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La SOSTENIBILIDAD CORPORATIVA ha captado la atencin de gran parte del

mundo sobre la los ltimos aos. Tendencias incluyendo el crecimiento de


organizaciones no gubernamentales y movimientos Como Occupy Wall Street
sugieren que el pblico ya no est satisfecho con las corporaciones que se centran
exclusivamente Sobre la maximizacin del beneficio a corto plazo. La gente quiere que
las corporaciones consideren amplias necesidades humanas. Las encuestas muestran
que un nmero creciente de empresas est tomando nota de estos cambios y han
llegado Para considerar las estrategias relacionadas con la sostenibilidad necesarias
para ser competitivas.1 Un estudio reciente que compar Empresas que adoptaron
polticas ambientales y sociales con empresas que no lo hicieron, Autor de dos de los
autores de este artculo y otro colega, proporciona apoyo emprico para esta vista. Las
empresas de "alta sostenibilidad" superaron significativamente a sus contrapartes en
comparacin con las de 18 aos, Tanto en trminos de criterios burstiles como de
criterios contables, como la rentabilidad de los activos y el rendimiento En trminos de
rendimientos burstiles, el Empresas de "alta sostenibilidad" presentaban una El
rendimiento del mercado de valores que fue un 4,8% ms alto Que las empresas de
"baja sostenibilidad" en un Ponderada en funcin del valor. Tambin exhibieron un
menor rendimiento volatilidad. No es sorprendente, entonces, que Ms y ms
empresas estn explorando cmo el medio ambiente, Desempeo social y de
gobernabilidad Contribuir al desempeo financiero. Actualmente, las organizaciones
que exhiben una Compromiso con la sostenibilidad sobre la base de Su ADN
corporativo original son pocos y distantes entre ellos. Una excepcin es Novo Nordisk
A / S, un Empresa de salud creada en 1989 a travs de Fusin de dos empresas
danesas. Durante dcadas, Ha seguido una filosofa empresarial basada en el
equilibrio Financieros, sociales y ambientales Consideraciones. Los administradores
de Novo Nordisk Marco de valores para impulsar sus decisiones cotidianas Y hacer
elecciones difciles, y la La empresa proporciona informacin financiera y no financiera
Y los datos en un informe. Para la mayora de las empresas, sin embargo, Implica un
esfuerzo consciente y continuo A largo plazo para los accionistas mediante la A una
sociedad sostenible. Para iluminar cmo La transformacin se produce y cmo una
Estrategia puede ser formulada y ejecutada, hemos estudiado Los modelos
organizativos de las empresas que Como "sostenible" comparndolos con los
Empresas que llamamos "tradicionales". (Ver "Acerca de Investigacin "). Nos
enfocamos en dos preguntas principales:
Cmo crea una empresa sostenible las condiciones Que integran la sostenibilidad en
el Estrategia y operaciones de la empresa? 2. Cules son los elementos especficos
de la Las culturas de las empresas que las diferencian de Los de las empresas
tradicionales? Basado en nuestra investigacin, hemos desarrollado una identidad Un
modelo cultural y cultural para la creacin de empresa. Si bien el modelo es sencillo, la
implementacin Es de ninguna manera fcil, porque es En un cambio a gran escala -
algo que Pocas empresas buscan o hacen bien. El primer escenario Refraccin de la
identidad de la empresa a travs de Compromiso de liderazgo y compromiso externo.
La segunda etapa consiste en codificar la nueva identidad Mediante el compromiso y
los mecanismos de los empleados De ejecucin. Ambos son procesos en curso. Una
vez que comienza la segunda etapa, las dos etapas refuerzan El uno al otro. La
contratacin de empleados permite Compromiso externo ms sofisticado, ya que Una
gama ms amplia de empleados podrn Efectivamente con las partes interesadas
externas. Mecanismos De ejecucin obligan compromiso de liderazgo, Ya que estos
atributos de nivel organizacional continan De una generacin de lderes a la
siguiente. Similar, Compromiso de liderazgo proporciona una Fuerza motivadora para
el compromiso de los Los empleados saben que sus lderes se preocupan por Ellos
estn haciendo. El compromiso externo fortalece Mecanismos de ejecucin de la
empresa, ya que La presin de las partes interesadas Mejorar constantemente su
calidad. Las empresas con una estructura organizativa Cultura que incluya fuertes
capacidades de cambio, una Compromiso con la innovacin y altos niveles de
confianza Tienen una ventaja significativa. Cuando estos elementos Que falta,
convertirse en una empresa sostenible es ms difcil. Sin embargo, al pasar por el En
dos etapas, las caractersticas culturales necesarias Es probable que se unan. Y, si las
empresas comienzan con un Fuerte base cultural basada en la confianza y la
innovacin - muy raras en la mayora de las empresas - tenemos Estas caractersticas
slo fortalecern a travs del tiempo. En contraste con la gran mayora de los
Empresas sostenibles estn dispuestas a Y capaz de participar en el tipo de
transformacin en curso Cambio que se requiere como Las expectativas evolucionan.
Crean agresivamente nuevas Procesos, productos y modelos de negocio que mejoran
Ambientales, sociales y de gobierno Desempeo - todos los cuales conspiran para
impulsar Rendimiento a travs de ahorros de costos, nuevos ingresos, Mejora de la
marca y mejor gestin del riesgo. Por ltimo, los empleados de empresas sostenibles
tienen Un alto nivel de confianza mutua, lo que les permite Tomar los riesgos
necesarios para innovar y cambiar Sus comportamientos para apoyar la sostenibilidad.

Primera etapa: Reformulacin de la Identidad de la empresa Reformular la identidad


de la empresa se compone de Dos elementos: compromiso de liderazgo y
compromiso. Si bien estos elementos Uno puede conducir al otro o pueden ocurrir si
Simultneamente. Para ganar compromiso, los lderes deben Involucrarse con grupos
fuera de su organizacin Fronteras, como los inversores y las ONG que representan la
sociedad civil. Compromiso externo efectivo No puede suceder sin un fuerte
compromiso de El equipo de liderazgo. Al comprometer los dos elementos, Una
empresa puede comenzar a crear una nueva identidad Sostenible. Compromiso de
Liderazgo Cuando el compromiso de liderazgo Impulsa el proceso, por lo general
viene de La resolucin personal de un CEO para crear un Sostenible. En general, los
ejecutivos de alto nivel Tener la capacidad de crear una empresa Visin y la influencia
para ver que se realiza. Sin Este compromiso, convirtindose en un Empresa es un
"no starter". Nuestros datos muestran que los lderes de Las empresas difieren de los
lderes de las empresas tradicionales de varias maneras. En primer lugar, los lderes
de Las empresas sostenibles son percibidas como Cuando toman decisiones. Tienen
un Direccin inconfundible en mente y saben que su Los objetivos de sostenibilidad no
se lograrn de la noche a la maana. En Persiguen sus visiones, estn ms
dispuestos a Lderes de las empresas tradicionales para tolerar el riesgo. Los lderes
en el 72% de las empresas sostenibles estn dispuestos Para tomar riesgos medidos
en la bsqueda de la sostenibilidad, En contraste con el 40% en las empresas
tradicionales. Adems, Es ms probable que las empresas sostenibles Conocedor de
las cuestiones relativas a la sostenibilidad (90% frente al 60% de las empresas
tradicionales) y Tener un caso de negocios ms claro para perseguir (83% vs. 30% en
las empresas tradicionales). los Un fuerte caso de negocio comunicado desde la parte
superior permite La empresa para incorporar la sostenibilidad en El ncleo de su
negocio. Como resultado, la empresa sostenible Integran consideraciones de
sostenibilidad En las decisiones comerciales bsicas como los presupuestos
operativos Inversiones de capital (95% vs. 30% Tradicionales). Igualmente importante,
los lderes de las empresas sostenibles Demostrar su compromiso personal con
Sostenibilidad que inspira a los dems en toda la organizacin (83% vs. 50% en las
empresas tradicionales). Como resultado, ms empleados en empresas sostenibles
Consideran que las estrategias sostenibles son esenciales para xito (80% vs. 20%
para las empresas tradicionales).
Sorprendentemente, los datos de nuestra encuesta muestran que los lderes De las
empresas tradicionales tienen ms probabilidades de verse Tener visiones claras de la
sostenibilidad que las Lderes de las empresas sostenibles (5% vs. 20%
Tradicionales). Una posible explicacin Para este hallazgo apareci en nuestras
entrevistas de campo de seguimiento: Lderes de empresas sostenibles a menudo
Metas aspiracionales y buscar la transformacin Donde los puntos inicial y final no son
Necesariamente conocida en su totalidad. Por ejemplo, Interface Inc., la empresa de
alfombras ms grande del mundo, Atlanta, Georgia, fij una meta corporativa a largo
plazo de Con un impacto ambiental neto neto.3 Dow Chemical, por su parte, un lder
mundial en Productos qumicos, se ha comprometido a lograr Tres avances para el
ao 2015 que Ayudar a resolver los problemas mundiales. Las empresas tambin
reconocen que las Requiere un gran nmero de Iniciativas de cambio a menor escala.
Los lderes de las empresas tradicionales, por el contrario, Es ms probable que se
comprometan slo a pequeas Cambio (a veces denominado transitorio Cambio),
donde los estados inicial y final son Claramente conocido. Ejemplos de un cambio de
transicin Podra incluir el traslado de un sistema energtico Sobre los combustibles
fsiles a un sistema basado en Fuente de energa o la implementacin de un Proceso
que reducir el desperdicio. Estos objetivos son ms Precisos y claramente definidos
que algunos de los Expansivas. Compromiso Externo Empresas que prosperan Con
una estrategia sostenible se d cuenta de la importancia de Ms all de sus propias
fronteras internas a una Diversidad de partes interesadas externas. En su libro Green
A Oro, Daniel C. Esty y Andrew S. Winston identificados Al menos 20 grupos de partes
interesadas que probablemente Ejercer un grado de poder sobre las empresas con
respecto a A su desempeo en sostenibilidad.5 Cuando Impulsa la iniciacin del
proceso en Esta etapa, es usualmente catalizada por un evento dramtico O una serie
de eventos. La experiencia de una crisis a menudo Empuja a los lderes a hacer una
investigacin seria. Aunque algunas empresas Sus modelos tradicionales, otros ven
una crisis como una oportunidad Para el autoexamen. Empiezan a Los beneficios de
aprender acerca de las preocupaciones Y las expectativas de los principales
interesados. A su vez, este Afecta a la licencia de la compaa para operar y, Crea
valor tanto para los accionistas como para los accionistas. Una vez realizada esta
realizacin, la empresa Comienza a alcanzar ms all de sus propios Fronteras para
aprender, colaborar y comunicarse. Las empresas sostenibles aprenden desde el
exterior. Al hacerlo, es mucho ms probable que estimulen Sus empleados a asimilar
los conocimientos Fuentes externas a su empresa que las tradicionales Empresas
(72% vs. 20% en el tradicional compaas). Segn Bruce Bremer, ex Gerente de
ingeniera de instalaciones de Toyota Engineering Y Fabricacin Amrica del Norte,
Toyota Alienta a los empleados a trabajar con "Para construir una cultura de
innovacin, tenemos Para expulsar el pensamiento estrecho y aprender
continuamente. Cuando trabaj con un grupo de mis compaeros De otras compaas
globales, empec a ver cosas Desde una luz muy diferente. "6 Las empresas
sostenibles colaboran con otros Empresas y organizaciones para hacer avanzar sus
metas. Por ejemplo, en 2011, Dow Chemical Una alianza con The Nature
Conservancy. TNC's El trabajo colaborativo se centra en ayudar a las empresas,
Incluyendo Dow, para reconocer, valorar y Incorporar la naturaleza en los objetivos
empresariales globales, las decisiones Y estrategias.7 En ocasiones, Empresas han
ido tan lejos como para asociarse con los competidores Para buscar soluciones a sus
desafos, y Apoyan activamente sus cadenas de suministro. Algunos de Las relaciones
ms crticas entre las partes interesadas Dentro de la cadena de suministro de una
empresa, reflejando la realidad Que las empresas no pueden Objetivos de
sostenibilidad sin un amplio apoyo Y la cooperacin. Uno de los ms fuertes Las
diferencias entre el desarrollo sostenible y el Empresas en nuestros datos es que las
empresas sostenibles Incentivar a sus cadenas de suministro a Estrategias sostenibles
(83% vs. 20% para las compaas). Muchos de ellos trabajan Proveedores para
apoyar estos esfuerzos. PepsiCo, por ejemplo, Invita a sus proveedores a una reunin
anual Donde comparten las mejores prcticas y discuten el progreso Sobre
sostenibilidad. Estas reuniones reducen la Tensin natural entre proveedores y
clientes. Segn David Walker, director senior de bebidas Productividad en PepsiCo,
una Relacin de trabajo abre el potencial para maximizar Sostenibilidad en la cadena
de suministro. por Por ejemplo, PepsiCo y sus proveedores comparten las mejores
prcticas En la reduccin de energa, crear mtricas comunes Rastrear el progreso y
participar en sesiones de planificacin conjunta Para asegurar que las ideas sean
ejecutadas. Las acciones de las empresas sostenibles se Mensajes claros y
coherentes para Partes interesadas (90% de las sostenibles vs. 30% de las Empresas
dicen que su mensajera para Partes interesadas externas es coherente y claro). La
transparencia es un activo fundamental y sostenible Las empresas lo logran
comunicando sus objetivos Ampliamente y al informar honesta y ampliamente En su
progreso hacia el cumplimiento de esos objetivos.
No cambian sus mensajes bsicos por un capricho, Ni se dedican a spin o "lavado
verde". En cambio, Hablan de "las verrugas", as como de sus xitos. Natura
Cosmticos S.A., una empresa brasilea de cosmticos Empresa de perfumes,
ejemplifica esta enfoque. En su informe anual integrado, Natura No trata de esconder
los compromisos que fall En notas a pie de pgina, ya que muchas Con informacin
negativa. Por el contrario, se discute Los compromisos que no se alcanzaron en Ao
anterior y los compromisos renovados en El inicio del informe anual.9 Rodolfo Guttilla,
El director de asuntos corporativos de Natura, Sostiene que la transparencia en la Un
mejor dilogo entre la empresa y sus Partes interesadas: "A travs de los informes,
Son capaces de ver lo que otros estn haciendo; Ellos pueden ver Cmo sus intereses
se estn integrando en la Gestin de la empresa, y pueden comenzar a Comprender
las interconexiones que existen entre Acciones e impactos a lo largo de la cadena de
valor.
Segunda Etapa: Codificacin La nueva identidad La primera etapa, que consiste en
reestructurar la Identidad basada en el compromiso de liderazgo y Compromiso - es un
requisito, pero no Condicin suficiente para convertirse en un empresa. La segunda
etapa implica la construccin de Apoyo a la nueva identidad a travs de empleados
Compromiso y mecanismos de ejecucin, dos Elementos que estn estrechamente
entrelazados. Por supuesto, Compromiso de liderazgo y compromiso externo No
terminan: estn incrustados en la codificacin De la nueva identidad de la empresa. En
esencia, La primera etapa contina en la segunda etapa, y Una vez que ambas etapas
estn en proceso, refuerzan cada otro. Juntos, crean una cultura de apoyo De
sostenibilidad, como se describe a continuacin. Al igual que en la Etapa Uno, los
elementos Conducir los otros elementos o pueden ocurrir simultneamente. Los
mecanismos de ejecucin sirven como plataforma Para involucrar a los empleados. Al
mismo tiempo, la ejecucin Mecanismos requieren un fuerte apoyo empleados.
Independientemente de cul sea el elemento Otro, la segunda etapa es hacer que la
empresa Nueva identidad enmarcada una realidad. Mientras que las bases Acciones
pueden afectar la segunda etapa, a menos que estas actividades Apoyado por el
compromiso de liderazgo y Compromiso externo, seguirn siendo iniciativas locales
Que no llegan a crear una nueva identidad. Compromiso de los empleados Debido a la
sostenibilidad La ejecucin de estrategias requiere un cambio de Individuales, el
compromiso personal de los empleados Es crucial. Para que las personas cambien su
Tienen que creer que vale la pena. Ellos tienen que entender Y creemos en las
razones del cambio y Reconocer lo que necesitan hacer para contribuir a ello.
Definimos el compromiso de los empleados como acciones de una empresa Para
asegurar el inters y la atencin de Empleados en sus esfuerzos de sostenibilidad.
Comprometido Los empleados estn emocionalmente conectados con su trabajo Y en
su lugar de trabajo. Como resultado, tienden a ser Ms productivos y ms dispuestos a
participar en actividades Esfuerzos para alcanzar los objetivos de la empresa. Las
empresas sostenibles son mucho ms probables Que los tradicionales para tener una
estrategia clara para Empleados (72% frente al 30% de los compaas). Ellos cambian
el compromiso de local, Iniciativas desconectadas a los esfuerzos de toda la empresa.
Para que la estrategia de compromiso sea clara y Eficaz, el caso de negocios
desarrollado durante la Debe estar firmemente en su lugar, y los lderes deben
Entender y apreciar el papel de los empleados. Las empresas sostenibles (1)
comunicar la Impacto que las contribuciones de los empleados tendrn En la empresa,
(2) articular la conexin Entre el trabajo de cada empleado y la sostenibilidad Objetivos
y (3) habilitacin de Comunicacin e intercambio de ideas. Anheuser- Busch InBev, la
cervecera ms grande del mundo, ha Objetivos relacionados con la sostenibilidad
incorporados Objetivos del liderazgo senior en Desde hace varios aos. los Empresa
cree que sus empleados piensan ms Creativamente y trabajar ms en colaboracin
porque Se sienten personalmente invertidos en la sostenibilidad de la empresa
Esfuerzos y compartir objetivos importantes. Tal Las acciones no slo amplan el
impacto de los lderes " Mensajes, sino tambin difundir las lecciones aprendidas
Iniciativas a la empresa en su conjunto. Mecanismos de Ejecucin El CEO a menudo
inicia La codificacin del nuevo comportamiento al conducir El cambio a travs de los
mecanismos de toda la organizacin Y promoviendo la participacin de los empleados.
Nuestro estudio encontr que algunos de los ms pronunciados Las diferencias entre
la sostenibilidad y la Las empresas tradicionales son la presencia de mecanismos Para
la ejecucin y cmo se utilizan. Las empresas sostenibles tienen ms probabilidades
de Sistemas de gestin de toda la empresa para ejecutar Estrategias sostenibles (83%
vs. 20% para Tradicionales). Estos sistemas consisten en Marcos estructurados de
prcticas y procedimientos Que permiten a la organizacin ejecutar en un Consistente
y duradera. Dado que la sostenibilidad especfica Objetivos a menudo implican
compromisos, Enfoque de toda la empresa permite un Perspectiva para lograr el
deseado equilibrio entre Acciones y resultados. Entre los sistemas de gestin de toda
la empresa Empresas son procesos que conectan la sostenibilidad Estrategia
corporativa, con vnculos directos Evaluacin de rendimiento y compensacin (66% vs.
10% para las empresas tradicionales). Empresas sostenibles Tambin incorporan
mtricas de sostenibilidad en la Proceso de presupuestacin de capital, desarrollar
una Procesos que toman en cuenta las externalidades, establecen Los objetivos de
sostenibilidad y establecer objetivos Programas que vinculan los objetivos con los
Resultados (90% vs 10% para las empresas tradicionales). IBM, por ejemplo,
incorpora estrategias de sostenibilidad Y prcticas en su gestin ambiental global
Sistemas, y recientemente ha comenzado a requerir Proveedores para adoptar estos
sistemas. Empresas sostenibles Son mucho ms propensos que los tradicionales a
Establecer procesos de rendicin de cuentas que midan los resultados Y garantizar
que se cumplan los objetivos. An as, Encontrar mtricas y herramientas apropiadas
para la medicin Contina desafiando las polticas Tradicionales. Muchos de los
mtodos actuales utilizados para Impacto de los esfuerzos relacionados con la
sostenibilidad son inadecuados Para la medicin consistente, completa y precisa
datos. Por ejemplo, aunque algunas empresas intentan Utilizar herramientas estndar
como Six Sigma y Indicadores de rendimiento para evaluar el impacto de las
Relacionadas con estrategias sostenibles, incluso Herramientas no llegan a ofrecer la
valoracin robusta Metodologas necesarias para medir y vincular Estrategias
sostenibles a los resultados empresariales.11 Muchas Mtricas no miden los aspectos
de Sostenibilidad que son importantes para la empresa especfica O medir la
sostenibilidad en todo el valor cadena. Dado que las medidas tradicionales estn
sujetas a una Dow desarroll su propia innovacin Mtricas para sus metas 2015 de
sostenibilidad. La compaia Desarroll un proyecto de Sustainable Chemistry ndice
para medir de manera integral los aspectos Sostenibilidad de sus productos y
unidades de negocio A travs de la cadena de valor; Tambin desarroll un conjunto
especfico De criterios y mtricas para medir su logro Descubrimientos para los
desafos mundiales.12 A pesar de los desafos, las empresas sostenibles Nosotros /
as observamos Avanzar y probar nuevas mtricas. Ms bien que Dejando que los
desafos de las mtricas estancen su progreso, Empresas sostenibles se estn
ocupando activamente Cuestiones creativas.
Una Cultura Organizacional de Apoyo Con el tiempo, la codificacin de una empresa
sostenible Nueva identidad reforzar, o incluso establecer, una Cultura basada en
capacidades de cambio, confianza e innovacin. Compromiso de liderazgo y
Compromiso son necesarios para la cambio. El compromiso de los empleados
fomenta la confianza y la innovacin, Mecanismos de ejecucin garantizan Ese cambio
ocurre cuando las innovaciones difunden En toda la organizacin. A su vez, una
cultura Sostenibilidad de la sostenibilidad aumentar la eficacia Compromiso de
liderazgo, Compromiso, compromiso de los empleados y mecanismos Para su
ejecucin. (Ver "El papel de las empresas Cultura en Sostenibilidad ").
Capacidades de cambio Un elemento cultural comn Que permite que el proceso sea
la preparacin para el cambio de Nuestros datos muestran fuertes diferencias entre
Las empresas sostenibles y tradicionales Sobre esta variable: Alrededor del 90% de
las empresas sostenibles Tener un buen historial de Implementar un cambio a gran
escala con xito, Al 50% para las empresas tradicionales. Esta La diferencia es crtica.
Como hemos sealado, a diferencia de ms Cambio de transicin, donde el principio y
el final Puntos estn claramente definidos desde el principio, los Puede comenzar con
una direccin clara pero Carecen de puntos exactos de inicio y fin. El cambio
transformacional puede llevar aos o incluso Dcadas para lograr. Particularmente
cuando se dirige Hacia un concepto que todava se est desarrollando, No es posible
tener un plan claro a seguir. No es sorprendente que el patrn de las empresas
sostenibles Ha sido no comenzar con un plan preciso sino A la cabeza en una
direccin, tolerar el riesgo y hacer ajustes en camino. Por supuesto, la transformacin
Cambio tambin depende de un gran nmero de ms pequeos, Cambios
incrementales, que deben ser ejecutados Para que el cambio de transformacin tener
xito. De hecho, el 90% de las empresas sostenibles Tener un buen historial de
Implementando cambios incrementales con xito, Comparado con el 70% de las
empresas tradicionales. Empresas con capacidades desarrolladas para la
transformacin Y el cambio incremental puede ser capaz de Moverse ms
rpidamente; Aquellos que carecen de las capacidades culturales Inevitablemente
proceder en un Moda y son ms propensos a necesitar ayuda. Innovacin Para
empresas sostenibles, innovacin Es una capacidad cultural fundamental. Mejorar la
Rendimiento medioambiental, social y Y dimensiones de gobernabilidad, empresas
sostenibles Tienden a centrarse en las innovaciones en los procesos, Productos y
modelos de negocio. Un compromiso con La sostenibilidad se convierte en una
"funcin forzadora" de la innovacin. Tanto el compromiso de los empleados Son
fuentes importantes de nuevas ideas Que se convierten en la base para las
innovaciones de creacin de valor. Las innovaciones se basan en Las capacidades
existentes de la organizacin para la innovacin - un proceso que las empresas
sostenibles Recompensando la innovacin. Adems, enrgicamente Promover y
facilitar el aprendizaje, Pensamiento y creatividad. Las empresas sostenibles utilizan
una variedad de enfoques Incorporar el aprendizaje continuo en Sus culturas. Por
ejemplo, emplean procesos Que ayudan a las personas de toda la empresa a
aprender de El uno al otro. La innovacin es ms probable que ocurra en las
organizaciones Donde la comunicacin lateral est habilitada Y personas con
diferentes marcos de referencia pueden Se renen para compartir ideas. En lugar de
suprimir Conflicto, las empresas sostenibles tienden a Fomentar la difusin de diversos
puntos de vista. Ellos Que, cuando se maneja bien, en toda la empresa
Conversaciones tienden a crear entendimiento a travs la organizacin. Adems de
conducir a la sinergia Y la innovacin, estas conversaciones tambin crean confianza.
Confianza Tener la conviccin de que la gente puede ser Tomado en su palabra y que
harn su mejor Cumplir los compromisos y las promesas es Base del xito. Creacin
de una empresa sostenible Requiere confianza por parte de cada empleado. Sin
Confianza, los empleados son reacios a asumir los riesgos Que la innovacin requiere,
y son reacios a contratar. La confianza es la diferencia entre escuchar Y creer. Permite
a las personas actuar de nuevas maneras Que realmente contribuyen al desarrollo de
una empresa. Las empresas sostenibles fomentan la confianza (1) demostrando Que
valoran las contribuciones de Empleados, (2) alinear conscientemente sus acciones
Con sus valores, (3) honrar sus compromisos Y (4) basar las decisiones en lo que es
bueno para los accionistas Y para las preocupaciones ms amplias Organizacin y
sociedad. Los lderes de la Las empresas entienden el valor que se obtiene cuando
Personas dentro de la empresa saben que pueden Contar con la integridad,
competencia, intenciones y Fiabilidad de sus lderes y compaeros de trabajo.
Confianza Crece cuando las personas perciben que son parte de un Esfuerzo colectivo
para entregar valor a las partes Manera que contribuya al mejoramiento de su mundo.
El trabajo se vuelve ms significativo, y la gente Se vuelven ms comprometidos y
productivos. Fomentar la confianza de manera eficaz permite una produccin en
equipo Enfoque, donde los esfuerzos de mltiples Las partes interesadas son cruciales
para el xito de la empresa, Operaciones cotidianas en las que los Dispuesto a realizar
inversiones especficas de la empresa Sin temor a que sus esfuerzos no sean
reconocidos Y recompensado. Permitiendo y alentando Estas inversiones, la empresa
cultiva la Fundacin para una ventaja competitiva en el mercado: Empleados que sean
capaces de Cooperar con el fin de impulsar el rendimiento empresarial. Comenzando
el viaje A la sostenibilidad Hoy en da, las empresas deben elegir si Un viaje sostenible
o para adherirse a la Ms tradicional. Aunque cada empresa Debe hacer esa eleccin
por s mismo, creemos que Expectativas sociales y de los inversores slo Aumentar la
presin sobre las empresas para que adopten modelo. Hacerlo requiere un
mantenimiento inquebrantable Compromiso de liderazgo, sin el cual el viaje No puede
comenzar. Al replantear su identidad, la empresa Debe aprender a comprometerse
abiertamente con las partes interesadas externas. Mantener la transparencia sin
recurso Estrategias defensivas es parte integrante de un estrategia. Como esta
estrategia se implementa a travs de Compromiso de los empleados de base amplia y
Mecanismos de ejecucin, una nueva identidad Emergen: la de una empresa
sostenible.

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