Last planner system

Lectura: Last planner en prctica

TRADUCIDO Y ADAPTADO DE Last Planner 5 + 1 crucial & collaborative conversations for
predictable design & construction delivery

En la construccin el LPS se usa:

Como ayuda para gestionar el proceso de diseo

Por s mismo en un proyecto DBB o DB durante la etapa de construccin
Como parte de una transformacin Lean ms amplia en el lugar de trabajo
En contexto de un Entrega de Proyecto Integrada para gestionar el proceso de
diseo y la construccin

En una clase magistral de Last Planner que se dio en la Universidad Nottingham Trent, Glenn
Ballard report que el LPS se ha usado en los campos de la construccin, sistemas de
ordenamiento de trabajo, en construccin naval y de aviones, en talleres mecnicos, en
desarrollo de productos, en ingeniera de software, en el cuidado de la salud, en gas y
petrleo, en artes escnicas.

Concluy con decir que el LPS funciona en todas las situaciones que requieren coordinacin
entre personas.

5+1 conversaciones cruciales creando confianza entre los

actores clave
El LPS crea conversaciones de planeamiento y evaluacin en el nivel adecuado y en el
momento adecuado para construir confianza entre los actores clave del proyecto es decir
los ltimos planificadores (aquellos con la autoridad y funcin para programar actividades
directas en el proyecto) y en general gerentes de proyecto. Estas conversaciones aumentan
la probabilidad de que el trabajo fluya y reconoce que las relaciones personales y que la
presin de grupo son crticas para ese proceso.

Cinco conversaciones clave conforman el Last Planner System

Cada uno aporta sus propios beneficios. Cuando todos estn trabajando juntos se refuerzan
entre s y los beneficios generales son mayores. Las conversaciones son:

1. Programacin Colaborativa: Crear y acordar la secuencia de produccin (y

comprimirla si es necesario)

2. MakeReady (puesta a punto): Preparar las tareas para que estn listas en el perodo
Lookahead (es decir, que no tengan restricciones) para que puedan ser realizadas
cuando queramos hacerlas.
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3. Gestin de la Produccin: En colaboracin, acordar tareas de produccin para el

da o la semana siguiente.

4. Gestin de la Produccin: En colaboracin, monitorear la produccin para

mantener las actividades encaminadas en plazo y en costo.

5. Medicin, el aprendizaje y la mejora continua

Aprender en equipo acerca de los procesos del proyecto, del planeamiento y de la

produccin y mejorarlos.

El set de conversaciones cruciales adicionales son los First Run Studies (FRS). El FRS no encaja
de manera secuencial dentro de las conversaciones sealadas arriba, ya que puede realizarse
en cualquier momento. Se explicar posteriormente la importancia de los FRS como un
escaln para las mejoras.

El LPS permite a un equipo de proyecto centrarse en mantener todos los siete flujos crticos
moviendo para que converjan en el lugar de trabajo donde se transforman los materiales y
se crea valor. Adems crea una serie estructurada de conversaciones que facilitan el avance
de los proyectos y proporciona la base de la formacin de las relaciones del equipo para
que cuando existan dificultades en el proyecto sea ms fcil para el equipo reaccionar
rpidamente y encontrar maneras de superar las crisis. Al crear stas conversaciones y
posibilitar que los miembros del equipo puedan compartir errores y malas noticias de
manera oportuna, se pueden evitar algunas crisis y mitigar otras.

Los ltimos planificadores y la gerencia del proyecto planifican de manera colaborativa la

secuencia del trabajo para cada fase del proyecto para que entiendan el proceso general
antes de comenzar el trabajo. Los ltimos planificadores aseguran sistemtica y
rigurosamente que las tareas estn listas para hacerse cuando se planifiquen y luego
planifican y gestionan colaborativamente la produccin de aquellas actividades que se
pueden hacer semana a semana. Y aprenden de manera que puedan mejorar continuamente
tanto en la planificacin y produccin.

Una implementacin veterana del LPS probablemente inicia con un taller de programacin
y planeamiento colaborativos en la fase inicial del proyecto, pero una implementacin inicial
puede comenzar ya habiendo comenzado el proyecto. Tan slo implementar el
planeamiento diario y semanal puede ayudar a estabilizar un proyecto para que otros
elementos del LPS puedan ser introducidos progresivamente. Esto es particularmente til
cuando un proyecto existente est atrasado respecto del cronograma base.

Un proyecto de la ampliacin de un colegio en Escocia estaba atrasado por 4 semanas.

Usando la planificacin colaborativa durante las 42 semanas restantes del contrato y el
gestionar los trabajos en el sitio con una evaluacin semanal de produccin y una reunin
de planeamiento logr que el proyecto se entregara 13 semanas antes.
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Los problemas surgen en las interfaces

Los problemas surgen y usualmente hay averas en las interfaces entre especialidades y
disciplinas. La comunicacin entre las empresas y las especialidades es buena, pero las
comunicaciones entre las diferentes especialidades, incluso entre aquellas pertenecientes a
una misma empresa, no son nada buenas, y es en estas intersecciones donde generalmente
hay problemas.

Las 5+1 conversaciones del LPS estn diseadas para habilitar a los ltimos planificadores a
hacer promesas confiables y que puedan:

Planificar colaborativamente: ayuda al equipo del proyecto a conocerse, a identificar

donde hay posibles problemas dentro del proyecto y puedan acordar cmo
solucionarlos, y disear y entregar transferencias entre disciplinas.
MakeReady (puesta a punto): ayuda a que el trabajo pueda realizarse cuando
realmente se necesita que se haga.
First Run Studies: son una oportunidad para ensayar transferencias crticas y entender
dnde es que podran haber problemas o fallas para que se pueda planificar cmo
responder ante ellas
Reuniones diarias o semanales de produccin: permiten confirmar
interdependencias entre reas antes de que se realicen las promesas.
La gestin de la produccin: ayuda a ajustar los planes en luz de informacin nueva
y relevante y
El elemento de aprendizaje fomenta el aprender de los casos de xito y reduce la
probabilidad de errores subsiguientes.

Mantener una frecuencia en estas conversaciones dan a los equipos una advertencia
temprana de que los parmetros del proyecto no estn yendo bien y permiten tomar accin
antes de que empeoren tener malas noticias en tiempo oportuno es tener informacin til.

1. Programacin colaborativa
Lo tradicional es que los planes de un proyecto sean realizados por planners profesionales
y gerentes de proyecto los primeros planificadores. Para hacer estos planes, toman muchos
supuestos, e inyectan ineficiencias (buffers, colchones, holguras) a los programas para
compensar estas incertidumbres. Los primeros planificadores pueden consultar con los
miembros del equipo si los paquetes han sido recibidos, pero estos miembros difcilmente
cedern las holguras cuando no saben con certeza con quienes trabajarn o qu trabajos
comprende el proyecto. El plan del primer planificador generalmente es impuesto al
proyecto y luego ste es gestionado en trminos de lo que el plan dice que debera suceder.
Usualmente estos planes requieren que se haga trabajo que no se puede completar segn
su programacin inicial debido a una interrupcin de los flujos crticos.
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El LPS es una sistema de control de la produccin y de coordinacin de programas diseado

para asegurar el cumplimiento de metas pactadas. Dichas metas son establecidas en un
proceso de programacin colaborativa de tal modo que todos los proveedores principales
y los contratistas especialistas son involucrados desde la primera etapa de desarrollo del
cronograma maestro y por fases del proyecto.

Cuando todos los actores principales se juntan en etapas tempranas del proceso es posible
discutir interdependencias y riesgos crticos, probar supuestos y estar de acuerdos en lo que
es una buena prctica.

Se acepta por lo general que existen dos clases de cliente: el usuario final y la siguiente
cuadrilla en la cola. Una tarea fundamental para los equipos de diseo es descubrir y validar
los requerimientos de los usuarios finales. Pero qu hay de los requerimientos de las
siguientes cuadrillas (o equipos de diseo)? Hacer tiempo en la programacin colaborativa
para aclarar qu es lo que los equipos o cuadrillas necesitan de aquellos que los preceden
para que se pueda trabajar de manera ms rpida, ms segura, etc. es generalmente tiempo
bien aprovechado. Planear de la derecha a la izquierda, es decir, desde el futuro, ayuda a
integrar las necesidades de las cuadrillas posteriores dentro de los planes de las cuadrillas
anteriores.

El anlisis de riesgos sistemtico es fundamental a la programacin colaborativa. La holgura

se usa estratgicamente para proteger la predictibilidad del programa (a diferencia de la
cadena crtica que crea incertidumbre en el programa al mover toda la holgura al final del
plan y permitiendo que se deje llevar hacia la derecha).

Sven Bertelsen, ingeniero dans y consultor en Lean construction, ha listado los usos y
beneficios de un programa producto de una esfuerzo colaborativo.

Un plan de trabajo de lo que se debera hacer

Un organigrama funcional quin hace qu
Un acuerdo entre especialidades (o equipos de diseo) de cuando comienza y
cuando termina cada uno
Un plan logstico que define cundo necesitamos materiales, cuadrillas, planos, etc.
Una herramienta para el control del flujo de trabajo cundo queremos que se
hagan qu tareas
Una base para el monitoreo del avance

Beneficios de la programacin colaborativa:

Prepara a los miembros de equipo para el trabajo conjunto

Los miembros del equipo discuten los detalles del plan de manera temprana
Define la secuencia del plan y otros problemas que podran ser difciles de cambiar
ms adelante en el proyecto; se lidia con los problemas sobre el papel y no sobre el
lugar de trabajo
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Permite al equipo probar opciones para mejorar el flujo de trabajo, la

constructabilidad y la compresin del plan
Identifica no-especificaciones de diseo y poca claridad en los detalles
Integra compromiso en el plan y reduce en lneas generales el plazo del proyecto

Compresin del plan

Teniendo un plan definido en equipo, se abre la posibilidad de explorar maneras de reducir
el tiempo total. En un caso del Reino Unido, una constructora redujo a 14 semanas un plan
que inicialmente tena 20 semanas. Esto genera un enorme beneficio para su cliente: un
hotelero, ya que el edificio se entrega con mucha anticipacin. Esto tambin tiene beneficios
para el contratista principal y sus proveedores, ya que se vuelven ms competitivos pues
reducir la duracin del programa reduce el costo del proyecto y se puede generar mayores
mrgenes.

Otro contratista mostr en un proyecto de una ampliacin de un aeropuerto poda

entregarse en 16 semanas en lugar de las 22 semanas que los primeros planificadores
pensaron que tomara. En una compresin subsiguiente pudieron reducir de 16 a 12
semanas.

Dos palabras clave

Hay dos palabras que son importantes en Last Planner. Son importantes en todas las
conversaciones y a veces las personas harn lo que sea para evitar decirlas:

No s
Toma valenta para evidenciar debilidad. Piensen que No s es un ejemplo de tener malas
noticias temprano es tener buena informacin. Cuando se admite que no se sabe, puedes
permitir que otras personas te ayuden a ser exitoso. Cuando no admites que no sabes
puedes fallar solo.

Reduciendo la duracin de las actividades: SMED1 para la construccin

El SMED es una tcnica de manufactura. El problema para el que fue desarrollada era la gran
duracin de los cambios de herramientas en las mquinas al momento de pasar de producir
A a producir B. El proceso involucra identificar todo lo que se pueda hacer mientras se est
produciendo A y hacerlo en ese momento; identificar todo lo que se pueda hacer una vez
que B est en produccin y hacerlo en ese momento y finalmente encontrar una manera de
hacer lo que falta en el menor tiempo posible. En esta manera y a lo largo de muchos aos,
la industria manufacturera ha aprendido cmo hacer cambios de produccin en 4 minutos
cuando originalmente tomaban 16 horas. Resultados as de dramticos requieren dedicacin,
perseverancia e innovacin.

1 SMED (Single Minute Exchange of Die Cambio de herramienta en un minuto)

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Ahora eso es en manufactura; el proceso tiene aplicaciones en la construccin pero necesita

pensarse de manera diferente. El problema a ser atacado es cmo podemos reducir el
tiempo necesario en el lugar de trabajo para completar una tarea en particular. Buenas
preguntas a hacer son:

Qu podemos hacer antes de llegar al lugar de trabajo que har que el trabajo sea
ms seguro, rpido, barato, etc?
Qu podemos hacer mientras que las cuadrillas subsecuentes estn en el lugar de
trabajo?
Cmo podemos reducir el tiempo que pasamos en el lugar de trabajo?

Una parte fundamental del LPS que ayuda con esto es el MakeReady o puesta a punto.

2. MakeReady (o puesta a punto)

Los siete flujos son elementos que deben fluir sin interrupciones para poder crear valor en
la construccin. No tiene sentido en avanzar con una actividad si alguno de los flujos est
parado. El uso de un check list como el que se muestra abajo, facilita el saber que todo est
en su lugar para cada una de las actividades dentro de la ventana del LookAhead. Como
mnimo de manera semanal, este proceso de remocin de restricciones contina a lo largo
del proyecto.

Beneficios del MakeReady:

Las tareas estn listas para su ejecucin cuando se requiera

Mayor seguridad el planeamiento involucra anlisis de riesgos y procedimientos
de trabajo
Mayor certeza en duraciones, materiales y equipos menos desperdicio

La informacin (p.ej. planos, metodologas de trabajo, trabajo estandarizado, contrato, etc.)

habilita a las cuadrillas para que reconozcan si estn haciendo un trabajo de calidad, de una
manera segura, y que pueden inspeccionarlo ellos mismos. Trabajo previo es todo el trabajo
necesario que necesitan hacer otras cuadrillas anteriores para poder realizar la actividad y
los recursos cubren los dems flujos que se requieren para completar las actividades. Junto
con la reunin de Planeamiento y Evaluacin de la Produccin (PEP), el MakeReady tienen el
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potencial de mejorar la manera en cmo funciona el trabajo en un proyecto, y funcionan

an mejor, en un entorno de proyecto colaborativo.

3. Planeamiento y evaluacin de la produccin

A lo largo del proyecto hay una reunin PEP que involucra a todos los ltimos planificadores.
Generalmente tarda menos de una hora. En proyectos muy cortos podra ser necesaria una
planificacin ms breve, pero generalmente la reunin PEP es semanal. El propsito de la
reunin PEP es revisar y aprender del trabajo realizado en los periodos anteriores y el actual
y planificar el trabajo que se har en el siguiente periodo, teniendo en cuenta lo que se est
haciendo ahora y el trabajo que se puede hacer.

Cada Last Planner/Lder de Equipo propone un plan de produccin para su equipo/cuadrilla.

En la reunin PEP, los lderes de equipo analizan las interdependencias entre sus propuestas
p.ej. conflictos de espacio, recursos, accesos o equipo. A medida que los lderes ganan
pericia con el LPS, negociarn antes de la reunin. Aun as, nada es completamente acordado
hasta el final de la reunin PEP.

Una razn de las faltas de entrega en esta etapa es que los lderes de equipo se
comprometen a ms trabajo del que pueden hacer. Es de importancia que no suceda esto.
Para esto hay dos reglas en el planeamiento colaborativo de la produccin:

Si prometes hacerlo, hazlo

Si no se puede hacer, no prometas hacerlo

Beneficios de las reuniones PEP en el contexto del LPS:

Mantiene el compromiso hacia los objetivos del proyecto y las preocupaciones del
cliente.
Los proveedores se preparan mejor porque saben qu se necesita de ellos.
Construye relaciones con y entre los lderes de equipo de proveedores.
Concentra la atencin en lo que realmente puede hacerse.
Facilita el aprendizaje desde la experiencia todas las semanas mejoramos juntos

La reunin PEP por s sola no har que estos beneficios se den. Los capataces y supervisores
solo deberan comprometer a su equipo a entregar un trabajo determinado nicamente si
es que este puede ser realizado. Solo porque una tarea est en el plan del proyecto no
significa que se pueda realizar. Puede que haya informacin de ingeniera que est
equivocada, tareas previas que no estn completas, los materiales y recursos pueden no
estar disponibles o cualquiera de los 7 flujos puede estar interrumpido. El proceso de
MakeReady existe para asegurar que cuando el trabajo se programa para la produccin se
pueda hacer.
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Asegurando promesas confiables, haciendo compromisos confiables

Un contrato es una promesa muy formal que se hace a un cliente para entregar un proyecto
para una fecha determinada en una condicin solicitada. Dentro del proyecto, ayuda pensar
que el plan de produccin es un registro de promesas hechas al equipo del proyecto.

El programa pactado defina cuando es que las tareas deberan ser realizadas y acta como
una solicitud al proveedor para que haga dicha tarea. Los ltimos planificadores solo
prometen que harn algo cuando tienen claras las condiciones de satisfaccin, incluyendo
la fecha en que se debe entregar y estn seguros de que la tarea puede ser realizada es
decir, tienen la capacidad, materiales, labor, informacin, etc. para poder hacer el trabajo.

Una vez que la tarea est completa, el ltimo planificador responsable declara el
cumplimiento para el equipo encargado de la siguiente tarea pueda evaluar si cumple las
condiciones de satisfaccin o no.

Para que esto funcione es importante que los ltimos planificadores tengan la libertad de
decir no a una solicitud cuando sea necesario. No se puede confiar en una promesa de
alguien que no puede decir NO.

La mecnica de manejar promesas mejora la manera en que los supervisores/capataces y

operativos forman parte del proyecto. Se vuelven miembros de un equipo que desea cumplir
y entregar la promesa que se ha hecho al cliente. Sienten el efecto de la presin de grupo al
momento de comprometerse a entregar algo y esto los alienta a demostrar iniciativa y
proactividad en mantener las promesas y ajustarse al desempeo variable de los dems para
que el proyecto sea exitoso.

La programacin colaborativa, el MakeReady y la negociacin dentro y fuera de la

reunin PEP, ayudan en conjunto para que los capataces puedan entregar promesas
confiables. El aprendizaje y la mejora continua, la 5ta conversacin en el LPS ayuda a
mejorar la confiabilidad de promesas hechas y la predictibilidad de los planes de produccin.

4. Gestin de la produccin
La construccin es un proceso social. La presin de grupo funciona mientras que haya un
sentimiento compartido de la responsabilidad para la entrega de un proyecto. Las
conversaciones de programacin colaborativa y planeamiento de la produccin ayudan
especialmente a desarrollar ese sentimiento. Una breve reunin en el sitio o una
teleconferencia de los lderes de los equipos de diseo permite a todos saber lo que fue
completado ayer, y lanza una advertencia temprana de cualquier entrega tarda y habilita al
equipo el poder renovar o ajustar las promesas basadas en ajustes de ltimo minuto.

Esta es una conversacin vital. Un rol clave de los gerentes de proyecto es manejar el clima
del proyecto. Esta reunin breve, que generalmente no pasa de los 15 minutos, es una
oportunidad para que el staff senior del proyecto pueda evaluar cmo se encuentra el clima
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para que puedan actuar rpidamente en mantener la moral elevada del proyecto al mismo
tiempo que mantienen el avance acorde al plan.

En algunos proyectos, la gestin y planeamiento de la produccin se combinan en una sola

reunin. Esto es muy til en temas de diseo e ingeniera y puede ser til en etapa de
montajes.

5. Medicin, aprendizaje y mejora continua

Esta es la base para el proceso de evaluacin en una reunin PEP. Todos los elementos de
mejora continua contribuyen a un flujo de trabajo ms predecible y confiable. Es solo cuando
hacemos mejoras continuas de proceso que aprendemos sistemticamente cmo hacer el
trabajo en equipo de manera ms efectiva, para hacer el plan de trabajo ms predecible.
Tambin contribuyen a la calidad del producto terminado ya que el proceso reduce
sobresaltos en la produccin y contribuyen a un flujo de trabajo ms suavizado.

Dentro del LPS hay una medida de la predictibilidad de la entrega de trabajo PPC - el
Porcentaje de Promesas Completadas a tiempo. Al final de la reunin PEP, cada lder de
equipo promete completar una o ms actividades para que cumplan las condiciones de
satisfaccin para un da determinado de la siguiente semana. El PPC mide la proporcin de
promesas hechas que se cumplen a tiempo, y se usa para mejorar la confiabilidad de la
produccin.

Un estudio realizado para el reporte del Instituto de la Industria de la Construccin de

Estados Unidos en el 2004 mostr que hay una correlacin significativa entre el PPC y la
productividad en proyectos de construccin de ingeniera. Reportes anecdticos de tanto
Estados Unidos como Inglaterra sugieren la correlacin es cierta tambin para construccin
de edificios y muestran que hay cambios escalonados en la productividad y rentabilidad con

un PPC de aproximadamente 75% y 90% como se muestra en la figura.

Tasks Made Ready (TMR), es otra mtrica, y es un gran medidor del PPC y de la calidad del
proceso MakeReady. Las mediciones slo son indicadores de mejoras. Tareas Anticipadas
(TA) es una medicin excelente de la efectividad del proceso de planeamiento.

Parte de la mejora continua del TMR y el PPC y la predictibilidad del programa es un anlisis
de las razones por que las tareas prometidas en el plan de produccin fueron entregadas
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tarde y por qu las tareas no son puestas a punto a tiempo. Registrar las razones en un
diagrama de Pareto muestra donde es que la atencin a dichas razones generara el mayor
impacto.

Parte de la conversacin de aprendizaje es comprender profundamente las causas races de

las razones ms comunes de las demoras. Esto no es algo que se pueda hacer para una
categora de razones, es algo que se tiene que hacer razn por razn. El material X puede
llegar tarde porque alguien no lo pidi; el material Y porque hubo un incendio en un almacn
Z. Ambos caen dentro de la categora de entrega tarda de materiales. Usar herramientas
como los 5 por qus y diagramas de causa efecto ayuda a un equipo a entender qu se
necesita hacer para mejorar.

Algunas organizaciones utilizan el Anlisis de Efectos de Modos de Fallas de Procesos

(PFMEA por sus siglas en ingls) para averiguar por qu se dan ciertos patrones de falla en

Logstica en la Construccin

El LPS apoya el planeamiento de la logstica. La logstica involucra ms que slo

materiales. Last Planner asegura que todos los siete flujos informacin, planta,
equipo, materiales, personas, etc. fluyen al lugar de trabajo para que las tareas
puedan ser realizadas cuando se requieren.

Lectura recomendada http://bit.ly/morethanmaterials

sus proyectos.

+1. First Run Studies

Los First Run Studies (FRS) son una parte integral del LPS. El FRS es usado para aprender
acerca de un proceso, para que pueda ser mejorado, se pueda hacer de manera ms segura
y se pueda completar ms rpido y/o al grado de la calidad requerida. Los FRS se basan
alrededor del ciclo de Shewhart o PDCA (Plan-Do-Check-Act). Los pasos clave se muestran
en la figura abajo. La etiqueta FRS sugiere que esto es algo que se hace para actividades que
son repetidas, pero esta no es su nica aplicacin. Se puede utilizar FRS cuando algo que
har de manera repetida, cuando se hace algo que es crtico en tiempo, seguridad o cuando
la calidad podra ser un problema.

El FRS puede hacerse de manera digital (FRS Virtual). En uno de los contratos del Channel
Tunnel Rail Link en el Reino Unido, en la Estacin St. Pancras en Londres, se us un FRS
Virtual en una actividad con criticidad en tiempo usando un BIM que revel que las partes
no se podan ensamblar como se haba diseado. Un rediseo simple hizo que el trabajo se
completara en 36 horas en lugar de las 51 horas permitidas.
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