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2017/08/23

Revisin 5 Pilares
Cuerpo del Conocimiento (BoK)
de la SMRP

6 65
Mag. Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP, CAMA

-3
18 & 19 agosto 2017

92
Vctor D.
Manrquez
79
1-
00
-0

MANTENIMIENTO
00

Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.


Cuando algo va mal, dicen que no existe.
00

Cuando es para gastar, se dice que no es


necesario.
Pero cuando realmente no existe,
todos concuerdan en que debera existir.

A. Suter (Westinghouse)

Vctor D.
Manrquez
2

Vctor D. Manriquez
1
2017/08/23

GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347)


NAVAJA DE OCKHAM
Pluralitas
non est
ponenda
La complejidad
sine
necessitate. no debe
admirarse, debe
evitarse.
La

5
pluralidad

66
no se debe
postular sin
necesidad.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
3
79
1-
00

DIETAS: PLURALIDAD
-0

Sugar
Atkins Zone Jenny Craig
Blusters
00

Weight
00

Nutrisystem Medifast Diet to Go


watchers

Jullian South Beach Bob Greene


Duke Diet
Michaels Diet BestLife

Sonoma Denise Biggest


eDiets
Diet Austin Loser Club
Vctor D.
Manrquez
4

Vctor D. Manriquez
2
2017/08/23

SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS


PRINCIPIOS
DIETAS?

SISTEMA

INGRESO SALIDA
CALORAS CALORAS

6 5
CALORAS
ALMACENADAS

36
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINMICA

-
92
Vctor D.
Manrquez
5
79
1-
00
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
6

Vctor D. Manriquez
3
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Ley de Murphy

Anything that Si algo puede

65
can go wrong, salir mal,

36
will go wrong. saldr mal

-
92
Vctor D.
Manrquez
7
79
1-
00
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
8

Vctor D. Manriquez
4
2017/08/23

SMRP MISSION, VISION & VALUES


Mission To develop and promote excellence
in maintenance, reliability and
physical asset management.
Vision To be the global leader for
maintenance, reliability and physical
asset management.

65
Values Data Driven Sharing/Collaboration
Member Focused Continuous Improvement

36
Accountability Integrity
Trust & Respect Social Responsibility

2-
Vctor D.
99 Manrquez
9
7
1-
00

MISIN, VISIN Y VALORES DE LA SMRP


-0

Misin Desarrollar y promover la excelencia


en mantenimiento, confiabilidad y
00

gestin de activos fsicos


00

Visin Ser el lder global en la profesin de


mantenimiento, confiabilidad y
gestin de activos fsicos.
Basada en Datos Compartir/Colaborar
Valores
Enfocada en sus miembros Mejora Continua
Responsabilidad Integridad
Confianza & Respeto Responsabilidad Social
Fuente: www.smrp.org - Traduccin propia Vctor D.
Manrquez
10

Vctor D. Manriquez
5
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65
6
-3
92
Vctor D.
Manrquez
11
79
1-
00
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
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6
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5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
13
79
1-
00

SOCIETY FOR MAINTENANCE & RELIABILITY


PROFESSIONALS (SMRP)
-0
00

Sociedad Independiente
00

Sin fines de lucro

Por y para profesionales de M&R

Vctor D.
Manrquez
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7
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SMRP
1991 - 1992

Resultado de Reunin en el Hotel


conversaciones entre Ritz Carlton en
miembros seniors de Chicago. HSB y APT

22 24 Marzo 1992
HSB Reliability como promotores y
Technologies y los profesionales de
Applied Technology Mantenimiento y
Publications, editores Confiabilidad (M & R)

65
de la revista de otras 18
Maintenance compaas deciden
Technology. formar la SMRP.

36
2-
Vctor D.
Manrquez
15
7 99
1-
00

SMRP
-0

Applied
HSB Reliability Alumax of South Amdahl B.F. Goodrich
Technology
Technologies Carolina Corporation Chemical
00

Publications

Ford Automotive
00

Eastman Kodak Elkem Metals Florida Power &


E.I. du Pont Components
Company Company Light Company
Group

Lockheed
Henkel Howmet Hudson Bay Lake Superior Aeronautical
Corporation Corporation Mining Paper Systems
Company

U.S. Postal Uno-Ven


Logan Aluminum Ore-Ida Foods Virginia Power
Services Company

Vctor D.
Manrquez
16

Vctor D. Manriquez
8
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CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)

65
36
-
92
Vctor D.
Manrquez
17
79
1-
00

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)


-0

1.0 Gestin del negocio


00

2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura


00

3.0 Confiabilidad del equipo

4.0 Organizacin & Liderazgo

5.0 Gestin del trabajo


Vctor D.
Manrquez
18

Vctor D. Manriquez
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Presentacin Resultados Examen

65
6
-3
92
Vctor D.
Manrquez
19
79
1-
00

Estadsticas Resultados Examen


-0
00
00

Fuente: Base de Datos IPEMAN Elaboracin propia


Vctor D.
Manrquez
20

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Estadsticas Resultados Examen

65
6
-3
92
Vctor D.
Fuente: Base de Datos IPEMAN Elaboracin propia Manrquez
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79
1-
00
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
Fuente: www.smrp.org Elaboracin Propia
22

Vctor D. Manriquez
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6 65
-3
92
Fuente: www.smrp.org Elaboracin Propia Vctor D.
Manrquez
23
79
1-
00

N APELLIDOS NOMBRE EMPRESA


1 Advncula Tume Pedro Gas Comprimido del Per S.A.
2 Aguayo Walter Sociedad Minera Cerro Verde SAA
3 Alburqueque Fernando Minera Chinalco Per S.A.
4 Ali Daniel Minera Chinalco Per S.A.
5 Alvarado Munayco Ilich Alfredo Remax Excellence Per
6 Alvarez Lamberto Juan Carlos Hudbay Per
7 Andrade Villavicencios Mario Eduardo Cementos Pacasmayo SAA
8 Bonilla Edgar ICCGSA
9 Bonilla Gamarra Gustavo Fernando Glencore Perubar
-0

10 Bruz Ericka Sociedad Minera Cerro Verde SAA


11 Canales Huayllas Fedor Hatch
12 Carrillo Siancas Praxedes Humberto Minera Chinalco Per S.A.
13 Casallo Juan Southern Peru Copper Corporation
14 Castaeda Zamora Luis Angel Minera Yanacocha SRL
15 Chirinos Johnny Soltrak S.A.
16 Condori Huayllani Jos Independiente
17 Dvila Fernando Sociedad Minera Cerro Verde SAA
18 Diaz Ramiro Minera Las Bambas
00

19 Diaz Fretel David Hunt LNG


20 Farro Diego Backus
21 Flores Vilca John Minsur
22 Ganoza Jos Tecsup
23 Gastanaga Zanabria Sandro Minera Barrick
24 Guerra Renzo Sociedad Minera Cerro Verde SAA
25 Gutierrez Dvila Carlos Minera Chinalco Per S.A.
26 Gutierrez Marcelo Julio Csar APTIM
27 Hinostroza Jorge Independiente
28 Huamn Zapaille Ricardo Independiente
29 Hurtado Luis Tecsup
00

30 Ishizawa Hernn Komatsu Mitsui Maquinarias Per


31 Jimnez Richard Minera Chinalco Per S.A.
32 Kim Kyoung K. SK Innovation
33 Latorre Boza Juan Carlos Tecsup
34 Lazo Emilio Austral Group SAA
35 Lpez Astupia Alexander Sociedad Minera El Brocal
36 Lpez Miranda William Ca. Minera Antamina S.A.
37 Maita Avila Edmer Cementos Pacasmayo SAA
38 Manrquez Rosales Vctor Independiente
39 Mendoza Caldern Percy Ivn FLSmidth Minerals
40 Mendoza Calizaya Eduardo Ferreyros S.A.
41 Meza Lovn Giovanni SKF del Per
42 Morales Amaro Jorge Ca. Minera Antamina S.A.
43 Moreno Marco Sociedad Minera Cerro Verde SAA
44 Nolasco Vsquez Randy Edgard SINEA
45 Olivera Celso Ca. Minera Antamina S.A.
46 Ordoo Gallegos Felipe Manuel Sociedad Minera Cerro Verde SAA
47 Or Carlos Ca. Minera Buenaventura
48 Pachas Erick Manpower Per
49 Pacheco Mendoza Harold Luz del Sur
50 Palomino Aguilar Miguel CBI Peruana SAC
51 Pasache Ingar Pablo Andrs FLSmidth Minerals
52 Peralta Lamaure Carlos Omar Minera Chinalco Per S.A.
53 Prez Cribillero Walter Elmer Luz del Sur
54 Ponce Rodrguez Jorge CREXUS Consultores
55 Prudencio Julio FLSmidth Minerals
56 Quispe Ccahuana David Ferreyros S.A.
57 Rojas Naccha Luis Fibras Marinos
58 Rojas Tristn Luis Ca. Minera Antamina S.A.
59 Salazar Agero Luis Gustavo Cia. Minera Antapaccay
60
61
Sanchez Bocanegra
Sandoval
Hery
David
Minera Yanacocha SRL
Skanska Per S.A. Fuentes: www.smrp.org, Base de Datos Ipeman, Linked In - Elaboracin Propia
62 Sialer Puelles Aldo Kallpa Generacin
63 Talavera Guevara Carlos Fernando Minera Chinalco Per S.A.
64 Tello Legoas Frank Komatsu Mitsui Maquinarias Per
65 Teves Jack Cia. Minera Antapaccay
66 Vallejo Urquiaga Alonso Martin Minera Chinalco Per S.A.
67 Vsquez Garca Ricardo Alfredo SKF del Per
68 Vega Csar Sociedad Minera Cerro Verde SAA
69 Velsquez Roberto Ca. Minera Antamina S.A.
70 Velasquez Alguedas Jaime Elas Hudbay Per
71 Veliz Abel Southern Peru Copper Corporation Vctor D.
72 Vergara Manuel A. Minera Yanacocha SRL
73 Vilchez Caceda Juan Jos Sociedad Minera Cerro Verde SAA Manrquez
74 Vilchez Flores Luis Segundo Ca. Minera Antamina S.A.
75 Villalva Flores Jorge Minera Chinalco Per S.A.
76 Zarate Takano Rubn Minera Yanacocha SRL 24

Vctor D. Manriquez
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2017/08/23

65
36
Fuentes: www.smrp.org, Base de Datos Ipeman, Linked In - Elaboracin Propia

2-
Vctor D.
99 Manrquez
25
-7
01

PUBLICACIONES DEL BOK (EN INGLS)


0
-0

Gua de la SMRP del Cuerpo del Conocimiento


en Mantenimiento y Confiabilidad
00

Mejores Prcticas de la SMRP


00

Indicadores Globales de Mantenimiento y


Confiabilidad
Gua de la SMRP para el Muestreo del Trabajo
de Mantenimiento
Vctor D.
Manrquez
26

Vctor D. Manriquez
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2017/08/23

GUAS DE LA SMRP (EN INGLS)


1.0 Determinar el Valor de Reemplazo de los Activos (RAV)

2.0 Entendiendo la Efectividad Global del Equipo (OEE)

3.0 Determinar los Indicadores Principales e Histricos

4.0 Gua a los indicadores medios

65
6.0 Desmitificando la Disponibilidad

36
7.0 Medir el Retorno de la Inversin (ROI) en Entrenamiento en
Mantenimiento

2-
Vctor D.
99 Manrquez
27
1 -7
00

Recursos de estudio para el examen Lecturas Recomendadas


0

PILLAR BOOK AUTHOR LIBRO TRADUCIDO

Maintenance Strategy Anthony Kelly


0-

Business Management
Toyota Way Jeffrey Liker Las claves del xito de Toyota

Jurans Quality Handbook Joseph Juran Manual de la Calidad


0

Manufacturing Process
Maintenance & Reliability Best Practices Ramesh Gulatti
Reliability
00

World Class Manufacturing Richard Schonberger Manufactura de Clase Mundial

Gateway to World Class Maintenance Anthony M. Smith


Equipment Reliability
Making Common Sense Common Practice Ron Moore

7 Habits of Highly Effective People Stephen Covey 7 Hbitos de la gente altamente efectiva
Organization &
Leadership
Cmo instalar con xito el TPM en una planta no
Successfully Implementing TPM Edward Hartmann
japonesa

Computerized Maintenance Management Systems Terry Wireman


Work Management

Planning & Scheduling (first 3 chapters) Doc Palmer

Vctor D.
Manrquez
Fuentes: www.smrp.org - Elaboracin Propia
28

Vctor D. Manriquez
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CLASE MUNDIAL

Fines de los 70
y principios de
Las compaas los 80, se inicia
de USA tienen el boom de los
mercados competidores de
Aos 60 y Europa y Asia.
principios de los domsticos e
internacionales.

65
70, USA domina
mercado
internacional.

36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
29
7
1-
00

CLASE MUNDIAL
-0

Manufactura de
00

Clase Mundial
00

Capacidad de enfrentar
Habilidad de competir y batir cualquier
en cualquier parte del competidor por calidad,
mundo. precio y entrega a
tiempo del producto.

Vctor D.
Manrquez
30

Vctor D. Manriquez
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CLASE MUNDIAL

Prcticas que son calificadas por los


clientes y expertos de la industria
como lo mejor de lo mejor.
Un desempeo ejemplar, conseguido

5
independientemente de la industria,

66
funcin o ubicacin.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
31
9
-7
01

CLASE MUNDIAL
- 00
00
00

Buenas Clase
Prcticas mundial

Vctor D.
Manrquez
32

Vctor D. Manriquez
16
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CLASE MUNDIAL

Calidad

Actitud hacia
Prcticas

Competencia
Buenas

65
Tecnologa

36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
33
7
1-
00

CLASE MUNDIAL
-0

Si los equipos no reciben


adecuado mantenimiento no
0

podrn mantener los


00

estndares de calidad.
Calidad
0

Equipos pobremente
mantenidos rara vez
producen consistentemente
buenos productos.
Vctor D.
Manrquez
34

Vctor D. Manriquez
17
2017/08/23

CLASE MUNDIAL
En una organizacin de clase
mundial el operador del equipo
realiza inspecciones y
mantenimientos menores del
equipo.
Calidad

Se libera parte del trabajo menos

5
tcnico del rea de

66
mantenimiento.

2 -3
Vctor D.
99 Manrquez
35
-7
01

CLASE MUNDIAL
00

Promover buenas relaciones


0-

entre operaciones y
mantenimiento.
00
Calidad
0

Dejar de lado la estrategia


de producir todo lo que se
pueda o trabajar hasta la
falla.
Vctor D.
Manrquez
36

Vctor D. Manriquez
18
2017/08/23

CLASE MUNDIAL
Favorecer el planeamiento de largo
plazo en lugar de los beneficios de
corto plazo.
Actitud

Si solo se tiene objetivos de corto

5
plazo, esto afecta el mantenimiento

66
en las reas de mantenimiento
preventivo, planeamiento de mano
de obra e inventario.

2 -3
Vctor D.
99 Manrquez
37
-7
01

CLASE MUNDIAL
00

Posicin del rea de


0-

mantenimiento dentro de la
estructura de la
00

organizacin.
Actitud
0

Actitud de los directivos


hacia la provisin de los
recursos necesarios para el
rea de mantenimiento.
Vctor D.
Manrquez
38

Vctor D. Manriquez
19
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CLASE MUNDIAL

Uso de tcnicas de
Tecnologa
mantenimiento basado
en la condicin (CBM).
Uso de software de

5
gestin

66
(CMMS/EAM/ERP).

-3
92
Vctor D.
Manrquez
39
79
1-
00

PILAR 1: GESTIN DEL NEGOCIO


-0

1.1 Crear una direccin estratgica.


00

1.2 Administrar el plan estratgico.


PILAR 1
00

1.3 Medicin del desempeo.

1.4 Gestin del cambio organizacional.

1.5 Comunicacin con las partes interesadas.

1.6 Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental.


Vctor D.
Manrquez
40

Vctor D. Manriquez
20
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PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE


MANUFACTURA
2.1 Entender los procesos aplicables.
PILAR 2

2.2 Aplicar tcnicas de mejora de


procesos.
2.3 Gestin del efecto de cambios en

5
procesos y equipos.

6
36
2.4 Mantener las regulaciones y
estndares de los procesos.

-
92
Vctor D.
Manrquez
41
- 79
01
00

PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO


3.1 Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo.
0-

3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar


0

oportunidades de mejora.
PILAR 3
00

3.3 Establecer el plan estratgico para asegurar la


confiabilidad del equipo existente.
3.4 Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del
equipo nuevo.
3.5 Justificacin de costos de planes seleccionados.

3.6 Implementacin de los planes seleccionados para asegurar


la confiabilidad del equipo.
3.7 Revisin de la confiabilidad del equipo y ajustar
estrategia de confiabilidad. Vctor D.
Manrquez
42

Vctor D. Manriquez
21
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PILAR 4: ORGANIZACIN & LIDERAZGO


4.1 Determinar los requerimientos
organizacionales.
4.2 Analizar la capacidad organizacional.
PILAR 4

4.3 Desarrollar la estructura


organizacional.

65
4.4 Desarrollo del personal.

36
4.5 Liderazgo y gestin del personal.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
43
1 -7
00

PILAR 5: GESTIN DEL TRABAJO


-0

5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo.


5.2 Priorizar el trabajo.
00

5.3 Planear el trabajo.


PILAR 5

5.4 Programar el trabajo.


00

5.5 Ejecutar el trabajo.


5.6 Documentar el trabajo.
5.7 Anlisis y seguimiento del trabajo.
5.8 Medicin del desempeo de la gestin del trabajo.
5.9 Planear y ejecutar proyectos.
5.10 Uso efectivo de las tecnologas de la informacin.
5.11 Gestin de recursos y materiales.
Vctor D.
Manrquez
44

Vctor D. Manriquez
22
2017/08/23

Pilar 1
Gestin del Negocio
Esta rea temtica describe las competencias

5
usadas para traducir los objetivos
organizacionales del negocio en los objetivos

66
apropiados de Mantenimiento y Confiabilidad
(M & R) que soporten y contribuyan a los

-3
resultados del negocio de la organizacin.

92
Vctor D.
Manrquez
45
79
1-
00

Objetivos de M & R
-0
00

Objetivos del Negocio


00

Resultados del Negocio


Vctor D.
Manrquez
46

Vctor D. Manriquez
23
2017/08/23

PILAR 1: GESTIN DEL NEGOCIO


1.1 Crear una direccin estratgica.

1.2 Administrar el plan estratgico.


PILAR 1

1.3 Medicin del desempeo.

1.4 Gestin del cambio organizacional.

65
1.5 Comunicacin con las partes interesadas.

6
-3
1.6 Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental.

92
Vctor D.
Manrquez
47
79
1-
00
-0
00

1.1 Crear una


00

direccin
estratgica

Vctor D.
Manrquez
48

Vctor D. Manriquez
24
2017/08/23

CREAR UNA DIRECCIN ESTRATGICA

Crear visin, misin y plan


estratgico.

Implementacin de los
procesos apropiados de M & R.

65
36
Definir objetivos.

2-
Vctor D.
Manrquez

9 49
79
1-
00

TENDENCIAS GLOBALES
-0

Cambios Requisitos de los


legislativos clientes
00
CAMBIOS

Optimizacin de Ordenar
00

Recursos prioridades

Pronsticos Ventaja
competitiva

Competencia Expectativas y
global valores de la gente
Vctor D.
Manrquez
50

Vctor D. Manriquez
25
2017/08/23

DEFINICIONES
PLANIFICACIN

Proceso premeditado, Conjunto de


consciente e movimientos
intencionado que tendientes a poner el
conduce a decidir qu objetivo al alcance.
hacer, cmo hacerlo y
cmo evaluar lo que se
har, antes de
hacerlo.

65
ESTRATEGIA
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
51
-7
01

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
00
0-

FUTURO
0
00

Contrastar las Generar una Conducir al logro


oportunidades y variedad de de objetivos
riesgos del opciones para la trazados para un
entorno con toma de determinado
fortalezas y decisiones. tiempo.
debilidades
internas.
Vctor D.
Manrquez
52

Vctor D. Manriquez
26
2017/08/23

5
66
Fuentes: Diario El Comercio

-3
92
Vctor D.
Manrquez
53
79
1-
00

PLANES POR SU MBITO DE INFLUENCIA


-0
Planes estratgicos

00

Buscan lograr las Son aquellos que


metas generales de especifican los
00

Planes operacionales

la organizacin, detalles respecto a


colocndola en la forma como se
trminos de su van a alcanzar los
ambiente y afecta a objetivos de la
todas las reas organizacin. Se
funcionales. derivan de los
planes estratgicos.

Vctor D.
Manrquez
54

Vctor D. Manriquez
27
2017/08/23

PLAN ESTRATGICO

El proceso de
planeamiento
estratgico se resume
en el documento de

5
gestin denominado

66
PLAN ESTRATGICO.

2 -3
Vctor D.
99 Manrquez
55
7
1-
00

PREGUNTAS INICIALES
-0
00

QUINES DNDE
00

SOMOS? ESTAMOS?

DNDE CMO LO
QUEREMOS IR? HACEMOS?

Vctor D.
Manrquez
56

Vctor D. Manriquez
28
2017/08/23

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

MISIN & VISIN DIAGNSTICO OBJETIVOS

65
CONTROL IMPLEMENTACIN ESTRATEGIA

36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
57
7
1-
00

PLAN ESTRATGICO
-0

INTRODUCCIN
CONTENIDO
00

ANLISIS DEL ENTORNO


TABLA DE

MISIN, VISIN, VALORES ORGANIZACIONALES


00

OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS

MONITOREO Y REVISIN

PLAN ANUAL

ANEXOS
Vctor D.
Manrquez
58

Vctor D. Manriquez
29
2017/08/23

MISIN & VISIN


DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA
ORGANIZACIN

MISIN VISIN
Qu queremos
Quines
ser, a dnde
somos, para

5
queremos
qu estamos?
llegar?

66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
59
79
1-
00
-0
00
00

...Alicia ...continu:
-Me podras indicar, por favor, que camino tengo que
tomar desde aqu?
-Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el Gato.
-A m no me importa demasiado a dnde..., empez a
explicar Alicia.
-En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el
Gato....

Tomado de Alices Adventures in Wonderland, Lewis Carroll

Vctor D.
Manrquez
60

Vctor D. Manriquez
30
2017/08/23

VALORES
Conjunto de creencias y reglas de
conducta personal y empresarial que
regulan la vida de una organizacin.
Llamados tambin principios
corporativos.

65
Definen la personalidad de la

6
organizacin.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
61
79
1-
00

VALORES
Profundamente ligados a las convicciones
-0

y principios de las personas que guan los


00

destinos de la empresa.
00

Asegrese de que cada uno de sus


valores refleje claramente la forma en
que usted y su organizacin funcionan
diariamente, o arruinar su credibilidad.
Vctor D.
Manrquez
62

Vctor D. Manriquez
31
2017/08/23

ANLISIS FODA
FODA

FORTALEZAS STRENGTHS

OPORTUNIDADES WEAKNESSES

65
DEBILIDADES OPPORTUNITIES

AMENAZAS THREATS

6
SWOT
-3
92
Vctor D.
Manrquez
63
79
1-
00

ANLISIS FODA
-0
00

RELEVANTE IRRELEVANTE
00

EXTERNO INTERNO
POSITIVO NEGATIVO

Vctor D.
Manrquez
64

Vctor D. Manriquez
32
2017/08/23

ANLISIS FODA
ELEMENTOS BAJO ELEMENTOS FUERA
CONTROL DE LA DEL CONTROL DE LA
ORGANIZACIN ORGANIZACIN

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

65
DEBILIDADES AMENAZAS

36
2-
Vctor D.
Manrquez

9 65
79
1-
00

ANLISIS FODA
-0

FACTORES INTERNOS LISTA DE FORTALEZAS LISTA DE DEBILIDADES


F1 D1
FACTORES F2 D2
00

EXTERNOS
Fn Dn

LISTA DE FO DO
00

OPORTUNIDADES MAXIMIZAR FORTALEZAS MINIMIZAR DEBILIDADES


O1 & OPORTUNIDADES & MAXIMIZAR
O2 MAXI - MAXI OPORTUNIDADES
MINI - MAXI
On

LISTA DE AMENAZAS FA DA
A1 MAXIMIZAR FORTALEZAS MINIMIZAR DEBILIDADES
A2 & MINIMIZAR AMENAZAS & AMENAZAS
MAXI - MINI MINI - MINI
An

Vctor D.
Manrquez
66

Vctor D. Manriquez
33
2017/08/23

OBJETIVOS ESTRATGICOS

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

5
66
ADNDE
QUEREMOS

-3
LLEGAR?

92
Vctor D.
Manrquez
67
79
1-
00

PLAN DE ACCIN & ESTRATEGIAS


-0

PLAN DE ACCIN
00

ESTRATEGIAS
00

CMO LO
HACEMOS?
CMO SABEMOS
SI HEMOS
LLEGADO?

Vctor D.
Manrquez
68

Vctor D. Manriquez
34
2017/08/23

OBJETIVOS

Fines a los que se


dirigen las actividades
organizacionales e

5
66
individuales.

2 -3
Vctor D.
99 Manrquez
69
1 -7
00
-0
00

Conseguir un balance econmico


aceptable entre el costo de la
00

disponibilidad y seguridad de planta


y el costo de los recursos de
mantenimiento para controlar el
gasto dentro de las metas requeridas.

Vctor D.
Manrquez
70

Vctor D. Manriquez
35
2017/08/23

OBJETIVOS SMART

S M A R T

5
66
Time Based
Specific Measurable Attainable Relevant
Base
Especfico Medible Alcanzable Relevante
Temporal

2 -3
Vctor D.
99 Manrquez
71
7
1-
00

LOS OBJETIVOS ESTN HECHOS DE


-0

Verbo
00

Atributos
00

Unidad de medida
Cantidad
Unidad de tiempo
Vctor D.
Manrquez
72

Vctor D. Manriquez
36
2017/08/23

OBJETIVOS DE GESTIN DE M & R


Mejorar la disponibilidad de la
planta.
relacionados a:
Los objetivos
pueden estar

Reducir los tiempos de parada.

Medir la eficiencia del

65
entrenamiento del personal.

36
Disminuir el trabajo reactivo.

-
92
Vctor D.
Manrquez
73
79
1-
00

OBJETIVOS DE GESTIN DE M & R


-0

Mejorar la utilizacin de los equipos.


00
relacionados a:
Los objetivos
pueden estar

Mejorar la eficiencia de los servicios


00

contratados.
Reducir costos de mantenimiento
correctivo.
Optimizar el inventario de repuestos.

Vctor D.
Manrquez
74

Vctor D. Manriquez
37
2017/08/23

EJEMPLOS DE OBJETIVOS

Incrementar la disponibilidad
de planta desde el 92%
actual a 95% en 6 meses y a
97 % en un ao.

5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
75
9
-7
01

EJEMPLOS DE OBJETIVOS
- 00

Reducir los costos de


00

mantenimiento correctivo para el


ltimo trimestre del ao presente
00

en un 15% respecto del ao 2016.

Vctor D.
Manrquez
76

Vctor D. Manriquez
38
2017/08/23

EJEMPLOS DE OBJETIVOS

Alcanzar el 4% de la planilla
de mantenimiento en gasto
de entrenamiento para el
cuarto trimestre del ao
2017.

5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
77
9
-7
01

EJEMPLOS DE OBJETIVOS
00

Alcanzar el 8% de costo total


-
00

de mantenimiento como
porcentaje del valor de
00

reemplazo de los activos


(RAV) al trmino del ao
2018.

Vctor D.
Manrquez
78

Vctor D. Manriquez
39
2017/08/23

OBJETIVOS

SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE


CALIDAD
CERO
ACCIDENTES MANTENIMIENTO
CERO DEFECTOS
CERO
EMERGENCIAS

6 5
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
79
-7
01
- 00
00

1.2 Administrar el
00

Plan Estratgico

Vctor D.
Manrquez
80

Vctor D. Manriquez
40
2017/08/23

ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO


Desarrollar caso de Especificar beneficios en
Plan Estratgico negocio. trminos financieros.

Entendimiento de los Organizacin, personal, roles y


responsabilidades, herramientas,
cambios que sern entrenamiento y prioridades.
Administrar

requeridos.
Apoyo para los recursos Direccin entienda el valor
provisto por el plan.
requeridos.

65
Los lderes de M & R deben Lograr compromiso con la
implementacin y ejecucin del
comunicar la visin. plan.

6
Posicionar campeones para Conseguir el apoyo de las partes

-3
interesadas (stakeholders).
liderar el esfuerzo.

92
Vctor D.
Manrquez
81
79
1-
00

ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO


-0

Conseguir soporte.
00
00

Presupuestar.

Obtener aprobaciones & recursos.

Implementar el plan.
Vctor D.
Manrquez
82

Vctor D. Manriquez
41
2017/08/23

ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO


Identificar
partes Determinar
interesadas necesidades.
(stakeholders).

5
Balancear

66
Definir alcance,
requerimientos. tiempo, costo y

3
calidad.

2-
Vctor D.
Manrquez
83
7 99
1-
00

ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO


-0

Nuestros activos tienen la


Podemos cumplir los

capacidad/confiabilidad para cumplir los


00

objetivos de la organizacin en 2, 5, 10 aos?


organizacionales?

Hemos desarrollado un anlisis de brechas


00

(gap analysis)?

Estn disponibles los recursos y el


objetivos

presupuesto?

Hemos vendido nuestro programa y


obtenido aprobacin?

Vctor D.
Manrquez
84

Vctor D. Manriquez
42
2017/08/23

ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO


Contamos con el personal competente?
para alcanzar los objetivos

S no, Cul es el plan para contratarlo o


Cul es el plan de M & R

entrenarlo?

Tenemos las herramientas necesarias,


organizacionales?

incluyendo software?
S no, Cul es el plan para adquirirlas?

65
Han sido justificados/aprobados los

6
CAPEX para cumplir los objetivos?
S no, Cul es el plan para gestionarlos?

-3
92
Vctor D.
Manrquez
85
79
1-
00
-0
00
00

WBS
Work Breakdown Structure
Vctor D.
Manrquez
86

Vctor D. Manriquez
43
2017/08/23

5
66
Project Charter

-3
92
Vctor D.
Manrquez
87
79
1-
00

HERRAMIENTAS
-0
00

Levantar actas
con los
Establecer compromisos
00

hitos adquiridos.
intermedios
Establecer para evaluar
objetivos para el progreso.
las reuniones.

Preparar
cronograma
de
reuniones.

Vctor D.
Manrquez
88

Vctor D. Manriquez
44
2017/08/23

1.3 Medicin del


Desempeo

65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
89
7
1-
00

MEDICIN DEL DESEMPEO


-0

Seleccionar Indicadores
00
00

Seguimiento

Reporte
Vctor D.
Manrquez
90

Vctor D. Manriquez
45
2017/08/23

Medir las cosas


correctas de la manera
correcta es la clave
para cualquier proceso

65
exitoso de M & R.

36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
91
7
1-
00

INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO


-0

KPI
Key Performance
00

Indicators
Indicadores claves de
00

desempeo.

Cules son?
Cmo elegirlos?

Vctor D.
Manrquez
92

Vctor D. Manriquez
46
2017/08/23

INDICADORES

DISPONIBILIDAD OEE MTBF MTTR

% TRABAJO % TRABAJO
BACKLOG CM / PM
EMERGENCIA PLANEADO

5
66
HORAS EJECUCIN
ROA ETC.
SOBRETIEMPO PRESUPUESTO

-3
92
Vctor D.
Manrquez
93
79
1-
00

INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP


-0

PILAR TEMA INDICADORES


00

1 GESTIN DEL NEGOCIO 4


00

2 CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA 6

3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9

4 ORGANIZACIN Y LIDERAZGO 4

5 GESTIN DEL TRABAJO 46

TOTAL 69

Vctor D.
Manrquez
94

Vctor D. Manriquez
47
2017/08/23

INDICADORES ESTNDAR EN 15341:2007 (UE)

INDICADORES POR NIVEL


GRUPO
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL

INDICADORES ECONMICOS 6 8 10 24

INDICADORES TCNICOS 4 2 15 21

65
INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16 26

36
TOTAL 18 12 41 71

-
92
Vctor D.
Manrquez
95
79
1-
00

EJEMPLOS INDICADORES
-0

INDICADORES SMRP PILAR EN 15341


1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR
00

1.3 1 E3
UNIDAD
2 DISPONIBILIDAD 2.2 2 T2
3 OEE 2.1.1 2 -
00

4 MTBF 3.5.1 3 T17


5 MTTR 3.5.2 3 T21
6 MTTF 3.5.5 3 T16
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN
4.2.2 4 O23
MANTENIMIENTO
8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8 5 -
9 HORAS SOBRETIEMPO EN
5.5.8 5 O21
MANTENIMIENTO
10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1 5 O17
Vctor D.
Manrquez
96

Vctor D. Manriquez
48
2017/08/23

Qu indicadores
elegir para medir
el desempeo de
nuestra gestin
de M & R?

65
Definir los
objetivos que
queremos

6
alcanzar para

-3
nuestra gestin.

92
Vctor D.
Manrquez
97
79
1-
00

INDICADORES DE GESTIN DE M & R


-0

Tener un propsito claro (Fin en mente).


00

Pensar sistemticamente (Enfoque holstico).


00

Alineados con los procesos.

Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un equipo).

Comprender las variaciones (Personal, tecnologa, procesos).

Integrados con la toma de decisiones.

Vctor D.
Manrquez
98

Vctor D. Manriquez
49
2017/08/23

INDICADORES FINANCIEROS

65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
99
7
1-
00

INDICADORES FINANCIEROS
-0

EVA = Economic Value Added =


00

Valor Econmico Agregado


00

Vctor D.
Manrquez
100

Vctor D. Manriquez
50
2017/08/23

INDICADORES FINANCIEROS

EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes,


Depreciation & Amortization =
Ganancias antes de Intereses,
Impuestos, Depreciacin y

65
Amortizacin

36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
101
7
1-
00

INDICADORES PRINCIPALES & HISTRICOS


-0
00

LEADING
00

PRINCIPAL

LAGGING
HISTRICO

Vctor D.
Manrquez
102

Vctor D. Manriquez
51
2017/08/23

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)

Principal
Indicador que mide el desempeo antes que el

65
resultado de un negocio o proceso comience a
seguir una tendencia o patrn particular. Los

6
indicadores principales pueden ser algunas veces

-3
usados para predecir cambios o tendencias.

92
Vctor D.
Manrquez
103
- 79
01

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS


0
-0

El ratio de personas
La tasa de desempleo
con el hbito del
es un indicador
00

lavado de manos es un
principal respecto del
indicador principal
desempeo de la
respecto del nmero
economa.
00

de infecciones.

La tasa de
endeudamiento de una La actividad fsica es
empresa es un un indicador principal
indicador principal para el estado de salud
respecto de su de las personas.
desempeo financiero.
Vctor D.
Manrquez
104

Vctor D. Manriquez
52
2017/08/23

INDICADOR HISTRICO (LAGGING)

Histrico
Indicador que mide el desempeo despus que

65
el resultado del negocio o proceso comienza a
seguir una tendencia o patrn particular.

6
Indicadores histricos confirman tendencias

-3
de largo plazo pero no las predicen.

92
Vctor D.
Manrquez
105
- 79
01

INDICADOR HISTRICO (LAGGING)


0
-0

El porcentaje de La balanza comercial


infecciones es un es un indicador
00

indicador histrico histrico, resultado de


producto de la falta de las operaciones
00

hbitos de limpieza. comerciales del pas.

El ratio de obesidad es
Los indicadores
un indicador histrico
financieros son
consecuencia de la
histricos, muestran el
falta de medidas de
resultado del gasto.
salud preventivas.
Vctor D.
Manrquez
106

Vctor D. Manriquez
53
2017/08/23

MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTRICOS

65
36
MEDICIN DEL DESEMPEO
Fuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 1 Pgina 3 - Adaptacin y traduccin propia

2-
Vctor D.
99 Manrquez
107
-7
01

PROCESO DE M & R
0
-0

Existen tres (3) conjuntos de


00

componentes medibles que


conforman el proceso de M & R.
00

1. Gestin de
2. Ejecucin 3. Desempeo
procesos y
operacional productivo
conductas
(Operaciones, (Disponibilidad,
(Misin, visin,
diseo y calidad, costos y
habilidades del
mantenimiento) beneficios)
personal)

Vctor D.
Manrquez
108

Vctor D. Manriquez
54
2017/08/23

PROCESO DE M & R

65
36
2-
Vctor D.
COMPONENTES DEL PROCESO DE M & R Manrquez
Fuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 2 Pgina 3 - Adaptacin y traduccin propia
7 99 109
1-
00

BENCHMARKING
-0

Consiste en tomar "comparadores" o


00

benchmarks a aquellos productos,


servicios y procesos de trabajo que
00

pertenezcan a organizaciones que


evidencien las mejores prcticas sobre
el rea de inters, con el propsito de
transferir el conocimiento de las
mejores prcticas y su aplicacin; es
"copiar al mejor".

Vctor D.
Manrquez
110

Vctor D. Manriquez
55
2017/08/23

BENCHMARKING - GAP PERCIBIDO

65
6
-3
92
Vctor D.
Manrquez
111
79
1-
00

BENCHMARKING
-0

Los mejores valores en su


00

clase que se muestran en


00

las vistas siguientes


corresponden a los
sealados en las guas de
la SMRP.

Vctor D.
Manrquez
112

Vctor D. Manriquez
56
2017/08/23

BENCHMARKING
ndice Mejor valor en su clase
Ratio de valor de reemplazo de activos a nmero
US$ 8 @ 9 millones/trabajador
de trabajadores de mantenimiento
Valor Inventario MRO como porcentaje del valor
< 1,5%
de reemplazo de activos
Costo total de mantenimiento como porcentaje
< 3%
del valor de reemplazo de activos
85% @ 100% manufactura batch
Eficiencia Global del Equipo (OEE) 90% @ 100% manufactura discreta

65
95% @ 100% proceso continuo
Desempeo efectivo total del equipo (TEEP) 85% @ 100% (Industria especfica)
> 98% para proceso continuo

36
Tiempo de operacin
> 95% para proceso batch

Tiempo total de paradas < 0,5 @ 2%

-
92
Vctor D.
Fuentes: Guas de la SMRP- Traduccin y elaboracin Propia Manrquez
113
79
1-
00

BENCHMARKING
-0

ndice Mejor valor en su clase


Costo de entrenamiento en mantenimiento 4% de la planilla anual
00

Horas de entrenamiento en mantenimiento 80 horas/ao


Horas de mantenimiento correctivo 50% CM derivado de PM/PdM
Horas de mantenimiento preventivo 20% @ 25 %
00

Horas de mantenimiento basado en la


45% @ 50%
condicin
Trabajo planeado >90%
Trabajo no planeado <10%
Costo real a estimado de planeamiento +/- 15% (85 @ 115%)
Horas reales a estimadas de planeamiento +/- 10% (90 @ 110%)
Trabajo reactivo <10%
Trabajo Proactivo >80%

Vctor D.
Fuentes: Guas de la SMRP- Traduccin y elaboracin Propia Manrquez
114

Vctor D. Manriquez
57
2017/08/23

BENCHMARKING
ndice Mejor valor en su clase
Cumplimiento de las horas programadas >90%
Cumplimiento de las OT programadas >90%
OT no operativas <10%
Backlog listo 2 @ 4 semanas
Retraso de OT de PM & PdM <5%
Cumplimiento de PM & PdM >90%
Q1 12:1

5
Ratio de Supervisor a trabajadores de Q2 15:1
mantenimiento Q3 23:1

66
Q4 24:1
Ratio de Planeador a trabajadores de
>30:1
mantenimiento

-3
92
Vctor D.
Fuentes: Guas de la SMRP- Traduccin y elaboracin Propia Manrquez
115
79
1-
00
-0
00

1.4 Gestin del


00

cambio
organizacional

Vctor D.
Manrquez
116

Vctor D. Manriquez
58
2017/08/23

Resistencia natural al cambio.

Esfuerzo de liderazgo en sentido


Gestin del

contrario.
Cambio

Cambios en la gestin del

65
mantenimiento.
Plan de gestin del cambio.

36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
117
-7
0 01

Habilidad de las personas


-0

para el cambio.
00
Gestin del

Actitud ante el cambio.


Cambio00

Progreso de las personas


en el proceso del cambio.
Vctor D.
Manrquez
118

Vctor D. Manriquez
59
2017/08/23

GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Desarrollar proceso
de gestin del cambio

5
Comunicar

6
beneficios.

36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
119
7
1-
00

PROCESO DEL CAMBIO


0
0 0-
00

Vctor D.
Manrquez
120

Vctor D. Manriquez
60
2017/08/23

PROCESO DEL CAMBIO

Cuando el nivel del cambio


externo es mayor que el
interno, el final est cercano,
pero no siempre a la vista

5
66
Jack Welch
Chairman and CEO, General Electric

-3
92
Vctor D.
Manrquez
121
79
1-
00

PROCESO DEL CAMBIO


-0

Los planes de mejora son un cambio y


necesitamos gestionar dicho cambio.
00

El cambio es constante.
00

El cambio es una caracterstica de una


organizacin saludable.
El cambio mantiene a las organizaciones
competitivas en el mercado global.
Vctor D.
Manrquez
122

Vctor D. Manriquez
61
2017/08/23

PROCESO DEL CAMBIO

No es siempre el ms grande
o el ms fuerte el que
sobrevive. El que sobrevive es
el que es capaz de cambiar y
adaptarse al ambiente.

5
66
Cita errneamente atribuida a Charles Darwin

-3
92
Vctor D.
Manrquez
123
9
-7
01

PROCESO DEL CAMBIO


00

La gestin del cambio es un proceso


-

estructurado/sistemtico para efectuar


00

la transicin de personas y
organizaciones de un estado actual a un
00

estado futuro deseado.


Es un proceso organizacional dirigido a
empoderar a los colaboradores a
aceptar y asumir los cambios en el
ambiente actual de negocio.

Vctor D.
Manrquez
124

Vctor D. Manriquez
62
2017/08/23

PROCESO DEL CAMBIO

65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
125
7
1-
00

PROCESO DEL CAMBIO


-0
00
00

Web of Change Survey, Successfully managing change in organizations: A user's guide, Stephen J. Thomas Vctor D.
Manrquez
126

Vctor D. Manriquez
63
2017/08/23

1.5 Comunicacin
con las partes
interesadas

6 5
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
127
7
1-
00

Crear y ejecutar un plan


-0

comunicaciones.
Comunicacin con las

00

Comunicacin apropiada con todas las


partes interesadas

partes interesadas.
00
(stakeholders)

Compromiso de las partes


interesadas.
Audiencia para la cual est dirigido el
mensaje.
Uso diferentes mtodos de
comunicacin.
Vctor D.
Manrquez
128

Vctor D. Manriquez
64
2017/08/23

COMUNICACIN CON LAS PARTES INTERESADAS

Proveer reportes de
gestin.

Plan de
comunicaciones.

65
Coordinar con

36
operaciones.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
129
-7
01
00

PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)


-
00
00

Fuente: Wikipedia
Vctor D.
Manrquez
130

Vctor D. Manriquez
65
2017/08/23

RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES

Mantenimiento Operaciones

Operaciones

65
36
Mantenimiento

2-
Vctor D.
99 Manrquez
131
7
1-
00

RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES


-0
00

Operaciones
00

SOCIOS
Mantenimiento

Vctor D.
Manrquez
132

Vctor D. Manriquez
66
2017/08/23

1.6 Gestin riesgo en


salud, seguridad
y ambiental

65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
133
-7
01

GESTIN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL


0
-0

Apoyar objetivos de SSMA de


la organizacin.
00
00

Cumplir regulaciones
aplicables.
Proveer entrenamiento en
SSMA.
Vctor D.
Manrquez
134

Vctor D. Manriquez
67
2017/08/23

GESTIN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL


Cmo Tenemos polticas y procedimientos apropiados
aseguramos en la organizacin?
que no se
introduzcan Promovemos la creacin de un cultura de
nuevos seguridad y limpieza ambiental?
riesgos a la
salud, Apoyamos una cultura de la seguridad?
seguridad o
medio
ambiente? Somos conscientes y cumplimos con las

65
regulaciones aplicables?
El personal es entrenado apropiadamente?

36
Contamos con los recursos necesarios?

2-
Vctor D.
99 Manrquez
135
-7
01

GESTIN & EVALUACIN DEL RIESGO


00
0 0-

ISO 31010:2009
00

ISO 73:2009 ISO 31000:2009 Gestin del Riesgo


Gestin del Riesgo Gestin del Riesgo Tcnicas de
Vocabulario Principios y guas evaluacin del
riesgo

Vctor D.
Manrquez
136

Vctor D. Manriquez
68
2017/08/23

RIESGO

ISO 73:2009 Riesgo:


Efecto de la
incertidumbre

65
sobre los objetivos.

6
-3
92
Vctor D.
Manrquez
137
79
1-
00

RIESGO
-0

Incluye eventos (que pueden o


00

no ocurrir).
00

Causados por ambigedad o


falta de informacin.
Impactos positivos o negativos.

Vctor D.
Manrquez
138

Vctor D. Manriquez
69
2017/08/23

RIESGO

OPORTUNIDAD AMENAZA
Riesgo Riesgo
Positivo Negativo

5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
139
79
1-
00

RIESGO
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
140

Vctor D. Manriquez
70
2017/08/23

GESTIN & EVALUACIN DEL RIESGO

Riesgo Esencial para optimizar la toma de


decisiones.

Enfoque disciplinado para maximizar el


valor y desarrollar el plan estratgico.

Tener una visin de la criticidad de los

65
activos.

Anticipar el impacto o consecuencias de

36
la falla de un activo.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
141
7
1-
00

GESTIN & EVALUACIN DEL RIESGO


-0

Riesgo La evaluacin del impacto depender


de la visin, misin, valores, polticas,
00

requisitos de las partes Interesadas


(stakeholders), criterios de gestin del
00

riesgo de la organizacin.

Un activo puede solamente ser crtico


para obtener un objetivo y el riesgo
de su falla puede solo ser evaluado
mediante el impacto potencial de la
falla en los objetivos organizacionales.
Vctor D.
Manrquez
142

Vctor D. Manriquez
71
2017/08/23

GESTIN & EVALUACIN DEL RIESGO


Riesgo La evaluacin de impacto y consecuencias
debe registrarse en un formato til para
evaluar la informacin generada.

Criterio de evaluacin de riesgo de una


organizacin reflejar sus aspectos claves
(costo, imagen, etc.).

5
66
El propsito bsico de la evaluacin de riesgo
es que la toma de decisiones cuente con una
metodologa consistente para gestionar y

-3
evaluar la incertidumbre.

92
Vctor D.
Manrquez
143
79
1-
00

INDICADORES DEL PILAR 1


-0
00

1.1 Ratio del valor de


1.3 Costo de
reemplazo de los
mantenimiento por
activos (RAV) a la
00

unidad
cantidad de personal

1.4 Valor de inventario


1.5 Costo total de
de MRO en almacn
mantenimiento como
como porcentaje del
porcentaje del RAV
RAV

Vctor D.
Manrquez
144

Vctor D. Manriquez
72
2017/08/23

INDICADOR SMRP 1.1

SMRP
1.1 Ratio del valor
de reemplazo de
los activos (RAV)

65
a la cantidad de

36
personal

2-
Vctor D.
99 Manrquez
145
-7
01

INDICADOR SMRP 1.1


0
-0
00

RAV
00

Valor de
Replacement
Reemplazo
Asset
de los
Value
Activos
Vctor D.
Manrquez
146

Vctor D. Manriquez
73
2017/08/23

INDICADOR SMRP 1.1 - DEFINICIN

Cociente del valor de


Definicin
reemplazo de los activos (RAV)
dentro del alcance del
mantenimiento de la planta
dividido por la cantidad del
personal de mantenimiento en

65
la nmina. El resultado es
expresado como un ratio en

36
dinero por persona.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
147
7
1-
00

INDICADOR SMRP 1.1 - OBJETIVOS


-0

Permite la comparacin entre diferentes


locaciones.
00
Objetivos

El RAV es usado en el numerador para


normalizar las variaciones en el tamao y valor
00

de reemplazo de diferentes instalaciones.

Puede ser usado para determinar el ranking de


una planta en relacin a las mejores de su clase
que tienen una alta utilizacin y confiabilidad de
activos y por lo general menores costos de
personal.
Vctor D.
Manrquez
148

Vctor D. Manriquez
74
2017/08/23

INDICADOR SMRP 1.1 - FRMULA

5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
149
9
-7
01

INDICADOR SMRP 1.1 - COMPONENTES


00

Tambin referido como Valor Estimado de


-

Reemplazo (ERV). Es el valor que sera


00

requerido para reemplazar la capacidad de


produccin de los activos actuales de la
instalacin. Incluye los equipos de
RAV
00

produccin/proceso, as como las utilidades,


facilidades y activos relacionados. No usar el
valor asegurado o depreciado de los activos.
Incluye valor de reemplazo de edificios y
terrenos si estos activos son mantenidos con
el presupuesto de mantenimiento. No
incluye valor de bienes races, solo mejoras.

Vctor D.
Manrquez
150

Vctor D. Manriquez
75
2017/08/23

INDICADOR SMRP 1.1 - COMPONENTES

Nmero de personal de
mantenimiento responsable de
ejecutar los trabajos de
Cuenta de
Personal

mantenimiento. Incluye el nmero


de personal de los contratistas que
se utilizan para complementar el

65
mantenimiento de rutina. La
plantilla se mide en equivalentes a

36
tiempo completo (FTE).

2-
Vctor D.
99 Manrquez
151
7
1-
00

INDICADOR SMRP 1.1 - CALIFICACIONES


-0

1. Base temporal: Anual.


00

2. Usado por gerentes de mantenimiento para medir la


00

efectividad de su fuerza laboral.

3. Puede ser calculado y usado para comparar un


proceso, departamento o una facilidad entera.

4. Los contratistas que son empleados como parte de


proyectos de capital o trabajos de modernizacin no
deben ser incluidos. Vctor D.
Manrquez
152

Vctor D. Manriquez
76
2017/08/23

INDICADOR SMRP 1.1 - CALIFICACIONES


5. Los contratistas que apoyan el trabajo regular de
mantenimiento y ejecutan mantenimiento in situ deben ser
incluidos.

6. Si los costos de contratos de pintura, plomera, carpintera


y actividades similares estn incluidos en el RAV, la cantidad
de personal debe ser incluida en el denominador.

7. Un FTE debe ser normalizado a 40 horas por semana.

65
36
8. En facilidades usando TPM los operadores realizando
mantenimiento deben ser incluidos.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
153
-7
01

INDICADOR SMRP 1.1 - EJEMPLO


0
-0

Valor de Reemplazo de Activos (RAV) $ 624 500 000


Cantidad de Personal de Mantenimiento 150
00

Ratio RAV/ Cantidad de Personal $ 4 163 333


00

El Ratio del RAV a la cantidad de


personal es de US$ 4 163 333
/empleado de mantenimiento

Vctor D.
Manrquez
154

Vctor D. Manriquez
77
2017/08/23

INDICADOR SMRP 1.1 MEJOR VALOR EN SU CLASE

US$8x106 @ US$9x106
por empleado de
mantenimiento

6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
155
79
1-
00

INDICADOR SMRP 1.1 - PRECAUCIONES


-0

El mejor valor en su clase debe ser tomado con


precaucin, puede ser sensible a industrias de
Precauciones

00

integracin vertical. Este valor es resultado de


un proceso maduro de M & R.
00

Si una organizacin aplica este indicador en un


proceso inmaduro altamente reactivo, es
altamente probable que los recursos de personal
sean insuficientes para proveer adecuado
mantenimiento y soporte de reparaciones y la
confiabilidad de equipos disminuir.
Vctor D.
Manrquez
156

Vctor D. Manriquez
78
2017/08/23

INDICADOR SMRP 1.1 - ARMONIZACIN

Este indicador NO ha sido


armonizado con el estndar
europeo EN 15341:
Maintenance Indicators.

65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
157
7
1-
00
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
Fuentes: Diario Per 21
158

Vctor D. Manriquez
79
2017/08/23

Pilar 2
Confiabilidad del
Proceso de Manufactura
Esta rea temtica relaciona las

5
actividades de M & R con el proceso de

66
manufactura de la organizacin para
asegurar que las actividades de M & R

3
mejoren el proceso de manufactura.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
159
-7
01

PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE


00

MANUFACTURA
-

2.1 Entender los procesos aplicables.


00
PILAR 2

2.2 Aplicar tcnicas de mejora de


00

procesos.
2.3 Gestin del efecto de cambios en
procesos y equipos.
2.4 Mantener las regulaciones y
estndares de los procesos.
Vctor D.
Manrquez
160

Vctor D. Manriquez
80
2017/08/23

2.1 Entender los


procesos
aplicables

6 5
36
2-
Vctor D.
Manrquez

9 161
79
1-
00

Completo entendimiento del proceso a


-0

travs de todas las disciplinas y a todos los


niveles de la organizacin.
00

Reaccionar apropiadamente a las


Procesos

condiciones cambiantes en el proceso


00

Comunicar y documentar las actividades de


mejora continua en operaciones,
mantenimiento, calidad y seguridad.
Diagramas de flujo, especificaciones de
calidad, y procedimientos operativos de
proceso claramente definidos.
Vctor D.
Manrquez
162

Vctor D. Manriquez
81
2017/08/23

Si Ud. no puede describir


lo que est haciendo a
manera de proceso, Ud. no
sabe lo que est haciendo

5
66
W. Edwards Deming

-3
92
Vctor D.
Manrquez
163
79
1-
00

CALIDAD
-0
00

ISO
00

9001:2015
ENFOQUE
BASADO EN
PROCESOS
Vctor D.
Manrquez
164

Vctor D. Manriquez
82
2017/08/23

MEDIO AMBIENTE

ISO
14001:2015
ENFOQUE
BASADO EN

65
PROCESOS

36
-
92
Vctor D.
Manrquez
165
79
1-
00

SEGURIDAD & SALUD OCUPACIONAL


-0
00

OHSAS
00

18001:2007
ENFOQUE
BASADO EN
PROCESOS
Vctor D.
Manrquez
166

Vctor D. Manriquez
83
2017/08/23

SEGURIDAD & SALUD OCUPACIONAL

ISO
45001:2017
ENFOQUE
BASADO EN

65
PROCESOS

36
-
92
Vctor D.
Manrquez
167
79
1-
00

GESTIN DE ACTIVOS
-0
00

ISO
00

55001:2014
ENFOQUE
BASADO EN
PROCESOS
Vctor D.
Manrquez
168

Vctor D. Manriquez
84
2017/08/23

PHVA
PROCESOS

5
3 66
2-
Vctor D.
Manrquez
169
99
-7
01

QU SON LOS PROCESOS?


00

Grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los


-

recursos de la organizacin para dar resultados definidos en


00

apoyo a los objetivos de la organizacin.


PROCESO

Actividad o grupo de actividades que emplean un insumo, le


00

agregan valor a ste y suministran un producto a un cliente


externo o interno.

Conjunto de tareas lgicamente relacionadas que existen para


conseguir un resultado bien definido dentro de la organizacin;
toman una entrada y le agregan valor para producir una salida.

Grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para


producir una salida especfica, para un cliente o mercado en
particular.

Vctor D.
Manrquez
170

Vctor D. Manriquez
85
2017/08/23

ISO 9000:2015
3.4.1 proceso
Juego de actividades
interrelacionadas o
interactuantes que
usan entradas para

5
entregar un resultado

66
previsto.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
171
79
1-
00

ISO 9000:2015
-0

NOTA 1
3.4.1 proceso

Que el resultado previsto de un proceso sea


llamado salida (3.7.5), producto (3.7.6) o servicio
00

(3.7.7) depende del contexto de la referencia.


00

NOTA 2
Las entradas a un proceso son generalmente las
salidas de otros procesos y las salidas de un
proceso son generalmente las entradas de otros
procesos.
NOTA 3
Dos o ms procesos interrelacionados e
interactuantes pueden tambin ser referidos como
un proceso.

Vctor D.
Manrquez
172

Vctor D. Manriquez
86
2017/08/23

ISO 9000:2015
NOTA 4
3.4.1 proceso
Los procesos en una organizacin (3.2.1) son
generalmente planeados y conducidos bajo condiciones
controladas para agregar valor.

NOTA 5
Un proceso donde la conformidad (3.6.11) de la salida
resultante no pueda ser validada fcil o
econmicamente es frecuentemente referido como un

5
proceso especial.

66
NOTA 6
Esto constituye una de los trminos comunes y
definiciones centrales de los estndares de los sistemas
de gestin ISO sealados en el Anexo SL del suplemento

-3
ISO consolidado para las Directivas ISO/IEC, Parte1.

2
Vctor D.
99 Manrquez
173
1 -7
00

TIPOS DE PROCESOS
-0
00

ESTRATGICOS
00

CLAVES
(OPERATIVOS)

SOPORTE

Vctor D.
Manrquez
174

Vctor D. Manriquez
87
2017/08/23

TIPOS DE PROCESOS

5
ESTRATGICOS
CLAVES SOPORTE
Aquellos que aportan

66
Tienen impacto en el cliente Dan apoyo a los procesos
directrices a todos los
creando valor para este. claves.
dems procesos.

2 -3
Vctor D.
Manrquez
175
99
1 -7
00

PROCESOS ESTRATGICOS
-0

Vinculados al mbito de
00

las responsabilidades de
ESTRATGICOS

la direccin.
00
PROCESOS

Necesarios para
determinar los objetivos
estratgicos del negocio.
Vctor D.
Manrquez
176

Vctor D. Manriquez
88
2017/08/23

PROCESOS CLAVE
Inciden directamente en los
PROCESOS CLAVE
objetivos estratgicos y son
crticos para el xito del negocio.

Estn ligados directamente a la


realizacin del producto o
servicio.

5
66
Procesos especficos del negocio
(de lnea). Core Business.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
177
79
1-
00

PROCESOS SOPORTE
-0

Sirven de soporte
00

para la realizacin de
PROCESOS DE

los procesos clave.


SOPORTE00

Procesos relacionados
con recursos y
mediciones.
Vctor D.
Manrquez
178

Vctor D. Manriquez
89
2017/08/23

ENTENDER LOS PROCESOS


Mapear y entender el macroproceso.

Dividir el macroproceso en procesos.

65
Definir el inicio y fin de cada proceso.

36
Identificar los recursos y los productos
que requiere cada proceso.

2-
Vctor D.
Manrquez
179
99
-7
01

COMPONENTES DEL PROCESO


00
0-

CONTROLES
0
00

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

MECANISMOS/RECURSOS

INDICADORES

Vctor D.
Manrquez
180

Vctor D. Manriquez
90
2017/08/23

INTERRELACIN DE PROCESOS
SALIDA A
CONTROL A
PROCESO A

ENTRADA A
SALIDA B CONTROL C
CONTROL B
MECANISMO A

65
PROCESO B PROCESO C
ENTRADA B
ENTRADA C SALIDA C

36
MECANISMO B MECANISMO C

2-
Vctor D.
Manrquez
181
99
-7
01

MAPA DE PROCESOS
00

Para visualizar la El mapa de procesos


-

interrelacin entre los ofrece una visin


00

procesos se construyen general del sistema de


los mapas de procesos. gestin.
00

En el se representan Dichas relaciones se


los procesos que indican mediante
componen el sistema flechas y registros que
as como sus relaciones representan los flujos
principales. de informacin.
Vctor D.
Manrquez
182

Vctor D. Manriquez
91
2017/08/23

EJEMPLOS MAPAS DE PROCESOS


R
E S
Q GESTIN ESTRATGICA GESTIN DE CALIDAD GESTIN DE SEGURIDAD A
U T
E I
R S
I F
M A
I C
VENTAS Y DISEO Y OPERACIONES DE CAMPO C
E PRESUPUESTOS PLANIFICACIN
N I
T
O N
SUPERVISIN, MEDICIN Y CONFORMIDAD
D D

5
E E
L L

66
C C
L L
I COMPRAS RECEPCIN, SISTEMAS R.R.H.H. ADMINISTRACIN I
E ALMACN Y Y FINANZAS E
N DESPACHO N
T

-3
T
E E

92
Vctor D.
Manrquez
183
- 79
01

EJEMPLOS MAPAS DE PROCESOS


00

GESTIN DE LA DIRECCIN
-
00

R
E S
Q VENTAS DISEO Y PLANIFICACIN Y CONTROL DE A
U DESARROLLO INVENTARIOS T
E I
R S
00

I F
M A
PRODUCCIN DE LADRILLOS DESPACHO VENTAS C
I
REFRACTARIOS Y CASTABLES C
E
N I
T
O N

D D
E E
L L
MEDICIN, ENSAYO Y CONFORMIDAD (CONTROL DE CALIDAD)
C C
L L
I I
E E
N R.R.H.H. SISTEMAS MANTENIMIENTO COMPRAS ALMACN CONTABILIDAD N
T T
E E

Vctor D.
Manrquez
184

Vctor D. Manriquez
92
2017/08/23

EJEMPLOS MAPAS DE PROCESOS

5
66
2-3
Vctor D.
Manrquez
185
99
-7
01

EJEMPLOS MAPAS DE PROCESOS


- 00
00
00

Vctor D.
Manrquez
186

Vctor D. Manriquez
93
2017/08/23

ANLISIS DE PROCESOS

Los procesos y sus mediciones tienen dos


caractersticas.

6 5
Variabilidad Repetitividad

36
2-
Vctor D.
Manrquez
187
99
-7
01

VARIABILIDAD
00
0-

Cada vez que se repite el


0

proceso hay ligeras


variaciones en las distintas
00

actividades realizadas que a


su vez, generan variabilidad
en los resultados del mismo.
"Nunca dos outputs son
iguales.

Vctor D.
Manrquez
188

Vctor D. Manriquez
94
2017/08/23

REPETITIVIDAD

6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
189
79
1-
00

INDICADORES
-0

Son mediciones del funcionamiento del


00

proceso. Los indicadores de gestin pueden ser


de dos tipos.
00

De Eficacia De Eficiencia

Vctor D.
Manrquez
190

Vctor D. Manriquez
95
2017/08/23

INDICADORES DE EFICACIA & EFICIENCIA

Eficacia Eficiencia

Miden lo bien o

5
mal que la salida
Miden el consumo

66
cumple con las
de los recursos.
expectativas de
los clientes.

3
2-
Vctor D.
Manrquez
191
99
-7
01

EFICACIA & EFICIENCIA


- 00
00
00

Eficacia
Eficiencia
Grado en que se realizan las
Relacin entre el resultado alcanzado
actividades planificadas y se alcanzan
y los recursos utilizados.
los resultados planificados.
ISO 9000:2015 3.7.10
ISO 9000:2015 3.7.11

Vctor D.
Manrquez
192

Vctor D. Manriquez
96
2017/08/23

2.2 Aplicar tcnicas


de mejora de
procesos

5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
193
79
1-
00

Implementacin de tcnicas de mejora de


-0

procesos
Incorporar las mejores prcticas.
00

Incluir el anlisis de costo, riesgo y beneficio.


00
Mejora de
Procesos

Involucrar al personal que es responsable por


el trabajo.
Cultura de empoderamiento, disciplina y
responsabilidad.
Estndares ISO y aproximacin operacional al
TPM.
Vctor D.
Manrquez
194

Vctor D. Manriquez
97
2017/08/23

CICLO PHVA (PDCA)

65
36
2-
Vctor D.
Manrquez
195
7 99
1-
00

CICLO PHVA
-0
00

Calidad
00

Actuar Planear

Verificar Hacer

Tiempo

Vctor D.
Manrquez
196

Vctor D. Manriquez
98
2017/08/23

CICLO PDCA

Calidad

Act Plan

Check Do

5
66
-3
Tiempo

92
Vctor D.
Manrquez
197
79
1-
00

MEJORA CONTINUA CICLO DE DEMING


-0
00
00

PLAN
1. DESCUBRIR EL DESPILFARRO, ASUMIR EL FALLO
2. ESTUDIAR EL PROCESO
3. ESTABLECER LOS PUNTOS
CRTICOS DEL PROCESO
4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
5. OBTENER DATOS FIABLES
6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA SU ANLISIS
7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS
8. INVESTIGAR LAS CAUSAS LTIMAS DE LOS FALLOS

ACT 9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOS

CHECK DO
Vctor D.
Manrquez
198

Vctor D. Manriquez
99
2017/08/23

MEJORA CONTINUA CICLO DE DEMING

ACT
12. IMPLANTAR LA
SOLUCIN DE
FORMA DEFINITIVA
PLAN

5
DO
CHECK

66
10. PROBAR LAS
11. COMPROBAR
SOLUCIONES EN
LOS RESULTADOS
PEQUEA ESCALA

-3
92
Vctor D.
Manrquez
199
79
1-
00

TCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS


-0
00

Diagrama Diagrama Diagrama de Diagrama de


causa efecto circular afinidad dispersin
00

Diagrama de Diagrama de Diagrama de Grfica de


flujo Ishikawa Pareto corrida

Grfico de Lista de Muestreo


Histograma
control chequeo estratificado

Vctor D.
Manrquez
200

Vctor D. Manriquez
100
2017/08/23

HERRAMIENTAS DE ANLISIS & MEJORA DE PROCESOS

Anlisis de Anlisis Causa Mapeo de


5 Porqus Barreras Checklists
& Efecto Causas

Anlisis de
Grficos de Diseo para 6 Diseo de
Modo y Efecto rbol de Fallas
Control Sigma Experimentos
de Falla

Diagrama de A Prueba de Anlisis de Anlisis de

5
Ciclo PHVA
Flujo Errores Pareto Causa Raz

66
Diagrama de Teora de Mapeo Cadena
Estratificacin
Dispersin Restricciones de Valor

-3
Traduccin propia de Maintenance & Reliability Best Practices por Ramesh Gulati p. 353-357

92
Vctor D.
Manrquez
201
79
1-
00

HERRAMIENTAS PRIMARIAS PARA ANLISIS DE PROCESOS


-0
00

Diagrama de Anlisis de Diagrama de


Flujo Pareto Ishikawa
00

Diagramas de
Diagramas de
Corrida &
Histograma Dispersin &
Grficos de
Correlacin
Control
Traduccin propia de World Class Manufacturing por Richard Schonberger p. 126

Vctor D.
Manrquez
202

Vctor D. Manriquez
101
2017/08/23

HISTOGRAMA

Grfico que representa


Definicin
la distribucin de un
conjunto de datos o un
proceso en funcin de
unos criterios o

65
categoras para mostrar

36
su variabilidad.

-
92
Vctor D.
Manrquez
203
79
1-
00

HISTOGRAMA
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
204

Vctor D. Manriquez
102
2017/08/23

DIAGRAMA DE DISPERSIN

Grfico que sirve para


Definicin
explicar lo que ocurre
con una variable cuando
la otra cambia, para ver
si las dos variables estn

5
66
correlacionadas.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
205
79
1-
00

DIAGRAMA DE DISPERSIN
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
206

Vctor D. Manriquez
103
2017/08/23

GRFICA DE CORRIDA

La Grfica de Corrida se
utiliza para estudiar los
Definicin

datos de procesos en
cuanto a las tendencias o
patrones a lo largo del

65
tiempo o su desviacin de
un valor medio o estndar.

- 36
92
Vctor D.
Manrquez
207
79
1-
00

GRFICA DE CORRIDA
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
208

Vctor D. Manriquez
104
2017/08/23

DIAGRAMA DE FLUJO

Grfica utilizada para


Definicin
mostrar una secuencia de
pasos de un proceso para
obtener un resultado.
Puede ser un producto,

65
servicio, informacin o
combinacin de los tres.

- 36
92
Vctor D.
Manrquez
209
79
1-
00

DIAGRAMA DE FLUJO
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
210

Vctor D. Manriquez
105
2017/08/23

PRINCIPIO DE PARETO

5
66
Vilfredo Pareto
Principio de Pareto
(1848 1923)

-3
92
Vctor D.
Manrquez
211
79
1-
00

PRINCIPIO DE PARETO
-0

El Principio de Pareto est basado en el


fenmeno observado por el economista italiano
00

Vilfredo Pareto, quien en 1906 hizo la famosa


observacin de que el 20% de la poblacin
posea el 80% de la propiedad en Italia.
00

El principio expone que existen usualmente


unos cuantos contribuidores (los pocos vitales)
que son responsables de la mayor porcin de
problemas que estn siendo investigados.

Vctor D.
Manrquez
212

Vctor D. Manriquez
106
2017/08/23

PRINCIPIO DE PARETO
Los otros contribuidores (los muchos
triviales) son tpicamente responsables por
una parte relativamente pequea de los
problemas.

Esto es frecuentemente fijado por la regla

65
del regla 80/20, que dice que 80% de los
problemas bajo investigacin son causados

36
por slo el 20% de los contribuidores.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
213
7
1-
00

DIAGRAMA DE PARETO
-0

Determine cuales con los contribuidores del problema


que est siendo investigado.
00

Determine el nivel de contribucin de cada contribuidor


00

del problema.

Dibuje un diagrama de barras de estos resultados.

Agregue una lnea mostrando el porcentaje acumulativo


logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional.
Vctor D.
Manrquez
214

Vctor D. Manriquez
107
2017/08/23

DIAGRAMA DE PARETO

665
-3
92
Vctor D.
Manrquez
215
79
1-
00
-0

Pocos
Vitales
00
00

Malos
Actores

Top Ten

Vctor D.
Manrquez
216

Vctor D. Manriquez
108
2017/08/23

ANLISIS DE CAUSA RAZ

Proceso estructurado
empleado para
comprender las causas de

65
eventos pasados con el fin
de evitar su recurrencia.

36
2-
Vctor D.
Manrquez
217
99
-7
01

USO DE JERGA
00

VERDADERA PRINCIPAL PRIMARIA RAZ SECUNDARIA REAL


-
00

ESPECIAL LATENTE INMEDIATA BSICA DIRECTA INDIRECTA


00

AMBIENTAL INTERMEDIA CONTRIBUYENTE CONDICIONAL FSICA PREDOMINANTE

ESENCIAL FINAL ASOCIADA CASUA GLOBAL SISTMICA OBVIA

GENERAL PROGRAMTICA ORGANIZACIONAL INFORMAL PRXIMA PRELIMINAR

PARCIAL HUMANA PRIMA ELEMENTAL RAZ REAL LTIMA

Vctor D.
Manrquez
218

Vctor D. Manriquez
109
2017/08/23

HAGMOSLO SIMPLE
CAUSA
Lo que produce
un efecto.
Soportada con
evidencias

65
CAUSA POSIBLE

36
Falta evidencia

2-
Vctor D.
99 Manrquez
219
1 -7
00

ANLISIS DE CAUSA RAZ


-0

Fallas crticas en equipos crticos =


Emergencias = 0
00
00

Todo correctivo debe tener un RCA.

Definir tcnicas para cada nivel.

Vctor D.
Manrquez
220

Vctor D. Manriquez
110
2017/08/23

ANLISIS DE CAUSA RAZ

Diagrama de Ishikawa
5 Porqus
Causa Efecto

65
36
rbol de fallas

2-
Vctor D.
99 Manrquez
221
1 -7
00

5 PORQU
-0

Proceso de
5W cuestionamiento
00

Mtodo simple
00

Lineal

Limitantes Detenerse en sntomas

Profundizacin

Vctor D.
Manrquez
222

Vctor D. Manriquez
111
2017/08/23

5 PORQU DETENIDO POR EXCESO DE VELOCIDAD

Porque el Porque las


Porqu conduca despertador bateras
apresuradamente? no son? estaban
Sali tarde para el Las bateras gastadas?
trabajo estaban Olvid
gastadas reemplazarlas

5
66
MEDIDA
Porque sali Porque se CORRECTIVA:
tarde para el levant
trabajo? tarde?
Se levant Despertador CAMBIAR
BATERIAS

3
tarde no son
PERIODICAMENTE

2-
Vctor D.
99 Manrquez
223
7
1-
00
-0
00

FORMATO
00

5 PORQU

Vctor D.
Manrquez
224

Vctor D. Manriquez
112
2017/08/23

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa
(tambin conocido como
de espina de pescado) es
un diagrama causal creado
por Kaoru Ishikawa en 1968

5
66
y que muestra las causas de
un suceso especfico.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
225
9
-7
01
00

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Mano de obra Man power
6M (Manufactura)

0-

Materiales Material
0
CATEGORAS
00

Mtodos Method
Mquinas Machine
Medicin Measurement
Medio Ambiente Mother Nature
Vctor D.
Manrquez
226

Vctor D. Manriquez
113
2017/08/23

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

ACEITE

NIEVE
CLAVO

HIELO
REVENTN
PRDIDA
DE CONTROL
ROTURA DEL AUTO

65
DIRECCIN
TEMERIDAD

ACELERADOR FORMACIN

36
BLOQUEADO DEFECTUOSA

2-
Vctor D.
Manrquez
227
7 99
1-
00

ANLISIS DE RBOL DE FALLAS (FTA)


-0

Anlisis de rbol de fallas


00

(FTA) es un anlisis de
fallos deductivo en el que
00

un estado no deseado de
un sistema es analizado
utilizando lgica booleana
para combinar una serie de
eventos de nivel inferior.

Vctor D.
Manrquez
228

Vctor D. Manriquez
114
2017/08/23

ANLISIS DE RBOL DE FALLAS (FTA)

65
36
2-
Indian Standard, Hazard identification and Risk Analysis, IS 15656:2006. Adaptacin y traduccin propia Vctor D.
99 Manrquez
229
-7
01

METODOLOGAS CAUSA EFECTO


0
-0

Apollo
Causa Efecto

00

Sologic
00

ThinkRealibillity
Vctor D.
Manrquez
230

Vctor D. Manriquez
115
2017/08/23

2.3 Gestin del efecto


de cambios en
procesos y equipos

6 5
36
2-
Vctor D.
Manrquez

9 231
79
1-
00

Cambios realizados en los procesos o los


Procesos & Equipos
Gestin del Cambio

-0

equipos no son adecuadamente gestionados.


00

Cambio intencional o no intencional.


00

Mantener nivel deseado de confiabilidad.

Proceso formal de gestin del cambio.

Vctor D.
Manrquez
232

Vctor D. Manriquez
116
2017/08/23

Cambios al proceso deben ser propuestos y


Procesos & Equipos
Gestin del Cambio
aprobados antes de que el cambio pueda ocurrir.

Revisin por todas la partes afectadas dentro de la


organizacin.

Evaluar efectos del cambio.

Actualizacin de documentacin.

65
Implementacin y monitoreo del cambio.

36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
233
-7
0 01

GESTIN DEL EFECTO DE CAMBIOS EN


-0

PROCESOS Y EQUIPOS
00

Establecer los protocolos de


cambio.
00

Actualizar documentacin
y procedimientos

Vctor D.
Manrquez
234

Vctor D. Manriquez
117
2017/08/23

Objetivo de la gestin del cambio (MOC)


Qu es un cambio?
Cuntas categoras de cambio existen?
Qu es la gestin del cambio?

6 5
Gestin bsica del cambio en los procesos

36
Roles en la gestin del cambio

-
92
Vctor D.
Manrquez
235
- 79
01
00

Identificar la
Revisar y
necesidad para Preparar la MOC.
0-

aprobar la MOC.
una MOC.
0
00

Completar las Completar la


Autorizar el
acciones previas revisin de
arranque con el
e implementar seguridad de pre
cambio.
el cambio. arranque (PSSR).

Completar las
acciones post Cerrar el MOC
arranque.
Vctor D.
Manrquez
236

Vctor D. Manriquez
118
2017/08/23

2.4 Mantener las


regulaciones y
estndares de los

5
procesos

66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
237
79
1-
00

Benchmarking entre los resultados internos y de


otras organizaciones.
-0
Regulaciones &

Requerimientos legales obligatorios.


00

Especificaciones o requerimientos tcnicos de


Estndares

una jurisdiccin municipal, regional o nacional .


00

Estndar del sector privado o asociaciones de la


industria.

Efecto sobre el modelo de negocio

Integracin de requerimientos regulatorios con


las mejores prcticas operacionales

Vctor D.
Manrquez
238

Vctor D. Manriquez
119
2017/08/23

Entender los estndares


de la industria.

Entender los requisitos


regulatorios.

65
Asegurar el

36
cumplimiento.

-
92
Vctor D.
Manrquez
239
79
1-
00

ESTNDARES Y PUBLICACIONES (EJEMPLOS)


-0

NFPA 704: STANDARD SYSTEM FOR THE IDENTIFICATION OF THE HAZARDS


OF MATERIALS FOR EMERGENCY RESPONSE. Current Edition: 2017
00

NFPA 70: NATIONAL ELECTRICAL CODE. Current Edition: 2017


00

NFPA 20: STANDARD FOR THE INSTALLATION OF STATIONARY PUMPS FOR


FIRE PROTECTION. Current Edition: 2016

NFPA 13: STANDARD FOR THE INSTALLATION OF SPRINKLER SYSTEMS.


Current Edition: 2016

Norma Tcnica Peruana NTP 900.052:2002 Manejo de Aceites usados.

Norma Tcnica Peruana NTP 900.051:2001 Manejo de Aceites usados -


Recoleccin y almacenamiento.
Vctor D.
Manrquez
240

Vctor D. Manriquez
120
2017/08/23

LEGISLACIN (EJEMPLOS)
Ley N 28611 - Ley General del Ambiente. Publicada el
15 de octubre de 2005

Ley N 27314 - Ley General de Residuos Slidos.


Publicada el 20 de julio de 2000

6 5
Decreto Supremo N 037-2008-PCM (14/Mayo/08)
Establecen Lmites Mximos Permisibles de efluentes

36
Lquidos para el Subsector Hidrocarburos, deroga la RD
N 030-96-EM/DGAA. Publicado el 14 de mayo de 2008

2-
Vctor D.
99 Manrquez
241
-7
01

LEGISLACIN (EJEMPLOS)
00

Decreto Supremo N 003-2002-PRODUCE (04/Oct/02) Aprueban


Lmites Mximos Permisibles y valores referenciales para las
-

actividades industriales de cemento, cerveza, curtiembre, papel.


00

Publicado el 04 de octubre de 2002


Decreto Supremo N 085-2003-PCM - Aprueban el Reglamento de
Estndares Nacionales de Calidad Ambiental para Ruido. Publicado el 30
00

de octubre de 2003

Decreto Supremo N 29-94-EM - Reglamento de Proteccin Ambiental


en las Actividades Elctricas. Publicado el 08 de junio de 1994

Decreto Supremo N 074-2001-PCM. Reglamento de estndares


nacionales de calidad ambiental del aire. Publicado el 24 de Junio de
2001
Vctor D.
Manrquez
242

Vctor D. Manriquez
121
2017/08/23

LEGISLACIN (EJEMPLOS)
LEY N 29783, LEY DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO

DECRETO SUPREMO N 005-2012-TR REGLAMENTO DE LA


LEY N 29783

DECRETO SUPREMO N 043-2007-EM REGLAMENTO DE

65
SEGURIDAD PARA LAS ACTIVIDADES DE HIDROCARBUROS

36
DECRETO SUPREMO N 024-2016-EM REGLAMENTO DE
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL EN MINERA

2-
Vctor D.
99 Manrquez
243
7
1-
00

LEGISLACIN (EJEMPLOS)
LEY 23407: ACCIDENTES DE TRABAJO: ENFERMEDADES
-0

PROFESIONALES; HIGIENE Y SEGURIDAD Y OTROS RIESGOS HIGIENE


Y SEGURIDAD EN LA INDUSTRIA (Publicado el 1982-05-29)
00

DECRETO SUPREMO 012-2010-TR: DICTAN DISPOSICIONES


00

RELATIVAS A LA OBLIGACIN DE LOS EMPLEADORES Y CENTROS


MDICOS ASISTENCIALES DE REPORTAR AL MINISTERIO LOS
ACCIDENTES DE TRABAJO, INCIDENTES PELIGROSOS Y
ENFERMEDADES OCUPACIONALES (Publicado el 2010-11-11)
RESOLUCIN MINISTERIAL 090-97-TR: CREA REGISTRO DE
ENTIDADES EMPLEADORAS QUE DESARROLLAN ACTIVIDADES DE
ALTO RIESGO RM 090-97 (Publicado el 1997-11-01)

Vctor D.
Manrquez
244

Vctor D. Manriquez
122
2017/08/23

INDICADORES DEL PILAR 2

2.1.1 Efectividad 2.1.2 Rendimiento


Global del Equipo Total Efectivo del
(OEE) Equipo (TEEP)

2.3 Tiempo de
2.2 Disponibilidad
Operacin

65
36
2.5 Tiempo de
2.4 Tiempo de Stand by
Utilizacin

2-
Vctor D.
99 Manrquez
245
-7
01

INDICADOR 2.2
- 00
00

2.2
00

Disponibilidad
(Availability)

Vctor D.
Manrquez
246

Vctor D. Manriquez
123
2017/08/23

INDICADOR 2.2 DEFINICIN

Es el porcentaje de tiempo
que el activo est realmente
Definicin

operando comparado con el


tiempo que est programado
para operar. Este valor es

5
tambin llamado

66
disponibilidad operacional.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
247
79
1-
00

INDICADOR 2.2 OBJETIVOS


-0

La disponibilidad
00

proporciona una medida de


Objetivos

cuando el activo est


00

operando o en capacidad de
operar. Es una medida de la
capacidad del activo de ser
operado si es requerido.

Vctor D.
Manrquez
248

Vctor D. Manriquez
124
2017/08/23

INDICADOR 2.2 - FRMULA

% =


x 100
()

65
=

36
=
+

2-
Vctor D.
99 Manrquez
249
-7
01

INDICADOR 2.2 - COMPONENTES


00

Tiempo Total Disponible


0-

Tiempo de Stand by (Mtrica SMRP 2.4)


0
00

Tiempo de Operacin (Mtrica SMRP 2.3)

Tiempo de Parada Programado (Mtrica


SMRP 3.3)
Tiempo de Parada No Programado (Mtrica
SMRP 3.4)
Vctor D.
Manrquez
250

Vctor D. Manriquez
125
2017/08/23

INDICADOR 2.2 - COMPONENTES

Tiempo de Stand
by
(SMRP 2.4)
Disponible para
Operar
Tiempo de
Operacin
(SMRP 2.3)
Tiempo Total
Disponible

5
Tiempo de Parada
Programado

66
(SMRP 3.3)
Tiempo de
Paradas
Tiempo de Parada

-3
No Programado
(SMRP 3.4)

92
Vctor D.
Manrquez
251
79
1-
00

INDICADOR 2.2 - COMPONENTES


0
0-

Tiempo de Tiempo de
Tiempo de
Parada Parada No
Stand by
0

Programado Programado
(SMRP 2.4)
(SMRP 3.3) (SMRP 3.4)
00

Reparaciones
Reparaciones no programadas
No Demanda
programadas Factores
No Programado
Preventivo externos
Produccin
STO Falta materia
prima/insumos

Vctor D.
Manrquez
252

Vctor D. Manriquez
126
2017/08/23

INDICADOR 2.2 COMPONENTES

Tiempo requerido para


ejecutar en un activo
Programado (Mtrica
Tiempo de Parada

un trabajo que est en


el programa final de

5
mantenimiento
SMRP 3.3)

66
semanal.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
253
79
1-
00

INDICADOR 2.2 COMPONENTES


-0

Tiempo en que un
Tiempo de Parada No

00
(Mtrica SMRP 3.4)

activo est detenido


para reparaciones o
00

modificaciones no
Programado

incluidas en el
programa semanal de
mantenimiento.
Vctor D.
Manrquez
254

Vctor D. Manriquez
127
2017/08/23

INDICADOR 2.2 - CALIFICACIONES


1. Base temporal
Semanal, mensual, trimestral y anual.

2. Usado por gerentes de planta y corporativos para capturar data


del desempeo de los activos como base para mejoras especficas
relativas a diseo, operaciones y/o prcticas de mantenimiento.

3. Debe ser usada conjuntamente con el OEE y TEEP para evaluar el

65
rendimiento global.

4. No confundir disponibilidad con confiabilidad.

6
-3
92
Vctor D.
Manrquez
255
79
1-
00

INDICADOR 2.2 - CALIFICACIONES


-0

5. Existen diferentes variaciones en


00

la definicin de la Disponibilidad.
La SMRP ha elegido una
00

definicin comnmente usada al


nivel de planta y que es
consistente cuando es usada
como parte de otros indicadores
como el OEE y el TEEP. Vctor D.
Manrquez
256

Vctor D. Manriquez
128
2017/08/23

INDICADOR 2.2 - CALIFICACIONES


Cuando evaluamos la disponibilidad, es
importante definir los lmites del activo
(mquina, sistema o lnea de produccin) y
medir el tiempo de operacin dentro de esos
lmites.
La SMRP nota que existen definiciones

5
alternativas de la disponibilidad que son

66
aplicadas en diferentes contextos (por
ejemplo modelamiento RAM). Seguidamente

-3
algunas de estas definiciones.
92
Vctor D.
Manrquez
257
79
1-
00

INDICADOR 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE


-0

DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Inherente
00

Disponibilidad Obtenida
00

Disponibilidad Operacional
Disponibilidad del Equipo
Disponibilidad Instantnea
Disponibilidad Promedio
Disponibilidad Limitante Vctor D.
Manrquez
258

Vctor D. Manriquez
129
2017/08/23

INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE


DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Disponibilidad
Inherente Obtenida

Ai =
Aa =

5
66
MTBF =Mean Time Between Failures MTBM = Mean Time Between Maintenance

-3
MTTR =Mean Time to Repair MDTM = Mean Downtime for Maintenance

92
Vctor D.
Manrquez
259
79
1-
00

INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE


-0

DISPONIBILIDAD
00

Disponibilidad Disponibilidad
00

Operacional del Equipo


.
Ao = Ae =
..

MDT = Mean Down Time


Vctor D.
Manrquez
260

Vctor D. Manriquez
130
2017/08/23

INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE


DISPONIBILIDAD
Disponibilidad

=
Promedio

Disponibilidad

= R (t) -
Instantnea

6
36
Disponibilidad
Limitante

2-
Vctor D.
99 Manrquez
261
-7
01

INDICADOR 2.2 MEJOR VALOR EN SU CLASE


00

La investigacin del Comit de Mejores Prcticas de


0-

la SMRP indica que mejores valores en su clase para


este indicador son muy variables, por industria
vertical y tipo de facilidad. La SMRP recomienda que
0

las organizaciones se involucren en asociaciones


00

industriales, puesto que estos grupos a menudo


publican estos datos para su ramo. SMRP exhorta a las
plantas a usar este indicador para ayudar en el
proceso de gestin del mantenimiento. Combinado
con la informacin de otros indicadores y
monitoreando la tendencia de este indicador, las
plantas ganarn informacin til para mejorar sus
programas de mantenimiento y confiabilidad. Este
indicador esta alineado con 2.1.1 OEE y 2.1.2 TEEP
Vctor D.
Manrquez
262

Vctor D. Manriquez
131
2017/08/23

INDICADOR 2.2 - PRECAUCIONES


El objetivo de disponibilidad debera
ser fijado para largo plazo o un plan
anual, basado en los conductores
del negocio. La determinacin de la
disponibilidad puede ser influida por
la disponibilidad de materias primas,

65
ventas, capacidad ociosa o exceso
de mantenimiento programado y no

36
programado.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
263
7
1-
00

INDICADOR 2.2 - ARMONIZACIN


-0
00

La armonizacin con el indicador T1 en


00

el estndar europeo EN 15341:


Maintenance Indicators, indica que
existen diferencias en la definicin de
los componentes.

Vctor D.
Manrquez
264

Vctor D. Manriquez
132
2017/08/23

INDICADOR SMRP 2.2 - ARMONIZACIN


Este indicador y las definiciones que lo soportan y los
indicadores T1 y T2 del estndar EN 15341 miden el mismo
desempeo.
Nota 1: Ambos indicadores SMRP y EN usan el trmino
Disponibilidad. El uso diferente del trmino
Disponibilidad refleja la diferencia cultural.
Nota 2: EN 15341 mira la disponibilidad desde una
perspectiva del equipo.

65
Nota 3: SMRP mira la disponibilidad desde la perspectiva de
la operacin.
Nota 4: Los indicadores EN 15341 cuentan solo los

36
mantenimientos preventivos y correctivos como
indisponibilidad.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
265
7
1-
00

INDICADOR SMRP 2.2 - ARMONIZACIN


-0

Nota 5: La mtrica SMRP incluye indisponibilidad


programada y no programada.
00

Nota 6: La definicin SMRP de Uptime es similar al


trmino de la EN 13306 Tiempo de operacin
consecuentemente el numerador de T1 y 2.2 son
00

similares.
Nota 7: El denominador en 2.2 es casi similar al
denominador en T2.
Conclusin: La mtrica 2.2 es similar al numerador en T1 y
al denominador en T2.
La armonizacin con el indicador T1 en el estndar
europeo EN 15341: Maintenance Indicators, indica que
existen diferencias en la definicin de los componentes.

Vctor D.
Manrquez
266

Vctor D. Manriquez
133
2017/08/23

INDICADOR SMRP 2.2 EQUIPOS EN


PARALELO O SERIE

Equipos en
paralelo

5
66
Equipos en
serie

-3
92
Vctor D.
Manrquez
267
79
1-
00

INDICADOR SMRP 2.2 DISPONIBILIDAD


EQUIPOS EN SERIE
-0
00
00

Aplicar formula Producto de


al proceso disponibilidades

La
menor
Vctor D.
Manrquez
268

Vctor D. Manriquez
134
2017/08/23

INDICADOR SMRP 2.2 DISPONIBILIDAD


EQUIPOS EN
PARALELO

La mayor

6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
269
79
1-
00

EJEMPLO DISPONIBILIDAD
-0

En una planta de produccin continua de envases plsticos


Disponibilidad

el mes de mayo 2015, la lnea de produccin N 5 present


la siguiente distribucin de tiempos:
00

Tiempos de parada programadas: 20 horas


00

Tiempos de paradas no programadas: 15 horas

Tiempos no programados por falta de demanda: 25 horas

Calcular la disponibilidad de la lnea de produccin N5 para


el mes referido.

Vctor D.
Manrquez
270

Vctor D. Manriquez
135
2017/08/23

EJEMPLO DISPONIBILIDAD


(%) = x 100
()

=
[ + ]

5
=

66
+

-3
92
Vctor D.
Manrquez
271
79
1-
00

EJEMPLO DISPONIBILIDAD
-0
00

= + =
00

= + = =


(%) = x 100 = 95,1%

Vctor D.
Manrquez
272

Vctor D. Manriquez
136
2017/08/23

OEE - MTRICA SMRP 2.1.1

OEE = Overall Equipment Effectiveness

OEE = Efectividad Global del Equipo

5
66
OEE = DISPONIBILIDAD x VELOCIDAD PRODUCCIN x CALIDAD

2 -3
Vctor D.
99 Manrquez
273
-7
01

OEE - MTRICA SMRP 2.1.1


00
0-


=
0


00

Vctor D.
Manrquez
274

Vctor D. Manriquez
137
2017/08/23

INDICADOR 2.1.1 LNEA DE TIEMPO

5
66
-3
92
Fuente: www.smrp.org - Elaboracin y traduccin propia. Vctor D.
Manrquez
275
79
1-
00

INDICADOR SMRP 2.1.1 EQUIPOS EN


PARALELO O SERIE
-0
00

( )
=

00

Vctor D.
Manrquez
276

Vctor D. Manriquez
138
2017/08/23

EJEMPLO OEE
CONCEPTO DATA UNIDAD OBSERVACION
Tiempo Total Disponible 24 Horas (1) 24 horas/da
Tiempo Stand by 8 Horas (2) No requerido 8 horas/da
Tiempo de Paradas Programadas
Sin Produccin, Interrupciones, cambios de turno, etc. 0,66 Horas Reuniones & Cambio turno
Mantenimiento Planeado 1,00 Horas
Total Tiempo Paradas Programadas 1,66 Horas (3)
Tiempo de Paradas No Programadas
Espera del operador 0,46 Horas Operador distrado, otyras tareas
Fallas e interrupciones 0,33 Horas Acoplamiento transmisin
Calibraciones 0,26 Horas Dos cambios de tamao
Cambio de herramientas o partes 0,23 Horas
Arranques y ajustes 0,30 Horas Primer turno lunes
Flujo de ingreso de material 0,50 Horas
Total Tiempo Paradas No Programadas 2,08 Horas (4)
Total Tiempo Paradas 3,74 Horas
Tiempo de Operacin (Uptime) 12,26 Horas
DISPONIBILIDAD 76,63% (5)

65
Perdidas Eficiencia Desempeo
Paradas Menores 10 Eventos Trabadura
Velocidad reducida 100 Unidades (6) Mejor ratio 167 unidades
EFICIENCIA DESEMPEO 59,88% (7)=100/167
Prdidad Calidad

36
Scrap 2 Unidades Desperdicio, no recuperable
Defectos, retrabajo 1 Unidades
Transiciones 5 Unidades Por arranques & ajustes
Unidades Rechazadas 8 Unidades (8) 2+1+5+0=8
Unidades Producidas OK 92 Unidades (9)=(6)-(8)

2-
RATIO CALIDAD 92,00% (10)=(9)/(6)
OEE 42,21% (11)=(5)(7)(10) Vctor D.
TIEMPO UTILIZACIN 66,67% (12)={(1)-(2)]/(1) Manrquez
TEEP 28,14% (11)(12)
99 277
-7
01
00

Pilar 3
0-

Confiabilidad del Equipo


0
00

Esta rea temtica describe dos clases de


actividades que aplican a los equipos y procesos por
los cuales el profesional de M & R es responsable.
En primer lugar estn aquellas actividades usadas
para evaluar la capacidad actual de los equipos y
procesos en trminos de su confiabilidad,
disponibilidad, mantenibilidad y criticidad.
Vctor D.
Manrquez
278

Vctor D. Manriquez
139
2017/08/23

Pilar 3
Confiabilidad del Equipo
En segundo lugar estn las actividades usadas

5
para seleccionar y aplicar las practicas de
mantenimiento ms apropiadas, de manera

66
que los equipos y procesos continen
entregando sus capacidades previstas de la

-3
forma ms segura y ms efectiva en costo.

92
Vctor D.
Manrquez
279
79
1-
00

PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO


-0

3.1 Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo.


00

3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar


oportunidades de mejora.
PILAR 3
00

3.3 Establecer el plan estratgico para asegurar la


confiabilidad del equipo existente.
3.4 Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del
equipo nuevo.
3.5 Justificacin de costos de planes seleccionados.

3.6 Implementacin de los planes seleccionados para asegurar


la confiabilidad del equipo.
3.7 Revisin de la confiabilidad del equipo y ajustar
estrategia de confiabilidad. Vctor D.
Manrquez
280

Vctor D. Manriquez
140
2017/08/23

3.1. Determinar las


expectativas de
confiabilidad del

5
equipo

66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
281
79
1-
00

Requerimientos de confiabilidad y
-0

disponibilidad del equipo


00

Metas del plan de negocios.


Confiabilidad
Expectativas

Expectativas de las partes interesadas


00

(stakeholders).
Procesos de planta.

Cdigos y requerimientos regulatorios.

Diseo de las capacidades inherentes.

Vctor D.
Manrquez
282

Vctor D. Manriquez
141
2017/08/23

3.2 Evaluar la confiabilidad


del equipo e identificar
oportunidades de

5
mejora

6
36
2-
Vctor D.
Manrquez

9 283
79
1-
00

Donde, como y cuando medir


-0
Evaluacin de la

el desempeo del equipo.


00
confiabilidad

Mtodos de recoleccin de
00

data consistentes y precisos.


Anlisis de la data.

Identificacin de brechas.
Vctor D.
Manrquez
284

Vctor D. Manriquez
142
2017/08/23

Uso de mtodos de anlisis


Evaluacin de la
(por ejemplo anlisis de causa
raz, anlisis de Weibull, etc.).
confiabilidad

Comparacin con
requerimientos de proceso.

5
66
Exceso de la capacidad
inherente del equipo.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
285
79
1-
00

GESTIN DE LA INFORMACIN
-0
00

Norma ISO 14224:2016 (2016-09-15)


00

Petroleum, petrochemical and natural gas


industries Collection and exchange of
reliability and maintenance data for Equipment

(Recoleccin e intercambio de datos de


mantenimiento y confiabilidad para equipos).

Vctor D.
Manrquez
286

Vctor D. Manriquez
143
2017/08/23

NORMA ISO 14224:2016

Especificar los datos que sern


recolectados para el anlisis
de:

5
Seguridad,
Planeamiento,
Diseo y confiabilidad y

66
Costo del ciclo optimizacin y
configuracin disponibilidad
de vida. ejecucin del
del sistema. de los sistemas
mantenimiento.
y las plantas.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
287
79
1-
00

NORMA ISO 14224:2016


-0

Especificar datos en un
00

formato normalizado, a fin


00

de:
Permitir el intercambio Asegurar que los datos
de datos sobre M & R de M & R son de calidad
entre plantas, suficiente, segn el
propietarios, fabricantes anlisis que se pretenda
y contratistas. realizar.
Vctor D.
Manrquez
288

Vctor D. Manriquez
144
2017/08/23

TIPOS DE MANTENIMIENTO

1 Categoras
Mantenimiento

2 Preventivo 2b Correctivo

5
3 Basado en la 3b
4f Inmediato 4g Diferido
condicin Predeterminado

6
36
4 Prueba & 4b Monitoreo de 4c Prueba 4d Reemplazo 4e Servicio
Inspeccin condicin peridica programado programado

-
Fuente: Norma ISO 14224:2016 Figura 6 Maintenance Categorization. Adaptacin y traduccin propia.

92
Vctor D.
Manrquez
289
79
1-
00

MANTENIMIENTO CORRECTIVO
-0

Mantenimiento
00

correctivo (3.8)
00

Mantenimiento realizado despus


de la deteccin de una avera para
efectuar el restablecimiento.
Vctor D.
Manrquez
290

Vctor D. Manriquez
145
2017/08/23

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Mantenimiento
Preventivo (3.78)

5
Mantenimiento realizado para

6
mitigar la degradacin y reducir

36
la probabilidad de falla.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
291
1-7
00

MANTENIMIENTO PREDETERMINADO
-0

Mantenimiento
00

predeterminado
00

Norma EN 13306:2010
Mantenimiento preventivo ejecutado de
acuerdo con intervalos establecidos de
tiempo o nmero de unidades de uso,
como un mantenimiento programado pero
sin investigacin previa de la condicin.
Vctor D.
Manrquez
292

Vctor D. Manriquez
146
2017/08/23

MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIN

Mantenimiento basado en
la condicin CBM (3.7)
Mantenimiento preventivo basado en la evaluacin de la

5
condicin fsica
Nota 1: La evaluacin de la condicin puede ser por

6
observacin del operador, conducida segn un calendario o

36
por el monitoreo de la condicin de los parmetros del
sistema
[FUENTE: IEC 60050-192:2015, 192-06-07]

2-
Vctor D.
99 Manrquez
293
1 -7
00

MANTENIMIENTO PREDICTIVO
-0

Mantenimiento
00

predictivo PdM (3.77)


00

Mantenimiento basado en la prediccin de


la condicin futura de un tem, estimado
o calculado a partir de un set definido de
data histrica y parmetros operacionales
futuros conocidos.
Vctor D.
Manrquez
294

Vctor D. Manriquez
147
2017/08/23

MANTENIMIENTO DEFINICIN ISO

Mantenimiento
ISO 14224:2016 3.31
Combinacin de todas las acciones tcnicas y

5
administrativas, incluyendo supervisin,

66
previstas para conservar o restablecer un tem
a un estado en el cual pueda desempear la

-3
funcin requerida.

92
Vctor D.
Manrquez
295
79
1-
00

MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD
-0

3.71 Mantenimiento
00

de oportunidad
00

Mantenimiento de un tem que es


diferido o adelantado en el tiempo y
es ejecutado cuando una oportunidad
no planeada est disponible.
Vctor D.
Manrquez

Vctor D. Manriquez
148
2017/08/23

DEFINICIONES TIPOS MANTENIMIENTO

EN 13306:2011
PREVENTIVO CORRECTIVO

65
BASADO EN
PREDETERMINADO INMEDIATO PROGRAMABLE

36
CONDICIN

2-
Fuente: Norma en 13306:2011 Maintenance terminology. Adaptacin y traduccin propia. Vctor D.
99 Manrquez
297
-7
01

CONFIABILIDAD
00

Capacidad de un tem de
3.81 Confiabilidad

0-

desarrollar una funcin requerida


bajo las condiciones dadas por un
0

intervalo de tiempo dado.


00

NOTA 1: El trmino confiabilidad


es tambin usado como una medida
del desempeo de la confiabilidad y
puede ser definido como una
probabilidad.
Vctor D.
Manrquez

Vctor D. Manriquez
149
2017/08/23

FUNCIN REQUERIDA

Funcin o
Requerida
combinacin de
3.83 Funcin

funciones de un tem
que es considerada

5
necesaria para

66
proveer un servicio
dado.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
79
0 1-

FALLA
00

< De un tem> Prdida de la


0-
3.23 0Falla

capacidad para desempearse


como es requerido.
00

Nota 1 La falla de un tem es un


evento que resulta en una
avera.
Nota 2 Una falla es un evento,
distinto de la avera que es un
estado.

Vctor D.
Manrquez

Vctor D. Manriquez
150
2017/08/23

MECANISMO DE FALLA

Proceso que conduce a


3.29 Mecanismo

la falla.
Nota 1: El proceso
de Falla

puede ser fsico,


qumico, lgico o una

5
combinacin de ellos.

66
[FUENTE: IEC 60050-
192:2015, 192-03-12]

-3
92
Vctor D.
Manrquez
79
1-
00

MODO DE FALLA
-0

Manera en la cual
3.30 Modo de Falla

00

ocurre la falla.
00

[FUENTE: IEC
60050-192:2015,
192-03-17
Vctor D.
Manrquez

Vctor D. Manriquez
151
2017/08/23

AVERA

Incapacidad de
3.22 Avera
desempearse segn lo
requerido, debido a un
estado interno.

Una avera es a menudo

65
resultado de una falla del
tem mismo pero el estado no

36
puede existir sin una falla.

2-
Vctor D.
Manrquez

9
79
1-
00
-0
00

La falla es un evento,
00

la avera un estado.

Vctor D.
Manrquez
304

Vctor D. Manriquez
152
2017/08/23

SELECCIN TIPO DE MANTENIMIENTO

65
36
Fuente: RCM II, John Moubray, pgina 249 Figura 12.9

2-
Vctor D.
99 Manrquez
305
7
1-
00

SELECCIN TIPO DE MANTENIMIENTO


-0
00

Patrones de envejecimiento-
confiabilidad
para equipamiento no estructural
00

Nowlan & Heap, United Airlines

Vctor D.
Manrquez
306

Vctor D. Manriquez
153
2017/08/23

SELECCIN TIPO DE MANTENIMIENTO

TIPO DE UNITED
BROMBERG US NAVY
PATRON DE AIRLINES
1973 1982
FALLA 1968
A 4% 3% 3%
B 2% 1% 17%
C 5% 4% 3%
D 7% 11% 6%

5
E 14% 15% 42%

6
F 68% 66% 29%

36
Fuente: RCM, Anthony Smith; Figura 4.2 Age-Reliability patterns. Adaptacin y traduccin
propia.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
307
-7
01

SELECCIN TIPO DE MANTENIMIENTO


00

Curva de la baera: mortalidad infantil,


A
-

seguida por probabilidad de falla


00

constante, luego desgaste pronunciado.

Incremento constante o gradual de la


B
00

probabilidad de falla, seguido por


desgaste pronunciado.

Incremento gradual de la probabilidad


C de falla, pero sin desgaste por
envejecimiento identificable.

Vctor D.
Manrquez
308

Vctor D. Manriquez
154
2017/08/23

SELECCIN TIPO DE MANTENIMIENTO


Baja probabilidad de falla cuando el activo es

D nuevo o con poco uso, luego rpido incremento


a un nivel constante.

Probabilidad constante de falla en todas las

E etapas. (distribucin exponencial).

5
Mortalidad infantil, seguida por una probabilidad

66
de falla constante o de incremento muy lento
(particularmente aplicable a equipo
electrnico).

-3
92
Vctor D.
Manrquez
309
79
1-
00

CODE RE ME EE SE Description Descripcion


AIR X X X X Abnormal Instrument Reading Lectura anormal de instrumento
BRD X X Breakdown Avera, prdida de funcin
DOP X Delayed Operation Operacin retardada
ELF X External Leakage Fuel Fuga externa combustible
ELP X X X External Leakage Process medium Fuga externa fluido de proceso
-0

ELU X X X X External Leakage Utility medium Fuga externa fluido de utilidades


MODOS DE FALLA

ERO X X X Erratic Output Salida errtica


FCO X Failure to Connect Falla para conectar
ISO 14224:2016

FDC X Failure to Disconnect Falla para desconectar


FOF X Faulty Output Frequency Salida fallida de frecuencia
Salida fallaida de voltaje
00

FOV X Faulty Output Voltage


FRO X Failure to Rotate Falla de rotacin
FTC X Failure to Close on demand Falla para cerrar en demanda
FTF X X Failure to Function on demand Falla para funcionar en demanda
FTI X Failure to Function as Intended Falla para funcionar segn esperado
FTO X Failure to Open on demand Falla para abrir en demanda
FTS X X Failure to Start on demand Falla para arrancar en demanda
HIO X X High Output Salida alta
00

IHT X Insufficient Heat Transfer Insuficiente transferencia de calor


INL X X X X Internal Leakage Fuga interna
LBP X Low Oil Supply Pressure Baja presin suministro de aceite
LCP X Leakage in Closed Position Fuga en posicin cerrada
LOA X Load Drop Cada de carga
LOB X Loss of Buoyancy Prdida de flotabilidad
LOO X X X Low Output Salida baja
LOR X Loss of Redundancy Prdida de redundancia
MOF X Mooring Failure Prdida de anclaje
NOI X X Noise Ruido
NOO X No Output Sin salida
OHE X X X Overheating Sobrecalentamiento
OTH X X X X Other Otro
PDE X X X Parameter deviation Desviacin de parmetros
PLU X X X X Plugged/Choked Tapado/Estrangulado
PTF X Power/Signal Transmission Failure Falla transmisin energa/seal
SER X X X X Minor in-service problems Problemas menores en servicio
SHH X Spurious High Alarm Level Falsa alarma de nivel alto
SLL X Spurious Low Alarm Level Falsa alarma de nivel bajo
SLP X Slippage Deslizamiento
SPO X X X Spurious Operation Operacin inesperada
STD X X X X Structural deficiency Deficiencia estructural
STP X X Failure To Stop on demand Falla para detener en demanda
UNK X X X X Unknown Desconocida
UST X Unexpected Shutdown Parada Inesperada
VIB X X Vibration Vibracin Vctor D.
VLO X Very Low Output Salida muy baja Manrquez
310

Vctor D. Manriquez
155
2017/08/23

MODOS DE FALLA

65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
311
7
1-
00

OREDA - OFFSHORE RELIABILITY DATA


-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
312

Vctor D. Manriquez
156
2017/08/23

OREDA MODOS DE FALLA

65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
313
7
1-
00

OREDA MODOS DE FALLA


-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
314

Vctor D. Manriquez
157
2017/08/23

DISTRIBUCIONES PROBABILSTICAS
DISCRETAS

DISCRETA NORMAL
UNIFORME LOGNORMAL
BINOMIAL EXPONENCIAL
HIPERGEOMTRICA WEIBULL
POISSON

5
GAMMA

CONTINUAS
GEOMTRICA BETA

6
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
315
-7
01
00

DISTRIBUCIONES PROBABILSTICAS
-

Estimacin y prueba de hiptesis.


00

Tablas de frecuencia e histogramas.


00

Pruebas de ajuste.

Anlisis de regresin.

Vctor D.
Manrquez
316

Vctor D. Manriquez
158
2017/08/23

CONFIABILIDAD
DISTRIBUCIN DE WEIBULL
FUNCIN DE DENSIDAD DE LA PROBABILIDAD


= , , > ;

5
66
parmetro de escala, parmetro de forma

-3
92
Vctor D.
Manrquez
317
79
1-
00

CONFIABILIDAD
-0

DISTRIBUCIN DE WEIBULL
FUNCIN DE LA CONFIABILIDAD
00


( )
00

( )

ratio de falla

Vctor D.
Manrquez
318

Vctor D. Manriquez
159
2017/08/23

CONFIABILIDAD

<1
=1
MORTALIDAD
ALEATORIO
INFANTIL

65
36
> 1 DESGASTE

2-
Vctor D.
99 Manrquez
319
-7
01

CONFIABILIDAD
0
-0
00


00

Vctor D.
Manrquez
320

Vctor D. Manriquez
160
2017/08/23

CONFIABILIDAD
DISTRIBUCION PROBABILISTICA
MODO DE FALLA
EXPONENCIAL NORMAL WEIBULL
FUERZA/ESFUERZO
DEFORMACION X
FRACTURA X
FLUENCIA X
AMBIENTE CORROSIVO
CORROSION X X
OXIDACION X
MANCHA X

5
TEMPERATURA

66
CREEP X
TIEMPO
FATIGA X

-3
EROSION X
DESGASTE X X

92
Vctor D.
Fuente: An Introduction to Machinery Reliability Assessment, Heinz & Bloch, Tabla 3.1, pgina 35, Traduccin y adaptacin propia
Manrquez
321
79
1-
00

CONFIABILIDAD
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
322

Vctor D. Manriquez
161
2017/08/23

CONFIABILIDAD

65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
323
7
1-
00
-0
00
00

Material de Referencia
ISO Standards for use in the oil & gas industry
(Estndares ISO para uso en la industria de gas y petrleo)
Vctor D.
Manrquez
324

Vctor D. Manriquez
162
2017/08/23

3.3 Establecer el plan


estratgico para
asegurar la confiabilidad

5
del equipo existente

3 66
2-
Vctor D.
99 Manrquez
325
7
1-
00

Planes de M & R
equipo existente

-0

apropiadamente desarrollados
con tareas ptimas.
00
Confiabilidad

Cumplir de manera segura los


00

requerimientos de confiabilidad
y disponibilidad al menor costo.

Aplicacin de los tipos de


actividad de mantenimiento.

Vctor D.
Manrquez
326

Vctor D. Manriquez
163
2017/08/23

equipo existente Proceso enfocado en el


desarrollo de planes basados
en la confiabilidad.
Confiabilidad

Basado en la criticidad y
consecuencias de falla del
activo, sistema o proceso.

65
Revisiones peridicas de los

36
planes y desempeo de la
confiabilidad.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
327
1 -7
00

TCNICAS DE PDM A APLICAR


-0
00
00

Muchas
compaas
Cules son
comienzan
los
Por dnde por una de Anlisis Tiene
Incorrecto! conceptos
comenzar? las vibracional. sentido, no?
bsicos del
tecnologas
PdM?
ms
comunes.

Vctor D.
Manrquez
328

Vctor D. Manriquez
164
2017/08/23

TCNICAS DE PDM A APLICAR

ENTENDER
MODOS DE FALLA

65
APLICAR

36
TECNOLOGAS DE
DETECCIN

2-
Vctor D.
99 Manrquez
329
-7
01

TCNICAS DE PDM A APLICAR


- 00
00

LISTA DE
EQUIPOS
00

MODOS DE
FALLA

CONFIRMAR TCNICAS A
APLICAR

Vctor D.
Manrquez
330

Vctor D. Manriquez
165
2017/08/23

EQUIPOS A MONITOREAR

OPERACIONES
MANTENIMIENTO
CRITICIDAD

LOGSTICA
RANKING

5
SSMA

66
FINANZAS

2-3
Vctor D.
99 Manrquez
331
7
1-
00

IMPLEMENTACIN PROGRAMA PDM


-0

Lista de equipos
00

Tcnicas de PdM a aplicar


Equipos a monitorear
00

Flujo del PdM


Indicadores del programa
Bases de datos del PdM
Tipo de Programa
Vctor D.
Manrquez
332

Vctor D. Manriquez
166
2017/08/23

TCNICAS DE PDM A APLICAR

6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
333
79
1-
00

TCNICAS DE PDM A APLICAR


-0
00
00

Vctor D.
CURVA P-F Manrquez
Fuente: Working as a Team: How operations and maintenance interact for higher reliability, Shon Isenhour, PE Webinar 2016-02-25 334

Vctor D. Manriquez
167
2017/08/23

3.4 Establecer la estrategia


para asegurar la
confiabilidad del

5
equipo nuevo

6
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
335
7
1-
00

Rendimiento definido del equipo.


-0
Equipo nuevo
00
Confiabilidad

Requerimientos de disponibilidad y confiabilidad


necesarios para cumplir con la misin del negocio.
00

Especificaciones de confiabilidad y criterios de


aceptacin.

Requisitos de documentacin para la adquisicin


del equipo.

Gua especfica para el proceso de planificacin


del mantenimiento.
Vctor D.
Manrquez
336

Vctor D. Manriquez
168
2017/08/23

RCM (RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE)

Proceso utilizado para


determinar que se debe hacer
para asegurar que cualquier
activo fsico contine haciendo
lo que sus usuarios quieren que

5
haga en su contexto operacional

66
actual.
(RCM II, John Moubray, Pgina 7)

-3
92
Vctor D.
Manrquez
337
79
1-
00

PRINCIPIOS DEL RCM


-0

Principio 1
El objetivo primario del RCM es preservar la funcin del
00

sistema.
Principio 2
00

Identificar los modos de fallas que pueden deshabilitar la


funcin.
Principio 3
Priorizar las necesidades de la funcin (modos de falla).

Principio 4
Seleccionar las tareas aplicables y efectivas.

Vctor D.
Manrquez
338

Vctor D. Manriquez
169
2017/08/23

PASOS DEL RCM SIETE PREGUNTAS BASICAS


Cules son las funciones y los parmetros de funcionamiento
asociados al activo en su actual contexto operacional?

De que manera falla en satisfacer dichas funciones?

Cual es la causa de cada falla funcional?


Preguntas

Que sucede cuando ocurre cada falla?


bsicas

5
En que sentido es importante cada falla?

66
Que puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?

-3
Que debe hacerse sino se encuentra una tarea proactiva
adecuada?

92
Vctor D.
Manrquez
339
79
1-
00

ETAPAS ANLISIS DE CONFIABILIDAD


-0
00

Definir
tareas
00

Causas de para cada


fallas para causa
Modos cada
crticos de modo
tem falla
Funcional

Vctor D.
Manrquez
340

Vctor D. Manriquez
170
2017/08/23

INTEGRACIN ANLISIS DE CONFIABILIDAD


EN EL PROYECTO
Etapa 1 Etapa 2
Apropiacin Seleccin Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
del del FEED Ejecucin Operacional
Proyecto Proyecto
Revisin recomendaciones
PFD concluidos disponibles
de diseo

Desarrollo de KPI
PID preliminares Diseo de Ingeniera y PID
Aprobacin del Proyecto disponibles finales para construccin

Actualizar FMEA segn


Identificar funciones claves
cambio de diseo

5
Inclusin de fondos para
Anlisis de criticidad Ejecutar anlisis de
Anlisis de confiabilidad Evaluar activos adquiridos
alineado con FMEA confiabilidad en operacin
en CAPEX

6
Seleccin de tareas para
Definir equipos crticos
equipos crticos/ no crticos

36
Aseguramiento de
recursos para el anlisis Desarrollar estrategia de
de confiabilidad Evaluacin diseos crticos
repuestos
Registrar lecciones
aprendidas
Identificar oportunidades Ingresar estrategia en
de rediseo crticos CMMS y otros procesos

2-
Vctor D.
Incorporating RCM Principles in Front End Engineering and Design, Mack Morris, Advanced Reliability Technologies, LLC Manrquez
Adaptacin y traduccin propia
99 341
-7
01

INTEGRACIN ANLISIS DE CONFIABILIDAD


00

EN EL PROYECTO
-

Etapa 1
00

Apropiacin del Proyecto


00

Inclusin de fondos
para Anlisis de
confiabilidad en CAPEX
Vctor D.
Manrquez
342

Vctor D. Manriquez
171
2017/08/23

INTEGRACIN ANLISIS DE
CONFIABILIDAD EN EL PROYECTO
Etapa 2
Seleccin del Proyecto

Aprobacin del Proyecto

5
66
Aseguramiento de recursos
para el anlisis de confiabilidad

-3
92
Vctor D.
Manrquez
343
- 79
01

INTEGRACIN ANLISIS DE
00

CONFIABILIDAD EN EL PROYECTO
-

Etapa 3
00

FEED
00

PFD concluidos disponibles


PID preliminares disponibles
Identificar funciones claves
Anlisis de criticidad alineado con FMEA
Definir equipos crticos
Evaluacin diseos crticos
Identificar oportunidades de rediseo crticos
Vctor D.
Manrquez
344

Vctor D. Manriquez
172
2017/08/23

INTEGRACIN ANLISIS DE
CONFIABILIDAD EN EL PROYECTO
Etapa 4
Ejecucin
Revisin recomendaciones de diseo
Diseo de Ingeniera y PID finales para construccin
Actualizar FMEA segn cambio de diseo

5
Evaluar activos adquiridos

66
Seleccin de tareas para equipos crticos/ no crticos
Desarrollar estrategia de repuestos

-3
Ingresar estrategia en CMMS y otros procesos

92
Vctor D.
Manrquez
345
79
1-
00

INTEGRACIN ANLISIS DE
CONFIABILIDAD EN EL PROYECTO
-0

Etapa 5
00

Operacional
00

Desarrollo de KPI

Ejecutar anlisis de confiabilidad en


operacin

Registrar lecciones aprendidas

Vctor D.
Manrquez
346

Vctor D. Manriquez
173
2017/08/23

INTEGRACIN ANLISIS DE CONFIABILIDAD


EN EL PROYECTO

6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
347
79
1-
00

INTEGRACIN ANLISIS DE CONFIABILIDAD EN EL


PROYECTO
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
348

Vctor D. Manriquez
174
2017/08/23

3.5 Justificacin de
costos de planes
seleccionados

6 5
36
2-
Vctor D.
Manrquez

9 349
79
1-
00

Plan propuesto de
-0
Justificacin de

confiabilidad de equipo.
00

Identificar y cuantificar
00

beneficios y valores.
Costo de recursos.
costos

Posibles riesgos asociados.

Vctor D.
Manrquez
350

Vctor D. Manriquez
175
2017/08/23

Paquete de informacin
Justificacin de

Toma de decisiones.

Medicin del desempeo.

5
Presentado como un caso de negocio.
costos

66
Aprobacin por la direccin de los

-3
recursos humanos y financieros.

92
Vctor D.
Manrquez
351
79
1-
00
-0
00

3.6 Implementacin de los


00

planes seleccionados
para asegurar la
confiabilidad del equipo

Vctor D.
Manrquez
352

Vctor D. Manriquez
176
2017/08/23

Monitoreo por condicin.


Implementacin

Medicin del desempeo.


de planes

Anlisis de data.

5
Comunicacin de resultados y

66
recomendaciones.
Requisitos especificados de

-3
confiabilidad.

92
Vctor D.
Manrquez
353
79
1-
00

Aplicacin apropiada de
Implementacin

-0

procedimientos y
00

tecnologas.
00
de planes

Organizacin estructurada
para apoyar y posibilitar la
implementacin de la
estrategia.
Vctor D.
Manrquez
354

Vctor D. Manriquez
177
2017/08/23

3.7 Revisin de la
confiabilidad del equipo
y ajustar estrategia de

5
confiabilidad

6
36
2-
Vctor D.
Manrquez

9 355
79
1-
00

Objetivos establecidos de
Evaluacin de programa

-0

confiabilidad.
00

Expectativas del proceso.


de confiabilidad
00

Seleccionar KPI de M & R.

Efectividad de la estrategia.

Vctor D.
Manrquez
356

Vctor D. Manriquez
178
2017/08/23

Anlisis y comparacin de tendencias


en los KPI.
Investigacin de causas de desvos del
desempeo esperado.
Implementacin tctica de ajustes.
prcticas
Mejores

65
Mejora continua procesos de M & R.

6
Objetivos del negocio.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
357
79
1-
00

INDICADORES DEL PILAR 3


-0
00

3.1 Sistemas cubiertos


3.2 Tiempo total de 3.3 Tiempo de parada
por Anlisis de
parada programado
Criticidad
00

3.4 Tiempo de parada


3.5.1 MTBF 3.5.2 MTTR
no programado

3.5.3 MTBM 3.5.4 MDT 3.5.5 MTTF

Vctor D.
Manrquez
358

Vctor D. Manriquez
179
2017/08/23

INDICADOR SMRP 3.5.1

SMRP
3.5.1 Mean
Time

5
Between

66
Failures

-3
92
Vctor D.
Manrquez
359
79
1-
00

INDICADOR SMRP 3.5.1 - DEFINICIN


-0

El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es la


duracin promedio del tiempo operativo
00

entre fallas de un activo o componente. El


Definicin

MTBF es usado primariamente para activos y


00

componentes reparables de tipo similar.


Un trmino relacionado el Tiempo Medio
Para Fallar es usado primariamente para
activos y componentes no reparables, por
ejemplo focos o cohetes. Ambos trminos
son una medida de la confiabilidad del
activo y son conocidos como Vida Media. El
MTBF es la inversa del Ratio de Falla ()
para ratios de falla constantes.
Vctor D.
Manrquez
360

Vctor D. Manriquez
180
2017/08/23

INDICADOR SMRP 3.5.1 - OBJETIVOS

Este indicador es usado para evaluar la


confiabilidad de un activo o componente
reparable. La Confiabilidad es
Objetivos

usualmente expresada como la


probabilidad que un activo o componente
desarrollarn la funcin deseada sin falla
por un perodo especificado de tiempo

5
bajo las condiciones especificadas.

66
Cuando se revisan tendencias, un
incremento en el MTBF indica una mejora
en la confiabilidad del activo.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
361
79
1-
00

INDICADOR SMRP 3.5.1 - FRMULA


-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
362

Vctor D. Manriquez
181
2017/08/23

INDICADOR SMRP 3.5.1 - COMPONENTES


Cuando un activo no es capaz de
Falla desarrollar su funcin requerida.

Trmino usado intercambiable con


Vida MTBF y MTTF.
Media

65
Tiempo Intervalo de tiempo durante el cual

36
de el activo o componente est
Operacin desarrollando su funcin requerida.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
363
-7
01

INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES


0
-0

1. Base temporal: Dependiente del equipo.


00

2. Usado por: Personal de M & R.


00

3. Mejor cuando es usado al nivel de activo o


componente.

4. Debera ser usado en tendencia en el


tiempo para activos/componentes crticos.
Vctor D.
Manrquez
364

Vctor D. Manriquez
182
2017/08/23

INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES


5. Puede ser usado para comparar la confiabilidad
de tipos similares de activos/componentes.

6. Si el MTBF de un activo o componente es bajo,


debera realizarse un RCFA o FMEA para
identificar las oportunidades de mejorar la

65
confiabilidad.
7. Con el uso del MTBF como parmetro para el

36
rediseo, pueden ser reducidos los tiempos de
reparacin y costos de mantenimiento de un

2-
activo. Vctor D.
Manrquez

9 365
79
1-
00

INDICADOR SMRP 3.5.1 MEJOR VALOR EN SU CLASE


-0
00

La investigacin del Comit de Mejores Prcticas de la SMRP


00

indica que mejores valores en su clase para este indicador


son variables dependiendo en la clase de activo y la
aplicacin. La SMRP recomienda que las organizaciones usen
el MTBF como un medio de monitorear el impacto de los
esfuerzos de mejora en la confiabilidad, incrementando el
MTBF. Combinado con la informacin de otros indicadores y
el seguimiento del MTBF, puede conseguirse informacin til
para las mejoras de los programas de M & R de planta.

Vctor D.
Manrquez
366

Vctor D. Manriquez
183
2017/08/23

INDICADOR SMRP 3.5.1 - ARMONIZACIN


Este indicador y las definiciones que lo soportan son
similares a los del indicador T17 del estndar
europeo la EN 15341:2011.

Nota 1: La SMRP usa el inverso del valor del MTBF


como ratio de falla. Los estndares EN/IEC utilizan
el MTTF para el clculo del ratio de falla (1/MTTF).

5
El documento de la SMRP es recomendado por la

66
EFNMS como gua para el clculo del indicador T17.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
367
79
1-
00

PILAR 4
-0

ORGANIZACIN &
00

LIDERAZGO
00

Esta rea temtica describe los


procesos para asegurar que el personal
de M & R es el ms calificado y mejor
asignado para lograr los objetivos de M
& R de la organizacin.
Vctor D.
Manrquez
368

Vctor D. Manriquez
184
2017/08/23

665
-3
92
Vctor D.
Manrquez
369
79
1-
00

PILAR 4: ORGANIZACIN & LIDERAZGO


-0

4.1 Determinar los requerimientos


organizacionales.
00

4.2 Analizar la capacidad organizacional.


PILAR 4
00

4.3 Desarrollar la estructura


organizacional.
4.4 Desarrollo del personal.

4.5 Liderazgo y gestin del personal.


Vctor D.
Manrquez
370

Vctor D. Manriquez
185
2017/08/23

4.1 Determinar los


requerimientos
organizacionales

6 5
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
371
7
1-
00

Identificar requisitos
Organizacionales

-0

organizacionales necesarios.
Requerimientos

00

Alineamiento con el plan estratgico


organizacional.
00

Anlisis de la capacidad global de la


organizacin.
Condiciones del negocio en el cual la
organizacin opera.
Capacidad y habilidades del
personal.
Vctor D.
Manrquez
372

Vctor D. Manriquez
186
2017/08/23

Evaluacin de tendencias, aspectos


Organizacionales y oportunidades de la industria.
Requerimientos

Desarrollo de planes tcticos y


estratgicos.

Comunicacin a todos los niveles de

65
la organizacin.

36
Establecer y comunicar requisitos
anticipadamente.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
373
-7
01

CONTEXTO
- 00
00

Entorno
Cambios en Base del cambio:
cambiante,
todos los Desarrollo
complejo &
00

sectores. tecnolgico.
incierto.

Redefinicin
Globalizacin Veloz cambio
valores &
sociedad & global
cambio
economa. transformativo.
paradigmas.

Vctor D.
Manrquez
374

Vctor D. Manriquez
187
2017/08/23

ORGANIZACIN

GERENCIA
GENERAL

GERENCIA
GERENCIA GERENCIA
GERENCIA RRHH INGENIERA &
PRODUCCIN FINANZAS
DESARROLLO

65
SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA

6
MANTENIMIENTO ENERGIA OPERACIONES INGENIERA PROCESOS

-3
92
Vctor D.
Manrquez
375
79
1-
00

ORGANIZACIN
-0

GERENCIA
00

PRODUCCIN
00

SUPERINTENDENCIA
SUPERINTENDENCIA SUPERINTENDENCIA
MANTENIMIENTO &
PRODUCCIN 1 PRODUCCIN 2
INGENIERA

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
INGENIERA
MECNICO ELCTRICO

Vctor D.
Manrquez
376

Vctor D. Manriquez
188
2017/08/23

ORGANIZACIN
DIRECCIN

ADMINISTRACIN DPTO. MEDICINA CUERPO MDICO

LOGISTICA
RRHH FINANZAS HC ARCHIVO DPTO. CIRUGA
(SERV. GEN.)

65
DPTO. MATERNO
INFANTIL

6
DPTO.
EMERGENCIA UCI

-3
DPTO.
DIAGNSTICO &
TRATAMIENTO

92
Vctor D.
Manrquez
377
79
1-
00

ORGANIZACIN
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
378

Vctor D. Manriquez
189
2017/08/23

ORGANIZACIN

MANTENIMIENTO
&
CONFIABILIDAD

PLANEAMIENTO
EJECUCIN CONFIABILIDAD &
PROGRAMACIN

5
66
CAMPO TALLER COSTOS CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO

-3
92
Vctor D.
Manrquez
379
79
1-
00

Qu planea hacer la organizacin en los prximos aos?


-0

Cules sern las necesidades operacionales/produccin?


Revisar el plan

Reemplazaremos activos o modificaremos los actuales?


00
estratgico
00

Determinar las competencias requeridas


Sabemos que juego de competencias sern requeridas?
Cules?, Cundo?, Dnde?, etc.?

Determinar los niveles de staff requeridos.


Cunto personal necesitaremos?
Por rol/especialidad
Cundo?
Vctor D.
Manrquez
380

Vctor D. Manriquez
190
2017/08/23

4.2 Analizar la
capacidad
organizacional

56
36
2-
Vctor D.
Manrquez

9 381
79
1-
00

Anlisis del desempeo.


-0
Organizacional
00

Desempeo actual vs
Desempeo deseado.
00
Capacidad

Evaluacin del personal.

Identificar brechas.

Vctor D.
Manrquez
382

Vctor D. Manriquez
191
2017/08/23

Inventario de staff y competencias


Cules tenemos?
Contamos con un proceso establecido
para este inventario?

Determinar brechas de desempeo

65
Cules competencias necesitaremos o
no en los prximos aos?

36
Cul es la brecha?
Cul y de cunto tiempo es el plazo?

2-
Vctor D.
99 Manrquez
383
7
1-
00

La mayora de organizaciones
-0

tienen una visin distorsionada


00

de la realidad Y no estn ni
siquiera cerca de lo bueno que
00

ellos piensan que son!


Cmo podemos mejorar si no
entendemos el punto de partida
y la brecha de conocimiento?
The Top Ten Reasons Reliability Efforts Fail, Reason 4, Bob Taylor, SMRP 2003 Conference Traduccin propia

Vctor D.
Manrquez
384

Vctor D. Manriquez
192
2017/08/23

4.3 Desarrollar la
estructura
organizacional

6 5
36
2-
Vctor D.
Manrquez

9 385
79
1-
00

Identificar funciones de trabajo


-0
Desarrollo Estructura

necesarias.
00

Estructura de funciones para facilitar el


Organizacional
00

desempeo efectivo de la organizacin.

Delinear interacciones funcionales.

Definir roles, responsabilidades, normas


de gobierno.
Vctor D.
Manrquez
386

Vctor D. Manriquez
193
2017/08/23

Establecer canales de reporte


Tenemos una estructura organizacional efectiva
para facilitar la comunicacin/reportes?

Determinar roles y responsabilidades


Quin hace qu?
Estn claramente entendidos cules son los
canales de comunicacin?

65
Gestin de la reorganizacin

36
Todas las funciones estn siendo gestionadas?
Es necesaria una reorganizacin?

2-
Vctor D.
99 Manrquez
387
7
1-
00
-0

Centralizada
3 Tipos de estructura

00
00

Descentralizada
organizativa

Hbrida
Vctor D.
Manrquez
388

Vctor D. Manriquez
194
2017/08/23

Responsable
Rinde Cuentas
Consultado

65
RACI

6
Informado

-3
92
Vctor D.
Manrquez
389
79
1-
00
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
390

Vctor D. Manriquez
195
2017/08/23

4.4 Desarrollo
del personal

6 5
36
2-
Vctor D.
Manrquez

9 391
79
1-
00

Parte esencial de la mejora del


-0

desempeo organizacional.
00
Desarrollo del

Alinear personal con el plan


estratgico.
00
personal

Proporcionar lnea de carrera


para el personal.

Plan de entrenamiento.
Vctor D.
Manrquez
392

Vctor D. Manriquez
196
2017/08/23

Desarrollar currculo estructurado


ajustado a los requisitos de cada rol de
trabajo.
Desarrollo del

Currculo predefinido facilita desarrollo


de la evaluacin del desempeo.
personal

Identificar entrenamiento adecuado para


cerrar la brecha.

65
Planes de entrenamiento proporcionan

36
lneas de carrera.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
393
7
1-
00

Cul es el plan para


-0
entrenamiento

cerrar la brecha de
00

competencias?
00
Proveer

Cmo vamos a entrenar a


nuestro personal?
- Profesionales
- Tcnicos
Vctor D.
Manrquez
394

Vctor D. Manriquez
197
2017/08/23

Qu especializacin necesitarnos
desarrollar in-house (por entrenamiento)
o necesitamos adquirir (contratar o
tercerizar).
especializacin

Cmo vamos a evaluar el conocimiento?

65
necesaria

Profesionales: CMRP, CAMA, CRL, CRE,,


Obtener

MLT/MLA, Analista Vibraciones, etc.

36
Tcnicos: CMRT, MLT/MLA, Analista
Vibraciones, etc.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
395
7
1-
00

Lnea de carrera
-0
Delinear Planes

00

Lnea tcnica
00
de carrera

Lnea de gestin
Vctor D.
Manrquez
396

Vctor D. Manriquez
198
2017/08/23

Certificacin Mide y evala el entendimiento de una persona


del cuerpo del conocimiento en un rea especfica
con un conocimiento estandarizado.
Ejemplos: PE, CMRP, CRL, CAMA, CMRT, CRE, PMP,
etc.
Calificacin Habilidad, conocimiento, calidad o atributo,
especialmente uno que valida a una persona para
desarrollar un trabajo o tarea particular.
Ejemplos: Operador, Mantenedor del sistema o
equipo XYZ, etc.

5
Premio

6
Reconocimiento y logro
Presente entregado a una persona, o grupo de

36
personas u organizacin para reconocer su
excelencia en un determinado campo.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
397
-7
01
00

Antes que los colaboradores sean entrenados,


debemos identificar que necesitan aprender.
El JTA es la herramienta fundamental para ello.
-
00
JTA (Job Task

El propsito es establecer y documentar las


00

competencias requeridas para desarrollar el


trabajo de manera efectiva, lo cual puede
Analysis)

ayudar en la seleccin, compensacin


evaluacin del desempeo y entrenamiento.
Determinar en detalle los deberes y requisitos
de un trabajo dado con la importancia debida.
Un puesto es una coleccin de tareas y
responsabilidades asignadas a un colaborador.

Vctor D.
Manrquez
398

Vctor D. Manriquez
199
2017/08/23

4.5 Liderazgo y
gestin del
personal

5
3 66
2-
Vctor D.
99 Manrquez
399
7
1-
00

Rol ms importante y difcil de


-0

un gerente es liderar y
00

gestionar personas.
Liderazgo &

Lderes deben liderar, motivar,


00

inspirar y alentar a su
personal.
gestin

Gerentes son responsables de


contratar, despedir, disciplinar
y evaluar a su personal.
Vctor D.
Manrquez
400

Vctor D. Manriquez
200
2017/08/23

Empleados son el activo ms valioso


de una organizacin.
Liderazgo &

Lo que los gerentes hagan de ellos,


depende de como los traten,
gestionen y lideren.
gestin

5
Gerentes necesitan estar equipados

6
con estas habilidades y saber como

36
demostrar estas competencias.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
401
-7
01
00

Empleados son el activo ms valioso


de una organizacin.
-
00
Liderazgo &

Lo que los gerentes hagan de ellos,


00

depende de como los traten,


gestionen y lideren.
gestin

Gerentes necesitan estar equipados


con estas habilidades y saber como
demostrar estas competencias.
Vctor D.
Manrquez
402

Vctor D. Manriquez
201
2017/08/23

LIDERAZGO

JEFE

5
66
LDER

-3
92
Vctor D.
Manrquez
403
79
1-
00

JEFE
-0

Autoridad basada en el principio de mando.


00

Se siguen sus rdenes por ser el jefe.


Busca culpables cuando hay un error.
00

Asigna los deberes mientras supervisa.


Sabe como se hacen las cosas.
Ve la capacitacin como un gasto.
Cree que solo l debe tener xito.
Vctor D.
Manrquez
404

Vctor D. Manriquez
202
2017/08/23

LDER
Autoridad basada en el ejemplo y el servicio.
Se siguen sus rdenes porque se confa en l.
Ensea a sus seguidores a arreglar los errores.
Trabaja con sus seguidores.

5
Ensea con su ejemplo como hacer las cosas.

66
Ve la capacitacin como una inversin.

-3
Ensea a los dems como llegar al xito.

92
Vctor D.
Manrquez
405
79
1-
00

LA FUERZA DEL LDER


0
0-

Ser integrador, Lograr que la


0

trabajar y hacer gente acte con el Buenas relaciones


trabajar en mximo de su interpersonales.
00

equipo. potencial.

Comunicacin Mantener una Estrategias


clara y directa. actitud positiva, bsicas: Persuadir,
asumir integrar, negociar
Aceptar riesgos. responsabilidades. y dirigir.

Vctor D.
Manrquez
406

Vctor D. Manriquez
203
2017/08/23

SERVICIO

CONFIANZA
LIBERTAD
EJEMPLO

LDER

65
VISIN INNOVACIN
PASIN DESARROLLO

36
DECISIN
RIESGO

-
92
Vctor D.
Manrquez
407
79
1-
00

TAREAS DEL LDER


-0
00

Reestructurar
00

y aculturar
la
Motivar a la organizacin.
organizacin.
Vender el
significado de
la visin.
Proyectar la
visin del
estado futuro
con intensidad
magntica.

Vctor D.
Manrquez
408

Vctor D. Manriquez
204
2017/08/23

HABILIDADES DE LIDERAZGO

De adaptacin
Para entender Para dirigir y
a nuevas
a la gente. educar.
situaciones.

Elevar la
Saber motivar En el trato con
moral del
al personal. la gente.
grupo.

5
66
Poltica. Para Para entender
capitanear al las ambiciones

3
De control. grupo. de los dems.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
409
7
1-
00

LIDERAZGO
-0

POR EL
CONOCIMIENTO
00
00

SOLO S QUE
NADA S

CONCETE A
TI MISMO
Vctor D.
Manrquez
410

Vctor D. Manriquez
205
2017/08/23

LIDERAZGO
POR EL
SERVICIO

TAO TE
CHING

65
CAMBIO, NO

36
VIOLENCIA,
ARMONA

2-
Vctor D.
99 Manrquez
411
1-7
00
-0

LIDERAZGO
POR EL
00

SERVICIO
00

AMOR AL
PRJIMO

LA VERDAD
NOS HAR
LIBRES Vctor D.
Manrquez
412

Vctor D. Manriquez
206
2017/08/23

LIDERAZGO POR EL
SERVICIO

DAR HASTA QUE


DUELA Y CUANDO
DUELA DAR TODAVA
MS

65
36
PASAMOS MUCHO
TIEMPO GANNDONOS
LA VIDA, PERO NO EL
SUFICIENTE TIEMPO

2-
VIVINDOLA Vctor D.
99 Manrquez
413
1-7
00

HABILIDAD
-0

PARA DIRIGIR
00
00

CREAR UNIDAD
Y TRABAJO DE
EQUIPO

PREOCUPACIN
POR LAS
PERSONAS
Vctor D.
Manrquez
414

Vctor D. Manriquez
207
2017/08/23

COMPARTIR UNA
VISIN

NO VIOLENCIA

65
OJO POR OJO Y

36
TODO EL MUNDO
ACABAR
CIEGO

2-
Vctor D.
99 Manrquez
415
1-7
00
-0

DERECHOS
CIVILES
00
00

DESOBEDIENCIA
CIVIL Y NO
VIOLENCIA

YO TENGO UN
SUEO

Vctor D.
Manrquez
416

Vctor D. Manriquez
208
2017/08/23

BUSC
INTEGRAR

LUCHA CONTRA
MALOS
GOBERNANTES

65
36
Y NO PODRN
MATARLO

2-
Vctor D.
99 Manrquez
417
1-7
00
-0

IDENTIDAD
NACIONAL
00
00

POLITICA
AMERICANISTA

UN MES MS DE
VIDA SEOR Y HAR
LA FELICIDAD DE MI
PATRIA, SLO UNOS
DAS MS
Vctor D.
Manrquez
418

Vctor D. Manriquez
209
2017/08/23

5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
419
79
1-
00
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
420

Vctor D. Manriquez
210
2017/08/23

JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW


Realizacin
personal

Estima

Afiliacin

65
Seguridad

36
Fisiolgicas

2-
Vctor D.
99 Manrquez
421
-7
01
00

FACTORES PRODUCTORES DE INSATISFACCIN


0-

Motivos negativos

1. El propio sistema 5. Los controles


2. La injusticia 6. La retribucin
0

3. El trabajo 7. Las recompensas


4. Las relaciones 8. Las condiciones de trabajo
00

Satisfaccin de Crean No se No
necesidades de derechos centran en producen
mantenimiento adquiridos el trabajo desarrollo

Reducen Aumentan Bajan No aumentan


insatisfaccin exigencias rendimiento capacidad

Inflacionarios
Vctor D.
Manrquez
422

Vctor D. Manriquez
211
2017/08/23

FACTORES PRODUCTORES DE SATISFACCIN


Motivos positivos

1. Realizacin, logro 4. Trabajo interesante


2. Desarrollo y promocin 5. Responsabilidad
3. Reconocimiento 6. Afectividad

Satisfaccin de No crean Se centran Desarrollan


necesidades derechos en el al
superiores adquiridos trabajo individuo

5
66
No producen No aumentan Aumentan Aumentan
insatisfaccin el costo rendimiento capacidad

-3
Aumentan competitividad

92
Vctor D.
Manrquez
423
9
-7
01

MOTIVACIN
00

Modelos de necesidades Motivacin-Higiene Modelo de motivacin


Jerarqua de necesidades Modelo ERG de logros
0-

Realizacin
personal Motivadores
0

desarrollo Necesidad
Crecimiento
crecimiento de logro
00

logro
Estima
Necesidad
de poder
Afiliacin Relacin
Higiene
seguridad
salario Necesidad
condiciones afiliacin
Seguridad
de trabajo
Bsicas
Fisiolgicas

Vctor D.
Manrquez
424

Vctor D. Manriquez
212
2017/08/23

QU ES COACHING?

Es una conversacin, un dilogo, en el que un coach


(tutor) y un coachee (pupilo) interactan en un
intercambio dinmico para conseguir metas, mejorar el
rendimiento y proyectar al pupilo hacia un mayor xito.

65
Tiene por finalidad desarrollar el potencial de las personas

36
de forma metdica, estructurada y eficaz.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
425
7
1-
00

BASES DEL COACHING


-0
00

Se centra en las
Efecto
posibilidades
Pigmalin.
futuras.
00

El coach
Relacin de
estimula las
confianza y
potencialidades
confidencialidad.
del coachee.
Vctor D.
Manrquez
426

Vctor D. Manriquez
213
2017/08/23

RESULTADOS DEL COACHING

Mejora el Desarrolla Fomenta el


rendimiento el potencial liderazgo

5
Facilita la Aumenta la Refuerza la

66
motivacin implicacin autoestima

-3
92
Vctor D.
Manrquez
427
79
1-
00

PROBLEMAS DE COMUNICACIN E INFORMACIN


-0

Mensajes mal Mensajes carentes Supuestos no


00

expresados. de sentido. aclarados.


00

Sentimientos
Diferencia de
impresiones, Apreciaciones e
significados
conocimientos y interpretaciones
simblicos entre el
sensaciones errneas.
emisor y receptor.
diferentes.

Anlisis y
Complejo de Ausencia parcial o evaluaciones
superioridad. total de atencin. prematuros.

Vctor D.
Manrquez
428

Vctor D. Manriquez
214
2017/08/23

PROBLEMAS DE COMUNICACIN E INFORMACIN

Falta de prctica, Esperar escuchar


inhabilidad o Miedo a la lo que deseamos y
desorden para expresin. no lo que se
comunicarse. plantea.

Falta de
Sobre Se oculta
informacin
informacin. informacin.
adecuada.

65
Falta de medios

36
Poca aceptacin
Falta de dilogo. adecuados de
del receptor.
comunicacin.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
429
1 -7
00

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
-0
00

TRANSMITIR RECIBIR
DECODIFICAR
CODIFICAR

CANAL
EMISOR RECEPTOR
00

MEDIOS

RETROALIMENTACIN

RECIBIR TRANSMITIR

Vctor D.
Manrquez
430

Vctor D. Manriquez
215
2017/08/23

BARRERAS DE LA COMUNICACIN

Semnticas Administrativas

6 5
Operativas Psicolgicas

36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
431
-7
01

PLAN DE SUCESIN
00

Elemento clave en el
0-

desarrollo de la fuerza
0

laboral con el objetivo de


00

identificar y desarrollar
sucesin

continuamente lderes de
Plan de

alto desempeo para las


necesidades futuras de la
organizacin
Vctor D.
Manrquez
432

Vctor D. Manriquez
216
2017/08/23

PLAN DE SUCESIN
1. Identificar criterio clave de liderazgo
5 Claves para un plan

2. Encontrar los futuros lderes y


de sucesin exitoso

motivarlos.
3. Crear un sentido de responsabilidad
dentro de la organizacin
4. Alinear la sucesin planeada con la
(Greengard)

cultura corporativa

65
5. Medir los resultados y reforzar la
conducta deseada para que los

36
colaboradores estn preparados y
entrenados para los trabajos del
maana.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
433
7
1-
00

EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL


-0

Entrenamiento
00

Horas-Ao por colaborador / Inversin como % Planilla

% Nmero de profesionales certificados con respecto


00

de la fuerza laboral total.

Nmero de papers presentados en conferencias o


publicados en revistas de M&R.

Nmero de colaboradores involucrados en


organizaciones profesionales de M&R, de
estandarizacin o de sectores de la industria.
Vctor D.
Manrquez
434

Vctor D. Manriquez
217
2017/08/23

7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA


STEPHEN R. COVEY
VICTORIA PRIVADA
1. Sea Proactivo
2. Empiece con un fin en mente
3. Establezca primero lo primero
VICTORIA PBLICA

5
4. Pensar en ganar/ganar

66
5. Procure primero comprender, y despus ser comprendido
6. La sinergia
RENOVACIN

-3
7. Afile la sierra

92
Vctor D.
Manrquez
435
79
1-
00

INDICADORES DEL PILAR 4


-0
00

4.2.1 Costo de
4.1 Retrabajo Entrenamiento en
00

Mantenimiento

4.2.2 Horas de 4.2.3 ROI del


Entrenamiento en Entrenamiento en
Mantenimiento Mantenimiento

Vctor D.
Manrquez
436

Vctor D. Manriquez
218
2017/08/23

INDICADOR SMRP 4.1

SMRP
4.1
Retrabajo

5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
437
79
1-
00

INDICADOR SMRP 4.1 - DEFINICIN


-0

Retrabajo es el trabajo correctivo


realizado en un equipo previamente
00
Definicin

mantenido que ha fallado


prematuramente debido a problemas
00

de mantenimiento, operacin o
materiales. Las causas tpicas de
retrabajo son temas de calidad de
material, operacionales o de
mantenimiento.

Vctor D.
Manrquez
438

Vctor D. Manriquez
219
2017/08/23

INDICADOR SMRP 4.1 - OBJETIVOS


Esta mtrica es usada para identificar y medir
trabajo que es resultado de fallas prematuras
causadas por errores de mantenimiento u operacin
Objetivos
(por ejemplo en el arranque) o aspectos de calidad
de material o equipo. La medicin del Retrabajo y
encontrar sus causas races permite que la gestin
de la planta desarrolle e implemente estrategias
efectivas para minimizar o eliminar estos errores.
Estrategias tpicas incluyen: Entrenamiento de

65
mantenimiento y/o operaciones, eliminacin de
partes defectuosas, revisin o desarrollo de
procedimientos operativos y de mantenimiento,

36
revisin y mejora de prcticas de compras y/o
almacn.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
439
1 -7
00

INDICADOR SMRP 4.1 - FRMULA


-0
00
00


()

Vctor D.
Manrquez
440

Vctor D. Manriquez
220
2017/08/23

INDICADOR SMRP 4.1 - COMPONENTES


Total de horas
de trabajo de El trabajo total de mantenimiento expresado en horas, incluye
mantenimiento todas las horas de trabajo de mantenimiento para tiempo
normal de operacin, as como STO. Incluye horas de trabajo
para CAPEX directamente relacionado con el reemplazo de
activos al trmino de su vida de tal forma que el excesivo
reemplazo versus el adecuado mantenimiento no sea oculto.
No incluye horas de trabajo para expansiones de capital o
mejoras.

Trabajo
Correctivo
Trabajo realizado para restablecer las funcin de un activo
luego de una falla o cuando la falla es inminente.

6 5
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
441
-7
01

INDICADOR SMRP 4.1 - CALIFICACIONES


00

1. Base temporal: Mensual


-
00

2. Esta mtrica se enfoca en el activo no en el trabajo


00

individual o actividades.

3. El porcentaje de retrabajo debe ser muy bajo.

4. El Retrabajo debe ser capturado por funcin,


especialidad, equipo y/o vendor para un anlisis de
causa raz efectivo
Vctor D.
Manrquez
442

Vctor D. Manriquez
221
2017/08/23

INDICADOR SMRP 4.1 - CALIFICACIONES


5. Para capturar el Retrabajo, debe existir una forma de
identificar y capturar el trabajo de mantenimiento
causado por errores de operacin o mantenimiento y/o
calidad de material. Una orden de trabajo separada
debe ser usada para capturar el Retrabajo. Usar una
orden de trabajo existente puede ocultar el Retrabajo.

6. A ser usado por: Personal de mantenimiento y


operaciones para medir la cantidad de trabajo de

5
mantenimiento que es causado por temas de calidad

66
de material o errores de mantenimiento u operacin.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
443
79
1-
00

INDICADOR SMRP 4.1 MEJOR VALOR EN SU CLASE


-0
00

El Comit de Mejores Prcticas de la SMRP no encontr


rangos objetivo, valores mximos/mnimos, benchmarks
00

u otras referencias para esta mtrica. Trabajo futuro


debe ayudar a establecer objetivos para esta mtrica; la
SMRP actualizar cuando sea apropiado. No obstante y
mientras valores objetivo no estn disponibles, la SMRP
exhorta a las plantas a usar esta mtrica para ayudar al
proceso de gestin del mantenimiento. Combinada con
la informacin de otras mtricas y mediante el
seguimiento y tendencia de esta mtrica, las plantas
ganaran informacin til para mejorar los programas de
mantenimiento y confiabilidad de la planta.
Vctor D.
Manrquez
444

Vctor D. Manriquez
222
2017/08/23

PILAR 5
GESTIN DEL TRABAJO
Esta rea temtica se centra en las habilidades

5
empleadas para conseguir que el trabajo de M & R
sea realizado. Incluye las actividades de

66
planeamiento y programacin, aseguramiento de
la calidad de las actividades de mantenimiento,

-3
gestin de almacenes e inventarios.

2
Vctor D.
99 Manrquez
445
1 -7
00

PILAR 5: GESTIN DEL TRABAJO


-0

5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo.


5.2 Priorizar el trabajo.
00

5.3 Planear el trabajo.


PILAR 5

5.4 Programar el trabajo.


00

5.5 Ejecutar el trabajo.


5.6 Documentar el trabajo.
5.7 Anlisis y seguimiento del trabajo.
5.8 Medicin del desempeo de la gestin del trabajo.
5.9 Planear y ejecutar proyectos.
5.10 Uso efectivo de las tecnologas de la informacin.
5.11 Gestin de recursos y materiales.
Vctor D.
Manrquez
446

Vctor D. Manriquez
223
2017/08/23

5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
447
- 79
01
0
-0
00

5.1 Identificar,
00

validar y aprobar
el trabajo

Vctor D.
Manrquez
448

Vctor D. Manriquez
224
2017/08/23

Tipos de accin que pueden ser


Identificacin &
tomadas y cuando deben ser aplicadas.

Desarrollar sistemas de soporte de


data.
Validacin

Temprana identificacin del tipo de

5
trabajo.

66
Validar y clasificar el trabajo de
manera precisa (CM, PM, CBM, etc.).

-3
92
Vctor D.
Manrquez
449
79
1-
00

FLUJO DEL MANTENIMIENTO


-0
00

Identificacin Planeamiento Programacin


00

Mejora Continua Mantenimiento sostenido


(Efectividad) (Eficiencia)

Anlisis Seguimiento Ejecucin

Traducido de TBos WorkTech

Vctor D.
Manrquez
450

Vctor D. Manriquez
225
2017/08/23

SISTEMA DE OT
Provee una
Medio formal de
estructura
requerir los
financiera a los
servicios de
trabajos que el
mantenimiento.
rea realiza.

Proceso de

65
Priorizar y
autorizacin que
programar los
verifica la
trabajos de

36
necesidad del
mantenimiento.
servicio solicitado.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
451
-7
01

SISTEMA DE OT
0
-0

Recolectar los datos de


00

Punto de partida para las tareas, materiales,


el trabajo de herramientas, equipo
planeamiento. especial, etc. por
00

centros de costo.

Seguimiento del
Documento escrito
trabajo de
coherente para los
mantenimiento desde
encargados de ejecutar
su inicio hasta su
el trabajo.
trmino.
Vctor D.
Manrquez
452

Vctor D. Manriquez
226
2017/08/23

65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
453
-7
01

SISTEMA DE OT
0
-0

Requisicin &
informacin OT

autorizacin
00
Categoras

Planeamiento &
00

programacin
Ejecucin & cierre

Vctor D.
Manrquez
454

Vctor D. Manriquez
227
2017/08/23

SISTEMA DE OT

Nmero OT
Requisicin y
autorizacin

Originador/Anexo
Aprobaciones

65
36
Fecha inicio

-
92
Vctor D.
Manrquez
455
79
1-
00

SISTEMA DE OT
-0

Requerimiento parada
00
Requisicin y
autorizacin

Fecha/Hora/Turno disponible
00

Prioridad

Clase de trabajo
Vctor D.
Manrquez
456

Vctor D. Manriquez
228
2017/08/23

SISTEMA DE OT
Fecha requerida para completar el
trabajo
Requisicin y

Nombre & nmero equipo


autorizacin

Ubicacin, rea, edificio, departamento

5
Centro de costo

6
36
Trabajo requerido

2-
Vctor D.
99 Manrquez
457
-7
01
- 00
00

5.2 Priorizar el
00

trabajo

Vctor D.
Manrquez
458

Vctor D. Manriquez
229
2017/08/23

Proceso de priorizacin del trabajo bien


definido y apropiadamente ejecutado.
Priorizacin

Aprobar y seleccionar el trabajo ms


importante para ser planeado,
programado y ejecutado primero basado
en la prioridad.

6 5
Estrategia basada en el riesgo.

36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
459
-7
01

PRIORIDADES
00

NU: Need Urgency -


Sistema NUCREC

Necesidad/Urgencia
00
00

CR: Customer Rank


Ranking Cliente

EC: Equipment Criticality


Criticidad Equipo
Vctor D.
Manrquez
460

Vctor D. Manriquez
230
2017/08/23

PRIORIDADES

PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC)

65
- 36
92
Vctor D.
Manrquez
461
79
1-
00

PRIORIDADES
-0

1. Emergencia
Urgencia/Necesidad

00

2. Parada de planta
00

3. Rutina o mantenimiento
preventivo
4. Cuando sea conveniente

Vctor D.
Manrquez
462

Vctor D. Manriquez
231
2017/08/23

PRIORIDADES

1. Alta direccin
Ranking Cliente

2. Lnea de produccin con


implicancias en los ingresos
(Ejemplo)

3. Gerencia media, investigacin

65
y desarrollo

36
4. Otros

-
92
Vctor D.
Manrquez
463
79
1-
00

PRIORIDADES
-0

1. tems y sistemas de seguridad


con una gran rea de influencia.
00

2. tems productivos claves sin


00

backup.
Criticidad

3. Equipos con impacto en la


productividad.
activo

4. Bajo uso o efecto en la salida.

Vctor D.
Manrquez
464

Vctor D. Manriquez
232
2017/08/23

Priorizacin
Trabajos

665
-3
92
Vctor D.
Manrquez
465
79
1-
00
-0
00
00

Priorizacin
Trabajos

Vctor D.
Manrquez
466

Vctor D. Manriquez
233
2017/08/23

5.3 Planear el
trabajo

6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
467
9
-7
0 01

Paquete de informacin del trabajador (Plan de


-0
Planificacin

trabajo).
Informacin detallada acerca del alcance del trabajo.
00

Procedimientos, especificaciones, regulaciones,


00

herramientas y materiales requeridos.


Producido con antelacin al inicio de los trabajos.

Permisos y liberaciones.

Disponibilidad de herramientas y materiales.

Estimacin de tiempo y costos de materiales.


Vctor D.
Manrquez
468

Vctor D. Manriquez
234
2017/08/23

SISTEMA DE OT
y programacin Nombre planeador
Planeamiento

Trabajo a ser realizado

Pasos del trabajo

5
Secuencia tcnicos (opcional)

66
Horas estimadas

-3
92
Vctor D.
Manrquez
469
79
1-
00

SISTEMA DE OT
-0

Partes & materiales necesarios


y programacin
Planeamiento

00

Equipo especial necesario


00

Herramientas requeridas

Permisos requeridos

Exigencias de seguridad
Vctor D.
Manrquez
470

Vctor D. Manriquez
235
2017/08/23

SISTEMA DE OT
Dibujos & documentos
Planeamiento y
programacin
Costos estimados trabajo

Costos estimados materiales

65
Costos estimados contratistas

36
Costos estimados renta de equipos

2-
Vctor D.
99 Manrquez
471
1 -7
0 00
0 0-
00

Checklist del
Planeador

Vctor D.
Manrquez
472

Vctor D. Manriquez
236
2017/08/23

ROL DEL PLANEADOR

5
66
-3
2
Vctor D.
99 Manrquez
473
-7
1
00
-0
00

5.4 Programar el
00

trabajo

Vctor D.
Manrquez
474

Vctor D. Manriquez
237
2017/08/23

Necesidades de los grupos de la planta y el


Programacin
negocio.
Balancear todos los factores.

Programa lgico y obtenible.

Recursos estn disponibles en el tiempo

65
especificado.
Comunicacin & coordinacin.

36
Prerrequisitos completados.

-
92
Vctor D.
Manrquez
475
79
1-
00

TRABAJO REACTIVO & PROACTIVO


-0

TRABAJO TRABAJO
00

REACTIVO PROACTIVO
METRICA METRICA
00

5.4.1 5.4.2

SMRP
Vctor D.
Manrquez
476

Vctor D. Manriquez
238
2017/08/23

TRABAJO REACTIVO SMRP 5.4.1

Trabajo reactivo es
el trabajo de
mantenimiento que

65
interrumpe el
programa semanal.

36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
477
7
1-
00

TRABAJO PROACTIVO SMRP 5.4.2


-0

Trabajo proactivo es el trabajo de


00

mantenimiento que es completado a


fin de evitar fallas o identificar
00

defectos que puedan conducir a fallas.


Incluye rutinas preventivas y
actividades de mantenimiento
predictivo y tareas de trabajo
identificadas a partir de estos
defectos.
Vctor D.
Manrquez
478

Vctor D. Manriquez
239
2017/08/23

Estudio de tiempo de
Planeador/Programador

6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
479
79
1-
00

BACKLOG
-0
00

READY
00

BACKLOG PLANNED
BACKLOG

Vctor D.
Manrquez
480

Vctor D. Manriquez
240
2017/08/23

READY & PLANNED BACKLOG

Planned/Planeado
Ready/Listo
Cantidad de trabajo que ha
Cantidad de trabajo que ha
sido completamente planeado
sido completamente
para su ejecucin pero que no

5
preparado para su ejecucin,
est listo para ser programado
pero que no an no ha sido

66
y trabajo que est listo para
ejecutado.
ser ejecutado

-3
92
Vctor D.
Manrquez
481
79
1-
00
-0

Backlog Planeado
00
00

Backlog Listo

Vctor D.
Manrquez
482

Vctor D. Manriquez
241
2017/08/23

5.5 Ejecutar el
trabajo

6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
483
9
-7
0 01

Uso efectivo de los recursos de mantenimiento.


-0

Satisfacer las necesidades colectivas del plan de


00

mantenimiento.
Ejecucin

Gestin de recursos crticos.


00

Disposicin de repuestos para la funcin mantenimiento

Riesgos asociados.

Gestin de los costos de la funcin mantenimiento.

Directivas de salud, seguridad y ambientales.

Vctor D.
Manrquez
484

Vctor D. Manriquez
242
2017/08/23

SISTEMA DE OT

Nombre supervisor
Ejecucin y

Comentarios (Supervisor
o trabajador)

65
cierre

Horas reales requeridas

36
ejecucin

2-
Vctor D.
99 Manrquez
485
-7
01

SISTEMA DE OT
0
-0

Cdigos falla
00
Ejecucin y
00

Partes & materiales


usados, costos
cierre

Costos reales
contratista
Vctor D.
Manrquez
486

Vctor D. Manriquez
243
2017/08/23

5.6 Documentar
el trabajo

5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
487
79
1-
00

Asegurar entendimiento de las tareas que se


-0

deben ejecutar.
Documentar el

Precauciones de seguridad y estimaciones.


00

Proveer informacin de utilizacin de recursos


00

y costos reales de mantenimiento.


Analizar y comparar actividades de
trabajo

mantenimiento.
Uso del CMMS como herramienta de gestin.

Soportar el anlisis de las fallas de los equipos.


Vctor D.
Manrquez
488

Vctor D. Manriquez
244
2017/08/23

EJECUCIN /COMPARATIVO

PRESUPUESTO 2002 PRESUPUESTO 2003

MATERIALES TERCEROS TOTAL MATERIALES TERCEROS TOTAL VARIACION PORCENTAJE

MANTENIMIENTO MINA 1 121 313 259 680 1 380 993 1 261 103 328 551 1 589 654 208 661 15,1%

MANTENIMIENTO PLANTA 397 345 56 189 453 534 407 681 49 274 456 955 3 421 0,8%

SISTEMA ELECTRICO 59 728 1 813 069 1 872 797 53 883 1 832 179 1 886 062 13 265 0,7%

6 5
TOTAL ($) 1 578 386 2 128 938 3 707 324 1 722 667 2 210 004 3 932 671 225 347 6%

- 36
92
Vctor D.
Manrquez
489
79
1-
00

EJECUCIN PRESUPUESTO
-0

COMPARACION ANTECEDENTES FEBRERO


CONTRA EL MES EJECUT EJECUT ENERO 03 EJECUTADO DIF FEB-vs-ENE
ANTERIOR Dic-02 TOTAL UNIT TOTAL UNIT TOTAL UNIT
MATERIALES
00

TOTAL 99 891 106 434 2,71 42 954 1,10 -63480 -1,61


Materiales Mina
Materiales taller mina 3 210 2 750 0,07 2 731 0,07 -19 0,00
Repuestos locomotoras 11 374 11 255 0,29 4 587 0,12 -6 668 -0,17
Repuestos carros mineros 4 961 14 088 0,36 6 101 0,16 -7 987 -0,20
00

Repuestos winches y piques 3 858 16 701 0,43 2 403 0,06 -14 298 -0,36
Heavy Equip. Parts 9 448 4 278 0,11 2 061 0,05 -2 217 -0,06
Rptos Relleno Hidrulico 4 242 3 152 0,08 28 0,00 -3 125 -0,08
Repuestos perforadoras 12 684 11 951 0,30 12 635 0,32 684 0,02
Lmparas 4 745 5 309 0,14 3 287 0,08 -2 022 -0,05
Air muckers 371 2 136 0,05 1 151 0,03 -985 -0,02
Otros matls de mant mina 23 549 6 605 0,17 2 327 0,06 -4 279 -0,11
Materiales Planta
Materiales taller planta 161 426 0,01 315 0,01 -111 -0,00
Rptos bombas de molinos 5 962 8 326 0,21 1 603 0,04 -6 723 -0,17
Rptos de molinos 1 774 5 214 0,13 1 582 0,04 -3 632 -0,09
Motores 4 902 4 592 0,12 385 0,01 -4 207 -0,11
Tanques 685 8 0,00 0 0,00 -8 -0,00
Rptos de celdas 600 186 0,00 77 0,00 -109 -0,00
Fajas 343 4 718 0,12 373 0,01 -4 345 -0,11
Bombas - 214 0,01 7 0,00 -208 -0,01
Rptos de planta chancado 663 1 027 0,03 0 0,00 -1 027 -0,03
Otros matls de mant planta 6 359 3 497 0,09 1 302 0,03 -2 195 -0,06
Vctor D.
Manrquez
490

Vctor D. Manriquez
245
2017/08/23

EJECUCIN PRESUPUESTO
MANO DE OBRA
TOTAL 47 696 47 079 1,20 47 079 1,21 0 0,01
Sueldo Empleados 22 214 22 206 0,57 22 206 0,57 0 0,00
Salario Obreros 9 557 9 121 0,23 9 121 0,23 0 0,00
Sobretiempo (Emp+Obr) - 17 0,00 17 0,00 0 0,00
Bonos de Produccin 1 579 1 478 0,04 1 478 0,04 0 0,00
Beneficios Legales 10 097 9 571 0,24 9 571 0,25 0 0,00
Aportaciones Empleador 4 249 4 687 0,12 4 687 0,12 0 0,00
TERCEROS
TOTAL 28 294 23 188 0,59 17 479 0,45 -5 709 -0,14
Servicios del taller 2 905 4 216 0,11 6 206 0,16 1 990 0,05
Serv reparac locomotoras 2 383 4 160 0,11 2 250 0,06 -1 910 -0,05
Serv reparac compresoras 4 389 6 480 0,16 1 620 0,04 -4 860 -0,12
Serv rep otros equipos mina 14 116 5 286 0,13 7 403 0,19 2 117 0,06
Serv rep otros equipos planta 4501 3 046 0,08 0 0,00 -3 046 -0,08

5
Otros proyectos 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL MANTENIMIENTO 175 881 176 700 4,50 107 512 2,76 (69 188) (1,74)

66
COMPARACION ANTECEDENTES ESTE MES
CONTRA EL PROG PROGRAMA FEBRERO 03 EJECUTADO DIF EJEC-vs-PROG
VANCOUVER TOTAL UNIT TOTAL UNIT TOTAL UNIT
MATERIALES 113 038 2,82 42 954 1,10 (70 084) -1,72
MANO DE OBRA 47 383 1,18 47 079 1,21 (304) 0,03

-3
TERCEROS 24 905 0,62 17 479 0,45 (7 426) -0,17
TOTAL 185 326 4,62 107 512 2,76 (77 814) (1,86)

92
Vctor D.
Manrquez
491
79
1-
00

COSTOS DEL PM VS. CM


-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
492

Vctor D. Manriquez
246
2017/08/23

5.7 Anlisis y
seguimiento del
trabajo

6 5
36
2-
Vctor D.
Manrquez

9 493
79
1-
00

Analizar y comparar el trabajo


-0

real con el trabajo planeado.


00

Medir precisin del plan de


Seguimiento

trabajo.
00
Anlisis &

Benchmarking de la data.

Datos de ingreso para FMEA,


RCA, RCM
Vctor D.
Manrquez
494

Vctor D. Manriquez
247
2017/08/23

5.8 Medicin del


desempeo de la
gestin del trabajo

5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
495
79
1-
00

Comprensin de los indicadores del desempeo


del mantenimiento y como aplicarlos.
-0

Determinar estado actual de la funcin


00

mantenimiento.
Medicin del
desempeo

Reconocer las brechas.


00

Asegurar que se mide lo que debe ser


gestionado
Seleccionar indicadores apropiados y
alcanzables
Conducir la fuerza de trabajo a mayores niveles
de rendimiento
Vctor D.
Manrquez
496

Vctor D. Manriquez
248
2017/08/23

5.9 Planear y
ejecutar
proyectos

5
3 66
2-
Vctor D.
99 Manrquez
497
7
1-
00

Planear e implementar
-0

proyectos de capital.
00
Proyectos

Anlisis del costo del


00

ciclo de vida (LCC).


Menor costo de
propiedad del activo.
Vctor D.
Manrquez
498

Vctor D. Manriquez
249
2017/08/23

COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)

Metodologa para cuantificar


los gastos en un activo fsico
durante su vida desde su
diseo, manufactura,

5
instalacin, operacin, y

66
mantenimiento hasta su
disposicin final.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
79
1-
00

LCC
-0

Seleccin activos
00

Reemplazo activos
00

Estructura de costos del activo


USO

Impacto confiabilidad
Vctor D.
Manrquez

Vctor D. Manriquez
250
2017/08/23

LCC

6 65
-3
92
Vctor D.
Tomado de Anlisis del Coste del Ciclo de Vida, pg. 22, Wolter J. Fabrycky Manrquez
79
1-
00

LCC
-0
00
00

EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra

Vctor D.
Manrquez

Vctor D. Manriquez
251
2017/08/23

LCC
NORSOK O-CR-001
ISO 15663-2:2001
Rev. 1, April 1996
Petroleum and Common
natural gas Requirements
industries Life Cycle Cost for
Life-cycle costing Systems and
Part 2: Guidance Equipment

5
on application of

66
methodology and
calculation

-3
methods

92
Vctor D.
Manrquez
79
1-
00

EVALUACIN ECONMICA
-0
00

TIR
00

VPN
(VAN)
PAYBACK
ROI

Vctor D.
Manrquez
504

Vctor D. Manriquez
252
2017/08/23

5.10 Uso efectivo de


las tecnologas de
la informacin

5
3 66
2-
Vctor D.
99 Manrquez
505
7
1-
00

Uso de sistemas computarizados


-0

para la gestin de informacin


de la funcin mantenimiento.
00

Comprensin de la
00

funcionalidad de un CMMS y
Uso TI

otros sistemas usados.

Manipular data e informacin en


una red de sistemas
computarizados.
Vctor D.
Manrquez
506

Vctor D. Manriquez
253
2017/08/23

ERP

EAM

5
66
CMMS

-3
92
Vctor D.
Manrquez
507
79
1-
00

PERFIL GENRICO DE LA ORGANIZACIN


-0
00
00
Conocimiento

Traducido de TBos@WorkTechnology.com
Vctor D.
Manrquez
508

Vctor D. Manriquez
254
2017/08/23

PERFIL DE TAREAS (EJEMPLO)


Posicin Tareas Autorizadas
Empleados Ingreso de datos, Hojas de tiempo, Requisiciones de trabajo

Operadores Requisiciones de trabajo, Reportes rpidos, Reportes de trabajo

Supervisores Seguimiento de OT, Emisin de tareas de PM, Planes de trabajo

Seguimiento de OT, Elaboracin de PM, Planes de seguridad,


Ingenieros
Decisiones de costos
Elaboracin de reportes, Anlisis de tendencias, Anlisis ABC,

5
Analistas
Anlisis de falla, Tcnicas de proceso y extraccin de datos

66
Ejecutivos Senior Reportes de desempeo y costos de mantenimiento, Polticas

Alta Gerencia Benchmarking, Decisiones estratgicas de mantenimiento

2 -3
Vctor D.
99 Manrquez
509
1 -7
00
-0
00

5.11 Gestin de
00

recursos y
materiales

Vctor D.
Manrquez
510

Vctor D. Manriquez
255
2017/08/23

Gestin efectiva del inventario (repuestos,


Gestin recursos
& materiales herramientas, etc.).

Apoyar proceso de adquisicin para


asegurar que estas cumplan las
necesidades del negocio de la
organizacin.

65
Funcionalidad del sistema de gestin de
inventario si este no es una funcin del

36
CMMS.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
511
1 -7
00

Marco de referencia de que comprar, cuando


Gestin recursos

comprar, que mantener en stock y que eliminar del


-0

inventario.
Control de almacenes y costos del inventario
00

relacionado manteniendo el nivel esperado de


& materiales

servicio.
00

Fijar parmetros de stock y priorizacin de


inventario para soportar los procesos de
planificacin y programacin del trabajo.
Documentar recursos contratados a fin de ser
requeridos, planeados y programados para el
trabajo.
Desarrollar mediciones para calibrar el desempeo
de la gestin de inventarios y recursos.

Vctor D.
Manrquez
512

Vctor D. Manriquez
256
2017/08/23

Gestin
Materiales

6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
513
79
1-
00
-0
00
00

Gestin
Materiales

Vctor D.
Manrquez
514

Vctor D. Manriquez
257
2017/08/23

Gestin
Compras

65
6
-3
92
Vctor D.
Manrquez
515
79
1-
00
-0
00
00

Gestin
Compras

Vctor D.
Manrquez
516

Vctor D. Manriquez
258
2017/08/23

Contratistas

Outsourcing
Licitaciones
Evaluacin

65
36
Costos

2-
Vctor D.
Manrquez
517
99
-7
01

INDICADORES DEL PILAR 5


00

1. Identificacin del Trabajo


-
00

2. Planeamiento
00

3. Programacin
4. Gestin del Backlog
5. Gestin de Personal
6. Gestin de Materiales
Vctor D.
Manrquez
518

Vctor D. Manriquez
259
2017/08/23

INDICADORES DEL PILAR 5 IDENTIFICACIN DEL TRABAJO

5.1.1 Costo CM 5.1.2 Horas CM

5.1.3 Costo PM 5.1.4 Horas PM

5
5.1.5 Costo CBM 5.1.6 Horas CBM

66
-3
5.1.9 Costo Paradas
Mantenimiento

92
Vctor D.
Manrquez
519
79
1-
00

INDICADORES DEL PILAR 5 PLANEAMIENTO


-0

5.3.1 Trabajo 5.3.2 Trabajo No


00

Planeado Planeado
00

5.3.3 Ratio de 5.3.4 Ratio de


Costo Real a Horas Reales
Planeado a Planeadas

5.3.5 ndice de
5.3.6 Productividad
Variacin del
del Planner
Planeamiento
Vctor D.
Manrquez
520

Vctor D. Manriquez
260
2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.3.1

SMRP
5.3.1
Trabajo

5
Planeado

66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
521
79
1-
00

INDICADOR SMRP 5.3.1 - DEFINICIN


-0

Trabajo planeado es la cantidad de


00

trabajo planeado de mantenimiento


Definicin

que fue completado versus el total


de horas de trabajo de
00

mantenimiento, expresado como


porcentaje. El Planeamiento agrega
valor a los trabajadores a travs de
la preparacin y entendimiento de
la requisicin de trabajo previo al
inicio del mismo.
Vctor D.
Manrquez
522

Vctor D. Manriquez
261
2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.3.1 - DEFINICIN

El Planeamiento de Mantenimiento es
una funcin especializada que requiere
un conocimiento bsico del proceso del
Definicin

trabajo de mantenimiento, operaciones,


gestin de proyectos, sistemas de
gestin de mantenimiento (MMS) y otros
sistemas relacionados, as como un

5
entendimiento prctico del trabajo a ser

66
realizado. Planeamiento es la parte del
que se requiere y el como hacer de
todo trabajo de mantenimiento.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
523
79
1-
00

INDICADOR SMRP 5.3.1 - OBJETIVOS


-0

Esta mtrica est diseada para medir la


cantidad de trabajo planeado que est siendo
00

ejecutado. El trabajo planeado disponible


para ejecucin es identificado por el
Objetivos

Planeador. Todo trabajo completado que no


00

fue planeado es definido como trabajo no


planeado. Esto es una medida de la
efectividad de la rutina del proceso de
planeamiento de mantenimiento. Es un
indicador secundario de la utilizacin del
personal ejecutor y puede proporcionar
informacin sobre el potencial de mejora del
tiempo activo de mantenimiento.
Vctor D.
Manrquez
524

Vctor D. Manriquez
262
2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.3.1 - FRMULA


x 100

65
36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
525
7
1-
00

INDICADOR SMRP 5.3.1 - COMPONENTES


-0

Trabajo Trabajo en el cual todas las labores,


Planeado materiales, herramientas, consideraciones
00

de seguridad y coordinacin con el


responsable del activo han sido estimadas y
comunicadas antes del inicio del trabajo.
00

Trabajo Trabajo que ha sido planeado y completado


Planeado segn el plan.
Ejecutado

Vctor D.
Manrquez
526

Vctor D. Manriquez
263
2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.3.1 - COMPONENTES


Trabajo Total de mantenimiento expresado en
horas e incluye todas las horas de labor de
mantenimiento en horas normales de operacin
como en paradas y rondas de inspeccin. Si son
Horas Totales de

empleadas horas de operadores en actividades


Mantenimiento

de mantenimiento deben incluirse en


numerador y denominador del indicador
aplicable. Incluye horas de trabajo en gasto de
Trabajo de

capital relacionados con el reemplazo de

65
equipos al trmino de su vida de tal forma que
el reemplazo excesivo versus el adecuado
mantenimiento no sea ocultado. No incluye

36
horas de trabajo para expansin o mejoras de
capital.

2-
Vctor D.
99 Manrquez
527
1 -7
00

INDICADOR SMRP 5.3.1 - CALIFICACIONES


-0

1. Base temporal: Semanal


00
00

2. El Plan de Trabajo es independiente de la ejecucin del


trabajo.

3. Las horas de sobretiempo laboradas durante el perodo


planeado deben ser incluidas en el total de horas de
mantenimiento . Las horas de sobretiempo usadas en
trabajo planeado deben ser incluidas en el trabajo planeado
ejecutado. Vctor D.
Manrquez
528

Vctor D. Manriquez
264
2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.3.1 - CALIFICACIONES


4. Usado por Operaciones y Mantenimiento para
entender las oportunidades de mejora de
productividad a travs del trabajo planeado.

5. Si se usan horas de operadores en actividades de


mantenimiento, deben incluirse en el numerador
y denominador del indicador aplicable.

65
6. El Trabajo Planeado ms el Trabajo No Planeado

36
(Indicador 5.3.2) deben totalizar 100%.

2-
Vctor D.
Manrquez

9 529
79
1-
00

INDICADOR SMRP 5.3.1 MEJOR VALOR EN SU CLASE


-0
00

> 90%
00

Vctor D.
Manrquez
530

Vctor D. Manriquez
265
2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.3.1 - ARMONIZACIN

Este indicador no ha sido


armonizado con el estndar
europeo EN 15341: Indicadores
de Mantenimiento.

5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
531
79
1-
00

INDICADORES DEL PILAR 5 PROGRAMACIN


-0
00

5.4.3 Cumplimiento
5.4.1 Trabajo 5.4.2 Trabajo
Programa -
Reactivo Proactivo
Horas
00

5.4.4 Cumplimiento 5.4.10 Cumplimiento 5.4.11 Atraso OT PM


Programa OT OT pm & PdM & PdM

5.4.12 Rendimiento 5.4.13 Efectividad 5.4.14 Cumplimiento


PM & PdM del PM & PdM PM & PdM

Vctor D.
Manrquez
532

Vctor D. Manriquez
266
2017/08/23

INDICADORES DEL PILAR 5 GESTIN BACKLOG

5.4.5 OT No 5.4.6 Envejecimiento


Operativas de OT

5.4.7 Duracin Ciclo 5.4.8 Backlog


OT Planeado

65
5.6.1 Tiempo Activo
5.4.9 Backlog Listo de
Mantenimiento

36
5.7.1 Horas en Mejora
Continua

-
92
Vctor D.
Manrquez
533
79
1-
00

INDICADOR SMRP 5.4.9


-0
00

SMRP
5.4.9
00

Backlog
Listo
Vctor D.
Manrquez
534

Vctor D. Manriquez
267
2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.4.9 - DEFINICIN


Este indicador es la cantidad de
Definicin
trabajo que ha sido completamente
preparado para su ejecucin, pero que
an no ha sido ejecutado. Es trabajo
para el cual todo el planeamiento ha
sido hecho y los materiales han sido
procurados . No obstante est en

5
espera de asignacin de la labor para

66
su ejecucin.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
535
79
1-
00

INDICADOR SMRP 5.4.9 - OBJETIVOS


-0

Esta mtrica mide la


00

cantidad de trabajo an
Objetivos

por ejecutar para


00

asegurar que los recursos


laborales estn
balanceados con el
trabajo disponible.
Vctor D.
Manrquez
536

Vctor D. Manriquez
268
2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.4.9 - FRMULA

Backlog Listo

5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
537
9
-7
01

INDICADOR SMRP 5.4.9 - COMPONENTES


00
Trabajo Listo

Trabajo que ha sido


-
00

preparado para ejecucin,


es decir, el planeamiento
00

necesario ha sido
completado, los materiales
procurados y los
requerimientos de personal
han sido estimados.
Vctor D.
Manrquez
538

Vctor D. Manriquez
269
2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.4.9 - COMPONENTES

Aquella porcin de la mano de


obra de mantenimiento semanal
Capacidad de

que est disponible para usar en


trabajos de Backlog. Suma de las
horas de trabajo directas por cada
personal

persona del equipo, ms el

65
sobretiempo programado, menos
compromisos indirectos (por

36
ejemplo entrenamiento,
reuniones, vacaciones, etc.).

2-
Vctor D.
99 Manrquez
539
7
1-
00

INDICADOR SMRP 5.4.9 - CALIFICACIONES


-0

1. Base temporal: Semanal.


00

2. Usado por la gerencia de mantenimiento para balancear los recursos


de mano de obra contra el trabajo disponible.
00

Si hay insuficientes recursos disponibles, el personal podr laborar


sobretiempo o podrn usarse contratistas para suplir la fuerza
laboral para mantener balanceada la carga de trabajo con los
recursos de personal.
3. Si el Backlog Listo es menor de dos semanas, puede ser difcil crear
un programa semanal que utilice toda la fuerza laboral.

Vctor D.
Manrquez
540

Vctor D. Manriquez
270
2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.4.9 - CALIFICACIONES


4. Si el Backlog Listo es mayor de cuatro
semanas, existe la probabilidad que el
trabajo no sea completado en un tiempo
apropiado (por ejemplo excesivo
envejecimiento de rdenes de trabajo).
5. Dos a cuatro semanas de Backlog Listo

5
facilitan el nivel de programacin de la

66
fuerza laboral.

-3
92
Vctor D.
Manrquez
541
79
1-
00

INDICADOR SMRP 5.4.9 MEJOR VALOR EN SU CLASE


-0
00

2 @ 4 Semanas
00

Vctor D.
Manrquez
542

Vctor D. Manriquez
271
2017/08/23

INDICADOR SMRP 5.4.9 - ARMONIZACIN

Este indicador no ha sido


armonizado con el
estndar europeo EN
15341: Indicadores de

65
Mantenimiento.

36
2-
Vctor D.
99 Manrquez
543
-7
01

INDICADORES DEL PILAR 5 GESTIN PERSONAL


- 00

5.5.1 Ratio de 5.5.2 Ratio de 5.5.3 Ratio de personal


00

Trabajadores a Trabajadores a de mantenimiento


Supervisor Planeador directo a indirecto
00

5.5.4 Costo de personal 5.5.5 Costo de 5.5.6 Ratio de


indirecto de empleados internos trabajadores por
Mantenimiento de Mantenimiento turno

5.5.8 Horas de
5.5.7 Costo Sobretiempo 5.5.71 Costo de
Sobretiempo de
de mantenimiento Contratista
Mantenimiento

5.5.72 Horas de
Contratista

Vctor D.
Manrquez
544

Vctor D. Manriquez
272
2017/08/23

INDICADORES DEL PILAR 5 GESTIN MATERIALES

5.5.32 Inventario
5.5.31 Rotacin gestionado por
Inventarios proveedor

5.5.33 Falta Stock 5.5.34 Stock Inactivo

5
5.5.35 Transacciones 5.5.36 Registros de
de Almacn Almacn

66
5.5.38 Costo

-3
Materiales de
Mantenimiento

92
Vctor D.
Manrquez
545
79
1-
00

GESTIN DE ACTIVOS
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
Fuente: AMS Group 546

Vctor D. Manriquez
273
2017/08/23

GESTIN DE ACTIVOS
CONCEPTO DISEO PROCURA

OPERACIN COMISIONADO INSTALACIN

5
66
-3
DISPOSICN
MANTENIMIENTO DECOMISIONADO
FINAL

92
Vctor D.
Manrquez
547
79
1-
00

PLAN ESTRATGICO & GESTIN DE ACTIVOS


Documentos de Gestin de la
-0

Organizacin
00

Plan Estratgico Organizacional


00

Establecer conexin entre la


direccin y la base de activos

Registro Objetivos - Condicin

Activos & Procesos Asociados


Vctor D.
Manrquez
548

Vctor D. Manriquez
274
2017/08/23

SERIE DE NORMAS ISO 55000


Publicada en Enero del 2014, la
serie de normas ISO 55000 es un
estndar internacional que est
fundado en la premisa que el
valor de un activo es definido

65
por su contribucin al logro de
los objetivos organizacionales.

6
-3
92
Vctor D.
Manrquez
549
79
1-
00

SERIE DE NORMAS ISO 55000


-0

La ISO 55000 est diseada para


optimizar el valor de los activos
00

y disminuir los riesgos


00

organizacionales a travs de una


estrategia comprensiva de
gestin de activos que es
construida alrededor de las
metas y objetivos.
Vctor D.
Manrquez
550

Vctor D. Manriquez
275
2017/08/23

SERIE DE NORMAS ISO 55000

Enfocada en objetivos
organizacionales
Valor
sostenible
Cuatro Componentes
para la
organizacin

65
Plan

36
Poltica de Objetivos de Planes de
Estratgico
Gestin de la Gestin de Gestin de
de Gestin
Activos Activos Activos
de Activos

2-
Vctor D.
99 Manrquez
551
1 -7
00

SERIE DE NORMAS ISO 55000


0

Es importante sealar que la


0-

ISO 55001:2014 no es un
0

estndar especfico sobre


00

gestin de M & R, sin


embargo M & R cumplen un
importante rol dentro de
ella.
Vctor D.
Manrquez
552

Vctor D. Manriquez
276
2017/08/23

SERIE DE NORMAS ISO 55000


El anexo A (informativo) de la norma
lista actividades de gestin de
activos entre las cuales encontramos
muchas con las cuales estamos
familiarizados los profesionales de M
& R. Por ejemplo estn incluidas: el

5
monitoreo por condicin, el costo

66
del ciclo de vida, ensayos no

-3
destructivos, entre otras.

92
Vctor D.
Manrquez
553
79
1-
00

SERIE DE NORMAS ISO 55000


-0

ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and


terminology (Gestin de Activos - Visin general, principios y
00

terminologa).

ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems --


00

Requirements (Gestin de Activos Sistemas de Gestin


Requerimientos).

ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems


Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestin de Activos
Sistemas de gestin Guas para la aplicacin de la norma ISO
55001).

Vctor D.
Manrquez
554

Vctor D. Manriquez
277
2017/08/23

SERIE DE NORMAS ISO 55000

LIDERAZGO
ORGANIZACIN

PLANEAMIENTO
SOPORTE

65
OPERACIN
EVALUACIN DESEMPEO

36
MEJORA

2-
Vctor D.
99 Manrquez
555
-7
01
00

GESTIN DE LA
ORGANIZACIN Actividad coordinada de la
organizacin para realizar el
-

valor de los activos


00

GESTIN DE
ACTIVOS
Juego de elementos
00

interrelacionados o
interactuantes para
SISTEMA DE establecer la poltica de
GESTIN DE gestin de activos, objetivos
ACTIVOS de la gestin de activos y los
procesos para conseguir
esos objetivos

PORTAFOLIO DE
ACTIVOS Activos que estn dentro del
alcance del sistema de
gestin de activos

Vctor D.
Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traduccin propia
Manrquez
556

Vctor D. Manriquez
278
2017/08/23

6 65
-3
92
Vctor D.
Manrquez
Norma ISO 50000:2014 Anexo B, Traduccin propia 557
79
1-
00
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
558

Vctor D. Manriquez
279
2017/08/23

MIEMBROS DEL GFMAM

5
The Society for Maintenance European Federation of

66
Institute of Asset
and Reliability Professionals National Maintenance
Management (IAM), UK
(SMRP), USA Societies (EFNMS), Europe

-3
92
Vctor D.
Manrquez
559
- 79
01

MIEMBROS DEL GFMAM


00

Asset Management Council (AM Council), Australia


-

Associao Brasileira de Manuteno e Gesto de Ativos (ABRAMAN), Brazil


00

LInstitut Franais DAsset Management Industriel et DInfrastructures (IFRAMI), France


00

Gulf Society of Maintenance Professionals (GSMP), Arabian Gulf Region

Federacin Iberomericana de Mantenimiento (FIM), Sudamrica

Plant Engineering and Maintenance Association of Canada (PEMAC), Canad

The Southern African Asset Management Association (SAAMA), Sudfrica

Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), Japn

Vctor D.
Manrquez
560

Vctor D. Manriquez
280
2017/08/23

5
66
-3
92
Vctor D.
Manrquez
561
79
1-
00

Ncleo
-0

Conocimiento
& Prctica
00

Soporte
00

PANORAMA DE LA GESTIN DE
ACTIVOS
Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd
edition March 2014, IAM, pgina 9 Adaptacin
y traduccin propia
Vctor D.
Manrquez
562

Vctor D. Manriquez
281
2017/08/23

6 39
Grupos Temas
GFMAM

Describir el alcance

5
total de la Gestin de

66
Activos

3
2-
Vctor D.
Manrquez

9 563
79
1-
00

GRUPOS DE TEMAS DE LA GESTIN DE ACTIVOS


-0

Toma de Decisiones
Planeamiento &
00

en la Gestin de
Estrategia
Activos
00

Desarrollo del Ciclo Informacin de los


de Vida Activos

Organizacin &
Riesgo & Revisin
Personal
Vctor D.
Manrquez
564

Vctor D. Manriquez
282
2017/08/23

Poltica de la Gestin de Activos


Planeamiento &

Estrategia & Objetivos de la Gestin


de Activos
Estrategia

Anlisis de la Demanda

65
Planeamiento Estratgico

6
Planeamiento de la Gestin de Activos

2 -3
Vctor D.
99 Manrquez
565
7
1-
00

Toma de decisiones de Inversiones de


Toma de Decisiones en

-0

Capital
la Gestin de Activos

00

Toma de decisiones de Operacin &


Mantenimiento
00

Realizacin del valor del ciclo de vida

Estrategia de Recursos

Estrategia de Paradas & Cierres

Vctor D.
Manrquez
566

Vctor D. Manriquez
283
2017/08/23

Estndares tcnicos & Legislacin


Creacin & Adquisicin de Activos
Desarrollo del
Ingeniera de Sistemas
Ciclo de Vida
Gestin de la Configuracin
Entrega del Mantenimiento
Ingeniera de Confiabilidad
Operaciones de Activos

5
Gestin de Recursos

66
Gestin de Paradas & Cierres
Respuesta a Fallas & Incidentes

-3
Decomisionado & Disposicin de Activos

92
Vctor D.
Manrquez
567
79
1-
00

Estrategia de Informacin de Activos


Organizacin Informacin

-0

Estndares de Informacin de Activos


00
Activos

Sistemas de Informacin de Activos


de los
00

Gestin de Data & Informacin

Gestin de Procura y Cadena de Suministro


& Personal

Liderazgo de la Gestin de Activos


Estructura Organizacional
Cultura Organizacional
Gestin de Competencias Vctor D.
Manrquez
568

Vctor D. Manriquez
284
2017/08/23

Evaluacin & Gestin del Riesgo

Planeamiento de Contingencias y Anlisis de Resiliencia

Desarrollo Sostenible

Gestin del Cambio

Monitoreo de la salud y rendimiento de los Activos


Riesgo &
Revisin

Monitoreo del Sistema de Gestin de Activos

5
66
Revisin, Auditoria y Aseguramiento de la Gestin

Valuacin y Costeo de Activos

-3
Compromiso de las partes interesadas (stakeholders).

92
Vctor D.
Manrquez
569
79
1-
00

MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIN DE ACTIVOS DEL IAM


-0
00
00

Fuente: The Asset Managament Landscape, 2nd edition, GFMAM, pgina 52 - Traduccin y elaboracin propia
Vctor D.
Manrquez
570

Vctor D. Manriquez
285
2017/08/23

(#) 997327456 vmanriquez62@yahoo.es

Mantenimiento &
@vmanriquez Confiabilidad - Gestion de
Activos

5
66
pe.linkedin.com/in/ http://www.slideshare.
victordmanriquez net/vmanriquez62

-3
92
Vctor D.
Manrquez
571
79
1-
00
-0
00
00

Vctor D.
Manrquez
572

Vctor D. Manriquez
286