Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA

INDUSTRIAL
Influencia de las 5S Sobre la Satisfaccin del Cliente Respecto al Tiempo

de Atencin en la Agencia La Rambla Brasil-BCP, Lima 2015
TESIS PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE:

Ingeniero Industrial
AUTOR:
Heredia Lurita Feliciano Essan.
ASESOR:
Magister Molina Vlchez Jaime Enrique
LNEA DE INVESTIGACIN:
PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD
LIMA PER
Ao 2015
Universidad Cesar Vallejo Escuela Profesional de Ingeniera Industrial
JURADO
..
Doctor Montoya Molina Julio
Presidente
..
Magister Miranda Herrera Teresa
Secretaria
..
Magister Molina Vlchez Jaime
Vocal
II
DEDICATORIA
Dedico este presente trabajo a mi Familia;
Mi esposa Cinthya y mis hijos Salvador e Isaac;
Ellos son el motor que me impulsa cada da
III
AGRADECIMIENTO
Este trabajo es posible gracias a Dios, que puso en mi vida
a quienes considero mis maestros; principalmente mi
esposa, ella es mi complemento perfecto, sin su ayuda el
peso sera doble; mis padres, quienes inculcaron en m el
pensamiento, que en la vida toda es posible si nos
esforzamos; mis profesores, que con su ejemplo
encendieron el deseo de emular sus xitos y, a mis amigos,
que con su compaa le dan alegra a mi vida.
No puedo omitir al Banco de Crdito del Per BCP, ya que

no solo han depositado su confianza en m para darme un
puesto de trabajo, tambin han proporcionado la
oportunidad y el medio para el desarrollo de esta Tesis;
gracias a Mi jefe Luis Zavala, el Jefe de atencin al cliente
Augusto Llorente, el Supervisor de Servicios Renzo
Guzmn, a todos mis compaeros de la Oficina La Rambla
Brasil y especialmente a Julio Curay Culquicondor que
voluntariamente recolect los datos para el estudio.
IV
DECLARACN DE AUTENTICIDAD
Yo Feliciano Essan Heredia Lurita identificado con DNI N 41635365, a efectos de cumplir con las
disposiciones vigentes en el Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Cesar Vallejo,
Facultad de Ingeniera, Escuela de Ingeniera Industrial, declaro bajo Juramento que toda la
documentacin que acompao es veraz y autentica.
As mismo, declaro tambin bajo juramento que todos los datos e informacin que se presentan en
la presente tesis son autnticos y veraces.
En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad, ocultamiento u
omisin tanto de los documentos como de informacin aportada por lo cual me someto a lo
dispuesto en las normas acadmicas de la Universidad Cesar Vallejo
Lima 12 de mayo de 2015
_______________________________
Feliciano Essan Heredia Lurita
V
PRESENTACIN
Seores miembros del Jurado:

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Cesar Vallejo presento ante
ustedes la Tesis titulada Influencia de la Metodologa 5S sobre la Satisfaccin del Cliente Respecto
al Tiempo de Atencin en la Agencia La Rambla Brasil del Banco de Crdito del Per Ao 2014
2015, la misma que someto a vuestra consideracin y espero que cumpla con los requisitos de
aprobacin para obtener el Ttulo Profesional de Ingeniero Industrial.
El Autor.
VI
NDICE
JURADO ...............................................................................................................................................ii
DEDICATORIA .....................................................................................................................................iii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................................. iv
DECLARACN DE AUTENTICIDAD........................................................................................................v
PRESENTACIN................................................................................................................................... vi
RESUMEN ............................................................................................................................................ x
ABSTRACT ........................................................................................................................................... xi
I. INTRODUCCIN .................................................................................................................... - 12 -
ANTECEDENTE. ......................................................................................................................... - 12 -
JUSTIFICACIN. ......................................................................................................................... - 14 -
FUNDAMENTACIN CIENTFICA ................................................................................................ - 15 -
1.1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN ............................................................................... - 21 -
1.1.1. LA BASE DEL BCP. ................................................................................................. - 21 -
1.1.2. EL MERCADO BANCARIO ...................................................................................... - 22 -
1.1.3. METODOLOGA DE GESTIN DE EXPERIENCIA CLIENTE. ..................................... - 23 -
1.1.4. LA ATENCIN DEL CLIENTE EN LA PLATAFORMA DE VENTAS Y SERVICIOS ......... - 24 -
1.1.5. EL PROBLEMA CENTRAL ....................................................................................... - 26 -
1.1.6. LA SOLUCIN ........................................................................................................ - 26 -
1.2. OBJETIVOS .................................................................................................................... - 27 -
1.2.1. General. ................................................................................................................ - 27 -
1.2.2. Especfico .............................................................................................................. - 27 -
II. MARCO METODOLGICO .................................................................................................... - 27 -
2.1. Hiptesis. ...................................................................................................................... - 27 -
2.1.1. Hiptesis de la Investigacin. ............................................................................... - 28 -
2.1.2. Hiptesis Especficas. ........................................................................................... - 28 -
2.2. Variables. ...................................................................................................................... - 28 -
2.2.1. Variable Independiente. ....................................................................................... - 28 -
2.2.1.1. Definicin Conceptual. ......................................................................................... - 28 -
2.2.1.2. Definicin Operacional. ........................................................................................ - 29 -
2.2.2. Variable Dependiente .......................................................................................... - 29 -
2.2.2.1. Definicin Conceptual. ......................................................................................... - 29 -
2.2.2.2. Definicin Operacional. ........................................................................................ - 29 -
2.3. Operacionalizacin de variables ................................................................................... - 30 -
2.4. Mtodo. ........................................................................................................................ - 31 -
VII
2.5. Tipo de Estudio. ............................................................................................................ - 31 -

2.6. Diseo de investigacin. ............................................................................................... - 31 -
2.7. Poblacin, muestra y muestreo .................................................................................... - 32 -
2.8. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ........................................................ - 33 -
2.8.1. Observacin. ......................................................................................................... - 33 -
2.8.2. Etiquetera (sistema de emisin y control de tikets). ............................................ - 33 -
2.8.3. Ficha de Control de cumplimiento diario.............................................................. - 33 -
2.8.4. Validacin y confiabilidad del instrumento. ......................................................... - 33 -
2.9. Mtodos de anlisis de datos ....................................................................................... - 33 -
a. Anlisis Descriptivo. ......................................................................................................... - 33 -
b. Anlisis Relacionado con la Hiptesis. ............................................................................. - 33 -
2.10. Aspectos ticos. ........................................................................................................ - 37 -
III. RESULTADOS. ................................................................................................................... - 37 -
3.1. Variable Independiente. ............................................................................................... - 37 -
3.1.1. Resultados de Implementacin de la metodologa 5S. ........................................ - 37 -
3.1.1.1. Indicador de Cumplimiento de la Metodologa 5S. .............................................. - 37 -
3.2. Variable Dependiente. ................................................................................................. - 38 -
3.2.1. Resultados de los Tiempos en General. ............................................................... - 38 -
3.2.2. Resultados de los Tiempos por Turnos. ............................................................... - 41 -
3.2.3. Anlisis de la variacin del mercado. ................................................................... - 44 -
3.2.4. Resultados de Satisfaccin del Cliente. ................................................................ - 47 -
IV. DISCUSIN. ....................................................................................................................... - 48 -
VI. RECOMENDACIONES......................................................................................................... - 52 -
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. ........................................................................................ - 52 -
ANEXOS. ....................................................................................................................................... - 55 -
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Definicin, Concepto y Objetivos de la Metodologa 5S ................................................ - 17 -
Tabla 2: Satisfaccin de Clientes Particulares del Banco Santander en Sudamrica y Mxico ... - 22 -
Tabla 3: Satisfaccin del Cliente del BCP, Oficina Huaraz Lima 2014 ........................................ - 23 -
Tabla 4: Satisfaccin del Cliente 4to Trimestre, Regin 5 Lima 2014 ....................................... - 25 -
Tabla 5: Satisfaccin del Cliente 1er Trimestre, Regin 5 Lima 2015 ....................................... - 25 -
Tabla 6: Operacionalizacin de Variables .................................................................................... - 30 -
Tabla 7: Formulario Medidas de Dispersin usadas en el Proyecto ............................................ - 33 -
VIII
Tabla 8: Formulas de la Teora de Colas usadas en el Proyecto ................................................... - 35 -

Tabla 9: Porcentaje de Cumplimiento de la Metodologa 5S. ...................................................... - 37 -
Tabla 10: Prueba Z de Cola Superior ............................................................................................ - 47 -
Tabla 11: Prueba Z para el Tiempo de Atencin .......................................................................... - 48 -
Tabla 12: Clculo de la Capacidad de Atencin por Servidor. ...................................................... - 50 -
Tabla 13: Distribucin de Servidores por Tramo Horario ............................................................ - 50 -
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1: Diagrama de Pareto del Cumplimento de la Metodologa 5S por Criterio. .......................... - 38 -
Ilustracin 2: Comparacin de las Medias de los Tiempos de Atencin en General. .................................. - 38 -
Ilustracin 3: Comparacin de la Desviacin Estndar de los Tiempos Estudiados Antes y Despus del Proyecto. .. - 39 -
Ilustracin 4: Variacin del Tiempo de Atencin Promedio Respecto a la Media Antes y Despus del Proyecto ..... - 40 -
Ilustracin 5: Variacin del Tiempo de Espera respecto a la media Antes y Despus del Proyecto. .......... - 40 -
Ilustracin 6: Variacin del Tiempo Total de Servicio Respecto a la Media antes y despus del Proyecto - 41 -
Ilustracin 7: Comparacin de los Tiempos Promedio por Turno Antes y Despus del Proyecto. ............. - 41 -
Ilustracin 8: Comparacin de la Desviacin Estndar Antes y por Turnos Despus del proyecto............. - 42 -
Ilustracin 9: Tendencia de la Tasa de Llegada por Turnos despus del proyecto ..................................... - 42 -
Ilustracin 10: Variacin del Tiempo de Atencin Respecto a La Meta de la Agencia ................................ - 43 -
Ilustracin 11: Variacin del Tiempo de Espera por Turnos respecto a la Meta ......................................... - 43 -
Ilustracin 12: Variacin del Tiempo Total de Servicio por Turnos antes Respecto a la Meta ................... - 44 -
Ilustracin 13: Nmero Promedio de Personas Atendidas Antes y Despus del Proyecto ......................... - 44 -
Ilustracin 14: Tendencia de La Frecuencia de Llegada por Semana Antes y Despus del Proyecto.......... - 45 -
Ilustracin 15: Intensidad de Trfico por Turnos ........................................................................................ - 46 -
Ilustracin 16: Frecuencia de llegada por turno .......................................................................................... - 46 -
Ilustracin 17: Resultados de Calidad Antes y Despus del Proyecto ......................................................... - 47 -
Ilustracin 18: Tasa de Legada por Tramo Horario en la Agencia La Rambla Brasil. ................................... - 49 -
IX
RESUMEN
El presente trabajo tiene una metodologa inductiva y es del tipo aplicado no experimental, con el
objetivo de evidenciar la influencia de la metodologa 5S sobre la satisfaccin del cliente respecto
al tiempo de atencin en el Banco de Crdito del Per. Se aplic la metodologa 5S en la plataforma
de ventas y servicios de la agencia la Rambla Brasil del BCP, primero se clasificaron los materiales
de trabajo retirando los innecesarios y dejando los de uso frecuente, luego se ordenaron estos
materiales etiquetndolos y disponindolos de manera tal que sea fcil ubicarlos; esto dio pie al
siguiente paso, mantener la limpieza y estandarizar los proceso; por ltimo nos concentramos en
preservar la disciplina haciendo controles de cumplimiento. Para medir los resultados, se tomaron
controles de tiempos durante la gestin del Asesor de Ventas y Servicios considerando una
poblacin de 1632 clientes y una muestra 312 clientes por mes. Los datos fueron recogidos por un
voluntario en diferentes das por semana y fueron validados por profesionales a cargo de la gestin
en el Banco. El procesamiento de datos se realiz aplicando la teora de colas y medidas de
dispersin, concluyendo en que la metodologa 5S tiene influencia directa en la reduccin del
tiempo de atencin pero indirecta en el tiempo de espera; se redujo la insatisfaccin del 23.3% al
0% en los atributos de rapidez de atencin y se comprueba que el tiempo de espera est
directamente influenciado por la tasa de llegada y no por la rapidez de atencin.
PALABRAS CLAVES: Tasa de Llegada, Tasa de Servicio, Coeficiente de Utilizacin, Lean

Manufacturing, Mejora continua.
X
ABSTRACT
This work have inductive methodology and is the type applied non-experimental, with the aim of
showing the influence of the 5S methodology on the satisfaction of the customer with respect to
the attention's time at Banco de Credito del Peru. Applied the methodology 5S in the sales and
services platform on the BCP Rambla Brazil agency, were first classified working materials by
removing the unnecessary and leaving those in common use, then ordered these materials labeling
them and arranging them in a way that is easy to locate them; This gave rise to the next step, keep
clean and standardize the process; Finally, we focus on preserving the discipline making compliance
controls. To measure results, took controls times during the administration of the Asesor de Ventas
y Servicios considering a population of 1632 customers and a sample 312 customers per month.
The data were collected by a volunteer in different days per week and were validated by
professionals in charge of management in the Bank. Data processing was carried out by applying
the theory of queues and measures of dispersion, concluding that the 5S methodology has influence
directly in the reduction of the attentions time but indirectly in the waiting time; dissatisfaction
fell 23.3% to 0% in the attributes of fast care and checked that the waiting time is directly influenced
by the rate of arrival and not by the speed of attention.
KEY WORDS: Arrival rate, service rate, utilization coefficient, Lean Manufacturing, Continuous
Improvement.
XI
I. INTRODUCCIN
La globalizacin en el siglo XXI exige que las empresas desarrollen mejores tcnicas para expandirse
en el mercado, esto involucra que el capital humano est a la altura de las metas que esta se
plantea; en todos los niveles se requiere mayor pro actividad y profesionalismo, desde el Director
hasta el operario de la ltima lnea de produccin.
Las organizaciones no solo apuntan a bridar un servicio de calidad que satisfaga la necesidad del
cliente, muchas empresas ya estn introduciendo nuevas filosofa en su gestin, como aquella que
sugiere superar las expectativas del cliente. El BCP es una de estas empresas, en sus trminos ellos
la llaman: CALIDAD + 1 cuyo significado es, dar ms de lo que el cliente espera.
Por su parte, el cliente es cada vez ms exigente; el internet as como otros avances de la tecnologa
han acercado las distancia, reducido los tiempos de respuesta y abierto las puertas de acceso a la
informacin; Todo esto hace de las personas, un cliente informado, que conoce sus derechos, su
posicin como principal regidor de los negocios y capacidad de eleccin dentro de un mar de
ofertas.
Es as que surge la pregunta Podrn las empresas superar las expectativas de este cliente del siglo
XXI?
Precisamente este proyecto analiza la forma en que una de las ms grandes empresas del Per, el
Banco de Crdito del Per BCP, enfrenta este reto; que trazado por ellos mismos quieren llegar a
ser en los 125 aos futuros a partir de ahora, El Banco con mejor satisfaccin del Cliente en el
Per. Revisaremos los resultados de satisfaccin en los meses antes de iniciarse este proyecto a
fin de identificar el aspecto que genera mayor influencia sobre la valoracin del cliente y luego de
aplicar una de las herramientas del Lean Manufacturing (5S), analizaremos la forma en que vara la
satisfaccin final del cliente.
Este estudio est fundamentado en la mejora continua de los procesos, y se soporta de estudios
previos que ya han demostrado resultados positivos en las diferentes organizaciones, veamos
algunos antecedentes y luego su justificacin.
ANTECEDENTE.
DAMIAN Y. y VSQUEZ M. en su tesis Aplicacin de la metodologa de las 5 S en la Gestin
Administrativa de la I.E.I. N 115-22 Santsima Virgen de Lourdes en el distrito de San Juan de
Lurigancho, estudia la influencia que tiene la aplicacin de la metodologa 5 S sobre la gestin
administrativa, de los recursos humanos, financieros y recursos materiales; llegando a la conclusin
de que la aplicacin de esta metodologa tiene gran influencia para le mejora de dichos procesos.
- 12 -
En este sentido se pone de manifiesto que la metodologa 5 S es aplicable a todos los sectores, en
este caso se aplic a un Centro educativo que, como empresa brinda un servicio intangible de
manera que podemos tomar ese punto de comparacin; es decir, el Banco de Crdito del Per
tambin brinda un servicio intangible y aunque los procesos son diferentes puesto que el servicio
tambin lo es; ambas empresas gestionan servicios administrativos, financieros y recursos.
Edwards W. Deming en 1982 public en su primer libro, Calidad, productividad y posicin
competitiva; aqu describe las obligaciones de cada integrante de la empresa y resalta las 14
obligaciones de la gerencia. Concluye en que se debe crear constancia en el propsito de mejor el
producto y el servicio.
Palomino M. (2012) en su tesis Aplicacin de Herramientas Lean Manufacturing en las Lneas de
Envasado de una Planta Envasadora de Lubricantes, estudia la influencia que tiene la aplicacin de
las diferentes herramientas de Lean Manufacturing sobre los procesos de envasado con el fin de
reducir el excesivo tiempo de paradas, se aplicaron las herramientas SMED, 5S y JIT, logrando una
reduccin de 73%, 27% y 80% el tiempo respectivamente en la aplicacin de cada herramienta al
tiempo al cual estuvo direccionada y concluye en:
- La implementacin de estas diferentes herramientas ayuda significativamente a combatir los
problemas de rendimiento y productividad en las lneas de envasado de lubricantes, resalta el que
el xito se ver asegurado al acompaar la aplicacin de cada herramienta con la filosofa 5S y un
cambio en la cultura organizacional.
- En este sentido menciona que las 5S impacta de manera sustancial en las reas de trabajo, de
forma directa en el buen estado de las maquinarias, herramientas de trabajo y ofrece una mejor
calidad al proceso productivo.
Jurez C. (2009) en su tesis, Propuesta para para Implementar Metodologa 5S en el Departamento
de Cobros de la Subdelegacin de Veracruz Norte IMSS presenta un propuesta que estudia la
manera en que la aplicacin de la 5S reducira la falta de orden en el rea de trabajo, as como
tiempos perdidos en el sistema de control de documentos; delimita su problema de investigacin
de esta manera:
debido a que el proceso de organizacin se encuentra en su fase inicial y a la demanda acelerada
del sector patronal, presenta numerosas deficiencias en el servicio, ya que no existe una adecuada
planeacin y administracin de los recursos materiales como humanos, los trabajadores no cuentan
con el espacio suficiente para poder realizar sus actividades actualmente el departamento se
encuentra rodeado de material innecesario que entorpece las actividades diarias provocando
prdida de tiempo en investigar informacin debido a que no se tiene un control adecuado de los
documentos.
- 13 -
Seala que la aplicacin metodolgica de las 5S se considera exitosa para los aspectos tcnicos y
culturales, resalta tambin la necesidad del compromiso real de los participantes en el
cumplimiento de los programas establecidos a fin de tener xito en la solucin de los problemas
presentes.
Pelez M. (2009) en su tesis Desarrollo de una Metodologa para Mejorar la Productividad del
Proceso de Fabricacin de Puertas de Madera utiliza la metodologa 5S con el fin de reducir los
problemas de la planta que el distribuye en tres agrupaciones:
- Desperdicios de cultura
- Desperdicios de procesos
- Desperdicios de tecnologa.
Algunos de los obstculos definidos fueron:
- El desconocimiento de tcnicas de mejora continua por parte del personal de planta.
- La falta de organizacin y limpieza en el rea.
- La ausencia de mecanismo de control del proceso productivo
- La falta de espacio y mala distribucin de objetos dentro del rea de produccin y las
bodegas.
Concluye en que la implementacin de las tcnicas 5S son la mejor herramienta para incrementar
la productividad de la empresa MADERCO.
Estas tcnicas ayudan en la identificacin de los principales tipos de desperdicio y permite atacar
los ms severos como son, para este caso, reduccin de espacio, falta de orden y la asignacin de
espacio fsico para productos terminados.
JUSTIFICACIN.
Se mejora la productividad, La aplicacin de las 5S como filosofa de la gestin, permitir establecer
los criterios que mantengan el orden, limpieza, la seguridad, disponibilidad de materiales y de acceso
a la informacin que ayudarn al Asesor de Ventas y Servicios del BCP, administrar su trabajo de
manera que pueda resolver los requerimientos del clientes en menor tiempo y a su vez cumplir con
las expectativas de la empresa que, finalmente producirn en la obtencin de un resultado de
satisfaccin del cliente, ms acorde a los estndares internacionales de las mejores empresas.
Se mejora la imagen de cara al cliente, Al aplicar las 5S, estamos favoreciendo la creacin de una
cultura de trabajo con hbitos de orden y limpieza que como imagen de Banco ser ms presentable
hacia los clientes; adems, no es exagerado decir, impactarn en la vida misma de los trabajadores ya
que ser necesario la estandarizacin de los mtodos de trabajo, requerir un esfuerzo concienzudo
- 14 -
para la mantencin del orden, limpieza y procedimientos. El Asesor de ventas y servicios as como los
otros trabajadores con quienes se relaciona tendrn que acostumbrarse a trabajar de la manera
propuesta, esto tendr un efecto directo en su forma cotidiana de actuar siendo altamente probable
que lo replique en sus otras actividades cotidianas.
Reduce la probabilidad de Error, La aplicacin de las 5S tambin permite reducir costos por
reproceso, reclamos, etc. Mejora del ambiente laboral y mejora de las condiciones de trabajo que
traern mayor satisfaccin al trabajador y producirn en un mejor producto final, que en este caso
est directamente relacionado con la satisfaccin del cliente.
FUNDAMENTACIN CIENTFICA
Lean Manufacturing, Para Rajadell y Snchez (2010), El Lean Manufacturing tiene por objetivo la
eliminacin del despilfarro, mediante la utilizacin de una coleccin de herramientas (TMP, 5S, SMED,
Kanban, Kaizen, heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron fundamentalmente en Japn (p.1). Un
trmino ms comn para nosotros respecto al despilfarro, sera DESPERDICIO; desde el punto de vista
de la ingeniera, el desperdicio es todo aquello que no genera valor a la empresa, es as que no solo
de refiere a materiales que no sirven, en una empresa de servicios puede referirse a mtodos o
procedimientos que incrementan el tiempo de servicio, hacen ms lento los procesos, etc.
Los pilares del lean Manufacturing son: la filosofa de la mejora continua, el control total de la calidad,
la eliminacin del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor
y la participacin de los operarios (Rajadell y Snchez, 2010 p. 1).
Una de las traducciones de Lean Manufacturing es produccin ajustada (Rajadell y Snchez, 2010
p. 2).
Rajadell dice que muchas empresas logran incrementar su competitividad utilizando la innovacin,
que efectivamente proporcionan mejoras espaciada en el tiempo pero sin continuidad mientras que
las tcnicas del lean Manufacturing proporcionan pequeas y frecuentes mejoras porque agrupan
tcnicas que lo hacen posible. Por ello las empresas innovadoras y, adems seguidoras de esta
filosofa, logran un ritmo de mejora y de incremento de la competitividad ptimo y sostenido en el
tiempo (Rajadell y Snchez, 2010 p. 6).
Aunque en el BCP se cree en esta filosofa y se aplica en los procesos de gran escala, an no se ha
implementado en las actividades de menor escala como las que se desarrollan en el puesto del asesor
de Ventas y servicios; es probable que eso se deba al tipo de servicio que se proporciona, no es una
produccin a escala en el que se puede estandarizar e incluso automatizar el proceso; aqu se cuenta
con varios procesos definidos de acuerdo al tipo de producto, pero al mismo tiempo con clientes que
- 15 -
tienen diferente necesidad y que pueden satisfacerla con un producto o la mezcla de varios; de
manera que se exige al Asesor de ventas y servicios, alta capacidad de anlisis y control sobre estos
procesos.
Es as que con este estudio se pretende mostrar que estas herramientas del Lean Manufacturin,
especficamente hablando de la metodologa 5S, tambin pueden ser aplicadas por este profesional
para el desarrollo de su trabajo diario en la medida que es autnomo para gestionarlo de inicio a fin.
La Mejora Continua, Segn Sosa (2009), La mejora continua [] es entendida como la actitud que
tiene la gente al no permitir que las cosas sean como han sido, buscando una mejor forma de trabaja
y de lograr resultados ptimos.
Saben que todo lo que ahora realizan siempre podr mejorarse, con menos esfuerzo, menos recurso,
menos tiempo y con ms calidad [] (p.11).
Para el desarrollo de este proyecto partir del principio de la mejora continua, como ya lo defini
Sosa, compartimos la filosofa de que nada es inerte, todo tiende a cambiar, algunas cosas para ms
y otra para bien, de acuerdo a los objetivos que se persigue; en este caso, la calidad que obtenga el
Asesor de ventas y servicios en su gestin, puede mejorarse, sobre todo si vemos datos como el
Benchmark que est 17% ms arriba que los resultados actuales.
Est claro que en este canal de atencin podemos hacer un mejor de tiempo de atencin y depender
de, primero la capacidad que tengamos para interiorizar la idea de mejora continua y segundo de las
tcnicas que se utilicen para lograr dicha mejora.
En suma, debemos tener claro que en la bsqueda de la calidad total, primero debemos apuntar al
cero defectos, simultneamente buscamos la mejora continua de los procesos, finalicemos esta
seccin con la definicin de Sosa Pulido: [] la calidad total es hacer todo bien a la primera vez, con
cero defectos.
La mejora continua, por su parte, es hacerlo cada vez mejor [] (Sosa, 2009 p. 25).
Por qu la mejora continua?, Para Rajadell y Snchez (2010), Debido a las grandes
transformaciones de la economa, los clientes son cada vez ms exigentes, informados y conscientes
del papel importante que juegan, porque son quienes valoran el producto. Los cambios de hbitos,
estilos de vida y preferencias han transformado el panorama cultural, social y econmico del mundo,
obligando a las empresas a ser ms flexibles, adecuar los productos y servicios a la nueva realidad,
con nuevas formas de distribucin y todo ello apoyados en los tres aspectos fundamentales de la
competitividad: calidad, rapidez de respuesta y coste (p.5).
- 16 -
No es raro que ante un cliente que es cada vez ms exigente, las empresas tengan que serlo tambin
consigo mismo, de lo contrario quedaran rezagadas, perderan clientes y como consecuencia mucho
perdera dinero.
Entonces si las empresas tienen que ser ms exigentes consigo mismas, implicara serlo tambin con
su capital humano, sus procesos, etc.
La bsqueda de la mejora continua est alineada con esta exigencia por estar alineados a las
expectativas del cliente, es una filosofa de la modernidad que se fija como una forma natural de hacer
las cosas de aquel que quiere tener xito en el mercado global.
La metodologa 5S.
Segn Rey (2005), en cuanto a la definicin de las 5S, Es un programa de trabajo para talleres y
oficinas que consiste en desarrollar actividades de orden/limpieza y deteccin de anomalas en el
puesto de trabajo, que por su sencillez permite la participacin de todos a nivel individual/grupal,
mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de personas y equipos y la productividad(p.17)
Esta metodologa fue elaborada por Hiroyoki Hirano, y se denomina 5 S debido a las iniciales de las
palabreas en japons SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU Y SHITSUKE que en espaol significa
CLASIFICACIN, ORDEN, LIMPIEZA, ESTANDARIZACIN Y DICIPLINA.
Para Prieto (2010), el mtodo de las 5, [] Es una tcnica de gestin japonesa basa en cinco principios
simples. Se inici en Toyota en el ao 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajos mejor
organizados y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad[]han
tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales
como empresas industriales, de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
La integracin de las 5 S satisface mltiples objetivos. Cada S tiene un objetivo particular. (p.3)
Tabla 1: Definicin, Concepto y Objetivos de la Metodologa 5S
Denominacin
Concepto Objetivo Particular
Espaol Japons
CLASIFICACIN Seiri Separar Innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil
ORDEN Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
LIMPIEZA Seiso Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
NORMALIZACIN Seiketsu Sealizar anomalas Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden
MANTENER LA DICIPLINA Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
Fuente: (Damin y Vsquez, 2013, p.31)
- 17 -
Para Vargas (2004), la aplicacin de la metodologas 5S van en direccin de conseguir una empresa
limpia, ordenada y un grato ambiente de trabajo(p.10) indica que la mejora del ambiente de trabajo
[] podra repercutir en un aumento de la productividad debido, fundamentalmente a lo siguiente:
- Una mayor satisfaccin de las personas.
- Menos accidentes.
- Menos prdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
- Una mayor cantidad de producto o servicio ofrecido.
- Disminucin de los desperdicios generados.
- Una mayor satisfaccin de nuestros clientes (Vargas Rodrguez, 2004 pg. 4)
No es extrao que la empresas modernas persigan y midan la satisfaccin del cliente como uno de
sus objetivos principales y que est alineado con la satisfaccin del capital humano, y es que si el
segundo no est bien, es altamente probable que el cliente tampoco. El caso es que a estas alturas
del siglo XXI ya est bastante claro que las organizaciones no alcanzaran sus objetivos econmicos si
no buscan constantemente la satisfaccin del cliente; en suma, cada una de estas variables estn
conectadas una con la otra de manera consecuente y, he aqu la importancia de la aplicacin de la
metodologa 5 S, ya que las satisface a cabalidad.
Definiciones de las 5S.

Seiri, CLASIIFICACIN. Segn Vargas (2004), Consiste en Separar lo necesario de lo que no lo es y
tirar lo que es Intil. Se consigue haciendo inventarios de las cosas tiles en el rea de trabajo
Entregar una lista de herramientas o equipos que no sirven en el rea de trabajo.
Desechando las cosas intiles.
Se debe dejar en el rea de trabajo solo las cosas necesarias para el desarrollo de las operaciones, las
dems se deben retirar del sitio, donar, transferir o eliminar.
Los beneficios obtenidos son:
- Ms Espacio.
- Mejor control de inventario.
- Eliminacin del desperdicio.
- Menos accidentes.
Seiton, ORDEN.
Consiste en el establecimiento de un mecanismo que permita identificar rpidamente la ubicacin
de los materiales necesarios, utilizarlo y devolverlos.
- 18 -
Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando elementos y lugares
del rea. Es habitual en esta tarea el uso del lema un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar.
En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con el objeto de evitar tanto prdidas de
tiempo como de trabajo []
Normas de Orden:
- Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger
o sobre un soporte,)
- Definir las reglas de ordenamiento.
- Hacer obvia la colocacin de objetos.
- Los objetos de uso frecuenta deben estar cerca del escritorio.
- Clasificar los objetos por orden de utilizacin.
- Estandarizar los puestos de trabajo. (Damin y Vsquez, 2013,p.35)
Los beneficios que se obtienen son:
- Facilidad para encontrar los materiales y herramientas de trabajo minimizando el tiempo de
bsqueda.
- Facilidad para devolver los objetos a su lugar inicial.
- Mejor presentacin del puesto de trabajo en apariencia.
Seison, LIMPIEZA.
Como su nombre lo dice, consiste en mantener limpia el rea de trabajo.
Esta actividad resultar ms sencilla despus de haber clasificado y ordenado.
Los Beneficios son:
- Aumento de la vida til de los equipos e instalaciones.
- Reduccin de las probabilidades de enfermedades.
- Menos accidentes.
- Mejor aspecto.
Seiketsu, ESTANDARIZACIN.
Segn Damin y Vsquez, (2013), consiste en detectar situaciones irregulares o anomalas,
mediante normas sencillas y visibles para todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa
(seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada
da.
Metodologa:
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- Involucrar a todos los niveles de la organizacin.

- Disear plan de accin a seguir, con reglas y lineamientos en acuerdo al orden y limpieza que debe
existir.
- Revisin constante por parte de directivos y administradores.
- Mtodos de gestin visual. Considerar colores, formas e iluminaciones.
- Estandarizacin de uniformes, documentacin e higiene del personal.
Beneficios:
- Se guarda el conocimiento producido durante aos.
- Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito.
- Se evita errores que puedan conducir a situaciones de conflicto mayores, como accidentes,
faltas legales, reclamos, etc.
Seiketsu, MANTENER LA DISCIPLINA.
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente en asegurar el cumplimiento de la aplicacin
de la metodologa 5S, busca la constancia en su aplicacin. Se elaboran acciones de mejora continua
con el fin de evitar que las acciones aplicadas previamente pierdan eficacia.
Se establecen controles y documentan las conclusiones comparando los resultados y si es necesario
se modifica los procesos con el fin de alcanzar el objetivo.
Beneficios:
- Mejora la imagen institucional.
- Mejora la eficacia de la institucin.
- Se segura el cumplimientos de las reglamentaciones locales.
Teora de Colas, Para Saravia (1996), Dos parmetros que dan una medida de la calidad del
servicio son el tiempo el tiempo ts que un cliente pasa en el sistema y el tiempo tc que un cliente
espera en la cola. (p.377).
Un problema que en toda cola se presenta es determinar si es posible llegar a una fase estacionaria
del proceso. Este equilibrio por ejemplo, no se alcanzar si la tasa global de llegadas es superior a la
tasa global de servicio.
En general, la magnitud que define la estabilidad de una cola es la llamada intensidad de trfico o
coeficiente de utilizacin (), definida por el coeficiente entre la tasa total de llegadas () y la tasa total
de servicio (), un fenmeno de espera es estable si < 1 (Saravia, 1996, p.377).
Uno de los pasos que se tendr que cumplir en este presente proyecto es primero, determinar que la
demora en los tiempos de atencin no corresponden a fallas operacionales, es decir tendremos que
comprobar que la tasa global de servicio es superior a la tasa global de llegadas; en otras palabras,
- 20 -
tendremos que comprobar que la capacidad del Banco de atender a sus clientes es suficiente a tal
punto que no se generen colas excesivas producto de esta capacidad.
1.1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

Para entender a fondo el problema objeto de estudio de este trabajo repasaremos brevemente los
fundamentos a travs de los cuales se gobierna el Banco de Crdito del Per luego de lo cual
redondearemos en el centro de atencin de la investigacin.
1.1.1. LA BASE DEL BCP.
Iniciemos revisando lo que desean ser, es decir su Visin: Ser el Banco lder en todos los segmentos
y productos que ofrecemos (Banco de Crdito del Per, 2013). As lo han declarado y por los
nmeros podemos decir que lo estn logrando sino en todos, en la mayora de sus productos. En
125 aos se han ganado el prestigio de ser el banco ms grande del Per, sus pilares estratgicos
muestran el camino que sigue en su gestin da a da; en sus propias palabras los presenta de la
siguiente manera:
[] Con el objetivo de asegurar nuestro liderazgo en todos los segmentos del sistema financiero
peruano, en el BCP hemos definido tres pilares que son la base de nuestra gestin []. (Banco de
Crdito de Per, 2014 pg. 14).
Estos pilares son CRECIMIENTO, EFICIENCIA y GESTIN DE RIEZGOS; este proyecto est
directamente relacionado con el segundo.
Veamos algunos datos sobre los resultados del ao 2013, [] Durante el ao reiniciamos el proceso
de expansin de la red de agencias logrando un crecimiento de 9.9%, con lo cual llegamos a las 401
Oficinas, que hoy estn ms orientadas a la venta de productos, y han ido reduciendo su rol
transaccional, como se refleja en la cada del volumen de transacciones por ventanilla, que se
disminuy en 13.4% con respecto al ao anterior.
Continuamos derivando transacciones hacia canales ms eficientes, como la Banca por Internet, los
Cajeros Automticos y los Agentes BCP, cuyo nmero de transacciones creci 21.9%, 8.2%, y 4.8%,
respectivamente. El mayor uso de estos canales es resultado no solo del esfuerzo de derivacin sino
tambin de la mayor infraestructura que ofrecemos a los clientes ya que al cierre del 2013
alcanzamos 2,091 Cajeros Automticos y 5,820 Agentes BCP, cifras que representaron un aumento
de 13.4% y 1.9%, respectivamente (Banco de Crdito de Per, 2014).
Por otro lado, de la Misin del BCP obtenemos el siguiente extracto: Promover el xito de nuestros
clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades [] (Banco de Crdito del
Per, 2013), Es bastante claro que su gestin diaria est enfocada al xito de sus cliente o, por lo
menos as debera ser; a esta declaracin surge la interrogante Cmo saber que se est
- 21 -
promoviendo el xito de los clientes? y dentro de todas las respuestas que se emitan resalta la
satisfaccin del cliente; claro est, no se puede suponer que todo marcha bien si los clientes, el foco
de su gestin est insatisfecho.
Para gestionar este aspecto, en el BCP se ha definido como uno de los valores EL CLIENTE. En sus
palabras, dicen: nos debemos a ellos y por eso monitoreamos su satisfaccin frecuentemente y en
todos los segmentos. Nuestro primer principio es SATISFACCIN DEL CLIENTE, y queremos ofrecer
a nuestros clientes una experiencia de servicio positiva a travs de nuestros productos, servicios,
procesos y atencin. (Banco de Crdito de Per, 2014).
Sin embargo y a pesar de tener al cliente en primer lugar, an no se ha logrado su satisfaccin plena,
peor an, sus resultados actuales muestran que el BCP est an lejos de sus aspiraciones en la
mayora de sus segmentos, En los ltimos 4 meses no ha superado el 75% manteniendo un
promedio de 72%.
Al parecer el BCP an no ha logrado el equilibrio entre su crecimiento y la satisfaccin de su cliente.
1.1.2. EL MERCADO BANCARIO

En vista de la escasez de datos conocidos que permitan comparar al BCP con otro banco que use la
misma o similar metodologa para medir la satisfaccin de su cliente, tomaremos como referencia
los datos del Banco Santander; al respecto podemos decir que la el BCP est bastante lejos del
BENCHMARK de satisfaccin que segn un informe publicado por este Banco, est en 93%.
Segn un estudio presentado en el Informe de Sostenibilidad 2013 del Banco Santander, el
Benchmark corporativo en sus 10 diferentes pases es de 86.9% en el 2013, siendo su peor resultado
en Brasil con 78.4%, o sea 6.4% por encima de nuestra meta como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 2: Satisfaccin de Clientes Particulares del Banco Santander en Sudamrica y Mxico
SATISFACCIN DE CLIENTES PARTICULARES

ACTIVOS ( % )
Pas 2013 2012 2011
Brasil 78.4 81 77.5
Mxico 92 90 91.3
Chile 85.4 79.7 77.4
Argentina 85.2 87.7 87.4
Uruguay 90.1 86
Total 86.9 86.1 84.3
Elaboracin propia, Fuente: (Banco Santander, 2013 pg. 25)
- 22 -
Los resultados del BCP se muestran as:

Tabla 3: Satisfaccin del Cliente del BCP, Oficina Huaraz Lima 2014
SATISFACCIN DE CLIENTES BCP ( % )

2013 2012 2011
72 70 70
Elaboracin propia, Fuente: (Banco de Crdito de Per, 2014)
En pocas resumen, el BCP an no ha logrado el equilibrio entre su crecimiento y la satisfaccin del

cliente, est a 21% de distancia de los mejores resultados del mundo en el sector bancario.
1.1.3. METODOLOGA DE GESTIN DE EXPERIENCIA CLIENTE.

Para atender a todos sus clientes de acuerdo a sus necesidades, el BCP ha creado diferentes canales
de atencin segmentando a sus clientes de acuerdo a su perfil, tipo de operacin que desean
realizar y/o necesidad. Cada oficina del BCP puede contar con todas o la mezcla de estos diferentes
puntos de atencin:
-VENTANILLA.
-PLATAFORMA DE VENTAS Y SERVICIOS.
-BANCA EXCLUSIVA.
-BANCA PEQUEA EMPRESA.
Todos los canales se miden nicamente con el resultado de Satisfaccin General del canal donde el
cliente califica de 1 (Totalmente insatisfecho) a 5 (Totalmente satisfecho) qu tan satisfecho estuvo
con la atencin recibida en dicho canal durante el contacto.
El resultado final de satisfaccin lo pondera con los siguientes pesos segn el canal:
-VENTANILLA 30%
-PLATAFORMA DE VENTAS Y SERVICIOS 40%
-BANCA EXCLUSIVA. 15%
-BANCA PEQUEA EMPRESA. 15%
Debemos resaltar que la mayor parte de las Oficinas solo cuenta con los canales de
VENTANILLA y PLATAFORMA DE VENTAS Y SERVICIOS, para estos casos los pesos son 70% y 30%
respectivamente.
- 23 -
Es as que resaltamos la importancia de gestionar la calidad de atencin en el segmento

PLTAFORMA DE VENTAS Y SERVICIOS, ya que mejorando dichos resultados, como como
consecuencia mejorar hasta el 70% de los resultados generales.
1.1.4. LA ATENCIN DEL CLIENTE EN LA PLATAFORMA DE VENTAS Y SERVICIOS

A diferencia del canal VENTANILLA que est ms enfocada atender operaciones pasivas, los otros
tres canales atienden la mayor parte de operaciones activas, o sea Ventas. La plataforma de ventas
y servicios mantiene la cartera ms grande del banco; atiende personas naturales empleadas, no
empleadas, independientes, ciertas operaciones para empresas, pequeas empresas, etc.
As como la cartera, tambin son la gama de productos y servicios que se atienden por este punto
de atencin, as de grande tambin son los formularios, los procesos y las pautas que se emplean y
deben cumplir para mantener un estndar, cumplir la normativa nacional y satisfacer al cliente.
Habiendo ya revisado ligeramente los pilares estratgicos y los logros del BCP, es de esperarse que
el Asesor de Ventas y Servicios (ADVS) trabaje con metas de productividad y, estas tienen que ver
con la cantidad de colocaciones realizadas, el nmero de clientes atendidos, el tiempo de espera
del clientes antes de ser atendido, el tiempo de atencin en el mdulo y la satisfaccin del cliente;
los atributos que se miden en este ltimo indicador son la concentracin, cordialidad y amabilidad,
claridad de la informacin proporcionada, disposicin para la atencin, el tiempo de espera, tiempo
de solucin, conocimiento del producto, la orientacin proporcionada y la resolucin del problema;
esta carga operativa as como la gama de productos, procesos y formularios que usa, exige alta
capacidad de concentracin de este profesional, auto motivacin, orden, limpieza, pro actividad,
etc. As mismo debe mantenerse actualizado de los productos y procesos as como de sus
modificaciones; pero adems de esto, tambin se requiere de la aplicacin de diferentes mtodos
que aseguren el logro de las metas trazadas.
Para ver el problema desde una mejor perspectiva, se debe aclarar que el BCP ha dividido su gestin
comercial en zonas a las que llama Regiones, siendo un total de 25 en todo el Per, cada una de
esta tiene aproximadamente 13 agencias.
Una de estas regiones que abarca los distritos de Brea, Jess Mara, Cercado de Lima, y Pueblo
Libre, es la denominada Regin 5, en esta se encuentra la agencia LA RAMBLA BRASIL que atiende
al pblico de los distrito de Brea y Jess Mara; dentro de los resultados de Ventas siempre est
dentro de los 5 primeros lugares de la Regin sin embargo, sus resultados de Calidad no estn como
se esperan.
Otro aspecto a considerar son los objetivos trazados por el Banco, hasta Diciembre del 2013 la
meta de satisfaccin en el canal de Plataforma de Ventas y servicios era de 70%, es a partir del ao
- 24 -
2014 que se traz la meta de elevarla a 72%; lograrlo no ha sido fcil, se ha tenido meses de altas y
bajas; algunas agencias superan el 80% mientras que otras no llegan al 70%.
La Agencia LA RAMBLA BRASIL, ubicada en la Av. Brasil 750, es una de ellas; al compararlas con las
otras agencias de su mismo sector vemos que se encuentra entre los ltimos lugares.
En el ltimo trimestre del 2014 logr un resultados de 72% quedando entre los 4 ltimos de su
Regin de un total de 13 agencias donde la media fue 74.4% (ver tabla 4).
Tabla 4: Satisfaccin del Cliente 4to Trimestre, Regin 5 Lima 2014
RESULTADOS DE CALIDAD PLATAFORMA

4to TRIMESTRE 2014 (%)
AGENCIA 4to Trimestre 2014
Venezuela 80
Coln 78
Centro Cvico 77
Alfonso Ugarte 76
Grau 75
Repblica De Chile 75
Pablo Bermdez 74
La Salle 73
La Rambla Brasil 72
Carrillo Miller 72
Beln 71
Manco Capac 70
Cuba
Elaboracin propia, Fuente: (Banco de Crdito de Per, 2014)
La tabla 5 muestra los resultados del primer trimestre 2015:

Tabla 5: Satisfaccin del Cliente 1er Trimestre, Regin 5 Lima 2015
RESULTADOS DE CALIDAD PLATAFORMA

1er TRIMESTRE 2015 (%)
AGENCIA ENERO FEBRERO MARZO PROMEDIO
Cuba 100 91 88 93
Pablo Bermdez 87 77 74 79
La Salle 80 71 87 79
Beln 93 71 73 79
Alfonso Ugarte 87 69 78 78
Venezuela 72 79 82 78
Grau 80 74 78 77
Manco Capac 77 85 68 77
Repblica De Chile 80 71 74 75
Coln 75 71 73 73
La Rambla Brasil 80 69 69 73
Carrillo Miller 60 74 78 71
Centro Cvico 60 74 76 70
Elaboracin propia, Fuente: (Banco de Crdito de Per 2015)
- 25 -
1.1.5. EL PROBLEMA CENTRAL

La Rambla Brasil, a pesar de haber alcanzado el objetivo trazado por el BCP, est por debajo de la
media de los resultados de su regin y a 8 puntos porcentuales del mejor resultado.
Este ao inici bien en el mes de Enero pero su cada fue peor an en los meses de Febrero y Marzo,
comparado con los resultados del 2014.
A qu se debe estos resultados tan bajos?
Hemos encontrado que los atributos ms afectados estn relacionados con los TIEMPOS DE
ATENCIN, es decir El tiempo de espera propiamente dicho, la atencin inmediata y resolucin
oportuna; en resumen, el cliente siente que tardamos demasiado en atenderlo.
Para definir la causa raz del problema, estudiamos durante una semana la metodologa del trabajo
del Asesor de Ventas y Servicios y contrastamos dicho anlisis con la opinin del Gerente de la
Agencia. La conclusin a la que se lleg fue:
El asesor toma demasiado tiempo para encontrar ciertos materiales y formularios originados por
el desorden en su puesto de trabajo, no tiene un mecanismo que le permita consultar de manera
rpida las modificaciones en los procesos, pautas, normas, protocolos de gestin, etc. No tiene
disciplina de gestin al resolver las solicitudes del cliente.
1.1.6. LA SOLUCIN
Ante este problema, se pueden plantear diferentes soluciones. Para nuestro estudio
mencionaremos 2, que se han obtenido como producto del anlisis personal y las sugerencias del
Gerente de la Agencia, estas soluciones son:
1. Incrementar la capacidad del sistema contratando un Asesor ms para reducir los
tiempos de atencin.
2. Proporcionar una herramienta que mejore la velocidad del sistema actual hacindolo
ms productivo.
De estas dos, usaremos la segunda ya que la primera solucin aunque incrementara la capacidad
del sistema de atender a ms personas en menos tiempo, representa mayor costo; adems no
necesariamente solucionara el problema ya que la causa raz de este no es la capacidad del sistema.
Por otro lado, la segunda opcin representa menor costo y est alineada con las expectativas del
Banco de ser ms eficientes.
Es as que, comprometidos con la mejora continua de los procesos, utilizaremos una herramienta
del LEAN MANUFACTURING muy conocida llamada la metodologa de las 5S.
- 26 -
Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S que van todas en la misma
direccin: Conseguir una empresa limpia, ordenada y conseguir un grato ambiente de trabajo
(Vargas Rodrguez, 2004 pg. 25)
Aplicaremos estos principios en el proceso de trabajo del Asesor de Ventas y Servicios y
desarrollaremos un Check list que nos permita medir la utilizacin de este mtodo, controlaremos
el grado de su utilizacin estableciendo parmetros especficos que debern cumplirse da a da y
luego mediremos la forma en que vara el tiempo de solucin y el tiempo de espera; finalizaremos
comparando los resultados de satisfaccin posterior al proyecto Vs. El anterior.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. General.
Evidenciar la influencia de la metodologa 5s sobre la satisfaccin del cliente respecto al tiempo de
atencin en la plataforma de ventas y servicios de la Agencia La Rambla Brasil del Banco de Crdito
del Per.
1.2.2. Especfico
- Evidenciar la reduccin del tiempo de atencin al aplicar la metodologa 5S en la
plataforma de ventas y servicios de la Agencia La Rambla Brasil del Banco del Crdito
de Per.
- Evidenciar la reduccin del tiempo de espera al aplicar la metodologa 5S en la
plataforma de ventas y servicios de la Agencia La Rambla Brasil del Banco de Crdito de
Per.
II. MARCO METODOLGICO
2.1. Hiptesis.
Considerando que el promedio de satisfaccin respecto a los tiempos de atencin ha sido de 77%,
entenderemos que existe influencia de le metodologa 5S si este resultado tiende a elevarse por
encima de este promedio; vale decir que esto es consecuencia de la reduccin de los tiempos de
espera y atencin actuales:
Tiempo de espera promedio: 15 minutos
Tiempo de Atencin: 10 minutos
- 27 -
2.1.1. Hiptesis de la Investigacin.

La aplicacin de la metodologa 5S influye de manera positiva sobre la satisfaccin del cliente respecto
al tiempo de atencin en la plataforma de ventas y servicios de la agencia La Rambla Brasil del Banco
de Crdito del Per.
H: S>77%
Donde: S: Es el promedio de satisfaccin.
2.1.2. Hiptesis Especficas.
H1 La aplicacin de la metodologa 5S reduce el Tiempo de atencin en la plataforma de ventas y
servicios de la agencia La Rambla Brasil del Banco de Crdito de Per.
H1: TA < 10 min

Donde: TA: Es el tiempo que el Asesor tarda en solucionar el requerimiento del cliente
H2 La aplicacin de la metodologa 5 S reduce el Tiempo de espera en la plataforma de ventas y

servicios de la agencia La Rambla Brasil del Banco de Crdito de Per.
H2: Wq < 15 min
Donde: Ts: Tiempo que el cliente permanece en la cola de espera.
2.2. Variables.
2.2.1. Variable Independiente.
La Metodologa 5 S.
2.2.1.1. Definicin Conceptual.

"Es una filosofa de trabajo que permite desarrollar un plan sistemtico para mantener
continuamente la clasificacin, el orden y la limpieza, lo que permite de forma inmediata una mayor
productividad, mejorar la seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal, la calidad, la
eficiencia y, en consecuencia, la competitividad de la organizacin" (Damin y Vsquez, 2013, p.71).
Esta metodologa fue elaborada por Hiroyoki Hirano, y se denomina 5 S debido a las iniciales de las
palabras japonesas SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU Y SHITSUKE que traducido al espaol significan,
Clasificar, Ordenar, Limpiar, estandarizar y disciplina.
- 28 -
2.2.1.2. Definicin Operacional.

La aplicacin de la metodologa 5S en la plataforma de Ventas y Servicios del Banco de Crdito del
Per, consiste en disear procedimientos para la clasificacin y ordenamiento de los materiales y
herramientas que se utilizan para gestin diaria, asegurando la continuidad en el tiempo de estos
procedimientos con el fin de reducir el tiempo de atencin al cliente y mejorar su satisfaccin.
2.2.2. Variable Dependiente

La Satisfaccin del Cliente.
2.2.2.1. Definicin Conceptual.

"Es un estado de nimo resultante de la comparacin de las expectativas del cliente y el servicio
ofrecido por la empresa [] estas expectativas estn compuestas por dos dimensiones, una
estructural y otra emocional. La primera se refiere a los elementos asociados con todo lo tangible
[] en tanto que la segunda, tiene que ver con el plano emocional del cliente, sobre como espera
sentir la experiencia del servicio" (Gosso, 2008, p.77-78).
2.2.2.2. Definicin Operacional.

En el Banco de Crdito del Per, la satisfaccin del cliente es un indicador que mide el grado de
aceptacin que este tiene respecto la atencin que ha recibido; para este fin se establecen
parmetros de medicin llamados atributos, estos son por ejemplo: Tiempo de espera, tiempo de
solucin, orientacin, concentracin, etc.
- 29 -
2.3. Operacionalizacin de variables

Tabla 6: Operacionalizacin de Variables
Escala de
TIPO Variable Definicin conceptual Definicin operacional Dimensin Indicadores
medicin
Esta metodologa ser
Es un programa de trabajo para talleres y
aplicada en la
oficinas que consiste en desarrollar actividades de Plataforma de Ventas y
orden/limpieza y deteccin de anomalas en el Servicios del banco de
INDEPENDIENTE
METODOLOGIA puesto de trabajo, que por su sencillez permite la crdito BCP a fin de N de tems Cumplidos / Total
UTILIZACIN %
5S participacin de todos a nivel individual/grupal, reducir el tiempo de tems x 100%
mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad atencin que se
de personas y equipos y la productividad (Rey manifiesta en el tiempo

de espera y el tiempo
Sacristn, 2005, p. 17)
de solucin.
Es la diferencia entre el tiempo total de servicio y el Es el tiempo que tarda
TIEMPO DE
tiempo de espera en la cola. [] El carcter el Asesor de Ventas y
ESPERA EN LA Min.
especfico de los problemas de colas viene dado por Servicios en atender la
DEPENDIENTE
COLA
TIEMPOS DE el carcter aleatorio de las llegadas y del tiempo de solicitud del cliente,
ATENCIN servicios. Lo que se pretende obtener son parmetros inicia cuando el cliente
asociados al sistema: Tiempo medio de espera, llega al mdulo de TIEMPO DE
Min.
Tiempo medio en el sistema [] (Salln, y otros, atencin y finaliza ATENCIN
2005, p. 14) cuando se retira.
Fuente: Elaboracin propia
- 30 -
2.4. Mtodo.
Esta investigacin usa el mtodo Inductivo, porque la hiptesis parte de un anlisis de sucesos as
como la conclusin ser producto de un anlisis de las acciones planteadas para solucionar un
problema y contrastar la veracidad o falsedad de la hiptesis.
2.5. Tipo de Estudio.

Segn Mamakforoosh, (2005), Por lo general hay dos tipos de investigacin. Una se llama
Investigacin aplicada y sirve para tomar Acciones y establecer polticas y estrategias. La otra se
puede llamar investigacin Pura (Bsica). Esta sirve para planificar y tomar acciones importantes.
La caracterstica bsica de la investigacin aplicada es el nfasis en resolver problemas (p. 44).
De aqu podemos concluir en que este estudio es del tipo APLICADO, ya que a diferencia del estudio
bsico, este est enfocado a solucionar un problema prctico y actual; adems es EXPLICATIVO
porque se pretende explicar la forma en que mejora la satisfaccin de cliente respecto al tiempo
de atencin en el BCP, al aplicar tcnicas para ordenar los procedimientos y materiales que se
utilizan para atenderlo.
2.6. Diseo de investigacin.

De acuerdo a Daz, (2006), respecto a los estudios del tipo correlacional, Estos estudios tienen el
propsito de medir el grado de relacin que existe entre dos o ms conceptos o variables(p. 128);
es as que podemos decir, este trabajo tiene un diseo NO EXPERIMENTAL, cuyo estudio es
EXPLICATIVO, ya que servir para determinar el grado de relacin que existe entre la variable
independiente (Metodologa 5 S) y la dependiente (Satisfaccin del cliente respecto a al tiempo de
espera).
Por otro lado, tendr un enfoque cuantitativo porque usaremos datos para sustentar la hiptesis
con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico.
El esquema es el siguiente:
X1 X2
Donde:
X1: Representa la variable independiente X2 Representa la variable dependiente

:
: Representa la relacin que existe entre las variables.
- 31 -
2.7. Poblacin, muestra y muestreo

Poblacin: La poblacin est constituida por todos los clientes que llegan a ser atendidos en la
plataforma de ventas y servicios de la Oficina La Rambla Brasil del Banco de Crdito del Per,
exceptuando aquellos clientes que abandonan la cola.
El total depender de la cantidad de personas que visiten el Banco pero que de acuerdo al historial
registrado representa un promedio de 1632 personas por mes.
Muestra: 312 clientes que llegan al banco para ser atendido por la plataforma de ventas y servicios
de la Oficina La Rambla Brasil del Banco de Crdito del Per.
Muestreo: Se tiene como unidad de anlisis un cliente que llega al banco para ser atendido por la
plataforma de ventas y servicios de la Oficina La Rambla Brasil del Banco de Crdito del Per.
Se calcular la muestra en muestreo aleatorio simple de la siguiente forma:

Z: Nivel de confianza = 95%
e: Error mximo = 5%
p: Proporcin de categora = 50%
N: Tamao de la poblacin = 1632
n= Z2p (1 - p) N
e2 (N - 1) + Z2 p (1 - p)
n= (1.96)2 (0.5) (1-0.5) 1632 = 311.11

0.052 (1632 1) + (1.96)2 (0.5) (1 - 0.5)
Unidad de Anlisis, Es un cliente que llega para ser atendido en la plataforma de ventas y servicios
de la Oficina La Rambla Brasil del Banco de crdito del Per.
Criterio de Inclusin, Es un cliente que llega para ser atendido, saca un tiket de atencin y es
atendido en la plataforma de ventas y servicios de la Oficina La Rambla Brasil del Banco de crdito
del Per.
Criterio de Exclusin, Es un cliente que llega para ser atendido en la plataforma de ventas y servicios
de la Oficina La Rambla Brasil del Banco de crdito del Per pero se retira mientras an estaba en
la cola o luego de sacar el tiket es derivado a otro canal de atencin.
- 32 -
2.8. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

2.8.1. Observacin.
Es un proceso de bsqueda y recojo de informacin orientado a encontrar las deficiencias que
puedan explicar los hechos que impiden el desarrollo de la ptima gestin.
2.8.2. Etiquetera (sistema de emisin y control de tikets).
Es un software utilizado por el BCP y muchas otras entidades que les permite ordenar las colas para
determinar el orden de atencin de acuerdo a la llegada del cliente, adems permite controlar el
flujo de los mismo en la medida que el Advs decide en qu momento inicia la atencin de cada
ticket, adems permite obtener informacin como tiempos de espera, tiempos de solucin, tikets
atendidos, tickets abandonados, etc.
Estos datos sern contrastados con los que se obtengan producto de la observacin y registro
aplicando la teora de colas para calcular los resultados.
2.8.3. Ficha de Control de cumplimiento diario.
Ser el instrumento que permitir controlar la utilizacin diaria de las tcnicas 5 S, contienen una
serie de criterios que se deben cumplir validad que se est aplicando estos principio.
2.8.4. Validacin y confiabilidad del instrumento.
El instrumento de evaluacin 5 S ha sido validado en su contenido por la tcnica de criterios de
jueces, que este caso es un profesional experto de la Universidad Cesar Vallejo.
2.9. Mtodos de anlisis de datos

Los datos fueron procesados en la hoja de clculo Excel 2010.
a. Anlisis Descriptivo.
Los datos fueron tomados de manera visual y recolectados en formularios, estos de recabaron en
diferentes das elegidos de manera aleatoria semanalmente hasta completar la muestra necesaria
mensual, luego se calcul la media aritmtica, la varianza, desviacin estndar y coeficiente de
variabilidad a fin de medir la dispersin de estos y analizar la tendencia de crecimiento o
decrecimiento en el tiempo.
b. Anlisis Relacionado con la Hiptesis.
Partiendo delos resultados anteriores aplicamos la teora de colas para direccionar ms el anlisis
al objetivo de nuestro estudio calculando los Tiempos de Espera promedio, tiempo de atencin y
tiempo total de servicio, etc.
En las siguientes tablas se muestran las frmulas estadsticas que se usaron en el proyecto (ver tabla
7):
Tabla 7: Formulario Medidas de Dispersin usadas en el Proyecto
- 33 -
N Denominacin Frmula Fundamentacin

Se refiere al puntaje de una
distribucin que resulta de la
1 Media Aritmtica suma de todos los puntajes
divididos entre el nmero de
datos
Varianza Es el cuadrado de la Desviacin

2
(S2) Estndar
Es la distancia numrica que

Desviacin Estndar
existe entre cada uno de los
3 muestral
puntajes individuales respecto a
(S)
la media del conjunto.
Es la distancia numrica que

Coeficiente de
existe entre cada uno de los
4 Variacin
puntajes individuales respecto a
(CV)
la media del conjunto.
Muestra el intervalo en el que

Intervalos de
5 se encuentra el 95% de los
Extremos
datos tomados.
Elaboracin propia, Fuente: (Damin Munguia, y otros, 2012)
- 34 -
Tabla 8: Formulas de la Teora de Colas usadas en el Proyecto
N Denominacin Para un Solo servidor (s = 1) Para servidores Mltiples (s > 1) Fundamentacin
Cantidad de Clientes que llegan a

1 Tasa de Llegada = N Clientes que llegan / Tiempo total Atencin ser atendidos en por unidad de
tiempo (para este caso, 1 Hora)
Cantidad de Clientes que son

2 Tasa de Servicio = Clientes atendidos / Tiempo Total de Servicio atendidos por unidad de tiempo
(para este caso, 1 Hora)
Probabilidad de que el Mide la probabilidad de que no

3
Sistema Est Vaco haya clientes en el sistema
Mide la cantidad total de clientes

Nmero de clientes que hay en el sistema, es decir
4
en el Sistema los que estn siendo atendidos
ms los que estn esperando
Nmero Promedio de
Mide la longitud de la cola, o sea
Clientes que se
5 cuantos clientes estn
encuentran
esperando ser atendidos
esperando en la cola
- 35 -
Tiempo Total en el Mide el tiempo total de

6 Sistema servicios, o sea tiempo de espera
(TTS) ms tiempo de atencin.
Tiempo de espera en Mide el tiempo promedio que un

7 la cola cliente est esperando en la cola
(TEP) antes de ser atendido.
Mide el tiempo promedio que

tarda el Asesor de Ventas y
Tiempo de Atencin
8 Servicios en atender a un cliente
(TAP)
desde el instante en que este
llega al mdulo.
Mide la capacidad del sistema

Factor de Utilizacin o
9 para atender a los clientes a
Intensidad de Trfico
todos los clientes que llegan.
Donde:
= Tasa de Servicio = Tasa de llegada S = Nmero de servidores en paralelo
Elaboracin propia, Fuente: (Saravia Viejo, 1996)
- 36 -
2.10. Aspectos ticos.

Los datos han sido tomados con honestidad y su procesamiento es veras e imparcial, han sido
tomados por terceras personas y a fin de reforzar su transparencia han sido revisados y validados
por personal del mismo Banco de Crdito del Per, El Jefe de atencin al Cliente, El Supervisor de
procesos operativos y el Gerente de la Oficina; dichos documentos estn disponibles por si el jurado
los requiere pero a fin de proteger la identidad de los involucrados, sus nombres no son
mencionados en el cuerpo de este documento.
III. RESULTADOS.
3.1. Variable Independiente.
3.1.1. Resultados de Implementacin de la metodologa 5S.
3.1.1.1. Indicador de Cumplimiento de la Metodologa 5S.
El diagrama de Gantt muestra el proceso de implementacin de las 5S y la siguiente grfica muestra
el % de cumplimiento por etapas medido durante 10 semanas consecutivas.
Tabla 9: Porcentaje de Cumplimiento de la Metodologa 5S.
CUMPLIMIENTO POR CRITERIO DE LA METODOLOGA 5S
% CUMPLIMIENTO POR
CRITERIO N DE EVALUACIONES
CITERIO
Limpieza 50 100%
Estandarizacin 50 100%
Orden 200 93%
Seleccin 100 75%
Disciplina 50 50%
TOTAL 450 86%
INTERPRETACIN: Se observa que el cumplimiento total de la utilizacin de la Metodologa 5S ha

sido cumplido en 86%; adems podemos ver que el criterio menos cumplido es la disciplina con un
- 37 -
50% de cumplimiento de un total de 50 evaluaciones mientras que Limpieza y Estandarizacin no

presentaron observaciones.
Ilustracin 1: Diagrama de Pareto del Cumplimento de la Metodologa 5S por Criterio.
CUMPLIMIENTO DE LA METODOLOGIA 5S
100% 100%
100% 93% 100% 100%
90% 90%
88%
80% 75% 80%
70% 70% 70%
60% 60%
50%
50% 50%
48%
40% 40%
30% 30%
20%
24% 20%
10% 10%
0% 0%
Limpieza Estandarizacin Orden Seleccin Disciplina
INTERPRETACIN: El diagrama muestra que los 2 criterios cumplidos al 100%, representa solo el
48% del total de criterios, podemos decir tambin que el 30% de los criterios an no se han
cumplido al 100% y estn por debajo del 75%.
3.2. Variable Dependiente.

3.2.1. Resultados de los Tiempos en General.
Ilustracin 2: Comparacin de las Medias de los Tiempos de Atencin en General.
COMPARACN DE TIEMPOS PROMEDIOS ANTES Y DESPUES

DE PROYECTO
RESULTADOS ANTES RESULTADOS DESPUES META 40
34 35
27 30
25
25
20
15
15
10
10
7
5
0
MEDIA TAP MEDIA TEP MEDIA TTS
- 38 -
INTERPRETACIN: La Grfica muestra la media de los 3 tipos de tiempos estudiados comparndolo

con los resultados antes de iniciar el proyecto. Vemos que la Media del Tiempo de Atencin
Promedio (TAP) ha disminuido en 3 puntos respecto al resultado anterior al proyecto pero se
obs4rva tambin que la media del Tiempo de Espera Promedio (TEP) y del Tiempo Total de Servicio
(TTS) se han incrementado en 12 y 9 puntos respectivamente.
Por otro lado, tambin vemos la relacin que hay con el objetivo planteado por el Banco en la que
tanto el TEP y el TTS han superado la meta mxima y solo el TAP se mantiene por debajo de esta.
Ilustracin 3: Comparacin de la Desviacin Estndar de los Tiempos Estudiados Antes y Despus del Proyecto.
COMPARACIN DE LA DESVIACIN ESTANDAR

ANTES Y DESPUES DE PROYECTO
RESULTADOS ANTES RESULTADOS DESPUES
8.9
8.4
2.9
2.6
1.2
0.8
S _ TAP S _ TEP S _ TTS
INTERPRETACIN: La Grfica muestra la distancia que existe entra cada uno de los datos tomados
respecto a la media, pone de manifiesto que tan controlad est la gestin en la Plataforma de
Ventas y Servicios de la Agencia la Rambla Brasil del BCP. Vemos que se ha mejorado la variabilidad
del Tiempo de atencin, mientras que antes del inicio del proyecto estaba en 1.2 ahora est en 0.8;
es decir hemos mejorado el control sobre el tiempo que se tarda al resolver el problema del cliente
siendo ms corto y ms homogneo; sin embargo no ha sucedido lo mismo con el tiempo de espera
y el tiempo total de servicio, ya que la desviacin estndar se ha incrementado en
aproximadamente 6 puntos respecto del resultado antes del inicio del proyecto.
- 39 -
Profundicemos ms en cuanto a la variacin de los tiempos de atencin, tiempos de espera y

tiempo total de servicio presentndolos de manera general y luego detallaremos por turnos de
gestin para mostrar donde est la mayor variabilidad de los datos.
Ilustracin 4: Variacin del Tiempo de Atencin Promedio Respecto a la Media Antes y Despus del Proyecto
VARIACIN DEL TAP RESPECTO A LA MEDIA ANTES Y

DEPUES DE PROYECTO (en minutos)
MEDIA ANTES MEDIA DESPUES DESPUES ANTES
13.0 13.0
12.6
12.0 12.0
11.0 11.0
10.0 10.2 10.0
9.0 8.8 9.0
8.0 8.1 8.0
7.0 6.7 7.0
6.0 6.0
5.6
5.0 5.0
4.0 4.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
INTERPRETACIN: La Variacin de Los tiempos de atencin promedio se muestran ms controlados

despus del, vemos que los datos se mueven en un rango de 2.5 minutos respecto a la media
mientras que antes se movan en un rango de 3.8 minutos.
Ilustracin 5: Variacin del Tiempo de Espera respecto a la media Antes y Despus del Proyecto.
VARIACIN DEL TEP RESPECTO A LA MEDIA ANTES Y

DEPUES DE PROYECTO (en minutos)
MEDIA ANTES MEDIA DESPUES ANTES DESPUES
45.0
39.5 40.0
35.0
30.0
27.1
25.0
20.1 20.0
14.6
15.0
13.8 12.4
10.0
INTERPRETACIN: La Variacin del tiempo de espera respecto a la media despus del proyecto
muestra un rango de variacin de 25.7 minutos mientras que la variacin antes del proyecto solo
era de 7.7 minutos.
- 40 -
Ilustracin 6: Variacin del Tiempo Total de Servicio Respecto a la Media antes y despus del Proyecto
VARIACIN DEl TTS RESPECTO A LA MEDIA ANTES Y DEPUES

DE PROYECTO (en minutos)
MEDIA ANTES MEDIA DESPUES ANTES DESPUES
50.0
45.7 45.0
40.0
35.0
33.7
31.2 30.0
24.8 25.0
21.6 20.0
21.2
15.0
10.0
INTERPRETACIN: La Variacin del tiempo total de servicio respecto a la media despus del
proyecto muestra un rango de variacin de 24.5 minutos mientras que la variacin antes del
proyecto solo era de 9.6 minutos.
3.2.2. Resultados de los Tiempos por Turnos.
Ilustracin 7: Comparacin de los Tiempos Promedio por Turno Antes y Despus del Proyecto.
COMPARACN DE TIEMPOS PROMEDIOS ANTES Y

POR TURNOS DESPUES DE PROYECTO
RESULTADOS ANTES MAANA TARDE META
52
45 50
40
25 30
15 20
13
10
8 6 10
5
0
MEDIA TAP MEDIA TEP MEDIA TTS
INTERPRETACIN: La Grfica muestra que en el Turno maana todos los resultados mejoraron
despus del proyecto mientras que los resultados del Turno tarde, solo mejoraron el Tiempo de
Atencin pero los tiempos de espera y servicio empeoraron.
- 41 -
Ilustracin 8: Comparacin de la Desviacin Estndar Antes y por Turnos Despus del proyecto
COMPARACN DESVIACIN ESTANDAR ANTES Y

POR TURNOS DESPUES DE PROYECTO
RESULTADOS ANTES MAANA TARDE
18.0 16.5 16.3

16.0
14.0
12.0
10.0
8.0
6.0
4.0 2.6 2.4 2.9 2.9
1.2 1.7 1.3
2.0
0.0
S _ TAP S _ TEP S _ TTS
INTERPRETACIN: La Grfica muestra que en el Turno maana los tiempos estuvieron menos
desviados respecto a la media e incluso se mejor la desviacin del tiempo de espera mientras que
en la tarde solo mejor la desviacin estndar del tiempo de atencin y los tiempos de espera y de
servicio sufrieron un incremento bastante pronunciado.
Ilustracin 9: Tendencia de la Tasa de Llegada por Turnos despus del proyecto
TASA DE LLEGADA POR TURNOS

(CLIENTES/HORAS)
ANTES DE PROYECTO MAANA TARDE
15.0
13.0 y = 0.4283x + 7.8303 13.3
11.0 10.9
y = 0.1232x + 7.5051
9.0
7.0
5.0 7.6
3.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
INTERPRETACIN: La Tendencia de la tasa de llegada de ambos turnos se ha incrementado pasando

de 7 clientes por hora (valor mximo) antes del proyecto a 10.9 clientes por hora en el turno
maana y 13.3 clientes por hora en la tarde ambos en la ltima semana del proyecto, es decir 11
semanas desde el inicio del control; la pendiente nos muestra un incremento por semana de 3.3
clientes en la maana y 5.7 clientes en la tarde.
- 42 -
Ilustracin 10: Variacin del Tiempo de Atencin Respecto a La Meta de la Agencia
VARIACIN DEL TAP RESPECTO A LA META

(TIEMPO EN MINUTOS)
META ANTES DE PROYECTO MAANA TARDE
20.0
18.0
16.0
14.0
12.0 10.4 12.6
10.1 11.0
10.0
8.0
6.0
4.0
2.0
0.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
INTERPRETACIN: La grfica nos muestra que antes del proyecto el tiempo de atencin por lo
general estaba en el borde o sobre el rango objetivo y tena una tendencia creciente, mientras
que despus del proyecto ambos turnos se mantuvieron dentro del rango exceptuando solo la
semana 4 en que el turno maana lo super en 0.4 minutos
Ilustracin 11: Variacin del Tiempo de Espera por Turnos respecto a la Meta
VARIACIN DEL TEP RESPECTO A LA META

80.0
70.0 69.6
64.5
60.0
50.0
40.0
30.0
23.0
20.0 12.8 20.1
10.0 10.5
0.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
INTERPRETACIN: Vemos que en cuanto al tiempo de espera, solo el turno maana se mantuvo
dentro del rango de la meta, incluso mejor respecto a los resultados antes del proyecto;
mientras que el turno tarde siempre estuvo fuera del rango de la meta incluso en sus tiempos ms
bajos en la semana 5 con 23 minutos de espera.
- 43 -
Ilustracin 12: Variacin del Tiempo Total de Servicio por Turnos antes Respecto a la Meta
VARIACIN DEL TTS RESPECTO A LA META

80.0
76.9
70.0 69.8
60.0
50.0
40.0
30.0 30.4 31.2
21.6
20.0
16.7 17.0
10.0 8.7
0.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
INTERPRETACIN: De la misma manera que la grfica anterior en cuanto al tiempo de espera,

vemos que el tiempo de servicio tambin ha sido afectado en el turno de la tarde siendo su
resultado ms bajo el de 30.4 minutos y el ms pronunciado de 76.9 minutos; mientras que en el
turno maana el tiempo de servicio mximo ha sido de 17 minutos, mejor que los resultados antes
del proyecto.
3.2.3. Anlisis de la variacin del mercado.

Los resultados mostrados en los cuadros anteriores, tienen una explicacin en el cambio que ha
sufrido el mercado de la zona en los ltimos meses. A fin de explicarlo analizaremos los datos de
llegada como la frecuencia de llegada, tasa de llegada, etc.
Ilustracin 13: Nmero Promedio de Personas Atendidas Antes y Despus del Proyecto
N PROMEDIO PERSONAS ATENDIDAS ANTES Y DESPUES DE PROYECTO
ANTES DESPUES
120.0 120
y = 2.8667x + 68.133
100.0 100
80.0 80
60.0 60
40.0 40
20.0 20
0.0 0
0 2 4 6 8 10 12
- 44 -
INTERPRETACIN: El Nmero promedio de Personas atendidas muestra una tendencia

creciente, en 11 semanas ha pasado de un promedio de 68 a 110 personas. Para este caso el
incremento de la cantidad de personas atendidas es igual a la pendiente de la recta, es decir
3.81; o sea que cada semana que pasa la Plataforma de Ventas y Servicios de la Agencia la
Rambla Brasil recibe aproximadamente 4 clientes ms respecto a la semana anterior.
Ilustracin 14: Tendencia de La Frecuencia de Llegada por Semana Antes y Despus del Proyecto
TENDENCIA DE FRECUENCIA DE LLEGADA ANTES Y DESPUES DE PROYECTO

(tiempo en minutos)
ANTES DESPUES
10.0
8.0
6.0
4.0
y = -0.2069x + 7.7344
2.0
0.0
0 2 4 6 8 10 12
INTERPRETACIN: De la misma manera que el cuadro anterior vemos que la velocidad con que
llegan las personas a la Plataforma de Ventas y Servicios de la Agencia la Rambla Brasil, se ha
ido reduciendo y ha pasado de 8 minutos en promedio a 5 minutos promedio en la semana 10
de nuestro estudio; nuestra pendiente nos muestra la velocidad de reduccin del tiempo igual
a 0.27 minutos por semana o lo que sera 16.36 segundos; podemos decir que en
aproximadamente 4 semanas la velocidad de llegada ser de 4 minutos.
Esta tendencia se explica por cambios en el mercado, en la primera quincena de diciembre

2014, se inaugur el centro comercial LA RAMBLA BRASIL, lugar donde se ubica esta agencia
de manera que este crecimiento est directamente influenciado por la mayor oferta de
productos y entretenimiento que este centro representa para las personas atrayendo a su vez
mayor clientela al Banco. Podemos decir tambin que el periodo de estudio coincide con la
etapa de iniciacin de este cambio momento en el cual la tasa de crecimiento es mayor, llegar
un punto en que esta tasa se desacelerar y se estabilizar el crecimiento de personas
- 45 -
atendidas en el Banco; sin embargo este estudio da informacin til para esta Agencia a fin de
tomar decisiones anticipadas.
Consideremos los resultados de llegada e intensidad de trfico por turno.
Ilustracin 15: Intensidad de Trfico por Turnos
INTENSIDAD DE TRAFICO POR TURNOS

TARDE MAANA IDEAL
1.2 1.2 1.2

1.2
1.1 1.1 1.1
1.1 1.1 1.1
1 1
0.5
1 2 3 4 5 7 8 9 10 11
INTERPRETACIN: El grafico muestra que la capacidad del turno tarde para atender la cantidad
de clientes que llegan es deficiente ya que la velocidad en que llegan es mayor a la la velocidad
en que se les atiende, vemos que hay varias semanas en que esta diferencia es del 20%,
mientras que el turno maana tiene exceso de capacidad en un 50%.
Ilustracin 16: Frecuencia de llegada por turno
FRECUENCIA DE LLEGADA POR TURNO (EN MINUTOS)

MAANA TARDE
14.2
9.3 9.3 y = -0.2003x + 8.9266

8.7
8.2 8.2
7.1 7.1
6.6 6.6 6.6 6.4
5.6 5.9 5.4 5.6 5.5
5.1
4.5
3.9
y = -0.2643x + 7.6064
1 2 3 4 5 7 8 9 10 11
INTERPRETACIN: En esta grafica vemos que la velocidad con que llegan las personas a la
Plataforma de Ventas y Servicios en la agencia La Rambla Brasil, es mayor en el turno tarde que
- 46 -
el de la maana y adems ambos tienen una tendencia a reducirse, es decir las personas
llegarn cada vez ms rpido; as mismo la pendiente del turno maana es de 0.20 y el de la
tarde es de 0.21, lo que nos indica que la velocidad del cambio es mayor en la tarde.
Esto se debe a que en el turno maana se cuenta con 2 servidores mientras que en la tarde
solo se tiene 1 servidos.
3.2.4. Resultados de Satisfaccin del Cliente.
Ilustracin 17: Resultados de Calidad Antes y Despus del Proyecto
SATISFACCIN ANTES Y DESPUES DEL PROYECTO

Despus Antes
100%
88%
88%
78%
77%
77%
77%
75%
PROMEDIO TIEMPO DE ESPERA ATENCIN INMEDIATA RESOLUCIN

(RAPIDEZ DE OPORTUNA
ATENCIN)
ESPERA TIEMPO DE ATENCIN
INTERPRETACIN: El grfico muestra que el promedio de satisfaccin respeto a los tiempos de

atencin ha mejorado en 11% comparado con el promedio antes del proyecto, adems vemos
que 2 de los tres atributos evaluados han mejorado siendo solo el tiempo de espera que cay
de 78% a 75%.
Prueba de hiptesis utilizando el valor de Z para El Tiempo de Atencin. la Hiptesis Ho se

acepta siempre que el valor Z se localice hacia la derecha del valor crtico como se muestra en
la siguiente figura:
Tabla 10: Prueba Z de Cola Superior
- 47 -
Para el Tiempo de Atencin:

Ho: La Metodologa 5S influye de manera positiva reduciendo el tiempo de atencin.
Ha: La Metodologa 5S NO influye de manera positiva reduciendo el tiempo de atencin.
Tabla 11: Prueba Z para el Tiempo de Atencin
Prueba z para medias de dos muestras

T. ATENCIN(TA) T. ATENCIN(TA)
Media 6.54094579 10
Varianza (conocida) 0.678 1.37
Observaciones 867 867
Diferencia hipottica de las medias 0
z -71.17081529
P(Z<=z) una cola 0
Valor crtico de z (una cola) 1.644853627
Valor crtico de z (dos colas) 0
Valor crtico de z (dos colas) 1.959963985
INTERPRETACIN: La hiptesis nula Ho se acepta debido a que el valor de Z es menor al valor

crtico, es decir se encuentra en la zona de aceptacin segn se muestra en la tabla 10.
IV. DISCUSIN.
Respecto a la Hiptesis General:
La aplicacin de la metodologa 5S influye de manera positiva sobre la satisfaccin del cliente
respecto al tiempo de atencin en la plataforma de ventas y servicios del Banco de Crdito del Per.
Podemos decir que Si existe influencia ya que la satisfaccin se ha incrementado en 11% debido a
la reduccin del tiempo de atencin, sin embargo el tiempo de espera se ha incrementado y como
consecuencia se redujo la satisfaccin respecto a este atributo en 3%. En general se ha demostrado
que en un sistema normal, es decir donde la Intensidad de trfico o coeficiente de utilizacin sea
menor o igual a 1, la metodologa 5S si ayuda a la reduccin del tiempo de atencin y por
consecuencia al tiempo de espera y de servicio.
Como sustento adicional est la reduccin del tiempo de atencin que concuerda con la reduccin
de la insatisfaccin del cliente en este criterio llegando a ser 0%; en otras palabras el cliente est
satisfecho con el tiempo que se tarda el Asesor de ventas y servicios en resolver su solicitud.
Los resultados respecto al tiempo de espera estn justificados por la mala distribucin del personal
en la Plataforma de Ventas y servicios; deducimos que esta distribucin no ha sido incorrecta
- 48 -
siempre, ya que hasta antes de iniciarse el proyecto la intensidad de trfico era adecuada, o sea
que el servidor estaba en capacidad de atender la demanda de llegada del cliente. Es a raz del
cambio del mercado que esta tasa de llegada cambia de manera brusca debido a la apertura del
Centro Comercial La Rambla Brasil; si consideramos que la hora de apertura es a las 10:00 am,
podemos comprobar que existe un incremento en la tasa de llegada del Banco que coincide con la
apertura el horario de trabajo del centro comercial, esto se demuestra en el grfico 18.
Ilustracin 18: Tasa de Legada por Tramo Horario en la Agencia La Rambla Brasil.
TASA DE LLEGADA POR TRAMO HORARIO

12
11
10
10 10 10
9
9
8
8 8
6
5
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Considerando el eje Y como el tramo horario iniciando desde las 9:00 am (Hora 1) hasta las 6:00
pm. (Hora 9); el eje X como la cantidad de personas que llegan al Banco, vemos que la tasa de
llegada se incrementa recin a partir de la segunda hora (10:00 am.). En tal sentido podremos
afirmar que la apertura del Centro comercial ha cambiado el panorama que exista en cuanto a los
arribos en la mencionada agencia y se requiere un cambio ms acorde a esta realidad.
El cambio que se sugiere tiene que ver con la re distribucin del personal segn se muestra en el
grfico 19 y 20:
- 49 -
Tabla 12: Clculo de la Capacidad de Atencin por Servidor.
TIEMPO
CAPACIDAD TIEMPO
ATENCIN
(Clientes/hora) (MIN)
(MIN.)
Maana 6.2 9.7 60
Tarde 7.7 7.8 60
Promedio 7.0 8.7 60.0
Tabla 13: Distribucin de Servidores por Tramo Horario

TRAMO TASA DE SERVIDORES
HORARIO LLEGADA REQUERIDOS
1 5 1
2 8 1
3 8 1
4 9 1
5 10 2
6 10 2
7 11 2
8 10 2
9 9 2
Estos cuadros muestran que de acuerdo a los datos tomados con el estudio, la capacidad promedio
del servidor es atender 8.7 personas por hora, luego vemos que un solo servidor podra atender la
demanda en el turno maana y 2 en la tarde; es decir cambiar la distribucin actual.
Se debe tener en cuenta que la tendencia de llegada es creciente segn se ha mostrado en las
grficas anteriores, es as que de seguir esta tendencia, en algn momento determinado se
necesitar un servidor ms en la maana y probablemente un tercer servidor en cada turno.
Basados de esta afirmacin revisaremos ahora las Hiptesis especficas considerando solo los
resultados del turno maana basados que en este tramo horario si existe una distribucin adecuada
del servidor.
Respecto a la Hiptesis especfica H1 La aplicacin de la metodologa 5 S reduce el Tiempo de espera

en la plataforma de ventas y servicios del banco de Crdito de Per.
- 50 -
Afirmamos que si existe influencia sobre el tiempo de espera, para esto consideraremos los
resultados del Turno maana que comparados con el tiempo de espera promedio antes del
proyecto de 15 minutos, ha habido una reduccin de 10 minutos pasando de 15 a 5 minutos de
espera.
Respecto a la Hiptesis especfica H2 La aplicacin de la metodologa 5 S reduce el Tiempo de

solucin en la plataforma de ventas y servicios del banco de Crdito de Per.
La aplicacin de la metodologa 5S s reduce el tiempo total de servicio ya que el resultado anterior al
proyecto era de 25 minutos y despus del proyecto se redujo a 13 minutos.
Respecto al nivel de implementacin de la metodologa 5S.

Uno de los limitantes en este estudio ha sido el tiempo disponible para la implementacin de la
metodologa 5S, disponamos de aproximadamente 19 semanas para realizar el estudio y no es
posible que en tan corto tiempo se logre implementarla en su plenitud, sobre todo considerando que
el xito de esta depende de la disciplina en mantener los criterios planteados de manera constante;
esto involucra un cambio de actitud, de forma de pensar e incluso de unificacin de criterios.
Considerando lo antes expuesto podemos decir que logramos implementar la metodologa 5S en un
60%, habiendo desarrollado al 100% los tres primeros criterios (Clasificar, ordenar y limpiar), los
criterios de estandarizacin y disciplina fueron iniciados pero se requiere de ms tiempo para
considerar que se han completado a 100%, requiere de una reevaluacin a fin de identificar que los
procedimientos estandarizados son los ms apropiados a la realidad del negocio y, se necesita evaluar
que existe constancia en el tiempo para definir que hay disciplina en la metodologa de trabajo
establecida.
V. CONCLUSIONES.
Basados en los resultados se concluye en que se evidencia parcialmente la influencia de la
metodologa 5S sobre la satisfaccin del cliente respecto al tiempo de atencin reduciendo la
insatisfaccin del 23.3% a 0% en el atributo rapidez de atencin.
La evidencia cuantificable de la influencia de la metodologa 5S sobre la satisfaccin del cliente
respecto al tiempo de atencin, al tiempo de espera y el tiempo total de atencin ha sido
distorsionada por la mala distribucin de los servidores en una nueva realidad del mercado no
prevista a tiempo.
Basados en los resultados del turno maana podemos inferir que la metodologa 5S si tiene
- 51 -
influencia sobre la Satisfaccin del cliente respecto al tiempo de atencin en la agencia La Rambla
Brasil del banco de Crdito del Per ya que se redujeron los tiempo de atencin, de espera y de
servicio de 10 a 8 minutos, de 15 a 5 minutos y de 25 a 13 minutos respectivamente.
De manera adicional se hace evidente la necesidad de redistribuir los servidores considerando
1 en la maana y 2 en la tarde a fin de estabilizar la capacidad de servicio y a su vez evidenciar las
mejoras producto de la aplicacin de la metodologa 5 S.
VI. RECOMENDACIONES.
Con el fin de tener xito en los resultados propuestos, se recomienda al investigador asegurarse de
que la Intensidad de trfico est dentro de los parmetros conocidos, es decir menor a 1 ya que de lo
contrario, los resultados sern distorsionados en la medida que la insatisfaccin est influenciada por
otros aspectos que no son solucionados con la metodologa 5S.
En tal sentido, se recomienda solucionar primero los aspectos tcnicos de una distribucin de
servicios relacionados con las colas y una vez solucionados recin implementar las 5S.
Por otro lado, este estudio de tiempos ha permitido identificar las tendencias que harn necesarias
futuras acciones en la agencia La Rambla Brasil del banco de Crdito del Per BCP, por lo que se les
sugiere hacer el cambio de servidores, pasando uno de la maana a la tarde y al mismo tiempo
preparar la llegada de un nuevo personal a la maana en un corto plazo.
Tambin se les sugiere incrementar un nuevo Jefe de Atencin al Cliente, ya que este es el responsable
de la orientacin al cliente y de seguir esta tendencia de incremento en la tasa de llegada, su
capacidad de atender al pblico ya no estar a la altura de satisfacer la demanda, esta incapacidad
produce en retrasos en la plataforma de Ventas y servicios ya que muchas personas esperan en la
cola hasta llegar al servidor en donde se les deriva al canal correcto despus de haberse generado un
tiempo de espera, esto produce insatisfaccin del cliente.
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
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- 54 -
ANEXOS.
Cuadros de Anlisis de Tiempos.
MUESTRAS
TURNO SERVIDORES ITEMS 1 2 3 4 5 7 8 9 10 11
TIKETS 48 41 19 31 33 41 38 29 42 49
HORAS LLEGADAS 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5
HORAS SERVICIOS 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8 4.8
MAANA 2
TASA DE LLEGADA 10.7 9.1 4.2 6.9 7.3 9.1 8.4 6.4 9.3 10.9
TASA DE SERVICIO 10.1 8.6 4.0 6.5 6.9 8.6 8.0 6.1 8.8 10.3
INTESIDAD DE TRAFICO 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
TIKETS 41 33 46 53 38 29 50 70 48 60
HORAS LLEGADA 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5 4.5
HORAS SERVICIOS 4.75 5 5.5 5.5 5 4.75 4.75 5 5.5 5.25
TARDE 1
TASA DE LLEGADA 9.1 7.3 10.2 11.8 8.4 6.4 11.1 15.6 10.7 13.3
TASA DE SERVICIO 8.6 6.6 8.4 9.6 7.6 6.1 10.5 14.0 8.7 11.4
- 55 -
TURNO SERVIDORES ITEMS 1 2 3 4 5 7 8 9 10 11
Utilizacin 53% 53% 53% 53% 53% 53% 53% 52% 53% 53%
P(0) 31% 31% 31% 31% 31% 31% 31% 31% 31% 31%
Lq 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4
Ls 1.5 1.5 1.4 1.5 1.5 1.5 1.4 1.4 1.5 1.5
MAANA 2
Wq (TEP) 5.9 3.0 2.6 6.3 3.2 3.6 6.5 7.4 10.5 5.3
Ws (TTS) 11.8 8.7 12.0 16.7 10.7 11.4 14.0 17.0 16.6 12.0
Frecuencia de llegada 5.6 6.6 14.2 8.7 8.2 6.6 7.1 9.3 6.4 5.5
Tiempo de Atencin (TAP)
6.0 5.7 9.4 10.4 7.4 7.8 7.5 9.7 6.1 6.7
Utilizacin 106% 111% 121% 123% 111% 105% 106% 111% 123% 118%
P(0) -6% -11% -21% -23% -11% -5% -6% -11% -23% -18%
Lq 19.26 11.53 6.881 6.593 11.61 22.38 19.56 10.86 6.58 7.827
Ls 18.2 10.4 5.7 5.4 10.5 21.3 18.5 9.8 5.4 6.7
TARDE 1
Wq (TEP) 59.3 69.6 27.7 26.8 23.0 41.3 64.5 52.4 50.8 39.4
Ws (TTS) 66.0 76.9 34.2 32.4 30.4 49.8 69.8 56.9 56.4 44.2
Frecuencia de llegada 6.6 8.2 5.9 5.1 7.1 9.3 5.4 3.9 5.6 4.5
Tiempo de Atencin (TAP)
6.6 7.3 6.6 5.6 7.4 8.5 5.3 4.5 5.6 4.8
- 56 -
TOTAL SERVIDORES ITEMS 1 2 3 4 5 7 8 9 10 11
TIKETS 89 74 65 84 71 70 88 99 90 109
HORAS LLEGADAS 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0
HORAS SERVICIOS 9.5 9.8 10.3 10.3 9.8 9.5 9.5 9.8 10.3 10.0
AMBOS
TASA DE LLEGADA 9.9 8.2 7.2 9.3 7.9 7.8 9.8 11.0 10.0 12.1
TURNOS 2
TASA DE SERVICIO 9.4 7.6 6.3 8.2 7.3 7.4 9.3 10.2 8.8 10.9
Wq 30.5 32.7 20.4 19.3 13.8 19.2 39.5 39.2 32.0 24.1
Ws 36.8 39.1 27.7 26.6 21.2 27.3 45.7 45.2 37.8 29.7
Tiempo de Atencin
6.3 6.4 7.4 7.4 7.4 8.1 6.3 6.0 5.9 5.6
TOTAL SERVIDORES ITEMS 1 2 3 4 5 7 8 9 10 11
ANTES DEL
PROYECTO 2 TIKETS 68 68 68 68 68 68 68 68 68 68
TOTAL SERVIDORES HORAS LLEGADAS 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0 9.0
HORAS SERVICIOS 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5 9.5
TASA DE LLEGADA 7.6 7.6 7.6 7.6 7.6 7.6 7.6 7.6 7.6 7.6
TASA DE SERVICIO 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2 7.2
ANTES DEL
2
PROYECTO
Frecuencia de llegada 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
Wq 12.8 12.8 15.9 15.9 16.5 16.5 12.3 20.1 12.4 12.4
Ws 21.6 21.6 24.9 24.9 26.2 26.2 22.4 31.2 25.0 22.3
Tiempo de Atencin 8.8 8.8 9.0 9.0 9.7 9.7 10.1 11.0 12.6 9.9
- 57 -
RESULTADOS ANTES RESULTADOS DESPUES

MEDIA TAP 10 7
MEDIA TEP 15 27
MEDIA TTS 25 34
S2 _ TAP 1.4 0.7
S2 _ TEP 6.9 80.0
S2 _ TS 8.5 70.0
S _ TAP 1.2 0.8
S _ TEP 2.6 8.9
S _ TTS 2.9 8.4
CV-TAP 0.12 0.12
CV- TEP 0.18 0.33
CV- TTS 0.12 0.25
Tasa de Llegada por Tramo Horario:
SEMANA
TRAMO TASA DE SERVIDORES
1 2 3 4 5 7 8 9 10 11
HORARIO LLEGADA REQUERIDOS
1 5 6 6 2 8 8 4 3 6 8 5 1
2 10 5 3 13 7 11 8 7 9 9 8 1
3 12 3 6 8 8 3 12 10 6 14 8 1
4 8 15 0 5 5 13 11 5 15 15 9 1
5 20 19 4 8 6 8 17 11 13 3 10 2
6 13 11 4 6 7 9 11 12 12 19 10 2
7 11 11 9 9 4 16 13 21 12 11 11 2
8 6 4 17 17 14 2 11 10 10 12 10 2
9 4 0 16 16 12 0 1 20 7 18 9 2
- 58 -
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Influencia De La Metodologa 5S Sobre La Satisfaccin Del Cliente Respecto Al Tiempo De Atencin En El Banco De Crdito Del Per, Lima 2014 -
2015
VISIN Y MISIN DE
PROBLEMA OBEJTIVOS HIPTESIS VARIABLES INDICADORES
LA INSTITUCIN
General:
Evidenciar la influencia de
Visin:
metodologa 5s sobre la INDEPENDIENTE:
Ser el Banco lder en
satisfaccin del cliente respecto Implementacin
todos los segmentos y % Utilizacin
al tiempo de atencin en la de la
productos que
plataforma de ventas y servicios Metodologa 5S
ofrecemos.
de la Agencia La Rambla Brasil
del Banco de Crdito del Per. La aplicacin de la
metodologa 5S en la
Elevados tiempos de plataforma de ventas y
servicio en la Especficos: servicios del BCP, influye en
Misin: plataforma de ventas y - Evidenciar la reduccin del la reduccin de los tiempos
Promover el xito de servicios del BCP que tiempo de espera al aplicar la de Servicio y como
nuestros clientes con originan insatisfaccin metodologa 5S en la plataforma consecuencia mejora la
soluciones financieras del cliente. de ventas y servicios de la satisfaccin del cliente
respecto al tiempo de - Tiempo de
adecuadas para sus Agencia La Rambla Brasil del DEPENDIENTE:
atencin. Espera en la cola
necesidades, facilitar el Banco de Crdito de Per. Tiempo de
desarrollo de nuestros Atencin en el
- Tempo de
colaboradores, generar - Evidenciar la reduccin el Sistema
Atencin
valor para nuestros tiempo de solucin al aplicar la
accionistas y apoyar el metodologa 5S en la plataforma
desarrollo sostenido de ventas y servicios de la
del pas. Agencia La Rambla Brasil del
Banco de Crdito de Per.
- 59 -

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FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA

Influencia de las 5S Sobre la Satisfaccin del Cliente Respecto al Tiempo

TESIS PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE:

Doctor Montoya Molina Julio

Magister Miranda Herrera Teresa

Magister Molina Vlchez Jaime

Dedico este presente trabajo a mi Familia;

Mi esposa Cinthya y mis hijos Salvador e Isaac;

Ellos son el motor que me impulsa cada da

No puedo omitir al Banco de Crdito del Per BCP, ya que

Lima 12 de mayo de 2015

Seores miembros del Jurado:

2.5. Tipo de Estudio. ............................................................................................................ - 31 -

Tabla 8: Formulas de la Teora de Colas usadas en el Proyecto ................................................... - 35 -

PALABRAS CLAVES: Tasa de Llegada, Tasa de Servicio, Coeficiente de Utilizacin, Lean

Tabla 1: Definicin, Concepto y Objetivos de la Metodologa 5S

ORDEN Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

LIMPIEZA Seiso Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

NORMALIZACIN Seiketsu Sealizar anomalas Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden

Fuente: (Damin y Vsquez, 2013, p.31)

Definiciones de las 5S.

- Involucrar a todos los niveles de la organizacin.

1.1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1.2. EL MERCADO BANCARIO

Tabla 2: Satisfaccin de Clientes Particulares del Banco Santander en Sudamrica y Mxico

SATISFACCIN DE CLIENTES PARTICULARES

Los resultados del BCP se muestran as:

SATISFACCIN DE CLIENTES BCP ( % )

En pocas resumen, el BCP an no ha logrado el equilibrio entre su crecimiento y la satisfaccin del

1.1.3. METODOLOGA DE GESTIN DE EXPERIENCIA CLIENTE.

Es as que resaltamos la importancia de gestionar la calidad de atencin en el segmento

1.1.4. LA ATENCIN DEL CLIENTE EN LA PLATAFORMA DE VENTAS Y SERVICIOS

RESULTADOS DE CALIDAD PLATAFORMA

La tabla 5 muestra los resultados del primer trimestre 2015:

RESULTADOS DE CALIDAD PLATAFORMA

1.1.5. EL PROBLEMA CENTRAL

2.1.1. Hiptesis de la Investigacin.

H1: TA < 10 min

H2 La aplicacin de la metodologa 5 S reduce el Tiempo de espera en la plataforma de ventas y

H2: Wq < 15 min

Donde: Ts: Tiempo que el cliente permanece en la cola de espera.

2.2.1.1. Definicin Conceptual.

2.2.1.2. Definicin Operacional.

2.2.2. Variable Dependiente

2.2.2.1. Definicin Conceptual.

2.2.2.2. Definicin Operacional.

2.3. Operacionalizacin de variables

mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad atencin que se

de personas y equipos y la productividad (Rey manifiesta en el tiempo

Fuente: Elaboracin propia

2.5. Tipo de Estudio.

2.6. Diseo de investigacin.

X1: Representa la variable independiente X2 Representa la variable dependiente

: Representa la relacin que existe entre las variables.

2.7. Poblacin, muestra y muestreo

Se calcular la muestra en muestreo aleatorio simple de la siguiente forma:

n= (1.96)2 (0.5) (1-0.5) 1632 = 311.11

2.8. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

2.9. Mtodos de anlisis de datos

N Denominacin Frmula Fundamentacin

Varianza Es el cuadrado de la Desviacin

Es la distancia numrica que