de lemploi
individuel de plutt que sur la comptabilit organisationnelle.

Les cots de ressources humaines se rpartissent en quatre catgories : la

rmunration, les dpenses personnelles de travail, les frais gnraux et les cots
dopportunit. La rmunration comporte la rmunration directe (salaires verss en change
du travail accompli) et la rmunration indirecte (rmunration pour temps non travaill,
assurance collective, budget de formation, etc.). Les dpenses personnelles de travail
comprennent les services et les matriels que lemploy doit obtenir pour assumer sa tche
(lhbergement, les moyens de transport, lordinateur, etc.). Les frais gnraux sont les cots
que lorganisation doit subir pour encadrer et supporter lemploy, pour lui donner un local de
travail (frais de location, chauffage, lectricit, quipement, etc.) et pour lui permettre de
travailler (assurances, intrts sur les emprunts, etc.). Et finalement, les cots dopportunit
marquent les pertes auxquelles sexpose une entreprise lorsque les employs ne font pas leur
travail dans des conditions normales (par exemple quand les employs sont en formation, sont
absents ou sont en grve).

5.4.5 Lanalyse de la productivit

Le ratio de productivit indique le volume des extrants produits sur la quantit

de facteurs de production mobilise cette fin. Dans la majorit de cas, ces facteurs de
production se rtrcissent la ressource humaine, la composante laquelle nous nous sommes
intresss le plus.

Traditionnellement, le ratio de la productivit a t exprim en nombre dunits

produites par employ. Mais cette expression a de nombreux inconvnients : au niveau du
numrateur, lexpression du ratio en fonction dune unit particulire rend la comparaison
impossible (par exemple, il nest possible de comparer des montres produites par employ
58
avec des tonnes de minerai extraites par employ). La conception de valeur ajoute a aid
rsoudre ce problme en montrant la contribution relle dun employ moyen. Naturellement,
les organisations qui ont un ratio de productivit plus lev profitent dun avantage
concurrentiel.

5.4.6 Les analyses valuatives

Evidemment, lanalyse de lenvironnement interne doit traiter non seulement

les ressources humaines (effectifs, comptences, cots, etc.), mais aussi les activits ralises
pour leur gestion. Lanalyse de ces activits commence par un diagnostic et finit par un
jugement sur leur efficacit et efficience. Ces deux notions sont distinctes. Alors que
lefficacit est vise faire des bonnes choses , lobjectif de lefficience est de faire de la
manire la plus conomique . Lvaluation des activits de ressources humaines fait partie
intgrante de tout procs de gestion, comportant une phase de planification, une phase
dimplantation et enfin une phase de contrle.

La conception dactivit de gestion des ressources humaines signifie lemploi

des moyens financiers (largent investi dans les activits de ressources humaines) ou humains
(allocation des employs professionnels de ressources humaines) pour arriver ses objectifs
organisationnels. Dans ce chapitre nous allons nous proccuper de quelques approches plus
susceptibles dtre utiles dans une dmarche de planification stratgique des ressources
humaines.

Ce qui est droutant en ce qui concerne la conception dvaluation en gestion

des ressources humaines, ce sont les pratiques dvaluation utilises de manires diverses et
dans diffrents contextes. En premire lieu, lvaluation peut tre de type oprationnel ou de
type stratgique. Ici, nous allons nous intresser au type stratgique parce que lvaluation
devra mesurer ladquation des pratiques de gestion des ressources humaines sous le double
point de vue de leur alignement sur les dfis stratgiques et de leur cohrence interne.
Deuximement, certaines pratiques dvaluation prfrent lefficacit pendant que certaines
privilgient lefficience. En fait, une valuation complte devrait inclure les deux aspects. En
troisime lieu, il y a un problme de ce qui est au fait valu. Dans notre cas, il sagit soit de
la fonction ressources humaines dans son ensemble, soit du service des ressources humaines,
soit dun programme spcifique de gestion des ressources humaines. En quatrime lieu, la
dmarche employe peut tre de genre audit ou de type plus analytique (comme une analyse

59
cots-bnfices). En cinquime lieu, lvaluation peut tre utilise dans le but de dvelopper
(comme limination des programmes inutiles et limplantation des nouvelles activits,
fixation de nouveaux objectifs) ou dans le but dvaluer des responsables. Et enfin,
lvaluation peut tre de modle prvisionnel ou de modle de contrle.

Laudit est une mthode de dmarche globale, extensive qui semploi bien
des valuations de grande ampleur, comme celle de la fonction ressources humaines ou du
service des ressources humaines. Laudit peut tre compar une vaste enqute qui tend
concevoir un tableau densemble et reconstituer une image cohrente de la situation afin
danalyser les carts par rapports celle de prvue dans les plans. Laudit ne calcule pas
( proprement parler) defficacit ni defficience et des variables externes peuvent venir
influencer les informations rassembles (soit de type objectif ou de type subjectif) gnrales
ou particulires. Le plan danalyse doit alors situer les informations rassembles dans leur
contexte et de les interprter en fonction des besoins de lorganisation pour juger de
lefficacit et de lefficience. Bien sr, il existe plusieurs approches daudit, ces approches
dpendent de ce quon veut valuer.

Effectuer une valuation des pratiques de gestion des ressources humaines est
de plus en plus frquent. Les managers commencent sapercevoir que ces pratiques aident
faonner ltat actuel des disponibilits. En effet, lanalyse des pratiques dcouvre les moyens
prfrs par lorganisation pour acqurir, motiver et dvelopper sa main-doeuvre.

Alors que les ralisateurs daudit rassemblent des indices de btir une faon de
preuve lappui de leur jugement final, nulle part napparat dans leur dmarche une
justification chiffre des rsultats des activits values. Cependant, cette justification chiffre
est caractris dun autre type danalyse nomme analyse cots-bnfices .

Le recours la prcision mathmatique permet de limiter ce type dvaluation

des ensembles de pratiques plus rduits, souvent mme un seul programme unique de
gestion des ressources humaines.

En gnral, les cots du programme (par exemple le programme de formation,

damlioration de la productivit ou du climat de travil, etc.) sont calculs ou estims partir
lagrgation des cots. Et les bnfices du programme sont calculs ou estims partir soit
des excdents de revenus obtenus grce laction de mise en place, soit des rductions de
dpenses rendues possibles grce ce programme.
60
 Le rapprochement des cots et des bnfices ainsi calculs met en valeur deux
quantits importantes : le bnfice net (ou perte nette) qui rsulte de limplantation du
programme et le ratio cots-bnfices qui rapporte le rendement sur linvestissement.

Cette analyse peut se faire a posteriori ainsi que de faon prvisionnelle. Dans
le premier cas, elle mesure lefficience relle et permet ventuellement de couper les activits
rapportant le moins. Dans le deuxime cas, elle permet de choisir parmi un ensemble de
moyens diffrents celui qui prsent le meilleur rapport cots-bnfices.

61
 6 LE CHOIX DUNE STRATGIE DE RESSOURCES
HUMAINES

Le but ce chapitre est de prsenter quune stratgie de ressources humaines est

le rsultat de linteraction de plusieurs facteurs. Ces facteurs sont parfois contradictoires, mais
quelle que soit lintensit de la contradiction qui oppose ces facteurs, il est important que la
stratgie de ressources humaines choisie soit forme tant du point de vue de la cohrence
entre les systmes de ressources humaines que du point de vue de la cohrence lintrieur de
chacun de ce systmes.

Les deux facteurs principaux dterminant la stratgie de ressources humaines

sont les rsultats de lanalyse de lenvironnement externe et de lanalyse de lenvironnement
interne. Le rle du stratge est dintgrer ces deux facteurs lors de la prise de dcision
stratgique en cas de ressources humaines, de plus, il doit tenir compte des facteurs
dterminants actuels pour choisir un but de ressources humaines adquat. Ensuite, il doit
trouver la meilleure solution concernant le moyen ou le systme de ressources humaines pour
atteindre le but requis. Finalement, il faut trouver une combinaison satisfaisante de systmes
de ressources humaines, cest--dire, quil faut tenir compte des deux facteurs dterminants
afin de choisir une stratgie de ressources humaines approprie.

Une stratgie de ressources humaines reprsente en fait un moyen de passer

dune situation prsente une situation future ou dsire. Ici, on peut rencontrer deux
ventualits. Si la stratgie de ressources humaines dsire correspond la stratgie de
ressources humaines actuelle, il sagit de continuer sur la mme lance. Au contraire, si la
stratgie de ressources humaines dsire est diffrente de la stratgie de ressources humaines
actuelle, il faut entreprendre une manuvre stratgique de ressources humaines, en dautres
termes, il faut donner une bonne direction aux systmes de ressources humaines. Avant de
commencer dentreprendre la manuvre stratgique de ressources humaines, il est alors
ncessaire de faire un diagnostic stratgique de la situation actuelle des systmes de
ressources humaines. Quand la situation actuelle des systmes de ressources humaines est
connue, il faut soccuper de la situation future, cest--dire, il faut se rendre compte de ce
quelle est la stratgie de ressources humaines dsire, identifier alors le type de systme de
ressources humaines choisi et regarder aux diffrentes facteurs dterminants, pour atteindre
les but de ressources humaines.
62
 tant donn que la situation actuelle de chaque organisation est diffrente et
unique, il est donc impossible de dcrire les diffrents types de manuvres. Mais il est
possible de dterminer la situation future.

6.1 La zone dincertitude

En tenant compte de ltat actuel de connaissances, il est risqu de

pronostiquer, pour un but donn de ressources humaines, le type de stratgie de ressources
humaines dsire dcoulant de deux facteurs dterminants (lenvironnement externe et
lenvironnement interne). Cest--dire, il est difficile de savoir quelle influence aura chaque
de ces facteurs dterminants dans la configuration de la stratgie de ressources humaines
raliser pour arriver un but donn.

Il existe plusieurs raisons pouvant expliquer cette zone dincertitude

concernant le choix des moyens. En premire lieu, de diverses combinaisons de moyens ou de
systmes de ressources humaines permettant atteindre le but donn peuvent apparatre. Par
exemple, un but de rduction de cots peut tre atteint en augmentant la productivit. Il sagit
ici dun systme de rmunration incitatif qui conduit payer des salaires trs comptitifs.
Deuximement, il peut exister des conflits entre les divers facteurs dterminants. Quand les
facteurs sont dans des directions opposes, il faut faire un arbitrage et il nest pas facile den
prvoir lissue. Par exemple, sil faut rduire les effectifs dune organisation, le dcideur peut
choisir entre des mthodes douces (dans ce cas, attrition) ou radicales (licenciement). Si cette
organisation a adopt une politique de scurit demploi pour des raisons sociales et si elle
connat une crise de liquidit due une baisse imprvu de ses ventes, elle se trouve dans une
situation de dilemme. Les dcideurs doivent alors affronter des exigences contradictoires.
Troisimement, les activits de ressources humaines ont tendance diffrer selon dautres
acteurs comme le genre de technologie ou le type demploys.

6.2 Les stratgies de ressources humaines

En dpit dexistence de cette zone dincertitude , certains auteurs ont tent

de concevoir quelques modles de stratgie de ressources humaines pour montrer comment
certaines organisations accordent leurs buts et leurs stratgies de ressources humaines sur des
forces comme les contraintes de lenvironnement interne, les pressions de lenvironnement
externe ou le type denvironnement organisationnel. Enfin, trois modles de stratgie de
63
ressources humaines taient identifis : les stratgies dincitation, dinvestissement et de
mobilisation.

6.2.1 La stratgie dincitation

Selon le modle de stratgie dincitation, trois forces forment les buts de

ressources humaines. Tout dabord, il sagit de la poursuite dune stratgie de domination par
la qualit des produits ou services ou par les cots. La seconde force est lutilisation dune
technologie traditionnelle. Et la dernire force, cest le souci de contrler les cots des
ressources humaines.

Les organisations voluant selon ce modle tendent se fixer des buts de

ressources humaines formuls en termes de composition (contrle serr du niveau deffectif)
ou de contribution (rendement lev). Pour pouvoir atteindre ces buts, il faut mettre en uvre
une stratgie de ressources humaines compose de deux systmes prioritaires, celui de la
rmunration et celui de lorganisation du travail. Les systmes de rmunration sont incitatifs
parce quils facilitent le contrle des cots en encourageant la productivit des employs.
Alors que le systme dorganisation du travail est de nature taylorienne (voir chapitre II) afin
dencourager lefficience.

6.2.2 La stratgie dinvestissement

Dans le cas de stratgie dinvestissement, les buts de ressources humaines

doivent accentuer la flexibilit et lexcellence. Cette stratgie rpond un alignement sur
quatre forces suivantes : la poursuite dune stratgie de diffrenciation, la volont de sadapter
aux tendances de lenvironnement externe, une forte proccupation pour les ressources
humaines et enfin, lutilisation dune technologie de pointe.

Pour atteindre les but de cette stratgie, les organisations prfrent systmes de
formation, de la dotation et des relations avec des employs. Si lorganisation veut atteindre
un but dexcellence, il est ncessaire dinvestir en formation. Ces organisations galement
attribuent de limportance un systme de relations avec les employs qui permet de traiter le
personnel de manire quitable et qui lincite rester lemploi.

64
 6.2.3 La stratgie de mobilisation

Les forces de cette stratgie sont les suivantes : poursuite dune

stratgie entrepreneurial, petite organisation structur de manire souple, dirigeants qui
ont des fortes valeurs sociales et besoins en main-doeuvre qualifie qui a en mme
temps des attentes leves dautonomie et de participation. Si ces diverses forces
existent, les but de ressources humaines vont se manifester en termes de mobilisation
des employs afin dexploiter leur potentiel, comme par exemple leur crativit ou
flexibilit. Les systmes cls de ressources humaines dans ces organisations sont la
formation et lorganisation du travail. Afin de mobiliser lintelligence de
lorganisation, il est ncessaire dinstaurer lorganisation du travail qui accorde
davantage de pouvoir aux employs, do une dcentralisation des dcisions et de
nouvelles formes de participation. Afin que cette nouvelles forme de lorganisation du
travail russisse, les employs doivent dvelopper les habilets en relations
interpersonnelles ou en rsolution des problmes, do un investissement en
formation.

6.3 La consolidation de ressources humaines

Afin darriver une stratgie articule de ressources humaines, il est ncessaire

de consolider les systmes cls de ressources humaines choisis. La consolidation indique
laboutissement dun long procs dintgration stratgique qui vise affirmer la cohrence
des activits de ressources humaines.

T. WILS et ak dans son livre 29 divise la consolidation en deux actions :

cohrence intra-systme (il sagit de raffiner larticulation des diffrents composantes au
sein de chacun des systmes cls de ressources humaines) et cohrence inter-systme (il
sagit darticuler ces systmes cls avec les autres systmes de ressources humaines).

Concernant la cohrence intra-systme, il est trs important darticuler chacune

de ses composants du systme de ressources humaines. Prenons lexemple de systme de

29
WILS, T., LE LOUARN, J.-Y., GURIN, G. Planification stratgique des ressources humaines. Les presses de
lUniversit de Montral, 1991, p. 247.

65
rmunration de type incitatif. Choisir un tel systme est une dcision importante mais nest
pas complte, encore dautres dcisions relatives aux divers composantes de ce mme systme
de rmunration doivent tre prises, comme par exemple dcider si lorganisation va prfrer
le court terme ou le longue terme, le salaire suprieur au march ou non, le systme
dincitation individuel ou collectif, etc.

En comparaison avec la premire action, la cohrence intra-systme traite aussi

des autres systmes de ressources humaines que les systmes cls. Il faut pas ngliger les
autres systmes de ressources humaines car ils jouent un rle complmentaire qui peut en plus
renforcer les systmes prioritaires. Au contraire, quand les systmes secondaires sont
inappropris, ils peuvent parfois rduire les bnfices esprs.

Cest pourquoi la consolidation est trs importante et doit seffectuer lors du

procs de validation fonctionnelle.

7 LA MISE EN OEUVRE DUN SYSTME DE

PLANIFICATION STRATGIQUE DES RESSOURCES
HUMAINES

Afin de raliser les bnfices de la planification stratgique des ressources

humaines, il est ncessaire que le systme soit gr. La gestion dun systme de planification
stratgique des ressources humaines est un long procs qui commence par la conception du
systme pour finir avec son valuation. Pendant ce procs, le gestionnaire doit effectuer
diverses tches administratives, comme par exemple planifier, doter, motiver, organiser ou
contrler.

Dans ce chapitre nous allons nous proccuper dune question comment russir
mettre en place un systme de planification des ressources humaines. La mise en place dun
systme de planification stratgique des ressources humaines consiste en une phase de
conception et une phase dimplantation.

66
 7.1 La phase de conception du systme

La phase de conception du systme de planification est trs importante parce

que les dcisions prises pendant cette phase conditionnent en bonne partie la qualit et lallure
du systme finalement employ.

La conceptualisation est une tche compliqu. La capacit des planificateurs de

ressources humaines peut tre influence par le statut de la fonction ressources humaines, par
le type dacteurs inclus et par lexposition de ces acteurs aux diffrentes expriences en
planification des ressources humaines et par la motivation des gestionnaires.

Le statut de la fonction ressources humaines est un facteur important car il

influence la capacit du planificateur obtenir les renseignements adquats indispensables au
choix de la conception du systme. La performance du systme est dpendante de
lalignement des caractristiques du systme avec la nature de lorganisation ainsi quavec la
nature de lenvironnement. Le faible statut de la fonction ressources humaines est conu
comme un obstacle considrable la mise en uvre dun systme de planification des
ressources humaines. Limpossibilit dobtenir les renseignements indispensables rend
difficile, parfois mme impossible, la conception sur mesure du systme de planification de
ressources humaines et peut causer le risque dadopter une conception inappropri ou de
rduire le systme de planification de ressources humaines une simple prvision ou
collection des donnes.

Il existe plusieurs types dacteurs impliqus influenant la capacit des

planificateurs de ressources humaines en conceptualisant le systme de planification des
ressources humaines (par exemple les cadres, la direction ou les professionnels de ressources
humaines). Il est ncessaire que la congruence entre le systme de planification des ressources
humaines et les autres parties de lorganisation provienne dun procs participatif. Les acteurs
concerns auraient commencer par une discussion au sujet de rsolution des problmes de
ressources humaines prsents dans lorganisation. Aprs la discussion, il faut rechercher un
consensus relatif aux caractristiques retenues pour le systme de planification des ressources
humaines implanter.

Lexposition des acteurs aux expriences de planification des ressources

humaines influence la capacit des planificateurs de ressources humaines se drober aux

67
nombreuses erreurs de conception. Il faut organiser des runions o les planificateurs de
ressources humaines changent leurs expriences diverses. Ces runions sert galement
informer les autres acteurs afin quils puissent aider les planificateurs dans leurs travaux de
conceptualisation du systme de planification des ressources humaines.

En ce qui concerne la motivation des planificateurs, elle est influence par

lexistence de problmes de ressources humaines, par lappui de la direction ou le systme de
rmunration.

Lexistence des problmes potentiels ou rels de ressources humaines peut

dterminer lutilisation dune gestion plus prventive des ressources humaines afin de faciliter
la rsolution de ces problmes. Il sagit souvent de problmes de dotation (une pnurie ou un
surplus des ressources humaines) ou un roulement excessif de ressources humaines, de divers
problmes associs lacquisition ou la fusion, de problme du besoin de nouvelles
comptences, etc.

Lappui de la direction influence la motivation ou la volont des planificateurs

de dresser un systme de planification des ressources humaines. Le manque dappui donn
par la direction la planification des ressources humaines se traduit souvent par un manque
dintrt des cadres linaires pour la prvention des problmes de ressources humaines.

Il existe des sries de dcisions importantes lies la conception dun systme

de planification de ressources humaines, elles sont les suivantes : les caractristiques
techniques et la dlimitation du systme, le besoin des ressources du systme et le soutien
structurel au systme.

La premire srie de dcisions porte sur les caractristiques techniques et la

dlimitation du systme. Il faut donc dcider quels seront la finalit du nouveau systme et
son rle, il faut galement se demander quel sera le degr dintgration du nouveau systme
de planification stratgique de ressources humaines avec les autres systmes de gestion des
ressources humaines et finalement, il faut dcider si le systme de planification stratgique de
ressources humaines sera limit certaines catgories de personnel ou sil englobera tout le
monde.

La deuxime srie de dcisions traite les besoins de ressources du systme. Il

faut alors prendre des dcisions qui concernent des ressources humaines (nombre de

68
personnes affectes au projet, formation donner ces personnes, etc.) financires
(laboration du budget prvisionnel, prvision des fonds pour le dmarrage du projet et pour
son fonctionnement) et informationnelles indispensables au projet.

La dernire srie de dcisions concerne le soutien structurel au systme. Il faut

alors prendre des dcisions sur la nomination du responsable du dossier. Cette personne aurait
tre exprimente

7.2 Limplantation du systme

Limplantation du systme de planification stratgique des ressources

humaines est fonction de quatre paramtres cls. Il sagit de : tactiques de dmarrage,
organisation du travail, dotation du service de planification des ressources humaines et
gestion du service.

Il existe un grand nombre de tactiques utilises lors du lancement dun nouveau

systme de gestion. Mais toutes ces tactiques ont quelque chose commun, elles partent de
lhypothse que lintroduction du systme reprsente un changement dans la manire de faire
de lorganisation. videmment, ce changement a des chances de se raliser si les utilisateurs
de ce nouveau systme ont limpressions quil leur permet de faire mieux les oprations
importantes quavant. Le choix de la tactique dpend de nombre de circonstances lies une
organisation donne.

Le seconde facteur participant au succs de limplantation du systme de

planification des ressources humaines est la faon dont les activits du planificateur sont
organises. Aux activits de planificateur les plus importantes se rattachent les activits de :
organiser son travail, tablir de bonnes relations avec les cadres et acqurir lappui des cadres
pour des programmes spcifiques, faire un inventaire des ressources humaines et participer
des comits sur les ressources humaines, consulter les cadres sur les problmes de ressources
humaines et sensibiliser les cadres la ncessit de planifier les ressources humaines.

Lautre facteur-cl invitable une implantation russie dun systme de

planification stratgique des ressources humaines constitue une dotation adquate dun
service de planification des ressources humaines.

69
 En ce qui concerne la gestion du service, le responsable de la planification des
ressources humaines doit surveiller la bonne gestion du systme mis en place. Si un service de
planification des ressources humaines autonome a t cre, il faut donc annoncer toutes les
personnes concernes que ce service a t cre et expliquer le rle quel il va jouer, renseigner
sur les objectifs de travail, des chances et des responsables, ordonnancer les tches
accomplir et affecter les ressources aux diffrents tches. Il est galement ncessaire dassurer
lexistence des mcanismes qui permettent de rgler les situations inattendues ou les crises et
qui rendent possible de combler les carts ce qui tait prvu. Parmi dautres missions
comptent : sassurer rgulirement de lappui de la direction, procder aux prvisions
budgtaires et vrifier les rsultats obtenus.

8 VALUATION

Aprs limplantation du systme de planification stratgique des ressources

humaines, il est encore ncessaire de lvaluer. Lvaluation elle-mme a traite lefficacit
(externe et interne) et lefficience du systme de planification stratgique des ressources
humaines. Cette valuation est centre notamment sur la dtermination jusqu quel point les
ressources alloues au systme ont t employes rationnellement afin datteindre des buts
requis.

8.1 Lvaluation de lefficacit externe

Pour rpondre une question si le systme de planification des ressources

humaines poursuit de bons objectifs, il faut dabord dresser la gamme des objectifs possibles
pour ce systme et ensuite valuer parmi ces objectives ceux qui sont bons atteindre.

Aux objectifs possibles dun systme de planification des ressources humaines

peuvent se rattacher par exemple : les objectifs relatifs aux analyses (recensement des
scnarios possibles des ressources humaines, prvisions des tendances futures des ressources
humaines ou communication de linformation approprie aux cadres pour les aider anticiper
et rsoudre les problmes de ressources humaines), les objectifs relatifs aux dcisions
(laborer une stratgie de ressources humaines approprie, favoriser la meilleure intgration
de diverses activits de ressources humaines ou prvenir les problmes de ressources

70
humaines) et les objectifs, dit implicites, comme la contribution au succs organisationnel et
une bonne utilisation des ressources humaines.

Il existe trois mthodes dvaluation de lefficacit externe : la mthode du

jugement des utilisateurs, la mthode de mesurer de lutilit et la mthode normative.

La premire mthode consiste questionner aux utilisateurs sur ladquation

des objectifs poursuivis par le systme. Cette mthode peut tre effectue en utilisant un
questionnaire ou un interview o on peut poser des questions sur lutilit du systme, si le
systme produit des rsultats vidents, sil correspond aux besoins des utilisateurs, etc.
Nanmoins, le risque de cette mthode est dobtenir des avis sur lefficacit externe du
systme tellement varis quil soit difficile les comparer.

La deuxime mthode rside dans mesurer lutilit du systme en crant un lien

entre le systme et la performance de lorganisation. Cette mthode aboutit constater si le
systme de planification stratgique des ressources humaines a contribu baisser les cots de
main-doeuvre, les insuffisances de ressources humaines ou les surplus, ou sil a aid
augmenter la productivit du personnel. Le risque de cette mthode est de vouloir valuer
lefficacit externe du systme en fonction dun seul critre quantitatif (par exemple par la
croissance des ventes de lorganisation).

La dernire mthode appele normative, consiste vrifier lefficacit externe

du systme de planification stratgique des ressources humaines par rapport un modle
idal. On prvoit que le systme contribuant la performance de lorganisation doit contenir
des mcanismes dintgration de gestion des ressources humaines aux priorits de
lentreprise. On value donc lefficacit de ce systme en examinant si ces mcanismes
prvus par le modle idal sont prsents ou absents. Il existe deux dangers lis cette
mthode, la possibilit de ngliger des critres associs au contexte dans lequel on a situ le
systme et lventualit de ne juger de lefficacit du systme que selon un modle partiel.

8.2 Lvaluation de lefficacit interne

En valuant lefficacit interne dun systme de planification stratgique des

ressources humaines, on cherche la manire datteindre les buts ainsi que la mesure dans
laquelle ces buts ont t atteints. Le moyen dvaluation se compose de plusieurs phases. Il
faut soccuper de la dtermination des standards et indiquer la mesure de la performance.
71
Ensuite, il faut comparer la performance obtenue la performance attendue et ventuellement
effectuer laction de correction adquate.

Dfinir certains standards est une action essentielle afin dvaluer le degr de
ralisation des buts acceptables. En dterminant ces standards on peut maner de lintrieur
ainsi que de lextrieur de lorganisation. En ce qui concerne des aspects intrieurs, on peut
procder par exemple de la valeur de lindicateur au fil des ans (il faut viter de compter les
annes exceptionnelles), ou de la norme provenant de la pratique traditionnelle de
lorganisation. Quant aux aspects extrieurs, on peut sappuyer par exemple sur des
indicateurs observs dans des organisations de taille et de technologies comparables, ou sur
des moyennes sectorielles.

La seconde phase, celle de mesure de la performance, rside dans attribuer une

certaine valeur chacun des indicateurs choisis. Les mesures de lefficacit interne doivent
satisfaire plusieures conditions. En premier lieu, la condition de la pertinence, cest--dire
que les mesures doivent tre lies le plus directement possible aux rsultats dsirs. La
deuxime condition est la globalit car les mesures doivent permettre dvaluer le
dveloppement et didentifier laction corrective adquate. Selon la condition suivante - la
faisabilit - les mesures doivent tre obtenues dans des dlais et par des efforts et des cots
raisonnables. Et selon la dernire condition, celle de la fiabilit, les mesures doivent tre
prises sur des indicateurs prcis et stables.

La phase dvaluation suivante consiste dterminer les carts entre ce qui

tait attendu et ce qui est arriv. Il faut identifier par exemple quelle est lampleur de lcart,
trouver quand cet cart sest-il produit et qui tait impliqu, quelles en sont les consquences
et quelle est la probabilit quil se reproduise.

La dernire phase, celle des actions correctives, est base sur la proposition des
actions permettant au systme de planification des ressources humaines de mieux atteindre les
buts fixs. Il est donc vident que si la phase prcdente ne rvle aucun problme significatif,
la quatrime phase na plus raison dtre.

72
 8.3 Lvaluation de lefficience

Lefficience peut tre conue comme latteinte des meilleurs rsultats avec le
moins de ressources possibles. Elle consiste donc lutilisation la plus rationnelle et la plus
conomique des ressources.

On peut dterminer plusieurs aspects de la mesure de lefficience du systme

de planification stratgique des ressources humaines. Par exemple lefficience relative qui a
pour objectif de situer le niveau de ressources utilises par le systme de planification de
lorganisation par rapport celui des autres organisations. Dans ce cas, le niveau defficience
relative est alors indiqu par la comparaison de lindice defficience obtenu pour le systme
valu avec une certaine norme externe. Lautre aspect de la mesure de lefficience du
systme de planification stratgique des ressources humaines est celui de lefficience des
activits et dcisions. Il sagit de mesure qui concerne lanalyse de lallocation des ressources
aux diffrentes activits de planification. Lefficience des activits de planification vise
dterminer si les activits qui ncessitent le plus de temps et de ressources sont bien celles qui
devraient absorber le plus dnergie.

73
 IV LES DFIS DE LA PLANIFICATION STRATGIQUE
DES RESSOURCES HUMAINES

Le prsent moment ncessite une nouvelle approche en GRH. Cest notamment

cause de changements diverses de lenvironnements technologique, socioculturel, politique,
conomique, juridique et thique et de limpact de ces changements sur les organisations.

Chaque organisation doit ragir et sadapter un nouveau environnement.

Dans ce contexte, les gestionnaires doivent prendre des mesures pour toutes les activits des
ressources humaines, que ce soit lorganisation du travail, la planification de la main-
doeuvre, la formation, la rmunration, les relations de travail, etc. afin de sadapter un
march du travail qui se dveloppe et change constamment.

Il existe plusieurs facteurs qui influencent lenvironnement de lorganisation et

consquemment aussi la gestion des ressources humaines. Parmi ces facteurs dinfluence se
comptent par exemple la nouvelle conomie, les nouvelles technologies, les mutations
dmographiques (par exemple le vieillissement de la population, fminisation ou intgration
des immigrants), les enjeux sociaux (par exemple la dfense des intrts des diverses groupes,
accroissement de la scolarit, apparition de nouvelles valeurs associes aux travail, etc.) et les
enjeux politiques comme lintervention gouvernementale, les intrts politiques en
eux-mmes ou lintervention lgislative.

Il est bien important pour toutes les organisations de ragir aux facteurs
d'influence et devenir lorganisation rentable, productive et de haute comptitivit ou mme
survivre dans un contexte de mondialisation. Il est ncessaire dassurer une stabilit, une
longvit lorganisation, la maintenir vendable ou demeurer lobjet dune acquisition. Il faut
crer et maintenir des emplois durables et de qualit, mobiliser les employs et respecter leurs
droits. Ensuite, il est ncessaire danticiper et dvoluer constamment et de viser la
prosprit de l'organisation.

Ladaptation de la gestion des ressources humaines un environnement

changeant constamment est ncessaire parce que les consquences de la non-adaptation
peuvent tre fatals pour lorganisation.

74
 9 POURQUOI ET COMMENT INTERVENIR EN
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les organisations sont exposes des changements et volutions constantes

manant des domaines varies. Pour y faire face elles doivent rpondre ces dfis par
anticipation et adaptation la situation actuelle.

Lorganisation est une structure dpendante du temps. Le temps influence

l'organisation dune volution permanente, il la restructure travers de nombreux vnements
et deffets apparaissant tout moment. Toutes les activits de lorganisation sont soumises
aux changements, elles peuvent tre transformes soit progressivement, soit par ruptures ou
priodes de crise. Le temps apporte avec lui des ruptures ou crises denvironnement. Ces
revirements provoquent des incertitudes, alors les gestions indcises, conflictuelles ou
paradoxales. Dans ce cas l, les tensions du domaine de la gestion des ressources humaines
sintensifient, particulirement, par rapport lemploi, la gestion des comptences ou
lorganisation du travail. Lenjeu essentiel dune intervention en ressources humaines est
den bien positionner l'ensemble des pratiques au sein de lorganisation concerne.

Les dfis sont de divers sortes. Nous allons nous proccuper de plusieurs dfis
majeurs, ceux des milieux conomique, technologique, dmographique et ceux provenant de
la mondialisation.

9.1 Les incertitudes conomiques ou ralentissement de

la croissance conomique

Lenvironnement conomique chaotique et instable, manque de transparence et

visibilit, concurrence internationale, mutations technologique, globalisation, volution
dmographiques, tous ces facteurs et encore dautres ont modifi dune manire profonde les
enjeux de la gestion des ressources humaines.

Les incertitudes conomiques et le ralentissement de la croissance conomique

peuvent avoir un impact trs grave. La politique contractuelle devient plus dlicate et la
gestion des ressources humaines est plus serre. Le ralentissement exige des prvisions et des
mesures dajustement dlicates et dune gestion limite. Il diminue les perspectives de

75
carrires, dsquilibre les pyramides des ges et met en danger les marges de lorganisation.
En consquence du ralentissement de la croissance conomique, lorganisation doit maintenir
sa comptitivit dans un contexte difficile et doit sadapter dune manire rapide des
variations multiples. Elle privilgie la recherche de ladaptation et de la souplesse. Elle
cherche les modes de la flexibilit qui assurent au moindre cot des marges et soccupe dune
question comment raccourcir ses dlais de raction. Elle doit apprendre comment matriser le
chaos et dans ce but laborer des prvisions fiables.

Au contraire, la croissance permet damliorer le gain de productivit,

lvation du niveau de vie et maintien des marges. Elle supporte un plein-emploi et achemine
vers loptimisation des cots sociaux et llvation des performances conomiques. Elle
abouti labsence de gestion prvisionnelle et maintient des quilibres. Une situation
conomique forte tolre une gestion des ressources humaines moins rigoureuse.

9.2 Les mutations et innovations technologiques

Limpact des mutations technologiques sur le renouvellement des pratiques de

la gestion des ressources humaines devient considrable depuis une vingtaine dannes. On
estime que dans les prochaines annes, lacclration des mutations technologiques entranera
une obsolescence encore plus rapide des qualifications.

Les mutations technologiques touchent la quasi-totalit des branches dactivit

et des fonctions de lorganisation. La majorit des organisations ont dj prouv des
mutations rapides influant sur le contenu du travail et les comptences requises du ct des
employs. Le souci principal de la gestion des ressources humaines ncessaire matriser les
consquences des mutations technologiques est devenu lacquisition et le dveloppement des
comptences essentielles pour profiter entirement des innovations technologiques. Il faut
assurer une vieille technologie et anticiper les consquences de limplantation des nouvelles
technologies sur la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.

Les consquences peuvent toucher plusieurs domaines, par exemple lemploi,

qualification ou conditions de travail et peuvent devenir plus ou moins considrables pour
lorganisation qui doit sadapter rapidement. Pour maintenir une adquation qualitative et
quantitative de lemploi, il faut engager une politique dynamique et une gestion prventive. Il
faut faire un effort permanent de qualification et de formation du personnel en place. Ce qui

76
est aussi important, cest un recrutement de personnel qualifi et ladoption de la logique de
comptence la place de la logique de poste.

9.3 Lvolution dmographique

Lvolution de la population active est un des facteurs principaux pour

connatre le dynamisme dune conomie. Dans les dernires annes, la croissance de la
population mondiale active se ralentit en peu mais reste toujours trs forte. Le nombre de
femmes actives saccrot, le dpart la retraite touche les classes creuses (a veut dire les
classes dge dont leffectif est faible, les classes dge nes pendant la priode qui est
caractristique de la diminution de la natalit).

Ce qui est caractristique pour la priode de dernires dcennies, ce sont des

aspects dmographiques comme la croissance de la population active et son vieillissement et
le manque de main-doeuvre qualifie.

9.3.1 La croissance de la population active et le manque de main-doeuvre

qualifie

Le nombre de classes dge entrant sur le march du travail est toujours

suprieur au nombre de gnrations quittant ce march. Le taux dactivit de gnrations
quittant le march du travail est moindre que celui des nouvelles gnrations et la population
active donc saccrot. Nanmoins les organisations ressentiront des difficults croissantes pour
recruter la main-doeuvre qualifie dont elles ont besoin. Le niveau moyen de formation
augmente mais le nombre de personnes ayant une formation technologique ou professionnelle
semble encore trs bas. Les organisations sont souvent forces demployer des personnes
sous-qualifies et peu adquates pour leur postes. Lune des grandes difficults, cest bien le
manque de main-duvre qualifie. Ce manque met en danger le renforcement de lconomie.
Il sagit dun facteur qui limite des possibilits du dveloppement futur.

Selon les rsultats de lenqute tlphonique 30 ralise en Rpublique tchque

par lagence Factum Invenio en dcembre 2008, plus quune moiti des entrepreneurs

30
Przkum Potovn spoitelny: Polovina podnikatel v R postrd kvalifikovan zamstnance.
Source : http://www.mesec.cz/tiskove-zpravy/podnikatele-postradaji-kvalifikovane-zamestnance

77
tchques sont privs des employs qualifis. Jusqu 70 % dorganisations ont mme du
augmenter les salaires aux employs arrivant en organisation ainsi quaux employs dj
prsents cause de manque de la main-doeuvre qualifie. Cette enqute tlphonique
impose par Potovn spoitelna a interrog environ 11 000 dentrepreneurs tchques. Son but
tait de dcouvrir les problmes les plus importants et les plus frquents et permettre donc
Potovn spoitelna de ragir en dveloppant des nouveaux services et produits bancaires
dtermins aux entrepreneurs tchques.

Le manque de main-doeuvre qualifie se manifeste dans plusieurs domaines.

Il est ncessaires de mettre en place des plans de recrutement pour anticiper ce phnomne.
Lorganisation doit anticiper car si elle ne sait pas retenir ses employes partant en retraite, a
peut amener une perte des savoirs et dexprience, absence de continuit dans la conduite
des oprations et rappel chaotique des personnels partis.

Les organisations qui ont accept une baisse temporaire de leurs rsultats sen
flicitent aujourdhui. Elles disposent deffectifs forms et comptents. Particulirement les
nouveaux recruts ont eu le temps dacqurir des mthodes et de la culture de lorganisation et
ont pu collaborer avec les futurs partants et ont pu capitaliser le savoir dtenu collectivement.
Exemple dune trs bonne solution, cest la construction des relations durables avec coles et
universits soi-disant partenariat universit-entreprise .

9.3.2 Le vieillissement de la population active

Le vieillissement de la population peut se traduire par la croissance de la part

des personnes ges dans la population totale. En fait, cest le rsultat de deux causes. Une
cause plutt temporaire : linfluence de la succession des gnrations nombreuses (de la
priode du baby boom) par des gnrations creuses. Cette cause est dtermin par les faits
dmographiques antcdents et il faut parfois remonter jusqu la priode de
lentre-deux-guerres pour comprendre cette volution actuelle. De lautre ct de celle-ci, il y
a une cause beaucoup plus durable : la hausse de lesprance de vie. Lincertitude du
vieillissement porte sur cette cause, on sait pas si les gains desprance de vie vont continuer
crotre au mme rythme que ces dernires annes ou sils commenceront ralentir.

Le vieillissement de la population va avoir des consquences sur lconomie

notamment sur lvolution de la population active. Les gnrations nombreuses du baby
boom vont quitter progressivement le march du travail et ne pourront tre remplaces que
78
partiellement par les gnrations suivantes. Cette dsquilibre entre gnrations aura impact
sur le ratio des personnes actifs et inactifs et donc sur la croissance potentielle par tte et sur
lquilibre des rgimes de retraite. Une des manires de lutter contre ce dficit de main-
doeuvre serait une augmentation de taux dactivit. La suppression progressive des
mcanismes de cessation anticipe dactivit rendrait possible un accroissement du taux
dactivit des plus gs et laccumulation emploi-formation une hausse de celui des plus
jeunes.

9.4 La mondialisation

La mondialisation croissante des marchs touche des branches et des

organisations de plus en plus nombreuses. Elle augmente lintensit concurrentielle dans le
contexte international. Lorganisation doit alors sadapter et comparer sa productivit et le
cot de la main-doeuvre de lunit produite avec des concurrents de monde entier. Il est
ncessaire quelle suive quelques indicateurs significatifs comme par exemple la productivit,
le cot horaire et la dure du travail ou labsentisme du point de vue international.

79
 CONCLUSION

Ce mmoire de fin dtudes appel Lvolution de la gestion des ressources

humaines et la planification stratgique prsente le sujet de la gestion des ressources
humaines du point de vue thorique.

Il explique la notion gestion des ressources humaines et spcifie les

fonctions et objectifs de cette discipline. Il dcrit aussi le rle des professionnels en ressources
humaines en dcouvrant les comptences et connaissances indispensables pour excuter leur
travail.

Ensuite, ce mmoire se concentre sur lcart entre le sens de la gestion des

ressources humaines dans ses commencements et son sens actuel. Il trait aussi le sujet de
lvolution historique de la gestion des ressources humaines en dcrivant les tapes majeures
qui ont influenc le plus la gestion des ressources humaines. A ces tapes appartiennent :
ltape influence par la rvolution industrielle, ltape reprsente par les courants de pense
provenants de problmes issus de la rvolution industrielle, et la dernire tape concerne dj
des approches modernes en matire de la gestion des ressources humaines.

Une partie de ce mmoire se concentre sur la planification stratgique des

ressources humaines comme sur la mthode contemporaine de la gestion des ressources
humaines et dcrit ses phases, cest--dire, le diagnostic (de lenvironnement externe ainsi que
de lenvironnement interne), le choix dune stratgie, sa mise en oeuvre et son valuation
(comprenant lvaluation de lefficacit externe et interne ainsi que de lefficience).

Ce mmoire dcouvre galement les dfis contemporains de la planification

stratgique des ressources humaines (comme les incertitudes conomiques, les innovations
technologiques, lvolution dmographique ou la mondialisation) et estime leurs
consquences possibles en ce qui concerne la gestion des ressources humaines.

videmment, la planification stratgique des ressources humaines constitue un

moyen important de gestion des ressources humaines permettant un meilleur rendement en
matire defficicence et defficacit. Elle joue un rle indispensable, surtout pendant cette
priode de crise conomique car elle rend possible de mieux adapter la gestion des ressources

80
humaines lenvironnement (soit externe, soit interne), dutiliser au maximum des ressources
disponibles et dassurer alors une performance optimale de lorganisation.

81
 RSUM

Tato magistersk diplomov prce nese nzev zen lidskch zdroj a strategick
plnovn.

Vysvtluje zkladn pojmy z oboru zen lidskch zdroj a specifikuje jeho funkce a
cle. Popisuje roli pracovnk v oboru zen lidskch zdroj a poodhaluje znalosti a
dovednosti nutn pro vkon jejich povoln.

Dle se tato prce zabv historickm vvojem zen lidskch zdroj a zamuje se
na etapy, kter tento vvoj nejvce ovlivnily. Jedn se o etapu ovlivnnou prmyslovou
revoluc, dle etapu, kter reaguje na problmy zpsoben prmyslovou revoluc a posledn
etapa ji popisuje modern pstup k zen lidskch zdroj.

Vt st tto prce je vnovna strategickmu plnovn lidskch zdroj jako

souasn metod zen lidskch zdroj a zamuje se na jeho zkladn fze. Mezi tyto fze
pat diagnostika (vnjho i vnitnho prosted), vbr strategie, jej realizace a zhodnocen.

Prce tak zmiuje souasn vzvy pro strategick plnovn lidskch zdroj
(zpomalen ekonomick rst, nov technologie, globalizace, atd.) a jejich mon dopady na
zen lidskch zdroj.

Strategick plnovn je zajist vznamnm prostedkem zen lidskch zdroj

umoujc doshnout vy efektivnosti. M nezastupitelnou roli zejmna v tomto obdob
ekonomick krize, protoe umouje lpe adaptovat zen lidskch zdroj vnjmu i
vnitnmu prosted, umouje maximln vyut dostupn zdroje a zajistit tak optimln
vkon spolenosti.

82
 ANOTACE

pjmen a jmno autora: Eva Bobkov

nzev katedry a fakulty: Katedra romanistiky, Filozofick fakulta
nzev diplomov prce: Lvolution de la gestion des ressources humaines et la
planification stratgique
vedouc diplomov prce: Mgr. Slavomr Ma
poet znak: 171 107 znak (s mezerami)
poet ploh: 0
poet titul pouit literatury: 23 + 5 elektronickch zdroj
klov slova: zen lidskch zdroj, historick vvoj zen lidskch zdroj,
strategick plnovn lidskch zdroj, fze strategickho plnovn lidskch zdroj,
vzvy strategickho plnovn lidskch zdroj
charakteristika diplomov prce:
Tato magistersk diplomov prce se zabv zenm lidskch zdroj. Vysvtluje
zkladn pojmy z tohoto oboru a popisuje jeho historick vvoj. Pojednv zejmna
o strategickm plnovn lidskch zdroj a jeho zkladnch fzch. Zmiuje tak
souasn vzvy strategickho plnovn lidskch zdroj (zpomalen ekonomick
rst, nov technologie, atd.) a jejich mon dopady na zen lidskch zdroj.

90
 BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages:

AGUILAR, F. J. Scanning the Business Environment. New York, The MacMillan Co. 1967.

AKTOUF, O. Le management : entre tradition et renouvellement, 3e dition, Boucherville,

Gatan Morin diteur, 1994.

BLANGER, L. La nature et lvolution de la gestion des ressources humaines , dans

Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines, Boucherville, Gatan
Morin diteur, 1993.

BESSEYRE des HORTS, C.-H-: Typologie des pratiques de gestion des ressources
humaines. Dans revue franaise de gestion n 65-66, 1987.

DAHL, H. Human Resource Cost and Benefit Analysis dans Human Resource Planning,
vol. 11, n2, 1988.

DESS, G. G. et D. W. BEARD. Dimensions of Organizational Task Environments.

Administrative Science Quarterly, vol. 29, mars, 1984.

DUNLOP, J. T. Industrial Relation System. New York, H. Holt, 1958.

EL SAWY, O. A. Understanding the Process by Which Chief Executives Identify Strategic

Threats and Opportunities , Academy of Management Proceedings, 1984

FAYOL, Henry. Administration industrielle et gnrale. Dunod, 1999. ISBN 2-10-004423-0

GOSSELIN, A. Repenser les rles des professionnels en ressources humaines , Gestion,

vol. 22, n 2, 1996.

GURIN, G. Lorganisation des activits de planification des ressources humaines dans les
grandes entreprises dans Gestion, vol. 9, n 2, p. 34-46, 1984.

HAFSI, T. Du management au mtamanagement : les subtilits du concept de stratgie ,

Gestion, vol. 10, n 1, 1985.

KRAVETZ, Denis J. The Human Resource Revolution : Implementing Progressive

Management Practices for Bottom-Line Succes. Jossey-Bass, San Francisco. 1988.
ISBN 1555420915
91
MINTZBERG, H. Les organisation ont-elles besoin de stratgies ? Un autre point de vue ,
Gestion, vol. 12, n 4, 1987.

MURDICK, Robert G. et ROSS , Joel E. Information Systems of Modern Management,

Prentice-Hall, 1975.

ODIORNE, G. S. Strategic management of Human Resources, San Francisco, Jossey-Bass,

1984.

PETIT, A. mergence des nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines : le cadre
thorique. Document 90-4, Universit de Sherbrooke., 1990.

PLANE, J.-M. : La gestion des ressources humaines. Flammarion, 2000.

SEKIOU, L., BLONDIN, L., FABI, B., BAYAD, M., PERETTI, J.-M., ALIS, D.,
CHEVALIER, F. Gestion des ressources humaines. 2e dition, DeBoeck Universit,
2001. ISBN 2804138070

STARLING, G. The Changing Environment of Business. Boston, Kent Publishing Co. 1984.

ST-ONGE, S., AUDET, M., HAINES, V. et PETIT, A. Gestion des ressources humaines.
Gatan Morin diteur, 1998.

WEBB, Sydney et Beatrice. The History of Trade Unionism. New York : Longmans, Green,
1920.

WILS, T., LE LOUARN, J.-Y., GURIN, G. Planification stratgique des ressources

humaines. Les presses de lUniversit de Montral, 1991

Sources lctroniques :

Google France [en ligne]. Sur WWW : <www.google.fr>

HR plnovn : nejde jen o poet pracovnk [en ligne]. MODERNIRIZENI.IHNED.CZ [Cit.

04-04-2009]. Sur WWW : <http://mam.ihned.cz/c4-10000515-21765120-103000_d-hr-
planovani-nejde-jen-o-pocet-pracovniku>

Le Trsor de la Langue Franaise Informatis [en ligne]. Sur WWW : <http://atilf.atilf.fr/>

92
Planification stratgique RH [en ligne]. Conseil RH pour le secteur bnvole et
communautaire [Cit. 06-04-2009]. Sur WWW : <http://www.hrvs-rhsbc.ca/info-
rh/planification-strategique.cfm>

Przkum Potovn spoitelny : Polovina podnikatel v R postrd kvalifikovan

zamstnance [en ligne]. Mec.cz [Cit. 03-04-2009] Sur WWW :
<http://www.mesec.cz/tiskove-zpravy/podnikatele-postradaji-kvalifikovane-
zamestnance>

93