La SOSTENIBILIDAD CORPORATIVA ha captado la atencin de gran parte del
mundo sobre la los ltimos aos. Tendencias incluyendo el crecimiento de
organizaciones no gubernamentales y movimientos Como Occupy Wall Street sugieren que el pblico ya no est satisfecho con las corporaciones que se centran exclusivamente Sobre la maximizacin del beneficio a corto plazo. La gente quiere que las corporaciones consideren amplias necesidades humanas. Las encuestas muestran que un nmero creciente de empresas est tomando nota de estos cambios y han llegado Para considerar las estrategias relacionadas con la sostenibilidad necesarias para ser competitivas.1 Un estudio reciente que compar Empresas que adoptaron polticas ambientales y sociales con empresas que no lo hicieron, Autor de dos de los autores de este artculo y otro colega, proporciona apoyo emprico para esta vista. Las empresas de "alta sostenibilidad" superaron significativamente a sus contrapartes en comparacin con las de 18 aos, Tanto en trminos de criterios burstiles como de criterios contables, como la rentabilidad de los activos y el rendimiento En trminos de rendimientos burstiles, el Empresas de "alta sostenibilidad" presentaban una El rendimiento del mercado de valores que fue un 4,8% ms alto Que las empresas de "baja sostenibilidad" en un Ponderada en funcin del valor. Tambin exhibieron un menor rendimiento volatilidad. No es sorprendente, entonces, que Ms y ms empresas estn explorando cmo el medio ambiente, Desempeo social y de gobernabilidad Contribuir al desempeo financiero. Actualmente, las organizaciones que exhiben una Compromiso con la sostenibilidad sobre la base de Su ADN corporativo original son pocos y distantes entre ellos. Una excepcin es Novo Nordisk A / S, un Empresa de salud creada en 1989 a travs de Fusin de dos empresas danesas. Durante dcadas, Ha seguido una filosofa empresarial basada en el equilibrio Financieros, sociales y ambientales Consideraciones. Los administradores de Novo Nordisk Marco de valores para impulsar sus decisiones cotidianas Y hacer elecciones difciles, y la La empresa proporciona informacin financiera y no financiera Y los datos en un informe. Para la mayora de las empresas, sin embargo, Implica un esfuerzo consciente y continuo A largo plazo para los accionistas mediante la A una sociedad sostenible. Para iluminar cmo La transformacin se produce y cmo una Estrategia puede ser formulada y ejecutada, hemos estudiado Los modelos organizativos de las empresas que Como "sostenible" comparndolos con los Empresas que llamamos "tradicionales". (Ver "Acerca de Investigacin "). Nos enfocamos en dos preguntas principales: Cmo crea una empresa sostenible las condiciones Que integran la sostenibilidad en el Estrategia y operaciones de la empresa? 2. Cules son los elementos especficos de la Las culturas de las empresas que las diferencian de Los de las empresas tradicionales? Basado en nuestra investigacin, hemos desarrollado una identidad Un modelo cultural y cultural para la creacin de empresa. Si bien el modelo es sencillo, la implementacin Es de ninguna manera fcil, porque es En un cambio a gran escala - algo que Pocas empresas buscan o hacen bien. El primer escenario Refraccin de la identidad de la empresa a travs de Compromiso de liderazgo y compromiso externo. La segunda etapa consiste en codificar la nueva identidad Mediante el compromiso y los mecanismos de los empleados De ejecucin. Ambos son procesos en curso. Una vez que comienza la segunda etapa, las dos etapas refuerzan El uno al otro. La contratacin de empleados permite Compromiso externo ms sofisticado, ya que Una gama ms amplia de empleados podrn Efectivamente con las partes interesadas externas. Mecanismos De ejecucin obligan compromiso de liderazgo, Ya que estos atributos de nivel organizacional continan De una generacin de lderes a la siguiente. Similar, Compromiso de liderazgo proporciona una Fuerza motivadora para el compromiso de los Los empleados saben que sus lderes se preocupan por Ellos estn haciendo. El compromiso externo fortalece Mecanismos de ejecucin de la empresa, ya que La presin de las partes interesadas Mejorar constantemente su calidad. Las empresas con una estructura organizativa Cultura que incluya fuertes capacidades de cambio, una Compromiso con la innovacin y altos niveles de confianza Tienen una ventaja significativa. Cuando estos elementos Que falta, convertirse en una empresa sostenible es ms difcil. Sin embargo, al pasar por el En dos etapas, las caractersticas culturales necesarias Es probable que se unan. Y, si las empresas comienzan con un Fuerte base cultural basada en la confianza y la innovacin - muy raras en la mayora de las empresas - tenemos Estas caractersticas slo fortalecern a travs del tiempo. En contraste con la gran mayora de los Empresas sostenibles estn dispuestas a Y capaz de participar en el tipo de transformacin en curso Cambio que se requiere como Las expectativas evolucionan. Crean agresivamente nuevas Procesos, productos y modelos de negocio que mejoran Ambientales, sociales y de gobierno Desempeo - todos los cuales conspiran para impulsar Rendimiento a travs de ahorros de costos, nuevos ingresos, Mejora de la marca y mejor gestin del riesgo. Por ltimo, los empleados de empresas sostenibles tienen Un alto nivel de confianza mutua, lo que les permite Tomar los riesgos necesarios para innovar y cambiar Sus comportamientos para apoyar la sostenibilidad.
Primera etapa: Reformulacin de la Identidad de la empresa Reformular la identidad
de la empresa se compone de Dos elementos: compromiso de liderazgo y compromiso. Si bien estos elementos Uno puede conducir al otro o pueden ocurrir si Simultneamente. Para ganar compromiso, los lderes deben Involucrarse con grupos fuera de su organizacin Fronteras, como los inversores y las ONG que representan la sociedad civil. Compromiso externo efectivo No puede suceder sin un fuerte compromiso de El equipo de liderazgo. Al comprometer los dos elementos, Una empresa puede comenzar a crear una nueva identidad Sostenible. Compromiso de Liderazgo Cuando el compromiso de liderazgo Impulsa el proceso, por lo general viene de La resolucin personal de un CEO para crear un Sostenible. En general, los ejecutivos de alto nivel Tener la capacidad de crear una empresa Visin y la influencia para ver que se realiza. Sin Este compromiso, convirtindose en un Empresa es un "no starter". Nuestros datos muestran que los lderes de Las empresas difieren de los lderes de las empresas tradicionales de varias maneras. En primer lugar, los lderes de Las empresas sostenibles son percibidas como Cuando toman decisiones. Tienen un Direccin inconfundible en mente y saben que su Los objetivos de sostenibilidad no se lograrn de la noche a la maana. En Persiguen sus visiones, estn ms dispuestos a Lderes de las empresas tradicionales para tolerar el riesgo. Los lderes en el 72% de las empresas sostenibles estn dispuestos Para tomar riesgos medidos en la bsqueda de la sostenibilidad, En contraste con el 40% en las empresas tradicionales. Adems, Es ms probable que las empresas sostenibles Conocedor de las cuestiones relativas a la sostenibilidad (90% frente al 60% de las empresas tradicionales) y Tener un caso de negocios ms claro para perseguir (83% vs. 30% en las empresas tradicionales). los Un fuerte caso de negocio comunicado desde la parte superior permite La empresa para incorporar la sostenibilidad en El ncleo de su negocio. Como resultado, la empresa sostenible Integran consideraciones de sostenibilidad En las decisiones comerciales bsicas como los presupuestos operativos Inversiones de capital (95% vs. 30% Tradicionales). Igualmente importante, los lderes de las empresas sostenibles Demostrar su compromiso personal con Sostenibilidad que inspira a los dems en toda la organizacin (83% vs. 50% en las empresas tradicionales). Como resultado, ms empleados en empresas sostenibles Consideran que las estrategias sostenibles son esenciales para xito (80% vs. 20% para las empresas tradicionales). Sorprendentemente, los datos de nuestra encuesta muestran que los lderes De las empresas tradicionales tienen ms probabilidades de verse Tener visiones claras de la sostenibilidad que las Lderes de las empresas sostenibles (5% vs. 20% Tradicionales). Una posible explicacin Para este hallazgo apareci en nuestras entrevistas de campo de seguimiento: Lderes de empresas sostenibles a menudo Metas aspiracionales y buscar la transformacin Donde los puntos inicial y final no son Necesariamente conocida en su totalidad. Por ejemplo, Interface Inc., la empresa de alfombras ms grande del mundo, Atlanta, Georgia, fij una meta corporativa a largo plazo de Con un impacto ambiental neto neto.3 Dow Chemical, por su parte, un lder mundial en Productos qumicos, se ha comprometido a lograr Tres avances para el ao 2015 que Ayudar a resolver los problemas mundiales. Las empresas tambin reconocen que las Requiere un gran nmero de Iniciativas de cambio a menor escala. Los lderes de las empresas tradicionales, por el contrario, Es ms probable que se comprometan slo a pequeas Cambio (a veces denominado transitorio Cambio), donde los estados inicial y final son Claramente conocido. Ejemplos de un cambio de transicin Podra incluir el traslado de un sistema energtico Sobre los combustibles fsiles a un sistema basado en Fuente de energa o la implementacin de un Proceso que reducir el desperdicio. Estos objetivos son ms Precisos y claramente definidos que algunos de los Expansivas. Compromiso Externo Empresas que prosperan Con una estrategia sostenible se d cuenta de la importancia de Ms all de sus propias fronteras internas a una Diversidad de partes interesadas externas. En su libro Green A Oro, Daniel C. Esty y Andrew S. Winston identificados Al menos 20 grupos de partes interesadas que probablemente Ejercer un grado de poder sobre las empresas con respecto a A su desempeo en sostenibilidad.5 Cuando Impulsa la iniciacin del proceso en Esta etapa, es usualmente catalizada por un evento dramtico O una serie de eventos. La experiencia de una crisis a menudo Empuja a los lderes a hacer una investigacin seria. Aunque algunas empresas Sus modelos tradicionales, otros ven una crisis como una oportunidad Para el autoexamen. Empiezan a Los beneficios de aprender acerca de las preocupaciones Y las expectativas de los principales interesados. A su vez, este Afecta a la licencia de la compaa para operar y, Crea valor tanto para los accionistas como para los accionistas. Una vez realizada esta realizacin, la empresa Comienza a alcanzar ms all de sus propios Fronteras para aprender, colaborar y comunicarse. Las empresas sostenibles aprenden desde el exterior. Al hacerlo, es mucho ms probable que estimulen Sus empleados a asimilar los conocimientos Fuentes externas a su empresa que las tradicionales Empresas (72% vs. 20% en el tradicional compaas). Segn Bruce Bremer, ex Gerente de ingeniera de instalaciones de Toyota Engineering Y Fabricacin Amrica del Norte, Toyota Alienta a los empleados a trabajar con "Para construir una cultura de innovacin, tenemos Para expulsar el pensamiento estrecho y aprender continuamente. Cuando trabaj con un grupo de mis compaeros De otras compaas globales, empec a ver cosas Desde una luz muy diferente. "6 Las empresas sostenibles colaboran con otros Empresas y organizaciones para hacer avanzar sus metas. Por ejemplo, en 2011, Dow Chemical Una alianza con The Nature Conservancy. TNC's El trabajo colaborativo se centra en ayudar a las empresas, Incluyendo Dow, para reconocer, valorar y Incorporar la naturaleza en los objetivos empresariales globales, las decisiones Y estrategias.7 En ocasiones, Empresas han ido tan lejos como para asociarse con los competidores Para buscar soluciones a sus desafos, y Apoyan activamente sus cadenas de suministro. Algunos de Las relaciones ms crticas entre las partes interesadas Dentro de la cadena de suministro de una empresa, reflejando la realidad Que las empresas no pueden Objetivos de sostenibilidad sin un amplio apoyo Y la cooperacin. Uno de los ms fuertes Las diferencias entre el desarrollo sostenible y el Empresas en nuestros datos es que las empresas sostenibles Incentivar a sus cadenas de suministro a Estrategias sostenibles (83% vs. 20% para las compaas). Muchos de ellos trabajan Proveedores para apoyar estos esfuerzos. PepsiCo, por ejemplo, Invita a sus proveedores a una reunin anual Donde comparten las mejores prcticas y discuten el progreso Sobre sostenibilidad. Estas reuniones reducen la Tensin natural entre proveedores y clientes. Segn David Walker, director senior de bebidas Productividad en PepsiCo, una Relacin de trabajo abre el potencial para maximizar Sostenibilidad en la cadena de suministro. por Por ejemplo, PepsiCo y sus proveedores comparten las mejores prcticas En la reduccin de energa, crear mtricas comunes Rastrear el progreso y participar en sesiones de planificacin conjunta Para asegurar que las ideas sean ejecutadas. Las acciones de las empresas sostenibles se Mensajes claros y coherentes para Partes interesadas (90% de las sostenibles vs. 30% de las Empresas dicen que su mensajera para Partes interesadas externas es coherente y claro). La transparencia es un activo fundamental y sostenible Las empresas lo logran comunicando sus objetivos Ampliamente y al informar honesta y ampliamente En su progreso hacia el cumplimiento de esos objetivos. No cambian sus mensajes bsicos por un capricho, Ni se dedican a spin o "lavado verde". En cambio, Hablan de "las verrugas", as como de sus xitos. Natura Cosmticos S.A., una empresa brasilea de cosmticos Empresa de perfumes, ejemplifica esta enfoque. En su informe anual integrado, Natura No trata de esconder los compromisos que fall En notas a pie de pgina, ya que muchas Con informacin negativa. Por el contrario, se discute Los compromisos que no se alcanzaron en Ao anterior y los compromisos renovados en El inicio del informe anual.9 Rodolfo Guttilla, El director de asuntos corporativos de Natura, Sostiene que la transparencia en la Un mejor dilogo entre la empresa y sus Partes interesadas: "A travs de los informes, Son capaces de ver lo que otros estn haciendo; Ellos pueden ver Cmo sus intereses se estn integrando en la Gestin de la empresa, y pueden comenzar a Comprender las interconexiones que existen entre Acciones e impactos a lo largo de la cadena de valor. Segunda Etapa: Codificacin La nueva identidad La primera etapa, que consiste en reestructurar la Identidad basada en el compromiso de liderazgo y Compromiso - es un requisito, pero no Condicin suficiente para convertirse en un empresa. La segunda etapa implica la construccin de Apoyo a la nueva identidad a travs de empleados Compromiso y mecanismos de ejecucin, dos Elementos que estn estrechamente entrelazados. Por supuesto, Compromiso de liderazgo y compromiso externo No terminan: estn incrustados en la codificacin De la nueva identidad de la empresa. En esencia, La primera etapa contina en la segunda etapa, y Una vez que ambas etapas estn en proceso, refuerzan cada otro. Juntos, crean una cultura de apoyo De sostenibilidad, como se describe a continuacin. Al igual que en la Etapa Uno, los elementos Conducir los otros elementos o pueden ocurrir simultneamente. Los mecanismos de ejecucin sirven como plataforma Para involucrar a los empleados. Al mismo tiempo, la ejecucin Mecanismos requieren un fuerte apoyo empleados. Independientemente de cul sea el elemento Otro, la segunda etapa es hacer que la empresa Nueva identidad enmarcada una realidad. Mientras que las bases Acciones pueden afectar la segunda etapa, a menos que estas actividades Apoyado por el compromiso de liderazgo y Compromiso externo, seguirn siendo iniciativas locales Que no llegan a crear una nueva identidad. Compromiso de los empleados Debido a la sostenibilidad La ejecucin de estrategias requiere un cambio de Individuales, el compromiso personal de los empleados Es crucial. Para que las personas cambien su Tienen que creer que vale la pena. Ellos tienen que entender Y creemos en las razones del cambio y Reconocer lo que necesitan hacer para contribuir a ello. Definimos el compromiso de los empleados como acciones de una empresa Para asegurar el inters y la atencin de Empleados en sus esfuerzos de sostenibilidad. Comprometido Los empleados estn emocionalmente conectados con su trabajo Y en su lugar de trabajo. Como resultado, tienden a ser Ms productivos y ms dispuestos a participar en actividades Esfuerzos para alcanzar los objetivos de la empresa. Las empresas sostenibles son mucho ms probables Que los tradicionales para tener una estrategia clara para Empleados (72% frente al 30% de los compaas). Ellos cambian el compromiso de local, Iniciativas desconectadas a los esfuerzos de toda la empresa. Para que la estrategia de compromiso sea clara y Eficaz, el caso de negocios desarrollado durante la Debe estar firmemente en su lugar, y los lderes deben Entender y apreciar el papel de los empleados. Las empresas sostenibles (1) comunicar la Impacto que las contribuciones de los empleados tendrn En la empresa, (2) articular la conexin Entre el trabajo de cada empleado y la sostenibilidad Objetivos y (3) habilitacin de Comunicacin e intercambio de ideas. Anheuser- Busch InBev, la cervecera ms grande del mundo, ha Objetivos relacionados con la sostenibilidad incorporados Objetivos del liderazgo senior en Desde hace varios aos. los Empresa cree que sus empleados piensan ms Creativamente y trabajar ms en colaboracin porque Se sienten personalmente invertidos en la sostenibilidad de la empresa Esfuerzos y compartir objetivos importantes. Tal Las acciones no slo amplan el impacto de los lderes " Mensajes, sino tambin difundir las lecciones aprendidas Iniciativas a la empresa en su conjunto. Mecanismos de Ejecucin El CEO a menudo inicia La codificacin del nuevo comportamiento al conducir El cambio a travs de los mecanismos de toda la organizacin Y promoviendo la participacin de los empleados. Nuestro estudio encontr que algunos de los ms pronunciados Las diferencias entre la sostenibilidad y la Las empresas tradicionales son la presencia de mecanismos Para la ejecucin y cmo se utilizan. Las empresas sostenibles tienen ms probabilidades de Sistemas de gestin de toda la empresa para ejecutar Estrategias sostenibles (83% vs. 20% para Tradicionales). Estos sistemas consisten en Marcos estructurados de prcticas y procedimientos Que permiten a la organizacin ejecutar en un Consistente y duradera. Dado que la sostenibilidad especfica Objetivos a menudo implican compromisos, Enfoque de toda la empresa permite un Perspectiva para lograr el deseado equilibrio entre Acciones y resultados. Entre los sistemas de gestin de toda la empresa Empresas son procesos que conectan la sostenibilidad Estrategia corporativa, con vnculos directos Evaluacin de rendimiento y compensacin (66% vs. 10% para las empresas tradicionales). Empresas sostenibles Tambin incorporan mtricas de sostenibilidad en la Proceso de presupuestacin de capital, desarrollar una Procesos que toman en cuenta las externalidades, establecen Los objetivos de sostenibilidad y establecer objetivos Programas que vinculan los objetivos con los Resultados (90% vs 10% para las empresas tradicionales). IBM, por ejemplo, incorpora estrategias de sostenibilidad Y prcticas en su gestin ambiental global Sistemas, y recientemente ha comenzado a requerir Proveedores para adoptar estos sistemas. Empresas sostenibles Son mucho ms propensos que los tradicionales a Establecer procesos de rendicin de cuentas que midan los resultados Y garantizar que se cumplan los objetivos. An as, Encontrar mtricas y herramientas apropiadas para la medicin Contina desafiando las polticas Tradicionales. Muchos de los mtodos actuales utilizados para Impacto de los esfuerzos relacionados con la sostenibilidad son inadecuados Para la medicin consistente, completa y precisa datos. Por ejemplo, aunque algunas empresas intentan Utilizar herramientas estndar como Six Sigma y Indicadores de rendimiento para evaluar el impacto de las Relacionadas con estrategias sostenibles, incluso Herramientas no llegan a ofrecer la valoracin robusta Metodologas necesarias para medir y vincular Estrategias sostenibles a los resultados empresariales.11 Muchas Mtricas no miden los aspectos de Sostenibilidad que son importantes para la empresa especfica O medir la sostenibilidad en todo el valor cadena. Dado que las medidas tradicionales estn sujetas a una Dow desarroll su propia innovacin Mtricas para sus metas 2015 de sostenibilidad. La compaia Desarroll un proyecto de Sustainable Chemistry ndice para medir de manera integral los aspectos Sostenibilidad de sus productos y unidades de negocio A travs de la cadena de valor; Tambin desarroll un conjunto especfico De criterios y mtricas para medir su logro Descubrimientos para los desafos mundiales.12 A pesar de los desafos, las empresas sostenibles Nosotros / as observamos Avanzar y probar nuevas mtricas. Ms bien que Dejando que los desafos de las mtricas estancen su progreso, Empresas sostenibles se estn ocupando activamente Cuestiones creativas. Una Cultura Organizacional de Apoyo Con el tiempo, la codificacin de una empresa sostenible Nueva identidad reforzar, o incluso establecer, una Cultura basada en capacidades de cambio, confianza e innovacin. Compromiso de liderazgo y Compromiso son necesarios para la cambio. El compromiso de los empleados fomenta la confianza y la innovacin, Mecanismos de ejecucin garantizan Ese cambio ocurre cuando las innovaciones difunden En toda la organizacin. A su vez, una cultura Sostenibilidad de la sostenibilidad aumentar la eficacia Compromiso de liderazgo, Compromiso, compromiso de los empleados y mecanismos Para su ejecucin. (Ver "El papel de las empresas Cultura en Sostenibilidad "). Capacidades de cambio Un elemento cultural comn Que permite que el proceso sea la preparacin para el cambio de Nuestros datos muestran fuertes diferencias entre Las empresas sostenibles y tradicionales Sobre esta variable: Alrededor del 90% de las empresas sostenibles Tener un buen historial de Implementar un cambio a gran escala con xito, Al 50% para las empresas tradicionales. Esta La diferencia es crtica. Como hemos sealado, a diferencia de ms Cambio de transicin, donde el principio y el final Puntos estn claramente definidos desde el principio, los Puede comenzar con una direccin clara pero Carecen de puntos exactos de inicio y fin. El cambio transformacional puede llevar aos o incluso Dcadas para lograr. Particularmente cuando se dirige Hacia un concepto que todava se est desarrollando, No es posible tener un plan claro a seguir. No es sorprendente que el patrn de las empresas sostenibles Ha sido no comenzar con un plan preciso sino A la cabeza en una direccin, tolerar el riesgo y hacer ajustes en camino. Por supuesto, la transformacin Cambio tambin depende de un gran nmero de ms pequeos, Cambios incrementales, que deben ser ejecutados Para que el cambio de transformacin tener xito. De hecho, el 90% de las empresas sostenibles Tener un buen historial de Implementando cambios incrementales con xito, Comparado con el 70% de las empresas tradicionales. Empresas con capacidades desarrolladas para la transformacin Y el cambio incremental puede ser capaz de Moverse ms rpidamente; Aquellos que carecen de las capacidades culturales Inevitablemente proceder en un Moda y son ms propensos a necesitar ayuda. Innovacin Para empresas sostenibles, innovacin Es una capacidad cultural fundamental. Mejorar la Rendimiento medioambiental, social y Y dimensiones de gobernabilidad, empresas sostenibles Tienden a centrarse en las innovaciones en los procesos, Productos y modelos de negocio. Un compromiso con La sostenibilidad se convierte en una "funcin forzadora" de la innovacin. Tanto el compromiso de los empleados Son fuentes importantes de nuevas ideas Que se convierten en la base para las innovaciones de creacin de valor. Las innovaciones se basan en Las capacidades existentes de la organizacin para la innovacin - un proceso que las empresas sostenibles Recompensando la innovacin. Adems, enrgicamente Promover y facilitar el aprendizaje, Pensamiento y creatividad. Las empresas sostenibles utilizan una variedad de enfoques Incorporar el aprendizaje continuo en Sus culturas. Por ejemplo, emplean procesos Que ayudan a las personas de toda la empresa a aprender de El uno al otro. La innovacin es ms probable que ocurra en las organizaciones Donde la comunicacin lateral est habilitada Y personas con diferentes marcos de referencia pueden Se renen para compartir ideas. En lugar de suprimir Conflicto, las empresas sostenibles tienden a Fomentar la difusin de diversos puntos de vista. Ellos Que, cuando se maneja bien, en toda la empresa Conversaciones tienden a crear entendimiento a travs la organizacin. Adems de conducir a la sinergia Y la innovacin, estas conversaciones tambin crean confianza. Confianza Tener la conviccin de que la gente puede ser Tomado en su palabra y que harn su mejor Cumplir los compromisos y las promesas es Base del xito. Creacin de una empresa sostenible Requiere confianza por parte de cada empleado. Sin Confianza, los empleados son reacios a asumir los riesgos Que la innovacin requiere, y son reacios a contratar. La confianza es la diferencia entre escuchar Y creer. Permite a las personas actuar de nuevas maneras Que realmente contribuyen al desarrollo de una empresa. Las empresas sostenibles fomentan la confianza (1) demostrando Que valoran las contribuciones de Empleados, (2) alinear conscientemente sus acciones Con sus valores, (3) honrar sus compromisos Y (4) basar las decisiones en lo que es bueno para los accionistas Y para las preocupaciones ms amplias Organizacin y sociedad. Los lderes de la Las empresas entienden el valor que se obtiene cuando Personas dentro de la empresa saben que pueden Contar con la integridad, competencia, intenciones y Fiabilidad de sus lderes y compaeros de trabajo. Confianza Crece cuando las personas perciben que son parte de un Esfuerzo colectivo para entregar valor a las partes Manera que contribuya al mejoramiento de su mundo. El trabajo se vuelve ms significativo, y la gente Se vuelven ms comprometidos y productivos. Fomentar la confianza de manera eficaz permite una produccin en equipo Enfoque, donde los esfuerzos de mltiples Las partes interesadas son cruciales para el xito de la empresa, Operaciones cotidianas en las que los Dispuesto a realizar inversiones especficas de la empresa Sin temor a que sus esfuerzos no sean reconocidos Y recompensado. Permitiendo y alentando Estas inversiones, la empresa cultiva la Fundacin para una ventaja competitiva en el mercado: Empleados que sean capaces de Cooperar con el fin de impulsar el rendimiento empresarial. Comenzando el viaje A la sostenibilidad Hoy en da, las empresas deben elegir si Un viaje sostenible o para adherirse a la Ms tradicional. Aunque cada empresa Debe hacer esa eleccin por s mismo, creemos que Expectativas sociales y de los inversores slo Aumentar la presin sobre las empresas para que adopten modelo. Hacerlo requiere un mantenimiento inquebrantable Compromiso de liderazgo, sin el cual el viaje No puede comenzar. Al replantear su identidad, la empresa Debe aprender a comprometerse abiertamente con las partes interesadas externas. Mantener la transparencia sin recurso Estrategias defensivas es parte integrante de un estrategia. Como esta estrategia se implementa a travs de Compromiso de los empleados de base amplia y Mecanismos de ejecucin, una nueva identidad Emergen: la de una empresa sostenible.