La organizacin y su entorno.

La organizacin.

Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o ms individuos con la finalidad de
cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, por ejemplo:
universidades, empresas de servicios, colegios, institutos armados, clubs sociales, la familia, etc.
Cada uno con sus caractersticas especficas que apuntan a una meta a cumplir.

IMPORTANCIA
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo
que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un
mnimo de esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Los objetivos internos y genricos para todas las organizaciones serian lograr:

Eficiencia: Es la utilizacin optima de los recursos materiales, econmicos, tiempo, hombre

y esfuerzo de la organizacin, para alcanzar con eficacia, en el tiempo programado y con el
mismo coste, los objetivos organizacionales.
Efectividad: Es lograr los objetivos de la organizacin de todas maneras, es lograr
beneficios, excedentes y utilidades, el cual redundar a favor de los accionistas, empleados
y la sociedad, y permitir el crecimiento de la organizacin.
Eficacia: Es la capacidad de la organizacin para responder apropiada y rpidamente a las
situaciones dadas en determinado momento y cumplir con sus objetivos y satisfacer a los
consumidores, clientes o usuarios del producto o servicio.

Diferencias entre organizacin formal e informal

La principal diferencia entre la organizacin formal y la informal tiene que ver con que la primera
est oficializada, es decir, respaldada por un modelo terico (a menudo por escrito: un acta
constitutiva, un manual organizativo, etc.) basado en planes, proyecciones, modelos de
comportamiento y otras herramientas conceptuales que constituyen una jerarqua y permiten la
divisin del trabajo en unidades especializadas y diferenciadas.

Las organizaciones formales tienden a ser ms rgidas, ms slidas y a perdurar en el

tiempo, por lo que se trata de organizaciones ms controladas, menos sujetas a las
contingencias de la individualidad de sus integrantes. En una estructura formal los lmites,
las atribuciones y las responsabilidades suelen estar mucho mejor delimitadas y ser mucho
ms controlables y mensurables que en una informal.

Las organizaciones informales carecen de sustento documental o de lineamientos fijos

escritos que perduren en el tiempo, ya que sus normas de funcionamiento suelen ser ms o
menos cambiantes conforme a la voluntad de sus integrantes. Esto le permite mucha
flexibilidad, pero tambin limita su funcionamiento y las hace susceptibles a la entropa
(desorden).

Ejemplos de organizacin formal

 El cuerpo burocrtico de un Ministerio. Aunque a veces no lo parezca, los Ministerios y
departamentos estatales estn organizados de manera formal, ya que obedecen a una
departamentalizacin y especificacin del trabajo conforme a una reparticin establecida en
su reglamento interno. Esto puede alterarse, claro, pero no sin generar un nuevo documento
en que conste los cambios implementados a la estructura.

Ejemplos de organizacin informal

1. Un grupo de compaeros de trabajo. Un conjunto de compaeros que se ven regularmente

y salen luego del trabajo a tomar una cerveza, se rige por una organizacin informal que
permite la ausencia eventual de alguno de ellos, que horizontaliza y flexibiliza el trato y que
no requiere de ningn compromiso por escrito o lista de normas para regirse. Un miembro
del grupo puede elegir no asistir ms o asistir de otra manera sin tener que estipularlo en
ninguna parte.
2. Un equipo de ftbol dominguero. Es comn en muchas familias o grupos de amigos reunirse
a hacer deporte, para lo cual deben organizarse mnimamente en dos equipos contrarios, y
obedecer las reglas del juego que son comunes para todos; pero esa organizacin no
constar en ningn documento ni ser resistente a sus deseos, de modo que si alguno
decide cambiar de equipo con otro puede hacerlo, o si se harta de correr y cambia sitio con
el arquero, no habr problema.

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el profesor e

investigador Michael Porter, que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su
desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa
como los eslabones de una cadena de actividades que van aadiendo valor al producto a medida
que ste pasa por cada una de ellas.

Segn esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor
sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas
competitivas, y costos asociados a cada actividad.
Actividades de la cadena de valor de Porter

Este modelo terico propuesto por Michael Porter distingue dos tipos de actividades, las primarias y
las actividades de apoyo.

Las actividades primarias son todas aquellas que tienen una vinculacin directa con el proceso de
fabricacin, distribucin, venta o servicio postventa del producto. La cadena de valor de Porter hace
referencia a cinco actividades primarias: Logstica interna, Produccin, Logstica externa, Marketing
y Servicio de Postventa / Mantenimiento. Es decir, todas aquellas actividades que aportan en cada
paso mayor valor al producto.

En cuanto a las actividades de apoyo, se corresponden con todas aquellas vinculadas al

aprovisionamiento, tareas de infraestructura, recursos humanos y la investigacin / desarrollo.

Para que sirve la cadena de valor de Porter

Esta herramienta de anlisis estratgico permite identificar claramente cules son las diferentes
actividades que se desarrollan en las empresas, distinguidas por aquellas que tienen una vinculacin
directa con la generacin de valor para el producto, y el resto de actividades, aquellas que sirven de
aquello para las tareas primarias.

Identificadas todas las actividades, el siguiente paso consiste en analizar cules de esas actividades
suponen una ventaja competitiva para la empresa en el mercado respecto a su competencia. Esas
actividades que hacen a la empresa ms rentable y fortalecen su posicin en el mercado deben
potenciarse y mantenerse en la propia organizacin. Todas las dems tareas deben reducir su coste
lo mximo posible, siempre, sin perder la calidad intrnseca del producto. Para esas actividades se
debera optar por subcontratar o externalizar.

Todo este proceso de anlisis que explicamos pretende cumplir con el objetivo del modelo de
la cadena de valor de Porter: Maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costes

EJEMPLO.
 Pongamos por caso que queremos poner en marcha una tcnica de este tipo en una tienda de ropa.
Las actividades primarias en este caso seran las siguientes:

Logstica: Hace referencia a la recepcin de la mercanca que se va a vender posteriormente. Hay

que tener en cuenta aspectos como la recepcin, almacenaje, segmentacin o devolucin a
proveedores.
Ventas: Esta actividad es la ms visible, ya que comprende todo el proceso de colocacin de los
productos a los clientes que entran en el establecimiento.
Marketing: Es el departamento que se encarga de poner los precios, hacer campaas, descuentos
y material que capte la atencin de los clientes potenciales.
Servicio post venta: Se encarga de garantizar la satisfaccin del comprador incluso despus de la
transaccin, para conseguir su fidelizacin.

En un ejemplo de cadena de valor tambin hay que tener en cuenta las actividades secundarias o
de apoyo:

Infraestructura: Los departamentos de direccin, planificacin, contabilidad y todos los

recursos necesarios para sacar adelante el negocio.

Recursos humanos: Lleva a cabo labores de seleccin, planificacin o reclutamiento de los

trabajadores de la empresa.
Tecnologa: Para garantizar un buen trabajo del equipo humano, se encarga de la innovacin y
gestin de nuevas tecnologas.
Compras: La adquisicin de los mejores productos y seleccin de proveedores para su posterior
venta.
Teniendo en cuenta estas actividades se puede crear la cadena de valor de esta tienda de ropa,
pensando en las mejores decisiones a tomar sobre cada una de ellas. As, la direccin de la
compaa puede decidir que una propuesta de valor en invertir en productos de mucha calidad. Otra,
sin embargo, lo har centrndose en el precio o incluso centrar el esfuerzo en el equipo humano o
el servicio post venta.

Como ves, no hay un solo ejemplo de cadena de valor, porque depende de cada negocio. El
objetivo es identificar las actividades principales y secundarias de una empresa y a travs de su
planteamiento realizar propuestas que aporten un valor al usuario final y que hagan que la empresa
se site como un referente. Es importante que conozcas el concepto de cadena de valor para que
puedas aplicarlo en un futuro en la empresa de la que formes parte.

Cmo aplicar la Cadena de Valor: ejemplo prctico

La pregunta que se desprende de lo anterior es: cmo aplicamos la Cadena de Valor a un caso
concreto? Para entenderlo mejor, veamos el siguiente ejemplo:
1. Descripcin de la situacin:
Supongamos que eres dueo de una tienda de objetos de decoracin para el hogar ubicada en el
centro de una gran ciudad como Madrid. En este caso, el primer paso para implementar el modelo
consiste en dividir las acciones que forman parte del proceso en primarias y secundarias:
Acciones primarias:

Marketing: estrategias de venta de los productos.

Logstica: recepcin, almacenaje, distribucin y devolucin de unidades.
Manejo del stock: gestin de las unidades disponibles en la tienda.
 Ventas: comercializacin de los productos en el mercado como tal.
Atencin al usuario (o etapa postventa): acompaamiento a los compradores.

Acciones secundarias (o terciarias):

Recursos Humanos: seleccin de los trabajadores de la tienda.

Tecnologa: recursos y maquinaria empleada en el proceso de venta.
Seleccin de proveedores.
Infraestructura: sede fsica de la tienda y otros recursos propios.

2. Seleccin de los puntos de valor:

Una vez se ha dividido la cadena de valor en sus acciones ms importantes, la idea es identificar
cules de ellas podran suponer una ventaja para nuestra tienda de artculos para el hogar. Por
ejemplo, si somos la marca del sector que mejor trato da a sus clientes, podemos idear nuevas
estrategias para que ese trato se fortalezca y, a su vez, se convierta en un llamado a clientes
potenciales.
Sea como sea, la ventaja identificada requiere una inversin de la gerencia. Los dos ejemplos ms
habituales son los de la calidad del producto y el precio del mismo. En este caso, como hemos
decidido que queremos seguir siendo la marca que mejor trata da a sus clientes, invertimos en formar
a nuestros trabajadores en temas de empata, habilidades intrapersonales, atencin al pblico, entre
otros.
3. Aplicacin de los cambios:
Finalizada la formacin de tus trabajadores y puestas en marcha nuevas estrategias de atencin al
cliente, es hora de poner en prctica los cambios propuestos tras el anlisis de la cadena de valor.
Puedes planificar un tiempo de prueba.
4. Medicin de resultados:
La Cadena de Valor no acaba cuando se implementan los cambios. Para saber si la formacin que
tus trabajadores recibieron fue la ms indicada y si las estrategias de marketing fueron efectivas,
debes medir los resultados con indicadores concretos.
En nuestro caso, el principal indicador ser el nmero de clientes que se acercaron a nuestra tienda
a consultar el catlogo de artculos para el hogar as como el total de las ventas que se registraron
en dicho perodo.

Recuerda siempre que la cadena de valor supone centrarse en aquellos elementos que mejoran o
fortalecen nuestra actividad comercial, sobre todo de cara a los clientes con los que ya contamos y
con los consumidores en general. Ese es su principal objetivo.

http://carreraempresa.tumaster.com/la-cadena-de-valor-ejemplo-practico-para-su-aplicacion/
Fuente: http://www.ejemplos.co/10-ejemplos-de-organizacion-formal-e-informal/#ixzz4s3XUZODx

http://www.emprendepymes.es/la-cadena-de-valor-de-porter-el-analisis-estrategico-de-tu-pyme/