As fue que este mdico Ibaguereo de 31 aos emprendi una ardua labor hasta

posicionar a esta institucin como uno de los primeros centros asistenciales del Tolima
en eficiencia, servicio y productividad.

En efecto, el Hospital San Juan Bautista cuenta con una moderna dotacin de equipos,
planta fsica y un personal altamente calificado que cada da perfecciona estrategias de
servicio a los pacientes y hoy por hoy se constituye en motivo de orgullo de los
chaparralunos. Pero esto no hubiera sido realidad sin el apoyo de la Red Nacional de
Urgencias, el FIS, y la gobernacin del Tolima.

Cuando el doctor Armando Augusto Crdenas recibi el hospital, el centro asistencial

contaba con apenas 40 camas de las cuales 35 mantenan ocupadas. Hoy se cuenta con
75 camas y se mejor la oferta de medicina especializada. El porcentaje ocupacional es
de un 85 por ciento.

Generacin de empleo Aunque se ampliaron los servicios, la planta de personal no se ha

incrementado en ms de un cinco por ciento y cuenta con 170 empleados de planta y 35
por contrato.

En medicina general existen dos equipos de ciruga general, dos obstetras, dos
anestesilogos y un pediatra que pertenecen a la planta del hospital. En cuanto a los
servicios de especialistas se mejor la oferta en un 50 por ciento.

Pero adems, el San Juan Bautista se convirti en una importante fuente de empleo para
su regin ya que en la actualidad la gran mayora de su personal es oriunda de
Chaparral.

Uno de los mayores logros del mdico Crdenas es haber conseguido los recursos para
ampliar la planta fsica del hospital. Por ejemplo, el ao pasado a travs del FIS se
invirtieron 120 millones de pesos en las reas de administracin y consulta externa La
gobernacin del Tolima ha sido otro de los grandes gestores de esta obra. Mediante su
gestin se consiguieron recursos de la Nacin por valor de 250 millones de pesos.

Con estos dineros se ampli la droguera y el rea de consulta externa con 20

consultorios. Tambin se arregl la fachada y se culmin la remodelacin del rea
administrativa. Para el prximo 30 de agosto est prevista la entrega de los trabajos que
sern inaugurados en los primeros das de septiembre.

Etapas de desarrollo en la empresa

Toda empresa se halla inmersa en un proceso continuo de desarrollo. Podemos identificar

diferentes etapas en este proceso que permiten visualizar el momento de crecimiento de
cualquier negocio.

El momento de desarrollo de la empresa impone una interaccin especfica entre las personas,
entre el personal y los lderes, entre el personal y los recursos e incluso, entre la empresa y el
entorno. Esta interaccin puede apoyar el crecimiento y consolidacin del negocio, o bien,
frenarlo e impedirlo.

Las diferentes etapas por las que atraviesa una empresa desde su nacimiento hasta su plena
madurez poseen caractersticas especficas que permiten saber si la interaccin entre los
diferentes elementos del negocio estn apoyando o impidiendo el adecuado manejo de la
correspondiente etapa de desarrollo.

Las etapas de desarrollo de una empresa desde el punto de vista administrativo y de

interaccin humana son las siguientes:

Etapa I: previsin y planeacin.

Etapa II: organizacin.
Etapa III: direccin.
Etapa IV: integracin de recursos humanos y no humanos.
Etapa V: ejecucin.
Etapa VI: evaluacin.

A continuacin, encontrars una explicacin de cada etapa, de las manifestaciones que te

indican que la empresa est lista para pasar al siguiente momento de desarrollo y una
descripcin de los sntomas que presenta la empresa cuando enfrenta problemas en alguna de
las etapas.

Recuerda que todas las empresas pasan por estos momentos de desarrollo, aunque a veces
es difcil ubicar con claridad el negocio en una etapa especfica porque pueden darse
simultneamente varias de ellas. Sin embargo, es una buena gua para buscar alternativas de
solucin a problemas que a veces no son muy claros.

Etapa I: previsin y planeacin

Con esta etapa inicia todo negocio. Lo que se busca es definir la misin de la empresa, las
metas, los objetivos, la tica de trabajo. Se determinan las polticas y procedimientos. Se
ajustan los presupuestos, se elaboran los planes y programas de trabajo. Se delimita el
mercado, se analiza el entorno. Es decir, se trata de determinar la razn de ser de la empresa.
Lo ideal es que esta etapa ocurra antes de echar a andar el negocio.

Si la empresa logra consolidarse en esta etapa obtiene los siguientes beneficios:

Confianza en la empresa. Fe en el proyecto.

Conocimiento objetivo de la realidad: de su contexto, mercado, recursos, posibilidades,
etctera.
Definicin de la viabilidad del proyecto.
Congruencia entre posibilidades y recursos.
Compromiso y arranque del proyecto.
Rumbo para orientarse hacia el logro del objetivo.
Establecer un ambiente predecible de trabajo.

La sugerencia para el logro de estos beneficios es que el equipo de trabajo sea constante, que
se rena siempre en el mismo lugar, a la misma hora, no perdiendo de vista el objetivo de las
reuniones y teniendo como gua la tarea.

Cuando una empresa en esta etapa no se consolida de manera que obtenga esos beneficios,
puede fracasar el proyecto, o bien, pasar a la siguiente etapa pero con las siguientes
dificultades:

No se concretan los proyectos.

Hay una actitud "mgica" para solucionar problemas: "Cuando empecemos a trabajar, se
acabarn las dificultades".
Activismo, es decir, se trabaja mucho sin planear, sin pensar hacia dnde y, por lo tanto, no se
logran los objetivos.
Crtica estril, destructiva, no fundamentada.
Frustracin, rabia.
Desesperanza en el proyecto. No parece valioso. Incredulidad.
Importamadrismo. Actitud pasiva de poco compromiso con la tarea.
Las ideas no se pueden discutir.

Las sugerencias para el manejo de estos problemas son:

Primero, crear una estructura que promueva la congruencia y no el engao. Tener siempre
presente la misin institucional.
Segundo, analizar las contradicciones que se dan en el equipo con respecto a las tareas
fundamentales requeridas para lograr los objetivos.
Tercero, invertir mucho tiempo en comunicarse.

Etapa II: organizacin

La segunda etapa es la etapa de organizacin. En este momento la empresa tiene que definir
los lmites de su actividad. En ella, las normas y los reglamentos generales debern quedar
claramente establecidos, o sea, se limitan y definen las reas de trabajo, las jerarquas, los
horarios y los espacios fsicos. La fijacin de lmites, es decir, de horarios, lugar de trabajo,
jerarqua, roles y normas, crea una estructura que permite medir objetivamente los resultados
de las tareas, una vez definidas las diferentes funciones de la organizacin y ordenado el
quehacer de la empresa.

Si la empresa logra consolidarse en esta etapa obtiene los siguientes beneficios:

Claridad en su desempeo.
Definicin de los lmites de la actuacin empresarial.
Creacin de una estructura.
Normas y reglamentos generales bien establecidos.
Funciones bien definidas.
Seguridad y autonoma en el personal.

Cuando una empresa en esta etapa no logra estos beneficios funciona de manera confusa y
pasa a la siguiente etapa con las siguientes dificultades:

Confusin en cuanto a funciones, responsabilidades, autoridad, nivel de decisin, normas,

etctera.
Duplicidad de funciones.
Falta de responsabilidad por el nivel de confusin.
La informacin se manipula y utiliza de acuerdo con la conveniencia de cada empleado.
Arbitrariedades por parte de la autoridad.

A continuacin, te hacemos algunas sugerencias para consolidar el buen desarrollo de esta

etapa y minimizar los problemas:

Asignar a cada persona un espacio fsico de trabajo o darle las herramientas de trabajo que
necesite, por ejemplo, proporcionarle un escritorio, o una oficina, o sus herramientas de trabajo,
o su camin, o su mquina de escribir, etctera.
Delimitar claramente las funciones de cada persona, delimitar su nivel de decisin y de
autoridad.
Establecer claramente los canales de comunicacin, es decir, que cada persona sepa a quin
debe dirigirse de acuerdo con la jerarqua y la situacin que desee tratar. Por ejemplo, para
pedir un permiso debe dirigirse a su jefe inmediato, para solicitar papelera debe acudir a la
secretaria, etctera.
Elaborar el Reglamento Interior de Trabajo y los manuales de procedimientos.
Todo esto tiene como objeto generar una estructura que mida en forma objetiva los resultados
de las tareas dando un orden al quehacer institucional.

Etapa III: direccin

En esta etapa el lder imprime a la institucin su estilo personal de dirigir, estableciendo los
parmetros de actuacin. El reto es integrar el equipo y lograr el compromiso de los empleados
con la organizacin y sus metas.

El lder habr de conseguir que su equipo de trabajo se sienta tomado en cuenta, apoyado,
conducido, reconocido, valorado y respetado. Se trata de que el lder ejerza un liderazgo
congruente, que hable con la verdad, que permita la iniciativa y creatividad de sus trabajadores,
y que busque el involucramiento con las tareas sabiendo delegar pero tambin exigir. Por esto
es importante establecer adecuados mecanismos de control.

La adecuada consolidacin de esta etapa en el desarrollo de un negocio brinda los siguientes

beneficios:

Integracin de grupos de trabajo productivos.

Establecimiento del liderazgo institucional, es decir, se logra que la tarea de la empresa
adquiera alta prioridad.
Reconocimiento de la autoridad.
Honestidad, congruencia y claridad del lder.
El equipo de trabajo tiene un alto grado de cohesin.

En esta etapa el lder es el modelo principal y factor fundamental para la consolidacin de esta
etapa. Los problemas en esta etapa son los siguientes:

Falta de creatividad.
Los empleados hacen nicamente lo que se les asigna.
El lder es temido, genera miedo en los empleados.
Los empleados no sienten que su trabajo se tome en cuenta o que sirva para algo, lo que
genera apata.
Se siente un ambiente laboral de improvisacin e irresponsabilidad.
El liderazgo es autocrtico, desconfiado. Los empleados sienten que el lder abusa y
reaccionan a esto con coraje.
Los trabajadores ejecutan el trabajo porque el lder los conduce y no porque estn
comprometidos con la tarea de la organizacin ni con su propia tarea.

Para apoyar el desarrollo de esta etapa y minimizar los problemas se sugiere:

Que el lder sea el primero en respetar las normas y polticas de la empresa.

Que el lder apoye, valore y retroalimente a los empleados con su respeto a todo lo relacionado
con su trabajo.
Que el lder se involucre afectivamente con la empresa, con el trabajo, con los empleados.
Que el lder sea claro y predecible, es decir, que en circunstancias similares acte siempre
igual. Especialmente cuando tenga que aplicar recompensas y sanciones.
Que el lder promueva el trabajo responsable en la tarea.

Si se logra superar adecuadamente esta etapa se observar un equipo de trabajo maduro,

conducido por un lder participativo y justo. Resalta la creatividad e iniciativa de los
trabajadores dentro de los lmites de actuacin institucional.

Etapa IV: integracin de recursos humanos y no humanos

En este momento todos los esfuerzos previos cristalizan en una identidad institucional. Se
consolida la imagen (y autoimagen de la empresa). Las instalaciones, el equipo tecnolgico y
las personas que se contratan son congruentes con la misin, organizacin y direccin de la
empresa. Se trata de conjuntar los esfuerzos humanos y los recursos materiales y tecnolgicos
con los objetivos, normas y procedimientos as como con las jerarquas de mando establecidas.

Los beneficios de esta etapa son:

Sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa.

Valoracin del propio trabajo.
Cuidado del equipo, mobiliario e instalaciones.
Compromiso. Se hace la tarea porque es lo que hay que hacer y no por quedar bien o temer al
jefe o a los compaeros.
Las normas y polticas establecidas previamente son los fundamentos de la actuacin
institucional.
Uso racional de los recursos.

Los problemas ms frecuentes en esta etapa son:

Las relaciones entre los trabajadores se tornan de competencia y no de colaboracin.

Los trabajadores se ocultan entre s informacin valiosa.
Son frecuentes las actitudes que llevan al sabotaje de la tarea.
Los trabajadores son descuidados en el uso de las instalaciones, los materiales y, en general,
al hacer la tarea. En casos extremos, ocurren robos frecuentes y hasta cuantiosos.
Los materiales de trabajo se desperdician.

Para el logro de los beneficios y evitar en lo posible los problemas se sugieren las siguientes
acciones:

Establecer adecuados procesos de seleccin de personal acordes con la imagen y los objetivos
de la empresa.
Disear y ejecutar un programa de induccin que facilite la integracin de los empleados al
equipo de trabajo.
Generar un proceso continuo de capacitacin y desarrollo que permita a los empleados
optimizar el uso de su equipo y de sus capacidades y promover su desarrollo integral.
Establecer procedimientos claros y bien definidos de operacin.
Establecer criterios claros y operativos de evaluacin de desempeo.
Establecer juntas peridicas que permitan revisar los procedimientos, tareas y relaciones entre
las personas de la empresa.

El fruto del arribo exitoso a esta etapa es el compromiso grupal con la tarea y la institucin que
permite integrar adecuadamente el uso del talento y de los recursos humanos como las bases
para elevar la productividad.

Etapa V: ejecucin

La produccin es el nico elemento que justifica la vida empresarial (e institucional).

Corresponde al momento en que la energa est concentrada en lograr los objetivos de la
empresa y de las personas que la integran. Lo ms importante de esta etapa, que por cierto es
la ms larga, es cumplir con lo previamente programado, con las metas, mediante un constante
anlisis y el control y supervisin de la actividad empresarial. Dentro de la rigidez de las
normas se permite la flexibilidad y la creatividad que facilitan y promueven la accin,
transformacin y productividad.

Los beneficios de lograr la consolidacin en esta etapa son:

Cumplimiento de metas y programas, de acuerdo con los procedimientos, polticas, etctera.

Una actitud flexible en el logro de las metas de la empresa.
Creatividad en la ejecucin de las tareas.
Actitud crtica con respecto a la actuacin en la empresa.
Los sntomas de no haber obtenido los logros de esta etapa son:

Las tareas se quedan incompletas o no se inician.

Parlisis en la productividad.
Falta de supervisin y control.
Ausencia de anlisis de la tarea y de la empresa.

Algunas sugerencias para la consolidacin y manejo de los problemas en esta etapa son:

Ejecutar lo planeado con base en lo organizado e integrado.

Respeto a los procedimientos establecidos, a las normas, a las polticas para realizar la
produccin.
Supervisin cercana y respetuosa de la ejecucin de la tarea.
Hacer altos peridicamente para revisar cules han sido los avances y las dificultades en el
proceso productivo.

Cuando una institucin es clara puede ejecutar las tareas en forma adecuada y creativa
manteniendo siempre una actitud crtica para mejorar sus procesos productivos.

Etapa VI: evaluacin

La evaluacin en la empresa debe ser una actividad continua y permanente. Sin embargo,
tambin la podemos ver como la ltima etapa del desarrollo de una empresa.

En la etapa de evaluacin se lleva a cabo un anlisis de los resultados de la gestin

empresarial. El objetivo de esta evaluacin es corregir el rumbo si hay desviaciones o bien,
apuntalar los logros. Se tienen que establecer canales y procedimientos de retroalimentacin.

Si el desarrollo de la empresa permite llegar a esta etapa, los beneficios sern:

Una actitud de aprendizaje a partir de la experiencia.

La posibilidad de transmitir la experiencia, es decir la capacidad de ensear.
Una percepcin realista y consciente de los hechos.
Fuerza y energa para continuar con la empresa o volver a empezar.

Algunos problemas tpicos de esta etapa son:

Negar los problemas, pretender que todo va bien.

Pensar que los errores se deben a causas fuera del control de la empresa.
Actitud de conmiseracin, de lamentacin por la situacin de la empresa.
Incapacidad para el anlisis objetivo y, por lo tanto, incapacidad de aprender de la experiencia.
Evaluacin negativa, o sea, se hace hincapi nicamente en los errores.

Como sugerencias podemos ofrecer las siguientes:

Analizar los resultados de la empresa comparndolos con los objetivos y metas que se
establecieron de manera cuantificable y medible en la primera etapa.
Usar continuamente la retroalimentacin.
Hacer un alto para reflexionar sobre la actuacin de la empresa.

Todas las etapas anteriores forman parte del proceso de desarrollo de una empresa desde el
punto de vista del factor humano. Es importante darse cuenta de que los procesos humanos
apoyan o detienen el crecimiento, desarrollo y consolidacin de la empresa.

Saber reconocer los sntomas de problemas en cada etapa te permitir ubicar a tu empresa en
un cierto momento de desarrollo y disear y llevar a cabo las medidas que se requieran para
obtener los beneficios de cada etapa y pasar a la siguiente superando adecuadamente las
dificultades.

Ninguna empresa es esttica, todas estn siempre en continuo movimiento y cuando ste es
"sano" se logra una empresa madura y productiva, que beneficia tanto al empresario como a
los trabajadores y a la sociedad. Pero si la empresa no es capaz de superar las dificultades
naturales que surgen en cada etapa, se convertir en fuente de dolores de cabeza para todo el
mundo.

A veces, es necesario el apoyo de un especialista que facilite la resolucin de problemas de

tipo humano. Consltalo.

Como dijimos anteriormente, las etapas anteriores forman parte del proceso "natural" de
desarrollo de una empresa. Sin embargo, puede haber eventos que modifiquen radicalmente el
desarrollo de una etapa adems de repercutir de manera diferente en la empresa dependiendo
de la etapa de desarrollo que est viviendo.

Puede una empresa estar "estresada"?

En la seccin anterior, hablamos de que las empresas siempre estn en continuo movimiento.
Es decir, estn en un proceso ininterrumpido de cambio. Podemos hablar de cambios internos
y de cambios en el entorno que repercuten dentro de la empresa.

Ahora bien, todo cambio genera miedos, incertidumbre, temores, esperanzas, ideales, etc. Y
esta reaccin emocional puede ayudar al crecimiento o puede entorpecerlo y paralizarlo.
Cuando una persona se ve sometida a fuertes presiones, su organismo reacciona presentando
una respuesta adaptativa que llamamos estrs. De la misma manera, cuando una organizacin
se ve sometida a fuertes presiones, se "estresa", es decir, reacciona tratando de adaptarse a
esas presiones.

El estrs cuando es excesivo enferma a la persona, por lo que podemos decir, haciendo un
paralelismo, que frente a un estrs excesivo, la empresa tambin se "enferma". Cmo puedes
reconocer que tu empresa est estresada? Y si lo est, cmo manejarlo?

Existen ciertos eventos que estresan a toda la gente creando un ambiente de tensin.
Sabemos que el estrs o sndrome general de adaptacin tiene tres etapas en su desarrollo:
etapa de alarma, etapa de resistencia y etapa de agotamiento.

Es importante que la empresa no llegue a esta ltima, por lo que deber conocer las causas de
ese estrs global y reconocer los sntomas para manejarlo adecuadamente mantenindolo en
un nivel funcional.

Causas de estrs en la empresa

Algunos de los factores que mayor estrs causan en la empresa son los siguientes:

Cambios financieros importantes. Devaluacin, cambios en la bolsa etctera.

Fuerte crecimiento econmico de la empresa.
Crisis econmica, tanto interna como externa a la empresa.
Problemas sindicales.
Recorte de personal.
Quiebra.
Huelga.
Cambio de ubicacin geogrfica.
Cambio de accionistas.
Cambios en la estructura administrativa.
Cambio de giro.
Crecimiento (apertura de nuevas sucursales).
Cambios en las prestaciones o en los salarios (aunque sean favorables).
Aumento de la competencia.
Venta de la empresa.
Comprar otra empresa.
Cambio de filosofa o de cultura.
Cambio de leyes laborales o fiscales.
Cambio de autoridades.
Cambio de tecnologa.
Cambio de personal.
Cambio de horario.
Reubicacin de instalaciones.
Implantar el uso de uniforme.
Cambio de mobiliario.
Construccin interna.

Como ves, cualquier cambio que afecte a toda la empresa la estresa generando situaciones
como chismes, resentimientos, rivalidad, competencia por lograr nuevos privilegios o por no
perderlos, o envidias.

Adems, estos cambios repercuten de manera distinta en la empresa dependiendo de su etapa

de desarrollo. Por otra parte, frente a cambios que afectan a todo el personal, es normal que la
empresa "se regrese" a una etapa de desarrollo anterior. Es decir, que frente a cambios
importantes, la empresa pierde por un periodo su estabilidad y empiezan a darse situaciones
que ya se haban superado.

Si en tu empresa se estn dando algunos de los cambios anteriores, es conveniente que ests
muy atento a las reacciones de tu gente para que sites la etapa de desarrollo que se est
viviendo y puedas tomar las medidas adecuadas.

Por otra parte, te sugerimos que cuando existan cambios que puedan afectar la productividad
de tu empresa, trates de minimizar los efectos negativos de la siguiente manera:

Informa a todo el personal sobre el cambio que se va a dar y sobre sus consecuencias. Explica
claramente el motivo de ese cambio e indica, si es posible, el tiempo que va a durar.

Mantn siempre abierta la comunicacin con los empleados, indicndoles que pueden
preguntar cualquier duda o manifestar sus inquietudes y sugerencias.

Trata de que el cambio sea lo ms planeado posible para su adecuada estructuracin. Es decir,
que estn claramente establecidos los pasos que se van a seguir.