GEPUC Manual Pérdidas PDF

Luis Fernando Alarcn Crdenas
Con la colaboracin del equipo del

Centro de Excelencia en Gestin de Produccin
de la Pontificia Universidad Catlica de Chile
AGRADECIMIENTOS
Esta publicacin ha sido preparada por el equipo del Programa de Excelencia en

Gestin de Produccin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile (Actual Centro de
Excelencia en Gestin de Produccin UC, GEPUC). El trabajo ha sido realizado dentro del
marco del proyecto de Mejoramiento de la Gestin de Produccin en la Construccin
(MEGPROC) que se realiza con la colaboracin de varias empresas e instituciones que se
indican ms abajo.
Se agradece a la Direccin de Investigacin de la Pontificia Universidad Catlica de

Chile, por su apoyo a la creacin del Programa de Excelencia en Gestin de Produccin
(actual Centro) y a los profesores que participan en este programa. Las siguientes personas
participaron directamente en la elaboracin, edicin y correccin de esta publicacin:
Sven Diethelm, Gerente de Proyecto MEGPROC, actual Gerente General de GEPUC.

Loreto Seguel, Investigador Proyecto MEGPROC.
Rodrigo Caldern, Investigador Proyecto MEGPROC.
Se agradece a las siguientes empresas su aporte y participacin al proyecto

MEGPROC, que ha posibilitado y enriquecido esta publicacin:
Constructora Precon S.A.

Echeverra Izquierdo Ingeniera y Construccin S.A.
Empresa Constructora Bravo, Izquierdo y Fuenzalida
Empresa Constructora Queyln Ltda.
Montajes Industriales Comin S.A.
Ingeniera y Construccin Sigdo Koppers S.A.
Vial y Vives Ltda.
1
Tambin es necesario agradecer la colaboracin de varias organizaciones que han
actuado como ejecutores directos o articuladores de algunas las actividades que posibilitan
esta publicacin. Se agradece a la Cmara Chilena de la Construccin por su apoyo a las
actividades del proyecto MEGPROC. A su entidad tecnolgica, la Corporacin de
desarrollo Tecnolgico (CDT) por su participacin directa en las actividades del proyecto.
Al Comit de Contratistas Generales, y en particular a sus directivos por su rol gestor y
articulador en el desarrollo de este proyecto.
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PREFACIO
Chile necesita urgentemente mejorar el desempeo de su industria y dedicar ms

recursos a proyectos de investigacin y desarrollo que permitan transferir e implementar
tecnologa para mejorar la productividad y calidad de su produccin y consolidar su ventaja
competitiva. En particular, el sector construccin muestra los peores ndices de
productividad de todos los sectores productivos del pas en cuanto variaciones de
productividad en los ltimos 12 aos. De acuerdo al Informe de Productividad del Centro
Nacional de Productividad y Calidad, publicado en Septiembre de 1999, la productividad
del sector construccin se redujo en un 11.8 % en el perodo 1996-1998. Esto mientras la
productividad de todos los dems sectores aumentaba, y sustancialmente en algunos casos,
por ejemplo, el sector agropecuario y el sector minero registraron aumentos de un 97,4 y un
87, 8 % respectivamente en el mismo perodo.
Las ineficiencias del sector construccin estn llevando progresivamente al pas a

una situacin de dependencia tecnolgica de empresas extranjeras para poder responder a
sus necesidades de infraestructura, lo que va en gran detrimento de la ingeniera nacional y
de un sector que ha sido tradicionalmente un gran generador de empleo en nuestra
economa. Los recursos de inversin en infraestructura que el pas requiere para continuar
creciendo deben ser vez utilizadas con la mayor eficiencia para que sean un verdadero
motor del crecimiento y efectividad que nuestra economa quiere lograr.
La Pontificia Universidad Catlica de Chile ha puesto en marcha recientemente el

Programa de Excelencia en Gestin de Produccin que tiene como objetivos el desarrollo y
difusin de conocimientos sobre gestin y tecnologas de produccin en reas clave de la
economa de nuestro pas. Este Programa con la colaboracin de la Corporacin de
Desarrollo Tecnolgico (CDT) y un grupo de siete empresas invitadas por el Comit de
Contratistas Generales, de la Cmara Chilena de la Construccin, participan de un proyecto
que busca mejorar la gestin de produccin en las empresas chilenas. El objetivo general de
este proyecto es mejorar la eficiencia de las empresas constructoras chilenas introduciendo
3
sistemticamente los cambios necesarios en la gestin de produccin para alcanzar niveles
comparables a empresas de clase mundial.
El planteamiento colaborativo del proyecto busca garantizar el adecuado

aprendizaje interactivo de los participantes en el proyecto y al mismo tiempo el logro de un
adecuado traspaso de los resultados al interior de las empresas participantes y al resto de las
empresas del sector. Las ventajas de este esquema han sido demostradas por el xito
alcanzado por versiones Norteamericanas y Europeas del Lean Enterprise Institute (LEI) y
del Lean Construction Institute (LCI), como medios de desarrollar investigacin en Gestin
de Produccin. Tanto el LEI como el LCI han comprometido su colaboracin en este
proyecto y se espera que contribuyan significativamente al xito del mismo.
Esta publicacin ha sido diseada con el objeto de apoyar actividades de

mejoramiento en las empresas que busquen crear una cultura de mejoramiento continuo en
sus organizaciones. Gran parte de las actividades que se realizan con este objeto requieren
un esfuerzo de colaboracin e integracin entre varias disciplinas y organizaciones y
requieren de una participacin directa y activa de personal de las empresas. Esta
publicacin entrega conceptos y herramientas para identificar prdidas y oportunidades de
mejoramiento desde el enfoque de produccin Lean (Lean Production). Las herramientas
y metodologas propuestas permiten capacitar a empleados y directivos a travs de la
aplicacin directa de estos conceptos en sus mbitos de trabajo bajo el concepto de
capacitacin a travs de la accin.
Luis F. Alarcn C.
Director
Programa de Excelencia en Gestin de Produccin
Pontificia Universidad Catlica de Chile
Santiago, enero de 2001
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Indice
1. INTRODUCCION----------------------------------------------------------------------------------------------------7
2. IMPACTO DE LA NUEVA FILOSOFIA DE PRODUCCIN ----------------------------------------------------8
2.1 CONCEPTO DE PRODUCCIN SIN PERDIDAS -------------------------------------------------------------8
2.2 PRODUCCION TRADICIONAL V/S PRODUCCION LEAN ----------------------------------------------- 11
2.3 OBJETIVO DE LEAN CONSTRUCTION --------------------------------------------------------------------- 12
3. DEFINICION AMPLIADA DE PERDIDAS --------------------------------------------------------------------- 15
3.1 CLASIFICACION DE PERDIDAS Y SUS CAUSAS --------------------------------------------------------- 15
3.2 METODOLOGIA DE IDENTIFICACION -------------------------------------------------------------------- 19
4. ENCUESTA DE DETECCION DE PERDIDAS ----------------------------------------------------------------- 23
4.1 Descripcin ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 23
4.2 Metodologa de aplicacin ---------------------------------------------------------------------------------- 23
4.3 Resultados ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 26
4.4 Conclusiones --------------------------------------------------------------------------------------------------- 28
5. ENCUESTA DE DETENCIONES Y DEMORAS ---------------------------------------------------------------- 31
5.1 Descripcin ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 31
5.2 Metodologa de Aplicacin ---------------------------------------------------------------------------------- 31
5.3 Resultados ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 34
5.4 Ventajas y Desventajas -------------------------------------------------------------------------------------- 36
5.5 Conclusiones --------------------------------------------------------------------------------------------------- 36
6. MUESTREO DEL TRABAJO ------------------------------------------------------------------------------------- 38
6.1 Descripcin ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 38
6.3 Resultados ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 43
6.5 Conclusiones --------------------------------------------------------------------------------------------------- 45
7. MEDICIN DEL TIEMPO EN DISEO DE PROYECTOS ---------------------------------------------------- 46
7.1 Descripcin ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 46
7.3 Resultados ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 48
7.4 Conclusiones --------------------------------------------------------------------------------------------------- 49
8. CARTA DE BALANCE -------------------------------------------------------------------------------------------- 51
8.1 Descripcin ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 51
8.3 Resultados ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 55
8.5 Conclusiones --------------------------------------------------------------------------------------------------- 56
Bibliografa ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 58
ANEXOS -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 59
ANEXO A1.- "DIAGRAMAS DE INFLUENCIA" --------------------------------------------------------------------- 60
ANEXO A2.- LA TCNICA DE LA "LLUVIA DE IDEAS" ----------------------------------------------------------- 70
ANEXO A3.- DIAGRAMAS Y ANALISIS DE PARETO ------------------------------------------------------------- 72
ANEXO A4.- ENCUESTA DE DETECCION DE PERDIDAS ------------------------------------------------------- 74
ANEXO A5.- ENCUESTA DE DETENCIONES Y DEMORAS ------------------------------------------------------ 77
ANEXO A6.- MUESTREO GENERAL DEL TRABAJO ------------------------------------------------------------- 79
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En esta seccin Ud. encontrar:
Introduccin
Impacto de la Nueva Filosofa de Lean Production
Concepto de Produccin sin Prdidas
Objetivos de Lean Production
Produccin Tradicional v/s Produccin Lean
Al finalizar esta seccin Ud. deber:
Conocer y comprender los principales conceptos que considera la

Nueva filosofa de "Lean Production".
Obtener una visin global sobre las principales diferencias entre los
conceptos de Produccin Tradicional y Produccin Lean
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1. INTRODUCCION
A diferencia de la actividad manufacturera donde el ritmo de produccin es

gobernado fundamentalmente por las mquinas utilizadas en dichos procesos de
manufactura, la construccin depende de la administracin de los flujos de informacin y
de recursos. Esto se debe a su gran componente de trabajo en terreno, al carcter temporal
de algunas de sus organizaciones, y al uso intensivo de mano de obra y equipos no
estacionarios. La organizacin, planificacin, asignacin y control de estos recursos es lo
que finalmente determina la productividad que pueda lograrse. A pesar de esta realidad,
hasta ahora el modelo conceptual utilizado para analizar la construccin, es un modelo de
conversin de entradas y salidas que ignora aspectos importantes del flujo de informacin y
recursos, siendo este tipo de modelos los que han limitado la propagacin de nuevas
tecnologas y filosofas de produccin. Sin embargo, los avances desarrollados
recientemente en la industria japonesa, y actualmente en propagacin en Europa y Estados
Unidos, estn basados en filosofas de produccin que consideran explcitamente los flujos
de informacin y de recursos.
La construccin representa un sector clave de la economa nacional y enfrenta

grandes desafos como son la competencia extranjera, escasez de mano de obra calificada,
etc. La respuesta a estos desafos requiere de un urgente aumento de la productividad, la
calidad y la incorporacin de nuevas tecnologas.
A consecuencia del contexto anteriormente expuesto, se han desarrollado una serie

de investigaciones tendientes a dar respuesta a los desafos planteados en el prrafo
anterior. El objetivo de estas investigaciones es el desarrollo, adaptacin y aplicacin de
metodologas para el anlisis y mejoramiento de productividad y calidad en proyectos de
construccin, las que han permitido desarrollar una serie de herramientas cuya aplicacin
tiene un impacto directo en el sector construccin
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2. IMPACTO DE LA NUEVA FILOSOFIA DE PRODUCCIN
La introduccin de una nueva filosofa de Produccin, aplicada con xito en la

industria japonesa, ha sido impulsada principalmente por administradores de proyectos y
profesionales, casi con completa independencia del mundo acadmico. Slo recientemente
el mundo acadmico ha comenzado a estudiar los conceptos que inspiran esta filosofa,
reconocindose la aplicabilidad de estos conceptos a otros sectores distintos de la
manufactura.
La nueva filosofa promueve un mejoramiento continuo en los procesos productivos

a travs de una reduccin de "prdidas" (tiempo, procesos innecesarios, recursos, etc.) y un
incremento en el "valor" (calidad, avance, productos terminados, etc.).
La construccin se caracteriza por un alto contenido de actividades que no agregan

"valor" en sus procesos y que llevan a una baja productividad. Por lo tanto, el desarrollo de
metodologas de anlisis, mejoramiento de procesos y la introduccin de nuevas filosofas
de produccin que contemplen un mejoramiento continuo puede tener un importante
impacto en la gestin, la productividad, la calidad como tambin en las tecnologas que
actualmente estn en uso en la construccin.
2.1 CONCEPTO DE PRODUCCIN SIN PERDIDAS
Los fundamentos y principio conceptuales de la nueva filosofa de produccin son

sustancialmente simples. Los flujos de informacin y de materiales son la base del anlisis,
en los que se combinan tres diferentes punto de vista de la produccin:
La produccin es una conversin de insumos hacia los productos (Enfoque Tradicional)

La produccin es un flujo logstico (Enfoque Justo a tiempo)
La produccin es una generacin de valor a travs de la satisfaccin de los
requerimientos de los clientes (enfoque de calidad)
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La nueva filosofa de produccin, considera la produccin como un flujo de
materiales y/o informacin desde la materia prima hacia el producto final.
TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCION TRANSPORTE ESPERA PROCESO B INSPECCION
DESECHO DESECHO
Figura 2.1: "Flujo de produccin"
En este flujo, el material es procesado (convertido), inspeccionado, est en espera o

est siendo transportado. Los procesos representan el aspecto de conversin dentro de la
produccin, mientras que la inspeccin, el transporte y las espera representan los aspectos
de flujo dentro de la produccin.
Los procesos de flujos pueden ser caracterizados por su duracin, costo y valor. El
valor se refiere a la satisfaccin de los requerimientos del cliente. Solo las actividades de
procesamiento son actividades que aaden valor al producto, por ejemplo transportar
materiales a un lugar en que pueden ser convertidos a formas valorizables por los clientes
aade valor en cierto sentido. De hecho el cliente no notar diferencia si los materiales
componentes fueron transportados algunos metros o varios kilmetros. En forma similar, la
inspeccin es necesaria en ciertas etapas del desarrollo de la produccin, pero puede ser
eliminada con mayores avances.
Para el flujo de materiales, las actividades de procesamiento producen variaciones

de forma o substancia, etc. Algo similar ocurre con los flujos de informacin. Pero Cmo
podran los procesos de flujo de procesos ser diseados, controlados y mejorados en la
prctica?. Como parte de las nuevas filosofas de produccin, un nmero importante de
principios han sido planteados y sern mostrados a continuacin:
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1. Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor.
2. Reducir la participacin de actividades que no agregan valor ("prdidas")
3. Aumentar el valor del producto considerando los requerimientos del cliente.
4. Reducir la variabilidad y tiempo de ciclo
5. Minimizar los pasos de manera de simplificar el proceso.
6. Incrementar la flexibilidad de las salidas
7. Incrementar la transparencia de los procesos
8. Enfocar el control de los procesos al proceso completo
9. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos
10. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking)
Tabla 2.1: "Principios de la Nueva Filosofa de Produccin"
Dentro de estos, el principio 2: "Reducir la participacin de las actividades que no

agregan valor", es uno de los de mayor impacto.
Las actividades que agregan valor y las que no agregan valor se pueden definir
como sigue:
Actividades que agregan valor: Aquellas que convierten los materiales y/o informacin
en bsqueda de lo que el cliente requiere.
Actividades que no agregan valor (prdidas): Aquellas que toman tiempo, recursos o
espacio, pero que no agregan valor al producto
La experiencia muestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayor
parte de los procesos; usualmente slo 3% a 20% de los pasos agregan valor. En la
construccin es posible identificar de inmediato un sinnmero de actividades que no
agregan valor: inspecciones, transporte, esperas, informacin defectuosa, etc. Adems de
una gran cantidad de actividades que aparentemente agregan valor, pero que si se analizan
con detencin podran ser completamente eliminadas; por ejemplo si en edificacin se
lograra producir terminaciones y plomos razonables podra eliminarse la necesidad de picar
y estucar los muros. Producto de lo anterior, la reduccin de aquellas actividades que no
10
agregan valor, presenta un gran potencial de desarrollo en la mayora de los procesos en la
construccin.
Finalmente si se examina el enfoque de mejoramiento de productividad en la

construccin, se puede concluir que el concepto de "produccin sin prdidas" no es
completamente nuevo en la construccin. Este enfoque, de los aos 70, aadi nuevos
elementos de desempeo para el estudio de la productividad al reconocer que los sistemas
de control tradicionales en la construccin se dirigen exclusivamente hacia la informacin
de costos y plazos, y no permiten identificar los elementos de desempeo que reducen la
productividad
2.2 PRODUCCION TRADICIONAL V/S PRODUCCION LEAN
Es importante realizar una comparacin directa entre Produccin Tradicional

(Enfoque tradicional) y la nueva filosofa de Produccin Lean, de manera de poder
visualizar comparativamente la evolucin de conceptos que presenta esta ltima
Produccin Tradicional Produccin Lean
La produccin consiste en La produccin consiste en

Conceptualizacin de la
conversiones (actividades) y conversiones y flujos; Slo las
Produccin. todas aaden valor al producto primeras agregan valor al
producto.
Dirigido hacia el costo de las Dirigido hacia el costo, tiempo

Enfoque de control
actividades y valor de los flujos
Incremento de la eficiencia Eliminacin de actividades que

Enfoque de
por, medio de la adopcin de no agregan valor, mejoramiento
mejoramiento
la tecnologa continuo de la eficiencia de
actividades que agregan valor y
adopcin de nueva tecnologa
Tabla 2.2: "Produccin Tradicional v/s Produccin Lean"
11
2.3 OBJETIVO DE LEAN CONSTRUCTION
Lean Construction es una metodologa que se enmarca dentro de los conceptos del
mejoramiento continuo. Como tal, Lean Construction tiene por objetivo mejorar
continuamente el desempeo con que son realizados los proyectos de construccin.
Tradicionalmente el desempeo ha sido asociado con la productividad o la calidad

con que se desarrollan proyectos y productos. Sin embargo, hoy en da el desempeo
involucra todos los aspectos del proceso de construccin. En efecto, el desempeo se ha
transformado en una variable multidimensional que ha sido caracterizada por una serie de
condicionantes que es importante conocer y tener presente al momento de evaluar el
desempeo y potencial mejora de este:
Efectividad: Es una medida en que se hacen actividades o se alcanzan los objetivos

correctamente, es decir, a tiempo y con la cantidad y calidad requerida.
Eficiencia: Es una medida de utilizacin de recursos. Corresponde a la razn entre los
recursos programados y los realmente consumidos.
Calidad. Es una medida de conformidad con las especificaciones. Es importante sealar
que atae por un lado al mandante y por otro lado a las etapas productivas y a los
detalles involucrados en estas actividades.
Productividad: Corresponde a la relacin entre los insumos que entran a un sistema
productivo y los productos que salen del sistema, expresados preferentemente en
trminos fsicos. La productividad se puede medir con respecto a los insumos agregados
o respecto a alguna componente como son la mano de obra, los materiales o bien los
equipos.
Calidad de la vida laboral: Tiene que ver con el grado de satisfaccin que tienen los
trabajadores, en trminos de seguridad laboral, motivacin por el trabajo realizado, etc.
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Rentabilidad: Es una medida de atractivo financiero que tiene el proyecto, expresado en
su capacidad de generar retornos por sobre la inversin o algn otro parmetro.
Innovacin: Corresponde al proceso de adopcin de productos, servicios, procesos
debido a presiones externas o internas tales como cambios en la demanda, necesidades,
variaciones de la oferta, etc.
En base a lo anteriormente expuesto, slo resta mencionar que este texto entrega una serie
de herramientas prcticas para el mejoramiento de desempeos, las cuales alcanzan sin
lugar a dudas su mximo potencial slo cuando quienes las ocupen observen las prdidas y
las oportunidades de mejoramiento bajo el marco conceptual descrito.
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Definicin ampliada de Prdidas

Clasificacin de Prdidas y sus causas: causalidad - efecto
Metodologa de Identificacin
Encuesta de Deteccin de Prdidas
Comprender y Clasificar adecuadamente las Prdidas generadas en

la Produccin.
Comprender y Clasificar adecuadamente las Causas de Prdidas
generadas en la Produccin
Desarrollar y Aplicar herramientas que permitan detectar las
Prdidas ms frecuentes como tambin obtener un anlisis
adecuado de ellas.
14
3. DEFINICION AMPLIADA DE PERDIDAS
El enfoque de la nueva filosofa de produccin supone un concepto ampliado de

"prdida" respecto a la definicin usual a la que se est acostumbrado. Un ejemplo de ello
es la industria japonesa Toyota que define "prdida" como: "Todo lo que sea distinto de la
cantidad mnima de equipos, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales
para la produccin". Una definicin occidental del concepto de prdida corresponde a:
"Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y
mano de obra necesarias para agregar valor al producto".
En general, se define como prdidas a aquellas actividades que produciendo un

costo, ya sea directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un proyecto. Estas prdidas
son medidas en funcin de sus costos, incluyendo entre estos los costos de oportunidad.
Finalmente, existe otro tipo de prdidas los cuales estn relacionados con la
eficiencia de los procesos, de los equipos y del personal. Estas, son ms difciles de
identificar y medir, ya que es necesario conocer la eficiencia ptima que se puede alcanzar,
lo que no es siempre es posible.
3.1 CLASIFICACION DE PERDIDAS Y SUS CAUSAS
La gran variedad de "prdidas" que se generan en los procesos constructivos hace

necesario establecer clasificaciones que permitan agruparlas de manera de poder obtener
con mayor claridad las posibles relaciones causa - efecto que entre ellas se generan.
Dentro de este contexto, se presenta la siguiente Clasificacin General de Prdidas

planteada por Shigeo Shingo:
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1. Prdidas por Sobreproduccin
2. Prdidas por Esperas
3. Prdidas por Transporte
4. Prdidas por Movimientos
5. Prdidas por Inventarios
6. Prdida por Operaciones
7. Prdidas por Defectos
8. Prdidas por Tiempo
9. Prdidas por Personas
10. Prdidas por Papeleo
Tabla 3.1: "Clasificacin General de Prdidas"
A su vez, el concepto de "prdida" permite generar dos clasificaciones, cuya utilidad

radica en la generacin de las relaciones causa - efecto. Por un lado, se encuentra la
Clasificacin de Causas de Prdidas segn el Area de Origen y por otro, la Clasificacin de
Prdidas segn el Insumo Perdido.
Nota: Un mayor detalle sobre las clasificaciones en ANEXO A1: "Diagramas de

Influencia"
Ante la necesidad de relacionar las clasificaciones mencionadas anteriormente con

la Clasificacin General de Prdidas, surgen los Diagramas de Influencia. Estos muestran
grficamente las relaciones causa - efecto que existe entre los componentes de cada una de
las tres clasificaciones. Por un lado se muestran las relaciones entre las Clasificaciones de
Causas de Prdidas y la Clasificacin General de Prdidas y por otro, las relaciones entre la
Clasificacin General de Prdidas y la Clasificacin de Insumo Perdido. La figura 3.1
esquematiza esta situacin.
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Causas de Prdidas Clasificacin General Insumo Perdido
Problemas de Planificacin
Problemas de Control
Problemas Organizacin
Problemas de Burocracia
Problemas de Capacitacin
Problemas de Motivacin de la M.O.
Prdidas por Sobreproduccin
Problemas de Materiales Prdidas de Mano de Obra
Prdidas por Esperas
Problemas de Equipos Prdida de Materiales
Prdidas por Transporte
Problemas de Irresponsabilidad de la Prdida de Tiempo
Prdidas por Movimientos
M.O. Prdidas de Equipo
Prdidas por Inventarios
Problemas de Informacin Prdidas Directa en
Prdidas por Operaciones
Problemas de Diseo Dinero
Prdidas por Defectos
Problemas de Mercado Prdidas de Calidad
Prdidas por Tiempo
Problemas de Tipo de Proyectos Prdidas en
Prdidas por Personas
Problemas de Naturaleza Administracin
Prdidas por Papeleo
Figura 3.1: " Esquema para Clasificacin de Prdidas"
Los diagramas de la Figura 3.1, presentan en el costado izquierdo las principales

causas para cada una de las categoras generales y en el costado derecho los insumos
perdidos, los cuales derivan de cada categora general.
Nota: En el ANEXO A1 se esquematizan los "Diagramas de Influencia" para cada una de

las diez categoras de la Clasificacin General de Prdidas.
Los participantes en proyectos de Construccin, no siempre tienen claro el

mecanismo a travs del cual aparecen problemas caractersticos en la gestin de las
empresas constructoras. Por esta razn, la utilidad de los Diagramas de Influencia es que
entregan un mecanismo grfico, que permite comprender esquemticamente las posibles
relaciones tipo causa - efecto que se observan en un proyecto de construccin tpico, as
como sus impactos posteriores. Contrastar los Diagramas de Influencia con la situacin
particular de un proyecto, puede servir como una accin de chequeo o verificacin
preliminar de esa obra especfica.
Finalmente, se entrega al usuario una globalizacin de las Causas de Prdidas

mencionadas anteriormente, de manera de permitir una mejor conceptualizacin de ellas
como tambin mejorar el entendimiento, formulacin y desarrollo de la herramienta para la
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deteccin de prdidas conocida como "Encuesta de Prdidas". La clasificacin de causas de
prdidas se muestra a continuacin y se subdivide en tres reas de prdida como son
Administracin, Uso de Recursos e Informacin.
A. ADMINISTRACIN
Requerimientos Innecesarios: Por ejemplo: pedir informacin que no se usa.
Exceso de Control: Por ejemplo: un control ms all de lo necesario.
Falta de Control: Por ejemplo: falta de supervisin puede generar muchas
prdidas.
Mala Planificacin: Por ejemplo: puede acarrear esperas, ineficiencias, etc.
Excesiva Burocracia: Por ejemplo: puede acarrear prdidas de tiempo, mala
comunicacin, etc.
B. USO DE RECURSOS
Exceso de Cantidad: Por ejemplo: destino del excedente es dudoso, crea
inventarios excesivos.
Falta de Cantidad: Por ejemplo: puede producir esperas, interrupciones,
productos defectuosos, etc.
Mal Uso: Por ejemplo: una inadecuada asignacin o un uso inadecuado.
Mala Calidad: Por ejemplo: puede ocasionar menor rendimiento, defectos
posteriores, etc.
Disponibilidad: Por ejemplo: existencia de recurso, pero no se dispone de ellos.
C. INFORMACION
No Necesaria: Slo quita tiempo revisarla, puede llevar a confusin y errores.
Defectuosa: puede llevar a errores y a prdidas de tiempo, materiales, etc.
Atrasada: puede producir retrasos, errores y otros problemas, etc.
Poco Clara: puede llevar a confusin, a necesidad de aclaraciones, etc.
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3.2 METODOLOGIA DE IDENTIFICACION
Casi todas las "categoras de prdidas" son invisibles dentro de los sistemas de
control tradicional, sin embargo, el nuevo enfoque de productividad ha propuesto nuevas
herramientas de identificacin, medicin y mejoramiento para este propsito. Encuestas de
detencin a los capataces, mtodos de muestreo del trabajo, registro de materiales y otras
herramientas han sido adaptadas o desarrolladas para la toma de decisiones tendientes al
mejoramiento de la productividad en la construccin.
La metodologa de Identificacin de Prdidas, consiste bsicamente en el siguiente

proceso:
ENTRENAMIENTO LLUVIA DE PREPARACION

IDEAS ENCUESTA
DISCUSION DE
APLICACION ANALISIS RESULTADOS
ENCUESTA ESTADISTICO
ACCIONES
Figura 3.2: " Proceso de Identificacin de Prdidas"
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Descripcin de Etapas
Etapa 1: "Entrenamiento"
Es necesario formar un grupo de trabajo, integrado por miembros de los

distintos niveles de la organizacin del proyecto (profesionales, jefes de obra,
capataces). El grupo debe contar con un coordinador y con el apoyo de la
administracin del proyecto. En esta etapa se debe entregar al equipo conocimientos
bsicos de Produccin Lean, como "valor y prdidas"
Etapa 2: "Lluvia de Ideas"
Los objetivos de esta etapa consisten en la identificacin de las posibles

categoras de prdidas como tambin de las posibles causas de estas prdidas que se
encuentran presentes en obra o proyecto particular.
Para generar una gran cantidad de informacin, y estar seguros que esta
informacin es adecuada, es necesario permitir una interaccin y discusin dentro
del grupo de trabajo en los diversos temas de inters. Una tcnica para desarrollar
este tipo de procedimientos es la "Lluvia de Ideas".
La "Lluvia de Ideas" es una tcnica que tiene por objetivo, asegurarse de la
identificacin de todas las causas posibles de un problema al principio de la
resolucin de este. Es un proceso creativo que hace uso de los conocimientos del
problema que tiene cada miembro del grupo, de su creatividad y de cualquier dato
disponible, para generar tantas ideas como sea posible sobre las causas posibles del
problema. La "Lluvia de Ideas" debe ser una actividad divertida, que se puede
utilizar para producir en el grupo, un ambiente relajado y familiar desde el primer
momento de interaccin.
Nota: Mayor informacin sobre la tcnica "Lluvia de Ideas" en ANEXO A2.
20
Etapa 3: "Preparacin de Encuesta"
Una vez que se han logrado los objetivos de la etapa anterior es importante
realizar un anlisis de ellos, determinando aquellos problemas potenciales del
proyecto y que pueden tener una alta incidencia en l.
Estos antecedentes permiten formular los datos de entrada para la
elaboracin de la "Encuesta de Prdidas". En el caso del presente manual, se
especifica un formato de encuesta que esta elaborado en base a la clasificacin de
las causas de prdidas segn la fuente que la ocasiona, es decir, ya sea por
Administracin, Uso de Recursos o Informacin.
Nota: Los datos de entrada de la Encuesta pueden ser cambiados, para ello se puede
utilizar la informacin que entregan los Diagramas de Influencia del Anexo A1, diagramas
que permitirn visualizar causas de prdidas distintas a las planteadas en el presente
formato de Encuesta, permitiendo as generar una encuesta caracterizada por su
flexibilidad y adaptabilidad a la situacin que se quiere analizar.
Etapa 4: "Aplicacin de la Encuesta"
Una vez que la encuesta ha sido diseada, es aplicada al grupo de trabajo.
Etapa 5: "Anlisis Estadstico"
Posteriormente los datos son procesados utilizando Diagramas de Pareto, lo

que permite resumir la informacin.
Los Diagramas de Pareto son grficos de barras que aportan un resumen
grfico de los datos generados por la "Encuesta de Prdidas", hacindolos fcil de
asumir y de comprender. La importancia de ellos radica, en que su aplicacin tiene
por objetivo ayudar a identificar las causas principales de los problema y su
importancia radica en la existencia de estudios que han demostrado que
aproximadamente un 20% de las causas de un problema explican cerca del 80% de
21
ese problema, es decir, centrar la atencin en la eliminacin de las causas
principales de los problemas tendr una alta repercusin en la resolucin de los
problemas con un mnimo de recursos (Mayor informacin en Anexo A3).
Etapa 6: "Discusin de Resultados y Acciones a Implementar"
Se debe definir de manera especfica las prdidas consideradas ms

frecuentes e importantes (resultado de la etapa anterior), sealando procesos y
actividades involucradas, adems de tener una comprensin de como se desarrolla el
problema. El anlisis debe centrarse en la confirmacin de los problemas detectados
con la encuesta y en la identificacin de oportunidades de mejoramiento para
reducir la participacin de las prdidas en los procesos y actividades del proyecto en
cuestin.
Una vez establecidas las oportunidades de mejoramiento, los esfuerzos
deben concentrarse en acciones tendientes a reducir las prdidas ms frecuentes e
importantes.
Finalmente debe disearse la manera en que se implementarn las acciones
de mejoramiento, centrndose en preguntas como dnde se implementarn?,
cmo se implementarn?, quin ser el responsable?. Estas acciones debern ser
monitoreadas en terreno mediante indicadores adecuados para cada caso en
particular, lo que permitir comprobar el mejoramiento esperado.
En caso de no verificarse el mejoramiento proyectado, se deber volver al
inicio de la presente etapa para proceder a una re - evaluacin de los procedimientos
de:
- Identificacin de prdidas ms importantes y frecuentes (anlisis Diagramas de
Pareto).
- Oportunidades de mejoramiento.
- Implementacin de acciones de mejoramiento
Este proceso permitir dilucidar donde esta generndose el problema y as,

poder dar a este una solucin que permita generar los mejoramientos esperados.
22
4. ENCUESTA DE DETECCION DE PERDIDAS
4.1 Descripcin
La "Encuesta de Deteccin de Prdidas en Obra" es una herramienta que en

trminos generales, permite conocer en forma sistemtica la percepcin general de los
miembros del equipo de mejoramiento para focalizar la atencin de supervisores en los
procesos ms relevantes y crear de paso una mentalidad de mejoramiento a travs de una
participacin y compromiso de los involucrados.
La encuesta cuyo formato se muestra en el Anexo A4, permite identificar las

prdidas ms frecuentes que se producen en el proyecto en estudio, entendiendo "prdida"
en un sentido amplio: Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de equipos,
materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la produccin.
Adems, la encuesta permite detectar las fuentes ms frecuentes de prdidas e

indagar la causalidad de las prdidas.
4.2 Metodologa de aplicacin
Esta herramienta ha probado ser de utilidad para mejorar la comunicacin entre los
supervisores de una obra para generar su propio mecanismo de identificacin y reduccin
de prdidas. Adems, es una herramienta de aplicacin directa en obra por lo que su
potencial uso se encuentra en el mejoramiento de productividad asumiendo que dicho
mejoramiento se basa en los elementos esenciales de la Produccin "Lean" como tambin
en una integracin y participacin de todos los involucrados en el proceso. La encuesta
consta de tres partes, la primera consiste en identificar la frecuencia en que se presentan
diversas causas de prdidas en el mbito laboral que deseamos diagnosticar, la segunda
rescata las prdidas ms importantes y su prioridad, finalmente el encuestado debe llenar
23
una matriz donde para cada prdida debe asociar marcando con una cruz las diferentes
fuentes que l considera presentes en su realidad laboral.
La metodologa de implementacin de la encuesta consiste en:
i) El Lder debe preparar el material necesario para la aplicacin de la encuesta,

adems de una pequea descripcin del concepto "Lean" (sin prdidas).
ii) Se debe coordinar con el administrador o profesional de obra, la fecha y hora de

realizacin de la reunin con capataces y profesionales para la aplicacin de la
encuesta. La reunin no deber durar ms all de 40 o 45 minutos: 25 min. para
la charla introductoria y 15 o 20 min. para contestar el formato de la encuesta.
iii) Para realizar el procesamiento de la informacin, debern llenarse matrices

como las mostradas en el Anexo A4. en que en cada casillero se indica el
nmero de veces que los encuestados mencionaron cada fuente de prdida o
bien prdidas ms frecuentes.
iv) Una vez obtenidos todos los datos que entregan las encuestas se generan
grficos estandarizados, los que se explican en detalle en el tem de Resultados.
v) Es importante destacar que el perodo de procesamiento y generacin de

grficos debe ser inferior a una semana, de manera que dentro de este plazo
pueda coordinarse una nueva reunin con los capataces.
vi) Para la segunda reunin, deben llevarse copias de los grficos de resultados
para cada uno de los capataces y profesionales presentes.
24
vii) Esta reunin es de mucha importancia, ya que permite a los capataces explicar
en detalle todos los aspectos ms relevantes detectados en la encuesta, buscando
en conjunto soluciones prcticas que ayuden a reducir las causas de prdidas y
sus potenciales impactos.
viii) Debe tomarse nota de todas las explicaciones y sugerencias entregadas por los
capataces como tambin se debern establecer claramente las acciones de
mejoramiento a implementar y sus respectivos objetivos a lograr. Es importante
la identificacin de las responsabilidades y de los responsables para cada accin
de mejoramiento a implementar, permitiendo as una mayor facilidad en la
evaluacin y control de las acciones de mejoramiento.
Es importante recalcar que por la naturaleza de la herramienta, esta generalmente

debe ser respaldada por otras mediciones que permitan finalmente establecer el ciclo
de mejoramiento continuo.
25
4.3 Resultados
Tal como fue mencionado anteriormente, del procesamiento de la informacin

entregada por el personal encuestado es posible generar cuatro grficos que resumen los
resultados. Se entrega a continuacin al usuario una breve caracterizacin de ellos.
a) Fuentes de Prdidas: dado que en el formato de la encuesta, cada fuente de

prdida tiene asociada espacios para completar informacin referente a si esta
fuente de prdida se produce de manera frecuente, ocasional, rara vez o nunca,
es posible generar un grfico de Pareto que permita visualizar el porcentaje de
encuestados que menciona cada fuente de manera desagregada en cada una de
las categoras anteriores.
b) Fuente Acumulada de Prdidas: este grfico es similar al anterior, pero muestra

la curva acumulada del porcentaje total de fuentes de prdidas sealadas por los
encuestados.
26
c) Frecuencia de Prdidas: en este caso, el grfico se genera en base a al
informacin que proporcionaron los encuestados con respecto a sealar las 5
prdidas ms frecuentes que a su juicio se producen al realizar el trabajo,
ordenndolas segn su importancia.
El grfico correspondiente muestra el porcentaje de encuestados que menciona

cada prdida. Entrega, al mismo tiempo, el "grado de importancia" asignado por
los encuestados a los problemas; ste se calcula asignando a cada respuesta la
siguiente puntuacin:
Orden de la prdida Puntaje

Primera 1
Segunda 2
Tercera 3
Cuarta 4
Quinta 5
Luego se multiplica el nmero de respuestas de cada categora por su puntaje y

se divide por el nmero total de respuestas.
27
d) Causa de los Principales Focos de Prdidas: este grfico, que resulta del
procesamiento de la matriz que relaciona las prdidas con las causas que lo
originan, es de gran importancia, ya que permite detectar las principales reas
que producen problemas segn los encuestados, y partir de esto puede definirse
cmo orientar los esfuerzos de los siguientes pasos a seguir. A continuacin se
muestra la matriz ya procesada donde cada casillero muestra el nmero de
personas que marc con una cruz dicho casillero
S is te m a s d e In fo rm a c i n
Fue nte s d e P rd id a s
R e q u e rim ie n to s In n e c e s a rio s
E x c e s iv a B u ro c ra c ia
Us o d e Re c u rs o s
E x c e s o d e C a n tid a d
E x c e s o d e C o n tro l
Ad m in is tra c i n
Ma la P la n ific a c i n
Fa lta d e C a n tid a d
Ma la D is trib u c i n
Fa lta d e C o n tro l
D is p o n ib ilid a d
N o n e c e s a ria
Ma la C a lid a d
D e fe c tu o s a
P o c o C la ra
Atra s a d a
Ma l U s o
P rd id a s
T ra b a jo In n e c e s a rio 3 1 4 2 1 2
R e h a c e r T ra b a jo 1 3 1 3 1 2 3 1
E rro re s 2 5 1 3 1 1 3
P ro c e s a m ie n to E x tra 3 1 1 1 1
R e tra s o d e A c tiv id a d e s 1 4 1 1 1 1 1
P rd id a d e Ma te ria le s 4 1 4 2 1
N e c e s id a d d e A c la ra c io n e s 2 1 1 1 3
Mo v . In n e c . d e Ma te ria le s 3 1 3 3
D e te n c io n e s 1 3 1 2 1 3
Mo v . In n e c . d e G e n te 1 2 2 1 2 1 2 1
D e te rio ro d e Ma te ria le s 4 1 4 1
T ra b a jo s in H a c e r 1 2 2 1 1 2 1 1 2
E x c e s o d e V ig ila n c ia 1 3 1 2 1 1
S u p e rv is i n E x tra 3 1 2 1 1
R e q . E x c e s iv o d e E s p a c io 4 1 2 1
D e s g a s te A n o rm a l d e E q u ip o s 3 3 2
4.4 Conclusiones
La "Encuesta de Deteccin de Prdida en Obra" es una herramienta utilizada bajo el

concepto de la nueva filosofa de produccin "Lean", que permite:
- Identificacin de las prdidas ms frecuentes.

- Identificacin de las fuentes ms frecuentes de prdidas.
- Investigacin en la causalidad de las prdidas.
- Incremento de la participacin y compromiso de los involucrados.
28
29
Definicin y Descripcin de la Encuesta

Metodologa de aplicacin
Resultados esperados de la aplicacin
Ejemplos de aplicacin de la herramienta
Desarrollar y Aplicar herramientas que permitan detectar las

principales Demoras y Detenciones generadas en una obra o
proceso que se desee mejorar.
30
5. ENCUESTA DE DETENCIONES Y DEMORAS
5.1 Descripcin
La encuesta de detenciones y demoras es una herramienta que permite identificar

con precisin las fuentes ms frecuentes de interrupciones, y la incidencia de cada una de
ellas en trminos de recursos desperdiciados para distintas cuadrillas de la obra.
El registro consiste en una planilla como la mostrada en el Anexo A5, la cual es

completada por los capataces u otros trabajadores al finalizar el da de trabajo. El formato
presenta una serie de categoras predefinidas, con la posibilidad de agregar otras no
existentes; al final del da, el trabajador debe identificar y estimar con exactitud las prdidas
de tiempo debido a detenciones, es decir, asociar una causa especfica a las horas-hombres
perdidas en el da.
5.2 Metodologa de Aplicacin
1) La herramienta debe aplicarse idealmente durante 5 das consecutivos, pudiendo

o no pertenecer a una misma semana. (ej. Jueves, viernes, lunes, martes,
mircoles).
2) Identificar los trabajadores a encuestar, informacin que normalmente es

manejada por el jefe de obra.
3) Se entrega a cada trabajador un instructivo de cmo contestar la encuesta (ver al

final del apartado) y se explica brevemente. Debe establecerse claramente que es
una herramienta para detectar las causas de los problemas en los trabajos, para
posteriormente mejorarlos contando con el compromiso de todos, y no para
encontrar culpables.
31
4) Junto a lo anterior se entrega una copia de la encuesta a cada trabajador
designado.
5) Para que se logre una adecuada aplicacin de la encuesta, es recomendable que al

finalizar el primer y tercer da de llenado de registros, el encargado est
personalmente en terreno para verificar que se cumpla la entrega y responder
cualquier consulta.
6) El procesamiento es sencillo, debiendo llenarse una planilla de resultados (Ver

Figura 5.1) en donde se asocia a cada categora de demoras la cantidad de horas
perdidas y el nmero de trabajadores involucrados.
ENCUESTA DE DETENCIONES Y DEMORAS

Cuadrilla: Hormigoneros N de obreros: 7
Fecha (da): Mircoles 21 de agosto Actividad: Hormigonado de losas
PROBLEMAS QUE PRODUCEN

HORAS-HOMBRE PERDIDAS
INTERRUPCIONES EN EL TRABAJO
Nmero de x Nmero de = Horas-hombre
horas obreros perdidas
1. Esperando por materiales (bodega) 2,1 3 6,3
2. Esperando por materiales (externo) 1,2 1 1,2
3. Esperando por herramientas no disponibles 3 3 9
4. Esperando por equipos 3,1 3 9,3
5. Modificaciones/Rehacer trabajo (Errores de diseo) 1,1 2 2,2
6. Modificaciones/Rehacer trabajo
(Errores de prefabricacin) 0,4 1 0,4
(Errores de construccin) 0,5 2 1
8. Traslados a otras res de trabajo 0,5 2 1
9. Esperando por informacin 1 2 2
10. Esperando cancha de otras cuadrillas 4 5 20
11. Sectores muy atestados de trabajadores 0,2 1 0,2
OTROS
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
COMENTARIOS:
Retraso de puesta de moldaje
Figura 5.1: "Plantilla Procesada de Encuesta Detenciones y Demoras"

32
Instructivo Encuesta de Detenciones y Demoras
1) La encuesta debe ser llenada a lo largo del da o al finalizar ste por todos los
capataces y supervisores de cuadrilla designados. En caso de que alguna persona
controle a ms de un grupo, debe llenar una planilla por cada uno de ellos.
2) El capataz debe llenar los datos que se solicitan en la parte superior de la

encuesta, estos son: cuadrilla, Fecha (da), N de obreros y Actividad. Adems,
al reverso de cada encuesta, debe anotar el nmero de gente que compone su
cuadrilla, distinguiendo claramente entre maestros y ayudantes.
3) El capataz debe indicar la causa que ocasion la detencin o demora (primera

columna), el nmero de minutos perdidos (segunda columna) y el nmero de
trabajadores que estaban presentes y que por tanto fueron afectados por el
problema. En caso de que la causa de la detencin no se encuentre en la
encuesta entregada, puede ser agregada bajo el tem denominados OTROS.
4) Cualquier informacin adicional puede entregarse en el espacio destinado a

COMENTARIOS.
5) La duracin de la encuesta es de 5 das consecutivos, por lo que una persona de

la obra que identifique a todos los capataces debe ser la encargada de repartir los
formularios en la maana y recogerlos al final del da.
33
5.3 Resultados
Los resultados obtenidos del proceso pueden representarse esquemticamente en

dos grficos concretos:
1. Esperas y Detenciones ms importantes: mediante un grfico de Pareto se resumen los

lmites o categoras con mayor cantidad de horas-hombre perdidas durante el estudio
(ver ejemplo en Figura 5.2).
2. Evolucin diaria de las Esperas y Detenciones: mediante un grfico HH prdidas v/s

das, detectar si se trata de problemas puntuales o es una constante en los cinco das
contestados (ver ejemplo en Figura 5.3 y 5.4).
Grfico de Pareto
100
HH perdidas
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
jo
les
s
es
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a)
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es
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jo
ter
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ma
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b
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pe
tra
ra
tra
tad
ao
ra
ch
mi
or
t
Es
or
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tes
pe
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er
rra
op
an
op
os
4.
ac
ac
ac
Es
ya
c
he
nd
lad
nd
eh
eh
eh
do
9.
mu
ra
ra
or
s /R
as
s /R
s /R
an
pe
op
pe
Tr
es
er
ne
ne
ne
Es
Es
nd
8.
sp
tor
c io
c io
c io
1.
ra
2.
.E
ec
ic a
ic a
ic a
pe
10
.S
dif
Es
dif
dif
11
Mo
Mo
Mo
3.
5.
7.
6.
Causas
Figura 5.2: "Grfico de Pareto"
34
RESUMEN DE HORAS-HOMBRE PERDIDAS EN 5 DAS
PROBLEMAS QUE PRODUCEN Mircoles 21 Jueves 22 de Viernes 23 Lunes 26 de Martes 27 de

TOTALES
INTERRUPCIONES EN EL TRABAJO de Agosto Agosto de Agosto Agosto Agosto
HH %
1. Esperando por materiales (bodega) 6,3 5,1 4,1 8,2 7 30,7 13
2. Esperando por materiales (externo) 1,2 1 2 3 2,8 10 4
3. Esperando por herramientas no disponibles 9 6,2 5,4 6 4 30,6 13
4. Esperando por equipos 9,3 3,2 5 4,3 5,1 26,9 12
5. Modificaciones/Rehacer trabajo (Errores de diseo) 2,2 2,1 4 3 2 13,3 6
(Errores de prefabricacin) 0,4 0,4 0,5 0,8 0,5 2,6 1
(Errores de construccin) 1 0,5 1 1,1 1 4,6 2
8. Traslados a otras res de trabajo 1 0,8 3 4 2,3 11,1 5
9. Esperando por informacin 2 3 1 2 1 9 4
10. Esperando cancha de otras cuadrillas 20 18,4 16,7 19,2 19 93,3 40
11. Sectores muy atestados de trabajadores 0,2 0,3 0,4 0,1 0,1 1,1 0
Totales Horas-Hombres perdidas/da 52,6 41 43,1 51,7 44,8 233,2 100
Figura 5.3: "Resumen Horas-Hombre perdidas en 5 das"
DETENCIONES Y PERDIDAS DIARIAS 11. Sectores muy atestados de

trabajadores
10. Esperando cancha de otras
60 cuadrillas
9. Esperando por informacin
50
8. Traslados a otras res de trabajo
HH perdidas
40
(Errores de construccin)
30 6. Modificaciones/Rehacer trabajo
(Errores de prefabricacin)
20
(Errores de diseo)
4. Esperando por equipos
10
3. Esperando por herramientas no

disponibles
0
Mircoles 21 de Agosto Jueves 22 de Agosto Viernes 23 de Agosto Lunes 26 de Agosto Martes 27 de Agosto 2. Esperando por materiales
(externo)
Das 1. Esperando por materiales
(bodega)
Figura 5.4: "Evolucin de prdidas diarias".
35
5.4 Ventajas y Desventajas
Una de las caractersticas de esta herramienta es que supone un compromiso global

de la empresa (mano de obra y direccin administrativa), de manera que el trabajador tenga
confianza e inters por aplicar la metodologa y la administracin haga uso real de la
informacin. Si no hay un real compromiso, se pierde la confianza en aplicar metodologas
de este tipo, no se detectan los problemas reales, finalmente no se alcanza el objetivo de
aumentar la productividad.
5.5 Conclusiones
Algunas veces se cuestiona la exactitud de la informacin que entrega este tipo de

herramientas. En la prctica es difcil poder asegurar que los valores obtenidos son
precisos. Sin embargo, ms que la valorizacin precisa de la magnitud del problema, lo que
interesa es la importancia relativa respecto a las otras categoras. Por otra parte, es normal
que la mayora de las prdidas se produzcan en dos o tres categoras, reflejando los
problemas que son de mayor relevancia para los informantes. Esta informacin permite
dirigir las medidas de mejoramiento hacia aquellas reas problemticas, actuando con una
base segura de informacin.
36
Definicin y Descripcin del Muestreo del Trabajo

Desarrollar y Aplicar herramientas que permitan detectar los

niveles de actividad en obra o bien en los procesos o actividades que
se estime necesario.
37
6. MUESTREO DEL TRABAJO
6.1 Descripcin
La tcnica del Muestreo del Trabajo es un mtodo de medicin del nivel de

actividad de un proyecto u operacin. El objetivo general es la determinacin estadstica de
la forma en que el tiempo de trabajo est siendo utilizado por el personal y los equipos.
El Muestreo del Trabajo sirve para medir el porcentaje de tiempo que la mano de
obra y los equipos ocupan en ciertas categoras predeterminadas de actividades.
Conociendo cmo es utilizado el tiempo de estos recursos, aparecern los problemas que
afectan la productividad, los que al ser eliminados, permitirn reducir los costos asociados a
la mano de obra y a los equipos.
Algunas caractersticas que definen particularmente a esta herramienta, son:
Es una medicin para el anlisis cuantitativo en trminos de tiempo de las

actividades de los recursos.
Se aplica principalmente a la mano de obra y/o equipos.
Las observaciones de muestreo deben ser hechas en forma aleatoria.
Se deben establecer categoras predeterminadas de actividades en las cuales
clasificar las observaciones de los recursos.
Los resultados permiten realizar una inferencia estadstica de las actividades
de los recursos.
38
Definicin del objetivo: Como cualquier plan, el Muestreo del Trabajo debe tener
un objetivo claramente establecido, el cual debe reflejar lo que la administracin
desea lograr con la informacin obtenida.
Definicin de Categoras y Poblacin Muestral: Para la definicin de stas

caractersticas hay que tener muy claro el objetivo del Muestreo del Trabajo. Por
ejemplo, si la meta de un muestreo es dar a la administracin una medida del nivel
general de actividad de la obra, el plan deber disearse en torno a un nmero de
categoras de trabajo muy generales, y la identificacin precisa de la poblacin y la
muestra tiene poca importancia. Por otro lado, si el objetivo del estudio es ms
detallado, las caractersticas de diseo del plan deben ser estudiadas ms
cuidadosamente. Si por ejemplo, se desea ayudar en la identificacin de reas o
sectores de la obra que pueden presentar problemas, entonces ser necesario
establecer algn medio de identificar el rea a la cual cada trabajador ha sido
asignado, de modo de no contabilizar personas que circunstancialmente transiten
por el sector en estudio.
Principales categoras utilizadas:

Trabajo Productivo (Agrega Valor): Aquel que aporta en forma
directa a una unidad de produccin.
Trabajo Contributorio (No Agrega Valor): Aquel que debe realizarse
para que pueda ejecutarse el Trabajo Productivo.
Transporte de algn elemento.
Retiro de herramientas/materiales.
Recepcin/entrega de instrucciones.
Planificacin del trabajo.
Lectura de planos.
Trabajo NO Contributorio (No Agrega Valor): Cualquier actividad
que no corresponda a las categoras anteriores.
39
Ocio; no clasificado.
Esperas
Interrupciones no autorizadas.
Traslado de un lugar a otro.
Actividades personales.
Atraso en comienzo / Trmino adelantado.
Proceso de Toma de Datos: Se acostumbra a usar dos mtodos para la observacin

y posterior registro de las actividades de los recursos en estudio:
Recorrido de la obra o de los sectores que se desea muestrear.

Observacin desde una posicin determinada, fija.
El mtodo del recorrido es ms apropiado para obras de gran extensin, que

no son posibles de abarcar en su totalidad desde una sola posicin. El segundo
mtodo es el que generalmente se utiliza cuando se analiza una operacin o un
conjunto limitado de ellas, o un rea especfica de una obra.
En ambos casos, la idea es que en instantes predeterminados aleatoriamente,

el observador registre las actividades de la mano de obra y/o equipos que tiene a la
vista. Es importante que al registrar lo observado, el observador lo haga de
acuerdo a lo que aprecie en forma instantnea al mirar. Las actividades o
acciones inmediatamente precedentes o siguientes deben ser descartadas
totalmente del registro.
La frecuencia de observacin debe estar de acuerdo con los objetivos del

estudio que se realiza.
Cabe destacar que por razones estadsticas se recomienda que se realicen no

menos de 384 observaciones, ya que de esta forma se obtiene una confiabilidad
de 95% y un error no mayor de +/- 5%.
40
1) Luego de que se determine los pasos anteriores, ser necesario nominar al o
los muestreadores (ayudante, capataz, etc.), a los cuales se debe explicar
brevemente todos los puntos anteriores.
2) Posteriormente se les hace entrega de un instructivo, en el cual se explica
cmo llenar el formulario.
3) Para que se logre una adecuada aplicacin de la herramienta, es necesario
que la persona a cargo est presente en obra en determinadas oportunidades,
para responder inquietudes y adems para demostrar que en los objetivos
buscados por la tcnica, todos participan.
4) Luego se llena una planilla de resultados (ver Figura 6.1) y se le entrega al
encargado de retirar las hojas en obra. Adems se les indicar el da en que
se realizar otra avaluacin, dependiendo de la frecuencia determinada para
cumplir los objetivos.
FORMULARIO DEL MUESTREO GENERAL
OBRA: Los Padrinos FECHA: 21de Agosto

HORA: 11:15 MUETREADOR: Juan Perez
N Personas Piso/Sec. T.P. T.C. T.N.C. OBSERVACIONES
H1: 8 1 4 1 3 H1: hormigoneros losas
H2: 6 2 2 1 3 H2: hormigoneros vigas
Alb 1:5 3 1 2 2 Alb1:Albaileros
Alb 2:5 4 2 1 2 Alb 2:Albaileros
E: 1: 8 5 5 2 1 E: Enfierradores
H1: 8 2 3 3 2 PL 1: Platacheros
Alb 1:5 3 2 1 2
E: 1: 8 6 5 3 0
H2: 6 4 4 1 1
H3: 10 2 4 3 3
Pl 1:4 3 1 1 2
H1: 8 4 5 2 1
Alb 2:5 5 2 1 2
Total 126 115 179
Figura 6.1: "Planilla procesada del Muestreo General del Trabajo"

Instructivo Muestreo del Trabajo
41
1) Comprender muy bien los objetivos y las categoras TP, TC, TNC a usar.
Adems tener claro el nmero de obreros o equipos a su cargo para llenar el
formulario, y acordar los das en que se realizaran futuras mediciones.
2) El formulario debe ser llenado a lo largo del da por cada uno de los
muestreadores designados.
3) El muestreador debe llenar los datos que se solicitan en la parte superior del
formulario, estos son: Obra, Hora, Fecha y Muestreador.
4) El muestreador debe anotar en la primera columna el N de personas que

componen la cuadrilla observada y una sigla de identificacin.
5) Al registrar lo observado, es necesario que el muestreador lo haga de acuerdo a

lo que l aprecie en forma instantnea y no las acciones siguientes. Deben
realizarse a lo menos 384 observaciones.
6) Cualquier informacin adicional puede entregarse en el espacio destinado a

OBSERVACIONES.
42
6.3 Resultados
Los resultados obtenidos del proceso pueden representarse esquemticamente en

dos grficos concretos:
1. Muestreo General: mediante un grfico de barras se resumen los resultados de

las distintas categoras (TP, TC, TNC). En el grfico se visualiza el resultado
acumulado, el anterior y el actual. (ver ejemplo en Figura 6.2 y 6.3).
N
DIA TP % TC % TNC %
Observaciones
21-ago 30 27,38 42,62 420
23-ago 29 30 41 420
25-ago 29,3 30,7 40 450
27-ago 30 32 38 400
29-ago 29,5 27,5 43 425
31-ago 28,5 27,5 44 491
02-sep 33 22,4 44,6 402
04-sep 25 40 35 403
06-sep 27 39 34 399
08-sep 30 40 30 441
10-sep 31,2 37,8 31 390
12-sep 31 40 29 401
14-sep 32 40 28 400
16-sep 33 40 27 394
20-sep 38 36 26 415
Acumulado 30,4 34,0 35,5
Anterior 33 40 27
Actual 38 36 26
Figura 6.2: "Resultados observados para 15 das"
43
Muestreo General
45,0
Niveles de Productividad
40,0
35,0
30,0
Acumulado
25,0
Anterior
20,0
Actual
15,0
10,0
5,0
0,0
TP % TC % TNC %
Figura 6.3: "Resultados graficados para 15 das"

2. Evolucin de las Categoras (TP, TC, TNC): mediante un grfico de
dispersin, se detecta la evolucin de las categoras. Este grfico puede ser
importante a la hora de detectar problemas generales y evaluar planes de
mejoramiento (ver ejemplo en Figura 6.4).
Evolucin en el Tiempo
Niveles de Actividad
50
45
40
35 TP %
30
25 TC %
20
15 TNC %
10
5
0
Figura 6.4: "Evolucin de las categoras TP, TC y TNC en 15 das"
44
6.4 Ventajas y Desventajas
Las principales ventajas son:

Simple de llevar a cabo.
Econmica.
Fcil de comprender.
Estadsticamente confiable.
Entrega informacin til y actualizada.
Su principal desventaja radica en que no permite identificar en forma clara y precisa

las causas que provocan los problemas de productividad, lo que a su vez no permite
actuar eficazmente sobre ellas.
6.5 Conclusiones
Es conveniente enfatizar la importancia de la actitud del observador para mantener

la absoluta aleatoriedad e independencia de cada observacin y de esta forma no introducir
sesgos en los resultados, que puedan invalidarlos o hacerlos poco confiables
estadsticamente. Los resultados obtenidos permitirn a la direccin tomar medidas
correctivas que ayuden a eliminar o reducir aquellos elementos perturbadores que provocan
una baja productividad. Estas medidas sern de carcter general para estudios globales, o
especficas que entreguen una informacin ms detallada.
45
7. MEDICIN DEL TIEMPO EN DISEO DE PROYECTOS
7.1 Descripcin
El objetivo de la herramienta que se presenta es ayudar a conocer en forma cabal el

proceso de diseo, especficamente las prdidas existentes en el proceso y los tiempos
involucrados en todo el proceso.
Es muy importante conocer el tiempo que se utiliza en el diseo de un proyecto,

pero tambin lo es el conocer como se distribuye ese tiempo. El concepto de caracterizar la
distribucin permite conocer ntegramente el proceso de acuerdo a sus flujos, con sus
respectivas actividades que agregan y no agregan valor al producto.
Algunas caractersticas que definen particularmente a esta herramienta, son:
Es una medicin para el anlisis cuantitativo en trminos de tiempo de las

actividades.
Las toma de muestra debe basarse en definiciones claras y comunes para el
equipo de trabajo.
Para una adecuada validacin de la muestra esta debe ser tomada en forma
constante por un perodo no menor a cuatro semanas, debiendo participar
todo el personal que tenga incidencia en el proceso.
Para comprender de una mejor manera los tiempos en el proceso de diseo, en

primer lugar es necesario, generalizar el proceso en torno a una secuencia tpica de
desarrollo de ingeniera de diseo, siendo esta secuencia bsicamente la siguiente:
46
Recopilacin de informacin
Diseo
Chequeo
Correcciones
Emisin en Revisin (A/B)
Luego es fundamental definir cada etapa en forma clara, una manera de hacerlo es
identificando las tareas que corresponden a cada una de ellas y/o los hitos de inicio y
trmino que las definen. Estas definiciones deben ser conocidas y entendidas por toda
persona que participe del proceso de medicin.
Posteriormente se debe disear un formulario que permita rescatar toda la

informacin que el equipo encargado del mejoramiento considere relevante. A continuacin
se presenta el formulario propuesto (Freire 2000):
Tiempos de Espera Tiempo de

Actividad Fecha Hora Inicio Hora Fin
Tipo de Espera Horas Colacin
Recopilacin de Informacin
Diseo
Chequeo
Correccin
Emisin en Revisin
A B
De esta manera, se categorizan las actividades y se puede observar que la nica que
agrega valor es el diseo, todas las dems son prdidas y deben ser reducidas o eliminadas.
As, se obtiene la duracin de cada una de ellas para cada producto de la ingeniera y si se
definen los espacios es posible capturar las esperas que se generan y sus fuentes.
47
7.3 Resultados
Los resultados son claramente la distribucin del tiempo en forma global y

desagregada en trminos de los datos de entrada incorporados (ej. Proyecto, Especialidad,
Esperas, etc), estos resultados pueden ser mostrados en tablas o grficos como se muestra a
continuacin
Porcentaje (%)
Actividad
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Total
Recopilacin de Informacin 23.2 38.5 24.3 28.1
Diseo 51.2 53.1 45.8 50.2
Chequeo 9.8 2.5 11.6 8.2
Correccin 14.6 5.4 15.8 12.2
Emisin 1.2 0.5 2.5 1.4
Figura 7.1: Distribucin Porcentual del Tiempo por Proyectos
Distribucin del Tiempo por Disciplinas
60
50
Mecnica
40
Piping
30(%) Electricidad
Estructuras
20
10
0
Recoleccin de Chequeo Emisin
Informacin
Categoras
Figura 7.2: Distribucin del Tiempo por Disciplinas
48
7.4 Conclusiones
La herramienta que se presenta posee grandes potencialidades debido a la gran

cantidad de informacin que se puede recolectar, es muy simple de implementar y los
resultados son fcilmente interpretables, lo que facilita la transferencia de la herramienta.
Es importante recalcar que el xito de la herramienta radica en que todos quienes

sern muestreados interpreten de la misma forma las diferentes categoras de trabajo y por
supuesto entiendan cual es el fin que se persigue al hacer uso de esta herramienta.
49
Definicin y Descripcin Cartas de Balance

Desarrollar y Aplicar herramientas que permitan describir, de una

manera detallada, los procesos de una operacin de construccin.
50
8. CARTA DE BALANCE
8.1 Descripcin
La tcnica de la Carta de Balance es un mtodo que ha sido empleado por muchos

aos en la Ingeniera Industrial, para estudiar la eficiencia de las combinaciones hombre-
mquina. El objetivo general es analizar la eficiencia del mtodo constructivo empleado,
ms que la eficiencia de los obreros, de modo que no se pretende conseguir que trabajen
ms duro, sino en forma ms inteligente.
En este contexto, las Cartas de Balance permiten resolver la necesidad de describir

formalmente el proceso de una operacin de construccin, de una manera detallada;
adems, permite comentar el mtodo usado y determinar la cantidad de obreros ms
adecuada para una cuadrilla. Tambin, con la utilizacin de esta herramienta, se consigue
importante informacin para un anlisis de rendimientos.
La tcnica de anlisis propuesta ofrece, como muy pocas, una respuesta

inmediatamente posterior a la primera ejecucin de una operacin, entregando herramientas
bsicas para optimizar la ejecucin de las operaciones ms importantes de una faena, es
decir, mejorar la eficiencia del grupo de trabajo que materializa las actividades a travs de
reasignacin de tarea entre sus miembros y/o la modificacin del tamao del grupo que
conforma la cuadrilla.
La Carta de Balance o Carta de Equilibrio de Cuadrillas es un grfico de barras

verticales, que tienen una ordenada de tiempo, y una abscisa en la que se indican los
recurso (hombre, mquina, etc.) que participan en la actividad que se estudia, asignndole
una barra vertical a cada recurso. Tal barra se subdivide en el tiempo segn la secuencia de
actividades en que participa el respectivo recurso, incluyndose los lapsos improductivos y
de trabajo inefectivo. Dado que cada elemento de la cuadrilla es graficado en el mismo
perodo de tiempo, la relacin de stos se puede observar mediante una comparacin de
51
lneas horizontales de referencia, pudiendo descubrirse patrones comunes que indican los
ciclos de trabajo (ver Figura 7.1).
A
Minutos
50- B
45-
C
40-
30- D
25-
E
20-
15-
F
10- No Trabaja
5-
BETONERA GRUA CONCRETEROS
Figura 7.1: Representacin grfica
Para tener una adecuada aplicacin de la herramienta de Cartas de Balance, es

necesario entender previamente los conceptos mencionados anteriormente. Adems se debe
tener presente la consideracin de enfocar el estudio a una reduccin de los tiempos
improductivos y aumentar los niveles de actividad real y de rendimiento. Para ello, se
propone que en general se respete la siguiente secuencia:
52
1. Determinar cual es el proceso que presenta problemas (utilizando las
herramientas antes mencionadas).
2. Definir de manera detallada el proceso y buscar otro mtodo que permita
cuestionar comparativamente su conveniencia.
3. Cuantificar previamente un grado de utilizacin eficiente de los recursos de mano
de obra, maquinaria y equipos, materiales, energa,etc., para el proceso
seleccionado.
4. Analizar con ms detalle el diagrama de proceso de los recursos, en especial en
actividades que se desarrollan en espacios extensos.
5. Muestrear la operacin (ver instructivo) y determinar las condiciones reales de
trabajo de los recursos. Conviene realizar no menos de tres muestreos, y en das
distintos.
6. Procesar la informacin (ver planilla en anexo), concluir y discutir resultados.
Determinar mejoras necesarias y describir en una carta de balance ideal el
procedimiento propuesto.
Para facilitar el cumplimiento de lo antes mencionado, se debe tener presente que

existen numerosas tcnicas para cumplir las tareas que conforman una operacin. En caso
que se haya escogido y puesto en prctica alguna, se debe contar con la certeza que, una
vez que se obtengan los primeros resultados del anlisis con Carta de Balance, habr
sucesivas proposiciones de mejoras.
Entre las ideas presentadas, se menciona el diagrama de proceso de la operacin. El

diagrama de proceso es otra herramienta de uso comn en el rea de la ingeniera industrial
y que corresponde a la representacin grfica, en planta o elevacin, de las actividades que
realizan los recursos en su transformacin u ocupacin.
53
Instructivo Carta de Balance
1. Comprender muy bien los objetivos y las ideas presentadas anteriormente.
2. El muestreador debe llenar los datos que se solicitan en la parte superior del
formulario, estos son: Obra, Fecha , Muestreador Cuadrilla y Actividad.
3. Posteriormente se debe tener claro el proceso a analizar y definir los recursos y

las tareas que realizan, estas ltimas se representan mediante un smbolo.
4. Se registra lo observado con una frecuencia de 1 minuto, anotando para cada

recurso la tarea que esta cumpliendo. Adems ms de 30 observaciones (30
min).
5. Es necesario observar como mnimo 2 ciclos seguidos completos.
6. Cualquier informacin adicional puede entregarse en el espacio destinado a

OBSERVACIONES.
54
8.3 Resultados
Los resultados obtenidos del proceso se representan en un grfico esquemtico y

una planilla :
1. Carta de Balance: Los resultados de la toma de datos se visualizan en un
grfico esquemtico de las tareas que cumple cada recurso durante un
perodo de tiempo (Figura 7.1).
2. Niveles de actividad y Participacin de los recursos en la cuadrilla: Adems

de realizar la Carta de Balance, los resultados se procesan en una tabla, en
donde se definen (Figura 7.2):
Coeficiente de
Participacin: Tiempo que el recurso est presente
Tiempo total de la actividad
Nivel de Actividad Real :

Tiempo que el recurso trabaja x 100
Tiempo que el recurso est presente
Nivel de Actividad
Relativo: Tiempo que el recurso trabaja x 100
Tiempo total de la actividad
Nivel de Actividad Coeficiente de Nivel de Actividad

Recurso Real (%) Participacin Relativo (%)
Recurso1
Recurso2
Recurso3
Recurso4
Recurso5
Recurso6
Recurso7
Recurso8
55
Figura 7.2: Tabla de Niveles de Actividad
8.4 Ventajas y
Desventajas
Entre los principal beneficios que se han percibido en terreno, se mencionan las
siguiente:
Mejor comprensin de la ejecucin de la operacin por parte del personal que participa.
Mejor definicin de las tareas de cada trabajador.
Apoyo a la gestin de los capataces y mejoras en la supervisin
Disminucin de los accidentes.
Mejoras en el ingreso per cpita de los trabajadores, si se mantiene el trato.
Disminucin de los costos de obra al reducirse o evitarse atrasos de avance, dada la
mejor interaccin de sus recursos.
8.5 Conclusiones
La tcnica de la Carta de Balance es una de las ms recomendadas para estructurar

las relaciones entre los recursos componentes de las cuadrillas y especialmente para la
mano de obra. Para ello se deben ejecutar de buena forma las observaciones, respetando las
condiciones de su uso. Adems, para que la herramienta tenga xito, se debe realizar un
adecuado estudio de los resultados, con el objetivo de realizar los planes de mejoramiento
indicados.
Cabe destacar los comentarios tpicos de profesionales a cargo de faena, referente al

hecho de que las cuadrillas comienzan a funcionar en estado de rgimen cuando ya se ha
avanzado demasiado en la obra, ya que, ms que tardar en el aprendizaje, las condiciones
administrativas que otorgan la ritmicidad, no se producen con la velocidad necesaria.
Aprovechando esta tcnica de anlisis en cada actividad, se podr reducir el perodo de
56
transicin al estado de rgimen, en tanto se preestablezcan las condiciones que favorecen la
ritmicidad y funcionamiento ptimo de las cuadrillas.
57
Bibliografa
Alarcn, L. F. (Editor), Lean Construction , Balkema Publishing, Rotterdam, Netherlands,

1997, 497 pp.
Campero, J. M. y Alarcn, L. F., Administracin de Proyectos Civiles, Ediciones

Universidad Catlica de Chile, 1999, 322 pp.
Alarcn, L. F., "Construccin sin Prdidas: la Aplicacin de Nuevas Filosofas de

Produccin en la Construccin", Revista BIT, Corporacin de Investigacin de la
Construccin, Vol. 1, No. 2, noviembre, 1994.
Alarcn, L. F. y Cruz, J. C., "Diagnstico, Evaluacin y Mejoramiento del Proceso de

Planificacin de Proyectos", pp. 36-50, Revista Ingeniera de Construccin, No. 16, Julio-
Diciembre, 1997.
Alarcn, L. F., "Herramientas para Identificar y Reducir Prdidas en Proyectos de

Construccin", pp. 37-45, Revista Ingeniera de Construccin, No. 15, Enero-Junio, 1997.
Lpez, L., Construccin sin Prdidas, Tesis de Magister, Escuela de Ingeniera,

Universidad de Chile, 1997.
Freire, J., Metodologa para el Mejoramiento del Proceso de Diseo, Tesis de Magister,
Escuela de Ingeniera, Universidad Catlica de Chile, 2000.
Serpell A., Administracin de Operaciones de Construccin, Ediciones Universidad

Catlica de Chile, 1993.
58
ANEXOS
59
ANEXO A1.- "DIAGRAMAS DE INFLUENCIA"
Diagrama de Influencia para las Prdidas por Sobreproduccin.
EQUIPO
MEDIO DE TTE EN USO
PRDIDA
DE M.O.
MALA CALIDAD
DEL MATERIAL TRABAJO
ENTREGAS SOBRE REHECHO
DIMENSIONADAS CONSUMO
EXCESIVO DE
MATERIALES
MOLDAJE
FALTA DE QUE SE
PROGRAMACIN HORMIGN
DEVOLUCION ABRE
DIARIA DE MATERIAL DEFECTOS
PRDIDA
MALA DE MATER.
TOPOGRAFA ENTREGAS
SOBREDIMENSIONADAS
MALA
CUBICACIN MOLDAJES
MATERIAL
MAL SISTEMA SOBRANTE
DE CONTROL FALTA DE SOBRE
CONTROL PRODUCCIN
EXCESO DE
MALA GRANDES INVENTARIOS ESPACIO
PLANIFICACIN PARTIDAS ADICIONAL
FIERRO
DEFECTUOSA ROBO DE
MATERIALES
INFORMACIN
ATRASADA
EXCESO DE
PERSONAL SOBREPRODUCCIN
POCO DESCUENTOS EXCAVACIN DE HORMIGN
CLARA TAMAO DEL DESCUIDO
PEDIDO DE LA M.O. PERDIDA DE
HORAS MAQUINA
INCERTIDUMBRE SOBRE
COMPRA
MATERIALES
DIFICILES DE DESGASTE
OBTENER HyE
DEVOLUCIONES
INEFICIENCIA DEL
M DE PROVEEDORES ROBO
MODIFICACIN
MATERIAL EN PRECIOS UNITARIOS
SOBRANTE INVENTARIOS PACTADOS
60
Diagrama de Influencia para las Prdidas por Esperas.
MAL HORARIO
DE FUNCIONAMIENTO FALTA
DE E y H EQUIPO
DE LA BODEGA MAL DAADO
SUMINISTRO
FALTA
MATERIAL DEVOLUCIONES EQUIPO INEXISTENCIA
DE MATERIAL EN USO DE PAOLES
MALA
DISTRIBUIDOS SUB
DISTRIBUCIN
CAPACIDAD
CARENCIA DE SISTEMA MALA CALIDAD
DE INFORMACIN DEL MATERIAL EQUIPO
MATERIAL
INFORMACIN DINMICO
POCO CLARAS ACLARACIONES
EXCESO DE
DEMORA INVENTARIOS
EXCESIVA EN INFORMACIN
FALTA DE ATRASADAS INCERTIDUMBRE
RESOLVER PROBLEMAS
INFORMACIN
MAL SUMINISTRO CAMBIOS INFORMACIN DETERIORO DE

ESPECIFICACIONES ERRORES Y DISEO TRABAJO MATERIALES DERROCHE DE
Y PLANOS OMISIONES REHECHO MATERIALES
EN EL DISEO
MALA
INTERPRETACIN DISEO TRABAJO
COMPLEJO INNECESARIO DESGASTE
DEL DISEO PROBLEMAS DE HyE
COMUNICACIN ENTRE
DISEO Y CONST.
SOBRE
PRODUCCION
TIEMPO
OCIOSO
TRABAJO
AUSENTISMO LENTO PRDIDA
DE M.O.
ESPERAS
ATRASOS DETENCIONES
ROTACIN
MANO
DE
DIFERENCIAS DE TRABAJO
OBRA
RENDIMIENTO SIN HACER
ACCIDENTES FLEXIBILIDAD RETRASO DE

ACTIVIDADES
CAPACITACIN HUELGAS FACTORES
ADMINISTRACIN EXTERNOS
DEMORA JUICIOS
MALA EXCESIVA EN APURO EN LAS
SUB ESCASA CAPACIDAD DESAJUSTE
PLANIFICACIN RESOLVER PROBLEMAS MAL DISEO ACTIVIDADES
CONTRATOS PERMISOS DE PROOVEDORES Y DE PROGRAMAS
DE INSTALACIN MUNICIPALES PLAZOS
PROYECTISTAS PARA
MUCHOS NIVELES MAL SISTEMA FAENAS ENFRENTAR EL
JERARQUICOS DE CONTROL DISPONIBILIDAD PROVEEDORES CRECIMIENTO DE LA
DE M. O . DISTANTES INDUSTRIA
PAPELEO
EXCESO DE
MALA CONTROL CLIMA GRANDES LAPSOS
PROGRAMACIN ENTRE PEDIDO Y SUELO
DESCOORDINACIN INSPECCIN MULTAS
MALA ENTREGA
CUADRILLAS
MALA TOPOGRAFIA ECOLOGA INTERRUPCIONES TRABAJO
SECUENCIA NO CONTROLADAS IMAGEN REHECHO
EXCESO DE CONTINUIDAD PARA LA
DE TRABAJO ACCESO
PERSONAL OPERARCIONAL EMPRESA
DESCOORDINACION FINANCIAMIENTO
DE PROCESOS NORMAS
61
Diagrama de Influencia para las Prdidas por Transporte.
CARENCIA DE SISTEMA TIEMPO OCIOSO
DE INFORMACIN EN LOS AYUDANTES DE DAO DE REPARACIONES
DINMICO CADA ESPECIALIDAD MATERIALES
ATRASADA ROBO DE
MATERIALES DISPONIBILIDAD
POCO DE MATERIALES
CLARA INVERSIONES
DEFECTUOSA INNECESARIAS
DESCUIDO EN EQUIPO
DE LA M.O.
ALCANCE
FALTA DE INFORMACIN MANIPULACION
PREFABRICACION INEXISTENCIA EXCESIVA DE
DE CUADRILLAS DE MOLESTIAS
MATERIALES
TRANSPORTE EN EL FLUJO DE
LA OBRA
MAL SISTEMA
DE CONTROL
EQUIPO DESGASTE
MALA LIMPIEZA MAL UBICADO DE H y E
Y ORGANIZACIN DE
REA DE TRABAJO
HORAS
FALTA DE MQUINA
CONTROL
RUTA POCO DISPONIBILIDAD
CLARA DE EQUIPO
TRANSPORTE ERRORES
PROVEEDORES OMISIONES
DISTANTES EN TTE.
LIMITACIONES
DEL TERRENO
DIFICULTAD MOV. INNEC.

DE ACCESO DE MATERIALES
MALA
PLANIFICACIN ENTREGAS SOBRE
DIMENSIONADAS
INSTALACIN
DE FAENAS
MALA
PROGRAMACIN DETENCIONES
MATERIAL
EN EL USO DE LOS MALA SOBRANTE
EQUIPOS COORDINACIN INEXISTENCIA MOV. INNEC.
DE PROCESOS DE PAOLES DE DE GENTE
HERRAMIENTAS
MEDIO DE
TRANSPORTE
INADECUADO OPERACIONES
MATERIAL LENTAS
MALA ACCIDENTES HH
CALIDAD ESPERAS ESPECIALIZADAS
MALA
DISTRIBUCION
DEVOLUCIONES
DE MATERIAL
EXCESO DE
MATERIALES INEXISTENCIA
DE BODEGAS FLEXIBILIDAD
MAL DISTRIBUDAS
SUMINISTRO
TIEMPO
MAL FUNCIONAMIENTO
DE LA BODEGA
62
Diagrama de Influencia para las Prdidas por Movimientos.
CARENCIA DE SISTEMA
DE INFORMACIN
DINMICO
ATRASADA
INEXISTENCIA POCO
TRMITES DE CUADRILLAS DE CLARA
EN DIFERENTES TRANSPORTE DEFECTUOSA
LUGARES
CAMBIOS EN LAS
REGULACIONES INFORMACIN
MAL SISTEMA
DE CONTROL
TIEMPO OCIOSO
PAPELEO ROBO DE EN LOS AYUDANTES DE
MALA LIMPIEZA MATERIALES CADA ESPECIALIDAD
Y ORGANIZACIN DE
ACLARACIONES
REA DE TRABAJO
FALTA DE
CONTROL
PRDIDA
RUTA POCO DE M.O.
CLARA
EXCESO DE
PERSONAL
MOVIMIENTO MOV. INNEC.
SACAR LA DE GENTE ACCIDENTES
HORA DEL DIA VUELTA
DIA DE LA SEMANA
LIMITACIONES DIFICULTAD
DEL TERRENO DE ACCESO
TIEMPO
MALA OCIOSO
PLANIFICACIN
DETENCIONES
INSTALACIN
DE FAENAS
MALA
PROGRAMACIN
EN EL USO DE LOS MALA MEDIO DE
EQUIPOS COORDINACIN TRANSPORTE
DE PROCESOS INADECUADO
OPERACIONES
LENTAS
ESPERAS
MATERIAL
EQUIPO A
SUBCAPACIDAD
FLEXIBILIDAD
MAL
SUMINISTRO INEXISTENCIA INEXISTENCIA
DE BODEGAS DE PAOLES DE
DISTRIBUDAS HERRAMIENTAS
TIEMPO
FUNCIONAMIENTO
DE LA BODEGA
63
Diagrama de Influencia para las Prdidas por Inventarios.
GRANDES LAPSOS
ENTRE EL PEDIDO Y
INEFICIENCIA DEL LA ENTREGA
MERCADO DE POCA DISPONIBILIDAD
PROVEEDORES DE REPUESTOS
DESCUENTO
POR TAMAO DEL
COSTO POR
PEDIDO
INTERESES
PROVEEDORES
DISTANTES COSTO DE
MALAS OPORTUNIDAD
CUBICACIONES MAS EQUIPO
DE TTE
MATERIAL
DIFICIL DE INCERTIDUMBRE MAS
OBTENER INSTALACIONES
LIMITACIONES INVERSIN BODEGAS
SOBRE DEL TERRENO DE CAPITAL MAS GRANDES
COMPRA EXTRA
COMODIDAD
EN LA COMPRA EXCESO DE GASTOS
CANTIDAD DE FINANCIEROS
MATERIALES SUPERFICIE
FALTA DE LIMITADA DE
ESTANDARIZACIN MATERIAL
MUCHA ALMACENAJE
EN EQUIPOS SOBRANTE
VARIEDAD DE
REPUESTOS
EXCESO
DE PERSONAL ROBO
EQUIPO
PERMANENTEMENTE SOBREPRODUCCIN
EN USO
INVENTARIOS
MALA DAOS Y
PROGRAMACIN DE PRDIDA DE REPARACIONES
MALOS MATERIALES
LA OBRA
PROGRAMAS DE
ABASTECIMIENTO
MAYOR
MALA MOVIMIENTO CONSUMO POR
PLANIFICACIN INNECESARIO DE ABUNDANCIA
GRANDES MATERIALES
PARTIDAS DETERIORO
MAL
SISTEMA DE FALTA DE
CONTROL EN PROBLEMAS
CONTROL
BODEGA ADMINISTRATIVOS
MAS MAYOR
ESPACIO MANIPULACIN
BAJO NIVEL DEL MALAS CONDICIONES INFORMACION

BODEGUERO DE LA BODEGA PAPELEO EXTRA
EXTRA NECESIDAD DE
DISTRIBUCIN
CONFUSIN CONTROL
EXTRA
NECESIDAD DE
ASEO Y DESORDEN
EXTRA
64
Diagrama de Influencia para las Prdidas por Operaciones.
REPARACIONES
CONSUMO DAO EN LOS
EXCESIVO DE MATERIALES
MATERIALES
MALA ENTREGAS SOBRE

PLANIFICACIN DIMENSIONADAS DERROCHE DE VARIABILIDAD
DE C.P. MATERIALES
MALA
PROGRAMACIN EXCESO DE
INVENTARIO
MAL SISTEMA DEFECTOS TRABAJO
DE CONTROL REHECHO
PRDIDA DE
MATERIALES
PERDIDA DE
PROCESAMIENTO HORAS MAQUINA
FALTA DE EXTRA
MAL DISEO CONTROL
REAS DE TRABAJO
DESGASTE
ANORMAL
EN H y E
NO USO DE
LA EXPERIENCIA
ANTERIOR EQUIPO
INNECESARIO
OPERACIONES
TIEMPO
MAL USO ACCIDENTES OCIOSO SUBUTILIZACION
DE H y E DE LA M. DE O.
EXCESO DE
PERSONAL
INEFICIENCIA PRDIDA
DE LA M.O. DE M.O.
EQUIPO
OBSOLETO
TECNOLOGA
INADECUADA MOVIMIENTOS SOBRE
INNECESARIOS DOTACION
ASEO Y
PRECIO ORDEN
MALOS DETENCIONES
EXTRA OPERACIONES DE
MTODOS DE
TRABAJO LENTAS GENTE
POCA
CONSTRUCTIBILIDAD
CAPACITACIN
PARA NUEVAS ACLARACIONES DE
TECNOLOGAS MATERIALES
TIEMPO
FLEXIBILIDAD
NO EXISTE LA RESISTENCIA MALA PROBLEMAS DE
INSTANCIA PARA A NUEVAS SECUENCIA DE FORMACIN COMUNICACIN
ACADMICA DE PERDIDA DE
CAPACITAR TECNOLOGAS TRABAJO EN LA INTERFASE
PROFESIONALES CONTINUIDAD
DISEO-CONSTR
OPERACIONAL
65
Diagrama de Influencia para las Prdidas por Defectos.
MALA MALA FALTA DE MAL SISTEMA FALTA DE
CAPACITACIN DE TOPOGRAFIA AUTOCONTROL DE CONTROL PLANIFICACIN
FALTA DE
LOS SUPERVISORES
PREFABRICACIN
FALTA DE
MALA PRODUCCIN
COMPORTAMIENTO CUBICACION SERIADA
DE INSPECCION
FALTA DE MALA
CONTROL PROGRAMACN
COMPORTAMIENTO FALTA DE RETRASO EN LAS
SUB CONTRATOS INDUSTRIALIZACIN ACTIVIDADES
PERDIDA DE FLEXIBILIDAD
DESCOORDINACION DE LOS PROCESOS
CONTINUIDAD
CARENCIA DE SISTEMA INFORMACIN ENTRE CUADRILAS OPERACIONAL
DE INFORMACIN ATRASADA
DINMICO DESCOORDINACIN DETENCIONES
DE PROCESOS
INFORMACIN SOBRE
POCO CLARA PRODUCCION
SOBRE
TIEMPO DOTACIN
PAPELEO
INFORMACIN
DEFECTUOSA
REPARACIONES SOBRE
TIEMPO
DESCOORDINACIN
CON LAS REVISIONES
CAMBIOS
DE PLANOS
ERRORES MAL SUMINISTRO ISUPERVISIN
MALA PERDIDA
OMISIONESESPECIFICACIONES EXTRA
PRDIDA
INTERPRETACIN Y PLANOS DE HORAS
EN EL DISEO DE M.O.
DEL DISEO MAQUINA
DISEO PROBLEMAS DE
COMUNICACIN ENTRE DISEO
COMPLEJO TRABAJO
DISEO Y CONST.
REHECHO
DESGASTE
POCA HyE
ESTANDARIZACIN DE DEFECTOS
ESPECIFICACIONES MALAS USO DE
MEDICIONES MATERIALNO ASEO Y
SOBRE ORDEN
MALAS ESPECIFICADO
TEMPO EXTRA
CONDICIONES
ALTA
LABORALES PRDIDA DE
ROTACION
MATERIALES DERROCHE DE
MATERIALES
MANO DE
DESMOTIVACION OBRA CLIMA VARIABILIDAD
DE LA M. O. ADVERSO
EXCESO DE
INVENTARIOS
DESCUIDO CONDICIONES EL EQUIPO

DEL PROVOCA MALA CALIDAD
SUELO DAOS DEL PRODUCTO
MATERIALES MALA
MALA ENTREGADO
IMAGEN A LA
CERTIFICACIN EMPRESA
MATERIAL BAJA CALIDAD
DAADO DE MATERIALES
MALA MAL USO MALA
CAPACITACIN DE EQUIPO CALIDAD DEL
EQUIPO MULTAS
MAL USO DE
FALTA DE ALCOHOL MATERIALES
ESPECIALIZACIN DROGAS
DE LA M.O.
66
Diagrama de Influencia para las Prdidas por Tiempo.
INTERRUPCIONES
NO CONTROLADAS
CLIMA
TIEMPO
OCIOSO
FLEXIBILIDAD
ANTE MERCADO
ACCESO A
LA OBRA DETERIORO MULTAS
EQUIPO A DE MATERIALES
TECNOLOGA SUBCAPACIDAD
INADECUADO
TRABAJO
REHECHO
TRABAJO
SIN HACER
PROBLEMAS
CON LOS PLAZOS
TIEMPO
FALTA DE MALOS MTODOS
PREFABRICACIN DE TRABAJO
RETRASO DE
MALA ACTIVIDADES
PROGRAMACION
MALA
REASIGNACIN IMAGEN A LA
FALTA DE DE LA M.O. DE TAREA EN
PRODUCCIN EMPRESA
MALA TAREA APURO EN
SERIADA
SECUENCIA DE ACTIVIDADES
TRABAJO TRABAJO HORA DEL DA
LENTO DA DE LA SEMANA
DEMORA EXCESIVA
EN ENVIAR O RECIBIR INFORMACIN TRABAJO
INFORMACIN POCO CLARA REHECHO
FATIGA
DE M.O. SACAR LA
VUELTA
PROCEDIMIENTOS
EXTENSOS Y
PAPELEO ALCOHOL
ENGORROSOS
DROGAS
ALTA
DEMORA ROTACION MALA
EXCESIVA EN RESOLVER CALIDAD M.O.
FALTA DE
PROBLEMAS EXCESO DE SOBRE EXCESO DE CAPACITACIN
PERSONAL TIEMPO CONTROL
DESMOTIVACIN
DE LA M.O. MALA
FALTA DE CERTIFICACIN
DESCOORDINACION MALA LIMPIEZA ESPECIALIZACIN
DE CUADRILLAS Y ORGANIZACIN DE MAL SISTEMA
REA DE TRABAJO DE CONTROL
67
Diagrama de Influencia para las Prdidas por Personas.
PROYECTO EXCESO DE ACLARACIONES REPARACIONES
MALOS DEMASIADO CONTROL
MALA LOCOMOCIN MAL DISEO CANALES DE GRANDE
ILUMINACIN E DE LAS AREAS COMUNICACIN MEDICIN
INSTALACIONES DE TRABAJO Y OBSERVACIN MALOS TIEMPO MALA
CAPATACES OCIOSO CALIDAD M.O. DEFECTOS
DE LA M.O.
INSIGNIFICANCIA
SOBRETIEMPO ANTE EL PROYECTO HABILIDAD
MALAS POCO DETENCIONES DE LA M.O. TRABAJO
CONDICIONES RESPETO REHECHO
LABORALES CLIMA
ALCOHOL
TRABAJO DROGAS
LENTO DAO EN
MATERIALES
DESCUIDO
FALTA DE REMUNERACIONES DE LA M.O. DERROCHE DE
RECONOCIMIENTO DESIGUALES MATERIALES SUBUTILIZACIN
DESMOTIVACIN DE LA M.O.
DE LA MANO DE OBRA
MALA
REMUNERACIN FALTA DE AUSENTISMO
INCENTIVOS ROTACIN ESPERAS
CARRERA EN
LA EMPRESA ACCIDENTES
DESCONOCIMIENTO PERSONAS
EN NEGOCIACIN, CONFLICTOS, DESEMPEO
LEGISLACIN LABORAL Y GESTIN DE LA M.O.
DE RECURSO HUMANO
POTENCIAL
DE MEJORAMIENTO DE LOS
INEXISTENCIA TRABAJADORES
DE PROGRAMAS DE
SEGURIDAD
POCA MALAS
TRANSPARENCIA RELACIONES
DE PROCESOS LABORALES
MALOS
CANALES DE
COMUNICACIN PROBLEMAS HUELGAS
DE M. DE O.
FALTA DE
CAPACITACIN MUY
MALOS ADMINISTARTIVO
PROFESIONALES POCO TECNICO
FALTA DE
CONCIENCIA DEL PROFESIONALES
TRABAJADOR POCO ESPECIALISTAS
68
Diagrama de Influencia para las Prdidas por Papeleo.
FLEXIBILIDAD
COORDINACIN ESPERAS
CAMBIOS EN LAS ENTRE PARTIPANTES
REGULACIONES DEL PROYECTO
EXCESO DE
INVENTARIOS
MOVIMIENTO
INNECESARIO
DE GENTE
MAL APOYO
DE TECNOLOGA ACLARACIONES
DETENCIONES
PERDIDA DE
HABILIDAD EN
MAL SISTEMAS
PROFESIONALES
DE CONTROL
MATERIAL MAL
ESPECIFICADO
EXCESO INFORMACIN
PROCEDIMIENTOS DE CONTROL EXTRA ERRORES
EXTENSOS Y EN EL TTE
ENGORROSOS
COMPORTAMIENTO INFORMACION
SUBCONTRATOS DEFECTUOSA ENTREGAS
SOBRE
COMPORTAMIENTO
PAPELEO DIMENSIONADAS
INSPECCION
MUCHOS NIVELES
JERRQUICOS REPORTES
TARDOS DEFECTOS
MALA
ESTRUCTURA
FUNCIONES
ORGANIZACIONAL REPORTES
POCO CLARAS
INNECESARIOS
TRABAJO
DEMORA REHECHO
AUTORIDAD Y EXCESIVA EN
RESPONSABILIDAD OPERACIONES
RESOLVER REPARACIONES
MAL DEFINIDA LENTAS
PROBLEMAS CARENCIA DE
SISTEMA DE
EXCESO DE INFORMCIN
PERSONAL TRAMITES EN DINMICO
DIFERENTES TRABAJO
LUGARES SIN HACER
RETRASO DE
ACTIVIDADES
69
ANEXO A2.- LA TCNICA DE LA "LLUVIA DE IDEAS"
Es un medio para generar tantas ideas como sea posible dejando que gire libremente
el proceso de pensamiento creativo de cada persona del grupo en trabajo. Es fundamental
dejar que todas las ideas salgan a la superficie y que sean expresadas. Esto slo suceder si
el ambiente es relajado, y si todas las ideas se aceptan sin crticas. Para facilitar las
condiciones mencionadas anteriormente, debern seguirse en general los siguientes pasos:
1. Debe nombrarse un moderador de grupo, quien se asegure que todos comprendan el

problema. ste, se ocupar de anotar todas las ideas que surjan y que todos puedan
verlas, como tambin deber velar por el cumplimiento de las reglas de la "Lluvia de
ideas".
2. Todos los participantes debern pasar entre cinco a diez minutos en silencio, pensando
en el problema y anotando sus ideas.
3. Cada miembro del grupo, por turno, enuncia una idea. En esta etapa debern anotarse
todas las ideas. No se permitirn comentarios ni crticas.
4. El moderador debe pasar rpidamente de una idea a la siguiente, saltndose a las que
no tengan nada que sugerir.
5. Es importante sealar el ciclo caracterstico de la generacin de ideas durante el

desarrollo de la tcnica "Lluvia de Ideas". En una primera etapa, primeros 20 minutos,
las ideas fluyen rpidamente. Normalmente, suele existir despus un rato de calma,
seguido de otro mximo a los 25 minutos aproximadamente. Es importante no
abandonar el proceso en los momentos de calma, pues el segundo mximo suele
producir las ideas ms creativas.
70
6. Al cabo de unos 30 minutos, cuando se hayan empezado a agotar las ideas, el grupo
debe revisar y discutir la lista de ideas generadas, agrupndose las relacionadas entre s
y eliminando aquellas irrealistas. Finalmente, es importante evitar que se critiquen las
ideas de manera de no generar tensiones al interior del grupo de trabajo.
7. Cuando se ha generado una lista de causas posibles, es necesario reducirla a una lista de
causas probables y en base a distintos anlisis, generar aquellas causas probables ms
importantes. Cuando se hayan identificado las causas ms probables, stas pueden
utilizarse como orientacin de la operacin de recogida de datos, al intenta demostrar la
causa real del problema.
71
ANEXO A3.- DIAGRAMAS Y ANALISIS DE PARETO
Herramienta que permite observar desde otro punto de vista los datos con que se
cuenta. Con frecuencia, los problemas son consecuencia de una serie de factores. El anlisis
de Pareto, est diseado para ayudar a identificar las causas principales que presenta un
problema. Una vez efectuada la identificacin, es posible centrar la atencin sobre la
eliminacin de las causas principales, las cuales tienen repercusiones significativas sobre la
resolucin del problema en cuestin.
Este mtodo es consecuencia del descubrimiento del economista italiano Vilfredo

Pareto y consiste bsicamente en el planteamiento siguiente: "es probable que un nmero
pequeo (del orden del 20%) de las causas de un problema, expliquen una proporcin
elevada del problema (del orden del 80%). A este principio se le ha dado el nombre de
"Principio de Pareto".
Si se logra la capacidad de identificar las causas principales de un problema, se

podr concentrar la atencin en la eliminacin de dichas causas. Esto permitir identificar
una solucin que consiga una repercusin mxima con un mnimo de recursos.
El procedimiento consiste bsicamente en determinar el indicador adecuado y

recoger los datos que sean necesarios, de manera de poder generar el grfico de barras que
permita realizar el anlisis deseado. Las barras del grfico debern ser ordenadas de manera
descendiente quedando la ms alta a la izquierda del grfico. Esta forma de anlisis har
destacar generalmente las dos o tres causas principales del problema que se investiga,
logrando as una mejor visualizacin del problema y por ende obtener una solucin ms
rpida y eficaz.
72
A continuacin se presenta un Diagrama de Pareto que identifica las principales
causas de retrasos en el envo de un fax.
N de veces mencionadas
35
30
30
25
25
20
15
15
10
10
5
5
0
Mquina Ocupada
Recibiendo Fax
Desconocimiento de uso
Error de operacin
Mquina mala
Causas de retrasos
Finalmente, es importante sealar que el anlisis de Pareto es un medio til para

observar las mejoras que se producen como consecuencias de las medidas correctivas
adoptadas. Los datos se pueden comparar antes y despus de la implantacin de medidas
para identificar as, la repercusin de las medidas correctivas que se han adoptado.
73
ANEXO A4.- ENCUESTA DE DETECCION DE PERDIDAS
Frecuencia de las Fuentes de Prdidas
Nunca Frecuente Ocasional Rara Vez
Administracin
1 Requerimientos Innecesarios
2 Exceso de Control
3 Falta de Control
4 Mala Planificacin
5 Excesiva Burocracia
Uso de Recursos
1 Exceso de Cantidad
2 Falta de Cantidad
3 Mal Uso
4 Mala Dustribucin
5 Mala Calidad
6 Disponobilidad
Sistemas de Informacin
1 No Necesaria
2 Defectuosa
3 Atrasada
4 Poco Clara
Otros
1
2
3
4
5
6
7
74
Identificacin de las 5 Prdidas ms Frecuentes
1 Trabajo sin hacer

2 Rehacer trabajo
3 Trabajo innecesario
4 Errores
5 Detenciones
6 Prdida de materiales
7 Deterioro de Materiales
8 Mov. Innecesario de Gente
9 Mov. Innecesarios de materiales
10 Exceso de vigilancia
11 Supervisin extra
12 Req. excesivos de espacio
13 Retraso de Actividades
14 Procesamiento extra
15 Necesidades de Aplicaciones
16 Desgaste anormal de equipos
17 Arriendo no utilizado
18
19
20
21
Ordene estas 5 prdidas segn su importancia, siendo 1 la ms importante y 5 la menos importante

1
2
3
4
5
75
Prdidas v/s Fuentes de Prdidas
Fuentes de Prdidas
Procedimientos Inadecuados
Incumplimiento de Contratistas
Requerimientos Innecesarios
Inspeccin Ineficiente
Recepcin ineficiente
Excesiva Burocracia
Exceso de Cantidad
M.O. NO calificada
Exceso de Control
Sist. Informacin
Mala Planificacin
Falta de Cantidad
Mala Distribucin
Administracin
Prdidas
Falta de Control
Disponibilidad
No Necesaria
Mala Calidad
Defectuosa
Poco Clara
Accidentes
Falta M.O.
Recursos
Atrasada
Mal Uso
OTRAS
1 Trabajo sin hacer
2 Rehacer trabajo
3 Trabajo innecesario
4 Errores
5 Detenciones
6 Prdida de materiales
7 Deterioro de Materiales
8 Mov. Innecesario de Gente
9 Mov. Innecesarios de materiales
10 Exceso de vigilancia
11 Supervisin extra
12 Req. excesivos de espacio
13 Retraso de Actividades
14 Procesamiento extra
15 Necesidades de Aclaraciones
16 Desgaste anormal de equipos
17 Arriendo no utilizado
ANEXO A5.- ENCUESTA DE DETENCIONES Y DEMORAS
Formato Encuesta Detenciones y Demoras
Cuadrilla N de trabajadores :
Fecha (Dia) Actividad :
Torre
PROBLEMAS QUE PRODUCEN HORAS / HOMBRES PERDIDAS

INTERRUPCIONES EN EL TRABAJO
Numero de x Numero = Horas/Hombre

Horas de Trabajadores Perdidas
1,- Esperando por materiales (de bodega)

2,- Esperando por materiales (externo)
3,- Esperando por herramientas no disponibles
4,- Esperando por equipos
5,- Modificaciones/Rehacer trabajo errores de diseo
6,- Modificaciones/Rehacer trabajo errores de prefabricacin
7,- Modificaciones/Rehacer trabajo errores de construccin
8,- Traslado de personal a otras Areas de trabajo
9,- Esperando por informacion
10,- Esperando cancha de otras cuadrillas
11,- Esperando a que se despeje sector lleno
de trabajadores
OTROS
12,-
13,-
14,-
15,-
16,-
Observaciones:
Ejemplo de Grfico Causas y Consecuencia de Esperas y Demoras
Grfico de Pareto
100
HH perdidas
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
jo
les
s
es
n
a)
os
o)
.
.
e..
illa
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tra
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(E
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or
ial
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s
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ba
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b
en
pe
tra
ra
tra
tad
ao
ra
ch
mi
or
t
Es
or
er
tes
pe
er
er
rra
op
an
op
os
4.
ac
ac
ac
Es
ya
c
he
nd
lad
nd
eh
eh
eh
do
9.
mu
ra
ra
or
s /R
as
s /R
s /R
an
pe
op
pe
Tr
es
er
ne
ne
ne
Es
Es
nd
8.
sp
tor
c io
c io
c io
1.
ra
2.
.E
ec
ic a
ic a
ic a
pe
10
.S
dif
Es
dif
dif
11
Mo
Mo
Mo
3.
5.
7.
6.
Causas
Ejemplo Cuadro Resumen Resultados

RESUMEN DE HORAS-HOMBRE PERDIDAS EN 5 DAS
PROBLEMAS QUE PRODUCEN Mircoles 21 Jueves 22 de Viernes 23 Lunes 26 de Martes 27 de

TOTALES
INTERRUPCIONES EN EL TRABAJO de Agosto Agosto de Agosto Agosto Agosto
HH %
1. Esperando por materiales (bodega) 6,3 5,1 4,1 8,2 7 30,7 13
2. Esperando por materiales (externo) 1,2 1 2 3 2,8 10 4
3. Esperando por herramientas no disponibles 9 6,2 5,4 6 4 30,6 13
4. Esperando por equipos 9,3 3,2 5 4,3 5,1 26,9 12
5. Modificaciones/Rehacer trabajo (Errores de diseo) 2,2 2,1 4 3 2 13,3 6
(Errores de prefabricacin) 0,4 0,4 0,5 0,8 0,5 2,6 1
(Errores de construccin) 1 0,5 1 1,1 1 4,6 2
8. Traslados a otras res de trabajo 1 0,8 3 4 2,3 11,1 5
9. Esperando por informacin 2 3 1 2 1 9 4
10. Esperando cancha de otras cuadrillas 20 18,4 16,7 19,2 19 93,3 40
11. Sectores muy atestados de trabajadores 0,2 0,3 0,4 0,1 0,1 1,1 0
Totales Horas-Hombres perdidas/da 52,6 41 43,1 51,7 44,8 233,2 100

78
ANEXO A6.- MUESTREO GENERAL DEL TRABAJO
Formulario del Muestreo General del Trabajo

OBRA: FECHA:
HORA: MUETREADOR:
N Personas Piso/Sec. T.P. T.C. T.N.C. OBSERVACIONES
Tabla de Resultados del Muestreo General
DIA TP % TC % TNC % N Observaciones
Acumulado
Anterior
Avtual
79

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Luis Fernando Alarcn Crdenas

Con la colaboracin del equipo del

Esta publicacin ha sido preparada por el equipo del Programa de Excelencia en

Se agradece a la Direccin de Investigacin de la Pontificia Universidad Catlica de

Sven Diethelm, Gerente de Proyecto MEGPROC, actual Gerente General de GEPUC.

Se agradece a las siguientes empresas su aporte y participacin al proyecto

Constructora Precon S.A.

Chile necesita urgentemente mejorar el desempeo de su industria y dedicar ms

Las ineficiencias del sector construccin estn llevando progresivamente al pas a

La Pontificia Universidad Catlica de Chile ha puesto en marcha recientemente el

El planteamiento colaborativo del proyecto busca garantizar el adecuado

Esta publicacin ha sido diseada con el objeto de apoyar actividades de

Santiago, enero de 2001

Al finalizar esta seccin Ud. deber:

Conocer y comprender los principales conceptos que considera la

A diferencia de la actividad manufacturera donde el ritmo de produccin es

La construccin representa un sector clave de la economa nacional y enfrenta

A consecuencia del contexto anteriormente expuesto, se han desarrollado una serie

La introduccin de una nueva filosofa de Produccin, aplicada con xito en la

La nueva filosofa promueve un mejoramiento continuo en los procesos productivos

La construccin se caracteriza por un alto contenido de actividades que no agregan

2.1 CONCEPTO DE PRODUCCIN SIN PERDIDAS

Los fundamentos y principio conceptuales de la nueva filosofa de produccin son

La produccin es una conversin de insumos hacia los productos (Enfoque Tradicional)

TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCION TRANSPORTE ESPERA PROCESO B INSPECCION

Figura 2.1: "Flujo de produccin"

En este flujo, el material es procesado (convertido), inspeccionado, est en espera o

Para el flujo de materiales, las actividades de procesamiento producen variaciones

Dentro de estos, el principio 2: "Reducir la participacin de las actividades que no

Finalmente si se examina el enfoque de mejoramiento de productividad en la

2.2 PRODUCCION TRADICIONAL V/S PRODUCCION LEAN

Es importante realizar una comparacin directa entre Produccin Tradicional

Produccin Tradicional Produccin Lean

La produccin consiste en La produccin consiste en

Dirigido hacia el costo de las Dirigido hacia el costo, tiempo

Incremento de la eficiencia Eliminacin de actividades que

Tradicionalmente el desempeo ha sido asociado con la productividad o la calidad

Efectividad: Es una medida en que se hacen actividades o se alcanzan los objetivos

Definicin ampliada de Prdidas

Al finalizar esta seccin Ud. deber:

Comprender y Clasificar adecuadamente las Prdidas generadas en

El enfoque de la nueva filosofa de produccin supone un concepto ampliado de

En general, se define como prdidas a aquellas actividades que produciendo un

3.1 CLASIFICACION DE PERDIDAS Y SUS CAUSAS

La gran variedad de "prdidas" que se generan en los procesos constructivos hace

Dentro de este contexto, se presenta la siguiente Clasificacin General de Prdidas

Tabla 3.1: "Clasificacin General de Prdidas"

A su vez, el concepto de "prdida" permite generar dos clasificaciones, cuya utilidad

Nota: Un mayor detalle sobre las clasificaciones en ANEXO A1: "Diagramas de

Ante la necesidad de relacionar las clasificaciones mencionadas anteriormente con

Figura 3.1: " Esquema para Clasificacin de Prdidas"

Los diagramas de la Figura 3.1, presentan en el costado izquierdo las principales

Nota: En el ANEXO A1 se esquematizan los "Diagramas de Influencia" para cada una de

Los participantes en proyectos de Construccin, no siempre tienen claro el

Finalmente, se entrega al usuario una globalizacin de las Causas de Prdidas

La metodologa de Identificacin de Prdidas, consiste bsicamente en el siguiente

ENTRENAMIENTO LLUVIA DE PREPARACION

Figura 3.2: " Proceso de Identificacin de Prdidas"

Es necesario formar un grupo de trabajo, integrado por miembros de los

Etapa 2: "Lluvia de Ideas"

Los objetivos de esta etapa consisten en la identificacin de las posibles

Nota: Mayor informacin sobre la tcnica "Lluvia de Ideas" en ANEXO A2.

Etapa 4: "Aplicacin de la Encuesta"