INGENIERIA DE METODOS

DEFINICION.- La Ing. de Mtodos es una Tcnica que busca

la integracin del ser humano dentro del Proceso de
INGENIERIA DE METODOS I Produccin, consiste pues en decidir donde encaja el
ING. DE METODOS

trabajador en el proceso de convertir la M.P. en un producto

terminado y como puede el hombre desempear ms
eficientemente su labor.
ESTUDIO DE ESTUDIO DE
METODOS TIEMPOS
Para tal propsito la Ing. de Mtodos se apoya en los
SEMANA 1-A resultados que se obtienen tanto en el estudio de mtodos
como el estudio de tiempos o medicin del trabajo;
complementndose ambos con un buen sistema de SISTEMA DE REMUNERACION
remuneracin.

ENTORNO ACTUAL
GLOBALIZACION Y FORMACION DE BLOQUES
DESARROLLO DE EMPRESAS EXPORTADORAS (DE CLASE
MUNDIAL)
LIBRE COMPETENCIA Y ECONOMIA DE MERCADO ABIERTA
ENFOQUE HACIA EL CLIENTE: ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACION BASADA EN LA CALIDAD y CALIDAD DE
SERVICIO
SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
SOCIEDAD DE LA INFORMACION
OMNIPRESENCIA DE LAS TICS
INTERNET AFECTA TODO
CARACTERISTICAS DE EMPRESAS
ENTORNO ACTUAL
DE CLASE MUNDIAL
LA CALIDAD NO ES SUFICIENTE, HAY NECESIDAD DE Crean nuevas ventajas contra quienes compiten.
AMPLIAR CONCEPTO Y BUSCAR SOLUCIONES MUCHO xito vs. Sobrevivencia: pelea por estar en la punta.
MAS AMPLIAS: Mejora permanente en la calidad de sus productos.
Nuevos y mejores mtodos, tecnologas, diseos,
MEJORAR EL DESARROLLO DE PRODUCTOS.
formas de comercializar.
FLEXIBILIDAD EN FABRICACION (DIVERSIFICACION DE
PRODUCTOS) Flexibilidad (Diversificacin de productos)
Capitalizacin del recurso humano.
REQUERIMIENTO DE PERSONAL MULTIFUCIONAL
Atacar causas de los problemas, no ocultar el
DISEOS BASADOS EN EL COSTO problema.
DISEOS ROBUSTOS Calidad no slo del producto sino del proceso y
AVANCE TECNOLGICO reduccin de costos.
Uso intensivo de redes de informacin.
INFORMACIN JUSTO A TIEMPO

1
 EMPRESA TIPOS DE EMPRESA

Recursos: Humanos, Tecnolgicos, Materiales, Financieros

Es una organizacin con dos objetivos esenciales: CORPORACIONES INTERNACIONALES
1. LUCRO : Crecimiento., Benficos, Utilidades, CORPORACIONES NACIONALES
Empresas
2. SOCIAL : Crear puestos de trabajo, permitir GRANDES EMPRESAS
desarrollo personal, comunidad terciarias
Industriales MEDIANAS EMPRESAS
(primaria y de servicios PEQUEAS EMPRESAS
secundarias
CONSUMIDORES MICROEMPRESAS
Productos comercio
Tangibles NANOEMPRESAS

TIPOS DE
input proceso output
EMPRESA
Conceptos Generales

ACTITUDES EN LAS
ACTORES EN LA EMPRESA ACTORES EN LA EMPRESA
EMPRESAS
EE.UU., U.K. Japn, Europa continental
Shareholder Stakeholder
Las firmas aceptan
Maximizar obligaciones ms amplias
Shareholders / Stakeholders Propietario Empleado la ganancia que balancean los intereses
Accionista Proveedor de los de los accionistas y el de los
accionistas stakeholders, principalmente
Cliente
los empleados, pero tambin
Comunidad los proveedores, los clientes
e incluso la comunidad

2
 La herencia de Frederick W. Taylor LA APORTACIN DE DEMING: PDCA
PLANIFICAR
(PLAN) HACER (DO) REVISAR AJUSTAR (ACT)
Desagregacin del trabajo en movimientos y tiempos. (CHECK)
Corregir a partir
Acciones con un Llevar a cabo los Verificar y de la
Hay que separar destreza fsica y pensamiento. propsito y una planes y recopilar
direccin claros (a comprar si los experiencia los
datos. Hacer implica
+ travs de unas resultados de objetivos
entrenar al personal nuestras originales y
metas u objetivos responsable de las
y unos acciones son los repetir el ciclo
La aportacin de Henry Ford procedimientos
mejoras y conseguir
y asignar recursos.
esperados de
acuerdo con los
de mejora.
Descubrir
que se requieren
para planes. nuevas reas de
Cmo incrementar la productividad en las actividades de conseguirlos). oportunidad de
mejora.
ORGANIZACION coordinacin de las tareas individuales:
la lnea de ensamblaje, que concatena las tareas individuales
A P Todos hacemos PDCA

Mando y Emocionalidad C D
Capataz
control del miedo

MODELO DE MINTZBERG MODELO DE MINTZBERG Partes de una organizacin segn Mintzberg

La organizacin puede dividirse en:

Toda actividad humana organizada
implica dos requerimientos centrales:
La divisin del trabajo entre varias tareas
La coordinacin entre estas tareas, para
llevar a cabo la labor colectiva.
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
1. Apice estratgico (alta gerencia)
2. Lnea media (gerentes)
3. Ncleo de operaciones (operarios).
4. Tecnoestructura (expertos,
estandarizacin del trabajo, staff)
5. Staff de apoyo (servicios indirectos)
6. Ideologa

3
 El apice estratgico

La constituyen las personas

La lnea media El ncleo de operaciones
encargadas de la responsabilidad
general de la organizacin Es la cadena de gerentes que une al Abarca a los miembros de la
Obligaciones: ncleo operativo con el pice organizacin que realizan el trabajo
supervisin directa estratgico con autoridad formal bsico relacionado directamente con
funcin protocolar la produccin de bienes y servicios
desarrollo de la estrategia
organizacional

MECANISMOS DE COORDINACION

El staff de apoyo La tecnoestructura 1. Adaptacin mutua.

Unidades especializadas que
suministran apoyo a la organizacin
fuera de su corriente de trabajo
operacional
La integran los analistas de control
que sirven a la organizacin
estandarizando el trabajo de otros.
2. Supervisin directa.
3. Estandarizacin de procesos de trabajo
4. Estandarizacin de productos
5. Estandarizacin de destrezas y
conocimientos de los trabajadores.

4
 DISEO DE PUESTOS AGRUPACION

Tipos principales de
1. Especializacin:Vertical - Horizontal. 1. Funcional
organizaciones
2. Formalizacin del comportamiento. 2. De mercado
3. Preparacin y adoctrinamiento
1 - Estructura simple
2 - Burocracia maquinal
DESCENTRALIZACION
3 - Burocracia profesional
4 - Forma divisional
1. Vertical
5 - Ad-hocracia
2. Horizontal

Sistema de
Caractersticas
decisin
TIPOS DE ORGANIZACION PERSONAS Y ORGANIZACIONES
ESTRUCTURA Centralizacin Poder formal e informal en la
vertical y direccin general, quien toma ORGANIZACIN
SIMPLE
horizontal las decisiones y ejerce el PERSONA EMPRESARIAL
mando.
BUROCRACIA
Descentralizaci Procesos normalizados para ESQUELETO ESTRUCTURA RECURSOS MATERIALES
MAQUINAL
n horizontal tareas sencillas; poder de los
MSCULOS FUERZA PERSONAS y RR TCNICOS
selectiva analistas, quienes formalizan.

FORMA
DIVISIONAL
Descentralizaci Organizacin en divisiones, con
n vertical limitada poder delegado a las
NERVIOS CONEXIN COORDINACIN y DIVISION
DEL TRABAJO
SEMANA 1-B
(paralela) direcciones de divisin. CONTACTO
PIEL IMAGEN EXTERNA
EXTERIOR
AD-HOCRACIA Descentralizaci Constelaciones de trabajo.
RECURSOS OCIOSOS MODELOS CIBERNETICO-EFECTIVISTA E
n selectiva Poder en los expertos del staff. GRASA SOBRANTE
INFRAUTILIZADOS
vertical y INDICADORES DE GESTION
ALIMENTOS y
BUROCRACIA horizontal ENERGA INFORMACIN y RECURSOS
PROFESIONAL Descentralizaci Personal operativo de base OXGENO ECONMICOS
n vertical y muy profesionalizado.
PERSONALIDAD IDENTIDAD CULTURA
horizontal Normalizacin de las
habilidades.

5
 Pensamiento Efectivista
(El Mundo de las Realizaciones)

Mundo de las IDEAS Mundo de los SENTIDOS

Platn Aristteles
Pienso... Luego Existo Siento... Luego Existo
Es el mundo de los Sentidos
MODELO Razn
(Hegel)
1
Percepcin
(Marx) 1. Materia
2. Espritu (mortal)

EFECTIVISTA IDEAL
(Freud)
2
Evolucin del Conocimiento Parablico 4
REAL
(Galileo)
Conceptualizacin
Operacionalizacin INPUT (causa eficiente) OUTPUT (causa final)
CAJA
(Induccion, Deduction,
Analogia, Parabola) 3 (Berkeley, Hume, Lockey)
EMPIRISTAS NEGRA
Ciclo Analgico = {1,2,3,4}
Concebimos Realizamos
Conocimiento Parablico = f(Forma Ergdica)
Induccin (Bacon) Induccin (Bacon)
(Incluye Fractales)
Deduccin (Descartes) Deduccin (Descartes) FEEDBACK

Mundo del EFECTIVISMO

Quiero... Luego Existo
MODELO CIBERNETICO

Objetivos estratgicos y metas

Ambiente y condiciones del entorno
ENFOQUE SISTEMICO Recursos y componentes
Administracin
Aprendizaje organizacional
EFICIENCIA
Responsabilidad y autoridad

CULTURA ORGANIZACIONAL
Liderazgo y estructura
Organizacin del trabajo EFICACIA
Moral de los trabajadores TAREAS
PRODUCTOS
RECURSOS
CAPITAL
ESTRUCTURAL COMPETITIVIDAD PROCESOS
Creatividad e innovacin Estrategia competitiva EMPRESA GOBIERNO
Tecnologa Concurrencia
SATISFACCION

Generar/
CLIENTES

GC
VALOR
CAPITAL Aadir BIEN /
HUMANO Liderazgo SERVICIO
FINALIDAD
Competencias.
Especificaciones
(Objetivo)
Fidelizacion Criterios de evaluacin
Tecnologia de informacion Patrones de demanda FEEDBACK
CRM
SECTOR
Factores crticos de xito FAMILIA
CAPITAL CALIDAD Indicadores de desempeo EXTERIOR
CLIENTES Referencias de desempeo EFECTIVIDAD

MODELO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO

6

SEMANA 2
INDICADORES DE GESTION
En la era Tayloriana
La eficacia se centraba en el logro de metas desde el
punto de vista interno
FORD: Cualquier auto si es negro.
En la era del conocimiento y del Capital Intelectual es
conveniente considerar la eficacia desde el punto de
vista del cliente y esto incluye:
Eficacia es conseguir el objetivo... Es vlido hoy...?
Imagine que su hija cumple 15 aos, Ud. necesita
comprar 24 sillas para sentar a los invitados a la fiesta
que Ud. organiza.
El fabricante promete entregar las sillas el viernes, ya que
el sbado es la fiesta.
Permiten dar razn del grado de cumplimiento de actividades y
utilizacin de recursos necesarios para conseguir los objetivos: El fabricante:
Programa fabricar 24 sillas y logro fabricar las 24 sillas
Eficacia Qu % de eficacia le asignan al Fabricante?
Eficiencia Fue 100% eficaz, porque la frmula de eficacia es:
(Logro /meta) * 100
Efectividad
Y si entrega las 24 sillas el da Lunes despus de la fiesta...?
Productividad
si entrega las 24 sillas defectuosas...?
Es 100% eficaz...?
EFICACIA TOTAL = Eficacia Operativa * Eficacia en tiempo * Eficacia cualitativa
Programo producir 40 sillas en 5 das
Logro producir 30 sillas en 10 das
1) Eficacia Operativa: Est dada por la relacin porcentual entre el logro El cliente evalu el servicio en 7 puntos sobre 10
obtenido y la meta propuesta.
Calcular la Eficacia total
DESDE UN CONCEPTO SINCRNICO
La eficacia operativa es necesaria, pero no suficiente, ya que es slo un
componente de la Eficacia Total:
(30/40)*(5/10)*(7/10) = 0.2625 * 100 = 26.25% Eficacia Total
2) Eficacia en Tiempo: Est dada por la relacin porcentual entre el tiempo
programado (Tp) y el tiempo real (Tr) [(Objetivo logrado/programado)*(tiempo programado/tiempo
EJEMPLO de logro)*(evaluacin cliente/total evaluacin)]*100
Programo fabricar en 5 das y lo logro en 10 das => Tp = 5 Tr = 10 El tiempo es inversamente proporcional a la eficacia (Ms es menos:
ms tiempo, menos eficacia)
Tp/Tr = 5/10 *100 = 50% de Eficacia en Tiempo
3) Eficacia Cualitativa: Es la ponderacin subjetiva de las partes interesadas, en Matemticamente se expresa con una fraccin inversa (5/10)
relacin a sus expectativas y a la eficacia del producto o servicio
suministrado.
EJEMPLO: 7/10 La fraccin siete dcimos (7/10) expresa la calificacin en relacin al
Optimo = 10 Muy bueno = 7 Bueno = 5 Regular = 3 Malo = 1 valor ptimo (10).
7
 Meta:
Si mido en sentido estricto: Una planta industrial quiere fabricar 1200 sillas, empleando 5 Horas Hombre con un
el producto fabricado (sin Eficacia = 75% Eficiencia introduce un concepto econmico. Es presupuesto asignado de $ 800
considerar: tiempo empleado y decir tiene en cuenta el coste de la implantacin. Logro:
la satisfaccin del cliente) Fabric 1200 sillas empleando 10 Horas Hombre con un presupuesto empleado de $ 1100
Es la relacin porcentual que vincula los recursos asignados y los
Eficacia = hacer las cosas recursos empleados
correctas desde el punto de vista del WORKSHOP
cliente
Eficiencia = Recurso asignado (Ra) * 100%
5 HH * $ 800 = 0.363 * 100% = 36.3 %
Recurso empleado (Re)
10 HH * $ 1100
Ra: recurso asignado o costo directo estimado
Si mido en sentido amplio: y Re: recurso empleado o costo directo real
agrego: el tiempo empleado, y Eficacia = 26.25% [(HH programadas/HH empleadas)*(presupuesto asignado/presupuesto empleado)] * 100

la satisfaccin del cliente Recurso asignado $2000 * 100% = 66,7%

Recurso empleado $3000 HH y presupuesto son inversamente proporcionales a la eficiencia.
QUE OPINAN DE LA Eficiencia = Hacer Matemticamente se expresan con fracciones inversas, ya que: A menos HH y a menos
EFICACIA TOTAL? correctamente las cosas gastos, ms eficiencia por ende, lo asignado en HH y en gastos va en el numerador

Mide porcentualmente la relacin entre eficacia y eficiencia

(Eficacia * Eficiencia) * 100%
(0.2625 * 0.363) = 0.095 * 100% = 9.5 % de Efectividad
Indica la ponderacin de ambos, sea se puede ser muy eficaz (=1)
pero poco eficiente (=0.25) y viceversa.
En una empresa dedicada a la fabricacin de sillas para el hogar y oficinas, sus propietarios
se encuentran preocupados porque observan como han bajado los resultados, aunque sus
ventas siguen bien.
La empresa posee un sistema de presupuesto mensual, adems realiza rdenes de trabajo
Lectura caso: Fbrica de sillas por cada pedido que toma.
Ud. y su equipo han sido convocados para brindar asesoramiento a los propietarios y
Calcular: guiarlos en los cambios necesarios, para ello Uds. comienzan solicitando informacin y la
misma les es presentada en la siguiente forma:

SITUACION AL INICIO DEL MES ANTERIOR

Eficacia Eficiencia - Efectividad
Eficacia 0.2625 * Eficiencia 0.363 = 0.095 Programa de produccion para el mes 3000 sillas.
Pronostico de ventas para el mes 2500 sillas.
sea tengo una Presupuesto de costo de fabricacin $ 45000 por mes.
Requerimiento de horas hombre por mes 1500
RELACION DE EFECTIVIDAD DEL 9.5%

8
 DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD
CASO: Fbrica de Sillas
SITUACION AL CERRAR EL MES ANTERIOR
Medida de la eficiencia con que se transforman los recursos o factores productivos en bienes y servicios.
Produccin de sillas del mes 2500
EFICACIA TOTAL
(La produccin de las 3000 sillas se complet el da 7 del mes posterior) Es una medida de lo bien que se han combinado y/o utilizado los recursos para cumplir los resultados u
Ventas realizadas en el mes 2750 sillas [(2500/3000)*(30/37)*(2750/2500)*(92/100)*(79/100) = 0.5402 * objetivos especficos deseables

Costos de Fabricacin $ 48000 para las 3000 sillas 100% = 54.02 % UTILIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD: La productividad sirve para medir, evaluar y mejorar un proceso
Horas hombre consumidas 1700 CARACTERSTICAS: La productividad es integral y progresiva
Usted consulta sobre ndices de devolucin o satisfaccin de clientes, pero no hay [(Prod real/Prod est)*(Das estimados/Das reales)*(Ventas real/Ventas estimadas)
*(ndice de aceptacin/ndice total)*(Satisfaccin del cliente/Satisfaccin total)]
antecedentes dado que no se habran realizado, con lo cual se comienza a realizar un
muestreo rpido sobre lo acontecido durante el mes en estudio, y los resultados han sido los
siguientes: Produccin cantidad producida 100 pares zapatos
EFICIENCIA
ndice de aceptacin de las sillas fabricadas 92%
Satisfaccin del cliente 79 sobre 100 puntos = ---------------- = ------------------------------ = ------------------------ = 0,5 pares zapatos
Considerar 30 das de trabajo al mes
[(45000/48000)*(1500/1700)] = 0.8272 * 100% = 82.72 %
Recursos cuanta de los recursos 200 H-H H-H
INFORME [(Costo estimado/Costo real) * (HH estimadas/HH reales)]
Con todos estos datos , ustedes debern informar: EFECTIVIDAD
Eficacia Total resultados logrados
Eficiencia (53.7% * 82.72%) = 0.4442 * 100% = 44.42 % = ---------------------------
Efectividad
recursos empleados

MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD RATIO TOTAL MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD

Produccin
Cargos indirectos + M.O. + Material + G. Adm. + Costos Fin. Para el clculo de la productividad en una planta o lnea o
No tiene unidades definidas puesto de trabajo de produccin variada es necesario
trabajar con el concepto de Artculo Patrn.
Es comparativa en el tiempo RATIO PARCIAL
Existen indicadores de productividad totales y Facturamiento Metros tela cortados ARTICULO PATRON: aquel de mayor volumen
parciales HH H-H o el de mayor frecuencia de produccin.
Teniendo en cuenta los factores principales
Unidades Producidas Kg. fruta lavada Es necesario para cada tipo de producto encontrar un ndice
que participan del proceso productivo, Salarios Litros agua usados de Equivalencia respecto del Artculo Patrn (P)
tendremos diferentes ndices de
IE >1 A es ms difcil que el producto P
productividad Unidades Producidas
IE <1 A es ms fcil que P
Productividad de la mano de obra H-H
Productividad de la materia prima IE =1 A tiene las mismas dificultades que P

9
 PROBLEMAS PRODUCTIVIDAD: OIT
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
TIEMPO TOTAL DE MANUFACTURA

Contenido Bsico para PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

32% la fabricacin del COSTOS DE MALA CALIDAD
producto Inspecciones
La productividad considera los resultados Re-inspecciones
12% Deficiencia del Diseo obtenidos, no slo en cantidad sino en grado Productos fallados (perdidos)
de satisfaccin del cliente, es decir considera Reprocesos
15% Mtodos Ineficaces
la calidad Segundas, terceras
Mayores tiempos de mano de obra
25% Deficiencia de la Al mismo tiempo al incrementar la calidad se Atencin reclamos
Direccin
eleva la productividad Planta parada
Otros
16% Imputable al Trabajador

Ejemplo: Supngase que en una compaa manufacturera de

calculadoras electrnicas, se produce 10,000 calculadoras
Solucin:
empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25
das.

10000 calculador as =
Pr ( w) = 1 calcul. / H H

50 * 8 * 25 H-H

SEMANA 2-C Supngase que esta compaa aumenta su produccin a 12,000

calculadoras contratando 10 trabajadores ms, 8 horas por da,
durante 25 das.
Supngase que esta compaa aumenta su produccin a 12,000
calculadoras contratando 10 trabajadores ms, 8 horas por da,
durante 25 das.

EJERCICIOS DE PRODUCTIVIDAD Pr oductividad (w) =

12000calculadoras =
1calcul. / H H
60 * 8 * 25H H

10

Ejemplo: Supngase que en una compaa se reducen de
1,000 el mes pasado a 800 este mes. El gerente puede pensar
precipitadamente, que la productividad mejora en un 20 % este
mes, mientras que de hecho esta reduccin en las horas
hombre directas, pueden haber estado acompaadas por una
reduccin correspondiente de 20 % en el nmero de unidades
fabricadas. La tasa de ausentismo este mes, que causo una
reduccin en las H-H, es un sntoma que debe preocupar al
gerente, mas que llevarlo a una conclusin falsa sobre una
mejora de la productividad. Es posible que esta empresa no
haya tenido una posicin clara sobre la definicin de lo que es
productividad.
Con frecuencia se confunden entre s los trminos
productividad, eficiencia y eficacia.
Con frecuencia se confunden entre s los trminos EFICACIA.- Es el grado con que se logran los
productividad, eficiencia y eficacia. objetivos (grado cualitativo). La forma en que se obtiene un
conjunto de resultados, refleja la productividad, mientras
EFICIENCIA.- Es la razn entre la produccin real obtenida y la que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos,
produccin estndar. (Es de grado cuantitativo). se refiere a la eficiencia.
PRODUCTIVIDAD.- Es una combinacin de ambas,
Pr oduccion Re al
Eficiencia = ya que la eficacia esta relacionada con el desempeo, y la
ProduccionS
tan dar eficiencia, con la utilizacin de los recursos.
La eficiencia y la eficacia no tienen que manejarse
Ejemplo: La produccin real de un operario es de 120 piezas
por hora, y la tasa estndar es de 180 pzas/hora juntas puesto que la primera implica alcanzar un cierto
nivel, tasa de resultados que sea aceptable pero no
necesariamente deseable. Por ejemplo la entrega de un
paquete en un lugar, situado a tres cuadras, a pie, en lugar
de usar un automvil a cualquier otro recurso; puede hacer
120 *100 =
Eficiencia(OPER) = 67% una operacin eficiente; pero si el repartidor llega tarde y la
180
persona que lo recibe se ha ido, no ser una operacin
eficaz.

2.1. PROCESO DE PRODUCCION.

TiempoBase = TiempoBase
DEFINICIONES BASICAS DE PRODUCTIVIDAD: Pr oduccion =
Es el conjunto de procedimientos, destinados a transformar una materia Velocidadd e Pr oduccion c
prima en producto terminado. En otras palabras es el mtodo en que la
PRODUCTIVIDAD PARCIAL: Es la razn entre la cantidad producida y un Donde:
materia prima pasa a travs de un nmero de operaciones sucesivas en
solo tipo de insumo. Por ejemplo la productividad del trabajo (cociente entre forma continua, hasta lograr su transformacin en artculo acabado.
la productividad y la mano de obra). De manera parecida la productividad Tiempo base: puede ser 1 hora, 1 da, 1 semana, 1 ao, etc.
del capital (cociente del insumo entre el capital). Velocidad de Produccin: representa el "cuello de botella" de la
Prcticamente un proceso productivo se identifica con una lnea o red de
lnea productiva y prcticamente viene a ser la estacin de trabajo
produccin, formado por un nmero dado de estaciones de trabajo, y un
PRODUCTIVIDAD DE FACTOR TOTAL: Es la razn de la produccin neta que ms tiempo se demora. Se le llama tambin tiempo de ciclo. Es
tiempo predeterminado en cada una de ellas. As:
con la suma asociada con los factores de insumos de mano de obra y el tiempo que se demora para la salida de un producto.
capital. Se entiende por produccin neta a la produccin total menos
servicios y bienes intermedios comprados (es decir, en el denominador M. P.
1 2 3 n+1 n
P. T. Ejemplo: En la siguiente lnea de produccin
de ese cociente, se compone solo de los factores de insumo capital y de tiempos
t1 t2 t3 t(n+1) tn
trabajo).
M. P. P. T.
E1 E2 E3 E4 E5
PRODUCTIVIDAD TOTAL: Es la razn entre la produccin total y la suma 2.2. PRODUCCION. 3' 2' 5' 6' 4'
de todos los factores de insumo. As la medida de productividad total refleja
el impacto conjunto de todos los insumos al fabricar el producto. Ejemplo: La produccin representa la cantidad de artculos * Calcular la produccin en 1 hora, da, semana y 1 ao.
Considrese que la compaa ABC muestra los datos sobre los productos fabricados en un periodo de tiempo determinado.
que se fabricaron y los insumos que se consumieron para un periodo
especifico.

11
 Este parmetro nos indica la eficiencia con que se emplea los recursos o
T .Base
a).- Pr oduccion= ; c = 6 min. / unid.; T. base = 60 min. 2.3. PRODUCTIVIDAD. factores productivos, y a su vez permite conocer los niveles de produccin en
c
los que se consiguen un ptimo rendimiento de los mismos (despus de una
En el proceso productivo es necesario medir el rendimiento de los factores mejora).
60 ' / hora =
Pr oduccion = 10 unidades / hora empleados de que depende la produccin, esta medida de la produccin se Si la productividad se incrementa, la situacin es favorable y si la productividad
6' / unidades denomina productividad. Luego la productividad puede definirse como: "la decrece, la situacin es desfavorable.
b).- En un da: relacin aritmtica entre la produccin obtenida en un perodo dado y la
cantidad de recursos utilizados para obtenerla"; es decir: AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA.
480 ' / dia =
Pr oduccion = 80 unidades / dia
6' / unidades Pr oduccionOb tenida El aumento en la productividad implica una produccin ms econmica,
Pr oductivida d =
O tambin: Cuantiade Re cursoEmple ado con mayores beneficios; los cuales se reparten entre los elementos
Donde: productores y los consumidores, logrando de esta manera una elevacin
Produccin = 10 unid. / Hora * 8horas / da = 80 unid. / da
continua en el nivel de vida. Es decir:
Recurso: mano de obra, materia prima (insumo), capital, etc.
c).- T. Base (semana) = 5 das
Ejemplo: f y F son funciones cualesquiera.
Produccin = 80 unid. / da * 8 das / sem. = 400 unid. / Sem
Si en una empresa siderrgica con una planilla de 100 obreros, se producen
diariamente 1200 toneladas de acero. Calcular la productividad respecto a la
mano de obra.
d).- Base: 1 ao = 26 da/mes * 10 meses. /ao = 260 das/ao
1200TN Dia
Produccin. = 80 unid/da * 260 da/ao = 20800 unid/ao Productividad = = 12TN Obreros* dia
100Obreros

2.4. EFICIENCIA FISICA Y EFICIENCIA ECONOMICA

Los Obreros: al ganar ms y disponer de ms dinero, podrn
gastar ms elevando su nivel de vida, y ahorrar para sus
inversiones.
Las Empresas: al obtener mayores beneficios, podrn, aun
reservndose mayores ganancias, bajar los precios de sus
productos y mejorar n sus instalaciones, lo que harn
aumentar mas aun la productividad.
Los Consumidores: al adquirir los productos a menor precio
estn al alcance de mayor nmero de ellas, aumentando el
nivel medio de vida de la poblacin en general.
El aumento de la productividad puede darse segn:
Mayor Pr oduccion
d=
a).- Mayor Pr oductividad
IgualCuantiade Re cursos
b).- MayorPr oductividad = IgualPr oduccion
MenorCuantiadeRe cursos
Donde el segundo cociente es el ms corriente.
Ejemplo: Una empresa que fabrica tornillos produce 20 unidades con
un peso total de 95Kg. para lo cual se emplea 100Kg. de fierro en
En el ambiente econmico y productivo, la productividad solo
varillas. Calcular la eficiencia fsica
constituye una parte de la funcin productiva, luego se hace
necesario de otros parmetros para controlar la produccin: la
95 Kg de Tornil los
eficiencia fsica y la eficiencia econmica. nf = = 0 . 95
100 Kg de Varill as deFe
a).- EFICIENCIA FISICA: Es la relacin aritmtica entre la Esto nos dice que por cada 100 Kg. de fierro usado, su
cantidad de materia prima existente en la produccin obtenida aprovechamiento til es de 95 Kg., luego hay una perdida de 5 Kg.
total y la cantidad de materia prima o insumos empleados. de M.P., ya sea como producto defectuoso o como desecho en el
proceso.
Salida Util de M . P .
Eficiencia Fisica = nf =
Entrada de M . P . b).- EFICIENCIA ECONOMICA: Es la relacin aritmtica entre el
total de ingresos o ventas, y el total de egresos o inversiones de
En el mundo fsico la materia prima empleada de salida, es decir dicha venta.
la cantidad de materia prima como producto terminado; es menor Ventas (Utilidades)
EficienciaEconmica = ne =
que la materia prima de entrada, o sea la materia prima bruta. Por Costos ( Inversioness)
lo tanto la eficiencia fsica es menor o igual que uno:
La eficiencia econmica debe ser mayor que la unidad para que se
nf1 puedan obtener beneficios.
ne1

12

Ejemplo: En la empresa de tornillos anterior, si el Kg. de varilla se compra a
S/.10.00 y el Kg. de tornillo se vende a $/.15.00, hallar la eficiencia econmica.
Venta = 95 Kg.torn. * $15.00 / Kg.torn.= 1425.00
Costos = 100 Kg.varilla x S/.10.00 Kg. = 1000.00
Luego:
Ventas 1425
ne = = = 1.42
Costos 1000
Este resultado nos indica que por cada sol de inversin se obtiene
un beneficio de 0.42 soles
2.5.- MEJORAS EN LA UTILIZACION DE LOS FACTORES
PRODUCTIVOS:
A continuacin se da una idea sobre la forma como debe mejorarse
la utilizacin de los factores que intervienen en la produccin, para
generar un incremento en la productividad.
a).- MEJORAS SOBRE EL PRODUCTO: Se puede indicar las siguientes:
Mejorar el diseo, de manera que acorten o faciliten la fabricacin del
producto, o que hagan innecesaria la fabricacin de piezas, que con
ligeras variaciones, puedan encontrarse m s baratos en el mercado.
Evitar en l posible el cambio de modelo.
Normalizar todos sus componentes, lo que facilitar su simplificacin, la
reduccin de tipos y la unificacin de piezas, lo que permitir ampliar las
series.
No exigir ms que la calidad necesaria solamente.
Se debe exigir solo la precisin en medidas y ajustes indispensables, pues
la precisin es cara y ocasiona mayores porcentajes de piezas
desechables.
b).-MEJORAS SOBRE EL EQUIPO DE TRABAJO: El equipo de trabajo por
obrero tiene gran influencia en la productividad. Esto es evidente. Si un
camin de 20 toneladas operado por un conductor, la productividad ser
tericamente el doble que cuando el conductor opere un camin de 10
toneladas de carga. No llega a ser el doble porque los tiempos de carga y
descarga son mayores en el camin grande, y su velocidad media ms
pequea; pero de todas maneras la productividad es mayor en el primer caso.
De la misma forma, un obrero manejando un torno de m s potencia
y con cuchillas que permitan mayores velocidades de corte y mayor arranque
de materia, tendr mayor productividad que otro al servicio de un torno
anticuado y empleando cuchillas inadecuadas.
Debido a esto, uno de los primeros pasos que deben darse para
lograr la mas alta productividad, es dotar a la industria del equipo de trabajo
ms moderno y completo, es decir los equipos deben en lo posible
modernizarse a fin de lograr incrementos de productividad. Es
costumbre de las empresas prsperas renovar sus equipos cada cinco aos,
lo que trae consigo variaciones en los mtodos de trabajo.
c).- MEJORAS EN LA MATERIA PRIMA: Respecto con los materiales o
materias primas, pueden hacerse las siguientes sugerencias:
Mejorar la fijacin de las calidades de los materiales, que deben ser las
necesarias para la calidad fijada para el producto, y, as no se
producirn rechazos de piezas por culpa de aquello; pero sin
sobrepasarlas, para no encarecrselos innecesariamente.

Mejorar el aprovisionamiento de los materiales para que sean estos no
de la calidad adecuada, como hemos dicho antes, sino tambin de las
dimensiones ms convenientes para reducir el trabajo de conformacin
y disminuir los desperdicios. Hay que cuidar tambin especialmente el
aprovisionamiento, es decir debe establecerse una adecuada poltica de
stock o de inventarios, para no exponerse a parar la produccin por
carencia de materias primas
d).- MEJORAS SOBRE EL PERSONAL: Por ser el personal uno de los
elementos bsicos en la produccin, todo lo que se relacione con su
eleccin, su adiestramiento para la tarea que tiene encomendada, su justa
retribucin, su seguridad e higiene y su satisfaccin en el trabajo, tiene una
importancia decisiva en la marcha de la empresa y una incidencia enorme
en la productividad. Una mejora en el personal puede darse segn:
Seguridad e higiene en el trabajo.
Relaciones humanas entre los obreros y capataces, etc.
Seleccin de personal.
Formacin, preparacin tcnica profesional.
Valoracin de los puestos de trabajo.
Valoracin por mritos.
Remuneraciones justas.
Salarios con incentivos.
La comunicacin en la empresa.
f).- MEJORAS SOBRE LA COMERCIALIZACION Y DISTRIBUCION:
e).- MEJORAS SOBRE LA PRODUCCION: Una vez preparados todos los
Con adecuado plan de distribucin y comercializacin de los productos,
elementos de la produccin, hay que planificar el proceso productivo, fijar los
mtodos de trabajo, medir los tiempos de produccin y controlar los costos. pueden lograrse aumentos en la productividad:
La Planificacin y Control de la Produccin: Es la tcnica de la Ing.
Con estudios de mercado para seleccionar los productos, para fabricar
Industrial, que tiene por objeto planear, preveer y coordinar las funciones
los mas interesantes y que puedan dejar mayores beneficios.
de la empresa que estn directamente ligadas con la produccin y
Con campaas publicitarias que fuercen ventas y permitan aumentar las
relacionadas con los tres recursos bsicos: hombre, mquina y materiales;
series y bajar el precio de costo.
para as poder producir la cantidad deseada, con la calidad apropiada, en
Estableciendo delegaciones, almacenes, tiendas, etc., para facilitar la
un tiempo posible y de la manera mas econmica posible.
salida de los productos.
Los Mtodos de Trabajo: Constituyen uno de los factores fundamentales
Estableciendo la distribucin de los productos mas econmica y eficaz.
de los que depende la produccin y cuya mejora cuesta menos. Por esta
Trabajando en colaboracin con la oficina de planificacin, para que los
razn se va ha dedicar mayor atencin a los mtodos de trabajo.
productos puedan embalarse ocupando el menor espacio posible y con
La Medida de los Tiempos de Trabajo: Es completamente indispensable
las debidas garantas de seguridad.
para valorar los resultados obtenidos en la variacin de los mtodos de
trabajo; y poder seleccionar el que resulte m s corto para una misma g).- MEJORAS SOBRE LOS ELEMENTOS DE LA PRODUCCION: Se
produccin. Adems los tiempos de trabajo sirven para fijar las primas de considera elementos de la produccin a todo lo inmovilizado como:
los salarios con incentivos. edificios, techos, etc. Se debe construir edificios lo ms econmicamente
Control de Costos: Ayuda a mantener la produccin de bienes al menor posible, siempre que queden atendidas las necesidades
costo posible dentro de la calidad fijada, pues advierte inmediatamente las programadas.
desviaciones entre los costos reales y los previstos y suministra datos para
corregirlos. Sirve incluso para descubrir imperfecciones de los mtodos de
produccin empleados.

13
 a). 2).Una planta productora de cantinas de leche tiene el siguiente
PROBLEMAS PROPUESTOS solucin Salida til
EficienciaFisica = esquema de produccin:
Entrada
1).- Una fabrica produce 7,000 uniformes con un costo total de
M. P. P. T.
$.35000. Para la confeccin de cada uniforme se necesita 2.80 - Salida til = 7000 unif. * 2.8 m. / unif. = 19600 m 1 2 3 4 5 6
Tiempos
metros de tela "Dacron". 19600 mts
En el almacn de materia prima se entreg 21,000 metros de dicha - Entrada de M. P. = 21000 m. de tela nf = = 0 . 93 3' 2' 7' 8' 3' 2'

tela y los uniformes se vendieron en $/.63000. Determnese la 21000 mts

La capacidad de trabajo es 1 mquina/hombre. Adems existen
eficiencia fsica y econmica en dicha produccin, as mismo hallar la dos mquinas por estacin. Se quiere que la produccin tenga un
productividad respecto a la materia prima y capital empleados. aumento de 60% en un periodo de 3 aos segn:
Ventas
b). Eficiencia Economica = 63000 soles
SOLUCION: Costos ne = = 1.80 AO PRODUCCION PERSONAL
- Ventas = $ 63000 35000 soles
- Costos = $ 35000 0 P1 12 operarios
1 P1 + 20% P1 12 operarios
2 P1 + 20% P1 + 20% P1 12 operarios
Produccin ob tenida 3 P1 + 20% P1 + 20% P1+ 20% P1 12 operarios
c). Productividad =
Re cursoEmpleado
Determinar en base a los datos anteriores en quecantidades debe incrementarse
- Produccin obtenida = 7000 uniformes la produccin y cuales son los incrementos de productividad ao a ao. Hallar la
- Recurso empleado: Materia prima = 21000 mts. de tela velocidad de produccin en el ao dos.
- Capital = $ 35000
SOLUCION:
7000unif = unif
Productividad M.P.= 0.3 mts
21000mts

a). Calculo de las producciones anuales:

c). Calculo de los incrementos: 3).- Una fbrica de muebles produjo en serie un lote de 20,000
TiempoBase
Produccin ; Donde: c = 8 min. / unid sillas para surtir un pedido cuyo precio de venta es de $
c Pr oductividad 2 Pr oductividad1 200000. La madera que entreg al almacn pes 160
480 min dia Incremento =
AO 0: Produccin min * 260 dias ao 15600 unid ao *100
8 unid Pr oductividad1 toneladas y con un costo de $ 70000 los dems gastos de
AO 1: Produccin = 15600 + 0 . 2 (15600 ) = 18720 P 2 P1
produccin fueron de $ 40000. El peso de una silla terminada
unid Pr = * 100
ao P1 es de 6 Kg. Calcular la eficiencia fsica y econmica de dicha
AO 2: Produccin = 15600 + 3120 + 3120 = 21840 unid produccin.
ao
Pr 1 = 1560 1300 * 100 = 20%
AO 3: Produccin = 15600 + 3120 + 3120 + 3120 = 24960 unid ao 1300
SOLUCION:

Pr 2 = 1820 1560 * 100 = 16.66%
1560
Pr oduccionOb tenida
b). Calculo de las productividades Pr oductivida d

ManodeObra
Pr 3 = 2080 1820 * 100 = 14.28%
1820
15600 unid ao =
Pr oductividad 0 = 1300 unid op.ao
12operarios d). Velocidad de produccin del ao 2:

18720 unid ao TiempoBase TiempoBase

Pr oductividad1 = = 1560 unid op.ao Pr oduccion ,donde: c
12operarios c Pr oduccion

21820unid ao =
Pr oductividad 2 = 1820unid op.ao 260 dias ao
12operarios c= * 480 min dia = 5.7 min unid
21840unid ao
24960unid ao =
Pr oductividad 3 = 2080unid op.ao
12operarios

14
 4).- Una industria productora de zapatos tiene el siguiente flujo de produccin:
Salida Util
a). Eficiencia Fisica M. P. P. T.
Entrada 1 2 3 4 5 6

- Salida til = 20000 sillas * 6 Kg. /silla = 120000 Kg. En la estacin 1 se tiene una mquina cortadora donde trabajan 4 operarios; en la
- Entrada de M.P. = 160 TN x 1000 Kg. / TN = 160000 Kg. estacin 2 se tiene una perfiladora operada por 2 operarios; en la estacin 3 hay 2 m
Luego:
quinas de coser operada cada maquina por 1 operario; en la estacin 4 se tiene
120000Kgs = 1dobladora donde laboran 3 obreros; en la estacin 5 hay una maquina de coser y 1
nf = 0.75 operario; en la estacin 6 se ubica el acabado donde laboran 2 operarios. Se sabe
160000Kgs adems que la lnea tiene una produccin diaria de 10 pares de zapatos tipo escolar y TiempoBase 480 in dia
b). que mensualmente emplean 2160 pulg2 de badana. a). c= = = 48 min unid
Ingresos
Pr oduccion 10 unid dia
Eficiencia Economica Durante este ao se estima un gasto de 230 Kilovatios de energa elctrica por mes.
Egresos La oficina de organizacin y mtodos realiza una mejora y para el ao siguiente la
maquina dobladora ser operada por 2 operarios, y la cortadora por 2 operarios. Si la
cantidad de suela a usar es la misma y el consumo de energa se reduce a 200
* Ingresos = $ 200,000 kilovatios.
* Egresos = - madera utilizada = $ 70,000 Determinar:-
- otros gastos = $ 40,000 - La velocidad actual de la produccin.
Total $ 110,000 - 3 indicadores de productividad mensual.
-- Incrementos de la productividad propuestos.
Luego: -SOLUCION:
$200000 =
ne = 1.813
$110000
Nota: La velocidad de produccin indica el ciclo de tiempo en que sale un producto
terminado. En este caso: un par de zapatos se contabiliza cada 48 minutos.

Pr oducccion
b). Pr oductivida d = Pr oduccion = 26 dias mes *10 unid dia = 260 unid mes 5).- Una fbrica para producir hilo Nylon, utiliza como materia prima la
Totalde Re cursos
toma basit en escamas la cual tiene un costo por tonelada de
AO 1: $ 12500. La produccin que incluye adicionar cidos, colorantes y un
260 Unid mes = proceso a travs de diversas mquinas, tiene un costo por tonelada
Pr oductividadE = 1.13 unid Kv .mes c).- Incrementos de Productividad : de $ 17500 (Este costo incluye mano de obra, depreciacin y otros
230Kilovatios
gastos). Y nos produce 990 Kg. de hilo. El precio de venta es a
260 Unid mes razn de $ 45000 por tonelada.
Pr oductividadM .P. = = 1.123 unid pu lg 2.mes E = PE 2 PE1 = 1.3 1.13 *100 = 15%
2160 Pu lg 2 PE1 1.13
260 Unid Determinar: la eficiencia fsica y econmica.
Pr oductividadO = mes
= 18.57 unidoper.mes
14Operarios M .P. = PM .P.2 PM .P.1 = 1.123 1.123 *100 = 0%
PM .P.1 1.123
AO 2: (despus de mejora)
O = PO 2 PO1 = 26 18.57 * 100 = 40%
Pr oductivida dE =
260 Unid mes
= 1 .3 unid Kv .mes PO1 18.57
200 Kilovatios

260 Unid mes

Pr oductividadM .P. = = 1.123 unid pu lg 2.mes
2160 Pu lg 2

260 Unid mes

Pr oductividadO = = 26 unid oper .mes
10Operarios

15
SOLUCION:
SalidaUtil
a). EficienciaFisica =
Entrada

- Salida til = 990 Kg.

- Entrada de M. P. = 1Tn. = 1000 Kg
990 Kgs .
nf = = 0.99
1000 Kgs

Ingresos
SEMANA 3
b). EficienciaEconomica =
Egresos HERRAMIENTAS REACTIVAS PARA LA SOLUCION
* Ingresos (ventas) = I/. 45,000 DE PROBLEMAS
* Egresos (costos) = - materia prima = $ 12500
- otros gastos = $ 17500
Total $ 30000
Luego:
$45000 =
ne = 1.5
$30000

Por cada sol de inversin se obtiene un beneficio de $ 0.50.

Herramientas de Calidad Reactivas Listas de Chequeo

Los datos que se obtienen al medir una
caracterstica de calidad pueden
recolectarse utilizando listas de
Son las siguientes: chequeo. Las Listas de Chequeo sirven
para anotar los resultados a medida que
1. Diagrama de causa efecto. se obtienen y al mismo tiempo observar
2. Listas de chequeo. cual es la tendencia central y la
dispersin de los mismos. Es decir, no
3. Grficos de control. es necesario esperar a recoger todos los
4. Diagramas de flujo. datos para disponer de informacin
estadstica.
5. Histogramas.
6. Grfico de Pareto.
7. Diagrama de dispersin.

16
 A
Requerimiento
de caract.
Notificar al
cliente Codificacin
Deber ser Volver a
desarrollado trabajarlo
No
Si Revisin de
Diagrama de Flujo Definir
requerimiento
codif.
Falla
Pasa

El Diagrama de Flujo es una

Volver a
trabajarlo Desarrollo de
prueba e integ
Cliente de
Volver a
representacin grfica de la acuerdo
Falla trabajarlo
Pasa Calidad
secuencia de etapas, Diseo de
lograda
Falla
software
operaciones, movimientos, Volver a
Prueba de
Pasa

trabajarlo
decisiones y otros eventos que Revisin
sistemas
Volver a
del diseo
Falla trabajarlo
ocurren en un proceso. Esta Pasa Calidad
lograda
representacin se efecta a A
Pasa
Falla

DIAGRAMA DE FLUJO DE
travs de formas y smbolos PROCESO PARA EL
DESARROLLO DE SOFTWARE
Entrega al
cliente

grficos utilizados usualmente.

Diagrama de Dispersin
Los Diagramas de Dispersin o
Grficos de Correlacin permiten
estudiar la relacin entre 2
variables. Dadas 2 variables X e Y,
se dice que existe una correlacin
entre ambas si cada vez que aumenta
el valor de X aumenta
proporcionalmente el valor de Y
(Correlacin positiva) o si cada vez
que aumenta el valor de X disminuye
en igual proporcin el valor de Y
Dr. Guillermo Bocangel Weydert
(Correlacin negativa).
Regresin lineal
La regresin lineal trabaja con una variable
dependiente (Y) e independiente (X),
buscando una correlacin entre ambas.
REGRESIN LINEAL
La formula de una lnea de regresin esta
dada por una constante a y una pendiente b.
Y= a + bX
Y: Variable Dependiente
X: Variable Independiente
a: Constante
b: Pendiente de la Lnea

17
Formulas de calculo: EJEMPLO Solucin:
Para calcular la pendiente b se utiliza la siguiente
formula: Un fabricante de camisas de vestir personalizadas Primero calculamos los datos necesarios para el uso de
desea determinar el grado de correlacin entre las las formulas:
XY nXY XY nXY n(XY) (X)(Y)
b= ventas y el dinero invertido en publicidad en los b= r=
X2 nX2
X2 nX2 ltimos cuatro aos, los resultados histricos son: [n(X2) (X)2] [n(Y2) (Y)2]

a = Y bX

Para calcular la constante a utilizamos: Ventas

Dinero invertido
Utilice la regresin lineal para
(en miles $)
en Publicidad
determinar las ventas si la Y X XY X2 Y2
(en miles $)
a = Y bX empresa invirtiera $53000 en 130 48 6240 2304 16900
130 48 propaganda el prximo ao 151 52 7852 2704 22801
Coeficiente de correlacin (r): 151 52
150 50 7500 2500 22500
150 50
n(XY) (X)(Y) 158 55 8690 3025 24964
r= 158 55
Total 589 205 30282 10533 87165
[n(X2) (X)2] [n(Y2) (Y)2]
Promedio: 147.25 51.25

Procedemos a reemplazar los datos en las formulas: n(XY) (X)(Y)

r=
[n(X2) (X)2] [n(Y2) (Y)2]
30282 4(51.25)(147.25)
b= = 3.6
10533 - 4(51.25)2
4(30282) (205)(5989)
r=
[4(10533) (205)2] [4(87165) (589)2]
a = 147.25 (3.6)(51.25) = -37.25

r= 0.887
Y= -37.25 + 3.6(53) = 153.55
El Coeficiente de Correlacin ( r ) calculado esta
Con esto podemos decir que si se invierte $53000 en prximo a 1, lo que significa que existe una
publicidad se esperara una venta de $153.55 miles de fuerte relacin lineal entre las dos variables.
dlares.

18
19
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO O ISHIKAWA DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO O ISHIKAWA DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO O ISHIKAWA
Ayuda al equipo para el seguimiento del proceso
Propsitos y beneficios
de solucin de problemas.
Qu es el Diagrama de Ishikawa ? Enumera y organiza las ideas obtenidas de la
Funciona como un registro de la tormenta de
Tormenta de ideas y ayuda a clasificarlas en
ideas.
Es una representacin grfica que usa categoras bsicas.
El Diagrama de Causa - efecto est basado en la
flechas para indicar la relacin que Muestra las relaciones entre ideas.
Filosofa Budista :
existe entre los resultados de una Agrupa las ideas por categoras, principales, y
Todo efecto, tuvo su causa, as como toda
actividad y las causas que la originan. ayuda a completar la tormenta de ideas.
causa tendr su efecto .
Es til para la evaluacin de causas adicionales.
Fue desarrollado por Kaoru Ishikawa en 1943 en la Kawasaki Iron Works
del Japn.

Desarrollo del Diagrama Causa-Efecto Desarrollo del Diagrama Causa-Efecto

PASO 1 : Reunir al personal involucrado y constituir un equipo.
PASO 7 : Adicionar las ideas de la tormenta
PASO 2 : Definir el problema o efecto
PASO 3 : Determinar las categoras principales de las causas del problema.
MISC.. MAT. C. 4to nivel M.O
MATERIALES.- Descripcin de las caractersticas y especificaciones de la materia
prima a utilizarse en el proceso. C. 5to nivel
MANO DE OBRA.- Anlisis del personal que interviene en el proceso. C. 3er nivel C.2do nivel
MTODOS.- Descripcin general de la metodologa del trabajo. C. 1er nivel PROBLEMA
MAQUINARIA.- Tipo, capacidad, eficiencia, caractersticas y unidades utilizadas durante
el proceso.
MISCELNEAS.- Todas las otras variables no consideradas anteriormente EJEMPLOS DIOAGRAMAS CAUSA EFECTO
A medida que cada participante va sugiriendo las causas que considere atribuibles, estas se van destinando a cada una MT. MQ.
de las grandes categoras.
PASO 4 : Iniciar la construccin del diagrama Causa - Efecto.
PASO 5 : Dibujar la Espina del Pescado
PASO 8: Verifique cada causa raz potencial.
PROBLEMA
Sugerencias tiles
PASO 6 : Aadir las causas principales
MISC.. MAT. M.O Simplificar el Diagrama de espina de pescado antes de presentarlo, removiendo distracciones y enfocando
nuestra atencin sobre relaciones Causa-efecto verdaderamente importantes.
Cuando el diagrama de espina de pescado se vuelve demasiado complejo para ser entendido, proceder a
PROBLEMA fraccionarlo en varios diagramas.
Qu tan profundo debe usted llegar con el anlisis ? Lo suficiente como para poder trabajar el efecto
MT. MQ. (problema) hacia atrs hasta llegar a las causas raz.

20
 OPERADORES Medio ambiente Materiales MAQUINARIA MATERIALES MAQUINARIA MATERIALES
Retirar topes El jabn Incompletos
de puertas Requisiciones Aceite
se derrite Lminas Contaminacin
Falta de incompletas Hidrulico
entrenamiento Falta de Dosificacin Rspto. No Especificacione
Mantenimiento Moldes Reciclado
disciplina Champ para original Superficie s variable Variaciones
alfombras Lubricacin Produccin
de empaque Desgastados
Caf de los Presin Excesiva
basureros Enderezar Cuello defectuosa Regulacin Calidad
muebles Presin de aire
Cera para pisos de Color fuera del Temperador
Quemaduras de formador Sistema de Condicin de
especificacin errnea Maquinaria antigua Desgastado Material estndar Falla de la
No aprende de cigarrillos Refrigeracin Almacenamiento
banda Fuga de agua
los dems Exceso de Falta de picado o Desgastados
En la En los roto industrial
muebles Eficiencia mantto. Repuestos y
madera azulejos MALA FUGA EN TAPAS
Dificultades en Lubricacin PRESENTACIN herramienta Inadecuados
s DE BOTELLAS
la limpieza DE BOLSAS DE ISO 9000 Experiencia DE ACEITE
Grado de
No muy Velocidad Peso Descontrol peso Falta de Salud CAF Velocidad de
buenos de No se hace Carencia de Comunicacin Instruccin
Falta de control de bobinas comunicacin Condicin Instrucciones inspeccin
pulidoras el trabajo
fsica
Entrenamiento
Trabajadores dosificacin del escritas
Deficiente manejo Procedimient
pdto. de materiales Facilidades
Se espera envasado Conocimientos Fatiga
Frecuencia o de ajuste Conocimientos
No se puede tener El interruptor Falta de control de mquina
Faltan Ultimo paro parmetros de Manipuleo Experiencia Salarios Salarios
de encendido Condicin Anmica
para
operacin inadecuado Variacin de
est encerrar El rea se Calificacin procedimiento Calificacin Condicin
La calidad descompuesto deteriora Aire Desconocimient Anmica
Aspiradora
se deteriora Entrenamiento o
Calidad se Se hace Se cambian Maltratos Estado Equipos
Edad Supervisin Ruidos
No trabajan bien deteriora trabajo MTODO
empleados MTODO MANO DE OBRA MANO DE OBRA
extra del rea
Equipo Empleados

MAQUINARI MATERIALE MAQUINARIA MATERIALES Maquinarias / Equipos / Instalaciones Mano de Obra / Personal
A S FUGA POR Falta de control
en recepcin
Impurezas VALVULAS PUREZA DEL
Muy rstico HIDROGENO CON PASE HEXANO
Extractor PROSAIN ISO 9000
Falta de Baja presin Frecuencia de HACCP
CONVERTIDOR mantenimiento cambios Semilla reseca
VALVULA PROSAIN
Falta de LONAS SUCIAS CAKE CON
DEFECTUOS CALIDAD ISO 9000
Implementos Frecuencia de MUCHA
ACALIDAD DE ACEITE CRUDO FALTA DE Semilla
Pase cambios descompuesta HARINA Seguridad y
CATALITICO Filtro CONTROL Y
REGISTRO Calidad
DEMORA EXCESO DE
Alimentaria
HIDROGENACION CONSUMO DE
HEXANO
ISO 9000
Mucho calor DE ACEITES Descuido ISO 9000
Grado de Carencia de (SAM)
AMBIENTE Demora en
ENTRENAMIENT Instruccin manual de de ISO 14000 HACCP
INADECUADO recepcin de
O DEFICIENTE FALTA DE operacin operador PROSAIN HACCP
producto CONOCIMIENTOS BAJO VACIO EN
PROCEDIMIENTO BOMBAS 1,2 PROSAIN
Inexactos TIEMPO Capacitacin DE CAMBIO DE
INSPECCION AGUA PROSAIN
Fatiga
BAJA PUERTAS DE
Variacin de EXTRACTORES
procedimiento CONDICION TEMPERATURA DE Medio Ambiente Mtodos / Condiciones de Materias Primas /
Demora
FISICA MAL CERRADAS
VAPOR Descuido del Operacin / Caractersticas Insumos / Materiales
Ergonoma operador de Calidad
MTODO MANO DE MTODO MANO DE OBRA
OBRA

21
 DIAGRAMA DE PARETO
CONSTRUCCIN
A.- Algunas cuestiones previas que se deben observar cuando se preparan los Diagramas de Pareto :
a) Registrar el nmero total de elementos, valores en dinero y las fechas o las horas en que se recogieron los
DESARROLLO DEL DIAGRAMA DE PARETO TIPOS DE DIAGRAMAS DE PARETO
datos.
b) Estratificar los datos segn diferentes causas. PASO 1 : Decidir que elementos se estudiarn y cual ser la 1. Diagrama de Pareto de Fenmenos.
c) Si es posible, expresar la prdida en trminos monetarios. metodologa de la recoleccin de datos. Relaciona los resultados indeseables, y se utiliza para
d) El perodo de preparacin del Diagrama de Pareto no debe ser ni tan corto ni tan largo.
PASO 2 : Establecer las categoras o causas en orden averiguar cual es el problema principal.
descendente de frecuencia de ocurrencia.
e) Si se ejerce una accin, dibujar los diagramas de Pareto antes y despus, con objeto de comprobar los
resultados.
2. Diagrama de Pareto de Causas
f) Estratificar los diagramas de Pareto por horas, mquinas, etc. PASO 3 : Calcular los totales acumulados.
g) Desglosar los problemas mayores con ms detalle y preparar diagramas de Pareto individuales para ellos. Relaciona las causas en los procesos, y se utiliza para
PASO 4 : Dibujar, colocar ttulos y escalas a los ejes
determinar la causa principal del problema.
B.- Algunos aspectos que se deben considerar cuando se interpretan y usan los diagramas de Pareto. horizontales y verticales.
a ) Empezar con problemas cuya solucin aporten los mayores beneficios, de solucin fcil y de poco costo.
PASO 5 : Dibujar barras para cada causa o categora. 3. Diagrama de Pareto Matricial
b ) Formar equipos de personas de todos los departamentos involucrados y hacer que cada departamento discuta
las propuestas hasta encontrar una solucin.
PASO 6 : Dibujar la lnea del total acumulado. Es un diagrama de Pareto que adopta esta denominacin, por
c) Preparar diagramas de Pareto para cada mes y/o perodo contable cuando : que las columnas y la lnea acumulativa, resultan de un
PASO7 : Etiquetar el diagrama : Colocar la informacin
1. Los defectos o las prdidas ms frecuentes decrecen sbitamente. diagrama de matriz a manera de proyeccin.
2. Diferentes tipos de defectos decrecen de una forma casi uniforme. necesaria
3. El defecto o prdida ms frecuente cambia todos los meses.

Diagrama de Pareto por Costos Diagrama de Pareto por Costos Diagrama de Pareto por Fenmenos
% acumulativo
Items Nmero de Costo de Costo de Costo Items No de Rechazos No Acumulativo de
Acumulativo costo de fallas 100%
Defectuosos Rechazos Reparacin Fallas
defectuosos Rechazos
(miles de soles)
1.Apariencia 150 600 90000 90000 1.Soldado 700 700
2.Partes defect. 500 100 50000 140000 2.Partes defect. 500 1200
3.Soldado. 700 30 21000 161000 3.Desajuste. 300 1500
4.No encaja 200 70 14000 175000 4.No encaja 200 1700
5.Desajuste. 300 40 12000 187000 5.Apariencia. 150 1850
6.Parte faltante 50 100 5000 192000 6.Parte faltante 50 1900
7.Otros 100 80 8000 200000 7.Otros 100 2000

22
 Diagrama de Pareto por Fenmenos Diagrama de Pareto Matricial por Defectos
% acumulativo EJERCICIOS
de Rechazo
Defectos Lnea 1 Lnea 2 Lnea 3 Lnea 4 Lnea 5 TOTAL
No de
Rechazos 1.Soldado
2.Partes defect.
N = 250 000 3.Parte faltante
n = 2 000
P = 0.8 % 4.No encaja
5.Desajuste.
6.Apariencia
7.Otros
Partes
Soldado Partes Desajuste No Apariencia
faltantes
Otros Total
defectuosas encaja

Diagrama de Pareto
Descripcin del Frecuencia Orden % %
HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
Defectuosos Descendente Frecuencia Acumulativo
defecto o causas
Un histograma puede ser utilizado con
A. Dimetro Incorrecto 12 33.7 Qu es el Histograma de Frecuencia ? datos discretos o continuos y la forma que
adopta da tambin informacin valiosa
B. Acabado rugoso 25 Es una herramienta para hacer seguimiento de respecto a la poblacin de donde se obtuvo
C. Material incorrecto la variacin. Es - en trminos sencillos - una
8 la muestra. Los datos que tomamos de un
instantnea del proceso, que muestra :
D. Rayaduras superficial. 10 proceso, cualquiera sea su naturaleza,
E. Longitud incorrecta 51 a) La dispersin de las mediciones. presenta dispersin.
F. Radio incorrecto 32 b) La cantidad existente en cada una de las
G. Material picado 91
mediciones.

O. Otros 41 100.0

23
Preparacin de los Histogramas
1. Histogramas para distribuciones discretas
Contamos el nmero de veces que se repite cada
Preparacin de los Histogramas Preparacin de los Histogramas
2.Histogramas para distribuciones continuas Al dibujar el histograma, es necesario :
Marcar e identificar la escala vertical.
Paso 1 Recopilacin de datos.

dato y graficamos los mismos en un grfico de
barras verticales, colocando en el eje de las
abscisas la escala de valores discretos y en el eje
de las ordenadas, la frecuencia con la que se
repite cada valor.
Paso 2 Encontrar y sealar las cantidades Mayor y Menor de cada grupo. Marcar e identificar la escala horizontal.
Paso 3 Se encuentra la cantidad Mayor y Menor de la Tabla.
Dibujar las barras de acuerdo a las
Paso 4 Calcular el rango de los datos.
Paso 5 Determinar los intervalos de clase del histograma. anotaciones.
Paso 6 Determinar Intervalos, Lmites y Puntos Medios.
Paso 7 Determinar las frecuencias. Identificar el histograma.
Paso 8 Preparar el histograma de frecuencia.

Determinar la forma de la distribucin a partir

del perfil del Histograma Histograma de doble pico

a ) Por el tipo de Distribucin
Histogramas Normales.- Los datos
obtenidos de un proceso estable,
usualmente producen un histograma
que es ms elevado en el centro y
declina simtricamente hacia los dos
lados derecho e izquierdo.
Histograma rueda dentada Histogramas de doble pico .- Los
dobles picos aparecen si se mezclan
datos de diferentes materiales que
Histogramas rueda dentada.- La tienen diferentes medias. Este
alternancia de picos y depresiones problema se corrige estratificando
produce una pauta que asemeja una los datos y haciendo dos
rueda dentada. Las amplitudes de histogramas nuevos. Los
seccin que son mltiplos enteros de histogramas de los picos derecho e
la unidad de medida de la escala, izquierdo aparecern entonces como
produce este perfil como dos histogramas normales y se
consecuencia del modo con que se aclararn las diferencias entre los
lee la escala durante la medicin. diferentes estratos de datos.

Histograma Normal

24
 PRACTICA Interpretacin del Histograma de Frecuencias
Histograma con isla aislada Los datos mostrados a continuacin recogen las variaciones en milsimas
de milmetro en el dimetro de ejes fabricados, con respecto al dimetro
nominal CONCLUSION
PRIMER CASO
23 16 14 20 27 19 17 17 16 17 La distribucin satisface la
26 14 09 11 14 11 17 13 19 17 especificacin
Histogramas con islas aisladas.- 20 17 20 16 16 11 24 21 27 05
Frecuencia LEI LES
Deja un margen para actuar
Apartada de un histograma 17 20 08 16 17 16 16 14 22 13
normal, aparece una pequea 14 27 19 16 20 16 15 09 17 08 RECOMENDACION
19 14 08 19 27 22 21 00 09 03
isla aislada. La mezcla 20 14 06 11 12 07 20 09 13 20
Se necesita mantener el
estado actual
accidental de datos de otra 10 16 10 19 13 15 15 14 13 25
Seguir laborando con el control
distribucin produce este tipo 14 09 16 08 16 07 08 13 05 13
estad1stico
09 16 19 14 29 18 14 18 13 10
de histograma.

Se solicita al equipo de PMC elaborar una tabla de frecuencias que permita la

Caracterstica
construccin del histograma y la interpretacin correspondiente .

Interpretacin del Histograma de Frecuencias

SEGUNDO CASO Interpretacin del Histograma de Frecuencias Interpretacin del Histograma de Frecuencias

TERCER CASO CUARTO CASO

Frecuencia LEI LES CONCLUSION
CONCLUSION CONCLUSION
La distribucin satisface la
especificacin Frecuencia LEI LES La distribucin no satisface la Frecuencia
LEI LES La distribucin no satisface la
especificacin
No queda holgura para actuar especificacin
La distribucin sobrepasa en su
RECOMENDACION lmite inferior a la La media coincide con el centro de
Se necesita reducir la especificacin especificacin
variacin en pequeo grado
Controlar el proceso
RECOMENDACION RECOMENDACION
Se necesita tomar medidas Se deben tomar medidas para ajustar
para desplazar la media hacia el proceso en su variabilidad
el centro

Caracterstica

Caracterstica
Caracterstica

25
 Interpretacin del Histograma de Frecuencias Interpretacin del Histograma de Frecuencias

QUINTO CASO
CONCLUSION
Frecuencia
La distribucin no satisface la especificacin LEI LES
Frecuencia N = 100 Especificacin:
LEI LES La distribucin sobrepasa ambos lmites X = 15,33 LEI = 00
LES = 35
GRAFICAS DE CONTROL X - R
La media no coincide con el centro de especificacin S = 5,627
RECOMENDACION
Se deben tomar las medidas para reducir la CONCLUSION
variabilidad del proceso y para desplazar la media
hacia el centro de la especificacin La distribucin est sesgada a la izquierda
Sobrepasa el lmite inferior

RECOMENDACION
Es necesario tomar medidas para desplazar
la media hacia el centro
Caracterstica
Caracterstica 00 X = 15,33 35
Dr. Guillermo Bocangel Weydert

GRAFICAS DE CONTROL X GRAFICAS DE CONTROL R

La Grafica X detecta cambios significativos en Los limites de control de estas graficas La carta R detecta cambios significativos en la
la media del proceso. Cuando hay un evento amplitud de la dispersin. Por ejemplo si la
inestable o una variacin en el proceso, la
estn determinadas por la media y la variabilidad aumenta (campana mas amplia),
grafica lo detecta mediante un punto fuera de desviacin estndar. la carta R lo detecta mediante un o mas
sus limites. puntos fuera de su LCS.
3.5 3.5
x 3x 60

3 3
50

x= x
2.5 2.5
40

2 2
30
1.5 1.5

sx = s
20
1 1

10
0.5

0
0.5

0
n 0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

26
 Ejemplo: Solucin

Un inspector de control de calidad de bebidas Calculamos las media de las medias de X.

Los limites de estas cartas se determinan a
partir de la media y la desviacin estndar de refrescantes toma tres muestras de volumen, con
15.875 + 15.975 + 15.90
los rangos de los subgrupos. cuatro observaciones en cada muestra. Los datos de x =
3
= 15.92
las muestras se visualizan en la tabla. La desviacin
R 3R
Con la media calculada, procedemos a calcular los limites de control X
del proceso es de 0.2 onzas. En funcin a esta
x 3x
60

informacin calcule los limites y construya las graficas.

50

40
x= R LCS = 15.92 + 3 0.20 = 16.22
Observacin 1 2 3 R
30
4
20
1 15.8 16.1 16 0.30
2 16 16 15.9 0.10
10
3 15.8 15.8 15.9 0.10
LCI = 0.20
15.92 - 3 = 15.62
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
4 15.9 16 15.8 0.20 4
X 15.875 15.975 15.9 0.175

Solucin PROGRAMA 5 S s
Con la media de los rangos calculada, procedemos a calcular los
limites de la grafica R
(R R)2 ANTES DE COMENZAR CUALQUIER MEJORA
R 3R Desv (R)= (n-1)
EL PRIMER PASO SON SIEMPRE LAS 5Ss
CON SU NFASIS EN UN LUGAR DE
R = 0.175 TRABAJO LIMPIO Y BIEN ORGANIZADO
(0.3-0.175)2+(0.1-0.175)2+(0.1-0.175)2+(0.2-0.175 )2
SEMANA 4
sR= = 0.0957
(4-1)
METODOLOGIA 5 Ss
Sin este nfasis es imposible detectar dnde estn los problemas
LCS = 0.175 + 3 (0.0957) = 0.4621
Sin procedimientos de operacin bien definidos y seguidos
LCI = 0.175 - 3 (0.0957) = -0.1121 = 0 consistentemente no podemos distinguir qu estamos haciendo bien y
qu estamos haciendo mal

27
 PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s

QU ES ?
UNA METODOLOGA SENCILLA Y PRCTICA
FACILMENTE APLICABLE
ES UN PROCESO CONTINUO PARA MANTENER UN
AMBIENTE DE TRABAJO ORDENADO, LIMPIO, SEGURO,
AGRADABLE Y QUE FACILITE EL TRABAJO DIARIO

PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s

QU REQUIERE ? RESULTADOS QU SON LAS 5 Ss?

LOS MENOS DE 5 Ss
CAMBIO SON PRINCIPIOS BSICOS DE ORDEN Y LIMPIEZA QUE
APLICAN LOS JAPONESES EN EL MANTENIMIENTO
TIEMPO MENOS DESCOMPOSTURAS PRODUCTIVO TOTAL (M P T)
COMPROMISO MENOS REPROCESOS
ES BSICAMENTE LA DETERMINACIN DE ORGANIZAR
MENOS HORAS DE BSQUEDA EL LUGAR DE TRABAJO, MANTENERLO ORDENADO,
LIMPIARLO Y, TENER LA DISCIPLINA NECESARIA PARA
MENOS ERRORES HACER UN BUEN TRABAJO
MENOS TIEMPO PERDIDO

28
 PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s
SEIRI (CLASIFICAR-DESCARTE)
QU SON LAS 5 Ss? TENGA SOLO LO NECESARIO EN LA CANTIDAD SEITON (ORDEN)
EL TRMINO DE 5 Ss VIENE DE LA PRIMERA LETRA DE LAS ADECUADA UN LUGAR PARA CADA COSA, CADA COSA EN SU
PALABRAS JAPONESAS: LUGAR
Menor tiempo de bsqueda y transporte
5a S SHITSUKE Mayor espacio, mejor manipulacin y control Mejor control de inventarios y produccin
ENTRENAMIENTO Y
DISCIPLINA Evita compras duplicada y daos a productos Evitar compras innecesarias
4a S
SEIKETSU
HIGIENE/ESTANDARIZACION Mayor beneficio y productividad Mayor racionalizacin, beneficio, productividad
3a S SEISO
LIMPIAR Tcnica del interrogatorio/Mtodos claros Mejor ambiente de trabajo
2a S SEITON
ORGANIZAR (ORDENAR) Ver descartado Diagnstico actual/Definir lugar para cada cosa
a
1 S SEIRI Nombres codificados
CLASIFICAR(DESALOJAR)

PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s

SEITON (ORDEN) SEISO (LIMPIEZA) SEIKETSU (ESTANDARIZACION-

UN LUGAR PARA CADA COSA, CADA COSA EN SU LUGAR LA GENTE MERECE EL MEJOR AMBIENTE SEGURIDAD HIGIENE)
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Instrucciones de trabajo, manuales,
avisos
Imagen (interna y externa)
Mayor seguridad y desempeo de
Evita retrabajos y daos a productos
operarios
Mayor productividad
Higiene y limpieza dan orden
Concientizacin
Calidad personal
Organizar da de la limpieza
Eleva nivel de satisfaccin y motivacin

29
 PROGRAMA 5 S s
SHITSUKE (DISCIPLINA)
ORDEN RUTINA Y CONSTANTE
PERFECCIONAMIENTO
Estandarizacin de la mejora y
bsqueda de mejora permanente
Obediencia y educacin
Menos control, resultados previsibles
Mayor calidad y productividad
PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s
PROCESO PARA APLICAR 5 Ss
1. Consenso de la sensibilidad de
todos
2. Establecimiento de un proyecto y
definicin de metas
3. Identificacin de situacin presente
4. Acciones por parte de TODOS en
el rea de trabajo
5. Verificacin
6. Normalizacin (de normas)
7. Mejoramiento Continuo

PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s

30
PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s

ANTES DESPUS

PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s

31
PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s

PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s PROGRAMA 5 S s

32