Instituto Politcnico Nacional

Escuela Superior De Comercio Y Administracin

Unidad Santo Toms

Trabajo De Investigacin Para La Opcin De Titulacin

Curricular

LOGSTICA FAN S.A. DE C.V.

Un Contenedor Lleno de Esperanza

Para Obtener El Ttulo De:

Licenciatura En Contadura Pblica

Presentan

Isela Quitze Baeza Rosas

Arturo Artemio Garca Jimnez

David Ibarra Mrquez

Laura Elizabet Vilchis Czares

Asesores

C.P. Daro J. Rioja Lpez

Mara Eugenia Beatriz Hernndez Nez

Mxico, CDMX. Junio 2017

RESUMEN

El presente trabajo tiene como objetivo plantear una estrategia para la empresa de
transportes de carga Logstica FAN S.A. DE C.V., la cual es una empresa familiar,
que inici operaciones en el ao 2001, y que actualmente cuenta con 15 tracto
vehculos propios. El servicio que esta empresa ofrece es el traslado de
contenedores de carga martimos, ya sea por importacin y exportacin, por toda
la Ciudad de Mxico, as comoa diferentes ciudades de la Repblica Mexicana.

Para iniciar con este proyecto podremos observar que se realiza un estudio desde
los antecedentes del transporte de carga, como de la empresa, as como la
investigacin y aplicacin de diferentes herramientas, las cuales nos permiten
hacer un mejor anlisis de la empresa y la situacin financiera a la que
encaminamos dicho trabajo.

Fijaremos nuestra investigacin al rea de crdito y cobranza, una vez que

analizamos toda la informacin recabada observamos que en este departamento
se encontraba el mayor problema.

El fin de esta investigacin es no solo beneficiar a la empresa antes mencionada,

sino a toda aquella empresa con el mismo problema, y poder obtener las utilidades
que se desean, cuando se inicia cualquier negocio.

Cumpliendo con la implementacin de un manual, se espera que la actividad del

cobro de clientes, no sea solo ms sencilla, sino que se obtenga el rendimiento
deseado, sin necesidad de recurrir a prstamos de algn acreedor.
CONTENIDO

Tabla de contenido
GLOSARIO ............................................................................................................................................ 9
RELACIN DE ABREVIATURAS Y SIGLAS ............................................................................................ 11
INTRODUCCIN ................................................................................................................................. 12
CAPITULO I.ANTECEDENTES .............................................................................................................. 14
1.1. HISTORIA DEL TRANSPORTE ................................................................................................... 14
1.2. CRDITO Y COBRANZA............................................................................................................ 16
1.2.1. ANTECEDENTES DEL CRDITO EN MXICO...................................................................... 18
1.3. LOS PRSTAMOS..................................................................................................................... 19
1.4. TIPOS DE OPERACIONES QUE SE PRACTICABAN EN MXICO................................................. 19
1.4.1. LOS PAGOS POR ADELANTADO ....................................................................................... 19
1.4.2. EL CENSO CONSIGNATIVO ............................................................................................... 19
1.4.3. LAS VENTAS A CRDITO ................................................................................................... 20
1.5LAS GARANTAS USADAS EN LAS OPERACIONES DE PRSTAMOS ........................................... 20
1.6. LAS ACCIONES LEGALES. EL PROCESO DE EJECUCIN ........................................................... 20
1.7. MXICO INDEPENDIENTE ....................................................................................................... 21
1.8. INSTITUCIONES DE TRANSPORTE ........................................................................................... 21
1.8.1 CANACAR .......................................................................................................................... 21
1.8.2. INSTITUTO MEXICANO DE TRANSPORTE......................................................................... 23
1.9. MERCADO DE TRANSPORTE ................................................................................................... 23
1.10. OFERTA Y DEMANDA ............................................................................................................ 24
1.10.1. DEMANDA ..................................................................................................................... 24
1.10.2. OFERTA .......................................................................................................................... 25
1.10.3. FACTORES QUE DETERMINAN LA DEMANDA DE TRANSPORTE.................................... 27
1.10.4. Anlisis preliminar de la oferta de transporte .............................................................. 28
1.11Principales problemas que afrontan las pequeas y medianasempresas. ............................ 29
1.12.PRINCIPALES PROBLEMAS EN EL REA DE CRDITO Y COBRANZA ....................................... 31
CAPITULO II MARCO TEORICO........................................................................................................... 33
2.1 CUENTAS POR COBRAR ........................................................................................................... 33
2.1.1 CLASIFICACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR ............................................................... 36
2.2. DIAGNSTICO ESTRATGICO ................................................................................................. 37
2.2.1. CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER ........................................................................... 37
 2.2.2 CADENA DE VALOR ........................................................................................................... 39
2.2.3 FODA................................................................................................................................. 41
2.2.4. ORGANIGRAMA ............................................................................................................... 43
2.3 MANUALES .............................................................................................................................. 46
2.4 CRDITO Y COBRANZA............................................................................................................. 54
2.4.1 COBRANZA........................................................................................................................ 54
2.4.2 CRDITO ........................................................................................................................... 60
2.5 FACTORAJE .............................................................................................................................. 71
2.5.1 TIPOS DE FACTORAJE FINANCIERO. ................................................................................. 72
2.5.2 COSTOS DE FACTORAJE .................................................................................................... 73
2.5.3 FLEXIBILIDAD .................................................................................................................... 73
2.6 CUENTAS INCOBRABLES .......................................................................................................... 74
2.7. BOLETIN C3............................................................................................................................. 77
CAPTULO III ANLISIS Y RECOLECCIN DE DATOS .......................................................................... 82
3.1 DISEO DEL PROCESO DE ESTUDIO DE CAMPO ...................................................................... 82
3.1.1 PROBLEMTICA ................................................................................................................ 82
3.1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA ........................................................................................... 82
3.1.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIN ........................................................................................ 83
3.1.4 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN ..................................................................................... 83
3.1.5 SUPUESTO TERICO ......................................................................................................... 83
3.2 TIPO, DISEO Y ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN .................................................................. 83
3.3 ESTUDIO DE CASO ................................................................................................................... 86
3.3.2 SUJETO DE ESTUDIO ......................................................................................................... 87
3.4 TCNICAS, PROCEDIMIENTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA INVESTIGACIN Y RECOLECCIN
DE DATOS ...................................................................................................................................... 88
3.4.1 ENTREVISTA ...................................................................................................................... 91
3.4.2 CADENA DE VALOR ........................................................................................................... 94
3.2.3. CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER ............................................................................ 95
3.2.4 MAPEO POR PROCESOS ................................................................................................... 96
3.2.5 FODA DE CUATRO CUADRANTES ..................................................................................... 96
CAPTULO IV. ANLISIS Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS ............................................................. 97
4.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................................................ 97
4.1.1 MISIN ............................................................................................................................. 98
 4.1.2 VISIN .............................................................................................................................. 98
4.1.3 VALORES ........................................................................................................................... 98
4.1.4 FILOSOFA ......................................................................................................................... 98
4.1.5 SERVICIO ........................................................................................................................... 98
4.1.6 REFLEXIN ESTRATGICA ................................................................................................. 99
4.2 SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA ...................................................................................... 99
4.2.1 ORGANIGRAMA .............................................................................................................. 100
4.2.2. CADENA DE VALOR ........................................................................................................ 101
4.2.3. CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER .......................................................................... 103
4.2.4 MAPEO POR PROCESOS ................................................................................................. 104
4.2.5 FODA DE CUATRO CUADRANTES ................................................................................... 106
4.3 APLICACIN DEL CUESTIONARIO .......................................................................................... 108
4.4 RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL CUESTIONARIO .......................................................... 111
CAPITULO V IMPLEMENTACIN DEL MANUAL AL DEPARTAMENTO DE CRDITO Y COBRANZA. .. 113
5.1. DEPARTAMENTO DEL CRDITO Y COBRANZA. ................................................................ 113
5.1.1. RELACIN DEL DEPARTAMENTO DE CRDITO Y COBRANZA CON LOS OTROS
DEPARTAMENTOS. .................................................................................................................. 114
5.2. POLTICAS. ....................................................................................................................... 114
5.2.1. CONCEPTO DE POLTICAS .............................................................................................. 114
5.2.2. TIPOS DE POLTICAS ...................................................................................................... 114
5.2.3. ESQUEMA DE POLTICA ORGANIZACIONAL................................................................... 115
5.2.4. IMPORTANCIA DE LAS POLTICAS .................................................................................. 115
5.2.5. METODOLOGA RECOMENDADA .................................................................................. 116
5.2.6. BENEFICIOS DE LA APLICACIN DE LAS POLTICAS ....................................................... 116
5.3. POLTICAS DE CRDITO. ................................................................................................... 117
5.3.1. PAUTAS PARA FIJAR POLTICAS DE CRDITO........................................................... 118
5.4. DISEO DE POLTICA DE CREDITOS ................................................................................. 119
5.5. CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS DE CRDITO .............................................................. 120
5.6. RAZONES QUE DETERMINAN LA POLTICA DE CREDITOS ............................................... 120
5.7. DISEO DEL PROYECTO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ........................................ 121
5.8 MANUAL DE CRDITO Y COBRANZA IMPLEMENTADO A LA EMPRESA LOGISTICA FAN S.A. DE
C.V. .............................................................................................................................................. 123
5.8.1. INTRODUCCION DEL MANUAL ...................................................................................... 124
5.8.2. OBJETIVO DEL MANUAL. ............................................................................................... 124
 5.8.3. MISIN .......................................................................................................................... 124
5.8.4. MARCO JURDICO .......................................................................................................... 125
5.8.5. POLTICAS ...................................................................................................................... 125
5.8.6. PROCEDIMIENTO ........................................................................................................... 126
Anexos ............................................................................................................................................. 130
INDICE DE TABLAS, ILUSTRACIONES Y GRAFICOS
GRFICA 1 FUNCIN DE LA DEMANDA LINEAL ....................................Error! Bookmark not defined.
GRFICA 2 FUNCIN DE LA OFERTA LINEAL .........................................Error! Bookmark not defined.
GRFICA 3 CADENA DE VALOR ..............................................................Error! Bookmark not defined.
GRFICA 4 FODA ...................................................................................Error! Bookmark not defined.
GRFICA 5 ESTRUCTURA DE LOS MANUALES .......................................Error! Bookmark not defined.
GRFICA 6 PROCESO DE LA INVESTIGACIN .................................................................................... 84
GRFICA 7 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ......................................Error! Bookmark not defined.
TABLA 1 DATOS DE LA EMPRESA....................................................................................................... 86
GRFICA 8 HERRAMIENTAS DE LA INVESTIGACIN .......................................................................... 87
GRFICA 9 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS ................................................................ 88
GRFICA 10 FORMATO DE CADENA DE VALOR................................................................................. 93
GRFICA 11 FORMATO DE FUERZAS DE VALOR ................................................................................ 94
GRFICA 12 FORMATO DE FODA ...................................................................................................... 95
TABLA 2 PERSONAL DE LA EMPRESA................................................................................................. 98
GRFICA 13 ORGANIGRAMA ............................................................................................................. 99
GRFICA 14 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ........................................................................... 101
GRFICA 15 LAS CINCO FUERZAS PORTER DE LA EMPRESA .................Error! Bookmark not defined.
GRFICA 16 DIAGRAMA DEL PROCESO DE FACTURACIN DE LA EMPRESA ...... Error! Bookmark not
defined.
GRFICA 17 DIAGRAMA DEL PROCESO DE CRDITO Y COBRANZA DE LA EMPRESA . Error! Bookmark
not defined.
GRFICA 18 FODA DE LA EMPRESA.......................................................Error! Bookmark not defined.
GRFICA 19 RESULTADOS DE LAS REAS DE ADMINISTRACIN, FACTURACIN, CRDITO-
COBRANZA Y VENTAS. ...........................................................................Error! Bookmark not defined.
GRFICA 20 POLITICA ORGANIZACIONAL. ............................................Error! Bookmark not defined.
GLOSARIO

Agentes econmicos: Entidades, como personas u organizaciones responsables

de satisfacer necesidades a travs de la produccin de bienes y servicios. Estn
representados en empresas, hogares o familias demandantes.

Censo Consignativo: Contrato por el cual, dando una cantidad de numerario

sobre los bienes reales de otro, se obtiene el derecho de que ste pague una
determinada pensin anual en dinero o en especie.

Crdito:es una operacin financiera en la que una persona (el acreedor) realiza
un prstamo por una cantidad determinada de dinero a otra persona (el deudor) y
en la que este ltimo, el deudor, se compromete a devolver la cantidad solicitada
(adems del pago de los intereses devengados, seguros y costos asociados si los
hubiera) en el tiempo o plazo definido de acuerdo a las condiciones establecidas
para dicho prstamo.

Cobranza: Se denomina al proceso mediante el cual se hace efectiva la

percepcin de un pago en concepto de una compra, de la prestacin de un
servicio, de la cancelacin de una deuda, etc.

Consumidores: mbito de la economa para denominar a aquel individuo u

organizacin que demanda bienes o servicios que ofrece, ya sea un productor o
quien provee los mencionados bienes y servicios.

Cuentas incobrables: Aqullas que por alguna razn se estiman de cobro difcil.
Normalmente se refiere a las de clientes.

Demanda: Se define como la total cantidad y calidad de bienes y servicios que

pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor o
ms (demanda total o de mercado).

Exequias: Ceremonias religiosas que se celebran por un difunto.

Intermodal: es la articulacin entre diferentes modos de transporte utilizando una

nica medida de carga (generalmente contenedores), a fin de realizar ms rpida
y eficazmente las operaciones de trasbordo de materiales y mercancas.

9
Mora: Tardanza en cumplir una obligacin.

Oferta: aquella cantidad de bienes o servicios que los productores estn

dispuestos a vender bajo determinadas condiciones de mercado.

Prestamos: Es algo que se presta; es decir, algo que se entrega a un individuo

bajo la condicin de que ste debe devolverlo en el futuro. Si, por su naturaleza,
no se puede devolver aquello que se recibi, se debe entregar algo equivalente.
Cuando lo prestado es dinero, prstamo es sinnimo de crdito

Recursos: La tierra, el trabajo y el capital, son los recursos desde el punto de

vista econmico; sin embargo al estarcombinados o ser modificados por otras
variables se generan valores agregados.

Usura: Prctica que consiste en cobrar un inters excesivamente alto por un

prstamo.

Transporte de carga:transportar de un lugar a otro una determinada mercadera.

Este servicio forma parte de toda una cadena logstica, la cual se encarga de
colocar uno o varios productos en el momento y lugar de destino indicado.

10
RELACIN DE ABREVIATURAS Y SIGLAS

a.C.: Antes de cristo

CANACAR: Cmara Nacional del Autotransporte de Carga

CD: Compact Disc

CDMX: Ciudad de Mxico

CFDI: Comprobante Fiscal Digital por Internet

Condusef: Comisin Nacional para la Proteccin y Defensa de los Usuarios de

Servicios Financieros

C.V.: Capital Variable

Foda: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

IMT: Instituto Mexicano del Transporte

NIF: Normas de Informacin Financiera

OCDE: Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico

RFC: Registro Federal de Contribuyentes

RIE: Recibo Intercambio de Equipo

S.A.: Sociedad Anonimia

SAT: Sistema de Administracin Tributaria

SCT: Secretaria de Comunicaciones y Transporte

USB: Universal Serial Bus

11
INTRODUCCIN
En el siguiente documento se da a conocer el resultado de una investigacin para
resolver la problemtica que se encuentra en la empresa Logstica FAN S.A. de
C.V., dedicada a la transportacin de contenedores martimos (fletes).

Dicho problema est enfocado a la informacin financiera en el rubro de cuentas

por cobrar, ya que sus clientes no pagan los servicios que se les realizaron en
tiempo y forma, y hay ocasiones en las que no pueden solventar sus gastos, como
pagos al seguro social, impuestos, sueldos al personal administrativo, a los
choferes nmina, telfono, viticos, insumos de papelera, limpieza, energa
elctrica, principalmente el mantenimiento de los tracto camiones. A pesar de que
se busca la mejor estrategia de cobro, los clientes no cumplen con el compromiso
establecido, se habla por telfono y se les insiste a los clientes, estos no dan
soluciones a sus deudas. Como consecuencia de lo anterior los socios solicitan
prstamos a diferentes acreedores, por lo que cuando llegan a pagar los clientes,
el dinero va destinado tanto a los prestamos como los intereses que stos
generaron.

El problema econmico que vive el pas no solo afecta los productos o servicios de
las empresas, sino que tambin hace ms difcil la gestin de cobro de las cuentas
por cobrar. Adems tiene un fuerte efecto multiplicador ya que el retraso por parte
de una empresa en el pago de sus deudas, afecta en su capacidad de pago a sus
acreedoras, quienes a su vez se retrasan con sus proveedores.

El objetivo de esta investigacin es brindarle una solucin a esta problemtica,

que llegamos a la conclusin era la ms preocupante; por medio de una
metodologa diseada adecuada a la empresa y sus necesidades, que va a
permitir que sus cuentas por cobrar se recuperen en un ciclo de 30 das, as como
poder financiar sus actividades y tener un mejor flujo de efectivo, para atender la
operatividad.

Por lo cual fijaremos estndares de crdito realistas que sean aplicados de forma
consistente y analizar debidamente la capacidad de crdito de los clientes ya que
es una tarea fundamental en el manejo de las cuentas por cobrar.
12
En cuanto a la actividad de cobranzas debemos recordar que mientras sea mayor
el vencimiento de las CFDI, ms difcil es cobrarlas. Por esta razn, la cobranza
debe ser realizada de forma constante y actuar tan rpido como sea posible. Si
existe alguna problemtica con el cliente que este obstaculizando la cobranza,
encontrar rpidamente la razn y origen y resolver de forma inmediata.

Aunque parezca solo un trmite administrativo, cuidar la emisin de los

documentos que respalden el crdito (CFDI, orden de carga, RIE, etc.) de tal
forma que tengan validez legal, representa un aspecto primordial a la hora de
tener que tomar medidas extremas en la cobranza.

La presente Tesis de investigacin est conformada por cuatro captulos, en el

primer captulo se hace mencinde como inicia el transporte, as tambin el cmo
surge el crdito y cobranza.

En el segundo captulo observaremos todas las herramientas que tenemos que

estudiar, para poder analizar la situacin en la que se encuentra la empresa, por
ejemplo: las cinco fuerzas de Porter, la cadena de valor, FODA, entre otras.

Lo que podremos ver en el tercer captulo es la informacin recaudada de nuestra

empresa a estudiar, as como la problemtica que pudimos examinar.

En el cuarto captulo encontraremos los resultados obtenidos del estudio del

captulo anterior basndonos en nuestras herramientas mencionadas en el
segundo captulo.

En el quinto captulo se muestra el manual que le ofrecemos a la empresa para su

posible implementacin.

13
CAPITULO I.ANTECEDENTES
1.1. HISTORIA DEL TRANSPORTE
Aquiles Pez nos dice que el transporte es una de nuestras necesidades ms
bsicas, sin l, no podramos ir a nuestros trabajos o consumir la comida que
compramos en el supermercado y que proviene de muchas partes del mundo. En
forma resumida, sin medios de transporte no existira desarrollo econmico ni
personal.

Es por eso que analizaremos los inicios del transporte de acuerdo a Vctor M. Islas
Rivera Martha Lelis Zaragoza en un estudio que realizaron para el Instituto
Mexicano de Transporte, nos hablan de cmo fue evolucionando el transporte en
diferentes pocas.

1. Aparicin del ser humano: Transporte del ser humano y sus pertenencias,
por s mismo.
En esta poca el ser humano hace utilizacin de s mismo como modo de
transporte, sin ms vas que las que le proporciona la naturaleza y sin ms
ayuda que sus piernas, brazos e imaginacin, teniendo como nico objetivo
el moverse y acarrear aquello que le fuera necesario para su supervivencia.

2. Balsas rudimentarias: Las exequias de personajes de la corte se realizaban

en embarcaciones expresamente construidas para la ceremonia, que se
usaban para transportar la momia hasta su sepultura; incluso en algunos
casos, se realizaban algunos enterramientos en los propios barcos. Egipto
comenz su expansin ms all de sus fronteras habituales; sin embargo,
la rivalidad comercial que se estableci con los fenicios impuls su inters
por el dominio del mar.

3. Carro rudimentario con ruedas: Al principio, los objetos pesados deban

arrastrarse en trineos, impulsndolos por la fuerza bruta, el avance poda
facilitarse colocando bajo los trineos toscos rodillos consistentes en troncos
de madera. Ello significaba menos trabajo, pero en realidad poda llevar

14
 ms tiempo, pues los rodillos tenan que retirarse de la parte posterior y
colocarse de nuevo en la anterior. a alguien fijar sendos rodillos en la
trasera y en la delantera del trineo, de tal manera que giraran en el interior
de las tiras en las que se sostenan, y se mantuvieran en todo momento
fijados al trineo.

4. Carros arrastrados por caballos y otras bestias de tiro: los carruajes fueron
usados, durante los siglos XV al XVIII, como carros triunfales en escenarios
tan diferentes como fiestas y procesiones eucarsticas.

5. Se construyen los puertos fenicios de Tiro y Sidn, los ms antiguos en la

historia: Fue la ciudad fenicia ms importante de la Antigedad. , Tiro,
fundada en el III milenio a.C., domin el comercio en el Mediterrneo. Los
reyes de Tiro enviaban artesanos para construir grandes y majestuosos
edificios a Jerusaln. Salomn enviaba al rey de Tiro, Hiram, veinte mil
medidas de trigo y veinte mil medidas de aceite virgen al ao para su corte.
Puerto fenicio situado en un pequeo promontorio que penetra en el Mar
Mediterrneo, a unos 37 km al norte de Tiro

6. Se construye el puerto de Alejandra, primer puerto artificial: La fundacin

de Alejandra, siempre ha sido atribuida a la llegada de Alejandro Magno a
estas tierrasla poblacin se serva de la pesca, para la subsistencia.
Muestra de este hbitat son los restos de cermicas, de altos niveles de
plomo empleados en la construccin o las piedras para construir los
edificios, importadas de otros lugares de Egipto.

7. Aparecen en Europa las naves conocidas como Carraca y Carabela: Sus

primeros constructores all por el siglo XII y XIV fueron portugueses de la
escuela naval de Sagres, fundada por el infante portugus Enrique el
navegante. En principio se utilizaron como embarcaciones pesqueras y
para comercio de cabotaje dotadas de velas y remos y posteriormente

15
 fueron las protagonistas de las navegaciones que circunnavegaron las
costas africanas en su bsqueda de Asia.

8. Se construye el barco de vapor: la armada de guerra francesa posea un

buen nmero de barcos movidos a vapor y tambin contaba con doce
vapores para transportar mercancas entre Argel y Levante.

9. El concepto de camin fue introducido desde que se invent el primer

motor. En 1800 estaban en boga las mquinas impulsadas por vapor.
Algunos de estos carruajes fueron inventados en Europa. Pero el primer
vehculo accionado por gasolina fue una invencin hecha por el alemn
Gottlieb Daimler. En octubre de 1896 con la creacin del primer modelo
fund la compaa Daimler Motoren Gesellschaft.

1.2. CRDITO Y COBRANZA

La cobranza es de vital importancia para el funcionamiento y continuidad en el
mercado en todo tipo de empresa u organizacin independientemente de la
actividad comercial a al que este dedicada

Las cuentas por cobrar son los mayores indicativos de que el producto o servicio
tienen una ubicacin significativa en el mercado a travs de las ventas a crdito,
por lo que la organizacin para el desarrollo de una gestin de cobranzas efectiva
es esencial dado que es el aporte principal para garantizar la liquidez de la
empresa.

Para poder entender un poco ms, a continuacin analizaremos los inicios del
crdito y cobranza.

POCA DE LA ANTIGEDAD
MESOPOTAMIA
Los sacerdotes de Uruk fueron los primeros banqueros de que se tiene noticia, ya
que el templo reciba los dones habituales y las ofrendas ocasionales de los jefes
de la tribu, as como de particulares deseosos de obtener favor divino. Dispona de

16
considerables recursos que haca fructificar al conseguir prstamos. El templo
prestaba cereales a inters de los agricultores y a los comerciantes de la regin;
igualmente ofreca adelantos a los esclavos para redimirse y a los guerreros
cados prisioneros para ser libertados.

En Mesopotamia, en los aos 1792 al 1750 a. C., se promulg el Cdigo de

Hamurabi, el cual es una compilacin de ordenanzas judiciales segn litigios entre
deudores y acreedores, donde se concedan ciertas facilidades a los campesinos
para pagar sus deudas. El Cdigo de Hamurabi reglamentaba el prstamo y el
depsito de mercancas y en l se hace mencin por primera vez en la historia del
contrato de comisin.

El prstamo es un acto muy corriente, que se establece en una de las dos

mercancas utilizadas como moneda: la cebada o la plata. 4 Gelp, Rosa Mara y
Julien-Labruyre, Francois, Historia del crdito al consumo, Barcelona, 1998.

Grecia clsica La moneda aparece en Grecia alrededor del ao 687 a. C. La

introduccin de la moneda alter en Grecia el rgimen econmico establecido
desde siglos. En el ao 594, Soln consagr en Atenas la supremaca del
comerciante y autoriz el prstamo a inters, sin poner lmites a la tasa, haciendo
que se convirtiese esta ciudad en la capital de un imperio mediterrneo.

Los banqueros griegos fueron primeramente comerciantes en dinero: aceptaban

depsitos por los cuales el cliente reciba, a veces, un inters; con estos fondos de
emprstito y con sus recursos propios, concedan, a su vez prstamos. stos se
hacan la cosa ms diversa (piezas de cuero, navos y mercancas); a veces era
exigida una fianza.

CONDENAS FILOSFICAS DEL PRSTAMO CON INTERS

Aristteles condena la usura, pues la considera incompatible con la naturaleza de
la moneda; afirmaba que existen motivos suficientes para odiar el prstamo con
inters. sta es la causa de que el dinero se vuelva productivo y se aleje de su
finalidad, que es facilitar los intercambios. Y lo que es ms, el inters multiplica el
dinero. De ah precisamente el nombre de retoo que recibe en griego. Igual que

17
los hijos son de la misma naturaleza que los padres, el inters es dinero hijo del
dinero, idea completamente antinatural y que debe ser combatida a ultranza: de
cuantos medios existen para enriquecerse, es el ms contranatura.

EDAD MEDIA
Los judos se dedican al cambio de moneda, y a prstamos con intereses, a pesar
de que la Iglesia cristiana prohiba el prstamo, porque daba lugar a la usura
aunque los judos no hacan caso a esta prohibicin y se beneficiaban de la tcita
complicidad de las autoridades que les permitan desarrollar estas actividades.

El Renacimiento: El impulso capitalista no se manifiesta nicamente por la

construccin de grandes compaas bancarias; se acusa tambin por el xito de
las rentas vitalicias. Las ciudades se engrandecen, construyen edificios cada vez
ms suntuosos e intervienen en las guerras para ampliar su espacio, generando la
necesidad de recursos.

Algunas ciudades ofrecan crditos a los prestamistas hasta su muerte o la de sus

herederos.

Las rentas estaban formadas por el inters de los capitales prestados. Ciertas
ciudades asignaban a sus prestamistas, agrupados en una sociedad o mons,
como fianza de los emprstitos recibidos, las rentas de los impuestos
municipales. El mons cobraba estas rentas y reparta los beneficios entre sus
miembros. Gnova y luego Florencia organizaron los primeros montes.

1.2.1. ANTECEDENTES DEL CRDITO EN MXICO

Desde la Edad Media, la Iglesia haba considerado la usura como un pecado que
poda privar al usurero de la vida eterna. Pero, para el siglo XVI, aunque sigui
reprobando la usura, adopt una actitud ms tolerante y, ante todo, busc los
medios para proporcionar la salvacin a los que caan en la falta para lograrlo,
eran necesarias la confesin y la devolucin del dinero mal adquirido.

18
1.3. LOS PRSTAMOS
Los procedimientos que se utilizaron en el siglo XVI para obtener un crdito, no se
considerasen formalmente como prstamos, aunque facilitaron el mismo fin. Por
ello, se considerarn todas aquellas operaciones en las que, independientemente
de su consideracin jurdica, el acreedor entreg una suma de dinero (en moneda,
plata o en oro) y el deudor se comprometi a reintegrarla en una fecha posterior,
en dinero, en mercancas, o a desquitarla con su trabajo.

1.4. TIPOS DE OPERACIONES QUE SE PRACTICABAN EN MXICO

1.4.1. LOS PAGOS POR ADELANTADO

En el siglo XVI, los pagos por adelantado aparecen en dos mbitos: en las
contrataciones laborales y en las mercantiles. En ambos casos, podemos
considerar la operacin como un prstamo. En los convenios mercantiles, el
comprador adelantaba el pago de una parte o del total del importe de la
mercanca, que reciba en una fecha posterior. En los trminos de la poca,
prestaba un dinero o conceda un avo al vendedor hasta que ste le entregase los
gneros o mercancas. Aunque el deudor reciba el avo en dinero, la liquidacin
se haca en especie.

1.4.2. EL CENSO CONSIGNATIVO

Jurdicamente, el censo consignativo era una venta, en la que el acreedor
(censualista) compraba los derechos a percibir una renta anual (rditos), y a
cambio entregaba al deudor (censuario), un capital (principal), que quedaba
garantizado mediante el gravamen de un bien raz. El censo se extingua cuando
el deudor devolva el principal, pero no se fijaba ninguna fecha para su redencin.
Por sus caractersticas, el censo consignativo facilitaba la obtencin de un
prstamo a largo plazo y, gracias a su definicin jurdica, perciba intereses por el
capital que, por no proceder de un prstamo, no se consideraban usurarios.

19
1.4.3. LAS VENTAS A CRDITO
Ante la dificultad de conseguir un prstamo de dinero, gran parte del crdito se
canaliz mediante las ventas al fiado y fue sta la operacin crediticia ms
utilizada en el siglo XVI. De algn modo, la venta a crdito fue un paliativo para
compensar tanto la falta de liquidez como la insuficiencia de otras vas de
financiamiento.

La adquisicin de bienes a crdito ofreca la posibilidad de obtener un bien y

diferir el pago. A diferencia de los prstamos, en la operacin el deudor no obtena
dinero sino un bien, el cual pagar con dinero, posteriormente. Este plazo
adicional permita al deudor descontar una parte o la totalidad de la inversin que
efectuaba, mediante su comercializacin (mercancas) o explotacin (fincas,
recuas, esclavos) o, cuando menos, reunir la suma requerida en un lapso mayor.
De ah que el plazo vare segn el tipo de bien y el monto del adeudo. Tampoco
en este caso eran lcitos los intereses.

1.5LAS GARANTAS USADAS EN LAS OPERACIONES DE PRSTAMOS

Para asegurar el reintegro de las sumas acreditadas, los deudores podan ofrecer
alguna garanta adicional a los acreedores. Ya el simple hecho de registrar ante
escribano la deuda facilitaba, como se ver, la posibilidad de reclamar por va
judicial su cobro. Las garantas se dividan en generales y especiales. Por las
primeras, los deudores se obligaban a responder la deuda con todos los bienes
presentes y futuros, en la terminologa de la poca bienes habidos y por haber.
Por las segundas, sealaban expresa e individualmente las garantas a fin de
satisfacer el pago, en caso de no cumplirse el plazo pactado. La garanta especial
o individual no derogaba a la general.

1.6. LAS ACCIONES LEGALES. EL PROCESO DE EJECUCIN

La ejecucin era el proceso legal por medio del cual los acreedores se podan
satisfacer del pago de una deuda cuando el deudor no efectuaba el pago al plazo
acordado. La ejecucin implicaba el embargo de los bienes del deudor, muebles y,
en su defecto, races, y a falta de ellos o a falta de fianzas de saneamiento, la
prisin del deudor. Los bienes confiscados se vendan y remataban en almoneda y

20
con el dinero resultante, se pagaba a los acreedores. El proceso de ejecucin se
diferenciaba bsicamente de la va judicial ordinaria en que era ms rpido y slo
afectaba las deudas liquidadas, a las que tenan incorporadas clusulas
guarentigias y las formalizadas ante notario o con firma o reconocimiento de
testigos mediante documentos privados

1.7. MXICO INDEPENDIENTE

Ya iniciado el proceso de Independencia, surgieron diversos intentos para la
organizacin de instituciones de crdito. De stos, debe mencionarse, el Banco de
Avo, que se deba dedicar al fomento de la industria nacional (16 de octubre de
1830) y que fue disuelto en 1842. Dentro del marco del cdigo de comercio de
1854 se fund en 1864 el primer banco de caractersticas modernas, El Banco de
Londres, Mxico y Sudamrica. Asimismo, se fundaron otros bancos entre los
cuales sobresalen: Banco Nacional Mexicano, en 1882, y Banco Mercantil, con la
publicacin de sus estatutos en 1881.

1.8. INSTITUCIONES DE TRANSPORTE

1.8.1 CANACAR
Como empresa de Transporte de carga nos basaremos en la definir que es
CANACAR, es una institucin de inters pblico, regida por la Ley de Cmaras
Empresariales y sus Confederaciones y representa los intereses generales de la
industria del autotransporte de carga en Mxico.

Es el rgano de consulta del Estado para el planteamiento y la solucin de los

problemas y necesidades del sector, con la importante tarea de fomentar y
coadyuvar en la modernizacin, as como el desarrollo de esta importante industria
estratgica para la economa del pas.

La Cmara es una entidad moderna, incluyente y con gran capacidad de gestin,

que permite que los auto transportistas de carga del pas, de todos los tamaos y
especialidades, encuentren en ella un espacio de participacin y oferta de
servicios que les permita generar las condiciones adecuadas para el desarrollo de
sus empresas y del sector.

21
Fue constituida formalmente el 29 de septiembre de 1989, publicado en el Diario
Oficial de la Federacin- misma que fue resultado de la poltica de desregulacin
de todas las reas y actividades productivas del pas, entre ellas, el transporte por
carretera.

Al arrancar el gobierno del presidente Carlos Salinas de Gortari se da inicio al

proceso de desregulacin de diversos sectores productivos como un instrumento
de la Administracin Pblica Federal.

El autotransporte de carga fue uno de los primeros sectores de la economa

nacional a sujetarse a un nuevo esquema y condiciones en la actividad
econmica.

Esto lleva a los autotransportistas de carga a organizarse el 8 de junio de 1989 en

Asamblea General Extraordinaria y emprender las acciones necesarias para la
creacin de la Cmara Nacional del Autotransporte de Carga y concertar con
autoridades gubernamentales el Programa para la Modernizacin de
Autotransporte de Carga.

Fue el 6 de julio de 1989 que finalmente se suscribe el Convenio de Concertacin

de Acciones para la Modernizacin Integral del Autotransporte Federal de Carga
ante el Presidente Carlos Salinas de Gortari y los secretarios de Comunicaciones
y Transportes, Andrs Caso Lombardo, y de Comercio y Fomento Industrial, Jaime
Serra Puche, en representacin del Gobierno Federal, y por la todava Cmara
Nacional de Transportes y Comunicaciones, su presidente Isidoro Rodrguez Ruiz;
el presidente del Sector de Carga Regular, Francisco J. Dvila Rodrguez, y el
presidente del Sector de Carga Especializada, Bernardo Lijtzsain Bimstein.

Fue fundada en 2001. Desde sus inicios se ha destacado por su calidad y enfoque
en el servicio al cliente, razn por la cual nos hemos visto favorecido en el
mercado con un crecimiento constante.

La direccin de nuestra empresa ha procurado en todo momento la integracin de

un equipo de trabajo con visin y tica, basada en las buenas prcticas de
negocio, respetoso del medio ambiente y su entorno comercial.
22
Hoy en da el desempeo honesto y comprometido con nuestros clientes, nos
permite ser una empresa lder en la Terminal de Pantaco.

1.8.2. INSTITUTO MEXICANO DE TRANSPORTE

El Instituto Mexicano del Transporte es un rgano desconcentrado de la SCT,
creado por acuerdo presidencial el 15 de abril de 1987.

MISIN

Proveer soluciones al sector transporte y logstico en Mxico, pblico y privado,

que garanticen su calidad, seguridad y sustentabilidad, para contribuir al desarrollo
del Pas, a travs de:

Investigacin aplicada.
Servicios tecnolgicos y de laboratorio.
Produccin de normas, manuales y metodologas.
Formacin postprofesional.
Difusin de los resultados y conocimientos adquiridos.

VISIN

El IMT es una institucin referente a nivel nacional e internacional, en todos los

modos de transporte y su logstica, con orgullo de pertenencia y reconocimiento de
los beneficios que aporta a Mxico, participando en centros de innovacin
tecnolgica con niveles de excelencia, en sinergia con el sector privado.

1.9. MERCADO DE TRANSPORTE

Para iniciar definiremos que mercado, es un lugar en donde habitualmente se
renen los compradores y vendedores para efectuar sus operaciones comerciales.
La idea de mercado ha ido unida siempre a la de un lugar geogrfico. Como
consecuencia del progreso de las comunicaciones el mercado se ha desprendido
de su carcter localista, y hoy da se entiende por mercado el conjunto de actos de
compra y venta referidos a un producto determinado en un momento del tiempo,
sin ninguna referencia espacial concreta.

23
En este sector participan 3 agentes econmicos; el primero es la empresa
prestadora de servicios el segundo agente econmico est compuesto por los
consumidores y el tercer agente es el mercado.

El mercado de transporte est condicionado por las tendencias econmicas que

rigen el comercio internacional, las polticas macroeconmicas regidas por el
Gobierno Nacional, Ministerio de Transporte y Departamento Nacional de
Planeacin entre otros, las polticas microeconmicas y la vocacin econmica de
las regiones; tambin se condiciona por las normas y polticas pblicas aplicadas
al sector del transporte, junto con la dinmica de las empresas prestadoras del
servicio de movilizacin de carga y pasajeros, en un mbito geogrfico a travs de
diferentes medios y modos de transporte.

1.10. OFERTA Y DEMANDA

1.10.1. DEMANDA
Demanda es un concepto utilizado en economa, la cual es la cantidad mxima de
un bien o servicio que un consumidor o un grupo de ellos estn dispuestos a
adquirir a un precio determinado.

La grafica de la demanda de un determinado bien o servicio se representara

mediante una curva de demanda, en la cual podremos graficar la relacin que
existe entre el precio del bien o servicio y la demanda que este tiene en el
mercado. Gracias a esta grafica podremos predecir, en el caso de transportes de
carga, los viajes.

La funcin que utilizaremos para la demanda puede expresarse como sigue:

Q( p)= a bp GRFICA 1

Donde:

Q=cantidad demandada del bien o servicio

p=precio del bien o servicio

24
a Y b = parmetros constantes

GRFICA 1FUNCIN DE LA DEMANDA LINEAL

Como puede observarse, la funcin de demanda se dibuja con pendiente negativa,

expresando una situacin donde un decremento en el precio percibido resultara
en un incremento en los viaje.

1.10.2. OFERTA
La oferta es aquella cantidad de bienes o servicios que diversas organizaciones,
instituciones, personas o empresas estn dispuestos a poner a la venta dentro del
mercado.

De manera similar a la demanda de transporte, podemos representar grficamente

la oferta de determinado bien o servicio a travs de una curva de oferta,
mostrando la relacin existente entre el precio de un bien o servicio y de la
cantidad que se ofertar en el mercado.

25
GRFICA2FUNCIN DE OFERTA LINEAL

La oferta tiene una pendiente positiva al expresar una relacin positiva entre el
precio y lacantidad ofrecida.

La funcin de la oferta puede expresarse de la siguiente forma:

O(p)= c + dp GRFICA 2

Donde:

O= cantidad ofrecida del bien o servicio

p= precio del bien o servicio

c y d= son parmetros constantes

26
1.10.3. FACTORES QUE DETERMINAN LA DEMANDA DE TRANSPORTE
La demanda va a depender de ciertos factores. El autor Stuart Cole son
principalmente los siguientes:

1. CARACTERSTICAS FSICAS

La seleccin del transporte de carga depender de las caractersticas del producto

a mover.El autor maneja dos tipos de caractersticas:

Productos de alto valor y bajo volumen, son movidos usualmente por

transporte areo.

Productos de bajo valor y grandes volmenes son movidos por barco,

carretera o ferrocarril.

2. EL PRECIO

Normalmente, el precio del servicio est inversamente relacionado con la

cantidaddemanda de viajes. Es decir, a menor precio, mayor cantidad de
usuariosdemandar el servicio de transporte ofrecido.

Tambin depender en el caso de transporte de carga en el costo de la

gasolina, la distancia a recorrer, as como peaje, entre otras.

Normalmente, el precio del servicio est inversamente relacionado con la

cantidaddemanda de viajes. Es decir, a menor precio, mayor cantidad de
usuariosdemandar el servicio de transporte ofrecido.

3. LOS PRECIOS RELATIVOS DE LOS DIFERENTES MODOS DE

TRANSPORTE O DE SERVICIOS DE TRANSPORTE SIMILARES
Los efectos de los diferentes precios son ms difciles de analizar, ya que
los acuerdos sobre el precio y la calidad del servicio son, en lamayora de
los casos, confidenciales entre el transportista y el cliente.

27
 4. VELOCIDAD DEL SERVICIO
Un menor tiempo requerido para realizar el servicio de traslado incentivar
un mayor uso por los usuarios. Adems, una mayor productividad mejorar
la disponibilidad de los vehculos para satisfacer el incremento de la
demanda sin la necesidad de adquirir vehculos adicionales.

5. CALIDAD DEL SERVICIO

la calidad del servicio que ofrece la empresa prestataria, es lo que motiva que
se acerquen ms usuarios a solicitar su servicio. Los elementos que pueden
entrar en consideracin del usuario pueden ser muy variados Entre los ms
usuales destacan los siguientes.

Frecuencia del servicio.Los tiempos de despacho o los tiempos de

arribo deben ser aquellos que el cliente espera obtener.
Estndar del servicio La calidad de un servicio se determina por
elmantenimiento de ciertos estndares o normas de desempeo
Confiabilidad.Una razn frecuente de la prdida de usuarios en el
transporte de carga, es cuando se falla al entregar los productos a
tiempo, o al no realizar una conexin del servicio en el tiempo
programado.

1.10.4. Anlisis preliminar de la oferta de transporte

DIFERENCIAS MODALES

La facilidad con la cual la oferta de transporte puede ser incrementada o reducida

depender de la naturaleza del modo particular de transporte empleado. En un
extremo, un hombre-camin puede ofrecer una oferta de transporte al prestar un
servicio de desplazamiento de carga con la compra de un camin de segunda
mano. En el otro extremo, la prestacin de servicio ferroviario de carga requiere
instalaciones de transporte donde estn involucrados vehculos, terminales y vas,

28
esto requerir un considerable gasto en capital y un largo periodo en la
preparacin y planeacin de la operacin del servicio de transporte.

1.11Principales problemas que afrontan las pequeas y medianasempresas.

Las pequeas y medianas empresas son muy importantes en la actualidad en
Mxico; estudios realizados por la CONDUSEF indican que solo la mitad de las
pymes que existen en el pas sobreviven durante 18 meses.

Hablaremos de los problemas financieros, ya que los problemas de los

microempresarios son de diversa ndole.

Los principales motivos financieros que impiden la permanencia o viabilidad de

una pyme son:

1. Falta de anlisis estratgico: muchas empresas inician actividades en el

mercado solo con lo que creen que necesitan y no con lo que
requieren.Ignoran oportunidades que pueden aprovechar, y pasan por alto
aspectos que pueden acabar con ellos como, mayor competencia, escasez
de mano de obra calificada, entre otras.

2. Mala administracin: esta variable es la principal razn por la que fracasan

las empresas en Mxico, es comn que los socios o propietarios se crean
tener los conocimientos necesarios para todas las reas del negocio y evitan
cualquier tipo de apoyo externo.

3. Incompetencia personal: la mayora de las empresas fracasa por la

incompetencia que puede a llegar a tener el dueo para manejar la
empresa. Por ello, se recomienda capacitarse, estar al pendiente de los
clientes as como de la competencia en el mercado.

4. Creerse todlogo: un error comn es que los dueos se creen todlogos,

ya que esto impide que la empresa crezca. No contar con la gente adecuada
y asumir que el dueo realizar todo puede ocasionar muchos problemas.
Lo esencial es que en la primera oportunidad se contrate al personal
29
 necesario para contabilidad, ventas, recepcin, logstica, etctera, lo que le
ayudar a los lderes de la empresa a enfocar sus energas a detectar
oportunidades para su negocio y aprovecharlas en su momento.

5. Mala previsin financiera: Al no determinar con anticipacin los fondos

necesarios para poner en marcha la empresa y cmo van a obtener el
capital, los empresarios caen en la trampa de la mala planeacin financiera.
Es muy importante definir previamente la estructura financiera de la empresa
y hacer una previsin de su rentabilidad a mediano plazo. Esto no quiere
decir que slo se planeen las inversiones en activo fijo, sino se deben
contemplar tambin los gastos de capital de trabajo y posibles gastos
derivados de oportunidades que pueda brindar el mercado.

6. Comenzar endeudados: Hay que tener en cuenta cul es el objetivo

principal de la empresa, para ver si en verdad se necesita crdito para
alcanzarlo. Es necesario realizar y con disciplina dar seguimiento al
presupuesto que se realice.Es aconsejable tambin definir si no hay otros
mecanismos de financiamiento porque a veces lo que se requiere es capital
(socios) y no crdito y si sta es la opcin, debe estar bien definido cmo se
aprovechar y qu consecuencias tendr, en cada caso.

7. Centralizar el poder en las empresas familiares: Conseguir que la

empresa tenga vida propia, que no dependa de una o dos personas y esto
significa construir rganos de gobierno que garanticen la capacidad de los
nuevos dueos conforme se vayan incorporando y la disposicin de esos
dueos a cuidar la empresa tanto como lo hizo el fundador.

8. Ausencia de controles: Las medidas de control suelen ser subestimadas

cuando se trata de empresas propias. Sin embargo, hay que tener control de
gastos, de ventas, de inventarios, de produccin, etctera, as como tener al

30
 da los manuales de operacin y toda la documentacin de la empresa en
regla.

9. Falta de planeacin: Las actividades de planeacin indican qu se desea

lograr en la empresa, y cmo se plantea alcanzarlo.Para ello, se debe
contestar con sinceridadmuchas cuestiones encaminadas a definir los pasos
que dar la empresa en el futuro a corto, mediano y largo plazo.

1.12.PRINCIPALES PROBLEMAS EN EL REA DE CRDITO Y

COBRANZA

1. No tener una poltica de crdito y cobranza. Desde un inicio la empresa

debe contar con una poltica de crdito y cobranza por escrito. De esta forma,
el cliente sabr cules son las fechas para realizar su pago, cundo se
considera su saldo vencido, el proceso de seguimiento, as como las
consecuencias en caso que el crdito se considera en mora.Dicha poltica
deber ser muy precisa pero, sobre todo, respetada por la propia empresa al
llevarla a cabo sin excepciones.

2. No dar seguimientos meticulosos. Cuando un cliente tiene un retraso en sus

pagos, es de suma importancia que se asigne a alguien ms para que le d
seguimiento hasta que se ponga al corriente. Es importante tener toda la
informacin a la mano. Los contactos con el cliente deben de ser constantes,
sin bajar la guardia.

3. No actualizar sus bases de datos: Hay muchas facturas que no se cobran

porque que fueron enviadas a otra direccin o fueron dirigidas a una persona
que ya no trabaja en la empresa y la factura se pierde. Los errores generados
por la organizacin debern ser fciles de corregir al establecer un proceso de
actualizacin de informacin de sus clientes.

31
4. No enviar sus facturas de inmediato: Las facturas deben enviarse al
momento en que su empresa tenga el comprobante de que el flete o el servicio
se llevaron a cabo.El hecho de no expedir las facturas de inmediato genera un
retraso en los pagos y provoca que los clientes se queden con la percepcin de
que tiene ms das para pagar sus facturas. Los usuarios, sin duda alguna, le
darn prioridad de pago a aquellas empresas que envan puntualmente sus
facturas.

5. No considerar la implicacin de impuestos: La empresa proveedora de

servicios de fletes podra deducir de impuestos aquellas cuentas incobrables.

6. Aceptar las evasivas: debido a la tecnologa y estilo de vida, es muy fcil que
los clientes eviten las llamadas, correos electrnicos y otro tipo de
comunicacin. En este contexto, no se deben permitir evasivas. Por lo que hay
que ser creativo y consistente hasta que se comunique con la persona clave
para poder conversar sobre el saldo vencido o la problemtica en el crdito.
Hay que escalar las gestiones de cobranza hasta hablar con el dueo o alguien
a nivel direccin de ser posible. Si a este nivel los intentos de cobro son
ignorados, o se producen ms omisiones, es una seal clara de que el cliente
no tiene intencin de pagar y es recomendable asignar su cuenta a una
agencia de cobranza o abogado de inmediato.

7. Ser incoherente con el cliente: Uno de los errores ms comunes es no hacer

lo que se coment o asegur al cliente que hara. Esta incongruencia entre lo
que se dice y lo que se hace genera prdidas millonarias en la industria. El
hecho de que alguien en la compaa le haya asegurado al cliente que le
enviara alguna informacin o documento ese mismo da, y en realidad se la
envi 24 horas despus o una semana ms tarde, es una de las mejores
frmulas para perder el prestigio y credibilidad de la asociacin. Esto parece
una omisin sin mayor consecuencia, sin embargo, impacta el flujo de efectivo
de su empresa, ya que genera efectos en el rea comercial y de cobranza.

32
CAPITULO II MARCO TEORICO

Las cuentas por cobrar son de suma importancia para las empresas ya que son el
crdito que concede la empresa a sus clientes, sin ms garanta que la promesa
de pago en un plazo de tiempo.

Las cuentas por cobrar constituyen derechos exigibles a favor de la entidad y

pueden ser a corto o a largo plazo dependiendo su disponibilidad para el acreedor
y exigibilidad para el deudor de dicha cuenta. As tambin, en funcin de la buena
prctica contable, la estimacin debe hacerse en funcin al incumplimiento de las
polticas crediticias establecidas por la entidad Por ello es necesario que las
empresas tengas bien establecidas las pautas y condiciones bajo las cuales se
est ofreciendo esta opcin de pago, de lo contrario ser difcil conocer si las
cuentas por cobrar se estn haciendo efectivas en tiempo y forma.

Lo anteriormente planteado representa el motivo por el cual este captulo hablara

de los manuales que deben existir para el rea de crdito y cobranza y de la
identificacin de las polticas para las cuentas por cobrar en las empresas, todo
ello a travs de tres indicadores que hacen referencia a las mismas, tales como:
polticas de crdito, polticas de administracin y polticas de cobranza.Tambin
hablara de otras alternativas para la ayuda del flujo de efectivo dentro de la
empresa como es el factoraje.

2.1 CUENTAS POR COBRAR

A continuacin daremos a conocer algunos conceptos de cuentas por cobrar entre
los cuales podemos mencionar.

Las Cuentas por Cobrar constituyen una funcin dentro del ciclo de ingresos que
se encarga de llevar el control de las deudas de clientes y deudores para
reportarlas a los departamentos de Crdito y Cobranza, Contabilidad, Tesorera y
Finanzas.
Las cuentas por cobrar son el total de todo el crdito extendido por una empresa a
sus clientes; por lo consiguiente, esta cuenta del Estado de Posicin Financiera
Representa cuentas no pagadas adeudadas a la empresa. Desde el punto de vista
33
del administrador financiero la cantidad en pesos de las cuentas por cobrar se
puede dividir en dos partes.

De mismo modo Hctor Orellana (2011) define a las Cuentas por Cobrar como
representantes de derechos exigibles originados por ventas, servicios prestados y
otorgamiento de prstamos, son crditos a cargo de clientes y otros deudores, que
continuamente se convierten o pueden convertirse en bienes o valores ms
lquidos disponibles tales como efectivo, aceptaciones, etc., y que por lo tanto
pueden ser cobrados.

Las Cuentas por Cobrar constituyen una funcin dentro del ciclo de ingresos que
se encarga de llevar el control de las deudas de clientes y deudores para
reportarlas a los departamentos de Crdito y Cobranza, Contabilidad, Tesorera y
Finanzas.

Las cuentas por cobrar son el total de todo el crdito extendido por una empresa a
sus clientes; por lo consiguiente, esta cuenta del Estado de Posicin Financiera
Representa cuentas no pagadas adeudadas a la empresa. Desde el punto de vista
del administrador financiero la cantidad en pesos de las cuentas por cobrar se
puede dividir en dos partes.

Una de ellas representa los desembolsos de caja efectuados por la empresa al

proporcionar los productos que se han vendido; la otra, es la diferencia entre los
desembolsos de caja y los precios de veta de los productos. La porcin de
desembolso de caja es la inversin real de la empresa en cuentas por cobrar; lo
restante representa utilidades contables

Las cuentas por cobrar representan derechos exigibles originados por ventas.
Servicios prestados, otorgamiento de crditos.

Las cuentas por cobrar agrupan los conceptos: Clientes, Documentos por cobrar,
Deudores diversos, Clientes por consignaciones, Comisionistas e intereses y
Dividendos por cobrar.

34
No basta a la administracin de la entidad econmica conocer el saldo a su favor
por concepto de cuentas por cobrar y su respectivo anlisis. Es necesario
presentar, como informacin adicional, un reporte de antigedad de saldos.

Dicho reporte divide los saldos de los clientes en vencidos y no vencidos, por su
parte, respecto a los saldos vencidos, se indica la antigedad de vencimientos
sealando los que tienen 30, 60, 90 y 120 das o ms segn el caso.

Cuando existan cuentas y documentos por cobrar en moneda extranjera deber

revelarse este hecho en una nota a los estados financieros.

Las cuentas por cobrar debern liquidarse al tipo de cambio vigente al momento
del pago, registrando prdida o utilidad de acuerdo con el tipo de cambio.

Las cuentas por cobrar deben computarse de acuerdo al valor pactado

originalmente del derecho exigible. Atendiendo al principio de realizacin del
mismo, el valor pactado deber modificarse para reflejar lo que en forma
razonable se espera obtener en efectivo, especie, crdito o servicios, de cada una
de las partidas que lo integran; esto requiere que se le d efecto a descuentos y
bonificaciones pactadas, as como a estimaciones por irrecuperabilidad o difcil
cobro.

Los incrementos o reducciones que se tengan que hacer a las estimaciones, con
base en los estudios de valuacin, debern cargarse o acreditarse a los resultados
en que se efecten.

Las cuentas por cobrar en moneda extranjera deben evaluarse al tipo de cambio
bancario que est en vigor a la fecha de los estados financieros.

Considerando su disponibilidad, las cuentas por cobrar se clasificarn como de

corto y largo plazo. Las cuentas de corto plazo sern aquellas cuya exigibilidad
sea menor a un ao a partir de la fecha de presentacin de los estados
financieros, y las de largo plazo, aquellas de un ao o ms.

Las cuentas por cobrar a corto plazo debern presentarse en el activo circulante
inmediatamente despus del efectivo y de las inversiones en valores negociables.

35
La cantidad a vencer a ms de un ao deber presentarse fuera del activo
circulante.

Cuando existan cuentas por cobrar y por pagar a la misma persona fsica o moral,
debern cuando sea aplicable, compensarse para efectos de presentacin en el
balance general, mostrando el saldo resultante como activo o pasivo segn
corresponda.

Para las operaciones antes mencionadas de acuerdo a las nuevas reformas ya no

se pueden hacer los famosos cruces de cuentas debe de existir evidencia que el
monto adeudado tanto del saldo acreedor como el saldo deudor fueron liquidados
con cheque o efectivo.

Para el desarrollo y aplicacin de las cuentas por cobrar a continuacin

encontraran la forma adecuada de aplicar dicha cuenta.

2.1.1 CLASIFICACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR

De acuerdo con la exigibilidad de las cuentas por cobrar, estas se clasifican en:

Cuentas por cobrar de exigencia inmediata o a corto plazo. Son aquellas

cuentas por cobrar cuyo plazo de exigibilidad es menor a un ano de la fecha de
presentacin de estados financieros.

Cuentas por cobrar de exigencia a largo plazo. Son aquellas cuentas por
cobrar cuyo plazo de exigibilidad es mayor a un ano de la fecha de presentacin
de estados financieros.

De acuerdo con su origen, se pueden clasificar y presentar de la siguiente

Forma:

A cargo de clientes. Son las cuentas por cobrar que derivan de las operaciones
normales de la entidad como la comercializacin de algn producto o servicio a
crdito, tales como documentos y cuentas por cobrar a cargo de clientes.

A cargo de otros deudores. Son las cuentas y documentos por cobrar a cargo de
otros deudores por operaciones distintas para las que fue creada la entidad, tales

36
como prstamos a funcionarios y empleados, saldos a favor de contribuciones,
ventas de activo fijo, etc.

2.2. DIAGNSTICO ESTRATGICO

La complejidad actual dificulta a las empresas la identificacin de los motores de
crecimiento.

A travs del Diagnstico Estratgico se obtiene una rpida valoracin operativa de

la situacin actual en la que se encuentra una compaa o un rea determinada,
con relacin al mercado.

Permite identificar las oportunidades de mejora o palancas de transformacin y

evolucin del plan de negocio, que tendrn un mayor impacto operativo a nivel de
costes, eficiencia y nivel de servicio.

Sus principales objetivos son

Obtener la valoracin estratgica en la que se encuentra el/las rea/s

operativa/s a analizar.
Identificando cules son los problemas actuales.
Valorando los recorridos de mejora.
Identificar las Oportunidades de Mejora, que se puedan poner en marcha
de forma inmediata, en base a su rentabilidad dirigidas a:La reduccin de
costes.
La mejora de la eficiencia.
La mejora del nivel de servicio ofrecido

2.2.1. CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER

La ventaja competitiva de los negocios es la caracterizacin particular de las

estrategias que tiene una empresa o un sector para incrementar su participacin
en el mercado aun cuando haya muchos competidores.

Michael Porter ha planteado cinco fuerzas competitivas que se han de considerar

al momento de realizar un anlisis sectorial, que se describen a continuacin:

37
A. Entrada de nuevos competidores

En la medida en que los negocios puedan ser copiados o imitados fcilmente,

sern ms vulnerables al ataque de nuevos inversionistas.

B. Poder negociador de los clientes

Son los clientes quienes frenan el alza a los precios demandando productos o
servicios diferenciados o de mayor calidad y en general influyen en los
comerciantes a travs de sus gustos y preferencias. Como puede notarse, un
aspecto sobresaliente es brindad al cliente un mejor servicio, porque de ello
depende grandemente que las empresas se mantengan competitivas en el
mercado.

C. Productos sustitutos

Los productos o servicios sustitutos son aquellos que pueden desplazar a otros,
sin ser exactamente iguales pero que ofrecen al consumidor un uso equivalente
para satisfacer sus necesidades.

D. Poder negociador de los proveedores

Los proveedores compiten entre s para lograr mejores condiciones de venta con
sus clientes, tales como precios, servicios y calidad. De esta manera, las polticas
de venta y crdito de los proveedores inciden de manera directa dentro del marco
de la competitividad de los negocios.

E. Intensidad de la rivalidad

La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin

o ven la oportunidad de mejorar su posicionamiento en el mercado. Las tcticas
usadas ms comnmente son: Competencia en precios, guerra publicitaria,
introduccin de nuevos productos, incrementos en el servicio a los clientes o a la
garanta de los productos que les ofrecen.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende bsicamente de tres

indicadores:

38
 Nivel o grado de concentracin. Se da cuando existen pocas empresas en
el sector y una de ellas lidera en el mercado, haciendo que las dems se
acomodan a sus condiciones.

Tasa de crecimiento de la industria. A mayor tasa de crecimiento de una

industria, menor es la intensidad de la rivalidad en la misma.

Inexistencia de costos para cambiar de proveedor. Cuando la diferenciacin

de los productos es poca y los clientes no tienen lealtad a una marca o a un
proveedor, es el precio que determina la compra; por otro lado, cuando los
productos o servicios son especializados y los requerimientos del
comprador impliquen altos estndares de calidad, la intensidad entre los
proveedores directos ser mayor.

2.2.2 CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta estratgica usada para analizar las
actividades de una empresa y as identificar sus fuentes de ventaja competitiva. A
partir de una breve revisin bibliogrfica se ampliar el concepto y su utilidad.

CONCEPTO

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de

la publicacin del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, del profesor Michael Porter, quien se bas en la idea de los
sistemas empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de
la misma dcada.

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de

funciones, marketing, recursos humanos, produccin, etc., que se deban analizar
en relacin a las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se quera
era entender su estrategia y conocer su posicin en el mercado.

Porter fue ms all de ese concepto de amplios niveles funcionales

descomponindolos en sus actividades individuales, agregando adems que las
fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciacin,
propuestas en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
39
Competitors (1980), dependan de dichas actividades individuales. As, mediante
esta desagregacin, la cadena de valor provea a la firma con las capacidades de
entender sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciacin existentes o
potenciales.

CONSTITUCIN DE UNA CADENA DE VALOR GENRICA.

Una cadena de valor est constituida por nueve categoras genricas de

actividades que se integran en formas caractersticas. Con la cadena genrica se
muestra cmo puede construirse una cadena de valor, reflejando las actividades
que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que
consta estn conectadas entre s y con las de los proveedores, de los canales y
compradores, indicando adems cmo repercuten estos eslabones en la ventaja
competitiva. (Porter, 1985, p.52)

GRFICA 3 CADENA DE VALOR

Commented [P1]: Anotar pie de ilustracin

Fuente (Snchez J.Q., 2006)

Porter divide las bases del funcionamiento de la organizacin en dos tipos de

actividades: primarias y de apoyo. Las actividades primarias son logstica interna,
operaciones, logstica externa, marketing y ventas y servicio. Estas actividades
son primarias porque agregan valor en forma directa, por ejemplo, en razn de un
producto de mejor calidad, de costos de produccin ms bajos, o incluso de
40
servicios posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a pagar un precio
superior. Las actividades de apoyo incluyen abastecimiento, desarrollo
tecnolgico, administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa.
A diferencia de las actividades primarias, las actividades de apoyo no agregan
valor en forma directa, sino que refuerzan la capacidad de las actividades
primarias para agregar valor. (Mintzberg, Quinn y Boyer, p.91)

2.2.3 FODA
La matriz de anlisis DAFO o FODA, es una conocida herramienta estratgica de
anlisis de la situacin de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo
en una organizacin, es ofrecer un claro diagnstico para poder tomar las
decisiones estratgicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del
acrnimo formado por las iniciales de los trminos: debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. La matriz de anlisis dafo permite identificar tanto las
oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las
fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa.

ANLISIS EXTERNO

En el anlisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves

para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas
de clientes, competencia, cambios del mercado, tecnologa, economa, etctera.
Se debe tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e
influyen directamente en su desarrollo. La matriz DAFO divide por tanto
el anlisis externo en oportunidades y en amenazas.

Oportunidades: representan una ocasin de mejora de la empresa. Las

oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte
de la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas
como: existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra
empresa?, qu cambios tecnolgicos, sociales, legales o polticos se presentan
en nuestro mercado?

41
 Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor
medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con
suficiente antelacin podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para
identificar las amenazas de nuestra organizacin, podemos responder a preguntas
como: qu obstculos podemos encontrarnos?, existen problemas de
financiacin?, cules son las nuevas tendencias que siguen nuestros
competidores?

ANLISIS INTERNO

En el anlisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para

nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiacin, marketing,
produccin, organizacin, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluacin,
dnde la matriz de anlisis DAFO trata de identificar los puntos fuertes y los
puntos dbiles de la empresa.

Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la
empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas.
Para identificarlas podemos responder a preguntas como: qu ventajas tenemos
respecto de la competencia?, qu recursos de bajo coste tenemos disponibles?,
cules son nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribucin o marca?

Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es
inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar.
Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas
como: qu perciben nuestros clientes como debilidades?, en qu podemos
mejorar?, qu evita que nos compren?

42
GRFICA 4 FODA

Fuente: (Espinoza, 2013)3.

2.2.4. ORGANIGRAMA

En toda organizacin es necesario conocer las relaciones que existen entre los
elementos que la conforman, as mismo como las posiciones y funciones que
realiza cada uno de estos, es necesario entender la estructura interna en general
de la organizacin; la estructura es uno de los factores claves para alentar al
recurso humano a la competitividad y productividad dando como resultado que la
organizacin logre con xito sus objetivos.

43
La estructura de la empresa es uno de los factores claves de la organizacin, por
lo tanto es importante conocer los modelos y tipos de organigramas que existen
para de esta forma implementar la que ms se adapte a nuestras necesidades

Teniendo en cuenta, que el organigrama es una representacin grfica que

expresa la estructura jerrquica e interrelacin de las distintas reas o elementos
que componen una organizacin, resulta necesario que todos los que forman parte
de dicha organizacin, conozcan cul es su definicin, para que de esa manera,
tengan un conocimiento bsico, acerca de lo que es este sencillo pero valioso
recurso administrativo.

Existen diferentes definiciones de organigrama algunas de estas son:

Segn Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, autores del libro Introduccin a
los Negocios en un Mundo Cambiante, el organigrama es una representacin
visual de la estructura organizacional, lneas de autoridad, (cadena de mando),
relaciones de personal, comits permanentes y lneas de comunicacin.

Para Enrique B. Franklin, autor del libro Organizacin de Empresas, el

organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o de una de sus reas, en la que se muestran las relaciones que
guardan entre s los rganos que la componen.

Jack Fleitman, autor del libro Negocios Exitosos, define el organigrama como la
representacin grfica de la estructura orgnica que refleja, en forma
esquemtica, la posicin de las reas que integran la empresa, los niveles
jerrquicos, las lneas de autoridad y de asesora.

Benjamn Franklin:

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una

institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se
muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.

44
Si analizamos estas definiciones todas conservan en cierta forma la misma
explicacin, en sntesis podemos extraer de todos estos aportes una definicin
que es la siguiente:

El organigrama es la representacin grfica y esquemtica de la estructura

organizacional en la que se muestran las relaciones que guardan entre si los
rganos que la componen.

La finalidad del organigrama es proporcionar informacin por medio de

representaciones grficas de los aspectos fundamentales de los cuales se
conforma la estructura organizacional, permitiendo entender en lo general la
relacin e integracin de los elementos que la conforman.

Podemos deducir que los organigramas son una fuente de consulta de

informacin, y as mismo ayudan a descubrir deficiencias funcionales, reflejando
los diversos tipos, departamentos y reas laborales.

Existen diferentes modelos de organigramas, antes de tomar la decisin de

implementar o disear un organigrama debemos tomar en cuenta las
caractersticas de la organizacin y de esa forma disear el organigrama que ms
se adapte a nuestras necesidades.

Los organigramas se pueden clasificar por su objetivo que pueden ser funcionales
o estructurales, por el rea, que pueden ser generales o departamentales y por su
conocimiento los cuales pueden ser esquemticos o analticos.

Por lo regular se disean de arriba hacia abajo, mostrando la jerarqua de mayor a

menor.

El organigrama se compone de rectngulos y cuadros que se unen por medio de

lneas, las cuales representan los canales de dependencia y responsabilidades de
la institucin.

El organigrama como ya se menciono es una herramienta grfica, la cual se

puede implementar, para conocer y analizar estructuras, adems de ser
una herramienta administrativa es un auxiliar que sirve para la toma de decisiones,

45
es por esto que los organigramas son de gran importancia dentro de cualquier
organizacin. La principal utilidad del organigrama es que puede apreciarse de
manera fcil la forma en que se estructura una organizacin, sin necesidad de
explicaciones detalladas.

2.3 MANUALES
El uso de los manuales tanto en aspectos personales como empresariales, es un
tema casi desconocido y desvalorado. Alrededor de un 80% de las personas, no
utilizan los manuales con la finalidad con la que fueron creados. Ocasionalmente,
algunas personas abren y leen superficialmente un manual cuando el mismo se
trata de alguna tecnologa o instrumento poco conocido o desconocido.

Desafortunadamente en la misma proporcin, las compaas no poseen

un manual de polticas y procedimientos. En muchos de los casos, la empresa
no cuenta con ellos por parecerle oneroso su diseo y creacin por parte de un
experto en el tema, en otros de los casos y comnmente la causa ms
generalizada, es que el empresario considera innecesario e irrelevante contar con
tan preciado documento.

Un manual de polticas y procedimientos, reviste una importancia trascendente

para las empresas, porque le permite establecer lineamientos a todos sus
integrantes; desde ejecutivos hasta trabajadores y dems personas interesadas en
conocer el funcionamiento de una organizacin. Por medio de los manuales, se
puede fomentar el trabajo en equipo, encausar iniciativas e innovacin,
permitiendo coordinar los esfuerzos de todos los departamentos de una empresa
en la misma direccin y finalidad. El uso de los manuales es fundamental para
cumplir los objetivos institucionales, mismos que generalmente estn expuestos
en lo que se conoce como visin, misin y valores. Permite y promueve la mejora
en los procesos internos, incrementando con ello sus niveles de productividad,
eficiencia y desde luego en su eficacia de gestin.

46
Mediante los manuales de procedimientos administrativos, se puede generar una
cultura y filosofa de trabajo, se establecen criterios propios enfocados a los
procesos de todas las reas, incluyendo las relacionadas con el marketing y las
polticas de venta, adems de ser un documento idneo para reforzar los valores
ticos y morales que deben caracterizar a toda empresa responsable e
innovadora.

Una de las principales finalidades de los manuales es facilitar los procesos de

actualizacin y mejora permanente de la compaa, mismos que implcitamente
permitirn alcanzar de una manera ordenada los objetivos estratgicos y tcticos
de la corporacin.

Es muy importante, que toda empresa o negocio, cuente con un manual de

polticas y procedimientos, por modesto que sea este, ejercer una gran influencia
en todos los miembros de la organizacin.

GRFICA 5ESTRUCTURA DE LOS MANUALES

Commented [P2]: Pie de imagen

Fuente (Maje Dobn, 2014)

47
Un manual es un documento que te dice paso a paso cmo realizar una actividad,
pero entonces, Qu es un manual administrativo? Un autor reconocido en la
administracin seala que son registros escritos de informacin e instrucciones
que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de
un empleado en una empresa. (Terry, 1993). De esta manera reforzando lo que
menciona el autor, son instrumentos que apoyan el funcionamiento de la
institucin; concentran informacin amplia y detallada acerca de las bases
jurdicas, atribuciones, estructura orgnica, objetivos, polticas, grado de autoridad,
responsabilidad, funciones y actividades y estos reflejan a la empresa de manera
general.

Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares,

memorndums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecan las
formas de operar de un organismo; estos intentos carecan de un perfil tcnico, no
contaban con un formato preestablecido, simplemente, indicaban las estrategias a
realizarse en un combate, pero establecieron la base para los mismos.

Estos primeros modelos que se generaron contenan cantidad de defectos

tcnicos, pero sin duda alguna, fueron de gran utilidad para el adiestramiento del
personal de nuevo ingreso.

Con el paso de los aos, los manuales se adaptaron a las necesidades de cada
empresa para ser ms concisos, claros, prcticos y con mejores argumentos que
pudieran orientar al nuevo trabajador sin caer en redundancias e ineficiencias en
sus labores.

Clasificacin de los manuales administrativos

Existen diversos tipos de manuales, primeramente se encuentran los que estn de

acorde a su contenido como los Manuales histricos, Manuales de organizacin,
que se dividen en General y especfico de Organizacin, tambin se derivan los
Manuales de polticas y Manuales de contenido mltiple, pero de igual manera
existen manuales por su funcin especfica, tal es el caso de los que se elaboran
segn las necesidades de cada departamento, como compras, ventas, produccin,

48
finanzas, entre otros, de igual manera se mencionan los Manuales de
procedimientos, integrados por Generales y Especficos, estn los Manuales de
personal que como los anteriores, tambin se agrupan en General de personal y
Especfico de reclutamiento y por ltimo se encuentran los Manuales especficos
de auditora interna.

El anterior fue un panorama general acerca de cmo se agrupan los manuales

administrativos, y para eso daremos una breve referencia de lo que es cada uno:

El Manual de Historia tiene como propsito proporcionar informacin histrica

sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin
actual.

El Manual de Organizacin es un documento normativo que permite conocer la

estructura orgnica de la empresa en su conjunto o parte de ella, adems define
concretamente las funciones de cada una de las reas que integran la institucin.
stos a su vez se desglosan en dos tipos:

El Manual General de Organizacin (Refleja la estructura orgnica a partir del

primer nivel), y

El Manual Especfico de la Organizacin (Comprende las funciones y

responsabilidades de un rea especfica). Los apartados que debe contener este
manual son:

Portada
ndice
Presentacin
Antecedentes
Marco Jurdico
Atribuciones
Estructura Orgnica
Descripcin de Puestos
Directorio
Firmas de autorizacin
49
El Manual de polticas contiene una descripcin detallada de los lineamientos a
seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.

Un Manual de procedimientos es el documento administrativo integrado por un

conjunto de procedimientos interrelacionados que pueden corresponder a un rea
o a la totalidad de una dependencia. Sirve de gua (de cmo hacer las cosas) de
trabajo al personal y es muy valiosa para orientarlo en caso de que sea de nuevo
ingreso. Su implementacin aumenta la certeza de que el personal utiliza los
sistemas y procedimientos prescritos al realizar su trabajo.

Los lineamientos que deben contener los manuales de procedimientos son:

Cartula del manual

Contenido del manual
Documentacin de aprobacin tcnica y registro del manual
Documento de actualizacin
Introduccin del manual
Objetivo del manual
Portada
ndice del procedimiento
Objetivo del procedimiento
Normas de operacin
Descripcin narrativa del procedimiento
Diagramas de flujo
Anexos (Formatos o instructivos de llenado)
Glosario
Participantes en la elaboracin del manual
Directorio

Los manuales de procedimientos pueden ser de los siguientes tipos:

Manual general de procedimientos que menciona los procedimientos de todas las

unidades orgnicas que conforman en un organismo social, a fin de generar una
lnea de accin uniforme. Y el Manual especfico de procedimientos que consiste
50
en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un rea especfica, a
fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo.

El manual de contenido mltiple consiste en combinar dos o ms categoras que

se interrelacionan en la prctica administrativa. En organismos pequeos, un
manual de este tipo puede interrelacionar dichos conceptos, debindose separar
en secciones.

El Manual de produccin abarca la necesidad de interpretar las instrucciones en

base a los problemas cotidianos para lograr su mejor y pronta solucin.

El Manual de compras define el alcance de las compras y los mtodos a utilizar

que afectan sus actividades.

El Manual de personal abarca el General de Personal que contiene una serie de

consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y polticas de la
direccin superior en lo que se refiere a personal, menciona aspectos como el
reclutamiento y seleccin de personal. Y el Manual especifico de reclutamiento y
seleccin se refiere a una parte de un rea especfica (el personal) y contiene toda
la informacin respecto al reclutamiento y seleccin personal en una organizacin.

El Manual especfico de auditoria interna agrupa los lineamientos, instrucciones de

aplicacin especfica a determinados tipos de actividad, (auditoria interna en forma
particular).

Ventajas de contar con manuales administrativos dentro de una empresa

Muchos patrones sienten que es importante darle a los empleados informacin

con respecto a la historia de la compaa comienzos, crecimiento, logros,
administracin y posicin actuales. (Terry, 1993)

Como analizamos anteriormente, siempre existe un tipo de manual segn las

necesidades de la empresa, ya sea de manera general o especfico, sin embargo,
es muy importante contar con ellos, porque nos permiten instruir y proporcionar
informacin referente a la organizacin a nuestros empleados de nuevo ingreso en
la realizacin de sus actividades, as como el evitar la ineficiencia de los mismos.

51
Y qu ventajas nos proporciona a nosotros como empresa contar con ellos? Las
mencionaremos a continuacin:

Logran y mantienen un plan de organizacin.

Aseguran que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan
general y de sus propios papeles en la empresa.

Facilitan el estudio de los problemas de organizacin.

Sistematizan la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones en la

organizacin.

Determinan la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la

organizacin.

Evitan conflictos jurisdiccionales y de funciones.

Ponen en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos

niveles.

La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la

evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada
quien.

Son una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.

Ayudan a hacer efectivo los objetivos, las polticas, los procedimientos, las
funciones, las normas, etc.

Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del

tiempo.

Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.

Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo.

Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el

seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin.

52
Establecen los lineamientos y mecanismos para la correcta ejecucin de un
trabajo determinado.

Sirven como base para la realizacin de estudios de mtodos y sistemas, con la

finalidad de lograr la agilizacin, simplificacin, automatizacin o desconcentracin
de las actividades que se llevan a cabo en las dependencias.

Auxilian en las labores de auditora administrativa.

Cmo elaborar un manual administrativo

Como mencionamos anteriormente, contar con manuales es fundamental, ya que

nos sirven de apoyo y brindan soporte a la estructura de la organizacin.

Pero para elaborarlos es necesario ejecutar ciertas etapas que nos permitirn
obtener de manera ptima un manual administrativo sin importar el que fuere,
entre esas etapas estn, el estudio preliminar que es lo primero en realizar, ya que
con esto podemos conocer en forma global las funciones y actividades que se
realizan en el rea o reas donde se va a actuar.

Posteriormente se realiza la recopilacin de la informacin, el cual consiste

obtener una descripcin lo ms detallada y exacta posible de cmo se desarrollan
las operaciones que integran el procedimiento y para recopilar dicha informacin
se hace uso de diversas tcnicas, como la investigacin documental que es la
revisin de los archivos de la institucin, la observacin directa que es ver de
manera presencial cmo se ejecutan las actividades en la empresa, la encuesta
que es un cuestionario aplicado a los empleados y por ltimo la entrevista, la cual
nos permite interactuar a travs de una serie de preguntas con los altos directivos
de la organizacin.

Una vez concluida esta etapa se procede a registrar la informacin, en donde

registramos los hechos aplicando un criterio de discriminacin.

La integracin de la informacin consiste en el orden y sistematizacin de los

datos a efecto de poder efectuar su anlisis.

53
Y la ltima etapa que es propiamente el anlisis de la informacin que es el
estudio de cada uno de los elementos que integramos en la fase anterior, al
finalizar esto, obtenemos el diagnstico que refleja la realidad de la empresa,
procedemos entonces a solicitar la publicacin del contenido, para dar a conocer
los objetivos y funciones de manera general de la organizacin, as como las
bondades que resultan al elaborar manuales administrativos para una empresa.

2.4 CRDITO Y COBRANZA

La administracin del crdito y las cobranzas se encuentra entre las actividades
ms difciles de realizar. Esta actividad est incluida entre las muchas que
desempea una empresa que produce artculos para la venta, o que compre
dichos artculos para luego revenderlos. Cualquiera que sea la modalidad de las
operaciones, se espera obtener un margen de utilidad razonable con relacin a
sus costos y gastos. Las polticas y procedimientos utilizados para la concesin de
los crditos, recaudacin del dinero que produzcan los cobros de los crditos, los
instrumentos que utilice la firma para ejercer un control efectivo sobre los crditos
y las cobranzas, y la aversin al riesgo de los empresarios, entre otras, van a ser
las variables que los empresarios con agudeza de visin financiera tendrn que
considerar a fin de orientar efectiva y eficientemente la gerencia de crdito y
cobranzas. As, se pretende lograr los objetivos propuestos para la empresa
donde el volumen de sus ventas y el nivel de sus utilidades netas peridicas
dependen de las ventas a crdito.

2.4.1 COBRANZA
El desarrollo del plan de negocios en la creacin de una nueva empresa es sin
duda el punto medular que determinar en buena medida el xito o el fracaso del
mismo, muchos son los factores a considerar dentro de su desarrollo,
primordialmente los econmicos y de mercado, pero al hablar del tema de
ingresos potenciales o del anlisis FODA, normalmente hablamos de los nmeros
dando por hecho que todo el dinero que se facture ha de ser cobrado en tiempo y
forma, que las debilidades o amenazas vendrn siempre de factores mas o menos
predecibles como la competencia o el propio mercado, pero Y SI LOS CLIENTES
NO PAGAN?
54
Para el desarrollo de una correcta administracin de la funcin de cobro en una
empresa, es necesario contar con una estrategia clara y bien definida que nos
permita hacer frente a las posibles causas de un retraso en pago, pero tambin a
tomar acciones concretas cuando se presentan a fin de que estas no se repitan.

De acuerdo a lo anterior podramos considerar que las bases sobre las que se
edifica un sistema efectivo de cobranza, son esencialmente tres:

1- Prevencin

La prevencin es un paso fundamental para evitar problemas gratuitos en el

futuro, es decir, debemos trabajar en las causas que generan los problemas ms
comunes en lugar de tratar de solucionarlos una vez que se presentan, dicho de
otra forma, prevenir implica evitar que ciertos problemas de cobranza se presenten
eliminndolos desde su origen, algunos ejemplos claros de esto seran los
siguientes:

Una investigacin de crdito bien hecha

Un problema frecuente en la cobranza se da al otorgar un crdito a una empresa o

persona que en principio no debera de haberlo recibido, por no ofrecer las
garantas o cualidades de solvencia moral y econmica necesarias para ello, es
impresionante la cantidad de negocios que basan sus decisiones nicamente en
corazonadas o en una muy limitada visin de los potenciales riesgos, sin buscar a
fondo un mtodo para calcular la probabilidad real de pago a partir del estudio de
los antecedentes o finanzas del eventual comprador.

Ahora bien, cuando hablamos de una investigacin de crdito bien hecha, no

necesariamente nos referimos a un estudio de crdito de la mayor profundidad
que en todos los casos incluya informacin amplia, tcnica y detallada sobre cada
prospecto ya que esto sera poco prctico por lo que el concepto de Investigacin
de Crdito deber de considerarse como una variable que en principio sea
adaptable, entre otras, a las siguientes caractersticas:

55
1- El tipo de cliente al que voy a analizar: Esto definir en buena medida el tipo de
informacin que podra requerir pues no se obtiene la misma informacin de una
persona fsica que de una persona moral.

2- El perfil del mercado en el que se desempear el negocio: La actividad de

nuestros clientes, el tipo de negocio, el perfil o preparacin promedio de quienes
administran, etc. son indicadores que nos ayudarn a ver qu informacin puedo
obtener, por ejemplo, puede ser que mi poltica sea obtener estados financieros
para hacer un anlisis de rentabilidad, liquidez y solvencia, lo cual en principio
suena bien, pero que ocurre si mis clientes son pequeos comerciantes con poca
o nula experiencia en manejo de negocios, que simplemente no disponen de esa
informacin, de ser as, muy pocas veces los clientes cumplirn los requisitos de
nuestra investigacin.

3- Los montos de los crditos a otorgar: Buena parte de la informacin necesaria

para evaluar a un candidato a recibir crdito debe provenir de l mismo, por lo que
estar ms dispuesto a compartir cierta informacin delicada si el crdito es de un
monto importante, cosa que muy probablemente no har si el crdito es menor.
Adems no debemos olvidar un principio elemental en el anlisis de crdito, A
mayor monto, mayor riesgo.

4- El posicionamiento de nuestro producto con el cliente: Es obvio que el cliente

estar mas dispuesto a cumplir requisitos o a cooperar si representamos para el
un proveedor importante, en caso contrario su cooperacin ser mnima si
pedimos demasiados requisitos.

5- Los requisitos de la competencia: Estudiar a la competencia y conocer a fondo

los requisitos que pide para el otorgamiento de un crdito nos permitir establecer
mejor nuestras condiciones, si encontramos que la competencia no pide requisitos
para otorgar sus crditos, no quiere decir que sean ms competitivos, sino que
simplemente estn corriendo un mayor riesgo.

56
El cumplimiento de los tratos de la venta y la posventa.

En la prevencin juega un papel importante el rea comercial, quien deber

presentar al cliente solo aquellas caractersticas que nuestro producto o servicio
realmente tiene, sin exagerar o crear expectativas en el cliente o usuario que
posteriormente no se vayan a cumplir, la insatisfaccin es frecuentemente uno de
los obstculos para que se consume el pago, recordemos que para un cliente
insatisfecho, el recurso de venganza es Ahora no les pago.

Por otro lado, el que la empresa cuente con un esquema de servicio postventa o
atencin al cliente, facilita en buena medida la gestin de los cobros ya que a
travs de l se previenen las posibles quejas e insatisfacciones que los clientes
pueden tener disminuyendo los reclamos al momento de llevar a cabo la cobranza.

La identificacin y anulacin de generadores internos de morosidad

Este punto de Prevencin es bsico y tiene su fundamento en el principio del

predominio de lo importante sobre lo urgente a que hace referencia Stephen
Covey en su libro de Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva, 2003.

El principio es simple, normalmente pasamos la mayor parte del tiempo ocupados

en dar solucin a requerimientos urgentes que a su vez se derivaron de alguna
actividad que en la mayora de los casos se pudo prevenir. Luego entonces lo
urgente es la consecuencia mientras que lo importante sera trabajar en las
causas para evitar que se presente la incidencia.

Para ello habr que estudiar minuciosamente todas aquellas posibilidades de

errores internos que tengan potencial de convertirse en razones o argumentos de
no pago para nuestro cliente

En el caso de la cobranza podemos identificar los argumentos de No pago

expuestos por nuestros clientes con saldo vencido con mayor frecuencia,
analizarlos y ver cules de ellos verdaderamente tienen su origen en nuestra
propia organizacin, por ejemplo:

57
 Retraso en la entrega de mercanca por falta de un capturista de pedidos
Mal servicios por parte de nuestra empresa de mensajera para la entrega
de las facturas
Exceso de requisitos por parte nuestra para entregar una factura original
Demasiados trmites para acreditar una devolucin, etc.

Administracin

Sin duda otro elemento clave en la cobranza es la Estrategia, as es, la cobranza

como toda actividad tctica requiere de una planeacin y organizacin previa que
garantice al mximo el resultado satisfactorio, los resultados exitosos nunca son
producto de la casualidad, detrs de ellos estn entre otras cosas, el diseo
oportuno de todo un sistema que garantice que las cosas se harn solo de un
modo, del Mejor y por supuesto que estarn a cargo de la gente ms capaz.

Podramos dividir la estrategia en dos grandes segmentos, que son:

Polticas y Procedimientos:

Si entendemos el trabajo como un juego, las polticas seran las reglas de lo que
se puede y no se puede hacer y los procedimientos el instructivo que paso a paso
nos dira cmo jugar.

Las polticas son generales y hablan de la operacin completa del rea, deben
estar alineadas con la filosofa, reglamentos y polticas del resto de los
departamentos involucrados, los procedimientos por otro lado, se elaboran para
describir de manera detallada cmo hacer cada una de las actividades o funciones
que un rea o una persona deben desempear a fin de que sin importar quien o
quienes hagan el trabajo, siempre se haga de la manera prevista, la cual
obviamente la organizacin ha identificado como la mejor forma de hacerlo.

La primer poltica a determinar en la operacin de un rea de crdito y cobranza

es aquella que define las bases sobre las que han de otorgarse los crditos,
estableciendo de manera clara si la poltica ser liberal o conservadora; una
poltica liberal es aquella que permite correr un mayor riesgo, mientras que una

58
poltica de crdito conservadora es ms restrictiva pidiendo mayores requisitos
para ser sujeto de crdito.

Cargos, Perfiles y Funciones:

No solo se trata de crear reglas y establecer cmo han de llevarse a cabo las
actividades, para garantizar su cumplimiento es necesario adems que las
personas que tienen a su cargo cumplir con dichas tareas, tengan el conocimiento
y habilidades necesarios para llevarlos a la prctica de ah que sea importante
definir de manera previa los puestos a crear as como el perfil de las personas que
han de ocuparlos incluyendo los conocimientos, habilidades que deben tener y la
capacitacin que debern recibir.

Gestin

La parte de gestin es sin duda la ms importante de las anteriores pues podemos

tener diseado un excelente sistema de cobranza con procesos de prevencin
adecuados, una estrategia acorde a las caractersticas del mercado y de nuestra
empresa, manuales que definan claramente los perfiles y funciones de nuestro
equipo, pero si al final no gestionamos, entonces lo anterior de nada sirve, por el
contrario si podramos gestionar sin lo anterior y de hecho la mayora de las
empresas carece de estrategia y prevencin basndose nicamente en la gestin,
y si bien los resultados que obtienen no son ptimos, al menos mantienen la
cartera en accin.

En lo personal, considero que la gestin se resume a un punto.

Cobrar, Cobrando

La labor de cobranza no reside slo en conocer las tcnicas, sino en aplicarlas, es

decir, uno debe de ser proactivo para lograr resultados, no se puede llegar
simplemente a la oficina, sentarse al escritorio, acercarse el telfono y cruzarse de
brazos a esperar para ver cuantos clientes llaman hoy con la intencin de ponerse
al corriente.

59
Para eso se requiere considerar el equipo e infraestructura adecuado, si la
cobranza va a ser primordialmente telefnica se requiere tener las lneas
suficientes, computadoras con el sistema adecuado para gestionar la cobranza lo
cual implica tener al menos Excel y una agenda que nos d recordatorios para
administrar las gestiones que hagamos con nuestros clientes y el seguimiento de
las mismas.

Tomar previsiones dentro de los puntos mencionados al elaborar el plan de

negocios nos permite tener desde el inicio una panormica clara y ajustada a la
realidad cubriendo en todo momento uno de los puntos ms vulnerables y poco
previstos en los negocios, la morosidad.

2.4.2 CRDITO
Para conservar los clientes y atraer nuevos, la mayora de las empresas
encuentran que es necesario ofrecer crdito. Las condiciones de crdito pueden
variar entre campos industriales diferentes, pero las empresas dentro del mismo
campo industrial generalmente ofrecen condiciones de crdito similares.

Las ventas a crdito, que dan como resultado las cuentas por cobrar, normalmente
incluyen condiciones de crdito que estipulan el pago en un nmero determinado
de das. Aunque todas las cuentas por cobrar no se cobran dentro del periodo de
crdito, la mayora de ellas se convierten en efectivo en un plazo inferior a un ao;
en consecuencia, las cuentas por cobrar se consideran como activos circulantes
de la empresa.

Las cuentas por cobrar representan el crdito que concede la empresa a sus
clientes con una cuenta abierta

Polticas de crdito

La poltica de crdito de una empresa da la pauta para determinar si debe

concederse crdito a un cliente y el monto de ste. La empresa no debe solo
ocuparse de los estndares de crdito que establece, sino tambin de la utilizacin
correcta de estos estndares al tomar decisiones de crdito.

60
Deben desarrollarse fuentes adecuadas de informacin y mtodos de anlisis de
crdito. Cada uno de estos aspectos de la poltica de crdito es importante para la
administracin exitosa de las cuentas por cobrar de la empresa. La ejecucin
inadecuada de una buena poltica de crditos o la ejecucin exitosa de una poltica
de crditos deficientes no producen resultados ptimos.

Estndares de crdito

Los estndares de crdito de la empresa definen el criterio mnimo para conceder

crdito a un cliente. Asuntos tales como evaluaciones de crdito, referencias,
periodos promedio de pago y ciertos ndices financieros ofrecen una base
cuantitativa para establecer y hacer cumplir los estndares de crdito.

Al realizar el anlisis de los estndares se deben tener en cuenta una serie de

variables fundamentales como los gastos de oficina, inversin en cuentas por
cobrar, la estimacin de cuentas incobrables y el volumen de ventas de la
empresa.

Gastos de oficina

Si los estndares de crdito se hacen ms flexibles, ms crdito se concede. Los

estndares de crdito flexibles aumentan los costos de oficina, por el contrario, si
los estndares de crdito son ms rigurosos se concede menos crdito y por ende
los costos disminuyen.

Inversin de cuentas por cobrar

Hay un costo relacionado con el manejo de cuentas por cobrar. Mientras ms alto
sea el promedio de cuentas por cobrar de la empresa, es ms costoso su manejo
y viceversa. Si la empresa hace ms flexibles sus estndares de crdito, debe
elevarse el nivel promedio de cuentas por cobrar, en tanto que si se presentan
restricciones en los estndares por ende deben disminuir.

Entonces se tiene que los estndares de crdito ms flexibles dan como resultado
costos de manejos ms altos y las restricciones en los estndares dan como
resultado costos menores de manejo.

61
La ejecucin inadecuada de una buena poltica de crditos o la ejecucin exitosa
de una poltica de crditos deficientes no producen resultados ptimos

Los cambios en el nivel de cuentas por cobrar relacionados con modificaciones en

los estndares de crdito provienen de dos factores principalmente, en las
variaciones respecto a las ventas y otra respecto a los cobros que estn
ntimamente ligados, ya que se espera que aumenten las ventas a medida que la
empresa haga ms flexibles sus estndares de crdito teniendo como resultado un
promedio un mayor nmero de cuentas por cobrar, pero si por el contrario las
condiciones de crdito se hacen menos flexibles, se da crdito a pocos individuos
realizando un estudio exhaustivo de su capacidad de pago, por ende el promedio
de cuentas por cobrar se disminuye por efecto de la disminucin en el nmero de
ventas.

En conclusin se tiene que los cambios de ventas y cobros operan

simultneamente para producir costos altos de manejo de cuentas por cobrar
cuando los estndares de crdito se hacen ms flexibles y se reducen cuando los
estndares de crdito se hacen ms rigurosos.

Estimacin de cuentas incobrables

Otra variable que se afecta por los cambios en los estndares de crdito es la
estimacin de cuentas incobrables. La probabilidad o riesgo de adquirir una cuenta
de difcil cobro aumenta a medida que los estndares de crdito se hacen ms
flexibles y viceversa, esto dado tambin por el estudio que se hace de los clientes
y su capacidad de pago en el corto y en largo plazo.

Volumen de ventas

Como se denoto en prrafos anteriores, a medida que los estndares de crdito se

hacen ms flexibles se espera que aumenten las ventas y las restricciones las
disminuyen, se tiene entonces que los efectos de estos cambios tienen incidencia
directa con los costos e ingresos de la empresa y por ende la utilidad esperada.

62
Evaluacin de estndares de crdito

Para determinar si una compaa debe establecer estndares de crdito ms

flexibles, es necesario calcular el efecto que tengan estos en las utilidades
marginales en las ventas y en el costo de la inversin marginal en las cuentas por
cobrar.

Costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar

El costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar se puede calcular

estableciendo la diferencia entre el costo de manejo de cuentas por cobrar antes y
despus de la implantacin de estndares de crdito ms flexibles.

Se debe calcular primero la razn financiera de promedio de cuentas por cobrar.

Promedio de C x C = Ventas anuales a crdito / Rotacin de cuentas por cobrar

Despus se calcula la inversin promedio en cuentas por cobrar, calculando el

porcentaje del precio de venta que representan los costos de la empresa y
multiplicarlo por el promedio de cuentas por cobrar.

Por ltimo debe calcularse el costo de la inversin marginal en cuentas por cobrar
realizando la diferencia entre la inversin promedio en cuentas por cobrar con el
programa propuesto y el actual.

La inversin marginal representa la cantidad adicional de dinero que la empresa

debe comprometer en cuentas por cobrar si hace ms flexible su estndar de
crdito.

Toma de decisiones

Para decidir si una empresa debe hacer ms flexibles sus estndares de crdito,
deben compararse las utilidades marginales sobre las ventas con el costo de la
inversin marginal en cuentas por cobrar.

Si las utilidades marginales son mayores que los costos marginales, deben
hacerse ms flexibles los estndares de crdito; de otra manera deben

63
mantenerse sin modificar los que se tienen en ese momento aplicados dentro de la
empresa.

Cuando un cliente desea obtener materias primas, servicios u otros recursos se

acerca a las diferentes empresas que le puedan proveer crdito, por ello es
importante tener una buena historia crediticia, ya que esta es la clave para la
evaluacin que hace el departamento de crdito de la empresa proveedora

Continuando con el estudio que se est realizando de la administracin efectiva y

eficiente de las cuentas por cobrar y aplicando las herramientas que ya se han
descrito, se har un esbozo de las premisas que aplican las empresas para
otorgar crdito a sus clientes.

Una vez que la empresa ha fijado sus estndares de crdito, deben establecerse
procedimientos para evaluar a los solicitantes de crdito. A menudo la empresa
debe determinar no solamente los mritos que tenga el cliente para el crdito, sino
tambin calcular el monto por el cual ste pueda responder.

Una vez que esto se ha hecho, la empresa puede establecer una lnea de crdito,
estipulando el monto mximo que el cliente puede deber a la empresa en un
momento cualquiera. Las lneas de crdito se establecen para eliminar la
necesidad de verificar el crdito de un cliente importante cada vez que se haga
una compra a crdito.

El anlisis de crdito se dedica a la recopilacin y evaluacin de informacin de

crdito de los solicitantes para determinar si estos estn a la altura de los
estndares de crdito de la empresa

Haciendo caso omiso de si el departamento de crdito de la empresa est

evaluando los meritos para el crdito de un cliente que desee hacer una
transaccin especfica o de un cliente regular para establecer una lnea de crdito,
los procedimientos bsicos son los mismos, la nica diferencia es la minuciosidad
del anlisis.

Una empresa obrara con poca prudencia al gastar ms dinero del monto que
adquieren sus clientes para otorgarle un crdito. Los dos pasos bsicos en el
64
proceso de la investigacin del crdito son obtener informacin de crdito y
analizar la informacin para tomar la decisin del crdito.

Obtencin de la informacin de crdito

Cuando un cliente que desee obtener crdito se acerca a una empresa,

normalmente el departamento de crdito da comienzo a un proceso de evaluacin
del crdito pidindole al solicitante que llene diferentes formularios en los cuales
se solicita informacin financiera y crediticia junto con referencias de crdito.
Trabajando con base en la solicitud de crdito, la empresa obtiene entonces
informacin adicional del crdito de otras fuentes.

Si la empresa ya le ha concedido anteriormente crdito al solicitante, ya tiene su

informacin histrica acerca de los patrones de pago del solicitante. Las fuentes
externas principales de informacin crediticia es la brindada por los estados
financieros, por las oficinas de referencias comerciales, las bolsas de informacin
crediticia, la verificacin bancaria y la consulta de otros proveedores.

Estados Financieros

Pidindole al solicitante que suministre sus estados financieros de los ltimos

aos, la empresa puede analizar la estabilidad financiera de ste, su liquidez,
rentabilidad y capacidad de endeudamiento. Aunque en un Balance o un Estado
de resultados no aparece informacin con respecto a las normas de pago
pasadas, el conocimiento de la situacin financiera de la empresa puede indicar la
naturaleza de la administracin financiera total.

La buena voluntad por parte de la empresa solicitante para suministrar estos

estados puede ser un indicador de su situacin financiera. Los estados financieros
auditados son una necesidad en el anlisis de crdito de solicitantes que deseen
hacer compras importantes a crdito o que deseen que se les abran lneas de
crdito.

65
Oficinas de intercambio de referencias

Las empresas pueden obtener informacin de crdito por medio de los sistemas
de intercambio de referencias, que es una red que cambia informacin crediticia
con base en reciprocidad. Accediendo a suministrar informacin crediticia a esta
oficina de crditos acerca de sus clientes actuales, una empresa adquiere el
derecho de solicitar informacin a la oficina de crditos relacionada con clientes en
perspectiva.

Los informes que se obtienen por medio de estas relaciones de intercambio de

informacin crediticia ms qu analticos son acerca de casos definidos.
Comnmente se cobran honorarios por cada solicitud.

El objetivo general con respecto a la administracin de cuentas por cobrar debe

ser no solamente el de cobrarlas con prontitud, sino la alternativa costo-beneficio

Bolsas directas de informacin crediticia

Otra manera de obtener informacin crediticia puede ser por intermedio de

asociaciones locales, regionales o nacionales. Estas asociaciones se pueden
organizar como parte de ciertas asociaciones industriales y comerciales. A
menudo, una asociacin industrial mantiene cierta informacin crediticia a
disposicin de todos sus miembros.

Verificacin bancaria

Puede que sea posible que el banco de la empresa obtenga informacin crediticia
del banco del solicitante. Sin embargo, el tipo de informacin que se obtiene
probablemente es muy vago a menos que el solicitante ayude a la empresa, en su
consecucin. Normalmente se suministra un estimado del saldo en caja de la
empresa.

Otros proveedores

Este consiste en obtener informacin de otros proveedores que vendan al

solicitante del crdito y preguntarles cules son las normas de pago y sus
relaciones inter-empresariales.
66
Anlisis de la informacin de crdito

Los estados financieros de un solicitante de crdito y el mayor de cuentas por

pagar se pueden utilizar para calcular su plazo promedio de cuentas por pagar.
Esta cifra se puede entonces comparar con las condiciones de crdito que la
empresa ofrece actualmente. Un segundo paso puede ser el plazo de las cuentas
por pagar del solicitante para obtener una idea mejor de sus normas de pago.

Para clientes que solicitan crditos grandes o lneas de crdito, debe hacerse un
anlisis de razones detallado acerca de la liquidez, rentabilidad y deuda de la
empresa utilizando los estados financieros de sta. Una comparacin cclica de
razones similares en aos diferentes debe indicar algunas tendencias del
desarrollo.

Una empresa puede establecer las razones o programas de evaluacin de crdito

a la medida de sus propios estndares de crdito. No hay procedimientos
establecidos, pero la empresa debe encajar su anlisis a sus necesidades. Esto
da una sensacin de confianza que se estn tomando los tipos de riesgos de
crdito deseados.

Una de las principales contribuciones en la decisin final del crdito es el juicio

subjetivo del analista financiero acerca de los mritos que tenga una empresa para
el crdito. Para determinar los mritos crediticios, el analista debe agregar sus
conocimientos acerca de la ndole de la administracin del solicitante, las
referencias de otros proveedores y las normas histricas de pagos de la empresa
a cualquier cifra cuantitativa que se haya establecido.

Basado en su propia interpretacin subjetiva de los estndares de crdito de la

empresa, puede entonces tomar una decisin final acerca de si se debe conceder
el crdito al solicitante y probablemente el monto de ste. Muy a menudo estas
decisiones nos la toma una sola persona, sino un comit de revisin de crditos.

Las condiciones de crdito de una empresa especifican los trminos de pago que
se estipulan para todos los clientes a crdito.

67
Condiciones de crdito

Las condiciones de crdito ayudan a la empresa a obtener mayores clientes, pero

se debe tener mucho cuidado ya que se pueden ofrecer descuentos que en
ocasiones podran resultar nocivos para la empresa.

Los cambios en cualquier aspecto de las condiciones de crdito de la empresa

pueden tener efectos en su rentabilidad total. Los factores positivos y negativos
relacionados con tales cambios y los procedimientos cuantitativos para evaluarlos
se presentan a continuacin.

Nivel ptimo

La empresa debe determinar cul es el nivel ptimo de gastos de cobro desde el

punto de vista costo-beneficio.

Descuentos por pronto pago

Cuando una empresa establece o aumenta un descuento por pronto pago pueden
esperarse cambios y efectos en las utilidades, esto porque el volumen de ventas
debe aumentar, ya que si una empresa est dispuesta a pagar al da el precio por
unidad disminuye. Si la demanda es elstica, las ventas deben aumentar como
resultado de la disminucin de este precio.

Tambin el periodo de cobro promedio debe disminuir, reduciendo as el costo del

manejo de cuentas por cobrar. La disminucin en cobranza proviene del hecho de
que algunos clientes que antes no tomaban losdescuentos por pago ahora lo
hagan.

La estimacin de las cuentas incobrables debe disminuir, pues como en promedio

los clientes pagan ms pronto, debe disminuir la probabilidad de una cuenta mala,
este argumento se basa en el hecho de que mientras ms se demore un cliente en
pagar, es menos probable que lo haga. Mientras ms tiempo transcurra, hay ms
oportunidades de que un cliente se declare tcnicamente insolvente o en
bancarrota.

68
Tanto la disminucin en el periodo promedio de cobro como la disminucin en la
estimacin de cuentas incobrables deben dar como resultado un aumento en las
utilidades. El aspecto negativo de un aumento de un descuento por pronto pago es
una disminucin en el margen de utilidad por unidad ya que hay ms clientes que
toman el descuento y pagan un precio menor.

La disminucin o eliminacin de un descuento por pronto pago tendra efectos

contrarios. Los efectos cuantitativos de los cambios en descuentos por pronto
pago se pueden evaluar por un mtodo por un mtodo similar al de la evaluacin
de cambios de las condiciones de crdito.

Periodo de descuento por pronto pago

El efecto neto de los cambios en el periodo de descuento por pronto pago es

bastante difcil de analizar debido a los problemas para determinar los resultados
exactos de los cambios en el periodo de descuento que son atribuibles a dos
fuerzas que tienen relacin con el periodo promedio de cobro.

Cuando se aumenta un periodo de descuento por pronto pago hay un efecto

positivo sobre las utilidades porque muchos clientes que en el pasado no tomaron
el descuento por pronto pago ahora lo hacen, reduciendo as el periodo medio de
cobros.

Si en el momento de otorgar un crdito el cliente decide pagar su cuenta en un

periodo menor al estipulado, este accedera a un descuento.

Sin embargo hay tambin un efecto negativo sobre las utilidades cuando se
aumenta el periodo del descuento porque muchos de los clientes que ya estaban
tomando el descuento por pronto pago pueden an tomarlo y pagar ms tarde,
retardando el periodo medio de cobros. El efecto neto de estas dos fuerzas en el
periodo medio de cobros es difcil de cuantificar.

Periodo de crdito

Los cambios en el periodo de crdito tambin afectan la rentabilidad de la

empresa. Pueden esperarse efectos en las utilidades por un aumento en el

69
periodo de crdito como un aumento en las ventas, pero es probable que tanto el
periodo de cobros como la estimacin de cuentas incobrablestambin aumenten,
as el efecto neto en las utilidades puede ser negativo.

Polticas de cobro

Las polticas de cobro de la empresa son los procedimientos que sta sigue para
cobrar sus cuentas por cobrar a su vencimiento. La efectividad de las polticas de
cobro de la empresa se puede evaluar parcialmente examinando el nivel de
estimacin de cuentas incobrables.

Este nivel no depende solamente de las polticas de cobro sino tambin de la

poltica de crditos en la cual se basa su aprobacin. Si se supone que el nivel de
cuentas malas atribuible a las polticas de crdito de la empresa es relativamente
constante, puede esperarse un aumento en los gastos de cobro para reducir las
cuentas de difcil cobro de la empresa.

El aumento en los gastos de cobro debe reducir la estimacin de cuentas

incobrables y el periodo medio de cobros, aumentando as las utilidades. Los
costos de esta estrategia puede incluir la prdida de ventas adems de mayores
gastos de cobro si el nivel de la gestin de cobranza es demasiado intenso; en
otras palabras, si la empresa apremia demasiado a sus clientes para que paguen
sus cuentas, estos pueden molestarse y llevar sus negocios a otra parte,
reduciendo as las ventas de la empresa.

La empresa debe tener cuidado de no ser demasiado agresiva en su gestin de

cobros, si los pagos no se reciben en la fecha de su vencimiento, debe esperar un
periodo razonable antes de iniciar los procedimientos de cobro.

Modalidades de procedimiento de cobro

Normalmente se emplean varias modalidades de procedimientos de cobro. A

medida que una cuenta envejece ms y ms, la gestin de cobro se hace ms
personal y ms estricta. Los procedimientos bsicos de cobro que se utilizan en el
orden que normalmente se siguen en el proceso de cobro.

70
 Cartas: Despus de cierto nmero de das contados a partir de la fecha de
vencimiento de una cuenta por cobrar, normalmente la empresa enva una
carta en buenos trminos, recordndole al cliente su obligacin. Si la cuenta
no se cobra dentro de un periodo determinado despus del envo de la
carta, se enva una segunda carta ms perentoria. Las cartas de cobro son
el primer paso en el proceso de cobros de cuentas vencidas.
Llamadas telefnicas: Si las cartas son intiles, el gerente de crditos de la
empresa puede llamar al cliente y exigirle el pago inmediato. Si el cliente
tiene una excusa razonable, se puede hacer arreglos para prorrogar el
periodo de pago.
Utilizacin de agencias de cobros: Una empresa puede entregar las
cuentas incobrables a una agencia de cobros o a un abogado para que las
haga efectivas. Normalmente los honorarios para esta clase de gestin de
cobro son bastante altos y puede ser posible reciba un porcentaje mucho
menor del que espera recibir.
Procedimiento legal: Este es el paso ms estricto en el proceso de cobro.
Es una alternativa que utiliza la agencia de cobros. El procedimiento legal
es no solamente oneroso, sino que puede obligar al deudor a declararse en
bancarrota, reducindose as la posibilidad de futuros negocios con el
cliente y sin que garantice el recibo final de los traslados.

Existe un punto ms all del cual los gastos adicionales de cobro no ofrecen un
rendimiento suficiente; la empresa debe tener en cuenta este punto.

As terminamos este ciclo de la administracin de las cuentas por cobrar, que

como ya se explic en los anteriores artculos es de gran importancia para la
empresa y para los responsables del rea financiera y contable

2.5 FACTORAJE
Segn James C. Van Horne (2010)De acuerdo con el libro fundamento de
Administracin Financiera Las cuentas por cobrar pueden comprometerse con un
prestamista como garanta de un prstamo. Sin embargo, en vez de
comprometerlas, una empresa puede optar por el mtodo del factoraje de las
71
cuentas por cobrar para obtener efectivo. Al comprometer las cuentas, la empresa
conserva el titulo sobre esas cuentas por cobrar. Cuando hace factoraje, transfiere
sus cuentas por cobrar vendindolas, de hecho a un agente de factoraje (por lo
general a una institucin bancaria). Es comn que la venta se haga sin recurso,
lo que significa que la empresa que vende no es responsable por las cuentas no
cobradas por el agente. Con base en su investigacin de crdito, el agente
rechaza la compra de ciertas cuentas que califica como demasiado riesgosas.

Al hacer factoraje, una empresa con frecuencia se libera del gasto de mantener un
departamento de crdito y de realizar la cobranza. As, el factoraje puede servir
como vehculo para subcontratar las responsabilidades de crdito y cobranza.
Cualquier cuenta que el agente no est dispuesto a comprar es un riesgo de
crdito inaceptable a menos que, por supuesto, la empresa quiera asumir el riesgo
por si misma y enve los bienes.

Los cuerdos de factoraje estn gobernados por un contrato entre el agente y el

cliente. El contrato muchas veces es por un ao con una clusula de renovacin
automtica y se puede cancelar solo con una notificacin realizada entre 30 y 60
das antes. Aunque es costumbre en los arreglos de factoraje notificar a los
clientes que se vendieron sus cuentas y que los pagos debern enviarse
directamente al agente, en muchos casos no se hace la notificacin. Los clientes
continan remitiendo los pagos a la empresa que, a su vez, los endosa al agente.
Estos endosos con frecuencia se disimulan para evitar que al cliente se entere de
que se vendieron sus cuentas.

2.5.1 TIPOS DE FACTORAJE FINANCIERO.

Que la lista inicial de Cuentas por Cobrar que se desea vender (al Factor)
es dada por la empresa interesada en el factoraje, pero est sujeta a la
aprobacin por el factor financiero.
Que en caso de que no se puedan cobrar los ttulos de crdito vendidos al
factor sern cobrados a la empresa que cedi los derechos de cobro de
stas.

72
 Que ante la posible eventualidad de que al momento de exigir el pago a la
empresa cuya deuda fue cedida por parte de la empresa solicitante del
crdito y no pueda ser cobrada la deuda en cuestin, el factor cobrar
intereses moratorios por da.
Que los intereses moratorios son sumamente altos, ya que llegan a ser de
no menos de tres veces que los intereses que se cobren en forma.

2.5.2 COSTOS DE FACTORAJE

El agente es el que corre el riesgo del crdito y el que da un servicio a las cuentas
por cobrar, por ello recibe una comisin, que para cuentas comerciales son el 1%
de valor nominal de la cuenta por cobrar, pero puede llegar hasta el 3% del monto
de la deuda

La comisin vara segn el tamao de las cuentas individuales, el volumen de

cuentas por cobrar vendidas y la calidad de las cuentas.

Por lo regular el agente no paga de inmediato a la empresa por la compra de las

cuentas por cobrar, ms bien el pago se hace se hace el da del vencimiento real o
promedio de las cuentas por cobrar en cuestin.

Si el agente da un adelanto antes de que venza para los clientes, la empresa le

debe pagar al agente un inters sobre el anticipo que se le est otorgando. Segn
James C. Van Horne (2010)

2.5.3 FLEXIBILIDAD
Conforme se adquieren nuevas cuentas por cobrar, se venden al agente y se y se
acredita la cuenta de la empresa, La empresa retira fondos de esta cuenta
conforme necesita fondos. En algunas ocasiones el agente permite a la empresa
sobregirar su cuenta durante periodos estacionales.

Con otros arreglos, el agente retiene una reserva de la cuenta de la empresa

como proteccin contra posibles devoluciones y concesiones.

Las fuentes principales del factoraje son:

Los bancos comerciales.

73
 Las subsidiarias de Factoraje.

Muchas empresas ven este mtodo como una buena solucin para sus cuentas
por cobrar y financiamiento, a otras no lo ven como una opcin debido a su alto
costo. Ya que si utilizamos este mtodo podemos eliminar la verificacin de
crdito, los gastos de cobranza y los gastos de cuentas incobrables. En especial
para las microempresas y pequeas empresas. James C. Van Horne (2010, p.
300)

2.6 CUENTAS INCOBRABLES

ARTCULO 27 FRACCIN XV

XV.Que en el caso de prdidas por crditos incobrables, stas se consideren

realizadas en el mes en el que se consuma el plazo de prescripcin, que
corresponda, o antes si fuera notoria la imposibilidad prctica de cobro.

Para los efectos de este artculo, se considera que existe notoria imposibilidad
prctica de cobro, entre otros, en los siguientes casos:

a)Tratndose de crditos cuya suerte principal al da de su vencimiento no exceda

de treinta mil unidades de inversin, cuando en el plazo de un ao contado a partir
de que incurra en mora, no se hubiera logrado su cobro. En este caso, se
considerarn incobrables en el mes en que se cumpla un ao de haber incurrido
en mora.

Cuando se tengan dos o ms crditos con una misma persona fsica o moral de
los sealados en el prrafo anterior, se deber sumar la totalidad de los crditos
otorgados para determinar si stos no exceden del monto a que se refiere dicho
prrafo.

Lo dispuesto en el inciso a) de esta fraccin ser aplicable tratndose de crditos

contratados con el pblico en general, cuya suerte principal al da de su

74
vencimiento se encuentre entre cinco mil pesos y treinta mil unidades de inversin,
siempre que el contribuyente de acuerdo con las reglas de carcter general que al
respecto emita el Servicio de Administracin Tributaria informe de dichos crditos
a las sociedades de informacin crediticia que obtengan autorizacin de la
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico de conformidad con la Ley para Regular
las Sociedades de Informacin Crediticia.

Lo dispuesto en el inciso a) de esta fraccin ser aplicable cuando el deudor del

crdito de que se trate sea contribuyente que realiza actividades empresariales y
el acreedor informe por escrito al deudor de que se trate, que efectuar la
deduccin del crdito incobrable, a fin de que el deudor acumule el ingreso
derivado de la deuda no cubierta en los trminos de esta Ley. Los contribuyentes
que apliquen lo dispuesto en este prrafo, debern informar a ms tardar el 15 de
febrero de cada ao de los crditos incobrables que dedujeron en los trminos de
este prrafo en el ao de calendario inmediatoanterior.

b)Tratndose de crditos cuya suerte principal al da de su vencimiento sea mayor

a treinta mil unidades de inversin cuando el acreedor haya demandado ante la
autoridad judicial el pago del crdito o se haya iniciado el procedimiento arbitral
convenido para su cobro y adems se cumpla con lo previsto en el prrafofinal del
inciso anterior.

c)Se compruebe que el deudor ha sido declarado en quiebra o concurso. En el

primer supuesto, debe existir sentencia que declare concluida la quiebra por pago
concursal o por falta de activos.

Tratndose de las Instituciones de Crdito, se considera que existe notoria

imposibilidad prctica de cobro en la cartera de crditos, cuando dicha cartera sea
castigada de conformidad con las disposiciones establecidas por la Comisin
Nacional Bancaria y de Valores.

75
Para los efectos del artculo 44 de esta Ley, los contribuyentes que deduzcan
crditos por incobrables, los debern considerar cancelados en el ltimo mes de la
primera mitad del ejercicio en que se deduzcan.
Tratndose de cuentas por cobrar que tengan una garanta hipotecaria, solamente
ser deducible el cincuenta por ciento del monto cuando se den los supuestos a
que se refiere el inciso b) anterior. Cuando el deudor efecte el pago del adeudo o
se haga la aplicacin del importe del remate a cubrir el adeudo, se har la
deduccin del saldo de la cuenta por cobrar o en su caso la acumulacin del
importe recuperado.

AVISO RELATIVO A DEDUCCIONES DE PRDIDAS POR

CRDITOS INCOBRABLES.

QUINES LO PRESENTAN

Personas fsicas y morales con actividades empresariales que deseen deducir

prdidas por crditos incobrables.

DNDE SE PRESENTA

A travs de Buzn Tributario.

Mediante escrito libre firmado por el contribuyente o su representante legal,

ante una oficina del SAT, conforme lo previsto por la regla 1.6. de la Resolucin
Miscelnea Fiscal.

Este trmite estar disponible en Buzn Tributario, en tanto se publique en la

relacin de promociones, solicitudes, avisos y dems informacin dentro de ese
canal. Consulta aqu el listado de trmites y servicios que se encuentran
disponibles en Buzn Tributario. Lo anterior de conformidad con lo establecido en
la regla 2.2.6. de la Resolucin Miscelnea Fiscal.

QUE DOCUMENTOS SE OBTIENEN

Acuse de recibo.

CUNDO SE PRESENTA

76
A ms tardar el 15 de febrero de cada ao.

REQUISITOS
Archivo electrnico con:
Manifiesto por deducciones de prdidas por crditos incobrables.

CONDICIONES
Contar con e.firmavigente.
Informacin adicional
No aplica.

COMPROMISOS DE SERVICIO
Disponibilidad permanente.
Emisin inmediata del acuse de recepcin del trmite.

PASOS PARA REALIZAR EL TRMITE

1 Ingresa a la seccin Trmites y selecciona la opcin Buzn Tributario.

2 Captura tu RFC y contrasea o tu e.firma, seguido del Inicio de Sesin.
3 Llena los datos solicitados por el formulario electrnico, indicando el trmite
que deseas realizar.
4 Ingresa archivo(s) comprimidos en (.zip) que generaste en tu equipo de
cmputo, USB o CD.
5 Enva el trmite al SAT e imprime tu acuse de recibo electrnico.
6 Espera respuesta del SAT a travs del correo electrnico que registraste
para contactarte.

DISPOSICIONES JURDICAS APLICABLES

Artculo 27, fraccin XV, inciso a) de la Ley del Impuesto sobre la Renta.

2.7. BOLETIN C3

CUENTAS POR COBRAR: Son derechos a favor de la entidad que provienen de las
operaciones normales que realiza la empresa.

De acuerdo a la NIF C-3, representan derechos exigibles originados por ventas, servicios
prestados, otorgamiento de prstamos o cualquier otro concepto anlogo.

77
PROVISIN PARA CUENTAS INCOBRABLES: Es una cuenta de saldo acreedor que va
disminuyendo a las cuentas por cobrar. Es una estimacin de las cuentas por cobrar que se
perdern por incobrables durante el siguiente periodo.

CUENTAS INCOBRABLES: Son las cuentas por cobrar vencidas que se tienen al final de un
ejercicio y las cuales no han sido canceladas por incumplimiento de los clientes.

CLASIFICACIN DE CUENTAS POR COBRAR (NIF C-3)

CLIENTES: Cuentas abiertas, basadas en la confianza y la solvencia del deudor

originadas por ventas de mercancas o servicios.

DOCUMENTOS POR COBRAR: Cuentas respaldadas con documentos, tales

como, letras de cambio, pagares.

FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS: Cuentas respaldadas con documentos, tales

como, letras de cambio, pagares.

ANTICIPOS A PROVEEDORES: Pagos efectuados a proveedores

anticipadamente por la compra de maquinaria, mercanca

INTERESES POR COBRAR: Intereses devengados a favor pendientes de

cobrarse.

IMPUESTOS A FAVOR: Representan saldos a favor de la empresa por pagos en

exceso

ESTIMACIN POR CUENTAS INCOBRABLES CON SALDO

DEUDOR (EJEMPLO)

SALDO DE ASIENTO
CLIENTES X CONTABLE
X % ESTIMADO DE
CUENTAS
INCOBRABLES X -----------1-------------

78
ESTIMACIN POR
CUENTAS
INCOBRABLES X GASTOS DE ADMN. X

SALDO ANTERIOR Gastos por cuentas

DE ESST. X CI X Incobrables

(= )GASTOS Estimacin por Ctas.

INCOBRABLES X Incobrables X

CANCELACIN DIRECTA

Se deben de registrar como un gasto en el periodo donde se cancel la cuenta y no

cuando se realizo la venta. Po lo tanto se hace un cargo a la cuenta de Gastos por
cuentas incobrables y se abona a clientes.

ASIENTO CONTABLE

----------- 1 ---------------

GASTOS DE ADMN. O VENTA X

Gastos por cuentas Incobrables

X
CLIENTES

marmoles italianos

PRESENTACIN EN EL BALANCE GENERAL DE LAS CUENTAS POR

COBRAR :

Estas Cuentas se encuentran dentro del activo circulante exigible a

corto plazo del BG de la siguiente manera:

79
 ACTIVO
CIRCULANTE
CAJA
BANCOS
CUENTAS POR COBRAR XXX
Menos: Estimacin para Cuentas Incobrables (XXX) XXX

ASIENTOS CONTABLES

5. Para Registrar la Recuperacin de cuentas incobrables:

a)Canceladas en el mismo ejercicio y no existe la provisin:

FECHA -x-
Cuentas por Cobrar xxx
Prdida por Cuentas incobrables xxx

FECHA -x-
Banco o Caja xxx
Cuentas por Cobrar xxx

b) Canceladas en el mismo ejercicio y existe la provisin:

FECHA -x-
Cuentas por Cobrar xxx

80
 Provisin por Cuentas incobrables xxx

FECHA -x-
Banco o Caja xxx
Cuentas por Cobrar xxx

81
CAPTULO III ANLISIS Y RECOLECCIN DE DATOS

A continuacin se realiza una investigacin a fondo sobre las problemticas por

las cuales est pasando Logstica FAN, una empresa de autotransporte terrestre
que ha experimentado problemas financieros gracias a su mal manejo de sus
cuentas por cobrar, se usaran herramientas, tcnicas y procedimientos que
apoyaran la recoleccin de datos, con la aplicacin de estas generaremos una
fuente principal de informacin para fundamentar el diseo del manual de crditos
y cobranzas. Primero se describe el problema principal a resolver de la empresa,
esto se menciona en el enunciado del problema, el objetivo general y en el
supuesto terico. En segundo lugar se interpretara el mtodo que se usara para la
investigacin, los procesos que se utilizaran y el esquema del mtodo. Por ltimo
se desarrolla el anlisis al objeto de estudio, lo que hace mencin a las
caractersticas de la compaa mostrando las herramientas, tcnicas y los
procedimientos para seleccionar la solucin ms eficaz para nuestra compaa a
tratar, llevndola a ser competitiva y rentable por s sola.

3.1 DISEO DEL PROCESO DE ESTUDIO DE CAMPO

Para guiar el proyecto de una manera clara y concisa se presentan las siguientes
herramientas con las cuales se realiz la investigacin.

3.1.1 PROBLEMTICA
En esta parte del proyecto se llev a cabouna investigacin a fondo de la
compaa a tratar y de otras del mismo ramo para as detectar los principales
problemas generados por un mal trato de las cuentas por cobrar, transformndolas
en cuentas incobrables significando un pasivo para la empresa. Adems de que se
plantean las ventajas de tener el buen control en dichas cuentas.

3.1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Las empresas dentro y fuera de la industria del autotransporte no le dan la
importancia necesaria a las cuentas por cobrar y tienen un desconocimiento de su
manejo esto puede causar un menor flujo de efectivo para cubrir sus costos fijos

82
por lo quetendran que recurrir al uso de sus otros recursos a corto plazo para
subsanar las perdidas por el crdito.

Mencionando esto se sugiere la siguiente pregunta enfocada a la empresa tratada.

3.1.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIN

Cmo aplicar un manual de crditos y cobranzas eficaz a la empresa para as
evitar cuentas incobrables y por lo tanto lograr un mayor control en las ventas a
crdito?

3.1.4 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN

Disear un manual de crditos y cobranzas eficaz y enfocado especficamente a la
industria del autotransporte para as lograr que la empresa minimice su
incobrabilidad de crditos.

3.1.5 SUPUESTO TERICO

Crdito y cobranza proporciona a las empresas las herramientas para aumentar
las ventas y los ingresos en sus ciclos financieros, pero es fundamental que las
actividades desarrolladas en el otorgamiento de crditos sean precisas para que
stos se puedan recuperar, lo cual se logra mediante un anlisis minucioso de los
solicitantes de crdito para asegurar que s tendrn los recursos necesarios para
saldar sus deudas y que adems estn dispuestos a pagar. (Arturo Morales
Castro, 2014)

3.2 TIPO, DISEO Y ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN

Despus de haber analizado los antecedes as como toda la informacin
relacionada con la problemtica que presenta la empresa Logstica FAN S.A. De
C.V. Procedemos a definir qu tipo de investigacin vamos a manejar. Para ello
debemos conocer que existen ciertos tipos de investigacin, a continuacin los
presentamos.

Bsica: Llamada tambin investigacin pura o fundamental, es trabajada en

su mayor tiempo en los laboratorios. Su principal aporte lo hace al
conocimiento cientfico, explorando nuevas teoras y trasformar las ya
existentes. Adems investiga principios y leyes actuales.

83
 Aplicada: Es utilizar los conocimientos obtenidos en las investigaciones en
la prctica, y con ello traer beneficios a la sociedad. Un ejemplo es el
protocolo en la investigacin mdica.
Analtica: Es un mtodo ms complicado que la investigacin descriptiva, y
su principal objetivo es contrastar, entre grupos de estudio y de control, las
distintas variables. Adems es la constante proposicin de teoras que los
investigadores intentar desarrollar o probar.
Investigacin de Campo: Es la investigacin aplicada para interpretar y
solucionar alguna situacin, problema o necesidad en un momento
determinado. Las investigaciones son trabajadas en un ambiente natural en
el que estn presentes las personas, grupos y organizaciones cientficas las
cuales cumplen el papel de ser la fuente de datos para ser analizados.
Segn el objeto de Estudio
Censal: Es la investigacin que concentra todos los datos dentro de los
lmites del territorio nacional. Especficamente en las zonas rurales y
urbanas. El fin es resolver los datos demogrficos, tnicos, entre otros.
Investigacin de Caso: Investigacin de Caso o tambin llamada
investigacin en Encuestas.

Segn la extensin del estudio

Experimental: Tiene una serie de definiciones. En sentido estricto, la

investigacin experimental es lo que llamamos un verdadero experimento.
Este es un experimento en el que el investigador manipula una variable, y el
control / aleatorias del resto de las variables. Cuenta con un grupo de
control, los sujetos han sido asignados al azar entre los grupos, y el
investigador slo pone a prueba un efecto a la vez. Tambin es importante
saber qu variable (s) desea probar y medir.
Semiexperimental: A diferencia de la investigacin experimental que solo
estudia los experimentos. La investigacin semiexperimental trabaja con los
datos y experimentos previamente estudiados.

84
Segn el nivel de medicin

Cualitativa: Es un mtodo de investigacin empleado en muchas disciplinas

acadmicas, tradicionalmente en las ciencias sociales, tambin en la
investigacin de mercados y contextos posteriores. Los investigadores
cualitativos tienen por objeto reunir un conocimiento profundo del
comportamiento humano y las razones que gobiernan tal comportamiento

Cuantitativa: Se refiere a la investigacin emprica sistemtica de los

fenmenos sociales a travs de tcnicas estadsticas, matemticas o
informticas. El objetivo de la investigacin cuantitativa es desarrollar y
emplear modelos matemticos, teoras y / o hiptesis relativas a los
fenmenos

Nuestro enfoque a utilizar es mixto ya que es un conjunto de procesos

sistemticos, empricos y crticos de investigacin que implican la recoleccin y el
anlisis de datos cuantitativos y cualitativos, as como su integracin y discusin
conjunta, para realizar inferencias producto de toda la informacin obtenida y
lograr un mayor entendimiento del fenmeno bajo estudio. Es decir,
combinaremos el estudio cuantitativo y el cualitativo para asi tomar las fortalezas
de los 2 tipos de investigacin y lograr que las debilidades potenciales se
minimicen al mximo. Daremos igual importancia a los 2 tipos de investigacin ya
que consideramos que ambas sustentaran la investigacin. Por un lado la
recopilacin de datos sobre las cuentas por cobrar y por el otro la aplicacin de
las medidas en un manual para dicho departamento.

GRFICA 6PROCESO DE LA INVESTIGACIN

85
GRFICA 7OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

Crear una
perspectiva
mas amplia y
profunda del
fenomeno

Obtener datos Hacer

mas variados indagacio
mediante las
multiples fuentes nes mas
y tipops de datos Este tipo de dinamicas
investigacion
nos permitir

Tener la
oportunidad
de
desarrollar Formular el
nuevas planteamiento
destrezas o del problema
competencia con mayor
s en materia claridad
de
investigacion
o reforzarlas
Commented [P3]: Pie de ilustracin

3.3 ESTUDIO DE CASO

La presente investigacin se realiza en funcin de mtodos, con el fin de tener

datos e informacin que sustenten el diseo de un manual de crditos y
cobranzas, respondiendo la siguiente pregunta: Cmo aplicar un manual de
crditos y cobranzas eficaz a la empresa para as evitar cuentas incobrables y por
lo tanto lograr un mayor control en las ventas a crdito? Definido esto, surgen los
siguientes objetivos especficos.

Analizar la situacin financiera de la empresa

Jerarquizar las cuentas por cobrar con las que cuenta la compaa
Detallar los diferentes mtodos de cobranza que existen en la actualidad
Disear y aplicar el manual de crditos y cobranzas

86
 Ya que la empresa se desarrolla en la industria del autotransporte la hace ser una
compaa llamativa para inversin y competitividad en el mercado, pero su actual
situacin la hizo ser acreedora a falta de inters dentro de la rama, siendo sus
clientes antiguos los que siguen con ellos ya que reciben crditos demasiado
beneficiosos para ellos.

3.3.2 SUJETO DE ESTUDIO

TABLA 1 DATOS DE LA EMPRESA

Concepto
Razn social Logstica FAN SA de CV

Tipo de Persona Moral

contribuyente
Giro de la Autotransportes Local de Carga General
empresa
Servicio Flete de contenedor martimo
Ofertado
Tamao de Pequea
la empresa
Nmero de 21
empleados
Ao de 2001
creacin
Tiempo en el 16 aos
mercado
Localizacin Rabaul 495 edf.44 entrada a unidad Cuitlahuac
Del. Azcapotzalco CDMX

87
3.4 TCNICAS, PROCEDIMIENTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA
INVESTIGACIN Y RECOLECCIN DE DATOS

GRFICA 8 HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIN

INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS:

Se refiere a cualquier tipo de recurso que utiliza el investigador; para allegarse de

informacin y datos relacionados con el tema de estudio. Por medio de estos
instrumentos, el investigador obtiene informacin sintetizada que podr utilizar e
interpretar en armona con el Marco Terico. Los datos recolectados estn
ntimamente relacionados con las variables de estudio y con los objetivos
planteados.

88
GRFICA 9 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

El proceso de recoleccin de datos es la planificacin de un instrumento de

medicin que cumpla con los requisitos tcnicos para poder aplicarlo en la
muestra de la investigacin.

Tambin implica elaborar un plan detallado de procedimientos que nos llevar a

reunir datos con un propsito especfico. Para elaborar este plan debemos
determinar:

Las fuentes y su localizacin

Los medios o mtodos para recolectar los datos
El instrumento para medir la realidad que queremos medir

Para desarrollar este plan debemos tener en consideracin:

Las variables de la investigacin

Las definiciones operacionales de las variables
La muestra
Los recursos disponibles
89
Con la anterior informacin se enuncian los rubros a los cuales estar enfocada la
investigacin

Recursos humanos
Conocimiento general de la empresa
Administracin
Procedimientos
Finanzas

A fin de explicar de una manera detallada los temas anteriores se solicit a la

empresa Logstica FAN la siguiente informacin de manera confidencial, y esta no
se publicar en la presente investigacin ya que es nicamente con fines de
conocimiento general para que los resultados arrojados sean verdicos y con base
a la situacin actual.

1. Cdula de identificacin Fiscal

2. Catlogo de cuentas
3. Cartera de clientes
4. Cartera de proveedores
5. Contrato bancario: donde realiza las operaciones de la empresa
6. Contratos de Arrendamientos
7. Estatutos de Creacin
8. Escritura de Constitucin y Modificaciones

Para obtener informacin enfocada y objetiva de los documentos proporcionados

por la empresa se realiz una entrevista a miembros de Logstica FAN para as
tener la perspectiva que tienen los trabajadores acerca de la empresa en la que
laboran.

Las preguntas estuvieron enfocadas a las reas antes mencionadas, compuestas

de los siguientes tpicos:

90
 Misin, visin, valores y objetivos de la empresa
Su objeto econmico
Ambiente laboral
Organigrama
Finanzas
Clientes
Calidad del servicio

3.4.1 ENTREVISTA
En base a lo anterior decidimos escoger como herramienta de recoleccin de
datos la entrevista para tener un trato directo con el personal que est involucrado
con el rea de crdito y cobranza y poder unificar los resultados para llegar a la
problemtica de dicho departamento

CUESTIONARIO DE EVALUACIN DE CONTROL INTERNO DE CUENTAS POR

COBRAR

LOGSTICA FAN, S.A. DE C.V.

ENTREVISTADO:
CARGO:

OBJETIVOS:
Deteccn de controles internos de esta rea
Prueba de controles
Verificar que las cuentas por
cobrar son autenticas
Analizar el proceso de
crdito y Cobranza

PREGUNTAS SI NO N/A OBSERVACIONES

Cuentas por Cobrar
1.-Levan un control
interno de Cuentas por
Cobrar?
2.Existe un manual de
funciones y
procedimientos?
3. Quin es el
responsable de las cuentas
por cobrar?
91
4. Existe un formato
donde se lleve el
concentrado de clientes?
5. Estan bien definidas
las funciones del
departamento de ventas?
6. Se encuentran
separadas las funciones
de?
a) Ventas
b)Crditos
c)Facturacin
d)Cobranza
7. Hay politicas referentes
a los departamentos de?

Ventas
8.Se cuenta con el
departamento de ventas?
9. Se cuenta con un
sistema adecuado para el
rea de ventas?
10- Se da servicio a nivel
internacional?
11. Existe presupuesto de
ventas?
a) Quin los prepara?

Crditos
12. Existen normas y
Procedimientos?
a) Son adecuados y
claros?
b)Estan expresados por
escrito
13.Con respecto a la
concesinpara poder
otorgarle un crdito a un
cliente?
a) Se estudian los
antecedentes del cliente?
b) Se les hace firmar algun
contrato
c)Los montos de los
crditos son revisados

92
 d) Existe un margen para
los das que se otorgaran
de crdito?

Facturacin
14Hay un responsable del
departamento de
facturacin?
15.Exsten normas o
procedimientos para este
departamento?
16Se tiene a tiempo la
documentacin necesaria
para el proceso de
facturacin?
17. Se mete a revisin la
facturacin del cliente a
tiempo?
18. Cuentan con un
sistema de facturacin?

Nota de Crdito
20. Existe un
procedimiento para su
confeccin?
21. El departamento de
facturacin es quien se
encarga de su confeccin?
22. El encargado de
emitir las notas de crdito
da aviso oportuno al rea
de crdito y cobranza en
tiempo y forma?
23. Quin autoriza las
notas de crdito?

Con la informacin recabada en la entrevista se desarrolla un anlisis con las

siguientes herramientas, las cuales ayudaran a comprender, procesar y analizar
de una manera correcta los datos obtenidos.

93
 3.4.2 CADENA DE VALOR
Con el anlisis interno que se ha realizado a Logstica FAN podemos identificar de
una manera correcta cules son sus ventajas competitivas. A partir de esto se
ubican las actividades primarias que le dan el valor a la empresa, as como las
secundarias para definir cul es el procedimiento de venta y post-venta.

En seguida se muestra la cadena de valor que se usara para definir antes

mencionados datos:

GRFICA 10 FORMATO DE CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Actividades secundarias

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

secundar
ActividM
AMAade
DESARROLLO DE TECNOLOGA

ias
s
secundar
Activida
COMPRAS

des

ias
LOGSTICA OPERACIONES LOGSTICA SERVICIOS POSTVENTA
Actividades
primarias

INTERNA EXTERNA:

94
 3.2.3. CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Las cincofuerzas de Porter son una gran herramienta de los negocios por medio
del cual se puede obtener que se pueden maximizar los recursos y superar a la
competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa. Segn Porter, si no se
cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo
de los negocios de ninguna forma.

Esto nos ayudara a saber cul es el comportamiento del cliente y el proveedor

dentro de Logstica FAN, S.A. DE C.V.

GRFICA 11 FORMATO FUERZAS DE PORTEE

.
PODER DE NEGOCIACION AMENAZA DE NUEVOS
DE LOS CLIENTES: COMPETIDORES
PRECIOS ACCESIBLES: ENTRANTES:
DESCUENTO SOBRE DIFERENCIACIN DEL
PRONTO PAGO: SERVICIO:
MARGEN DE VENTA O
VELOCIDAD DE PAGO: DEMANDA DEL SERVICIO:

RIVALIDAD ENTRE LOS 5 FUERZAS DE PORTER

COMPETIDORES: AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS:
CANTIDAD DE
COMPETIDORES EN EL COMPETENCIA CON
MERCADO: OTRAS EMPRESAS:
NIVEL DE LOS
COMPETIDORES:

PODER DE NEGOCIACIN DE
LOS PROVEEDORES:
PRIORIDAD DE
PROVEEDORES:
CANTIDAD DE PROVEEDORES:
FORMAS DE PAGO Y TIEMPO
DEL MISMO:
95
3.2.4 MAPEO POR PROCESOS
Con esta herramienta se pretende definir la importancia que tiene la elaboracin e
implementacin de los procedimientos en la empresa, con el fin de reconocer a
grandes rasgos cuales son mtodos a seguir dentro de la empresa. Desde la
venta hasta la post-venta y la cobranza de los crditos ofrecidos.

La investigacin se enfoca en 2 reas:

Venta
Post-venta y cobranza

Con el mtodo se espera detectar fallas en el procedimiento para asi disear una
solucin e implementacin de la misma para lograr un mejor funcionamiento
dentro de la empresa, esto con el fin de reducir las cuentas incobrables y mejorar
las ventas. De esta manera mejorar las finanzas y mantener a la empresa en el
mercado.

3.2.5 FODA DE CUATRO CUADRANTES

Deseando conocer las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la
empresa Logstica SA de CV, se aplicara la matriz FODA para lograr que los
mtodos anteriores vayan enfocados en problemas especficos.

GRFICA 12 FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

FODA

DEBILIDADES AMENAZAS

96
CAPTULO IV. ANLISIS Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

En este captulose muestra la investigacin realizada a la empresa Logstica Fan,

S, A, de C.V., .analizaremos e interpretaremos los resultados arrojados en el
captulo anterior; por lo que manejaremos la siguiente estructura, que nos dar
pauta para realizar el diseo de un manual de Crdito y Cobranza que nos
ayudara a tener un mejor rendimiento en las Cuentas por Cobrar.

En el primer punto de este captulo se presentan los antecedentes de la empresa,

que abarcan desde su constitucin, posicionamiento en el mercado y servicio
ofertado.

Posteriormente veremos la situacin actual, la cual tiene una deficiencia en el flujo

de efectivo dejando en desfalco a la empresa por la ineficiencia y descontrol que
existe en el departamento de Crdito y Cobranza.

Finalmente conociendo los antecedentes, as como la situacin Financiera en la

que se encuentra actualmente, optamos por manejar en el Manual de Crdito y
Cobranza donde incluya la responsabilidad de cada rea que afecta a dicho
departamento, as como las polticas y el procedimiento que se debe de llevar para
un mejor cobro

4.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

LOGISTICA FAN S.A. DE C.V.

Es una empresa con ms de 40 aos de experiencia en el servicio de

transportacin pblica federal de carga. De estos los ltimos 15 aos hemos
mejorado nuestra trayectoria y experiencia en el ramo intermodal.
TRANSPORTES FAN.

Fue fundada en 2001. Desde sus inicios se ha destacado por su calidad y

enfoque en el servicio al cliente, razn por la cual nos hemos visto favorecido en
el mercado con un crecimiento constante.

La direccin de nuestra empresa ha procurado en todo momento la integracin de

un equipo de trabajo con visin y tica, basada en las buenas prcticas de
negocio, respetuosa del medio ambiente y su entorno comercial.

97
Hoy en da el desempeo honesto y comprometido con nuestros clientes nos
permite ser una empresa lder en la terminal de pantaco.

4.1.1 MISIN
Permanecer como una empresa dinmica y flexible, enfocada en el servicio al
cliente, manteniendo en crecimiento nuestra infraestructura y capital humano.

Buscar siempre el mejor costo-beneficio a travs de nuestra mejora continua,

obteniendo as una rentabilidad genuina para la comunidad LOGISTICA FAN S.A.
DE C.V. y sus clientes.

4.1.2 VISIN
Ser lderes a nivel nacional en el servicio de transportacin de importacin y
exportacin.

4.1.3 VALORES

Superacin: Individual y colectiva.

tica: En nuestras polticas y manuales.
Libertad de expresin
Honestidad: Con el cliente.
Respeto mutuo.
Confianza entre los compaeros
Responsabilidad laboral.

4.1.4 FILOSOFA
Atencin a nuestros clientes, entendiendo las necesidades y desarrollando
soluciones para estas, ampliando relaciones solidarias y duraderas con nuestros
clientes. El respeto y la rectitud en lo que hacemos son las bases de nuestro
trabajo.

4.1.5 SERVICIO

Flete sencillo (con un solo contenedor por viaje)

Flete full (con dos contenedores por viaje)

98
4.1.6 REFLEXIN ESTRATGICA
Haciendo un anlisis sobre la misin, visin y valores de LOGISTICA FAN S.A. de
C.V., nos pudimos dar cuenta que son completas ya que son cosas que identifican
a nuestra empresa y sobre todo habla de los valores de nuestros trabajadores, los
cuales son respaldados por acciones y su mismo trabajo. Todo esto se ve
reflejado en los clientes satisfechos y con necesidades satisfechas.

4.2 SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

En base a la situacin en que se encuentra la empresa realizamos un diagnstico
de LOGISTICA FAN S.A. DE C.V. con la nica finalidad de analizar las principales
reas funcionales o de oportunidad de nuestra empresa las cuales son: Crdito y
Cobranzas, Ventas y Facturacin, en seguida mostramos una tabla de los
empleados que laboran en dichas reas:

TABLA 2 PERSONAL DE LA EMPRESA

NMERO DE NOMBRE DEL

REA
EMPLEADOS 28 ENCARGADO
Gerencia Lic. Filiberto Prez
1
Administrativa Bazn
Crdito y C.P. Adrin
1
Cobranzas Saucedo Rojo
Diana Gonzlez
Ventas 1
Martnez
Adriana Gpe,
Facturacin 1
Coronel Hermosillo

Fuente: Elaboracin propia a partir del anlisis de la estructura de la organizacin

99
 4.2.1 ORGANIGRAMA
GRFICA 13 ORGANIGRAMA

LOGISTICA FAN S.A. DE C.V.

GERENTE GERENTE
OPERATIVO ADMINISTRATIVO

Operadores CREDITO Y COORDINACIN VENTA FACTURACIN

COBRANZA S

Mecnicos ADRIAN JUAN DIANA ADRIANA

SAUCEDO GONZALEZ GONZALEZ CORONEL

Fuente: Elaboracin propia a partir del anlisis de la estructura de la organizacin

Descripcin de los Departamentos:

Gerente Operativo: Este gerente se encarga de todo lo referente al

mantenimiento de nuestros equipos de transporte (tracto camiones) de carga.

Gerente Administrativo: Encargado de coordinar y delegar las actividades entre

los distintos departamentos que actualmente existen dentro de Logstica Fan SA
de CV.

Crdito y cobranza: Encargado del cobro de facturas emitidas, de checar y

verificar el crdito que se le da a los clientes.

Ventas: En este departamento son encargados de atraer a nuevos clientes,

manejar algn tipo de promocin o enganche para dichos clientes nuevos y ver el
desarrollo de los fletes que tenemos en proceso.

100
Facturacin: Este departamento es encargado de emitir las facturas por cada uno
los fletes que realizamos y de enviarlas a sus clientes en tiempo y forma, para no
extender el plazo de los crditos por culpa nuestra.

Coordinacin: este departamento es el encargado de organizar la programacin

de los viajes, as como el control de cada tracto camin.

Operadores: Encargados de manejar los camiones de transporte y llevar la

mercanca a su destino.

Mecnicos: Encargados de dar el mantenimiento a cada uno de los camiones con

los que cuenta la empresa.

4.2.2. CADENA DE VALOR

La Cadena de valor nace de la necesidad de un anlisis de la entidad estudiada,
con el fin de determinar cules son las actividades que generan mayor valor a la
empresa y maximizar la ventaja competitiva de la misma, se determina que la
ventaja competitiva con la que cuenta Logstica Fan SA de CV es la siguiente:

Ofrecer nuestro servicio a precios competitivos y capacitacin post venta.

Se presenta la cadena de valor de Michael Porter aplicada a la empresa Logstica

Fan SA de CV, en ella se aprecian tanto sus actividades primarias, como sus
actividades secundarias para generar valor al cliente.

101
GRFICA 14 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Calle Rabaul 495 edificio 44 entradas A Depto. 302 unidad Cuitlhuac.
Delegacin Azcapotzalco Cp. 02500 Ciudad de Mxico.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

-Se cuenta con 28 trabajadores.
-La rotacin de empleados es muy alta.
- se contrata a chofer con licencia
-contratacin de acuerdo al perfil que requiere el cargo.
-prestaciones de ley
Actividades secundarias

-dotacin de equipos de proteccin personal

ActividMAMAad
DESARROLLO DE TECNOLOGIA

es secundarias
-Contamos con maquinaria suficiente hablando de los camiones que utilizamos
en nuestros fletes, se cuentan con 15 (quince) tracto camiones para el transporte
de mercancas, cada uno cuenta con un sistema de rastreo satelital, el cual nos
informa sobre la ubicacin de nuestro operador.

COMPRAS

Actividades secundarias
-Los precios se asignan dependiendo del costo y mercado.
-Se otorgan lapsos para el pago del flete dependiendo el cliente, los cuales
podran ascender hasta los 30 das, en casos especiales (acuerdo previo), cuando
son nuevos clientes solo se les dan 7 das para el pago y cuando son 15 das de
crdito son otorgados por un acuerdo con una naviera, que es la que nos
proporciona el cliente.
-Se cuenta con facturacin electrnica.
-se tienen negociaciones con proveedores de repuestos, as como de servicios

LOGSTICA INTERNA OPERACIONES LOGSTICA EXTERNA: SERVICIOS POSTVENTA

-Tenemos los -Se tiene una buena -Servicios de fletes a

camiones suficientes -Se realizan
para realizar fletes
comunicacin con domicilio en tiempo y
Actividades primarias

revisiones de la
simultneos, de clientes. forma con la seguridad
unidad.
acuerdo a la demanda de que su mercanca
que hemos tenido en -A los clientes, se le
-ubicacin del
los ltimos aos. entrega el producto llegara en buen estado.
vehculo.
-La mercanca llega mercanca requerido
en buen estado. -Contamos con un a domicilio, por medio
-Contamos con una encargado de de un contenedor
base de datos para el coordinar la carga y
control de camiones llevado por nuestros
descarga de la
-Contratos de plizas camiones.
mercanca.
de seguros.

Fuente: Elaboracin propia a partir del anlisis de la estructura de la organizacin

102
 4.2.3. CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Se muestran las cinco fuerzas de Porter aplicadas a la empresa Logstica Fan SA
de CV, en la cual se observa el comportamiento del cliente y proveedor, as como
los efectos que presentan relevancia significativa, la cual nos brinda conocimientos
de los principales factores de xito.

GRFICA 15 LAS CINCO FUERZAS PORTER DE LA EMPRESA

.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS AMENAZA DE NUEVOS
CLIENTES: COMPETIDORES ENTRANTES:
PRECIOS ACCESIBLES:El precio lo mantenemos DIFERENCIACIN DEL SERVICIO:El precio es
en promedio al precio de la demanda del factor en la entrada de nuevos servicios al mercado,
mercado. as como la innovacin y calidad del servicio
DESCUENTO SOBRE PRONTO PAGO:Se prestado.
cuenta con descuentos dependiendo de la
velocidad de pago.
DEMANDA DEL SERVICIO:Al tener ya un tiempo
MARGEN DE VENTA O VELOCIDAD DE en el mercado contamos con varios clientes.
PAGO:El cliente paga en menos de 30 das, la
empresa les da preferencia a los clientes con
mayor facilidad de pago.

5 FUERZAS DE PORTER
RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES: AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS:
CANTIDAD DE COMPETIDORES
EN EL MERCADO:Los COMPETENCIA CON OTRAS
competidores en el mercado que EMPRESAS:Se podra dar
existen con las caractersticas de
competencia con otros
nuestra empresa son varios por lo
proveedores que pudieran
que debemos cuidar en demasa a
nuestros clientes. ofrecer mejores precios a lo
NIVEL DE LOS cual responderamos, sin dejar
COMPETIDORES:Las rivalidades caer nuestro servicio.
muestran deficiencias en su
mayora son empresas familiares,
que no estn muy comprometidas
en el negocio.
PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS PROVEEDORES:
PRIORIDAD DE
PROVEEDORES:Nacional en
cuanto a refacciones y en cuanto a
llantas de los camiones se utilizan
Fuente: Elaboracin propia extranjeros.
CANTIDAD DE PROVEEDORES:Se
cuenta con tres proveedores.
A partir del anlisis de la FORMAS DE PAGO Y TIEMPO DEL
MISMO:Los pagos se realizan
dependiendo del servicio o cosa que
Estructura de la organizacin se compre, se pueden hacer en
efectivo o en transferencia
103
4.2.4 MAPEO POR PROCESOS
La tcnica de mapeo por procesos es una herramienta utilizada para analizar las
operaciones de Logstica Fan SA de CV, con ello podremos hacer diagramas
sobre los procesos que lleva acabo, en este caso elaboraremos el diagrama de
Facturacin que es uno de los puntos que falla en muchas ocasiones, tambin se
elaborara el diagrama del proceso de Crdito y Cobranza.

GRFICA 16: DIAGRAMA DEL PROCESO DE FACTURACIN DE LOGSTICA FAN SA DE CV

Entrada

Recoleccin
de datos

Solicitud dede
Solicitud
Factura
facturacin

Factura en Nueva
Datos No espera recoleccin de
datos

Si

Elaboracin
de Factura

Envi de
Factura Fuente: Elaboracin propia a partir
del anlisis de la estructura de la
organizacin

104
GRFICA 15 DIAGRAMA DEL PROCESO DE CRDITO Y COBRANZA

Reconocimiento
de factura

Contacto con el
cliente

Solicitud Se queda en
Nuevo contacto
No espera de pago
de pago con el cliente

Si

Se checa el pago

Se junta pago y
factura

Almacenamiento de
factura

Fuente: Elaboracin propia a partir del anlisis de la estructura de la organizacin

105
 4.2.5 FODA DE CUATRO CUADRANTES
Deseando conocer las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la
empresa Logstica SA de CV, se aplic la matriz FODA arrojando los siguientes
resultados:

GRFICA 18 FODA DE LA EMPRESA

FORTALEZAS
F1. Descuentos dependiendo el OPORTUNIDADES
flete O1. Ubicacin cercana a zona
F2. Compromiso de los industrial
trabajadores
F3. Precios menores a la O2. Mercado con mucha
competencia competencia
F4. Facilidades de pago
O3. Mercado altamente demandado
F5. Variedad de clientes
F6.Ambiente laboral
F7. Servicio a domicilio

FODA
DEBILIDADES
AMENAZAS
D1. Falta de polticas de cobranza
A1. Competencia con mejores
D2. Falta de medicin en los relaciones comerciales.
tiempos del servicio
A2. Competencia con mayor
D3. Falta de controles capacidad
administrativos
A3. Incremento en las tasas de los
D4. Falta de una delimitacin de impuestos
funciones

Fuente: Elaboracin propia a partir del anlisis de la estructura de la organizacin

106
Fortalezas

F1. Descuentos dependiendo el flete: La empresa otorga descuentos dependiendo

el destino del flete.

F2. Compromiso de los trabajadores: En caso de una carga de trabajo, cualquiera

de nuestros empleados puede desenvolverse en una o dos reas.

F3. Precios menores a la competencia: Logstica Fan SA de CV desde sus inicios

ha manejado precios menores a la competencia, ya que su asignacin de los
mismos se basa en costo de la mercanca y mercado.

F4. Facilidades de pago: La empresa motiva a sus clientes dndoles beneficios de

acuerdo al volumen de compra.

F5. Variedad de clientes: Los servicios que ofrece Logstica SA de CV estn

enfocados en el uso industrial.

F6. Ambiente laboral: Nuestra empresa cuenta con solo una oficina en la que los
trabajadores se apoyan mutuamente en sus funciones.

F7. Entrega de productos a domicilio: Todos los productos son entregados al

domicilio del cliente en tiempos asignados dependiendo la carga de trabajo.

Oportunidades

O1. Ubicacin cercana a zona industrial: Se encuentra la empresa ubicada donde

abundan diversas fbricas, debido a que es muy cercana a una zona industrial en
la Ciudad de Mxico.

O2. Mercado con mucha competencia.

O3. Mercado altamente demandado.

Debilidades
D1. Falta de polticas de cobranza: La falta de poltica de ventas afecta a la
recuperacin de la cartera de la misma.

107
D2. Falta de medicin en los tiempos de servicio: La falta de control en los
mecanismos de ventas no nos permite medir los tiempos de entrega,

D3. Falta de controles administrativos: No contamos con polticas y

procedimientos de dichas actividades, por lo que dificulta la definicin de los
objetivos.

D4. Falta de una delimitacin de funciones: La falta de personal hace que algunos
trabajadores tengan funciones que no son las de su rea.

Amenazas

A.1 Competencia con mejores relaciones comerciales: La competencia tiene ms

clientes lo que les permite negociar sus precios y tener mayor mercado.

A2. Competencia con mayor capacidad: La competencia con las empresas lderes
es muy inequitativa por el tamao y su poder econmico.

A3. Incremento en las tasas de los impuestos: Todos los negocios tienen el riesgo
de la entrada de nuevos impuestos o incrementos en las tasas.

4.3 APLICACIN DEL CUESTIONARIO

CUESTIONARIO DE EVALUACIN DE CONTROL INTERNO DE CUENTAS POR
COBRAR

LOGSTICA FAN, S.A. DE C.V.

OBJETIVOS:
Deteccin de controles internos de esta rea
Prueba de controles
Verificar que las cuentas por
cobrar son autenticas
Analizar el proceso de
crdito y Cobranza

PREGUNTAS SI NO N/A OBSERVACIONES

Cuentas por Cobrar
1.- Levan un control
interno de Cuentas por

108
Cobrar?
2.Existe un manual de
funciones y
procedimientos?
3. Quin es el
responsable de las cuentas
por cobrar? C.P. ADRIAN SAUCEDO ROJO
4. Existe un formato
donde se lleve el
concentrado de clientes?
5. Estn bien definidas
las funciones del
departamento de ventas?
6. Se encuentran
separadas las funciones
de?
a) Ventas
b)Crditos
c)Facturacin
d)Cobranza
7. Hay polticas referentes
a los departamentos de?
a) Ventas
b)Crditos
c)Facturacin
d)Cobranza
Ventas
8. Se cuenta con el
departamento de ventas?
9. Se cuenta con un
sistema adecuado para el
rea de ventas?
10- Se da servicio a nivel
internacional?
11. Existe presupuesto de
ventas?
a) Quin los prepara? Lic. Filiberto Prez Bazan

Crditos
12. Existen normas y
Procedimientos?
a) Son adecuados y
claros?
b)Estn expresados por
escrito
109
13. Con respecto a la
concesin para poder
otorgarle un crdito a un
cliente?
a) Se estudian los
antecedentes del cliente?
b) Se les hace firmar algn
contrato
c)Los montos de los
crditos son revisados
d) Existe un margen para
los das que se otorgaran
de crdito?

Facturacin
14Hay un responsable del
departamento de
facturacin?
15. Existen normas o
procedimientos para este
departamento?
16Se tiene a tiempo la
documentacin necesaria
para el proceso de
facturacin?
17. Se mete a revisin la
facturacin del cliente a
tiempo?
18. Cuentan con un
sistema de facturacin? Admin Paq

Nota de Crdito
20. Existe un
procedimiento para su
confeccin?
21. El departamento de
facturacin es quien se
encarga de su confeccin?
22. El encargado de
emitir las notas de crdito
da aviso oportuno al rea
de crdito y cobranza en
tiempo y forma?
23. Quin autoriza las
notas de crdito? C.P. Filiberto Prez Bazan

110
4.4 RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL CUESTIONARIO
El cuestionario anterior fue aplicado a los encargados de los departamentos de:
Gerencia Administrativa, Facturacin, Crdito-Cobranza y Ventas.

Posteriormente se har un anlisis de los resultados obtenidos para encontrar una

solucin a nuestra problemtica en Cuentas por Cobrar aplicando estrategias
financieras

Al finalizar el cuestionario nos dimos cuenta en primera instancia que la empresa

LOGISTICA FAN, S.A. DE C.V. no tiene un sistema de control donde vean como
llevar a cabo el proceso para tener un buen control de sus cuentas ni polticas
para otorgar crditos a sus clientes.

A continuacin se muestran los resultados obtenidos del cuestionario y en base a

estos explicaremos la solucin que creemos es la mejor sustentada con nuestra
investigacin.

GRFICA 19RESULTADOS DE LAS REAS DE ADMINISTRACIN, FACTURACIN, CREDITO-

COBRANZA Y VENTAS
Si=14
CUESTIONARIO
No=17

45% SI
55% NO

111
COMENTARIOS

Como podemos analizar la empresa LOGISTICA FAN no cuenta con manuales ni

polticas en las principales reas que afectan nuestras cuentas por cobrar por ello
no tienen un control en ellas y esto afecta que en la empresa no haya un flujo de
efectivo.

No existe un manual donde se expliquen las funciones especficas que tienen que
hacer los encargados de estas reas.

No se tiene un proceso en la facturacin en donde se diga que documentos se

deben juntar para llevarla a cabo, ni el tiempo lmite para realizarla.

En cuanto a los crditos que se otorgan no hay polticas que establezcan los
plazos que tienen que tener para pagar ni un documento que sustente que se le
est otorgando un crdito al cliente.

112
CAPITULO V IMPLEMENTACIN DEL MANUAL AL
DEPARTAMENTO DE CRDITO Y COBRANZA.

5.1. DEPARTAMENTO DEL CRDITO Y COBRANZA.

Para poder iniciar, estableceremos los objetivos bsicos del departamento de
crdito y cobranza, los cuales defini la empresa Logstica FAN S.A. de C.V que a
continuacin mencionaremos.

Otorgar crditos a los clientes: Otorgar crditos a los clientes que desean
comprar mediante esta modalidad, en las condiciones que la empresa considere.

Estudio de los estados financieros: Realizar un estudio previo de los estados

financieros de los clientes, para verificar que tengan la solvencia de poder cubrir
sus pagos por los viajes que realice la empresa para ellos.

Gestin efectiva de la cobranza: Las gestiones de cobranza deben enfocarse a

los clientes difciles en sus pagos, investigando el motivo por el cual se estn
atrasando en sus deudas.

Informes a la gerencia:se deber de presentar al gerente de administracin, un

reporte de lo que se estima cobrar semanal, ya que el cobro de cada cliente es de
semana por semana, as como los cobros que se realizan y los adeudos que se
tienen.

Control de personal a su cargo: Como jefe del departamento de crdito y

cobranza existe la obligacin de supervisar al personal a su cargo.

Determinacin de malas deudas: Como en todo negocio, existe un riesgo al

otorgar crdito, ya que es brindarle confianza a un cliente que la mayora de las
veces no conocemos. Es responsabilidad del jefe de crdito y cobranza identificar
a los clientes con los que es intil ejercitar accin alguna de cobranzas por
considerarlos malos deudores.

Verificacin de documentos: Uno de los fundamentos del control interno dentro

del departamento de cobranzas es verificar los documentos, para disminuir el

113
riesgo de cartera vencida. En este caso es verificar que facturas son las que estn
prximas a vencer.

5.1.1. RELACIN DEL DEPARTAMENTO DE CRDITO Y COBRANZA CON

LOS OTROS DEPARTAMENTOS.

A pesar de que nuestro proyecto est encaminado al departamento de

crdito y cobranza, tenemos que estudiar la relacin que existe con los
otros departamentos que integran a Logstica FAN S.A. de C.V.los
cuales van a permitir que esta rea pueda desarrollar su funcin.

Todo esto con el fin de evitar problemas y que posteriormente ocasionen

prdidas para la empresa.

5.2. POLTICAS.

Para poder tener un mejor control manejaremos ciertas polticas que nos
ayudaran a mejorar la situacin en la que se encuentra la empresa.

5.2.1. CONCEPTO DE POLTICAS

Son reglas especficas que se deben seguir o a que se deben ajustar las
conductas, tareas, o actividades en una organizacin para poder llevar a
cabo el cumplimiento de una poltica organizacional. Cabe destacar que
forman parte del contenido de las polticas organizacionales.

5.2.2. TIPOS DE POLTICAS

Generales; son las que aplica a todos los niveles de la organizacin, son
de alto impacto o criticidad, por ejemplo: polticas de presupuesto, polticas
de compensacin, poltica de la calidad, poltica de seguridad integral, entre
otras.

114
 Especficas; son las que aplican a determinados procesos, estn
delimitadas por su alcance, por ejemplo: poltica de ventas, poltica de
compras, poltica de seguridad informtica, polticas de inventario, entre
otras.

5.2.3. ESQUEMA DE POLTICA ORGANIZACIONAL

GRFICA 20 POLITICA ORGANIZACIONAL

5.2.4. IMPORTANCIA DE LAS POLTICAS

Facilita la delegacin de autoridad.
Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas
innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
Indican al personal como deben actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal

115
5.2.5. METODOLOGA RECOMENDADA

Fase I: Diseo y desarrollo de la poltica, en la cual se contempla desde la

necesidad, definicin, hasta su redaccin.

Fase II: Validacin y aprobacin de la poltica, se procede a realizar las

revisiones y ajustes requeridos, para su posterior aprobacin por parte de
los involucrados.

Fase III: Divulgacin a todos los niveles de la organizacin, consiste en

formalizar a todos los miembros de la organizacin la vigencia y aplicacin
de la misma.

Fase IV: Mantenimiento de la poltica en cuanto a cumplimiento y vigencia,

se refiere a los ajustes o actualizaciones que requiera dicho instrumento, se
recomienda hacer revisiones y/o actualizaciones al menos una vez por ao.

5.2.6. BENEFICIOS DE LA APLICACIN DE LAS POLTICAS

1. Aseguran un trato equitativo para todos los empleados.

2. Generan seguridad de comunicacin interna en todos los niveles.

3. Es fuente de conocimiento inicial, rpido y claro, para ubicar en su

puesto nuevos empleados.

4. Facilita una comunicacin abierta y promueve la honestidad.

5. Desarrolla la autoridad, poder y liderazgo.

6. Asegura la confianza, transparencia, objetividad y aprendizaje.

7. Son indispensables para una adecuada delegacin de autoridad.

116
 8. Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.

Recomendaciones

Su redaccin debe ser sencilla y con lenguaje claro, concreto y

preciso, no deben existir ambigedades.

La poltica es parte esencial de la vida organizacional de una

empresa, por lo cual su letra no debe ser muerta (definir, aplicar y
cumplir).

Debe ser adaptable a travs del tiempo, por lo cual entra en juego la
fase de mantenimiento.

5.3. POLTICAS DE CRDITO.

Toda actividad empresarial se maneja bajo polticas o normas que orientan
la diversidad de actividades comerciales que se dan en el mercado desde el
punto de vista mercantil; por lo tanto, considerando que el crdito es un
proceso ordenado de pasos y procedimientos interconectados al
desenvolvimiento econmico y financiero necesita de polticas para que
dicha actividad se encausen sobre objetivos especficos.

Estas polticas marcarn las pautas para la consecucin de estos objetivos

a los cuales se debe llagar en virtud a una administracin efectiva del
crdito. Aplicamos polticas de crdito con la finalidad de alcanzar los
objetivos preestablecidos de la Gerencia con respecto a la actividad
crediticia. Por lo tanto estas polticas indicaran el camino para llegar a esos
objetivos y darn la pauta de cmo actuar para lograrlo.

117
 5.3.1. PAUTAS PARA FIJAR POLTICAS DE CRDITO
El comercio es por el solo una actividad cambiante en trminos de
evolucin econmica, su actividad es dinmica provocando un flujo de
operaciones rpidas que permiten la transaccin de bienes y servicios; por
lo tanto para delinear una poltica de crditos se tendr en cuenta los
factores de orden interno y externo.

5.3.1.1. FACTORES DE ORDEN EXTERNO:

a) La situacin socio-econmica y estabilidad financiera que vive el pas en

el tiempo en que dichas polticas deben implementarse, modificarse o
sustituirse.

b) Situacin del mercado; que se traduce en la posibilidad de conocer la

situacin, calidad y manejo del mercado, comportamiento de la
competencia, condiciones de los proveedores, situacin de los clientes, etc.

5.3.1.2. FACTORES DE ORDEN INTERNO

a) Objetivos perseguidos; que nos permitan penetrar en el mercado, colocar

nuevos productos, captar nuevos clientes, mantener un nivel de produccin
y de ocupacin etc.

b) Rentabilidad; cuanto mayor sea sta, mayor ser el porcentaje de

cobrabilidad permisible.
c) Grado de eficiencia, y suficiente capital de trabajo para financiar ventas a
plazos.

d) Situacin financiera de la empresa; por la conveniencia de no mantener

un porcentaje alto de inversin en cuentas por cobrar, si se tiene en cuenta
que el capital de la empresa no es suficiente.

118
 e) Pericia y responsabilidad del manejo financiero; el mismo que recaer en
quienes tendrn la responsabilidad de cuidar y mantener el flujo de fondos
de la empresa.

5.4. DISEO DE POLTICA DE CREDITOS

La poltica de crditos que es expresada en trminos de procedimiento
sobre como otorgar crditos y como realizar las cobranzas es un trabajo
ordenado que obedece a la siguiente secuencia y que necesariamente
debe constar por escrito porque ello favorece a que el personal tenga plena
conciencia del trabajo que realiza.

A continuacin sealaremos dicha secuencia:

Identificacin de los objetivos por alcanzar.

Lineamientos previos o borradores de lo que ser la poltica de
crditos.
Discusin y revisin de esos lineamientos con las personas de las
reas involucradas: ventas, finanzas, contabilidad, legal etc.
Redaccin definitiva de las polticas de crditos.
Aprobacin de la Gerencia.
Difusin dentro de la empresa, de la poltica de crditos entre todos
los responsables de su ejecucin.
Implementacin o puesta en marcha de la poltica de crditos
aprobada y difundida.
Control de los resultados para verificar si las polticas estn
contribuyendo al logro de los objetivos o para aplicarse las medidas
correctivas si fueran necesarias.

Ms adelante elaboraremos un Manual de Polticas se Crditos y

Cobranzas como una forma de que este trabajo cumpla con su propsito.
119
5.5. CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS DE CRDITO

Estas polticas generalmente se clasifican en liberales y conservadoras:

Son liberales cuando las empresas se muestran generosas para otorgar

crditos, tanto en el monto mximo para aprobar como en el grado de
riesgo para sumir obviamente en este saco podra hablarse de ausencia
total o temporal de garantas.

Son conservadoras cuando las empresas se muestran restrictivas para

otorgar crditos y para determinar el monto mximo por aprobar, as como
para definir lo referente al riesgo que asumirn. A diferencia de la poltica
liberal, en este caso se exigen garantas slidas que aseguren la
recuperacin de las cuentas por cobrar.

5.6. RAZONES QUE DETERMINAN LA POLTICA DE CREDITOS

Hay varias razones que motivan a los empresarios que venden al crdito, a
orientar su poltica como liberadora o conservadora.Algunas de estas
razones son:

La competencia.
Los mrgenes de beneficio
Volumen de ventas
Demanda de los clientes
Nivel de inventarios

120
5.7. DISEO DEL PROYECTO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha

precisin, toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor
exactitud posible para no generar confusin en la interpretacin de su
contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner
mucha atencin en todas y cada una de sus etapas de integracin,
delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos,
fases y procedimientos que fundamentan la ejecucin del trabajo.

Responsables

Para iniciar los trabajos que conducen a la integracin de un manual, es

indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la
conduccin de las acciones en diversas personas, sino que debe
designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo tcnico, al que se le
debe encomendar la conduccin del proyecto en sus fases de diseo,
implantacin y actualizacin. De esta manera se logra homogeneidad en el
contenido y presentacin de la informacin.
Por lo que respecta a las caractersticas del equipo tcnico, es conveniente
que sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que
conozca a la organizacin en lo que concierne a sus objetivos, estructura,
funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organizacin puede
nombrar a la persona que tenga los conocimientos y la experiencia
necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones puede
encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso
de contar con este mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de
consultores externos.

121
Delimitacin del universo de estudio

Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una

organizacin tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar
en posibilidad de actuar en l; para ello, deben realizar:

Estudio preliminar

Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y

actividades que se realizan en el rea o reas donde se va a actuar. Con
base en l se puede definir la estrategia global para el levantamiento de
informacin, identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar,
magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo
y en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para
efectuar el estudio.

122
5.8 MANUAL DE CRDITO Y
COBRANZA
IMPLEMENTADO A LA
EMPRESA LOGISTICA FAN
S.A. DE C.V.

123
5.8.1. INTRODUCCION DEL MANUAL

En este manual destinado al departamento de crdito y cobranza,

mostraremos cual debe ser el procedimiento para llevar a cabo un mejor
manejo de las cuentas por cobrar de la empresa Logstica FAN S.A. DE
C.V.

A su vez trataremos de corregir los procedimientos que actualmente estn

ejerciendo, ya que se estn aplicando de una manera errnea, generando
deudas con distintos acreedores y proveedores.

Ofreciendo a la empresa y a sus clientes distintas formas de cobro a sus

crditos as como facilidades de pago de los mismos, ya sea beneficioso
para uno o para otro en algn momento, ya que lo que se espera es que la
empresa siga sus relaciones con los clientes con los que cuenta.

5.8.2. OBJETIVO DEL MANUAL.

Contar con un instructivo que permita obtener informacin fidedigna para
realizar los procedimientos del rea de crdito y cobranza as como el
control interno del rea y poder agilizar sus cobros para contar con el dinero
que cubrir en un futuro prximo sus propias deudas.

5.8.3. MISIN

El departamento de Crdito y Cobranza de la empresa LOGSTICA FAN,

S.A. DE C.V. ser responsable de mantener una alta calidad en las cuentas
por cobrar. Nuestra poltica principal es poder otorgarles a todos los clientes
posibles crditos cuando ellos lo soliciten.
El departamento de Crdito y Cobranza se ver en la obligacin de poner
mucha atencin en los clientes que resulten en una morosidad obvia y
descartarlos de otorgarles un crdito.
124
 Vamos a proporcionar mecanismos flexibles para proteger nuestras cuentas
por cobrar sin poner en peligro la relacin con Ventas.

5.8.4. MARCO JURDICO

Ley del impuesto sobre la renta
Ley del impuesto al valor agregado

5.8.5. POLTICAS

a) El departamento es el encargado de vigilar el vencimiento del crdito

otorgado al cliente.

b) No se aceptaran cobros en efectivo ni tampoco se realizaran cobron a

domicilio.

c) Los saldos vencidos generaran intereses monetarios (los clientes

tendrn aviso de ello)

d) El plazo mximo de pago ser de 10 das despus de su fecha de

vencimiento.

e) Es obligacin del cliente una vez que realice su pago por trasferencia
bancaria o deposito avisar al departamento de crdito y cobranza ya sea
por va correo electrnico del dicho pago sustentndolo con una copia
del documento donde se vea la cuenta a la cual se est haciendo el
depsito y el monto.

f) Aquellos clientes que tengan adeudos por ms de 20 das despus de

su vencimiento ya no se les podr otorgar otro crdito para servicios
futuros que requieran. Se le avisara inmediatamente a Gerencia para
que tome cartas en el asunto.

125
 g) Cuentas en las siguientes situaciones se asignarn con una agencia de
cobranza que haya sido aprobada por el gerente de crdito:

Cuentas de ms de 90 das de antigedad sin actividad.

Cuentas de menos de 90 das de antigedad que no contesten a los

mensajes en un perodo de dos semanas o que su correo se
devuelva.

Cuentas de menos de 90 das de edad con negativa total de pago.

Cuentas con dos o ms promesas de pago incumplidas sin importar

su antigedad.

Cuando el cliente informa que no podr pagar dentro de los trminos

acordados y se rehsa a dar una fecha especfica de pago o un plan
de pagos realista, sin importar su edad.

5.8.6. PROCEDIMIENTO

1. Cuando departamento de facturacin cuente con la documentacin necesaria,

emitir las facturas de todos los viajes que se realizaron en la Semana, para
envirselas a revisin al cliente por si existiera alguna anomala, una vez que el
cliente las aprueba o no manda ninguna modificacin, se dan las facturas en fsico
al departamento de crdito y cobranza.

2. una vez que se tienen en fsico las facturas, se procede a registrar en la base
de datos correspondiente, una vez acercndose al vencimiento del crdito de la
factura se debe de hablar con el cliente para el cobro de esta. Una vez que se
paga la factura por parte del cliente, se solicita el gerente de administracin un
estado de cuenta para reconocer dicho depsito, ya que se reconoce el pago se le
126
adjunta a las facturas el comprobante de pago, y se descuenta de la base de
datos para no volver a cobrarla.

3. Se entrega al departamento de facturacin las cfdi que ya estn pagadas con su

respectivo pago, para proceder a descontar en el sistema de facturacin. Una vez
que se descuentan se regresan al rea de crdito y cobranza.

4. Posteriormente ya que se descontaron de los sistemas y bases de datos que

manejan para un mejor control de la empresa, se pasan al departamento de
contabilidad para su registro en su sistema de ingresos, y para clculos
posteriores de impuestos, despus de este proceso regresan al rea de crdito y
cobranza para guardarlos y tener tanto los viajes como las facturas en archivos.
|

127
Conclusiones:

Al finalizar este trabajo de investigacin y de acuerdo a los anlisis realizados a la

empresa Logstica FAN S.A. de C.V, se puede definir que su problema principal
radica en el rea de crdito y cobranza, como ya haba sido mencionado en el
supuesto terico, de tal forma que los mtodos y las herramientas utilizadas fueron
implantadas directamente a la problemtica. Generando 3 posibles soluciones
practicas aplicables a la empresa:

1. Manual de crdito y cobranza

Siendo este el ms factible ya que ofrece soluciones desde un punto de vista
operacional y genera un bajo costo de inversin a largo plazo, causando este
impacto econmico solo al inicio de la implementacin ya que el manual es de
elaboracin externa, significando esto un costo extra pero siendo recompensado al
disminuir su incobrabilidad y aumentando su flujo de efectivo.
2. Factoraje financiero
Esta posible solucin nos ofrece un rpido cobro de deudas pero generando un
pago de comisiones a la empresa de factoraje y por la situacin actual de
Logstica FAN no se recomienda este tipo de cobro ya que se obtendran cobros
sin utilidad o solo con un poco porcentaje de esta.
3. Cuentas incobrables
No es factible ya que el nico beneficio es la deduccin de impuestos, hablando
fiscalmente, pero no genera una utilidad en su totalidad ya que el cobro de la
deuda nunca se genera.

Con lo mencionado antes creemos que Logstica FAN cuenta con una salida
viable para las dificultades en las que se encuentra en este momento, esperando
que la solucin que les brindamos no solo funcione para el control del
departamento de crdito y cobranza, sino tambin para que su capital crezca a tal
manera que no necesiten de algn prstamo.

128
REFERENCIAS

129
Anexos

130