Sie sind auf Seite 1von 106

ASSOCIAO DE POLITCNICOS DO NORTE (APNOR)

INSTITUTO POLITCNICO DE BRAGANA

ESTILOS DE LIDERANA NO TERCEIRO SETOR E


REPERCUSSO NOS NVEIS DE MOTIVAO DOS
COLABORADORES

Cristiana Elisete Pinto do Nascimento

Dissertao apresentada ao Instituto Politcnico de Bragana para obteno do Grau de


Mestre em Gesto das Organizaes, Ramo de Gesto de Empresas

Orientada por: Professor Doutor Antnio Duarte


Professora Doutora Ana Galvo

Bragana, Novembro, 2012


ASSOCIAO DE POLITCNICOS DO NORTE (APNOR)
INSTITUTO POLITCNICO DE BRAGANA

ESTILOS DE LIDERANA NO TERCEIRO SETOR E


REPERCUSSO NOS NVEIS DE MOTIVAO DOS
COLABORADORES

Cristiana Elisete Pinto do Nascimento

Orientadores: Professor Doutor Antnio Duarte


Professora Doutora Ana Galvo

Bragana, Novembro, 2012


Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

RESUMO

A liderana e a motivao so aspetos essenciais no alcance do sucesso das organizaes.


Os lderes alcanaram um papel de destaque nas organizaes, quer atravs da tomada de
decises estratgicas, quer na motivao dos colaboradores.
Apesar dos estudos sobre motivao e liderana, estes conceitos aplicados ao terceiro setor
no tm sido alvo de grande investigao. Por conseguinte, sendo o terceiro setor
fornecedor de bens e servios sociais, atravs de uma lgica solidria e em regime de
contratualizao com o Estado, com uma estrutura hierrquica definida, as questes da
liderana no devem ser descuradas.
Posto isto, com o presente estudo pretendemos aferir quais so as caratersticas dos lderes
atuais e dos lderes eficazes, os tipos de motivao existentes, bem como a relao que se
estabelece entre liderana atual e a motivao no terceiro setor.
O estudo revelou como principais concluses que as caratersticas do lder atual so
diferentes das caratersticas do lder eficaz e que as motivaes dependendo de diversos
fatores podem ser intrnsecas ou extrnsecas, conforme o exposto na fundamentao
terica. Quanto motivao no trabalho, esta est significativamente correlacionada com a
generalidade dos itens da liderana atual, no entanto, as caractersticas do lder atual no
apresentam correlao significativa com o papel do lder na motivao dos inquiridos.

Palavras-chave: Liderana atual; Liderana eficaz; Motivao e Terceiro Setor.

-i-
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

ABSTRACT

Leadership and motivation are key aspects in achieving the success of organizations. The
leaders reached a prominent role in organizations, either through strategic decision-making,
both in motivating employees.

While studies of motivation and leadership, these concepts applied to the third sector have
not been the subject of considerable research. Therefore, being the third sector provider of
social goods and services, through a logic of solidarity and under contract with the state,
with a defined hierarchical structure, issues of leadership should not be neglected.
That said, with this study we intend to assess what are the characteristics of the current
leaders and effective leaders, existing types of motivation, and the relationship established
between current leadership and motivation in the nonprofit sector.

The study revealed that the main conclusions of the current leader characteristics are
different from characteristics of effective leaders and the motivations depending on several
factors may be intrinsic or extrinsic, as in the above theory. As for motivation at work, this
is significantly correlated with most of the items current leadership, however, the
characteristics of the current leader does not show significant correlation with the leader's
role in motivating the respondents.

Keywords: Leadership current; Effective leadership; Motivation and Third Sector.

- ii -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

RESUMEN

El liderazgo y la motivacin son aspectos claves para lograr el xito de las organizaciones.
Los dirigentes llegaron a un papel prominente en las organizaciones, ya sea a travs de
toma de decisiones estratgicas, tanto en la motivacin de los empleados.

Aunque los estudios sobre motivacin y liderazgo, estos conceptos aplicados al tercer
sector no han sido objeto de numerosas investigaciones. Por lo tanto, siendo el tercer
sector proveedor de bienes y servicios sociales, a travs de una lgica de solidaridad y bajo
contrato con el estado, con una estructura definida jerrquica, las cuestiones de liderazgo
no debe ser descuidado.

Dicho esto, con este estudio se pretende evaluar cules son las caractersticas de los
actuales dirigentes y lderes efectivos, los tipos existentes de motivacin, y la relacin que se
establece entre el liderazgo actual y la motivacin en el sector sin fines de lucro.

El estudio revel que las principales conclusiones de las caractersticas lderes actuales son
diferentes de las caractersticas de los lderes eficaces y las motivaciones en funcin de
varios factores pueden ser intrnsecas o extrnsecas, como en la teora anterior. En cuanto a
la motivacin en el trabajo, este se correlaciona significativamente con la mayora de los
dirigentes artculos actual, sin embargo, las caractersticas de la actual lder no muestra
correlacin significativa con el rol del lder en la motivacin de los encuestados.

Palabras clave: Liderazgo actual, Liderazgo efectivo, Motivacin y Tercer Sector.

- iii -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

Os sonhos so como o vento,


Sentimo-los mas no sabemos
De onde vm nem para onde vo.
Inspiram o poeta, animam o escritor,
Arrebatam o estudante,
Abrem a inteligncia do cientista,
Do ousadia ao lder.

(Cury, 2005)

- iv -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

AGRADECIMENTOS

Aos meus Pais por todos os ensinamentos e esforos, a eles devo inteiramente o que sou
hoje
Aos meus filhos, Martim e Bernardo pela fora que os seus sorrisos me transmitem, e por
inocentemente compreenderem as minhas ausncias.
Ao meu marido, que ao longo de todo o meu percurso, foi a pea basilar para a construo
do puzzle que a minha vida.
minha equipa de trabalho pela pacincia, pelo apoio demonstrado e pela aprendizagem
diria que me proporcionam.
Ao Professor Doutor Antnio Duarte pela disponibilidade.
Professora Doutora Ana Galvo pelo apoio incondicional, pelos seus sbios
conhecimentos, foi fundamental para a concretizao deste trabalho.
Finalmente, a todos aqueles que direta ou indiretamente contriburam para a concretizao
deste trabalho.

-v-
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

LISTA DE ABREVIATURAS

IPSS (Instituio Particular de Solidariedade Social)


SAD (Servio de Apoio Domicilirio)
CD (Centro Dia)
CAO (Centro de Atividades Ocupacionais)
SPSS (Statistical Package for the Social Sciences)

- vi -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

NDICE GERAL

RESUMO ...................................................................................................................................................i
ABSTRACT ..............................................................................................................................................ii
RESUMEN ..............................................................................................................................................iii
AGRADECIMENTOS..........................................................................................................................v
LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................................vi
NDICE GERAL ................................................................................................................................. vii
NDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................x
NDICE DE TABELAS ......................................................................................................................xi
INTRODUO ................................................................................................................................... 12
1. LIDERANA ............................................................................................................................... 16
1.1. Conceito de Liderana ............................................................................................................ 16
1.2. Teorias da Liderana ............................................................................................................... 18
1.3. Estilos de Liderana ................................................................................................................ 21
1.3.1. Estilo Visionrio .................................................................................................................. 22
1.3.2. Estilo Coach.......................................................................................................................... 23
1.3.3. Estilo Relacional .................................................................................................................. 24
1.3.4. Estilo Democrtico ............................................................................................................. 24
1.3.5. Estilo Pressionador ............................................................................................................. 25
1.3.6. Estilo Dirigista...................................................................................................................... 25
1.4. O Lder ....................................................................................................................................... 26
1.4.1. Tipos de Lderes................................................................................................................... 27
1.4.1.1. O lder direcionado para as pessoas ............................................................................ 28
1.4.1.2. O lder direcionado para a tarefa, ou para a produo ........................................... 28
2. MOTIVAO ............................................................................................................................. 31
2.1. Conceito de Motivao ........................................................................................................... 31
2.2. Teorias da Motivao .............................................................................................................. 32
2.2.1. Teorias do Contedo .......................................................................................................... 33
2.2.1.2. Teoria dos Fatores Motivacionais e Higinicos de Herzberg ............................... 35
2.2.1.3. Teoria das Necessidades de McClelland .................................................................... 36
2.2.1.4. Teoria das Necessidades de Alderfer .......................................................................... 37

- vii -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
2.2.2. Teorias de Processo ............................................................................................................ 38
2.2.2.1. Teoria da Expetativa ....................................................................................................... 39
2.2.2.2. Teoria da Equidade ......................................................................................................... 40
2.2.2.3. Teoria da Tarefa Enriquecida ....................................................................................... 40
2.2.2.4. Teoria do Resultado........................................................................................................ 41
2.2.2.5. Teoria da Fixao de Objetivos ................................................................................... 41
2.2.2.6. Teoria do Reforo ........................................................................................................... 42
2.3. Para uma Abordagem mais integral: Motivaes Intrnsecas, Extrnsecas e
Transcendentes ...................................................................................................................................... 43
2.4. Motivar com Empowerment ...................................................................................................... 44
3. TERCEIRO SETOR .................................................................................................................. 46
3.1. A importncia do Terceiro Setor em Portugal .................................................................. 48
3.2. O Terceiro Setor no Reino Unido ............................................................................................. 51
3.3. Fragilidades do Terceiro Setor em Portugal versus potencialidades do Terceiro Setor
no Reino Unido ..................................................................................................................................... 52
1. METODOLOGIA ...................................................................................................................... 56
1.1. Contextualizao da Pesquisa................................................................................................ 56
1.2. Objetivos Gerais ...................................................................................................................... 57
1.3. Questes de Investigao ....................................................................................................... 57
1.4. Tipo de Estudo ......................................................................................................................... 58
1.5. Populao e Amostra .............................................................................................................. 58
1.6. Variveis em Estudo ............................................................................................................... 58
1.7. Instrumento de Recolha de Dados ...................................................................................... 59
1.8. Procedimentos .......................................................................................................................... 60
1.9. Tratamento de dados .............................................................................................................. 60
2. APRESENTAO, ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS ..................... 62
2.1. Caracterizao dos Inquiridos ............................................................................................... 62
2.2. Resultados obtidos na escala da Motivao ....................................................................... 67
2.3. Resultados obtidos nas caratersticas da varivel liderana ............................................ 69
2.3.1. Caratersticas do Lder Atual ............................................................................................. 69
2.3.2. Respostas obtidas na caraterizao do Lder eficaz ..................................................... 71
2.4. Comparao das respostas relativas caraterizao do lder atual com a
caraterizao do lder eficaz ................................................................................................................ 73

- viii -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
2.5. Resultados obtidos na relao entre a motivao do indivduo e as caractersticas do
lder atual ................................................................................................................................................. 76
2.6. Caraterizao da motivao em funo das habilitaes literrias e nmero de
valncias da instituio ......................................................................................................................... 78
2.7. Caraterizao da liderana atual em funo das habilitaes literrias e nmero de
valncias da instituio ......................................................................................................................... 82
CONCLUSES .................................................................................................................................... 88
BIBLIOGRAFIA E REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................... 92

- ix -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

NDICE DE FIGURAS

Figura 1 Distribuio dos inquiridos por gnero ....................................................................... 62


Figura 2 - Distribuio dos inquiridos por estado civil ................................................................ 63
Figura 3 - Distribuio dos inquiridos por habilitaes literrias ............................................... 63
Figura 4 - Distribuio dos inquiridos por tipo de instituio onde desempenham funes
................................................................................................................................................................... 64
Figura 5 grfico de barras de caraterizao do nmero de respostas sociais ....................... 66
Figura 6 - Comparao dos valores mdios de cada item das respostas s caratersticas da
liderana atual versus liderana eficaz ................................................................................................. 73

-x-
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

NDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Distribuio das repostas sociais onde os inquiridos exercem funes ................ 65
Tabela 2 - Distribuio das respostas obtidas, na escala da Motivao .................................... 67
Tabela 3 - Distribuio das respostas aos itens do lder atual atravs de medidas estatsticas
descritivas ................................................................................................................................................ 70
Tabela 4 - Distribuio das respostas s caratersticas dos itens do lder eficaz atravs de
medidas estatsticas descritivas ........................................................................................................... 71
Tabela 5 - Resultados obtidos no teste no paramtrico do Sinal para comparao das
respostas dos inquiridos comuns ao lder atual versus eficaz ........................................................ 74
Tabela 6 - Resultados do coeficiente de correlao de Spearman para a motivao no
trabalho versus liderana atual .............................................................................................................. 76
Tabela 7 - Resultados obtidos na aplicao do coeficiente de correlao de Spearman para o
papel do lder atual na motivao ...................................................................................................... 77
Tabela 8 - Distribuio das respostas dos inquiridos nos itens da Motivao em funo das
habilitaes literrias (resultados do teste no-paramtrico Mann-Whitney) .......................... 79
Tabela 9 - Distribuio das respostas obtidas para a varivel Motivao em funo da
varivel nmero de respostas sociais (resultados do teste no-paramtrico Kruskall_Wallis)
................................................................................................................................................................... 81
Tabela 10 - Distribuio das respostas dos inquiridos dos itens da Liderana atual em
funo da varivel habilitaes literrias (resultados do teste no -paramtrico Mann-
Whitney) .................................................................................................................................................. 83
Tabela 11 - Distribuio das respostas dos inquiridos aos itens da varivel Liderana atual
em funo da varivel nmero de respostas socias (resultados do teste no-paramtrico
Kruskall_Wallis) .................................................................................................................................... 85

- xi -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos colaboradores

INTRODUO

A motivao das equipas de colaboradores pressupe uma liderana eficaz e eficiente no


sentido de as conduzir para o alcanar dos objetivos previamente definidos. Liderana,
motivao e viso so conceitos que se cruzam e se tornam condio essencial para
mobilizar as pessoas nos processos de mudana e criar nestas confiana e determinao na
conquista de objetivos e metas especficas. preciso estabelecer desafios, metas e colocar a
fasquia alta, de forma a estimular e motivar as equipas.

Este trabalho surge assim, da necessidade em compreender as caractersticas dos lderes do


Terceiro Setor, e o que motiva os diretores tcnicos destas instituies no desenvolvimento
do seu trabalho. Enquanto licenciada em Psicologia das Organizaes e Gerontologia, e
presentemente proprietria/diretora tcnica de duas residncias geritricas de carter
privado, ao longo de cinco anos (2006 a 2010) exerci funes em instituies de cariz
social, e algumas das dificuldades com que me deparei eram precisamente as caratersticas
dos lderes das mesmas. Neste sentido, e encontrando-me a finalizar o Mestrado em
Gesto das Organizaes, ramo Gesto de Empresas, a motivao para a realizao deste
trabalho precisamente, perceber qual a perceo dos diretores tcnicos, que como eu
lidavam diariamente com lderes desprovidos de formao acadmica nesta rea de atuao.

Num cenrio em que a conjuntura econmica que se apresenta instvel, o mercado em


constante mudana e as mudanas organizacionais com uma grande dinmica no que
concerne aos avanos da tecnologia, conhecimento em geral e exigncia do cliente, as
organizaes acreditam que tm que ter nos seus quadros lderes inovadores, visionrios e
pensadores audazes, assumindo um compromisso com a excelncia.

Para enfrentar a constante concorrncia/competitividade do mercado, a organizao


necessita de pessoas competentes e criativas. Os colaboradores podem tornar-se mais-
valias dentro da organizao, representando um elemento distintivo das restantes
organizaes. necessrio, para isto, que as pessoas sejam integradas, formadas, lideradas,
motivadas, avaliadas, e sintam que participam nas decises que as afetam direta ou
indiretamente. Motivar aumenta a capacidade de adaptao dos colaboradores mudana e
reduz a resistncia mesma, orientando-os para comportamentos e para a direo desejada;
contribui para criar um clima e uma cultura que valoriza a aprendizagem, o reconhecimento

-12-
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
e a equidade; e suscita nos colaboradores um sentimento de auto-eficincia e autoestima,
reduzindo o sentimento de rotina e de desmoralizao (Ramos, 2009).

Em 2010, o restaurante Noma, foi galardoado como o melhor do mundo (tendo o sido
novamente em 2011), pela lista S.Pellegrino. Um lavador de pratos, de nome Alieu, no
pode comparecer cerimnia de entrega do prmio, em Londres, uma vez que no
conseguiu o visto de entrada no Reino Unido atempadamente. Os companheiros presentes
na cerimnia, incluindo Rene Redzepsi, um prestigiado chef, envergaram uma t-shirt com
um largo sorriso de Alieu. Esta t-shirt acabou por se tornar um cone do Noma, podendo
agora ser adquirida no restaurante. A prtica do lder do Noma evidencia esprito de equipa,
algo que frequentemente desprezado nas organizaes: a ateno, a humanidade, a
considerao pelo outro (Rego & Cunha, 2012, in Revista Dirigir, n117).

Por outro lado, e havendo diversos estudos sobre liderana e motivao nas reas
empresariais, o Terceiro Sector assume menor relevo, assumindo-se somente como
Instituies de carcter no lucrativo. Contudo, cada vez mais este um sector que
obrigatoriamente tem que se adaptar s novas exigncias dos seus clientes, e comear a
nortear a sua atuao sob o ponto de vista mais empresarial (ao nvel de gesto de recursos,
pessoas, clientes, e etc), no descurando naturalmente o seu carcter social.

Quanto ao objetivo central do estudo , fundamentalmente, perceber os estilos de liderana


e motivao dominantes no terceiro sector, no concelho de Bragana.

Para a prossecuo deste objetivo, este trabalho encontra-se organizado em duas partes,
numa primeira parte a contextualizao terica, fazendo referncia a conceitos como a
liderana e a motivao (captulo um e dois, respetivamente), bem como as teorias da
sustentao a estes conceitos, e Terceiro Setor, com uma breve resenha histrica e a
importncia deste setor em Portugal. Nesta perspetiva, e na tentativa de se explorar uma
realidade diferente da portuguesa, no captulo trs, faremos uma breve aluso s Charties
(instituies do Terceiro Setor) no Reino Unido, onde poderemos verificar que algumas
fragilidades destas instituies em Portugal, so potencialidades no Reino Unido,
nomeadamente ao nvel da formao de quadros tcnicos e dirigentes, prestao de contas,
marketing e inovao, entre outras.

- 13 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
A segunda parte desta dissertao a alusiva a um estudo emprico sobre estilos de
liderana no Terceiro Setor e a respetiva repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores, no concelho de Bragana.

Posto isto, o presente estudo de carter quantitativo, exploratrio, descritivo e


correlacional, foi baseado em anlise documental e em procedimentos estatsticos,
primeiramente ao nvel da reviso bibliogrfica e a segunda ao nvel da anlise e discusso
dos dados recolhidos atravs de um questionrio.

- 14 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

PARTE I

CONTEXTUALIZAO TERICA

Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de


motivao dos colaboradores

- 15 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

1. LIDERANA
Fazer grandes coisas difcil; mas comandar grandes coisas ainda mais
difcil (Friedrich Nietzsche, citado por Fachada, 2012)

1.1. Conceito de Liderana

A liderana um conceito que tem sido alvo de muitos estudos, no contexto das cincias
sociais e humanas, e tem merecido uma especial e crescente ateno no mbito da Teoria
Organizacional. Apresenta uma certa complexidade na sua conceptualizao, na medida em
que possui tantas definies quantos os autores que se debruaram sobre esta problemtica,
ao longo do sculo XX e neste incio de sculo XXI. Revez (2004, citado por Machado,
2010) vai mais longe ao enunciar o conceito liderana como o mais estudado e o menos
compreendido nestas cincias.

De acordo com Chiavento (2000), a liderana imprescindvel em qualquer organizao


humana e possvel, contudo, afirmar que uma grande maioria das definies aponta para
a liderana como sendo um processo de influncia realizado no seio de um grupo, de forma
a lev-lo a atingir determinados objetivos. Este grupo geralmente composto por um lder
que o protagonista dessa influncia e que leva os outros a alcanar os objetivos
propostos. com esta tentativa de definir este conceito to plurifacetado, que partimos
para a sua anlise. Pensamos que a liderana algo que pode ser aprendido por qualquer
pessoa, havendo contudo, algumas pessoas que j possuem esse conjunto de habilidades
que permitem liderar, outras porm tm de se submeter a esse processo de aprendizagem.
Tendo por base o autor Chiavenato (1987, citado por Machado, 2010), sabemos que a
Teoria da Administrao sofreu alteraes significativas com o surgimento da Abordagem
Humanstica, a qual d importncia s pessoas que integram uma organizao, quer as que
ocupam um lugar superior quer as que ocupam um lugar inferior na hierarquia
organizacional. Esta Abordagem despoletada pela Teoria das Relaes Humanas, na
dcada de 30, nos Estados Unidos.

Segundo Chiavenato (1987, citado por Machado 2010), o conceito de liderana pode ser
visto como uma qualidade pessoal ou como funo. A primeira perspetiva est na

- 16 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
essncia do indivduo, sugerindo que, este rene um conjunto de caractersticas pessoais,
inatas que o habilitem qualidade de lder. Enquanto que a liderana como funo algo
que atribudo a um indivduo, nomeadamente uma posio, que lhe confere autoridade
para tomar um conjunto de decises, fazendo dele um lder.

Segundo Gauthier (s/d, citado por Silva, 2010), Liderar obter resultados atravs de
pessoas, o que significa que o requisito primordial a ser exigido dos lderes deveria ser a
competncia para lidar com pessoas. oportuno salientar as seguintes consideraes: as
pessoas so a alma, a energia, a vontade e a inteligncia das organizaes.

Por conseguinte, Liderar :

- Um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao atravs do


processo de comunicao humana, com vista comunicao de determinados objectivos
(Fachada, 2012).

- O processo por meio do qual um indivduo influencia outras pessoas para conseguir que
elas faam o que o lder quer que seja feito ou influenciando um grupo a actuar no sentido
de alcanar objetivos (Oliveira, H. s/d, citado por Silva, M. 2010).

- Gerir a equipa, o grupo, a reunio; prever, decidir, organizar (Parreira, 2000).

- Um processo de influncias atravs do qual o lder consegue gerar alteraes nas atitudes
e associaes dos liderados, levando-os a comprometerem-se com os objectivos e misso
da organizao (Rego, A. 1998, citado por Silva, M. 2010).

No mbito do comportamento organizacional surge como definio apresentada pela


equipa GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), que a liderana a
capacidade de um indivduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contriburem
para a eficcia e o sucesso das organizaes de que so membros (House, Hanges,
Dorfman, Javidan, Dickson, & Gupta, 1999, p. 184, citado por Silva, M. 2010). Esta
definio permite abarcar os elementos considerados por Jesuno (1996, citado por Silva,
M. 2010) ou por Bryman (1992, citado por Silva, M. 2010) como fundamentais para os
processos de Liderana. Serve ainda de referncia pois emerge de diversos investigadores
de mais de 60 pases (Cunha & Rego, 2005).

- 17 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

1.2. Teorias da Liderana

Apesar da natureza complexa de que se revestem as teorias e abordagens (alis como quase
tudo o que respeita as cincias sociais) liderana, seguidamente fazemos uma breve
descrio das mesmas, objetivando a clarificao das respetivas teorias ( Grzeszczeszyn,
2011).

Uma das primeiras teorias surge nos anos 30, a Teoria dos Traos de Liderana, a qual
enfatizava, de forma simplista, que os lderes possuem traos especficos de personalidade,
e at fsicos, que os distinguem das demais pessoas. Alguns exemplos so traos fsicos,
intelectuais, sociais (inteligncia, carisma, entusiasmo, capacidade de deciso, fora,
coragem, integridade, autoconfiana e outros). No entanto, as pesquisas no comprovaram
a eficcia de tais traos, os quais no so exclusivos de supostos lderes. Contudo, no
significa que no sejam, de certa forma, importantes, e que contribuam efetivamente, para
o exerccio da liderana.

Na mesma altura, surge a Teoria dos Estilos de Deciso dos Lderes. O foco desta teoria
centra-se mais especificamente na forma como os lderes tomam decises e as repercusses
que produzem nos ndices de produtividade e satisfao geral dos liderados. Assim, foram
identificados trs estilos de deciso o: autocrtico, em que o lder toma praticamente todas
as decises por si mesmo, minimizando a contribuio dos subordinados; o democrtico,
em que os subordinados participam na tomada de deciso; e o liberal, em que o lder
permite que a tomada de deciso seja do grupo, sendo intervenes mnimas.

Basicamente, trs estudos levam a concluses semelhantes ao enfatizar que os lderes


eficazes possuem comportamentos orientados para o relacionamento com as pessoas e/ou
orientados para os objetivos e metas, para a produo, para a realizao de tarefas. Os
Estudos da Ohio State University, no final dos anos 40 e a teoria da Grade Gerencial de
Blake e Mouton, nos anos 50, concluem que o ideal ser o lder ter o comportamento
orientado tanto para o relacionamento com as pessoas quanto para a produo ou
realizao de tarefas. Os Estudos da Michigan University, tambm no final dos anos 40,
concluem que o ideal ser o lder possuir o comportamento orientado para o
relacionamento com as pessoas. Mais tarde, nos anos de 70, Estudos Escandinavos

- 18 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
concluem que o comportamento orientado para o desenvolvimento, baseado na criao de
novas ideias e implementao de mudanas, ser uma dimenso adicional do
comportamento de lderes mais adaptada aos novos tempos.

Outro conjunto de estudos sobre liderana enfatiza que a liderana mais complexa do que
isolar traos de personalidade ou comportamentos. So as denominadas teorias
contingenciais ou situacionais de liderana.

Um destes estudos o Modelo de Fiedler (1967), o qual prope que a eficcia do grupo
depende da combinao entre o relacionamento do lder com os seus subordinados e
consequentemente, o grau de controlo e influncia exercida pelo lder.

Posto isto, existem trs fatores situacionais que influenciam a forma combinada na eficcia
da liderana: a relao entre o lder e os liderados, que representada pelo grau de
confiana, credibilidade e respeito que os subordinados tm para com o seu lder; a
estrutura da tarefa: que pressupe o grau em que os procedimentos so estabelecidos no
trabalho; o poder da posio: que se caracteriza pelo grau de influncia que um lder tem
sobre as variveis de poder, como contratar, demitir, disciplinar, promover e dar aumentos
de remunerao.

Posteriormente, Fiedler e Garcia conceitualizam a teoria anterior atravs da Teoria do


Reforo Cognitivo que preconiza que o stresse afeta desfavoravelmente a situao, e por
conseguinte inimigo da racionalidade. Logo, a inteligncia e a experincia do lder podem
diminuir essa influncia sobre ele.

Por outro lado, as teorias situacionais explicam o processo de liderana um pouco


descentralizado dos traos de personalidade, partindo do princpio que no existe uma
caracterstica ou estilo nico de liderana. Tannenbaum e Schimidt (s/d), sugerem que os
padres de comportamento do lder, iro depender da relao existente com os
subordinados (Fachada, 2012).
A escolha do padro de liderana depende de trs foras: a fora do lder (sistema de
valores e convices; confiana nos colaboradores e ideias pessoais acerca do processo de
liderana); a fora do colaborador (contempla necessidade de liberdade ou orientao do
lder; disposio para assumir responsabilidades; interesse pelo trabalho e identificao do

- 19 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
problema) e a fora da situao (inclui politica, cultura e clima organizacional; eficincia dos
colaboradores e complexidade das funes).
Na teoria situacional h a conjugao de dois estilos de liderana, o autoritrio, quando se
trata de realizao de tarefas e o democrtico caracterstico no interesse do lder pelas
relaes humanas (Fachada, 2012).
J Hersey e Blanchard assemelham a Teoria Situacional (ou do Ciclo de Vida) com o
relacionamento entre pai e filho, pois os pais usam um estilo mais diretivo no incio da vida
dos filhos e, depois, com o amadurecimento, um estilo mais permissivo. Assim, o estilo do
lder depende do diagnstico da situao (Grzeszczeszyn, 2011).

A Teoria da Troca entre Lder e Liderados, de Graen et al.(s/d), argumenta que o lder que
tem relaes especiais com um grupo de subordinados, estes tero melhor desempenho. O
estudo defende que no incio do relacionamento, o lder implicitamente categoriza o
liderado como um de dentro ou de fora, e essa relao permanece relativamente
estvel. H evidncias de que a categorizao como um de dentro ocorre em funo de
caractersticas pessoais como sexo, idade e atitudes similares s do lder (Grzeszczeszyn,
2011).

A Teoria Caminho-Objetivo de House, deriva da crena de que os lderes eficazes


esclarecem o caminho para ajudar os seus colaboradores na consecuo dos seus objetivos,
reduzindo barreiras. Assim, o comportamento do lder aceitvel quando percebido
como uma fonte de satisfao de necessidades do grupo. O comportamento do lder
motivacional quando relaciona o desempenho eficaz satisfao de necessidades dos
liderados e quando elucida, dirige, apoio e recompensa pelo desempenho eficaz
(Grzeszczeszyn, 2011).

Por sua vez, o Modelo Participao-Liderana, de Vroom e Yetton (1973), tambm enfatiza
que o lder deve ajustar o seu estilo de deciso s situaes. O estudo foi baseado num
modelo complexo de pesquisa (doze variveis contingenciais, oito tipos de problemas e
cinco estilos de liderana) para estabelecer a forma de participao no processo de deciso,
de acordo com as diferentes situaes. As concluses, indiciam que o estilo de liderana
pode ser autocrtico ou assumir formas mais participativas chegando at ao estilo
completamente consensual. Tudo ir depender da situao, devendo o comportamento do
lder ser flexvel (Grzeszczeszyn, 2011).

- 20 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

As abordagens mais recentes destacam a Teoria da Liderana Carismtica, de House e


Bennis (segundo alguns autores apenas uma extenso da teoria dos traos de liderana),
que preconiza que os liderados fazem atribuies de capacidades heroicas ou
extraordinrias liderana quando observam certos comportamentos. Assim sendo, os
lderes carismticos apresentam comportamentos ou caractersticas como, viso e
autoconfiana, fortes convices em relao viso, sendo sensveis s limitaes
ambientais e necessidades dos liderados, com comportamentos diferentes dos comuns e
considerados agentes de mudana. H correlaes positivas entre liderana carismtica, alto
desempenho e alta satisfao entre os colaboradores. importante realar que os lderes
podem ser treinados para demonstrar comportamentos carismticos.

Alm da Liderana Carismtica, existem ainda duas abordagens de liderana que merecem
destaque. A Liderana Transformacional, em que o lder estimula esforos e inspira os
subordinados a transcenderem os seus prprios interesses para o bem da organizao.
Por outro lado, a Liderana Visionria, defende que o lder cria e articula uma viso realista,
credvel e atraente do futuro para uma organizao a partir do presente. Incita
comportamentos, talentos e recursos, para a concretizao dessa mesma viso
(Grzeszczeszyn, 2011).

Percebe-se assim que estas duas ltimas abordagens de liderana complementam e tambm
usam a abordagem carismtica. Segundo a perspetiva de Grzeszczeszyn (2011), grande
parte das teorias de liderana descritas acima pode ser encaixada na abordagem da chamada
Liderana Transacional, na qual o lder guia ou motiva os seus seguidores na direo de
metas estabelecidas, esclarecendo as exigncias do papel e da tarefa.

1.3. Estilos de Liderana

A capacidade de gerar energia nos outros, induzindo-os simultaneamente, a sentirem-se


motivados, entusiasmados, a pedra basilar naquilo que so as competncias de um lder
da atualidade (Pais, 2006).

- 21 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
De entre a vasta literatura existente, a nomenclatura variada, no que concerne aos estilos
de liderana. Contudo, e de acordo com Goleman, Boyatzis & Mckee (2002, citado por
Pais, 2006), os melhores lderes agem de acordo com um ou mais, dos seis estilos de
liderana. Esses lderes mudam de um estilo para outro conforme as circunstncias.

Goleman (2000, citado por Pais, 2006), construiu um modelo de estilos de liderana
baseado nos estudos de McClelland, dos anos 70, onde diferenciou seis tipos de estilos de
liderana: democrtico, relacional, pressionador, coach e visionrio. Assim, o autor,
apoiando-se numa base de dados mundial que abrangeu 3871 gestores, atravs da qual
avaliaram os fatores que influenciam maioritariamente, o ambiente de trabalho. Esta anlise
incidiu ainda na relao entre o estilo de liderana e os resultados financeiros, tais como os
lucros nas vendas, o crescimento dos proveitos, eficincia e a rentabilidade. Por
conseguinte, o autor, concluiu que em igualdade de circunstncias, os lideres que utilizavam
estilos de liderana com efeitos emocionais positivos conseguiam resultados financeiros
claramente melhores do que os outros lderes. Por outro lado, os lderes com melhores
resultados no recorriam somente um estilo de liderana. Contrariamente, no mesmo dia
ou na mesma semana chegavam a fazer uso dos seis estilos de liderana em funo das
necessidades.

O Modelo de Goleman (2002, citado por Pais, 2006), contempla assim os seis tipos de
liderana, contudo categorizados mediante o facto de gerarem ressonncia (inclui Estilos
Visionrio, Coach, Relacional e Democrtico) ou dissonncia (inclui estilos Pressionador e
Dirigista) nos colaboradores.

Passemos a uma breve caracterizao dos referidos estilos.

1.3.1. Estilo Visionrio

Atua como forma de mobilizar as pessoas em torno da sua viso. Adota a estratgia do
siga-me. As competncias bsicas de inteligncia emocional so a autoconfiana, empatia
e catalisador de mudana. As situaes de aplicao com melhores resultados so quando
se pretende uma nova viso ou necessria uma direo sem ambiguidades.

- 22 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
Goleman et al. (2002, citado por Pais, 2006), consideram que os lderes visionrios
estabelecem um caminho, no entanto do liberdade para os indivduos inovarem,
experimentarem e assumirem riscos calculados. Efetivamente, o sentimento de que esto a
trabalhar para objetivos que todos partilham, aumenta o empenho do grupo. A
transparncia tambm uma caracterstica dos visionrios, dado que para serem credveis
tm que acreditar na sua viso. A transparncia um movimento no sentido da
honestidade e da partilha de informao ou conhecimentos. O estilo visionrio uma
aptido natural dos lderes transformacionais.

1.3.2. Estilo Coach

A confuso entre coaching e formao deriva, em grande parte, do facto de muitas pessoas
pensarem que o coaching a actividade do coach=treinador. Efectivamente, semelhana
de um treinador, o coach tambm est centrado em que o seu coachee (cliente) obtenha bons
resultados mas, efetivamente, um coach no um formador ou treinador. O coach no
ensina, o coach facilita a identificao de potencial, a obteno ou reforo da autoestima, a
definio de objetivos e a elaborao de planos de aco para a performance do seu coachee. O
coaching conduz ao xito, autonomia, autorrealizao e performance profissional. Porque
o coaching consiste num processo de acompanhamento medida de cada pessoa, numa
dinmica de mudana facilitadora da definio e alcance de objetivos do prprio coachee e da
sua organizao, no h dois momentos de coaching iguais. Partindo de uma dinmica de
auto conscincia, de estabelecimento de metas, de elaborao e colocao em prtica de
planos de aco, o coach um elemento facilitador que favorece uma dinmica de
transformao pessoal do coachee. O coaching contm, em si mesmo, um processo de anlise,
reflexo, desafio e operacionalizao. Ao potenciar a viso, a tomada de deciso e a
concretizao, o coaching promove a mudana efetiva (Penim, 2008).

Os conselheiros falham quando os empregados tm falta de motiva o ou quando exigem


demasiada orientao, ou ainda, quando o lder no tem aptido nem sensibilidade para
apoiar o subordinado.

- 23 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

1.3.3. Estilo Relacional

Este lder cria harmonia e constri laos emocionais. Coloca as pessoas em primeiro lugar,
e tem como competncias bsicas de inteligncia emocional a empatia e enfoca o
relacionamento e a comunicao.

Este estilo de liderana adequa-se para resolver conflitos na equipa ou para motivar as
pessoas em perodos de stress, tendo um efeito altamente positivo na comunicao
(Goleman, 2000, citado por Pais, 2006). Os indivduos so incitados a partilhar as ideias e a
inspirao. A flexibilidade tambm incrementada, sendo que o lder no impe regras
rgidas para a forma como os subordinados devem fazer o seu trabalho. dada liberdade
aos subordinados para cumprirem a sua misso da forma que consideram mais eficaz.

Sempre que o trabalho devidamente executado o lder refora positivamente os seus


colaboradores. Instigam o sentimento de pertena equipa sendo muito abertos na
expresso de emoes.

1.3.4. Estilo Democrtico

O procedimento do lder essencialmente de orientao e de apoio. Esfora-se por fazer o


que a maior parte dos subordinados anseia. Toda a equipa considerada o centro das
decises.

Este tipo de liderana fomenta o bom relacionamento e a estima entre a equipa, originando
um ritmo de trabalho progressivo e seguro. Emergem grandes marcas de afinidade
interpessoal, conseguindo como consequncia bons nveis de produo / resultados.

Toda a equipa coopera nas decises e decide sobre a distribuio das tarefas e cada
elemento decide com quem trabalhar. Em conjunto, planeia as medidas e prticas para
alcanar os objectivos. As orientaes so determinadas pela equipa, embora esta solicite
pareceres tcnicos ao lder, indicando este, vrias opes para a equipa analisar.

- 24 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

O lder esfora-se por ser um elemento igual aos outros da equipa e quando critica ou
elogia objectivo cingindo-se aos factos. Favorece e provoca o debate entre a totalidade
dos elementos (Silva, 2010).

Relativamente s desvantagens deste estilo prendem-se com o facto do seu impacto no


clima organizacional no ser to elevado, aquando das reunies o consenso permanece
inapreensvel, e o resultado so novas reunies.

1.3.5. Estilo Pressionador

O lder coloca elevados padres de desempenho aos colaboradores, exigindo que executem
mediante as suas recomendaes e no imediato. No que concerne s competncias bsicas
de inteligncia emocional prendem-se com a conscincia moral, orientao para a realizao
de objectivos e iniciativa (Pais, 2006).

Este estilo de liderana surte feitos positivos quando se pretendem resultados rpidos de
uma equipe que possui elementos competentes e motivados.
Existe um tipo de lder que d o exemplo e apresenta elevados nveis de desempenho, com
necessidade de fazer cada vez mais e melhor. Deteta rapidamente os empregados com
baixo desempenho e pede-lhes que melhorem. Contudo, a m aplicao deste estilo de
liderana, aquando da sua excessiva aplicao ou em contextos desajustados, poder fazer
com que a equipe se sinta demasiado pressionada. Estes lderes no traam linhas de
orientao claras, assumindo que os colaboradores sabem o que fazer. Alm disso, no
raramente, os mesmos centram-se nos objetivos descurando que dependem da equipe para
atingir os objetivos (Pais, 2006).

1.3.6. Estilo Dirigista

Este estilo de liderana exige concordncia imediata, estando orientado para a consecuo
de objetivos, iniciativa e autocontrolo. As situaes em que o estilo funciona melhor so
numa crise, para inverter o curso dos acontecimentos. Este estilo considerado por
Goleman (2000b, citado por Pais, 2006) o menos eficaz na maior parte das situaes. O

- 25 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
lder impede a gerao de ideias, na sua equipa, havendo por isso uma evaporao do
sentido de responsabilidade. As pessoas perdem iniciativa e no se sentem parte integrante
para a realizao dos resultados. A liderana dirigista tambm mostra os seus efeitos no
sistema de recompensas. A maioria dos colaboradores com elevado desempenho est
motivada por algo que representa muito mais do que o dinheiro procura a satisfao que
advm da realizao de um trabalho bem feito. O estilo dirigista ofusca este tipo de orgulho
e destri a motivao das pessoas, pois no lhes oferece uma misso partilhada. Esta perda
diminui o envolvimento e pode levar as pessoas a abandonarem o seu emprego. Assim, o
estilo dirigista deve ser unicamente utilizado em situaes nas quais o mesmo se torne
imperativo, como o caso daquelas em que a empresa se encontra mergulhada numa crise.
Nestes casos, o estilo dirigista poder romper com hbitos de gesto ineficazes e
impulsionar as pessoas a seguirem maneiras diferentes de desempenhar o seu trabalho. Este
estilo tambm se pode mostrar eficiente quando aplicado a colaboradores que apresentam
problemas recorrentes e que no foram solucionados com a aplicao dos restantes estilos
de liderana (Pais, 2006).

1.4. O Lder

Segundo Warren Bennis (2009, citado por Silva, 2010, p.16), os lderes so pessoas
capazes de se expressar na sua totalidade. Ou seja, eles conhecem e reconhecem o que so,
quais so as suas mais-valias e fraquezas, como podem otimizar estas mais-valias e
compensar as suas limitaes. Sabem tambm o que querem, porque o querem, e como
podem comunicar aquilo que querem aos outros, de forma a conseguirem a cooperao e
suporte. Depois, eles sabem como atingir os seus objetivos. A chave para a plenitude da
autoexpresso entender-se a si prprio e ao mundo, e a chave para perceber
aprendendo atravs da sua prpria vida e da experincia.

Randall (2004, citado por Silva, 2010), identifica sete categorias de m liderana, que so:
incompetncia, rigidez, propenso ao exagero, indiferena, corrupo, escassez de esprito e
maldade. As organizaes cujo lder tenha uma ou mais destas categorias, sofrero no
mnimo duras dificuldades, ou no mximo desintegrar-se-o. Estes lderes tiveram a
capacidade de persuadir outros a seguirem-nos, frequentemente, porque simplesmente
tinham a posio e o ttulo de lder. de extrema importncia fazermos aqui uma distino

- 26 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
entre lder e gestor. Para Pina e Cunha et al. (2005, citado por Silva, 2010), os lderes
procuram agir sobre a situao, inovam, questionam-se sobre o qu e o porqu, tm
perspetivas a longo prazo, so originais, as suas competncias no podem ser
ensinadas/aprendidas.

Distingue-se a este nvel a liderana em estatutria e emergente: a liderana estatutria ou


formal est associada a uma posio na estrutura de poder formal, a liderana emergente
corresponde quela que exercida por algum, independentemente da posio oficial que
ocupa. Neste mbito, as pessoas podem dividir-se em lderes e seguidores ou subordinados.
O lder deve adotar um estilo de liderana especfico e adequado s caractersticas do
grupo. importante que o lder se relacione com todos os elementos do grupo que lidera,
tendo como seus pilares a integridade, a confiana, a transparncia e a parceria. O
comportamento de liderana engloba diversas funes relacionadas com o estruturar,
distribuir funes, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir e reforar.
A chave para uma verdadeira liderana a relao que o lder constri com a sua equipa,
dotando-a da partilha de informao, colocando toda a gente no mesmo registo.

Se existe um aspeto caracterstico do processo de liderana, ele reside na distino entre


mobilizar os outros para fazer e mobiliz-los para querer fazer. Os ocupantes de cargos de
autoridade podem levar outras pessoas a fazer algo devido ao poder que possuem. Mas os
lderes mobilizam os outros para que queiram agir graas credibilidade de que dispem.
H uma diferena monumental entre arregimentar apoio e dar ordens, entre conquistar
compromisso e impor obedincia. Os lderes mantm a credibilidade em consequncia de
suas aes ao desafiar, inspirar, permitir, guiar e encorajar (Kouzes e Posner, 1997:
33/4, citado por Silva, 2010).

1.4.1. Tipos de Lderes

De acordo com Sousa & Monteiro (2010) para liderar fundamental que haja interao
entre o lder e o liderado. Em funo desta interao, a liderana pode ter dois modelos de
orientao, havendo a possibilidade de ser mais orientada para as pessoas ou para as
tarefas.

- 27 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

1.4.1.1. O lder direcionado para as pessoas

Este lder sensvel aos problemas dos outros, preocupando-se genuinamente com as
pessoas da sua equipa, quanto ao modo como estas executam as tarefas e ao seu bem-estar
e motivao. O objetivo est mais orientado para as pessoas, no se refletindo diretamente
na produtividade e lida com as pessoas como seres humanos e no como autmatos.
Verifica-se a satisfao dos liderados, que se representa numa melhor unio de grupo.

1.4.1.2. O lder direcionado para a tarefa, ou para a produo

Este lder tem como prioridade a realizao de aes, estando a produtividade dependente
do estilo de liderana para a tarefa. Tem como objetivo desenvolver a organizao,
enaltecendo os resultados e os lucros. Verifica-se uma maior preocupao com as tarefas
do que com as pessoas que as exercem, podendo a unio de grupo e da satisfao dos
liderados ficar diminuda, isto ser colmatado se for dado aos subordinados um voto de
confiana.
Uma liderana autoritria ter consequncias negativas, no entanto uma liderana diretiva e
estruturada ter um efeito mais positivo na produo.

Combinao dos dois tipos de lderes


Destes dois estilos de liderana, resultam cinco posies:

a) Baixa orientao para a tarefa e baixa orientao para as pessoas:


Este lder ambiciona somente manter-se no sistema, resistindo o menos possvel no
colaborando de forma significativa para a organizao. Apresenta poucos projetos.
Demonstra uma postura indiferente, no se envolvendo excessivamente nas situaes,
demonstrando desinteresse e no colaborando na produtividade. Considera que nada far
para alterar uma situao menos positiva. Em situao de conflito, permanece imparcial,
no tomando posies para o evitar. Responsabiliza os colaboradores pelos erros.

- 28 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

b) Alta orientao para as pessoas e baixa orientao para as tarefas


Este lder demonstra uma atitude agradvel e disponvel, valorizando a boa disposio. As
atitudes e os sentimentos dos subordinados so enaltecidos e verifica-se uma grande
preocupao com o que estes pensam, sentem e aprovam, no fazendo imposies nem de
ritmo de trabalho, nem da sua vontade prpria. Este lder tem grande dificuldade em exigir
resultados e em fazer reparos aos erros cometidos pelos liderados. Estes, por sua vez, no
se sentem realizados, sentindo alguma insatisfao ou frustrao devido ausncia de
novos desafios. No deseja um meio de conflito e as tarefas so realizadas com alguma
dificuldade.

c) Orientado de igual forma para as pessoas e para as tarefas


Este lder mostra-se atento ao que os subordinados pensam, privilegiando uma boa relao
com estes, assim como privilegia a relao com os seus pares, ajustando as suas ideias ao
interesse da maioria sem se expor demasiado e evitando extremos. S impe aos liderados
aquilo que eles toleram, tentando envolve-los no trabalho. Com o objetivo de promover a
iniciativa, a autonomia e a responsabilidade dos subordinados, delineia o trabalho
superficialmente. Cede em alguns aspetos para obter vantagens noutros.

d) Alta orientao para a tarefa e baixa orientao para as pessoas


Este lder tem como objetivo vencer, pretende ter poder e domnio. Privilegia os
resultados, sentindo-se orgulhoso quando atinge nveis elevados. No entanto, sobrepe a
eficcia aos aspetos humanos e apresenta nveis baixos de confiana nos outros. Apresenta-
se autoritrio e em situaes de falhas atribui a responsabilidade do erro aos subordinados.

e) Alta orientao para a tarefa e alta orientao para as pessoas


Este lder motiva os subordinados, com o objetivo destes aspirarem elevados padres de
desempenho, fomentando o trabalho de equipa, a partilha de sucessos e fracassos e a
responsabilidade dos colaboradores. Valoriza quer a produo, quer as necessidades dos
colaboradores, atuando no sentido de estes se sentirem realizados. Estabelece objetivos
claros s equipas e fomenta a cooperao entre as pessoas nas necessidades da produo.
Erros e infraes no so imediatamente punidos, tentando-se compreender as causas e
aprender com a experincia.

- 29 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
O estilo de liderana e a direo escolhida tm de estar moldadas a cada pessoa ou equipa e
ao em causa. Em diversas tarefas, a mesma pessoa pode apresentar mais eficincia com
estilos de liderana diferentes. Assim, a liderana mais arte do que cincia. Nessa arte, o
lder tem de aplicar a sua experincia e o seu bom senso para decidir quando, como, e com
quem deve usar cada um dos estilos (Estanqueiro, 1992).

- 30 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

2. MOTIVAO

Motivao no sinnimo de transformao, mas um passo em sua direo


(Loureno Neto, citado por Fachada, 2012)

Num contexto altamente competitivo e mutvel, como a sociedade atual, um dos maiores
desafios que se coloca s organizaes, motivar os seus recursos humanos, levando-os
assim a atingir elevados padres de comprometimento e desempenho organizacional.

Dado que, a competitividade das empresas depende em grande parte dos recursos
humanos da organizao, da cooperao e da colaborao internas, torna-se uma questo
de sobrevivncia para qualquer organizao, motivar as pessoas, faz-las sentirem-se
confiantes e implicadas na dinmica, para alcanar os objetivos propostos e o sucesso
organizacional.

2.1. Conceito de Motivao

O estudo da motivao tem sido, ao longo dos anos, uma das reas em que mais pesquisas
tm sido desenvolvidas, j que, a noo de motivao um conceito fulcral para a
compreenso do comportamento humano. No entanto, apesar dos inmeros estudos
realizados, no existe uma definio consensual e absoluta.

Etimologicamente, a palavra motivao, deriva da expresso latina movere, que significa


mover. A separao da palavra, em motivao, significa motivo para a ao, ou seja, uma
inclinao para a ao, que tem origem num motivo/necessidade. A motivao no uma
varivel diretamente observvel, os motivos no so suscetveis de serem vistos, apenas se
podem observar os mltiplos comportamentos dos indivduos e os seus resultados (Ramos
2009).

No incio do sc. XX McDougall (1871-1938), um cientista britnico do comportamento


desenvolveu os primeiros estudos sobre motivos e motivao. Apelidou os motivos de
instintos, definindo-os como foras irracionais, compulsrias, herdadas, que do forma

- 31 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
virtualmente, a tudo o que as pessoas fazem, sentem ou dizem (Fachada, 2012, p. 292).
Posteriormente, vrios psiclogos adotaram outra terminologia, em detrimento do termo
instinto, tais como motivo, necessidade e impulso (Fachada, 2012).

De acordo com Fachada (2012), existe uma sequncia motivacional, em que a necessidade
gera o impulso ou o motivo. Este mobiliza as energias do sujeito no sentido de procurar o
objeto ou objetos que satisfaam a necessidade, atingindo, por isso, o objetivo; a saciedade
ou a satisfao.

Contudo, muitos tm sidos os autores que se tm debruado sobre este conceito, existindo
mltiplas definies:
A motivao consiste na vontade de uma pessoa desenvolver esforos com vista
prossecuo dos objetivos da organizao. (Mondy, Sharplin e Premeaux, citado por
Ramos, 2009);
Um estado interno que canaliza o comportamento no sentido de metas e objetivos.
(Steiner, citado por Ramos, 2009);
Toda a classe de impulsos, desejos, necessidades e foras semelhantes; e dizer que um
gestor motiva os seus subordinados significa que ele desenvolve as aes que espera que
venham a satisfazer aqueles desejos, impulsos e necessidades dos seus colaboradores,
induzindo-os a atuar da forma desejada. (Koontz, citado por Ramos, 2009).

Concluindo, a motivao assume um papel determinante na forma e intensidade que o


indivduo emprega na realizao de uma determinada tarefa.

2.2. Teorias da Motivao

A literatura sugere vrias teorias sobre motivao, nomeadamente: a Teoria dos Impulsos
de Thorndike (1911) e Hull (1943), mais orientadas para explicar o porqu da ocorrncia do
que j aconteceu, passando pelas Teorias da Expectativa de Lewin (1935) e Tolman (1948),
explicando os desempenhos no efeito multiplicativo dos conceitos de expectativa e de
valncia. No entanto, Vroom (1964) que aplica esta ltima teoria ao contexto de
motivao no trabalho.

- 32 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
No se pretendendo, fazer uma descrio exaustiva das teorias, iremos agrupar os estudos
em trs categorias: os que se centram no objeto da motivao, denominadas de Teorias de
Contedo; os que se debruam na forma como se exprime a motivao, denominadas
Teorias de Processo; e finalmente, os estudos que se debruam sobre o porqu da
manuteno dos comportamentos motivacionais, designadas por Teorias de Resultado
(Ferreira, Neves & Caetano2001).

2.2.1. Teorias do Contedo

Esta perspetiva prioriza a compreenso dos fatores internos aos indivduos, e explicativos
da forma de agir. Assim sendo, uma necessidade corresponde a um estado intrnseco ao
indivduo, capaz de induzir ao, visando alcanar resultados. Uma vez satisfeita a
necessidade deixa de causar tenso, desconforto, ansiedade, no estimulando o
comportamento. Contudo, nem sempre ocorre a satisfao da necessidade, o que provoca
frustrao, tenso... (Ferreira, Neves & Caetano2001)
Dentro desta categorizao, assumimos como teorias fundamentais: a Hierarquia das
Necessidades de Maslow; a Teoria dos Fatores de Motivadores e Higinicos de Herzberg e
a Teoria dos Motivos de McCleland (Ferreira, Neves & Caetano2001).

2.2.1.1. Teoria das Necessidades de Maslow

Maslow (1908-1970), foi um dos maiores estudiosos sobre motivao, dando um


importante contributo na linha de pensamento das teorias das necessidades, desenvolvendo
o conceito da pirmide das necessidades. A hierarquia das necessidades proposta por
Maslow sugere que nem todas as necessidades humanas apresentam a mesma fora e que a
sua emergncia obedece a prioridades (Fachada, 2012), assentando nos seguintes
pressupostos:

As necessidades no satisfeitas so os catalisadores do comportamento humano, havendo


precedncia das necessidades mais bsicas sobre as mais elevadas. Assim, enquanto uma
necessidade bsica no for satisfeita, as restantes no exercem influncia no
comportamento humano princpio da dominncia.

- 33 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
As necessidades agrupam-se de acordo com uma hierarquia princpio da hierarquia.

As necessidades de um nvel de hierarquia emergem como motivadores, quando as


necessidades de nveis anteriores estiverem satisfeitas princpio da emergncia. Este
modelo sugere que os motivos ou necessidades combinam-se com fatores biolgicos,
culturais e situacionais que determinam o comportamento e caracterizam o ser humano.
Maslow caracterizou as necessidades humanas em cinco nveis, que priorizou da seguinte
forma: fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de realizao pessoal. Esta teoria ,
representada numa pirmide a pirmide das necessidades de Maslow (Ramos, 2009).

As necessidades dos indivduos esto hierarquizadas desde a base at ao topo da pirmide,


e que a importncia das mesmas evolui nesse sentido.

Necessidades Pessoais ou Fisiolgicas: Estas so necessidades que nascem com o


prprio indivduo (a priori), que esto relacionadas com a sua sobrevivncia e com a
preservao da espcie. Incluem a necessidade de alimentao, de gua, de repouso, de
abrigo, de oxignio, e de satisfao do desejo sexual. Enquanto estas necessidades no
esto satisfeitas, o indivduo sente-se desconfortvel, irritado, e com medo; sentimentos
que conduzem ao e tentativa de diminuir as necessidades recuperando o equilbrio
interno (Fachada, 2012).

Necessidades de Segurana: Este tipo de necessidade reflete o desejo de segurana, de


estabilidade, de proteo, de ausncia de medo, de lei e de ordem. Estas assumem uma
grande importncia no comportamento do indivduo.

Necessidades Sociais ou de Associao: Estas necessidades reportam s necessidades


de pertena e amor, de amizade, de afeio, de aceitao por parte dos companheiros, e de
participao. A m resoluo destas necessidades pode levar inadaptao social e
solido.

Necessidades de Estima: Estas necessidades incluem o desejo de respeito prprio,


sentimentos de realizao pessoal e de reconhecimento por parte dos outros. A satisfao
destas necessidades leva procura de oportunidades de realizao, de promoes, de
prestgio e de status. No entanto, a frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade,

- 34 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
de fraqueza, de dependncia e de desamparo, que podem conduzir desmotivao por
parte do indivduo.

Necessidades de Autorrealizao: Estas so necessidades de crescimento pessoal e de


realizao de objetivos pessoais. Correspondem s necessidades humanas mais elevadas,
que so sentidas por pessoas que se aceitam tanto a si como aos outros. A pessoa sente
necessidade de realizar o seu potencial, de estar continuamente a desenvolver-se,
maximizando o seu desempenho.

O gestor que pretenda motivar os seus colaboradores deve ter em ateno o grau de
satisfao das suas necessidades. Maslow indica que a maior parte das pessoas apresenta
maior ateno s necessidades sociais e de estima, dado que, em geral as primrias se
encontram satisfeitas. Defende tambm, que o gestor que d mais importncia s
necessidades de autorrealizao e rejeita um tipo de liderana autocrtica mais eficaz, uma
vez que este estilo de liderana frustra as necessidades do ego e de estima dos
subordinados.

Apesar do reconhecimento por parte de vrios gestores, algumas crticas foram apontadas
ao longo dos anos. Para Lashey & Lee-Ross (citado por Ramos em 2009), a Teoria das
Necessidades de Maslow est fundamentada numa lgica intuitiva, no entanto testes
empricos aplicados a esta teoria foram limitados e estudos recentes mostram que o seu
poder de previso pode ser ambguo. No entanto, a Teoria das Necessidades de Maslow
continua a ser a teoria de motivao mais conhecida em todo o mundo, devido sua
abordagem, de apela ao senso-comum e de fcil aplicao.

2.2.1.2. Teoria dos Fatores Motivacionais e Higinicos de Herzberg

Frederick HerzberG, psiclogo clnico norte-americano e professor de Gesto na


Universidade de Utah, contribuiu para o avano do conhecimento das teorias da
motivao, na dcada de 50, com uma pesquisa sobre os fatores de motivao no trabalho
atravs de um questionrio aplicada a 200 engenheiros e contabilistas. Aos entrevistados
era solicitada a descrio de um acontecimento que lhes fosse relevante.

- 35 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
Este mtodo de investigao ficou conhecido por incidente crtico. Herzberg identificou
duas classes distintas de fatores considerados importantes para o comportamento das
pessoas no trabalho: fatores higinicos e fatores motivacionais.
Os fatores higinicos englobam o salrio, benefcios sociais, clima organizacional, tipo de
chefia, condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e prticas de gesto da
empresa, as relaes interpessoais. Os fatores motivacionais incluem a realizao pessoal, o
reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento da responsabilidade, o prprio
trabalho (Fachada, 2012).

De certo modo, os fatores higinicos de Herzberg equiparam-se s necessidades


fisiolgicas, de segurana e sociais de Maslow, a passo que, os fatores motivacionais se
equiparam s necessidades de autoestima e de autorrealizao de Maslow. Apesar da
semelhante diviso de fatores, ao contrrio de Maslow, Herzberg considera que os fatores
higinicos so capazes de reduzir ou anular a insatisfao mas no conduzem motivao
das pessoas; pelo contrrio, os fatores motivacionais podem contribuir para elevados nveis
de satisfao e assim resultar em motivao das pessoas. Os fatores motivacionais de
Herzberg esto relacionados com o contedo do trabalho, enquanto os fatores higinicos
esto relacionados com o contexto do trabalho. Assim, o melhor dos ambientes/contextos
de trabalho apenas pode remover a insatisfao, enquanto que para promover a satisfao
no trabalho e a motivao necessrio oferecer um bom contedo do trabalho.

As crticas apresentadas a esta teoria prendem-se essencialmente com a subjetividade do


processo de investigao, incidente crtico, e limitao da aplicabilidade. Outra das
crticas apresentadas refere-se ao facto de o estudo focar essencialmente o nvel satisfao e
no o desempenho, argumentado que a satisfao e desempenho no so sinnimos.

2.2.1.3. Teoria das Necessidades de McClelland

De acordo com McClelland (citado por Ferreira, Neves & Caetano2001), existem trs
impulsos bsicos que apresentam uma grande variao entre as pessoas e as motivaes
para o desempenho: a necessidade de realizao, a necessidade de poder e a necessidade de
afiliao. A primeira necessidade prende-se com o facto de querer ser bem sucedido; a
necessidade de poder reflete-se no desejo de controlar e influenciar o comportamento dos

- 36 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
outros indivduos; quanto necessidade de afiliao consiste no desejo de ser estimado
pelo grupo de pertena.
Por conseguinte, o comportamento das pessoas condicionado por tais motivos, que
embora estes possam ser apreendidos, tm caractersticas que se assemelham aos traos de
personalidade, so consistentes ao longo do tempo, em mltiplas situaes e resistentes
mudana. Uma limitao apontada a esta teoria prende-se com a variabilidade as
necessidades inter e intraindividuais, em diferentes lugares e tempo.

2.2.1.4. Teoria das Necessidades de Alderfer

A teoria das necessidades de Clayton Alderfer (1972) defende que a motivao dos
trabalhadores pode ser explicada em funo da satisfao das suas necessidades
hierarquicamente agrupadas em pirmide. Apesar da concordncia de Alderfer com
Maslow, na definio da teoria, Aldefer apresenta trs aspetos discordantes da teoria de
Maslow: Em primeiro lugar, Alderfer defende apenas trs nveis hierrquicos de
necessidades, obtidos por via de agrupamento das necessidades institudas por Maslow. Os
trs nveis de necessidades so, da base para o topo, existncias (que engloba as
necessidades fisiolgicas e de segurana); relacionamento (necessidades sociais de
Maslow); e crescimento (engloba as necessidades de estima e de autorrealizao de
Maslow).

Necessidades de Existncia: Compreendem todo o tipo de necessidades relacionadas


com os fatores fisiolgicos e materiais indispensveis vida do ser humano, ou seja, o
desejo de bem-estar material e fsico que so satisfeitos atravs de comida, de gua, de
condies de trabalho e de salrio.

Necessidades de Relacionamento: Contemplam todas as necessidades de natureza


social como o desejo de estabelecer relaes interpessoais com outras pessoas.

Necessidades de Crescimento: Incluem as necessidades de desenvolvimento e


atualizao do potencial humano o desejo de ser criativo, de prestar contribuies
produtivas.

- 37 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
Os trs nveis de hierarquizao das necessidades, - Existence, Relatedness e Growth - atribuiu
o nome como geralmente conhecida a teoria - ERG.
Em segundo lugar, Alderfer refere que, apesar de um modo geral, a emergncia de uma
necessidade se verifique depois de satisfeitas as necessidades de nveis inferiores podem
acontecer casos em que os trabalhadores ativem necessidades de nveis mais elevados, sem
terem satisfeito as necessidades de nveis inferiores.

Por ltimo, Alderfer defende que a satisfao de um nvel inferior no faz inevitavelmente
emergir uma necessidade de nvel superior, podendo mesmo verificar-se que todas as
necessidades podem ser ativadas em simultneo. Defende tambm que quando as
necessidades de um nvel elevado so frustradas, as necessidades de um nvel inferior
retomam, mesmo que j tenham sido satisfeitas.

A comparao da teoria de Maslow com a de Alderfer permite-nos concluir que a teoria


ERG mais flexvel que a teoria das necessidades de Maslow. Uma das crticas ao modelo
surgiu em 1972, por Maddi, S., que defendia que os trabalhos empricos que visassem dar
ao conceito de hierarquia das necessidades no confirmam que a gratificao de uma
necessidade impulsione outra de nvel superior. Este facto depende bastante do nvel
cultural e socioeconmico das sociedades e da circunstncia das necessidades de baixo nvel
estarem ou no satisfeitas, podendo assim neste caso o comportamento ser influenciado.

2.2.2. Teorias de Processo

As pessoas no so somente diferentes em relao s suas motivaes, mas tambm estas


variam com o decorrer do tempo. Estas nem sempre agem coerentemente com as suas
necessidades, e as reaes satisfao ou no satisfao destas, tm imensas variaes.
Sendo as necessidades somente um elemento do processo, na forma como estas se
manifestam que se dever procurar resposta. Posto isto, vrias abordagens encaram o
comportamento como uma derivao de processos cognitivos, nomeadamente, a Teoria
das Expectativas; a Teoria da Equidade e a Teoria do Trabalho Enriquecido.

- 38 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

2.2.2.1. Teoria da Expetativa

uma teoria cognitiva, segundo a qual cada indivduo um decisor racional na questo da
quantidade de esforo que despende na situao de trabalho, para obter as recompensas
desejadas. Autores representativos desta teoria so Vroom (1964) e Lawer (1986). Esta
teoria assenta em trs pressupostos:
A importncia que assume para o indivduo o resultado que pode ser conseguido na
sequncia do trabalho;
A relao desempenho-recompensa ou o grau em que o indivduo acredita que
determinado desempenho conduzir obteno de um resultado desejado;
A ligao esforo-desempenho ou a probabilidade percebida pelo indivduo de que
despendendo determinado esforo, conduzir a um desempenho (Ferreira, Neves
& Caetano 2001).

A expetativa traduz-se numa relao entre o esforo e o desempenho. Se a expetativa de


alcanar um resultado baixa, indiferente muito ou pouco esforo, pois no final o
desempenho variar.

Como qualquer outra teoria tambm esta tem limitaes. As questes metodolgicas e
problemas de medida originaram resultados divergentes. No entanto, segundo estudos, a
teoria funciona com maior capacidade preditora em termos motivacionais a nvel individual
e em pessoas com locus de controlo interno, do que a nvel interindividual.

A importncia desta teoria prende-se com o facto de por um lado o resultado e a


necessidade do mesmo representa um elevado grau de atratividade para o sujeito. Reala
tambm a necessidade de regras claras que relacionam desempenho e recompensa, dando a
possibilidade a cada um de conhecer com clareza no s o que se espera dele, mas tambm
os parmetros e critrios com que o seu desempenho avaliado. Finalmente, surge a
natureza individual da expetativa, que quem, em ltimo grau, determina a quantidade de
esforo e desempenho por parte do indivduo, independentemente do maior ou menor
realismo e racionalidade dos incentivos (Ferreira, Neves & Caetano 2001).

- 39 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

2.2.2.2. Teoria da Equidade

Segundo Adams (1965, citado por Ferreira, Neves & Caetano2001), esta teoria assenta no
facto do indivduo experimentar certas discrepncias no que concerne ao seu ganho
comparativamente ao de outros. O seu esforo no trabalho funo do resultado da
comparao com o esforo despendido por outros indivduos significativos e que
funcionam como termo de comparao.
Existem quatro elementos a destacar nesta teoria:
A pessoa que se compara;
A outra pessoa com quem comparada;
Os inputs ou recursos da pessoa (escolaridade; inteligncia; experincia);
Os outputs (pagamentos; benefcios; condies de trabalho).

Assim, esta teoria sugere que a pessoa constri um rcio, com base na comparao entre os
seus inputs e os seus outputs, de outro significativo, que faz um trabalho semelhante.

Esta teoria apresenta como limitaes a dissonncia das predies, e apesar de se


concentrar predominantemente na recompensa monetria, so valorizadas tambm outras
recompensas organizacionais, tais como estatuto; distribuio de espaos e equipamentos,
entre outros. (Ferreira, Neves & Caetano 2001).

2.2.2.3. Teoria da Tarefa Enriquecida

A literatura revela que o contedo do trabalho afeta no s os sentimentos de autoestima e


de competncia dos indivduos, como tambm a forma como os resultados do trabalho so
valorizados pelo sujeito. Como por exemplo, uma baixa recompensa intrnseca
particularmente sentida no exerccio de funes rotineiras.

De acordo com Lawler (1994, citado por Ferreira, Neves & Caetano 2001), as pessoas que
possuem tarefas enriquecidas percecionam uma importante relao entre fazer bem o seu
trabalho e um sentimento de desenvolvimento pessoal, autoconsiderao e competncia.

- 40 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
Assim sendo, preconiza-se que a conceo da tarefa e o desenho do posto de trabalho
sejam estimulantes para o bom desempenho das funes (Ferreira, Neves & Caetano 2001).
Do ponto de vista motivacional, esta abordagem sugere que a recompensa (intrnseca) e
consequentemente a motivao para a tarefa, ocorre quando o trabalhador aprende que em
termos individuais executou corretamente as funes que lhe foram atribudas.

Este modelo sugere assim o efeito das variveis moderadoras na relao entre as
caractersticas do trabalho e os resultados alcanados, o que permite explicar, por exemplo,
a diferena de resposta motivacional de indivduos com uma elevada fora de necessidade
de desenvolvimento, da de indivduos com uma reduzida fora das suas necessidades no
que concerne definio dos postos de trabalho, esta teoria d um enorme contributo para
o enriquecimento e alargamento do contedo dos postos de trabalho.

2.2.2.4. Teoria do Resultado

A pretenso de encontrar respostas para entender o comportamento motivacional das


pessoas, em contexto organizacional, e controlar, desta forma, os fatores que mais
contribuem para predizer o desempenho profissional igualmente prosseguido por este
conjunto de teorias que enfatizam a fora de um objetivo ou de um reforador para
explicar o porqu do desempenho profissional. Ter um objetivo que se pretende alcanar
ou reagir com maior empenho na sequncia de um ganho importante so as explicaes
para entender a motivao em contexto laboral.

Trata-se assim de encontrar uma resposta para diversas escolhas por parte dos indivduos,
enfatizando os aspetos individuais e fatores situacionais que levam uma pessoa a optar por
uma ao ao invs de outra.

2.2.2.5. Teoria da Fixao de Objetivos

A prtica de estabelecer objetivos tem subjacente a crena de que o desempenho pode


aumentar sempre que existam objetivos predefinidos e sempre que, apesar de difceis, estes
sejam aceites pelas pessoas. Os objetivos so vistos como motivadores do desempenho, na
medida em que trabalhar para os alcanar, torna-se uma fora motivadora da ao. A

- 41 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
intensidade desta fora tanto maior quanto mais desafiadores forem os objetivos/metas
estabelecidas (os objetivos fceis revelam uma intensidade mais reduzida de ndice
motivacional).

Em suma, pode definir-se a gesto por objetivos, um sistema em que estes so


estabelecidos conjuntamente com lderes e subordinados, o grau do seu alcance
periodicamente avaliado e o grau de alcance dos objetivos constitui critrio para a
atribuio da recompensa.

Os objetivos desafiadores e percebidos como possveis de alcanar, especficos e


propiciadores de feedback motivam desempenhos elevados (Ferreira, Neves & Caetano
2001).

2.2.2.6. Teoria do Reforo

Contrapondo a teoria dos objetivos, a teoria do reforo, defende que o que controla o
desempenho so os reforadores, ou seja, o comportamento funo das suas
consequncias, sendo que por reforo, entende-se qualquer consequncia resultante de um
comportamento.

Se for positivo aumenta a probabilidade de repetio do comportamento. As pessoas


adotaro elevados desempenhos sempre que sejam recompensados por tal, e
imediatamente a seguir ao desempenho.

O pressuposto terico o de que a motivao para trabalhar consequncia direta do


encorajamento dos comportamentos apropriados, e desencorajamento dos
comportamentos desajustados (Ferreira, Neves & Caetano2001).

So vrios os tipos de reforos existentes (positivo, negativo, extino e punio) para gerir
a motivao das pessoas na situao de trabalho, bem como os sistemas diversificados de
uso de tais reforos.

- 42 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
Tais sistemas de recompensa possuem duas componentes: tempo em que ocorre o reforo
do comportamento desejado e a frequncia com que administrado o reforo. O reforo
pode ser aplicado de acordo com um intervalo fixo de tempo, e administrado com uma
frequncia fixa tambm.

Esta teoria simples e clara e tem sido alvo de diversos estudos empricos de validao.
Contudo, a sua focalizao no indivduo e problemas metodolgicos de aplicao,
constituem uma restrio limitativa ao seu uso generalizado. Ainda assim, quando aplicada
em programas de modificao de comportamentos em contexto organizacional, beneficia
de aplicao conjunta de processos de aprendizagem social e dos princpios da equidade,
salvaguardadas as necessidades especficas dos indivduos (Ferreira, Neves & Caetano,
2001).

2.3. Para uma Abordagem mais integral: Motivaes Intrnsecas, Extrnsecas


e Transcendentes

Segundo Prez Lpez (1990: 15 17, citado por Ferreira, 2010), uma teoria da motivao
tem de ter sempre em conta que as pessoas, ao atuarem, podem mover-se por trs tipos de
motivos: (1) extrnsecos: que impelem o indivduo para a ao por causa dos resultados
externos que resultam dela, ou seja, pela reao do meio ao (trabalhar para obter um
salrio, um reconhecimento, uma promoo, etc.); (2) intrnsecos: que conduzem
execuo de uma ao pela compensao que a prpria ao proporciona ao sujeito
(satisfao psicolgica, autorrealizao, satisfao do dever cumprido); (3) transcendentes:
que levam a atuar pelas consequncias que a ao pode ter para outras pessoas,
independentemente da possvel reao a respeito do agente (trabalhar para ser til Ptria,
para servir os clientes, para melhorar as condies familiares).

O mais normal que em qualquer ao estes trs motivos estejam presentes, mas,
naturalmente, o peso de cada um destes tipos de motivos diferente para cada pessoa;
haver sempre profissionais para os quais os honorrios detm um maior peso do que a
satisfao do seu pblico, sendo que isto vlido para as diversas aes de qualquer ser
humano.

- 43 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
Ainda segundo o mesmo autor, a qualidade motivacional de uma pessoa determinada pela
sensibilidade que ela tem para atuar tendo em conta cada um dos trs tipos de motivos.
Podemos dizer que uma pessoa muito humana quando tem em linha de conta o que
acontece s outras pessoas e quando est sempre disposta a ajud-las - tal significa que na
sua motivao existe um grande peso da motivao transcendente. Pelo contrrio,
podemos afirmar que uma pessoa muito egocntrica, ou pouco humana quando busca
somente a satisfao prpria nas suas aes, sem se preocupar com os prejuzos que a sua
ao possa provocar nos outros.

Para que as pessoas possam ser empenhadas no que fazem, necessrio oferecer-lhes
motivos suficientemente nutritivos para que faam o que se espera delas. Se as pessoas no
acreditarem no que fazem no iro ceder nos seus desejos e necessidades pelo bem-estar
dos outros.
Segundo Stein (s/d, citado por Ferreira, 2010), o estudo das motivaes humanas e as
repercusses que estas infligem na capacidade de eficcia, eficincia e at consistncia
formam a dimenso da organizao.

2.4. Motivar com Empowerment

Na busca por melhores resultados as organizaes tm testado algumas tcnicas de gesto


para a melhoria da qualidade, da competitividade, da motivao dos seus funcionrios, e do
alcance de bons resultados financeiros. Esta tentativa ajudou o desenvolvimento de novos
conceitos de gesto, entres eles o Empowerment. Empowerment define-se como o estado
psicolgico, onde os quatro estados do acto individual (significado, competncia, escolha e
impacto) promovem uma ao proactiva, positiva, autoconfiante e orientao para o
trabalho (Ramos, 2009).

Para o indivduo, o empowerment a nvel pessoal vivido com satisfao no trabalho, eficcia
no trabalho desenvolvido, e um comportamento inovador (Spreitzer, 1995; Spreitzer,
Kizilos, and Nason 1994). Em relao ao impacto do empowerment na performance
motivacional, este afeta tanto a iniciativa como a persistncia da realizao de uma tarefa
individual (Bandura, 1997, citado por Ramos, 2009). Como tal, este processo permite aos
lderes definir objetivos de desempenho mais elevados para os seus colaboradores, com

- 44 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
confiana que sero aceites. O processo de empowerment tambm permite aos responsveis
atenuar o impacto desmoralizante associado a mudanas organizacionais e mobilizar os
colaboradores da organizao a contrair as dificuldades associadas mudana. Por ltimo, a
experincia de team-building nas organizaes sugere que as tcnicas de empowerment podem
desempenhar um papel crucial no desenvolvimento do grupo e desempenho da tarefa. O
empowerment est geralmente associado a um conjunto de tcnicas de gesto ou atos de
partilha de poder com os outros. Por exemplo, a ideia de delegao e de descentralizao
do processo de deciso h muito que equiparada com a noo de empowerment (Ramos,
2009).

- 45 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

3. TERCEIRO SETOR

Solidariedade dar sem esperar receber, praticar o bem


indiferenciadamente (Annimo, 2012)

Elas so incontveis, espalhadas pelos quatro cantos do planeta, existindo nos mais
diversos contextos nacionais. Atuam em campos variados como os de arte e cultura,
educao, recreao, sade, assistncia social, defesa de direitos humanos, minorias,
feminismo, ambientalismo, desenvolvimento comunitrio, fortalecimento de organizaes
de baseAcionam agentes com trajetrias e valores os mais diversificados. So mercado
de trabalho e tambm terreno de ao voluntria. Mobilizam grande quantidade de recursos
materiais, de origens to diversas quanto governos, indivduos, famlias, empresas, igrejas,
fundaes, associaes. Na maioria so pequenas, embora frequentemente o seu mbito de
atuao possa ultrapassar fronteiras nacionais. De natureza privada, no so empresas,
atuando em benefcio do pblico, no so rgos do governo. So as chamadas
organizaes sem fins lucrativos. (Landim, 1993, citado por Bose, 2004)

A partir das ltimas dcadas do sc. XX, tem sido atribudo especial relevo a um conjunto
de Organizaes de carcter associativo, cooperativo ou mutualista, geralmente includas
no que habitualmente se designa por Terceiro Setor.

De uma forma simplista, o Terceiro Sector pode ser definido como o conjunto de
organizaes, que no sendo pblicas, perseguem objetivos sociais e que sendo privadas,
no tm fins lucrativos. As designaes e os critrios utilizados refletem no s a grande
variedade de formas que assumem face a diferentes contextos histricos e sociais, como
tambm, as posies assumidas pelos diversos atores e grupos sociais envolvidos (Almeida
2011).

Von Mises (1949, citado por Almeida, 2011), um dos primeiros autores a debruar-se sobre
o individualismo metodolgico definiu-o atravs da premissa de que um coletivo social no
tem existncia nem realidade fora das aes dos seus membros individuais, ou seja, o social

- 46 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
s pode ser percebido a partir daquela que a nica unidade de anlise possvel o
individuo.

O Terceiro Setor fornece determinado tipo de bens e servios de carcter social, atravs de
uma lgica solidria, muitas vezes em regime de contratualizao com o Estado. Sendo
denominado como setor no lucrativo constitudo por entidades organizadas (tendo
alguma estrutura e regularidade nas suas operaes), particulares (pois institucionalmente
so independentes do estado, embora recebam apoios financeiros do mesmo), no
distribuidoras de lucro (pressupe-se que aquando de excedente financeiro dever haver
reinvestimento) autogovernadas (pois tm rgos dirigentes internos) e voluntrias (ser
membro, participar ou contribuir quer com tempo, quer com dinheiro, no exigido por
lei) (Franco et al. 2005).

De acordo com Almeida (2011), as organizaes no lucrativas representam, em mdia


4,5% da populao ativa, sendo esse valor de 7,4% em pases desenvolvidos, sendo as suas
principais reas de atuao os servios sociais, a cultura, a educao, a sade, a habitao, a
defesa de causas e o ambiente.

A nvel nacional, apesar da menor dimenso do terceiro setor, comparativamente mdia


dos pases desenvolvidos, est-se claramente, na presena de uma fora econmica maior.
Em 2002, as despesas com este setor atingiram 5,4 mil milhes de euros, o que equivaleu a
4,25 do produto interno bruto. Relativamente aos postos de trabalho envolventes,
corresponde a 250 mil trabalhadores a tempo inteiro, o que se reflete em 4% da populao
ativa.

A expresso quantitativa da dimenso e do crescimento do terceiro setor reflete


transformaes de ordem profunda que se situam ao nvel da prpria organizao e
coordenao dos sistemas socioeconmicos, o que se traduz por estruturas hierrquicas de
governao para formas mais horizontais de governao (Almeida, 2011).

No entanto, e a nvel mundial assistiu-se a diferentes terminologias, pelo que o termo


terceiro setor tem vindo a impor-se na generalidade dos pases, devido ao seu carater
neutro e abrangente. Num sentido de entendimento sobre o tipo de instituies que este
conceito abarca, tem sido cada vez mais usado nos estudos comparativos internacionais e

- 47 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
funciona como um ponto de encontro entre as diferentes noes. Por conseguinte, apesar
das evidenciadas vantagens face aos seus concorrentes, o conceito de terceiro setor
claramente, limitado pois refora o caracter residual presente nas teorias econmicas
dominantes que, em termos gerais, argumentam que as organizaes do terceiro setor
surgem em consequncia das falhas do mercado e do estado. Assim, o terceiro setor que
no se enquadra o mercado, nem no Estado, define pela negativa, um largo conjunto de
organizaes, que no fundo possuem uma identidade prpria, uma lgica de
funcionamento especfica e um lugar central nos processos de governao das sociedades
contemporneas (Almeida, 2011).

Tambm os processos que deram origem s organizaes no lucrativas, as dinmicas de


funcionamento que as caraterizam bem como o impacto social e econmico que tm na
sociedade dependem das especificidades prprias que marcam a configurao institucionais
onde esto embutidas, justificando assim, a enorme diversidade que o setor no lucrativo
apresenta a nvel internacional. As associaes de expresso politica na sucia, as
organizaes de habitao social no Reino unido, as empresas sociais italianas, as
mutualidades francesas e as IPSSs em Portugal, conheceram assim lgicas diferentes na sua
gnese, funcionamentos diferenciados que se materializam nas diferentes formas de
relacionamento com o Estado.

Desta forma, passaremos a uma breve descrio da realidade das IPSSs em Portugal, e as
Charties no Reino Unido, e respetiva comparao em termos de funcionamento.

3.1. A importncia do Terceiro Setor em Portugal

Em Portugal, e semelhana do que acontece noutros pases, as origens das iniciativas


filantrpicas e caritativas, esto na sua maioria, ligadas Igreja. Sendo que desde os
primrdios da nacionalidade, remontando ao sc. XII, que existem diversas organizaes,
que hoje se incluram no Terceiro setor, ligadas Igreja, ou pelo menos, fortemente
inspiradas na dinmica das Obras da Misericrdia e nos valores cristos (Franco et. Al,
2005, citado por Almeida, 2012). Estas associaes espalharam-se pelo Pas e
desempenham atualmente uma importante funo na proteo social, essencialmente
revestidas pela denominao na sua maioria de IPSSs, Misericrdias e Fundaes.

- 48 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

O estatuto das IPSSs concedido s instituies constitudas sem finalidade lucrativa, por
iniciativa de particulares, com o propsito de dar expresso organizada ao dever moral de
solidariedade e de justia entre os indivduos (Decreto lei n 119/83 de 25 de fevereiro). As
IPSS representam a larga maioria das organizaes do terceiro setor existentes nas reas de
apoio social e tm como principais reas de atuao a terceira idade, infncia e juventude e
deficincia. As relaes entre o Estado e as IPSS esto reguladas por meio de acordos de
cooperao, atravs dos quais se assegura a concesso de prestaes sociais (Almeida,
2011).

As IPSSs que so tuteladas pelo Instituto de Segurana Social, tm em Portugal como


organismo representativo a confederao Nacional de Instituies Particulares de
Solidariedade Social e conta com duas mil quinhentas e doze instituies associadas.

A Unio das Misericrdias Portuguesas, organismo representativo das Misericrdias, foi


criada no Congresso das Santas Casas, em Viseu, nos dias 26 a 28 de Novembro de 1976,
no seguimento das transformaes sociais que seguiram ao 25 de Abril de 74 e do
profundo trauma institucional resultante da nacionalizao dos hospitais das
Misericrdias consumada pelo Decreto-Lei n. 618/75 de 11 de Novembro de 1975.

A Unio das Misericrdias Portuguesas rege-se por Estatutos prprios gozando de


personalidade jurdica civil e cannica e uma Associao formada por todas as
Misericrdias que votaram os Estatutos e por todas as que vieram ou vierem a aderir.

Atualmente a Unio das Misericrdias integra e coordena aproximadamente cerca de 400


Santas Casas de Misericrdia, em Portugal, incluindo as Regies Autnomas da Madeira e
dos Aores, e apoia a fundao e recuperao de Misericrdias nos Pases de Lngua
Portuguesa (Angola, So Tom, Moambique e Timor-Leste) e ainda nas comunidades de
emigrantes do Luxemburgo, Paris e Pretria, perspetivando-se ainda a fundao de novas
Misericrdias em Berlim, Joanesburgo, Buenos Aires, Caracas, So Francisco e Newark.

A nvel europeu a Unio Misericrdias Portuguesas integra a Unio Europeia das


Misericrdias, e a nvel internacional tambm faz parte da Confederao Internacional das
Misericrdias, de ambas, as quais foi promotora e co-fundadora.

- 49 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

Contudo, e de acordo com Almeida (2011), atravs das inter-relaes e das


complementaridades que o Terceiro Setor mantm com reas institucionais do sistema
socioeconmico (nomeadamente a Segurana Social, sistema do qual depende a sua
sustentabilidade), podem perceber-se algumas das especificidades/fragilidades destas
organizaes: carcter semipblico; importncia das organizaes religiosas; modelo
organizacional centralizado; baixo grau de competitividade, papel reduzido do marketing,
nvel reduzido de profissionalizao dos seus quadros e pouca diversificao das fontes de
financiamento.

A evoluo do terceiro setor no nosso Pas, as suas dinmicas de funcionamento, as suas


diferentes lgicas no podem, na verdade, ser percebidas sem se entrar em linha de conta
com todo o processo de mudana de regras, de normas e de valores que marcou essa
evoluo. A ttulo exemplificativo, o Ps 25 de abril, a constituio. A Lei de Bases de
Segurana social, o estatuto entre o Estado e as IPSSs e os despachos normativos que
regulam os acordos de cooperao entre estes dois agentes, configuram um novo ambiente
institucional favorvel ao aparecimento de novas organizaes do terceiro setor. Contudo,
neste processo de mudana institucional, no foram somente as regras formais que se
alteraram. O aparecimento de novos hbitos e de novas prticas estabelecidas foram,
tambm configurando as estratgias dos vrios atores sociais. Desta forma, o ambiente
institucional acaba por restringir ou capacitar a ao dos agentes sociais (Almeida, 2011).
Efetivamente, as IPSSs embora tenham identidade jurdica prpria e sejam autnomas, a
sua relao com o Estado indissocivel e influncia de forma decisiva a sua configurao,
de salientar que a caracterstica mais notvel o seu caracter semipblico. Desta forma as
IPSSs e as organizaes do terceiro setor, tendencialmente so vistas como expresso de
solidariedade, que tambm reforada por um lado devido ao peso das organizaes de
carater religioso (cerca de 30% do total das IPSSs), e por outro, a prpria natureza das
atividades de carater social que desenvolvem. De acordo com Barata (2012), em 2012
existiam em Portugal 43.648 instituies do terceiro setor (incluem Cooperativas;
Misericrdias; IPSSs; Mutualidades; Associaes e Fundaes).

- 50 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

3.2. O Terceiro Setor no Reino Unido

A evoluo do terceiro setor no reino Unido, inicia-se atravs das relaes de proximidade
entre o Estado e a Igreja, assente no princpio da caridade e da solidariedade, atravs das
Charties, sendo que o papel do Estado era mnimo e regulador, e a sua interveno era
limitada aplicao da Lei dos Pobres. At ao sc. XVIII a Igreja administrava as Charties
locais e as escolas para educao dos pobres, desenvolvendo tambm esquemas pioneiros
de segurana social.
A partir da segunda metade do sc. XIX, com a entrada na Revoluo Industrial houve
mudanas profundas que atingiram os aspetos da vida social e econmica do Reino Unido,
potenciando ainda mais o desenvolvimento do terceiro setor.
Nos incios do sc. XX, sob influncia do partido Trabalhista, da Sociedade Fabiana e
tambm devido maior presso da classe trabalhadora, assistiu-se uma grande viragem do
papel do Estado. Por conseguinte, atravs de importantes reformas legislativas a promoo
do bem-estar e o alvio da pobreza passaram do setor voluntrio para o Estado (Almeida,
2011).
Os campos da sade e da manuteno de rendimentos passaram desta forma, a ser
fornecidos pelo Estado, mas muitos outros permaneceram no terceiro setor, como por
exemplo a educao e os servios sociais (organizaes ligadas promoo do bem-estar,
ao aconselhamento, s atividades socioculturais e de lazer, aos grupos de auto- ajuda e
investigao mdica).
Nos anos 80 e 90, num contexto cultural baseado no mercado, as charties de maior
dimenso tornam-se cada vez mais empresariais, adotando atitude mais agressivas para a
obteno de financiamento desenvolvem formas alternativas na busca de maiores
rendimentos. As mutualidades, as associaes de habitao, bem outras organizaes
seguem tambm esta linha (Taylor, 2004, citado por Almeida, 2011).
A partir de 2006 at atualidade tem-se assistido avarias mudanas, salientando-se o
aparecimento de uma nova rede de relaes que conectam as organizaes do terceiro setor
com agncias e organismos semiautnomos (Deakin, 2001, citado por Almeida, 2011).

- 51 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

3.3. Fragilidades do Terceiro Setor em Portugal versus potencialidades do


Terceiro Setor no Reino Unido

Apesar do crescimento deste setor, e dada a proximidade/dependncia do Estado, se por


um lado lhes confere alguma estabilidade financeira, por outro a capacidade de inovao e
marketing, bem como ao nvel dos servios de gesto parece estar a ser afetada (Almeida,
2012). A capacidade reduzida de inovao est duplamente ligada ao baixo nvel de
competitividade, pois como no existe competitividade ao nvel da atribuio dos subsdios
pblicos, pois estes so fixados em funo dos servios prestados e automaticamente
renovados, acaba por desincentivar a sua necessidade de inovao. Por outro lado como as
organizaes atuam num mercado de produtos/servios j por si pouco competitivo,
refora tambm o desincentivo inovao. A sua fraca orientao para o mercado, o seu
fraco nvel de competitividade explica tambm o uso reduzido do marketing, embora,
recentemente, j exista alguma preocupao neste sentido (Hespanha et al, 2000 & Melo,
2005).
Por seu lado, no Reino Unido, as Charties so mais orientados pelos princpios institucionais
do mercado, revelando uma maior capacidade de inovao e um grau mais elevado de
competitividade. Efetivamente, estas no s concorrem entre si na obteno de
financiamento, como tambm, com organizaes do setor privado (Almeida, 2011).

A dependncia ao nvel do financiamento pblico aliada fraca relao com o sistema


financeiro, devido pouca capacidade que as instituies tm para angariar capitais
prprios, leva muitas vezes cessao de atividade das mesmas, ou at mesmo
incapacidade de iniciarem atividade (Hespanha et al, 2000).

J a realidade anglo-saxnica revela competio para o financiamento pblico, devido no


s ao crescimento do setor, como tambm polarizao entre grandes e pequenas
organizaes e concorrncia do setor lucrativo. Tambm um estmulo inovao, a
existncia de um setor financeiro diversificado e sofisticado (Almeida, 2011).

Na maioria dos casos, a falta de qualificao dos quadros dirigentes, bem como a o baixo
grau de profissionalizao dos recursos humanos, nomeadamente ao nvel da gesto,

- 52 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
contribuem para esta fragilidade. As consequncias deste dfice ao nvel da gesto so
particularmente importantes, j que a liderana tende a ser bastante centralizada na figura
do dirigente. Acresce ainda, a existncia de baixos salrios como um dos fatores
explicativos para a pouca profissionalizao deste setor.

Nas Charties a preocupao com o grau de profissionalizao muito elevado,


nomeadamente ao nvel da gesto. Que recrutam profissionais do setor privado lucrativo
que tm transferido para estas entidades prticas de gesto e politicas desenvolvidas no
setor mercantil.

Relativamente prestao de contas e o respetivo grau de transparncia, so tambm


pontos fracos, o que se deve tambm ao seu carater semipblico e falta de ligao ao
mercado. Por outro lado, a falta de informao e apresentao de contas (fornecimento de
dados financeiros), no s ao pblico em geral, como tambm s Entidades competentes,
por falta de recursos humanos, a fiscalizao tambm no eficaz, revelando-se assim
como fragilidades importantes (Hespanha et al, 2000).
No menos verdade, que a necessidade de conteno de custos leva insuficincia de
recursos humanos, agravada por vezes, por alguma falta de dinamismo, voluntarismo e
alguma negligncia por parte dos dirigentes. De referir ainda, que o risco de
comportamentos oportunistas no est eliminado, devido em parte a um sistema de
prestao de contas pouco rigoroso e existncia de interesses divergentes entre os vrios
stakeholders (Hespanha et al, 2000).

Paralelamente, a realidade das Charties, tambm neste ponto, bem diferente da realidade
portuguesa, a maior aproximao ao mercado explica, em parte, uma maior exigncia ao
nvel da transparncia na prestao de contas. Contudo, no significa, que no existam
alguns indcios de que, por vezes, as organizaes no produzem informao suficiente
acessvel e relevante para o pblico, apesar da confiana pblica estar relativamente elevada.
Salienta-se que muitas so as Charties que tm vindo a desenvolver formas inovadoras de
gesto para melhorar a prestao de contas (Strategy Unit, 2002, citado por almeida em
2011).

Desta forma, em Portugal, as instituies refletem um compromisso entre diferentes


relaes de foras sociais, por vezes contraditrias e, como tal, a complementaridade no

- 53 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
pode ser reduzida ao aspeto econmico. Efetivamente, ela comporta aspetos sociais e
polticos que podem resultar numa maior coeso do sistema social, no significando que as
diversas componentes deste sistema no tenham autonomia e simultaneamente, por vezes,
objetivos contraditrios (Almeida, 2011).

J os setores institucionais que configuram o capitalismo anglo-saxnico, como por


exemplo, um mercado de produtos competitivo e um setor financeiro descentralizado e
diversificado, acabam por se refletir numa maior orientao das organizaes do terceiro
setor para o mercado. Por outro lado, as relaes entre o estado e o terceiro setor no Reino
Unido no tm a mesma proximidade que em Portugal ou como noutros pases da Europa,
e salvo raras excees, no assentaram no princpio da subsidiariedade tambm devido
menor influncia da Igreja.
De acordo com Kendall (citado por almeida, 2011), mais do que em qualquer outro pas
europeu, a situao do setor no pode ser entendida sem ter em conta o papel que o setor
privado ocupa na proviso do bem-estar.

O facto de as organizaes do terceiro setor atuarem nas mesmas reas que o setor privado
reflete-se nomeadamente, na sua maior capacidade de competitividade e inovao, na
utilizao diversificada de fontes de financiamento, no maior recurso ao marketing e no
grau mais elevado de profissionalizao dos seus quadros de pessoal (uma importante
caracterstica do terceiro setor anglo-saxnico), uma realidade bastante distante da realidade
portuguesa, conforme se pode verificar pelo exposto anteriormente.

- 54 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

PARTE II

Estudo Emprico

Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de


motivao dos colaboradores

- 55 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

1. METODOLOGIA

Segundo, Alarco (2001) os grandes fins da atividade cientfica so compreender, explicar e


prever, arquitetando teorias e operacionalizando modelos. A mesma autora refere ainda que
a verdadeira essncia de ser investigador se concentra na vontade de conhecer e, se
possvel, intervir para melhorar.

Refere ainda que, na fase metodolgica que se determinam os mtodos a utilizar para
obter as respostas s questes de investigao colocadas e s hipteses formuladas.

Por conseguinte, ao longo deste captulo, procurmos explicitar os procedimentos


metodolgicos adotados, bem como as razes da sua escolha. Comemos por apresentar
as reflexes que estiveram subjacentes s concees do estudo e os objetivos delineados,
para passarmos posteriormente a expor as opes metodolgicas concebidas de acordo
com o desenho traado.

Relativamente metodologia utilizada neste estudo, resulta da combinao da anlise


documental com procedimentos estatsticos, primeiramente ao nvel da reviso
bibliogrfica e a segunda ao nvel da anlise e discusso dos dados recolhidos atravs de um
questionrio.

O presente estudo tem como principal objetivo avaliar os estilos de liderana e motivao
exercidos no terceiro sector, no concelho de Bragana.

1.1. Contextualizao da Pesquisa

De acordo com os dados disponveis a 30 de Maio de 2012, no site do Centro Distrital de


Segurana Social de Bragana, existem 36 IPSSs registadas no concelho, com mbito de
atuao a populao idosa; populao portadora de deficincia; crianas e jovens em risco;
toxicodependncia; educao e pblicos desfavorecidos. Por sua vez, cada IPSS
representada por um Presidente de Direo (ou Provedor, no caso das Santas Casas da
Misericrdia, ou Fundador, no caso de Fundaes), que neste caso ser o lder da
Instituio, e tem pelo menos 1 diretor tcnico, sendo este ltimo, o respondente do nosso

- 56 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
inqurito (na ausncia do diretor tcnico ser preenchido pela pessoa imediatamente
abaixo, hierarquicamente, da direo).

Partindo deste quadro de referncia, emergem diversas preocupaes, que originaram a


formulao de alguns objetivos.

1.2. Objetivos Gerais

Ao pretendermos estudar a liderana e a motivao no terceiro sector, objetivamos:


Conhecer as caractersticas mais dominantes nos lderes existentes nas IPSSs
do concelho de Bragana;
Analisar as caractersticas mais significativas dos lderes eficazes;
Conhecer os tipos de motivao dominantes para os diretores tcnicos e a sua
relao com as variveis em estudo.

1.3. Questes de Investigao

Com o intuito de perceber a relao entre as variveis, foram formuladas algumas questes
de investigao, fundamentadas na reviso bibliogrfica, efetuada na primeira parte deste
trabalho.

Questo 1: Existem diferenas entre a perspetiva de lder atual e a perspetiva de lder


eficaz?
Questo 2: Existe relao entre liderana atual e motivao?
Questo 3.A caraterizao da motivao varia em funo das habilitaes literrias e
tambm em funo do nmero de respostas sociais desenvolvidas pela instituio?
Questo 4. As caractersticas da liderana atual variam em funo das habilitaes literrias
e tambm em funo do nmero de respostas sociais desenvolvidas pela instituio?

- 57 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

1.4. Tipo de Estudo

Trata-se de um estudo de carcter quantitativo, exploratrio, descritivo e correlacional,


porque procura determinar a situao de algumas variveis numa populao e tem como
objetivo explorar, determinar, descrever e interpretar a relao existente entre as variveis
em estudo, numa determinada populao e num determinado perodo de tempo (Fortin,
1999).

1.5. Populao

De acordo com Fernandes (2010), Universo ou Populao corresponde ao conjunto de


objetos, indivduos ou resultados experimentais, sobre o qual se pretende avaliar/estudar
uma ou vrias caractersticas comuns.

A nossa populao constituda por todos os Diretores Tcnicos das IPSSs do Concelho
de Bragana, o que equivale a 45 indivduos.

Por se tratar de uma populao reduzida, decidiu-se inquirir a totalidade da mesma, tendo-
se obtido 33 respostas.

1.6. Variveis em Estudo

As variveis em estudo so as caratersticas da liderana; a motivao e as variveis


correspondentes caracterizao dos inquiridos: gnero; estado civil; habilitaes literrias;
tipo de instituio e respostas sociais desenvolvidas.

- 58 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

1.7. Instrumento de Recolha de Dados

De acordo com Fortin (1999, p.374) o questionrio um conjunto de enunciados ou de


questes que permitem avaliar as atitudes, as opinies e o resultado dos sujeitos ou colher
qualquer outra informao junto dos sujeitos.

Para recolha dos dados recorremos a um questionrio intitulado Inqurito aos


empregados da indstria hoteleira da Regio Turstica da Madeira elaborado por Freitas
(2006), para avaliar a motivao e liderana na indstria hoteleira da Regio Autnoma da
Madeira (RAM). A escolha deste questionrio prende-se com o facto de ao longo da nossa
pesquisa no termos tido conhecimento de uma escala que inclusse estas duas variveis
simultaneamente, e aplicadas ao Terceiro Setor. de salientar que este instrumento no foi
validado para a populao do continente.

O estudo da referida autora, contou com uma amostra de 354 observaes, com um nvel
de preciso de 5% e um grau de confiana de 95 %.

O questionrio (anexo II) encontra-se dividido em trs partes: a Parte I constituda por 5
questes que correspondem caracterizao do respondente (gnero, estado civil,
habilitaes literrias, tipo de instituio e respostas sociais desenvolvidas).

A Parte II inclui 17 questes que pretendem avaliar a motivao, das quais 15 esto
diretamente relacionadas com os fatores de motivao do inquirido; 1 sobre o seu nvel de
motivao e 1 sobre a importncia que atribu ao seu lder. Foi usada a escala quantitativa
discreta, a variar de 1 (discordo totalmente) a 6 (concordo totalmente).

Finalmente a Parte III constituda por 33 questes que aludem s caractersticas do lder
atual e do lder eficaz (originando 66 respostas, no total). Numa primeira fase o inquirido
(diretor tcnico) deve classificar as caractersticas e comportamentos que o seu lder atual
apresenta (sendo o lder atual o seu superior hierrquico, ou seja, no caso das IPSSs ser o
Presidente da Direo; nas Fundaes, o fundador, e nas Misericrdias, o Provedor), e
numa segunda fase classificar os comportamentos que, no seu entender, so importantes

- 59 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
para um lder eficaz (ou lder ideal). Foi tambm utilizada a escala quantitativa discreta, a
variar de 1 (muito mau) a 6 (muito bom), para as caractersticas do lder atual; e 1 (nada
importante) a 6 (muito importante) para as caractersticas do lder eficaz.
Propositadamente, a escala varia entre 1 e 6, como forma de evitar uma resposta
intermdia.

Assim sendo, o questionrio engloba uma totalidade de 88 questes.

1.8. Procedimentos

Foi elaborado um pedido de autorizao (anexo I) para aplicao dos questionrios, sendo
remetido conjuntamente com o instrumento de recolha de dados. Dos 45 questionrios
aplicados, 22 foram remetidos por correio, tendo sido utilizado como critrio para esta
forma de aplicao a distncia das instituies, e 23 questionrios foram entregues em mo,
e recolhidos posteriormente. O perodo de aplicao decorreu durante os meses de Maio e
Junho de 2012, tendo obtido resposta a 33 questionrios, o que se traduz numa taxa de
resposta de 73%.

No decorrer do trabalho foi sempre assegurado o anonimato e a confidencialidade dos


dados dos inquiridos.

1.9. Tratamento de dados

A anlise estatstica dos dados relativo ao estudo desenvolvido foi realizada atravs do
programa informtico Statistical Package for the Social Sciences SPSS for Windows, verso 20.0.
Na primeira fase, com vista a descrever e a caracterizar a amostra em estudo, foi realizada
uma anlise descritiva dos dados em funo da natureza das variveis em estudo. Recorreu-
se s medidas estatsticas: frequncias absolutas, frequncias relativas, mdia, desvio padro,
mnimo, mximo, mediana e grficos de barras de forma a descrever as caractersticas:
sociodemogrficas, da instituio, da motivao, da liderana atual e eficaz.

Relativamente anlise inferencial e dada a natureza das variveis em estudo (ordinais)


utilizaram-se testes no paramtricos. A utilizao dos presentes testes prende-se no s

- 60 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
com o facto de se tratar de variveis ordinais, como tambm pela reduzida dimenso da
amostra (n=33). Quando as amostras tm uma distribuio que no normal o recurso aos
testes no paramtricos o mais conveniente (uma vez que os testes paramtricos exigem
uma distribuio normal) (Cao, 2010; Maroco, 2007; Guimares & Cabral, 1997).
Assim sendo, para comparao dos resultados das caratersticas do lder atual com o lder
eficaz recorreu-se ao teste do Sinal (os resultados em estudo so emparelhados). No estudo
da relao entre motivao e liderana atual utilizou-se o coeficiente de correlao R de
Spearman, pois este coeficiente mede a intensidade da relao entre variveis ordinais (at
0,39 correlao fraca; de 0,40 a 0,69 correlao moderada; de 0,70 a 0,89 correlao forte,
superior a 0,90 correlao muito forte). Para a comparao dos resultados obtidos
relativamente s habilitaes literrias para a Motivao e tambm para Liderana atual
recorreu-se ao teste no paramtrico Mann-Whitney, uma vez que se dispe de duas
amostras independentes de variveis ordinais e de pequena dimenso. Na comparao dos
resultados obtidos relativamente ao nmero de respostas sociais oferecidas pela instituio
para a Motivao e tambm para Liderana atual recorreu-se ao teste no paramtrico
Kruskal-Wallis, uma vez que se dispe de trs amostras independentes de variveis ordinais
e de pequena dimenso.

Segue-se a apresentao, anlise e discusso de resultados.

- 61 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

2. APRESENTAO, ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

2.1. Caracterizao dos Inquiridos

Inquiriram-se 33 indivduos, sendo 87,88% (29) do sexo feminino e os restantes 12,12% (4)
do sexo masculino (grfico circular da figura 1).

Figura 1 Distribuio dos inquiridos por gnero

Notoriamente, a presena feminina nas atividades e entidades do terceiro setor


indiscutivelmente grande (Sarmiento, s/d). Por um lado, porque o esteretipo de que este
tipo de atividades tem maior compatibilidade com as caractersticas femininas, existindo
uma tradio e uma vocao espontnea para atuar e promover mobilizaes solidrias
(Sarmiento, s/d).

De acordo com a anlise do grfico da distribuio dos inquiridos por estado civil (figura 2)
verifica-se que a maioria dos inquiridos, 57,58% (19) so casados ou em unio de facto,
33,3% (11) so solteiros e 9,09% (3) esto divorciados ou separados.

- 62 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

Figura 2 - Distribuio dos inquiridos por estado civil

Relativamente distribuio dos inquiridos por habilitaes literrias (figura 3) tem-se que a
maioria dos indivduos, 48,48% (16) possuem licenciatura, 30,30% (10) so ps-graduados,
15,15% (5) so mestres e apenas um possui doutoramento, assim como um dos inquiridos
tem apenas o 12 ano.

Figura 3 - Distribuio dos inquiridos por habilitaes literrias

- 63 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

O tipo de instituio onde os inquiridos exercem funes, e conforme se pode perceber


pela anlise do grfico (figura 4) tem-se que a maioria dos inquiridos, 93,94% (31) exercem
funes em instituies do tipo IPSS, apenas um inquirido trabalha numa Fundao e
outro numa instituio da Misericrdia.

Figura 4 - Distribuio dos inquiridos por tipo de instituio onde desempenham


funes

Estes resultados so justificados pelo elevado nmero de Centros Sociais e Paroquiais, que
surgiram pela iniciativa de particulares, e dos quais dado o seu carcter religioso, e por
inerncia de cargo, os respetivos presidentes so sacerdotes.

Na tabela 1 apresenta-se a caraterizao das respostas sociais das instituies onde os


inquiridos exercem funes, de referir que so considerados para cada resposta social todos
os inquiridos, uma vez que existem instituies com mais do que uma resposta social.

- 64 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

Tabela 1 - Distribuio das repostas sociais onde os inquiridos exercem funes

Valncia n n %
No 24 72,7
Lar 33
Sim 9 27,3
No 20 60,6
Centro de dia 33
Sim 13 39,4
No 19 57,6
SAD 33
Sim 14 42,4
No 26 78,8
Creche 33
Sim 7 21,2
No 25 75,8
Jardim de Infncia 33
Sim 8 24,2
No 29 87,9
CAO 33
Sim 4 12,1
No 32 97,0
Residncia autnoma 33
Sim 1 3,0
No 21 63,6
Outra 33
Sim 12 36,4

Relativamente resposta social lar tem-se que para 27,3% (9) dos inquiridos esta valncia
existe na instituio onde exercem funes. No caso de Centro de Dia so 39,4% (13) dos
inquiridos que indicaram esta resposta social na instituio onde trabalham. A valncia
SAD foi indicada por 42,4% (14) dos inquiridos como fazendo parte da instituio que
representam. Por sua vez a resposta social creche foi indicada por 21,2% (7) inquiridos. No
caso do Jardim-de-infncia foram 24,2% (8) os inquiridos que referiram esta valncia. Por
sua vez a valncia CAO foi indicada por 12,1% (4) dos inquiridos como fazendo parte da
instituio que representam. A residncia autnoma apenas foi referida por um inquirido.
O outro tipo de valncia foi indicado por 36,4% (12) dos inquiridos como fazendo parte da
instituio onde exercem funes.

Dada a inverso demogrfica da pirmide e o elevado ndice de envelhecimento da


populao, as respostas sociais predominantes so ligadas terceira idade, nomeadamente,
Lares de Idosos, Centros de Dia e Servios de Apoio Domicilirio (SAD).

As respostas sociais para crianas e jovens so tambm reas de atuao relevantes no


concelho de Bragana.

- 65 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
Quanto s respostas sociais na rea da deficincia, assumem menor expresso.

No grfico da figura 5 encontra-se a caraterizao do nmero de valncias das instituies


onde os inquiridos exercem funes. Observe-se que 39,39% (13) afirmaram que esto
afetos a uma valncia, 30,30% (10) indicaram duas valncias e a mesma percentagem de
inquiridos 15,15% (5) invocaram trs e quatro valncias a que esto afetos na instituio
onde exercem funes.

Figura 5 grfico de barras de caraterizao do nmero de respostas sociais

De uma forma geral, as instituies com mais do que uma resposta social, e com rea de
atuao na terceira idade, detm: Lar e SAD; Lar; SAD e Centro Dia; Centro Dia e Lar;
SAD e Centro Dia, ou somente uma destas.

Na rea da infncia e juventude, as instituies existentes promovem as respostas sociais de


creche e jardim-de-infncia.

A rea da deficincia, existe nas instituies a conjugao de duas repostas, CAO e


residncia autnoma.

Finalmente uma Instituio que integra as respostas sociais de Lar; Centro Dia; SAD;
Jardim de Infncia e outras.

- 66 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
De forma a realizar o estudo das escalas utilizadas em funo desta varivel procedeu-se
sua operacionalizao, ou seja, consideraram-se trs grupos para o nmero de valncias: o
grupo representante de uma valncia, o grupo de duas valncias e um terceiro grupo
representativo de trs ou quatro valncias.

2.2. Resultados obtidos na escala da Motivao

Na tabela 2 encontram-se as medidas estatsticas descritivas dos diferentes aspetos


avaliados na motivao, objetivando-se perceber quais os itens, que os inquiridos, mais
valorizam ao nvel da motivao.

Tabela 2 - Distribuio das respostas obtidas, na escala da Motivao

Desvio
Itens Mnimo Mximo Mediana Mdia
padro
Valorizo ter oportunidade de progredir na carreira 4 6 6 5,61 0,66
Valorizo a lealdade dos responsveis para com os
4 6 6 5,79 0,55
empregados
Valorizo que o salrio seja adequado funo 4 6 6 5,67 0,69

Valorizo ter um trabalho seguro 5 6 6 5,79 0,42

Valorizo ter boas condies de trabalho 5 6 6 5,82 0,39


Valorizo o apreo e reconhecimento pelo trabalho
4 6 6 5,79 0,48
realizado
Valorizo ter um trabalho interessante 4 6 6 5,64 0,60

Valorizo o sentimento de estar envolvido 3 6 6 5,73 0,63

Valorizo uma disciplina adequada 3 6 6 5,55 0,71


Valorizo a disponibilidade de tempo para a resoluo
4 6 5 5,24 0,83
de problemas pessoais
Valorizo um trabalho de prestgio e status 1 6 5 4,36 1,29

Valorizo ter maior responsabilidade no trabalho 4 6 5 5,21 0,86


Valorizo um ambiente de trabalho onde exista
5 6 6 5,91 0,29
confiana e respeito
Valorizo um bom relacionamento com os colegas de
5 6 6 5,85 0,36
trabalho
Valorizo um bom relacionamento com os seus
5 6 6 5,85 0,36
superiores
Sinto-me motivado relativamente ao meu trabalho 2 6 6 5,30 0,95
O meu lder tem um papel importante para a minha
2 6 6 5,42 0,90
motivao

- 67 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

Pela anlise da tabela 2 tem-se como mnimo de respostas o 1 e como mximo o 6. Os


itens mais valorizados pelos inquiridos. Em termos mdios foram: Valorizo um ambiente de
trabalho onde exista confiana e respeito ( X =5,91); Valorizo um bom relacionamento com os colegas
de trabalho ( X =5,85) e Valorizo um bom relacionamento com os seus superiores ( X =5,85).
tambm para estes itens que se observa menor disperso de opinies (menores valores de
desvio padro), assim como tambm se verifica nos trs itens o valor mnimo de cinco o
que traduz forte concordncia.

Por sua vez, os itens que em termos mdios apresentam menor valorizao so: Valorizo
um trabalho de prestgio e status ( X =4,36); Valorizo ter maior responsabilidade no trabalho
( X =5,21) e Valorizo a disponibilidade de tempo para a resoluo de problemas pessoais ( X =5,24),
refira-se tambm que so estes itens os que apresentam menores valores de mediana.

O item Valorizo um trabalho de prestgio e status, significativamente menos valorizado, em


termos mdios, que os restantes, pelo que confrontando com a Teoria das Necessidades de
Maslow, as necessidades de autorrealizao, do topo da pirmide, no so efetivamente
prioritrias.

De modo geral pode-se afirmar que os inquiridos se sentem motivados face as atividades
que exercem no local de trabalho onde esto inseridos. Quanto motivao relativamente
ao trabalho: Sinto-me motivado relativamente ao meu trabalho verificou-se uma valorizao
mdia de 5,30 pontos o que traduz forte motivao embora o valor mnimo observado seja
de 2 pontos e o mximo de 6 pontos. Analogamente tambm se verifica forte valorizao
do item O meu lder tem um papel importante para a minha motivao cujo valor mdio
observado foi de 5,42 pontos.

Posto isto, e ainda que a dimenso da nossa amostra no seja suficientemente numerosa,
para poder extrapolar concluses, nesta populao em concreto, aparentemente, podemos
admitir que o processo de motivar com empowerment se encontra presente.

Tambm os fatores motivacionais e higinicos, categorizados por Herzeberg, se encontram


valorizados. Os respondentes, aparentemente, valorizam os fatores higinicos que
englobam o salrio, benefcios sociais, clima organizacional, tipo de chefia, condies
- 68 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e prticas de gesto da empresa, as relaes
interpessoais; e os fatores motivacionais que incluem a realizao pessoal, o
reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento da responsabilidade, e o prprio
trabalho.

Por outro lado, isto permite-nos ainda concluir que os inquiridos, aparentemente,
valorizam de igual modo, ainda que com valores mdios diferenciados, as motivaes
intrnsecas e as motivaes

Analisando todas as observaes, estas sugerem-nos tambm que a maioria das teorias da
motivao (Teorias de Contedo; Teorias de Processo e Teorias de Resultado) so deveras
importantes na explicao desta varivel, uma vez que as motivaes, a manuteno das
mesmas e o que destas resulta assumem uma grande valorizao por parte dos
respondentes.

2.3. Resultados obtidos nas caratersticas da varivel liderana

A avaliao da varivel liderana feita atravs dos comportamentos e caractersticas do


lder, sendo que feita em duas situaes distintas, os comportamentos e caractersticas do
lder atual e os comportamentos e caractersticas do lder eficaz.
Para a classificao das variveis em anlise temos como mnimo o 1 (correspondente a
muito mau) e como mximo 6 (correspondentes a muito bom).

2.3.1. Caratersticas do Lder Atual

Na tabela 3 encontra-se a distribuio das respostas dos diferentes aspetos avaliados na


caraterizao do lder atual.

- 69 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

Tabela 3 - Distribuio das respostas aos itens do lder atual atravs de medidas
estatsticas descritivas

Desvio
Itens Mnimo Mximo Mediana Mdia
padro
Ter autoconfiana 2 6 5 5,12 1,08
Ter uma viso 2 6 5 5,03 1,16
Ser agente de mudana 2 6 5 4,67 1,24
Ser dominante 1 6 4 4,21 1,62
Delegar responsabilidades aos colaboradores 2 6 5 4,79 1,29
Ser controlador 1 6 4 3,73 1,40
Definir a estrutura da organizao 1 6 5 4,67 1,34
Estabelecer as regras da organizao 2 6 5 4,61 1,17
Ser uma fonte de inspirao 1 6 5 4,24 1,48
Motivar os colaboradores 1 6 5 4,61 1,50
Dar orientaes especficas 1 6 5 4,45 1,39
Definir os objetivos a alcanar 1 6 5 4,36 1,45
Dar ateno personalizada aos colaboradores 1 6 5 4,45 1,44
Preocupar-se com as necessidades dos colaboradores 1 6 5 4,64 1,41
Tentar fazer o que a maioria deseja 1 6 4 4,18 1,31
Apoiar os colaboradores na realizao das suas tarefas 1 6 5 4,42 1,23
Consultar os colaboradores aquando da tomada de deciso 1 6 5 4,27 1,35
Permitir que os colaboradores tomem as suas decises 1 6 5 4,21 1,29
Valorizar o relacionamento interpessoal 1 6 5 4,73 1,28
Valorizar o aspeto tcnico do trabalho 2 6 5 4,70 1,13
Decidir de forma totalmente centralizada 3 6 4 4,27 1,01
Relacionar-se de forma confiante com os subordinados 1 6 5 4,64 1,25
Relacionar-se respeitosamente com os subordinados 1 6 5 4,91 1,28
Envolver os colaboradores na definio de objetivos 1 6 5 4,67 1,34
Envolver os colaboradores na preparao de decises 1 6 5 4,52 1,37
Resolver conflitos 1 6 5 4,58 1,35
Encorajar a cooperao 1 6 5 4,64 1,32
Ser carismtico 1 6 5 4,30 1,42
Centrar-se na produo 1 6 5 4,33 1,27
Concentrar-se em alcanar os objetivos estabelecidos 2 6 5 4,70 1,26
Reconhecer os bons desempenhos dos colaboradores 1 6 5 4,58 1,48
Recompensar os bons desempenhos dos colaboradores 1 6 5 4,21 1,49
Relacionar-se de forma formal com os colaboradores 1 6 4 4,12 1,27

Pela anlise da tabela 3 tem-se que os itens mais valorizados pelos inquiridos, em termos
mdios, na caraterizao do lder atual foram: Ter autoconfiana ( X =5,12); Ter uma viso
( X =5,03) e Delegar responsabilidades aos colaboradores ( X =4,79). Por conseguinte, e por
analogia aos tipos de lder e estilos de liderana apresentados na fundamentao terica,
podemos constatar no que se refere ao tipo de lder, o lder atual de igual modo orientad o
para a tarefa e para as pessoas. Relativamente, aos estilos de liderana, as caractersticas
referenciadas coadunam-se com o estilo visionrio, existindo um caminho pr-estabelecido,
no entanto os indivduos tm liberdade para inovarem, experimentarem e assumirem riscos

- 70 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
calculados. Efetivamente, o sentimento de pertena est bem patente, aumentando por
conseguinte o empenho do colaborador (Goleman et al., 2002, citado por Pais, 2006).

Por sua vez os itens que em termos mdios apresentam menor valorizao na caraterizao
do lder atual so: Ser controlador ( X =3,73); Relacionar-se de forma formal com os
colaboradores ( X =4,12); Tentar fazer o que a maioria deseja ( X =4,18); Ser dominante

( X =4,18) e Decidir de forma totalmente centralizada ( X =4,27), refira-se tambm que so


estes itens os que apresentam menores valores de mediana. Assim sendo, verificamos que
as caractersticas menos apreciadas no lder atual so as inerentes ao estilo pressionador,
com mtodos de trabalho rgidos e orientados essencialmente para resultados, em
detrimento das pessoas. As caratersticas subjacentes ao estilo democrtico (de acordo com
os resultados obtidos), so tambm pouco valorizadas pelos inquiridos.

Contudo, e de modo geral pode-se afirmar que os inquiridos sentem confiana, apoio e
expetativa no lder atual da instituio onde exercem as suas atividades. No entanto, refira-
se que existe alguma discordncia de respostas comparativamente ao que foi observado na
escala de motivao, pois os valores obtidos para o desvio padro foram todos superiores
aos valores observados na mesma escala.

2.3.2. Respostas obtidas na caraterizao do Lder eficaz

Na tabela 4 encontra-se a distribuio dos diferentes aspetos avaliados na caraterizao do


lder eficaz.

Tabela 4 - Distribuio das respostas s caratersticas dos itens do lder eficaz


atravs de medidas estatsticas descritivas
Median Mdi Desvio
Itens Mnimo Mximo
a a padro
Ter autoconfiana 5 6 6 5,67 0,48
Ter uma viso 4 6 6 5,79 0,48
Ser agente de mudana 4 6 6 5,52 0,76
Ser dominante 1 6 5 4,52 1,39
Delegar responsabilidades aos colaboradores 3 6 6 5,55 0,79
Ser controlador 1 6 4 3,61 1,48
Definir a estrutura da organizao 4 6 6 5,52 0,71
Estabelecer as regras da organizao 4 6 6 5,48 0,71

- 71 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
Ser uma fonte de inspirao 3 6 6 5,45 0,87
Motivar os colaboradores 3 6 6 5,82 0,58
Dar orientaes especficas 3 6 6 5,70 0,64
Definir os objetivos a alcanar 3 6 6 5,61 0,66
Dar ateno personalizada aos colaboradores 3 6 6 5,45 0,87
Preocupar-se com as necessidades dos colaboradores 3 6 6 5,58 0,75
Tentar fazer o que a maioria deseja 1 6 5 4,67 1,36
Apoiar os colaboradores na realizao das suas tarefas 3 6 6 5,30 0,92
Consultar os colaboradores aquando da tomada de
3 6 6 5,45 0,83
deciso
Permitir que os colaboradores tomem as suas decises 3 6 5 5,21 0,93
Valorizar o relacionamento interpessoal 3 6 6 5,58 0,87
Valorizar o aspeto tcnico do trabalho 3 6 6 5,21 1,02
Decidir de forma totalmente centralizada 2 6 4 4,39 1,34
Relacionar-se de forma confiante com os subordinados 2 6 6 5,45 0,83
Relacionar-se respeitosamente com os subordinados 3 6 6 5,73 0,67
Envolver os colaboradores na definio de objetivos 3 6 6 5,61 0,75
Envolver os colaboradores na preparao de decises 3 6 6 5,48 0,91
Resolver conflitos 2 6 6 5,73 0,76
Encorajar a cooperao 2 6 6 5,64 0,82
Ser carismtico 3 6 6 5,18 0,98
Centrar-se na produo 1 6 5 4,76 1,37
Concentrar-se em alcanar os objetivos estabelecidos 2 6 6 5,24 1,03
Reconhecer os bons desempenhos dos colaboradores 2 6 6 5,70 0,81
Recompensar os bons desempenhos dos colaboradores 2 6 6 5,45 1,06
Relacionar-se de forma formal com os colaboradores 1 6 5 4,52 1,39

Pela anlise da tabela 4 verifica-se que os inquiridos deste estudo assumiram que as
principais caractersticas de um lder eficaz devem ser: Motivar os colaboradores ( X =5,82);
Ter uma viso ( X =5,79); Relacionar-se respeitosamente com os subordinados ( X =5,73);
Resolver conflitos ( X =5,73); Reconhecer os bons desempenhos dos colaboradores ( X =5,70); Ter
autoconfiana ( X =5,67) e Dar orientaes especficas ( X =5,70). tambm para estes itens
que se observa menor disperso de opinies (menores valores de desvio padro). De modo
geral verificou-se que a perceo de um lder eficaz pelos inquiridos deve ser um indivduo
com capacidade de decidir, orientar, colaborar, partilhar e valorizar.

Assim sendo, estabelecendo um paralelismo com o tipo de lder apresentado na


fundamentao terica, constata-se que o lder ideal ser altamente orientado para as
pessoas e altamente orientado para as tarefas. J o estilo de liderana exercido pelo lder
ideal prende-se com o estilo coach, onde predomina a facilitao, a identificao de
potencial, a obteno ou reforo da autoestima, a definio de objetivos e a elaborao de
planos de ao para o seu desempenho (Penim, 2008). clara a valorizao do colaborador

- 72 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
enquanto parte integrante da organizao, com todas as variveis inerentes mesma e
simultaneamente a componente pessoal, social e familiar (Milar & Yoshida, 2007).

Para os inquiridos as caractersticas, em termos mdios, que menor importncia atribuem


para um lder eficaz so: Ser controlador ( X =3,61); Decidir de uma forma totalmente
centralizada( X =4,39); Tentar fazer o que a maioria deseja ( X =4,67) ; centrar-se na produo
( X =4,76) e relacionar-se de forma formal com os colaboradores ( X =4,52), que vo de encontro
s caractersticas do lder pressionador. Salienta-se ainda que, a orientao para a produo,
no uma caraterstica valorizada.

Refira-se que so tambm estas as caractersticas com menor valor de mediana e maiores
disperses.

2.4. Comparao das respostas relativas caraterizao do lder atual com a


caraterizao do lder eficaz

de relevncia para o estudo desenvolvido perceber se a opinio dos inquiridos sobre as


caratersticas do lder atual se aproxima da caraterizao efetuada pelos mesmos de um lder
eficaz. Na figura 6 encontram-se as curvas dos valores mdios de cada item para cada
liderana.

Figura 6 - Comparao dos valores mdios de cada item das respostas s


caratersticas da liderana atual versus liderana eficaz

- 73 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
Analisando a figura 6 verifica-se que a relevncia das caractersticas do lder atual est de
modo geral abaixo do definido para lder eficaz, com exceo dos itens: ser dominante; ser
controlador e decidir de forma totalmente centralizada, caractersticas estas que so
predominantes nos lderes atuais, mas que no so valorizadas para os lderes eficazes.

As caratersticas delegar responsabilidades aos colaboradores; motivar os colaboradores; relacionar-


se respeitosamente com os subordinados e reconhecer os bons desempenhos dos colaboradores, inerentes
ao lder eficaz, esto consideravelmente acima das caractersticas do lder atual.

De forma a inferir sobre as diferenas de opinio observadas para os inquiridos


relativamente ao tipo de liderana recorreu-se ao teste no paramtrico do sinal que
permite comparar as respostas obtidas de modo emparelhado. Os resultados encontram-se
na tabela 5.

Tabela 5 - Resultados obtidos no teste no paramtrico do Sinal para comparao


das respostas dos inquiridos comuns ao lder atual versus eficaz

Par Par
ET VP ET VP
atual /eficaz atual /eficaz
L1 -2,887 0,007** L18 -4,197 0,000***
L2 -3,241 0,001** L19 -3,472 0,000***
L3 -3,425 0,001** L20 -2,675 0,002**
L4 -1,664 0,146 L21 -,734 0,804
L5 -3,179 0,002** L22 -3,862 0,000***
L6 -,716 0,999 L23 -3,597 0,000***
L7 -3,346 0,001** L24 -3,672 0,000***
L8 -3,635 0,000*** L25 -3,804 0,000***
L9 -3,878 0,000*** L26 -4,239 0,000***
L10 -4,111 0,000*** L27 -4,200 0,000***
L11 -4,290 0,000*** L28 -3,132 0,004**
L12 -4,076 0,000*** L29 -2,175 0,008**
L13 -3,317 0,001** L30 -2,583 0,007**
L14 -3,485 0,000*** L31 -3,501 0,000***
L15 -2,302 0,041* L32 -3,778 0,000***
L16 -4,128 0,000*** L33 -2,303 0,092
L17 -4,091 0,000***
ET Estatstica de teste de Wilcoxon; VP valor de prova do teste
*-significncia a 5%; **-significncia a 1%; *** significncia a 0,1%

L1 - Ter autoconfiana L18 - Permitir que os colaboradores tomem as suas decises


L2 - Ter uma viso L19 - Valorizar o relacionamento interpessoal
L3 - Ser agente de mudana L20 - Valorizar o aspeto tcnico do trabalho
L4 - Ser dominante L21 - Decidir de forma totalmente centralizada
L5 - Delegar responsabilidades aos colaboradores L22 - Relacionar-se de forma confiante com os subordinados
L6 - Ser controlador L23 - Relacionar-se respeitosamente com os subordinados
L7 - Definir a estrutura da organizao L24 - Envolver os colaboradores na definio de objetivos

- 74 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
L8 - Estabelecer as regras da organizao L25 - Envolver os colaboradores na preparao de decises
L9 - Ser uma fonte de inspirao L26 - Resolver conflitos
L10 - Motivar os colaboradores L27 - Encorajar a cooperao
L11 - Dar orientaes especficas L28 - Ser carismtico
L12 - Definir os objetivos a alcanar L29 - Centrar-se na produo
L13 - Dar ateno personalizada aos colaboradores L30 - Concentrar-se em alcanar os objetivos estabelecidos
L14 - Preocupar-se com as necessidades dos colaboradores L31 - Reconhecer os bons desempenhos dos colaboradores
L15 - Tentar fazer o que a maioria deseja L32 - Recompensar os bons desempenhos dos colaboradores
L16 - Apoiar os colaboradores na realizao das suas tarefas L33 - Relacionar-se de forma formal com os colaboradores
L17 - Consultar os colaboradores aquando da tomada de deciso

Pela anlise da referida tabela tem-se que para um nvel de significncia de 0,1% que as
diferenas observadas nos itens: Ser uma fonte de inspirao; Motivar os colaboradores; Dar
orientaes especficas; Definir os objetivos a alcanar; Preocupar-se com as necessidades dos
colaboradores; Apoiar os colaboradores na realizao das suas tarefas; Consultar os colaboradores
aquando da tomada de deciso; Permitir que os colaboradores tomem as suas decises; Relacionar-se de
forma confiante com os subordinados; Relacionar-se respeitosamente com os subordinados; Envolver os
colaboradores na definio de objetivos; Envolver os colaboradores na preparao de decises; Resolver
conflitos; Encorajar a cooperao; Reconhecer os bons desempenhos dos colaboradores; Recompensar
os bons desempenhos dos colaboradores, so estatisticamente significativas. Tem-se resultados
anlogos, mas para os nveis de significncia de 1% e 5% para os itens: Ter autoconfiana;
Ter uma viso; Ser agente de mudana; Delegar responsabilidades aos colaboradores; Dar ateno
personalizada aos colaboradores; Valorizar o relacionamento interpessoal; Valorizar o aspeto tcnico
do trabalho; Tentar fazer o que a maioria deseja; Centrar-se na produo; Concentrar-se em
alcanar os objetivos estabelecidos; Relacionar-se de forma formal com os colaboradores,
respetivamente. Os restantes itens: Ser dominante; Ser controlador e Decidir de forma
totalmente centralizada no apresentam relevncia estatstica para as diferenas observadas.
De modo geral, pode-se afirmar que as caratersticas valorizadas para o lder eficaz so
consideravelmente superiores s caratersticas identificadas, para o lder atual.

Contudo, verifica-se, e conforme postulado por Goleman (2000, citado por Pais) que a
conjugao de vrios tipos de liderana em momentos diferentes mais eficaz, que os
inquiridos valorizam vrios tipos de caractersticas de lder, e por conseguinte diferentes
tipos de liderana.

- 75 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

2.5. Resultados obtidos na relao entre a motivao do indivduo e as


caractersticas do lder atual

relevante para o estudo em desenvolvimento explorar a eventual relao entre os itens da


motivao: Sinto-me motivado relativamente ao meu trabalho e O meu lder tem um papel
importante para a minha motivao relativamente aos diferentes itens da caraterizao do lder
atual. Para tal procedeu-se determinao do coeficiente de correlao de Spearman, uma
vez que as variveis envolvidas so do tipo ordinal.

Nas tabelas 6 e 7 encontram-se os resultados do coeficiente de correlao de Spearman,


assim como o nvel de significncia obtido para os referidos itens da motivao versus os
itens da liderana atual, respetivamente.

Tabela 6 - Resultados do coeficiente de correlao de Spearman para a motivao


no trabalho versus liderana atual

Variveis r VP
Motivado no Trabalho/Ter autoconfiana 0,216 0,226
Motivado no Trabalho/Ter uma viso 0,221 0,217
Motivado no Trabalho/Ser agente de mudana 0,363 0,038*
Motivado no Trabalho/Ser dominante 0,254 0,154
Motivado no Trabalho/Delegar responsabilidades aos colaboradores 0,543 0,001**
Motivado no Trabalho/Ser controlador 0,110 0,542
Motivado no Trabalho/Definir a estrutura da organizao 0,504 0,003**
Motivado no Trabalho/Estabelecer as regras da organizao 0,537 0,001**
Motivado no Trabalho/Ser uma fonte de inspirao 0,454 0,008**
Motivado no Trabalho/Motivar os colaboradores 0,485 0,004**
Motivado no Trabalho/Dar orientaes especficas 0,432 0,012*
Motivado no Trabalho/Definir os objetivos a alcanar 0,490 0,004**
Motivado no Trabalho/Dar ateno personalizada aos colaboradores 0,399 0,021*
Motivado no Trabalho/Preocupar-se com as necessidades dos colaboradores 0,485 0,004**
Motivado no Trabalho/Tentar fazer o que a maioria deseja 0,421 0,015*
Motivado no Trabalho/Apoiar os colaboradores na realizao das suas tarefas 0,515 0,002**
Motivado no Trabalho/Consultar os colaboradores aquando da tomada de
0,445 0,009**
deciso
Motivado no Trabalho/Permitir que os colaboradores tomem as suas decises 0,510 0,002**
Motivado no Trabalho/Valorizar o relacionamento interpessoal 0,403 0,02*
Motivado no Trabalho/Valorizar o aspeto tcnico do trabalho 0.478 0,005**

- 76 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
Motivado no Trabalho/Decidir de forma totalmente centralizada 0,192 0,283
Motivado no Trabalho/Relacionar-se de forma confiante com os subordinados 0,384 0,027*
Motivado no Trabalho/Relacionar-se respeitosamente com os subordinados 0,426 0,014*
Motivado no Trabalho/Envolver os colaboradores na definio de objetivos 0,305 0,085
Motivado no Trabalho/Envolver os colaboradores na preparao de decises 0,415 0,016*
Motivado no Trabalho/Resolver conflitos 0,359 0,040*
Motivado no Trabalho/Encorajar a cooperao 0,387 0,026*
Motivado no Trabalho/Ser carismtico 0,593 0,000***
Motivado no Trabalho/Centrar-se na produo 0,389 0,027*
Motivado no Trabalho/Concentrar-se em alcanar os objetivos estabelecidos 0,386 0,027*
Motivado no Trabalho/Reconhecer os bons desempenhos dos colaboradores 0,417 0,016*
Motivado no Trabalho/Recompensar os bons desempenhos dos
0,504 0,003**
colaboradores
Motivado no Trabalho/Relacionar-se de forma formal com os colaboradores 0,216 0,142
r Coeficiente de correlao de Spearman; VP valor de prova do teste
*-significncia a 5%; **-significncia a 1%; *** significncia a 0,1%

Analisando a tabela 6 observa-se que a motivao no trabalho est significativamente


correlacionada com a generalidade dos itens da liderana atual. Destacam-se as correlaes
mais significativas e mais relevantes (traduzem no mximo uma relao moderada entre
variveis): Ser carismtico; Delegar responsabilidade aos colaboradores e Apoiar os colaboradores
na realizao das suas tarefas. Refira-se ainda que todos os coeficientes de correlao so
positivos, portanto trata-se de uma relao direta entre as variveis.

Assim, constatamos que as motivaes extrnsecas, neste caso em concreto, esto


positivamente correlacionadas com o estilo de liderana visionrio.

Na tabela 7 encontram-se os resultados obtidos do coeficiente de correlao de Spearman,


assim como o nvel de significncia obtido para o item Papel do lder na motivao versus os
itens da liderana atual.

Tabela 7 - Resultados obtidos na aplicao do coeficiente de correlao de


Spearman para o papel do lder atual na motivao

Variveis r VP
Papel do lder/Ter autoconfiana 0,081 0,656
Papel do lder/Ter uma viso -0,268 0,132
Papel do lder/Ser agente de mudana 0,093 0,607
Papel do lder/Ser dominante 0,115 0,522
Papel do lder/Delegar responsabilidades aos colaboradores -0,179 0,319
Papel do lder/Ser controlador -0,286 0,107

- 77 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
Papel do lder/Definir a estrutura da organizao -0,063 0,728
Papel do lder/Estabelecer as regras da organizao -0,079 0,661
Papel do lder/Ser uma fonte de inspirao -0,011 0,951
Papel do lder/Motivar os colaboradores -0,026 0,884
Papel do lder/Dar orientaes especficas 0,010 0,958
Papel do lder/Definir os objetivos a alcanar 0,083 0,647
Papel do lder/Dar ateno personalizada aos colaboradores 0,017 0,923
Papel do lder/Preocupar-se com as necessidades dos colaboradores 0,029 0,872
Papel do lder/Tentar fazer o que a maioria deseja -0,009 0,960
Papel do lder/Apoiar os colaboradores na realizao das suas tarefas 0,060 0,739
Papel do lder/Consultar os colaboradores aquando da tomada de deciso -0,037 0,838
Papel do lder/Permitir que os colaboradores tomem as suas decises -0,080 0,658
Papel do lder/Valorizar o relacionamento interpessoal -0,001 0,997
Papel do lder/Valorizar o aspeto tcnico do trabalho 0,051 0,779
Papel do lder/Decidir de forma totalmente centralizada 0,099 0,584
Papel do lder/Relacionar-se de forma confiante com os subordinados -0,040 0,823
Papel do lder/Relacionar-se respeitosamente com os subordinados -0,251 0,159
Papel do lder/Envolver os colaboradores na definio de objetivos -0,087 0,631
Papel do lder/Envolver os colaboradores na preparao de decises -0,123 0,495
Papel do lder/Resolver conflitos -0,159 0,377
Papel do lder/Encorajar a cooperao -0,205 0,252
Papel do lder/Ser carismtico -0,095 0,600
Papel do lder/Centrar-se na produo 0,284 0,109
Papel do lder/Concentrar-se em alcanar os objetivos estabelecidos 0,029 0,874
Papel do lder/Reconhecer os bons desempenhos dos colaboradores -0,213 0,235
Papel do lder/Recompensar os bons desempenhos dos colaboradores -0,032 0,861
Papel do lder/Relacionar-se de forma formal com os colaboradores -0,016 0,928
r Coeficiente de correlao de Spearman; VP valor de prova do teste
*-significncia a 5%; **-significncia a 1%; *** significncia a 0,1%

Ainda que, e de acordo com o observado na tabela 6, exista correlao positiva entre a
motivao no trabalho e a maioria das caratersticas do lder atual, a anlise da presente
tabela revela que as caractersticas do lder atual no apresentam correlao significativa
com o papel do lder na motivao dos inquiridos para trabalharem. Ou seja, as
caratersticas do lder atual ainda que influenciem, no so liminarmente decisivas na
motivao dos colaboradores, existindo outro tipo de motivaes para os inquiridos.

2.6. Caraterizao da motivao em funo das habilitaes literrias e


nmero de valncias da instituio

Na tabela 8 encontram-se as respostas relativas varivel da motivao em funo da


varivel habilitaes literrias dos inquiridos. Na mesma tabela encontram-se os resultados
obtidos do teste no paramtrico Mann-Whitney, que ainda que seja recomendado para
dados contnuos, permite-nos tambm comparar duas amostras independentes.

- 78 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
De forma a realizar o estudo das escalas utilizadas em funo desta varivel procedeu-se
sua operacionalizao, ou seja, consideraram-se dois grupos para as habilitaes literrias:
at licenciados (inclui os 16 licenciados e o indivduo com 12 ano) e os que tem grau
superior licenciatura (ps-graduados, mestres e doutorado).

Tabela 8 - Distribuio das respostas dos inquiridos nos itens da Motivao em


funo das habilitaes literrias (resultados do teste no-paramtrico Mann-
Whitney)

Licenciatura Grau superior a licenciatura


Itens Desvio Desvio ET PV
N Mdia N Mdia
padro padro
M1 17 5,71 0,47 16 5,50 0,82 -0,446 0,655

M2 17 5,82 0,39 16 5,75 0,68 -0,231 0,817

M3 17 5,71 0,59 16 5,63 0,81 -0,101 0,920

M4 17 5,71 0,47 16 5,88 0,34 -1,170 0,242

M5 17 5,76 0,44 16 5,88 0,34 -0,808 0,419

M6 17 5,82 0,39 16 5,75 0,58 -0,161 0,872

M7 17 5,76 0,44 16 5,50 0,73 -1,030 0,303

M8 17 5,76 0,44 16 5,69 0,79 -0,228 0,820

M9 17 5,53 0,51 16 5,56 0,89 -0,937 0,349

M10 17 5,18 0,88 16 5,31 0,79 -0,410 0,682

M11 17 4,35 1,46 16 4,38 1,15 -0,149 0,881

M12 17 5,12 0,86 16 5,31 0,87 -0,702 0,482

M13 17 5,88 0,33 16 5,94 0,25 -0,542 0,588

M14 17 5,76 0,44 16 5,94 0,25 -1,362 0,173

M15 17 5,76 0,44 16 5,94 0,25 -1,362 0,173

M16 17 5,59 0,62 16 5,00 1,15 -1,576 0,115

M17 17 5,41 0,71 16 5,44 1,09 -0,725 0,469


ET Estatstica de teste de Mann-Whitney; VP valor de prova do teste
*-significncia a 5%; **-significncia a 1%; *** significncia a 0,1%

M10 - Valorizo a disponibilidade de tempo para a resoluo de


M1 - Valorizo ter oportunidade de progredir na carreira
problemas pessoais
M2 - Valorizo a lealdade dos responsveis para com os
M11 - Valorizo um trabalho de prestgio e status
empregados

- 79 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
M3 - Valorizo que o salrio seja adequado funo M12 - Valorizo ter maior responsabilidade no trabalho
M13 - Valorizo um ambiente de trabalho onde exista confiana e
M4 - Valorizo ter um trabalho seguro
respeito
M5 - Valorizo ter boas condies de trabalho M14 - Valorizo um bom relacionamento com os colegas de trabalho
M6 - Valorizo o apreo e reconhecimento pelo trabalho
M15 - Valorizo um bom relacionamento com os seus superiores
realizado
M7 - Valorizo ter um trabalho interessante M16 - Sinto-me motivado relativamente ao meu trabalho
M8 - Valorizo o sentimento de estar envolvido M17 - O meu lder tem um papel importante para a minha motivao
M9 - Valorizo uma disciplina adequada

Pela observao da tabela verifica-se que os inquiridos com grau acadmico mas elevado
(neste caso detentores dos graus de Mestre e Professor Doutor) atribuem, em termos
mdios, maiores valorizaes nos itens da motivao: Valorizo ter um trabalho seguro;
valorizo ter boas condies de trabalho, valorizo uma disciplina adequada; valorizo a disponibilidade
de tempo para a resoluo dos problemas pessoais; valorizo um trabalho de prestgio e status; valorizo
ter maior responsabilidade no trabalho; valorizo um ambiente de trabalho onde exista confiana e
respeito; valorizo um bom relacionamento com os colegas; valorizo um bom relacionamento com os
meus superiores e o meu lder tem um papel importante na minha motivao, ou seja, atribuem
maior importncia s motivaes externas e fatores motivacionais identificados por
Herzberg (1950, citado por Fachada, 2012). Recorrendo ainda, Teoria das Necessidades
de Maslow (1970, citado por Fachada, 2012), as necessidades de segurana e de estima
esto tambm presentes. Nos itens, Valorizo a lealdade dos responsveis para com os empregados;
Valorizo que o salrio seja adequado funo; Valorizo o apreo e reconhecimento pelo trabalho
realizado; Valorizo um ambiente de trabalho onde exista confiana e respeito, so os indivduos
licenciados que demostraram maior valorizao mdia. assim notria a congruncia com
o postulado na Teoria das Necessidades de Maslow, ao nvel das necessidades de segurana
e sociais, bem como com as motivaes intrnsecas, e ainda com os fatores higinicos
identificados por Herzberg,. Tambm de acordo, com a aplicao do teste Mann-Whitney e
a um nvel de significncia de 5%, as diferenas observadas no apresentam relevncia
estatstica.

Na tabela 9 encontra-se a distribuio das respostas obtidas para a varivel motivao em


funo da varivel nmero de respostas sociais oferecidas pela instituio onde os
inquiridos exercem atividade. Na mesma tabela encontram-se os resultados obtidos no
teste no paramtrico Kruskal-Wallis que permite comparar trs ou mais amostras
independentes.

- 80 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

Tabela 9 - Distribuio das respostas obtidas para a varivel Motivao em funo


da varivel nmero de respostas sociais (resultados do teste no-paramtrico
Kruskall_Wallis)

1 Valncia 2 Valncias 3 ou 4 valncias


Iten
Desvio Desvio Desvio ET PV
s N Mdia N Mdia N Mdia
padro padro padro
M1 13 5,46 0,78 10 5,80 0,63 10 5,60 0,52 2,146 0,342

M2 13 5,62 0,77 10 6,00 0,00 10 5,80 0,42 2,584 0,275

M3 13 5,54 0,88 10 5,70 0,67 10 5,80 0,42 0,206 0,902

M4 13 5,69 0,48 10 5,80 0,42 10 5,90 0,32 1,427 0,490

M5 13 5,77 0,44 10 5,90 0,32 10 5,80 0,42 0,661 0,719

M6 13 5,62 0,65 10 6,00 0,00 10 5,80 0,42 3,588 0,166

M7 13 5,54 0,78 10 5,70 0,48 10 5,70 0,48 0,103 0,950

M8 13 5,54 0,88 10 5,90 0,32 10 5,80 0,42 1,571 0,456

M9 13 5,23 0,93 10 6,00 0,00 10 5,50 0,53 7,921 0,019*

M10 13 5,15 0,90 10 5,40 0,70 10 5,20 0,92 0,374 0,829

M11 13 4,08 1,50 10 4,40 1,26 10 4,70 1,06 0,589 0,745

M12 13 5,08 0,86 10 5,30 0,82 10 5,30 0,95 0,613 0,736

M13 13 5,85 0,38 10 6,00 0,00 10 5,90 0,32 1,584 0,453

M14 13 5,85 0,38 10 5,90 0,32 10 5,80 0,42 0,378 0,828

M15 13 5,85 0,38 10 5,90 0,32 10 5,80 0,42 0,378 0,828

M16 13 5,23 0,83 10 5,40 1,26 10 5,30 0,82 1,171 0,557

M17 13 5,46 0,66 10 5,10 1,29 10 5,70 0,67 2,003 0,367


ET Estatstica de teste de Kruskall-Wallis; VP valor de prova do teste *-significncia a 5%; **-significncia a 1%; *** significncia a
0,1%

M10 - Valorizo a disponibilidade de tempo para a resoluo de


M1 - Valorizo ter oportunidade de progredir na carreira
problemas pessoais
M2 - Valorizo a lealdade dos responsveis para com os
M11 - Valorizo um trabalho de prestgio e status
empregados
M3 - Valorizo que o salrio seja adequado funo M12 - Valorizo ter maior responsabilidade no trabalho
M4 - Valorizo ter um trabalho seguro M13 - Valorizo um ambiente de trabalho onde exista confiana e respeito
M5 - Valorizo ter boas condies de trabalho M14 - Valorizo um bom relacionamento com os colegas de trabalho
M6 - Valorizo o apreo e reconhecimento pelo trabalho
M15 - Valorizo um bom relacionamento com os seus superiores
realizado
M7 - Valorizo ter um trabalho interessante M16 - Sinto-me motivado relativamente ao meu trabalho
M8 - Valorizo o sentimento de estar envolvido M17 - O meu lder tem um papel importante para a minha motivao
M9 - Valorizo uma disciplina adequada

- 81 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
Pela observao da tabela 9 verifica-se que os inquiridos que geralmente atribuem maior
valorizao aos itens da motivao so os que exercem atividades em instituies com duas
valncias. Assim sendo, os itens: Valorizo ter oportunidade de progredir na carreira; Valorizo a
lealdade dos responsveis para com os empregados; Valorizo ter boas condies de trabalho; Valorizo
o apreo e reconhecimento pelo trabalho realizado; Valorizo o sentimento de estar envolvido; Valorizo
uma disciplina adequada; Valorizo a disponibilidade de tempo para a resoluo de problemas pessoais;
Valorizo um ambiente de trabalho onde exista confiana e respeito; Valorizo um bom relacionamento
com os colegas de trabalho; Valorizo um bom relacionamento com os seus superiores; e Sinto-me
motivado relativamente ao meu trabalho, caractersticas presentes nos fatores motivacionais
presentes na Teoria dos Fatores Motivacionais e Higinicos identificados por Herzberg, em
termos mdios mais valorizados pelos inquiridos que trabalham em instituies com duas
valncias. Por outro lado, os inquiridos que trabalham em instituies com trs ou quatro
respostas sociais valorizam, fundamentalmente, os fatores higinicos identificados por
Herzberg, os quais inclui: Valorizo que o salrio seja adequado funo; Valorizo ter um
trabalho seguro; Valorizo um trabalho de prestgio e status; O meu lder tem um papel importante
para a minha motivao. Nos restantes itens: Valorizo ter um trabalho interessante e Valorizo
um trabalho de prestgio e status, que de acordo com a Teoria das Necessidades de Maslow, se
enquadram nas necessidades de autorrealizao, verificou-se igualdade na valorizao mdia
atribuda pelos inquiridos que trabalham em instituies com duas valncias e os que
trabalham em instituies com trs ou quatro valncias. Em termos mdios, as menores
valorizaes foram sempre obtidas pelos inquiridos que exercem atividade em instituies
com uma s valncia.

Pela aplicao do teste Kruskal-Wallis e a um nvel de significncia de 5% tem-se que


apenas as diferenas observadas para Valorizo uma disciplina adequada assumem relevncia
estatstica. Para os restantes itens as diferenas observadas no so estatisticamente
significativas.

2.7. Caraterizao da liderana atual em funo das habilitaes literrias e


nmero de valncias da instituio

Na tabela 10 encontra-se a caraterizao da liderana atual em funo das habilitaes


literrias dos inquiridos. Na mesma tabela encontram-se os resultados obtidos na aplicao

- 82 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
do teste no paramtrico Mann-Whitney que permite comparar duas amostras
independentes.

Tabela 10 - Distribuio das respostas dos inquiridos dos itens da Liderana atual
em funo da varivel habilitaes literrias (resultados do teste no-paramtrico
Mann-Whitney)

Licenciatura Grau superior a licenciatura


Itens Desvio Desvio ET PV
N Mdia N Mdia
padro padro
L1 17 5,18 0,95 16 5,06 1,24 -0,019 0,985
L2 17 5,29 0,92 16 4,75 1,34 -1,190 0,234
L3 17 5,00 1,00 16 4,31 1,40 -1,363 0,173
L4 17 4,65 1,32 16 3,75 1,81 -1,515 0,130
L5 17 5,18 0,95 16 4,38 1,50 -1,544 0,123
L6 17 4,12 1,32 16 3,31 1,40 -1,634 0,102
L7 17 5,35 0,61 16 3,94 1,53 -3,019 0,003**
L8 17 5,12 0,86 16 4,06 1,24 -2,563 0,010*
L9 17 4,71 0,99 16 3,75 1,77 -1,563 0,118
L10 17 5,18 1,01 16 4,00 1,71 -2,192 0,028*
L11 17 4,88 0,99 16 4,00 1,63 -1,581 0,114
L12 17 4,94 1,03 16 3,75 1,61 -2,221 0,026*
L13 17 4,94 0,83 16 3,94 1,77 -1,696 0,090
L14 17 5,24 0,83 16 4,00 1,63 -2,317 0,020*
L15 17 4,59 0,94 16 3,75 1,53 -1,760 0,078
L16 17 4,76 0,75 16 4,06 1,53 -1,325 0,185
L17 17 4,65 0,93 16 3,88 1,63 -1,316 0,188
L18 17 4,53 0,94 16 3,88 1,54 -1,162 0,245
L19 17 5,06 0,90 16 4,38 1,54 -1,217 0,224
L20 17 4,94 0,97 16 4,44 1,26 -1,162 0,245
L21 17 4,41 1,00 16 4,13 1,02 -0,848 0,396
L22 17 4,94 0,90 16 4,31 1,49 -1,113 0,266
L23 17 5,35 0,61 16 4,44 1,63 -1,579 0,114
L24 17 4,88 0,99 16 4,44 1,63 -0,488 0,625
L25 17 5,00 0,87 16 4,00 1,63 -1,693 0,091
L26 17 5,00 0,79 16 4,13 1,67 -1,374 0,169
L27 17 5,00 0,87 16 4,25 1,61 -1,310 0,190
L28 17 4,88 0,86 16 3,69 1,66 -2,227 0,026*
L29 17 4,59 1,00 16 4,06 1,48 -0,985 0,324
L30 17 5,00 0,87 16 4,38 1,54 -0,972 0,331
L31 17 5,06 1,03 16 4,06 1,73 -1,715 0,086
L32 17 4,65 1,27 16 3,75 1,61 -1,697 0,090
L33 17 4,47 1,23 16 3,75 1,24 -1,784 0,074
ET Estatstica de teste de Mann-Whitney; VP valor de prova do teste
*-significncia a 5%; **-significncia a 1%; *** significncia a 0,1%

L1 - Ter autoconfiana L18 - Permitir que os colaboradores tomem as suas decises


L2 - Ter uma viso L19 - Valorizar o relacionamento interpessoal
L3 - Ser agente de mudana L20 - Valorizar o aspeto tcnico do trabalho
L4 - Ser dominante L21 - Decidir de forma totalmente centralizada
L5 - Delegar responsabilidades aos colaboradores L22 - Relacionar-se de forma confiante com os subordinados
L6 - Ser controlador L23 - Relacionar-se respeitosamente com os subordinados
L7 - Definir a estrutura da organizao L24 - Envolver os colaboradores na definio de objetivos
L8 - Estabelecer as regras da organizao L25 - Envolver os colaboradores na preparao de decises
L9 - Ser uma fonte de inspirao L26 - Resolver conflitos

- 83 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
L10 - Motivar os colaboradores L27 - Encorajar a cooperao
L11 - Dar orientaes especficas L28 - Ser carismtico
L12 - Definir os objetivos a alcanar L29 - Centrar-se na produo
L13 - Dar ateno personalizada aos colaboradores L30 - Concentrar-se em alcanar os objetivos estabelecidos
L14 - Preocupar-se com as necessidades dos colaboradores L31 - Reconhecer os bons desempenhos dos colaboradores
L15 - Tentar fazer o que a maioria deseja L32 - Recompensar os bons desempenhos dos colaboradores
L16 - Apoiar os colaboradores na realizao das suas tarefas L33 - Relacionar-se de forma formal com os colaboradores
L17 - Consultar os colaboradores aquando da tomada de deciso

Pela observao da tabela 10 verifica-se que os inquiridos com grau acadmico de


licenciado atribuem, em termos mdios, maiores valorizaes a todos os itens que
caraterizam a liderana atual, do que os inquiridos com grau de mestre ou professor doutor.
Quer isto dizer que, os inquiridos licenciados atribuem cotaes superiores, valorizando
mais as caractersticas dos seus lderes atuais, do que os inquiridos com grau acadmico
mais elevado.

Pela aplicao do teste Mann-Whitney e a um nvel de significncia de 5% as diferenas


observadas so estatisticamente significativas para os itens: Estabelecer as regras da
organizao; Motivar os colaboradores; Definir os objetivos a alcanar; Preocupar-se com as
necessidades dos colaboradores e Ser carismtico, que so significativamente mais valorizados
pelos inquiridos licenciados. Para o item Definir a estrutura da organizao as diferenas
observadas so pelo teste utilizado e a um nvel de significncia de 1% estatisticamente
significativas. Para os restantes itens as diferenas observadas no apresentam relevncia
estatstica.

ainda oportuno analisar os itens da liderana mais valorizados pelos inquiridos, mediante
o seu grau acadmico.

Surge assim que, para os indivduos licenciados as caratersticas mais importantes dos
lderes atuais so ter autoconfiana; delegar responsabilidades aos seus colaboradores; relacionar-se
respeitosamente com os seus subordinadose preocupar-se com as necessidades dos colaboradores. Posto
isto, estes indivduos valorizam particularmente as caratersticas inerentes ao estilo de
liderana relacional.

Por seu lado, os indivduos com grau acadmico superior atribuem maior relevncia aos
itens: ter autoconfiana; ter viso; relacionar-se respeitosamente com os subordinados e envolver os

- 84 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
colaboradores na definio de objetivos, categorizando os seus lderes atuais com o estilo de
liderana visionrio.

Na tabela 11 encontram-se os resultados aos itens da varivel liderana atual em funo da


varivel nmero de respostas sociais oferecidas pela instituio onde os inquiridos exercem
atividade. Na mesma tabela encontram-se os resultados obtidos aquando da aplicao do
teste no paramtrico Kruskal-Wallis que permite comparar trs ou mais amostras
independentes. Recorreu-se a este teste, como j referido, porque as variveis em anlise
so ordinais.

Tabela 11 - Distribuio das respostas dos inquiridos aos itens da varivel


Liderana atual em funo da varivel nmero de respostas socias (resultados do
teste no-paramtrico Kruskall_Wallis)

1 Valncia 2 Valncias 3 ou 4 valncias


Itens Desvio Desvio Desvio ET PV
N Mdia N Mdia N Mdia
padro padro padro
L1 13 4,92 1,12 10 5,30 0,82 10 5,20 1,32 2,146 0,342
L2 13 4,69 1,38 10 5,30 0,82 10 5,20 1,14 2,584 0,275
L3 13 4,54 1,39 10 4,40 1,26 10 5,10 0,99 0,206 0,902
L4 13 3,54 1,71 10 4,40 1,07 10 4,90 1,73 1,427 0,490
L5 13 4,46 1,33 10 5,00 1,25 10 5,00 1,33 0,661 0,719
L6 13 3,46 1,66 10 3,80 0,79 10 4,00 1,56 3,588 0,166
L7 13 4,46 1,27 10 4,70 1,16 10 4,90 1,66 0,103 0,950
L8 13 4,46 1,13 10 4,80 0,92 10 4,60 1,51 1,571 0,456
L9 13 3,92 1,55 10 4,60 1,26 10 4,30 1,64 7,921 0,019*
L10 13 4,31 1,49 10 5,00 1,25 10 4,60 1,78 0,374 0,829
L11 13 4,08 1,44 10 5,00 0,82 10 4,40 1,71 0,589 0,745
L12 13 3,85 1,57 10 4,60 1,17 10 4,80 1,48 0,613 0,736
L13 13 4,00 1,58 10 4,70 1,49 10 4,80 1,14 1,584 0,453
L14 13 4,15 1,34 10 5,10 1,29 10 4,80 1,55 0,378 0,828
L15 13 3,62 1,39 10 4,80 0,79 10 4,30 1,42 0,378 0,828
L16 13 4,15 1,21 10 4,60 1,07 10 4,60 1,43 1,171 0,557
L17 13 3,77 1,36 10 4,50 0,97 10 4,70 1,57 2,003 0,367
L18 13 3,92 1,38 10 4,30 0,82 10 4,50 1,58 1,308 0,520
L19 13 4,38 1,33 10 5,00 0,82 10 4,90 1,60 1,482 0,477
L20 13 4,54 0,88 10 4,90 0,99 10 4,70 1,57 1,840 0,399
L21 13 4,38 0,77 10 4,00 0,94 10 4,40 1,35 4,562 0,102
L22 13 4,38 1,19 10 5,00 0,82 10 4,60 1,65 1,717 0,424
L23 13 4,54 1,56 10 5,30 0,67 10 5,00 1,33 0,530 0,767
L24 13 4,46 1,56 10 4,70 0,95 10 4,90 1,45 2,086 0,352
L25 13 4,08 1,55 10 4,80 1,03 10 4,80 1,40 0,508 0,776
L26 13 4,23 1,30 10 5,10 0,88 10 4,50 1,72 1,252 0,535
L27 13 4,54 1,27 10 5,00 0,82 10 4,40 1,78 1,698 0,428
L28 13 4,08 1,38 10 4,70 1,25 10 4,20 1,69 2,152 0,341
L29 13 4,00 1,29 10 4,60 1,07 10 4,50 1,43 2,850 0,240
L30 13 4,38 1,45 10 5,00 1,05 10 4,80 1,23 2,388 0,303
L31 13 4,38 1,50 10 4,80 1,40 10 4,60 1,65 4,408 0,110
L32 13 3,92 1,38 10 4,30 1,25 10 4,50 1,90 4,464 0,107
L33 13 4,08 1,44 10 4,30 1,16 10 4,00 1,25 1,874 0,392

- 85 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

ET Estatstica de teste de Kruskall-Wallis; VP valor de prova do teste


*-significncia a 5%; **-significncia a 1%; *** significncia a 0,1%

L1 - Ter autoconfiana L18 - Permitir que os colaboradores tomem as suas decises


L2 - Ter uma viso L19 - Valorizar o relacionamento interpessoal
L3 - Ser agente de mudana L20 - Valorizar o aspeto tcnico do trabalho
L4 - Ser dominante L21 - Decidir de forma totalmente centralizada
L5 - Delegar responsabilidades aos colaboradores L22 - Relacionar-se de forma confiante com os subordinados
L6 - Ser controlador L23 - Relacionar-se respeitosamente com os subordinados
L7 - Definir a estrutura da organizao L24 - Envolver os colaboradores na definio de objetivos
L8 - Estabelecer as regras da organizao L25 - Envolver os colaboradores na preparao de decises
L9 - Ser uma fonte de inspirao L26 - Resolver conflitos
L10 - Motivar os colaboradores L27 - Encorajar a cooperao
L11 - Dar orientaes especficas L28 - Ser carismtico
L12 - Definir os objetivos a alcanar L29 - Centrar-se na produo
L13 - Dar ateno personalizada aos colaboradores L30 - Concentrar-se em alcanar os objetivos estabelecidos
L14 - Preocupar-se com as necessidades dos colaboradores L31 - Reconhecer os bons desempenhos dos colaboradores
L15 - Tentar fazer o que a maioria deseja L32 - Recompensar os bons desempenhos dos colaboradores
L16 - Apoiar os colaboradores na realizao das suas tarefas L33 - Relacionar-se de forma formal com os colaboradores
L17 - Consultar os colaboradores aquando da tomada de deciso

Pela observao da tabela verifica-se que os inquiridos que geralmente atribuem maior
valorizao aos itens da liderana atual so os que exercem atividades em instituies com
duas valncias. Assim sendo, os itens: Ter autoconfiana; Ter uma viso; Estabelecer as regras
da organizao; Ser uma fonte de inspirao; Motivar os colaboradores; Dar orientaes
especficas; Preocupar-se com as necessidades dos colaboradores; Tentar fazer o que a maioria deseja;
Valorizar o relacionamento interpessoal; Valorizar o aspeto tcnico do trabalho; Relacionar-se de
forma confiante com os subordinados; Relacionar-se respeitosamente com os subordinados; Resolver
conflitos; Encorajar a cooperao; Ser carismtico; Centrar-se na produo; Concentrar-se em
alcanar os objetivos estabelecidos; Reconhecer os bons desempenhos dos colaboradores e Relacionar-se
de forma formal com os colaboradores so em termos mdios mais valorizados pelos inquiridos
que trabalham em instituies com duas valncias. Os itens: Ser agente de mudana; Ser
dominante; Ser controlador; Definir a estrutura da organizao; Definir os objetivos a alcanar;
Dar ateno personalizada aos colaboradores; Consultar os colaboradores aquando da tomada de
deciso; Permitir que os colaboradores tomem as suas decises; Decidir de forma totalmente
centralizada; Envolver os colaboradores na definio de objetivos e Recompensar os bons desempenhos
dos colaboradores, so em termos mdios mais valorizados pelos inquiridos que trabalham
em instituies com trs ou quatro valncias. Nos restantes itens: Delegar responsabilidades
aos colaboradores; Apoiar os colaboradores na realizao das suas tarefas e Envolver os colaboradores
na preparao de decises, verificou-se igualdade na valorizao mdia atribuda pelos

- 86 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
inquiridos que trabalham em instituies com duas valncias e os que trabalham em
instituies com trs ou quatro valncias. Em termos mdios, as menores valorizaes
foram sempre obtidas pelos inquiridos que exercem atividade em instituies com uma s
valncia.

Pela aplicao do teste Kruskal-Wallis e a um nvel de significncia de 5% tem-se que


apenas as diferenas observadas para Ser uma fonte de inspirao ( X =3,92), com uma mdia
significativamente inferior, assumem relevncia estatstica. Para os restantes itens as
diferenas observadas no so estatisticamente significativas.

Finalmente, de referir que os inquiridos que trabalham em instituies com uma e/ou
duas respostas sociais caraterizam o seu lder atual como relacional. J os inquiridos que
exercem funes em instituies com um maior nmero de respostas sociais (3 ou 4
respostas sociais), e portanto de maior dimenso, enquadram o seu lder atual no estilo
visionrio.

- 87 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

CONCLUSES

Numa sociedade em permanente evoluo, em que as geraes vindouras tero um grau de


exigncia superior ao existente, na prestao de servios, acreditamos que o terceiro setor
ter efetivamente que acompanhar estes progressos. Para tal, e como no poderia deixar de
ser, os lderes e as suas equipas tero um papel decisivo.

Com o presente estudo, que objetivava conhecer os estilos de liderana exercidos pelos
lderes atuais, e as caractersticas desejveis para os lderes eficazes, bem como os tipos de
motivao presentes no terceiro setor, pretende-se que sirva como linha norteadora para a
mudana.

Posto isto, foi possvel responder aos objetivos propostos inicialmente, bem como s
questes de investigao em estudo.

Dos objetivos estipulados para a prossecuo deste trabalho, temos como primeiro
objetivo: conhecer as caractersticas mais dominantes nos lderes existentes nas IPSSs do
concelho de Bragana. De acordo com as respostas dos inquiridos, as caractersticas dos
lderes atuais so condizentes com os itens ter autoconfiana; ter uma viso e delegar
responsabilidades nos colaboradores. Recorrendo fundamentao terica utilizada para a
realizao deste trabalho verifica-se que o estilo visionrio portanto dominante.

Quanto ao segundo objetivo: analisar as caractersticas mais significativas dos lderes


eficazes. De acordo com as respostas dos inquiridos, o lder eficaz deve deter as seguintes
caractersticas: motivar os colaboradores; ter uma viso; relacionar-se respeitosamente com os
subordinados e resolver conflitos.

assim sugerido pelos inquiridos que o lder eficaz deve assumir um papel de mediador,
empreendedor e simultaneamente respeitar e motivar a equipa de trabalho.

Relativamente ao terceiro e ltimo objetivo: conhecer os tipos de motivao dominantes


para os diretores tcnicos. Os itens mais valorizados pelos inquiridos foram: valorizo um

- 88 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
ambiente de trabalho onde exista confiana e respeito; valorizo um bom relacionamento com os colegas de
trabalho e valorizo um bom relacionamento com os meus superiores, pelo que se pode constatar
que as motivaes extrnsecas so predominantes no mbito de atuao dos inquiridos.

Os inquiridos sentem-se motivados face s atividades que desenvolvem no respetivo local


de trabalho, valorizando positivamente os itens da motivao utilizados, sinto-me motivado
relativamente ao meu trabalho e o meu lder tem um papel importante para a minha motivao.

No que concerne s questes de investigao: Existem diferenas entre a perspetiva de


lder atual e a perspetiva de lder ideal? Verificou-se que efetivamente estas diferenas so
notrias, sendo que as caractersticas do lder atual prendem-se essencialmente com as
caractersticas do estilo de liderana visionrio, enquanto que as caractersticas do lder
eficaz so condizentes com o estilo coach da liderana.

Quanto existncia de relao entre liderana atual e motivao, constatou-se que a


motivao no trabalho est significativamente correlacionada com a generalidade dos itens
da liderana atual. De acordo com as respostas dos inquiridos, merecem especial destaque
ser carismtico; delegar responsabilidades aos colaboradores, bem como apoiar os colaboradores na
realizao das suas tarefas. Uma vez, que todos os resultados do coeficiente de correlao so
positivos, trata-se assim de uma relao direta entre as variveis.

Salienta-se ainda que, e ainda que a motivao no trabalho esteja correlacionada


significativamente com a liderana atual, as caractersticas do lder atual no so decisivas,
por si s, na motivao dos inquiridos para trabalharem.

No que respeita terceira questo de investigao: a caraterizao da motivao varia em


funo das habilitaes literrias e tambm em funo do nmero de respostas sociais
desenvolvidas pela instituio? Verificou-se que os inquiridos com um grau acadmico mais
elevado atribuem maior importncia s motivaes extrnsecas e aos fatores motivacionais
de Herzberg, que se prendem com a realizao pessoal, reconhecimento e
desenvolvimento.

- 89 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
J os inquiridos com um grau acadmico inferior valorizam sobretudo as motivaes
intrnsecas e os fatores higinicos de Herzberg, tais como salrio, clima organizacional,
benefcios sociais e polticas e prticas de gesto.

Relativamente, ao nmero de respostas sociais desenvolvidas pelas instituies, os


inquiridos que trabalham em instituies com uma nica resposta social atribuem menor
valorizao, indiferenciadamente, motivao. Por outro lado, os indivduos que trabalham
em instituies com duas respostas sociais valorizam essencialmente as motivaes
externas e fatores motivacionais, e os inquiridos inseridos nas instituies com trs ou
quatro respostas sociais valorizam maioritariamente os fatores higinicos e as motivaes
intrnsecas.

Finalmente, e dando resposta ltima questo de investigao, a caraterizao da liderana


atual varia em funo das habilitaes literrias e tambm em funo do nmero de
respostas sociais desenvolvidas pela instituio? Os inquiridos que mais valorizam as
caractersticas do lder atual so os licenciados, e trabalham em instituies com duas
respostas sociais.
Paralelamente, os indivduos que valorizam, em termos mdios, menos as caractersticas do
lder atual so detentores de um grau acadmico mais elevado, e trabalham em instituies
com uma resposta social.

No entanto, os indivduos licenciados valorizam particularmente as caratersticas inerentes


ao estilo de liderana relacional, e os indivduos com grau acadmico superior categorizam
os seus lderes atuais com o estilo de liderana visionrio.

Por outro lado, de referir que os inquiridos que trabalham em instituies com uma e/ou
duas respostas sociais caraterizam o seu lder atual como relacional. J os inquiridos que
exercem funes em instituies com um maior nmero de respostas sociais (3 ou 4
respostas sociais), e portanto de maior dimenso, enquadram o seu lder atual no estilo
visionrio.

Para finalizar, sublinha-se a importncia do voluntariado organizado, participativo, em


trabalhos administrativo, tcnico e de gesto, que os lderes das IPSSs, Misericrdias e
Fundaes desenvolvem.

- 90 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
Contudo, a liderana dos recursos humanos tem adquirido destaque como rea prioritria
de ateno, em funo da necessidade cada vez maior dessas organizaes atuarem com
competncia, com eficcia e com eficincia.

Nessa perspetiva, o processo de desenvolvimento de competncias dos recursos humanos


tem-se constitudo como um dos principais desafios a serem enfrentados pelas
organizaes do terceiro setor. Trata-se do alcance de uma das metas em direo
superao dos obstculos que tm impedido o funcionamento institucional de acordo com
as novas demandas da realidade (Costa, s/d).

Aps apresentadas as principais concluses gostaramos de fazer aluso s principais


limitaes do estudo, bem como s linhas futuras de investigao.

Como qualquer investigao, aquando do seu trminus, comum perceber as suas


fragilidades, esta no exceo. O nmero de elementos da amostra no suficientemente
extenso para nos permitir a validao da escala e extrapolar resultados, e simultaneamente,
a dificuldade em encontrar um instrumento de pesquisa que conjugue as variveis
motivao e liderana, aplicadas ao terceiro setor, foi tambm uma dificuldade.
Paralelamente, a bibliografia sobre esta temtica escassa, e a existente pouco
exploratria.

Assim, e na tentativa de contribuir para o desenvolvimento desta rea, apresentamos como


linhas futuras, o desenvolvimento de uma escala para aplicao a nvel nacional e respetiva
validao, como proposta de trabalho em sede de doutoramento.

- 91 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

BIBLIOGRAFIA E REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Alarco, I. & Tavares, J. (2003). Superviso da prtica pedaggica: uma perspectiva de desenvolvimento
de aprendizagem. Coimbra: Almedina.

Almeida, V. (2011). As Instituies Particulares de Solidariedade Social Governao e Terceiro


Sector. Coimbra: Almedina.

Barata, L. (2012). Os Nmeros do Cooperativismo em Portugal. Braga: Cooperativa


Antnio Srgio para a Economia Social.

Cao, R. (2010). Testes Estatsticos Testes paramtricos e no paramtricos. Consulta


realizada a 15 de Maro de 2013 em http://www.slideshare.net/rosariocacao/testes-
parametricos-e-nao-parametricos-3396639.

Chiavenato, I. (2000). Introduo Teoria Geral da Administrao. 6. Edio. Rio de Janeiro:


Elsevier.

Chiavenato, I. (2006). Princpios da Administrao. O Essencial em Teoria Geral da Administrao.


Rio de Janeiro: Elsevier.

Costa, S. (s/d). Gesto de pessoas em instituies do terceiro sector: uma reflexo necessria, terra e
cultura, ano XVIII, n35. Consulta realizada a 29 de Outubro de 2012, em http://www.
unifil.br/docs/revista_eletronica/terra_cultura/35.

Cunha, M. P., & Rego, A. (2005). Liderar. Lisboa: Publicaes Dom Quixote.

Decreto-lei n 119/83 de 25 de fevereiro. Estatuto das IPSS. Ministrio da Segurana e da


Solidariedade Social.

Fachada, M. (2012). Psicologia das Relaes Interpessoais. 2 Edio. Lisboa: Edies Slabo.

- 92 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
Fernandes, P. (2010). Ficha de Unidade Curricular Tratamento e Anlise de Dados. Bragana:
Instituto Politcnico de Bragana.

Franco, R. et al (2005). The Portuguese Nonprofit Sector in corporative Perspective. Porto:


Universidade Catlica Portuguesa.

Freitas, C. (2006). Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM. Funchal:


Universidade da Madeira.

Fortin, M. F. (1999). O processo de investigao. Da concepo realizao. Loures: Lusocincia.

Gagueiro J, Pestana M. Anlise de dados para Cincias Sociais- A Complementaridade do


SPSS. Lisboa: Edies Slabo, Lda, 2005; ISBN: 972-618-391X.

Guimares, R. & Cabral, J. Estatistica (1997). Lisboa: Editora MCCGRAW HILL de


Portugal.
Grzeszczeszyn, G. (2011). As Teorias da Liderana. Consulta realizada a 20 de Maio de 2012,
em http://www.geverson.com.

Hespanha, P. et al (2000). Entre o estado e o Mercado. As fragilidades das instituies de proteco


social em Portugal. Coimbra: Quarteto.

Machado, C. (2010). Cultura e processos de liderana em contexto associativo: um estudo exploratrio


sobre o desenvolvimento de uma organizao educativa. Dissertao de Mestrado. Braga:
Universidade do Minho.

Maroco, J. (2003). Anlise Estatstica, com utilizao do SPSS. Lisboa: Edies Slabo

Maroco, J. (2007). Anlise Estatstica, com utilizao do SPSS. 3 Edio. Lisboa: Edies
Slabo
Melo, A. (2005). Consolidao, visibilidade e Reconhecimento. Para uma Economia Social organizada,
eficaz e sustentvel. Lisboa: Gabinete de Gesto Equal.
Oliveira, W. (2011). Terceiro Setor e o Desafio da Sustentabilidade: Estudo de Multicasos de ONGs
Negras em Salvador-Bahia-Brasil. Dissertao de Mestrado. Coimbra: Universidade de
Coimbra.

- 93 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores
Pais, C. (2006). Liderana com Endorfinas O Modelo dos Seis Estilos de Liderana de Goleman.
Revista Dirigir. p.25.

Penim, A (2008). Coaching. Revista Formar. p.34

Pereira, A. (2006). SPSS Guia prtico de utilizao Anlise de dados para cincias sociais e
psicologia (6 ed.) Lisboa: Edies Slabo.

Ramos, A. (2009). A influncia da liderana na motivao: Um estudo sobre o programa de Trainees


2008 d Galp Energia. Tese de Mestrado. Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da
Empresa. Lisboa.

Rego, A. & M., Cunha (2012). Liderana Humanizada: Humanos Gerindo Humanos. Revista
Dirigir. p.41-44

Rego, A., Pina, M & Cunha (2010). Liderana Positiva. Lisboa: Edies Slabo, Lda.

Sarmento, M. (2003). Gesto pela qualidade total na Indstria do alojamento turstico. Lisboa:
Escolar Editora.

Silva, M. (2010). Avaliao de Competncias de Liderana nos Lderes Intermdios


Desempenho/Eficcia Organizacional Estudo de caso numa Empresa Multinacional do Ramo
Farmacutico. Tese de Mestrado. Coimbra: Universidade de Coimbra.

Sueli Aparecida Milar, S. & Yoshida, E. (2007). Coaching de executivos: adaptao e estgio de
mudanas. Psicologia: Teoria e Prtica. Pontifcia Universidade Catlica de Campinas. Consulta
realizada a 30 de Outubro de 2012 em http://www.bibliotecadigital.puc-campinas.edu.br.

- 94 -
Estilos de liderana no Terceiro Setor e repercusso nos nveis de motivao dos
colaboradores

ANEXOS

- 95 -
Anexo I: Pedido de autorizao para a realizao da investigao emprica

Ex.mo(a) Senhor(a)

O presente questionrio visa a realizao de um trabalho de investigao


subordinado ao tema " Gesto de Estilos de Liderana no Terceiro Setor e
Repercusso nos nveis de Motivao dos Colaboradores", a desenvolver no
mbito do Programa de Mestrado em Gesto das Organizaes, Ramo Gesto
de Empresas, a decorrer na Escola Superior de Tecnologia e Gesto do
Instituto Politcnico de Bragana, pela Mestranda Cristiana do Nascimento e
sob orientao do Professor Doutor Antnio Duarte e pela Professora Doutora
Ana Galvo.

Dada a importncia que este setor assume no nosso Pas, quer em termos de
empregabilidade quer em termos de apoio populao, parece-nos
fundamental compreender estes aspetos.

Ao responder a este questionrio est a contribuir para que se conhea mais


sobre algumas razes que contribuem para o estabelecimento de um melhor
clima organizacional e consequentemente um melhor desempenho na
organizao que dirige.

Bragana, 29 de Maio de 2012

Respeitosamente,

________________________________

Cristiana do Nascimento
Anexo II: Questionrio

Motivao e Liderana no Terceiro Setor

Inqurito

No mbito da dissertao de mestrado este inqurito tem como objectivo estudar questes
relacionadas com a motivao e a liderana no terceiro setor.
Os autores do questionrio comprometem-se com o anonimato e confidencialidade das
respostas, que sero utilizadas apenas para este fim.

Parte I Caracterizao do respondente

1. Sexo

Masculino Feminino
2. Estado Civil

Solteiro Casado/Unio de Facto


Divorciado/Separado Vivo
3. Habilitaes Literrias

At ao 12 Ano Bacharel Licenciado


Ps-Graduado Mestre Doutor
4. Tipo de Instituio

IPSS Fundao Misericrdia


Associao Outro: ________________________________________
5. Respostas Sociais que desenvolve

Lar Centro Dia SAD


Creche Jardim-de-Infncia CAO
Residncia Autnoma Outra: ________________________________________
Parte II Motivao

Descreva o seu grau de concordncia perante cada uma das seguintes afirmaes assinalando
com um crculo uma opo de 1 (discordo totalmente) a 6 (concordo totalmente).

discordo concordo

totalmente totalmente
Valorizo ter oportunidade de progredir na 123456
carreira
Valorizo a lealdade dos responsveis para 123456
com os empregados
Valorizo que o salrio seja adequado 123456
funo

Valorizo ter um trabalho seguro 123456

Valorizo ter boas condies de trabalho 123456

Valorizo o apreo e reconhecimento pelo 123456


trabalho realizado

Valorizo ter um trabalho interessante 123456

Valorizo o sentimento de estar envolvido 123456

Valorizo uma disciplina adequada 123456

Valorizo a disponibilidade de tempo para a 123456


resoluo de problemas pessoais

Valorizo um trabalho de prestgio e status 123456

Valorizo ter maior responsabilidade no 123456


trabalho
Valorizo um ambiente de trabalho onde 123456
exista confiana e respeito
Valorizo um bom relacionamento com os 123456
colegas de trabalho
Valorizo um bom relacionamento com os 123456
seus superiores
Sinto-me motivado relativamente ao meu 123456
trabalho
O meu lder tem um papel importante para a 123456
minha motivao
Parte III Comportamentos e caractersticas dos lderes

Relativamente a cada uma das caractersticas listadas assinale com um crculo:

1) A forma como avalia o seu lder actual em cada caracterstica, escolhendo uma opo de 1 (muito mau) a 6 (muito bom).

2) O grau de importncia que atribui a cada caracterstica no perfil do lder que considera eficaz/ideal, escolhendo uma opo de 1 (nada
importante) a 6 (muito importante).

1) Lder atual 2) Lder eficaz


Caractersticas
Muito Muito Nada Muito

Mau Bom Importante Importante
Ter autoconfiana 123456 123456

Ter uma viso 123456 123456

Ser agente de mudana 123456 123456

Ser dominante 123456 123456

Delegar responsabilidades aos colaboradores 123456 123456

Ser controlador 123456 123456

Definir a estrutura da organizao 123456 123456

Estabelecer as regras da organizao 123456 123456


1) Lder atual 2) Lder ideal
Caractersticas
Muito Muito Nada Muito

Mau Bom Importante Importante
Ser uma fonte de inspirao 123456 123456

Motivar os colaboradores 123456 123456

Dar orientaes especficas 123456 123456

Definir os objectivos a alcanar 123456 123456

Dar ateno personalizada aos colaboradores 123456 123456


Preocupar-se com as necessidades dos
123456 123456
colaboradores
Tentar fazer o que a maioria deseja 123456 123456
Apoiar os colaboradores na realizao das
123456 123456
suas tarefas
Consultar os colaboradores aquando da
123456 123456
tomada de deciso
Permitir que os colaboradores tomem as
123456 123456
suas decises
Valorizar o relacionamento interpessoal 123456 123456

Valorizar o aspecto tcnico do trabalho 123456 123456

Decidir de forma totalmente centralizada 123456 123456


1) Lder atual 2) Lder ideal
Caractersticas
Muito Muito Nada Muito

Mau Bom Importante Importante
Relacionar-se de forma confiante com os
123456 123456
subordinados
Relacionar-se respeitosamente com os
123456 123456
subordinados
Envolver os colaboradores na definio de
123456 123456
objectivos
Envolver os colaboradores na preparao de
123456 123456
decises
Resolver conflitos 123456 123456

Encorajar a cooperao 123456 123456

Ser carismtico 123456 123456

Centrar-se na produo 123456 123456


Concentrar-se em alcanar os objectivos
123456 123456
estabelecidos
Reconhecer os bons desempenhos dos
123456 123456
colaboradores
Recompensar os bons desempenhos dos
123456 123456
colaboradores
Relacionar-se de forma formal com os
123456 123456
colaboradores