CASO PRACTICO DE APLICACION DEL BALANCED SCORECARD

Hospital Cruz Verde

Por Ricardo Martnez Rivadeneira. 2002. 1

Objetivo del artculo:

Explicar los conceptos del Balanced Scorecard por medio de un caso prctico
realizado por el autor en un Institucin Prestadora de Servicios de Salud - IPS2 de
carcter privado que en adelante llamaremos IPS Cruz Verde

Introduccin

Hacia los aos 60 y 70 empez el boom de la estrategia en las empresas, se crearon

departamentos de planeacin estratgica y se elaboraron muchos planes
estratgicos en forma elitista y desconectados con la operacin del negocio.

Luego hacia los aos 80 y 90 empieza el furor por la calidad, reingeniera,

reestructuracin, y la planeacin estratgica pasa a un segundo plano.

Ahora en este momento vemos un resurgir de la estrategia pero como un proceso

democrtico y participativo, y conectado con la operacin del negocio, facilitado por
la aplicacin del enfoque del Balanced Scorecard.

1. Balanced Scorecard (BSC)3

Una de las formas como se puede definir el enfoque del Balanced Scorecard, es
como una Metodologa para LA FORMULACION e IMPLANTACION de
ESTRATEGIAS (plan estratgico) en las organizaciones; sean estas empresas (o
negocios), de cualquier tipo.

El BSC sirve para traducir la visin (y en general todo el plan estratgico) en accin
por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas
agrupados en perspectivas4.

Partiendo de una planeacin estratgica clara aplicar esta herramienta gerencial

implica 7 pasos5.

1
Ingeniero de Sistemas. Especializacin en Administracin de Empresas. MBA del Inalde. Profesor
Control de Gestin, Universidad de la Sabana, Consultor especializado en Balanced Scorecard y
Estrategia Empresarial Email: rmartinez2002@gmail.com rmartinezrivadeneira.wordpress.com
2 El nombre de la empresa se ha cambiado por razones de confidencialidad.
3
Tambin conocido como Cuadro de Mando Integral, Tablero Balanceado de Indicadores, Tablero
Balanceado de Gestin, Sistema integral de Indicadores o de medicin.
4
Balanced Scorecard Sistema de Comunicacin, Control y Aprendizaje Estratgico. Ricardo
Martnez Rivadeneira. www.geocities.com/bscpractico/recursos/recursos.htm
5
Conforme a los estndares funcionales versin 1.0, Sept, 99/ Balanced Scorecard Collaborative
Institute

1
Primero: identificar el enfoque de la organizacin a travs de sus perspectivas (ver
grfico # 1).

Grfico No.1
Segundo: Definir los objetivos
Perspectivas del BSC: estratgicos (los logros esperados)
Institucin Prestadora de Servicios de Salud para cada una de las perspectivas
FINANCIERA
seleccionadas.
CMO
LOGRAMOS
LA SOSTENIBILIDAD Tercero: Graficar los objetivos
ECONMICA?
estratgicos en un esquema (mapa)
PROCESOS CLIENTES de enlaces causa efecto, tratando
de identificar qu objetivos aportan a
EN QU CMO NOS VEN
DEBEMOS SER
EXCELENTES ?
NUESTROS cules. (ver grfico # 2). Este mapa
CLIENTES?
permite ver la estrategia de la
DINMICA compaa y comunicar a todos los
ORGANIZACIONAL
QU RECURSOS
empleados el rumbo a seguir.
SON CLAVES
PARA MEJORAR
E INNOVAR ? Cuarto: Definir claramente los
indicadores que van a utilizarse para evaluar el cumplimiento de los objetivos
estratgicos.
Grfico No.2
Quinto: Especificar las metas, es decir EJEMPLO DE UN BSC (Mapa de enlaces):
definir el valor del indicador en un
momento de tiempo dado. Perspectiva
Financiera
Maximizar el
valor agregado

Sexto: Dentro del mapa de enlaces se

Perspectiva
pueden identificar los caminos o del cliente
Generar confianza
ramales de la estrategia, lo cul en el cliente

denominamos vectores estratgicos.

Perspectiva
Procesos Entender necesi- Disear Dar mejor
Sptimo: identificar las iniciativas, Claves
dades clientes soluciones cliente servicio al cliente
programas o proyectos que van a
Perspectiva Incrementar
permitir el logro de las metas en el Aprendizaje
efectividad
camino seleccionado, y que personal

posiblemente impliquen un esfuerzo Mejorar Mejorar ambiente

extra institucional. competencias de trabajo

2. Caso practico:

Este enfoque se aplica a todo tipo de organizacin, para efectos de este artculo
vamos a desarrollar el caso en la Institucin Prestadora de Servicios de Salud IPS
Cruz Verde.

La IPS Cruz Verde se encuentra enclavado en un municipio de Colombia, atendiendo

a una poblacin cercana a los 98.000 personas.

2
El Hospital se distribuye en tres bloques: 1) Hospitalizacin, 2) Radiologa,
Quirfano y Urgencias y 3) Laboratorio, Hemodilisis y Consultas Externas
As mismo, se presta asistencia ambulatoria especializada en dos Centros
Asistenciales adjuntos.

El Hospital fue inaugurado en 1.980 realizando una evolucin con mayores o

menores dificultades pero siempre con gran empeo e ilusin por parte de sus
profesionales, llegando a ser distinguido por el Gobierno con el premio de Calidad en
salud. En el ao siguiente el Hospital ha sido objeto de Benchmarking por mltiples
organizaciones sanitarias y empresas privadas.

PARA INICIAR LA INSTITUCIN DEBE TENER UNA PLATAFORMA

ESTRATGICA CLARA:

HOSPITAL CRUZ VERDE:

VISION:
Un Hospital de excelente calidad, en permanente crecimiento profesional y
tcnico, que logre un alto grado de satisfaccin en la sociedad, las personas que
lo componen y especialmente sus clientes.

MISIN:
Suministrar cuidado ptimo a todos los pacientes a travs de una practica clnica,
educacin e investigacin integrada.

VALORES:
Trabajamos para el paciente, Respeto mutuo trabajo en equipo, Comunicacin
abierta , Consenso , Orientacin al resultado, Apuesta por la innovacin, Sentido
de pertenencia.

PASO 1: Identifique el enfoque de su organizacin desde las 4 perspectivas

propuestas:

a. Cmo logramos la satisfaccin de los accionistas?

b. cmo nos ven nuestros clientes?
c. en qu procesos debemos (o somos) excelentes?
d. qu debemos aprender para mejorar e innovar?

PASO 2: A partir de la planeacin estratgica identifique los objetivos

estratgicos teniendo en cuenta las 4 perspectivas trabajadas:

El Hospital Cruz verde hizo su primer enunciado de objetivos estratgicos de la

siguiente manera:

Perspectiva Financiera:
- Lograr la sostenibilidad econmica del Hospital

3
 Perspectiva Clientes:
- Alcanzar la fidelidad de nuestros clientes
- Lograr la mayor satisfaccin de los aseguradores

Perspectiva Interna:
- Comunicarnos apropiadamente con nuestros clientes
- Asegurar la calidad de nuestros servicios
- Optimizar el uso de los recursos de la entidad

Perspectiva de Aprendizaje:
- Promover el desarrollo de las personas de la entidad
- Implementar y mejorar
Grfico No. 3:
los Sistemas de Mapa de enlaces causa-efecto: IPS Cruz Verde
Informacin del Hospital. Lograr
Lograrlala
- Generar la cultura sostenibilidad
sostenibilidad
econmica
econmicadel del
organizacional que Perspectiva Hospital
Hospital

apoye el logro de la Financiero

visin.

PASO 3: Grafique los Perspectiva Alcanzar

Alcanzarlala Lograr
Lograrlalamayor
mayor
Clientes
objetivos estratgicos en fidelidad
fidelidadde
nuestros
de
nuestros clientes
clientes
satisfaccin
satisfaccinde
delos
aseguradores
aseguradores
los

un mapa de enlaces

Tenga en cuenta que al leer Perspectiva

Procesos
Comunicarnos
Comunicarnos
apropiadamente
Asegurar
Asegurarlala
calidad
Optimizar
Optimizareleluso
uso
apropiadamente calidaddede de
delos
los recursos
recursos
este mapa, cualquier con
connuestros
nuestros
clientes
clientes
nuestros
nuestros
servicios
servicios
de
delalaentidad
entidad

persona de la institucin
debe entender claramente Perspectiva Implementar
Implementaryy
Promover
Promoverelel Generar
Generarlalacultura
cul es la estrategia, cul es Desarrollo
Institucional
desarrollo
desarrollode
personas
delas
las
mejorar
mejorarlos
Sistemas
los
Sistemas dede
organizacional
cultura
organizacionalque que
personas de
delala apoye
apoyeelellogro
logrode
de
el rumbo y cuales son sus entidad
entidad
Informacin
Informacindel
Hospital
Hospital
del lala visin
visin

contribuciones claves para

hacer realidad la visin de la entidad.

PASO 4: construya su tabla de indicadores:

Luego de tener clara la interconexin de las perspectivas y objetivos estratgicos, se

pasa a construir la
Tabla No.1
Ejemplo de Tabla de Indicadores - BSC: Hospital Cruz Verde tabla de indicadores
METAS que van a permitir
OBJETIVOS INDICADORES
ESTRATGICOS ESTRATGICOS Actual - 2002 2003 medir la estrategia de
A1- Promover el desarrollo de Brecha de competencias P.C. la organizacin y por
las personas de la entidad
ende alinear todos los
APREN-
DIZAJE

A2- Implementar y mejorar los Brecha de tecnologa N.D.

Sistemas de Informacin del
% cumplimiento Sistema 65% 70% 80%
dems indicadores.
Hospital. informacin
A3- Generar la cultura (En la tabla # 1 se
organizacional que apoye el
logro de la visin.
P.P.D.
?? muestra un ejemplo
P.C. : Pendiente Calcular P.P.D.: Pendiente por definir N.D.: No disponible parcial de tablero de
indicadores)

4
En este paso suele ocurrir sobre todo con la perspectiva de aprendizaje; que no es
claro como medir alguno de los objetivos, en ocasiones se deja planteado el nombre
del indicador, para definirlo posteriormente. Esto ocurre porque no estamos
acostumbrados a medir los aspectos ms cualitativos (intangibles) de nuestra
organizacin. Es importante que estemos abiertos a revisar lo que ya estemos
midiendo (por ejemplo; el porcentaje de cumplimiento del Sistema de Informacin) lo
que hemos dejado de medir (por ejemplo; la brecha de tecnologa) y por ltimo lo que
nunca hemos medido ( lo que tiene que ver con el objetivo de generar la cultura
organizacional que apoye el logro de la visin).

Se sugiere empezar con unos cuantos indicadores, usar la referenciacin para

entender cmo se mide, y pensar que en muchos casos lo que nos va a dar
informacin no es el dato en s sino su comportamiento en el tiempo, la tendencia.

PASO 5: identifique claramente cmo va a interpretar cada indicador y

colquese metas

Otra parte importante del proceso consiste en fijar las metas para los indicadores
seleccionados; se recomienda tener la lectura de la situacin actual y fijarse metas
Tabla No.2 que puedan ser
Tabla de Indicadores - BSC: Hospital Cruz verde realizables pero
METAS
que a la vez sean
OBJETIVOS INDICADORES
ESTRATGICOS ESTRATGICOS Actual - 2003 2004 ambiciosas y reten
a la organizacin a
FINANCIERO

F1- Lograr la sostenibilidad

econmica del Hospital Margen de operacin 10% 11% 12%
% incremento utilidades 15% 18% 20%
conseguirlas.
% reduccin costos -5% 0% 5%
En el diagrama se
Indice retencin pacientes N.D.
C1- Alcanzar la fidelidad de puede ver el caso
CLIENTES

nuestros clientes Indice de satisfaccin pacientes 80% 83% 86%

del ndice de la
C2- Lograr la mayor
Indice de satisfaccin EPS N.D.
satisfaccin y como
satisfaccin de los
aseguradores el hospital se
P1- Comunicarnos plantea un
apropiadamente con nuestros P.P.D.
clientes incremento del 3%
PROCESOS

P2- Asegurar la calidad de % ordenes de servicio con

para el ao 2003 y
CLAVES

errores.
nuestros servicios
P3- Optimizar el uso de los
% ocupacin
del 3% para el ao
recursos de la entidad Estancia Promedio
2003, para un total
A1- Promover el desarrollo de las
Brecha de competencias
de 6%, es decir
personas de la entidad P.C.
APREN-

incrementar la
DIZAJE

A2- Implementar y mejorar los

Brecha de tecnologa
Sistemas de Informacin del N.D.
satisfaccin de sus
Hospital. % cumplimiento Sistema
A3- Generar la cultura informacin 65% 70% 80% usuarios de
organizacional que apoye el logro
de la visin. P.P.D. ?? servicios en dos
aos.

Lo mismo que se hizo para la perspectiva financiera se realiza para las dems
perspectivas para as terminar integralmente la tabla o tablero balanceado de
indicadores.

5
PASO 6: Identifique los vectores estratgicos

Las rutas o ramales dentro del mapa de enlaces que se observan son; 1) Ganar
confianza con los clientes y 2) Optimizacin de los recursos.
Grfico No. 4:
PASO 7: Identifique las Vector Estratgico: Uso ptimo de los recursos
Lograr
Lograrlala
Hospital Cruz Verde
iniciativas a llevar a cabo sostenibilidad
sostenibilidad
econmica
econmicadeldel
Hospital
Hospital
Perspectiva
Aqu se deben identificar los Financiero

proyectos, programas, las

actividades y las tareas que
deben ser llevadas a cabo Perspectiva
Clientes
para cumplir con las metas.

Esto implica establecer los

Perspectiva
responsables de cada Procesos Optimizar
Optimizareleluso
de
delos
uso
los recursos
recursos
actividad y los recursos de
delalaentidad
entidad

necesarios para hacerlas

realidad. Perspectiva Promover
Promoverelel
Implementar
Implementaryy Generar
Generarlalacultura
Desarrollo desarrollo
desarrollode
delas
las
mejorar
mejorarlos
los organizacional
cultura
Sistemas organizacionalque que
Institucional personas
personas de
delala Sistemas dede apoye
Informacin apoyeelellogro
logrode
de
entidad
entidad Informacindeldel lala visin
visin
3. Consideraciones Hospital
Hospital

finales y conclusiones

Lo anterior es apenas un borrador inicial de lo que sera el BSC de esta compaa,

es importante que antes de ponerlo en prctica sea revisado, consensuado, y
difundido en toda la organizacin.

Tener el BSC que acabamos de mostrar es apenas el primer paso que hay que dar
para lograr que sea un instrumento vivo y dinmico en su organizacin y pueda
obtener los beneficios que miles de empresas han obtenido con la aplicacin del
mismo.

Hemos visto un enfoque innovador y poderoso para manejar la estrategia de una

organizacin de la salud, ya en Colombia hay varias de ellas que lo estn aplicando y
que en poco tiempo empezarn a mostrar sus resultados.

Le animamos para que tome la decisin de empezar a aplicar este instrumento en su

organizacin de salud siguiendo los pasos descritos anteriormente, si acepta nuestra
invitacin en la Tabla No. 3, encontrar una lista de comprobacin de su proceso.

TABLA No. 3
LISTA DE COMPROBACIN PARA IR DESARROLLANDO UN PROCESO DE BSC EXITOSO:
# Pregunta Res- Observacin
puesta
SI /NO
1) TIENE UNA VISIN ESTRATGICA? Si la visin estratgica no est
claramente articulada, no hay forma de
aplicar la medicin.

6
 2) EL SCORECARD HA SIDO Sin el consenso en que los indicadores
COMPRADO POR LA ALTA pueden ayudar a cambiar el
GERENCIA? comportamiento, en lo que quieren los
clientes y accionistas es dificil tener un
proyecto de BSC exitoso.
3) SUS INICIATIVAS E INDICADORES Si las iniciativas no estn enlazadas a la
ESTN ENLAZADOS CON SU estrategia, esta gastando recursos en
ESTRATEGIA? actividades que no contribuirn al xito
de la organizacin-
4) SU PROGRAMA DE INCENTIVOS Si no existe recompensa por el
EST ENLAZADO A SU mejoramiento de los objetivos, no habr
ESTRATEGIA? motivacin para continuar
consiguindolos.
5) TIENE UN PROPSITO REAL PARA Si su empresa se esta reduciendo, es
IMPLEMENTAR EL SCORECARD? porque seguramente necesita
sobrevivir.
6) EST COMUNICANDO LA Las personas necesitan comprender la
IMPORTANCIA DEL SCORECARD A visin en el contexto de sus propias
TODOS LOS NIVELES DE LA responsabilidades, de lo contrario no
ORGANIZACIN? podr esperar que ellos contribuyan al
xito de la organizacin
7) EST REVISANDO SUS Una organizacin es un organismo vivo.
INDICADORES PARA CONFIRMAR El Scorecard tiene que reflejar este
QUE CONTINUAN SIENDO dinamismo. Si el mercado cambia,
RELEVANTES? necesita cambiar algunos indicadores,
esto es un proceso de aprendizaje
continuo.

BIBLIOGRAFA

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- ROBERT KAPLAN AND DAVID NORTON.. The Balanced Scorecard. Harvard Business Press.
1996
- MICHAEL PORTER. Qu es estrategia? Clase Empresarial. Marzo 1997
- ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON. El Balanced Scorecard como un sistema de gestin
estratgico. Deusto. Febrero 1996.
- El regreso de la Planeacin estratgica. Summa- Noviembre 1996. Edicin 113 (Business Week)
- La estrategia vuelve a brillar. Summa Mayo 1997. Edicion 119 (The Economist)
- PETE BABICH. Porqu fracasan los esfuerzos de planificacin estratgica. TQE
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- Score It a Hit. Enterprise Magazine Management Tools. November 15, 1998. Debyy Young.
- Balance positivo. Entrevista a Robert Kaplan y David Norton por Lori Calabro. Volumen 4, Revosta
Gestin Junio-Julio de 2002.