CAPITULO 1

ENTENDER QUE ES LA CADENA DE SUMINISTRO

La cadena de suministro involucra todas las partes involucradas para satisfacer la solicitud de un
cliente, implica el flujo constante de informacin. No solo un participante interviene en cada etapa
sino varios por ello se denomina red de suministro.

Etapas de una cadena de suministros tpica:

Proveedores de componentes y materias primas

Fabricantes
Mayoristas / Distribuidores
Detallistas / minorista
Clientes

El cliente constituye fuente de ingresos y flujo de caja positivo, las dems etapas incurren en
costos.

Ejemplo comparativo entre Dell, el cual trabaja sobre pedido y L.L.Bean, quien mantiene un
inventario para surtir las rdenes de compra.

OBJETIVOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO:

Maximizar el valor total generado

Supervit de la cadena de suministro

FORMULA

Valor de una cadena o rentabilidad: Costo del producto final Costos a lo largo de la cadena

FASES DE DECISIN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

Estrategia o diseo de la cadena: Configuracin de la cadena que apoye los objetivos

estratgicos, Distribucin de recursos y Determinacin de procesos.
Planeacin de la cadena de suministro: Involucra tomar decisiones sobre que mercados
sern abastecidos, ubicaciones, subcontratacin de fabricacin, polticas de inventario,
oportunidad y magnitud de las promociones y el marketing.
Operacin de la cadena de suministro: involucra decisiones respecto a los pedidos de lso
clientes, generan lista de surtido en almacn, tipo de transporte, itinerarios de entrega,
colocar ordenes de reabastecimiento.

Wal mart y Dell le atribuye gran parte de su xito a sus fases de decisin.

ENFOQUES DE LOS PROCESOS EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

Enfoque de ciclo:
Se divide en cuatro ciclos de proceso:

Del proveedor al fabricante se da el ciclo de abasto, del fabricante al distribuidor se da el ciclo de

fabricacin, del distribuidor al minorista se da el ciclo de reabastecimiento y del minorista al
cliente se da el ciclo del pedido del cliente.

Enfoque de empuje/tirn de la cadena de suministro

Proceso de tirn: Procesos reactivos ya que reaccionan a la demanda del cliente.

Procesos de empuje: Procesos especulativos ya que se anticipa a la demanda.

PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPAA

Administracin de la relacin con el cliente (ARC): Interaccin de la compaa con sus

clientes. Involucra mercado, precio, venta, centro de llamadas y administracin de los
pedidos.
Administracin de la cadena de suministro interna (ACSI): Todos los procesos internos de
la empresa. Involucra planeacin estratgica, planeacin de la demanda, planeacin de
suministro, cumplimiento, servicio de campo.
Administracin de la relacin con el proveedor (ARP): todos los procesos que se centran
en la interaccin de la compaa son sus proveedores. Involucra fuente, negociacin,
compra, colaboracin con el diseo, colaboracin para el suministro.

Cap. 2: desempeo de la cadena de suministro: lograr el ajuste y

el alcance estratgicos
1. La estrategia competitiva y de cadenas de suministro
- La estrategia competitiva de una empresa se define, en relacin con sus competidores,
el grupo de necesidades del cliente que sta busca de satisfacer con sus productos y
servicios.
- La estrategia competitiva se define en base a cmo el cliente da prioridad al costo
productivo, el tiempo de entrega, variedad y calidad.
- La estrategia competitiva tambin se define en cuanto se dirigir a uno o ms
segmentos de cliente.

La cadena de valor empieza con el desarrolle e un producto de un nuevo producto,

Merketing recaba informacin para la creacin de un nuevo producto, ventas genera la
demandas al proporcionar prioridades del cliente que los productos y servicios satisfacen.
Operaciones trasforma los insumos en produccin para la creacin de los mismos.
Distribucin lleva el producto al cliente o viceversa. Servicio responde a las peticiones del
cliente durante o despus de la venta.
 - La estrategia de desarrollo de productos especifica el portafolio de nuevos productos
que la compaa tratar de desarrollar: determina si el esfuerzo de desarrollo se
llevar cabo internamente o se subcontratar. Una estrategia de marketing y ventas
especifica cmo se segmentar el mercado como se posicionar, se fijar el precio.
- Una estrategia de cadena de suministro determina la naturaleza de la obtencin de las
materas primas, el transporte der los materiales desde y hacia la compaa, la
fabricacin del producto u operacin para proporcionar el servicio y la distribucin del
producto al cliente, servicio de seguimiento, especificacin que indique si estos
procesos se llevarn a cabo de manera interna o se subcontratarn.
- La estrategia de suministro define tanto los procesos que se realizarn bien dentro de
la empresa, la funcin que desempear cada entidad d la cadena de suministro.
- La estrategia de suministro incluye decisiones de diseo respecto al inventario,
transporte, instalaciones de operacin y flujos de informacin.
- La cadena de valor enfatiza la estrecha relacin entre las estrategias funcionales
dentro de la compaa.

2. Lograr el ajuste estratgico.

- La estrategia de suministro, as como tambin la estrategia competitiva deben
sincronizarse. El ajuste estratgico aliena ambas metas, la congruencia entre las
prioridades del cliente que la estrategia competitiva busca satisfacer y las capacidades
de la cadena de suministr que la estrategia de la misma desea construir.
- Claves:
a. La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben ajustarse para
formar una estrategia total coordinada.
b. Las diferentes funciones de una compaa deben estructurar en forma apropiada
sus procesos y recursos para que sean capaces de ejecutar esta estrategia de
manera exitosa.

Cmo lograr el ajuste estratgico?

Paso 1: Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro.

La demanda del cliente vara a lo largo de diversos atributos:

La cantidad del producto necesario para cada lote.
El tiempo de respuesta que los clientes estn dispuestos a tolerar
La variedad de los productos necesarios.
El nivel de servicio requerido.
El precio del producto.
La tasa deseada de innovacin en el producto.

Incertidumbre implcita de la demanda. La necesidad de cada cliente puede traducirse en una

medida de la incertidumbre implcita de la demanda, se refiere a la demanda a la que la cadena de
suministro se est orientando.
La incertidumbre de la demanda y la incertidumbre implcita de la demanda es que la primera
refleja la falta de certeza de la demanda del cliente por un producto. La segunda es la
incertidumbre resultante de slo la porcin de la demanda que la cadena de suministro planea
satisfacer y los atributos que los clientes desean.

Fisher seal que la incertidumbre implcita de la demanda se correlaciona con las siguientes
caractersticas de la demanda:

Los productos con demanda incierta suelen ser menos maduros y tienen menos
competencia indirecta: los mrgenes tienden a ser altos.
El pronstico es ms preciso cuando la demanda en menos incierta.
En aumento de la incertidumbre implcita de la demanda la dificultad de igualar la oferta
con la demanda.
Las rebajas son mayores para productos con una alta incertidumbre implcita de la
demanda ya que provocan un exceso de oferta.

La incertidumbre de la oferta se ve afectado sobremanera por la posicin del ciclo de la vida del
producto.

Paso 2: Entender las capacidades de la cadena de suministro.

La creacin del ajuste estratgico consiste en formular la estrategia de cadena de suministro que
cubra mejor la demanda que una compaa ha proyectado, dada la incertidumbre que enfrenta.

La capacidad de respuesta de la cadena de suministro incluye su habilidad de hacer lo siguiente:

Responder a amplios rangos de cantidad demandadas.

Cumplir con cortos periodos de entrega.
Manejar una variedad de productos.
Construir productos altamente innovadores.
Cumplir con alto nivel de servicio.
Manejar la incertidumbre de la oferta.

Mientras ms capacidades tengan la cadena de suministro, ms capaz de responder ser.

La eficiencia de la cadena de suministro es inversa al costo de fabricar y entregar un producto al

cliente. El incremento en los costos disminuir la eficiencia.

La frontera eficiencia costo-capacidad de respuesta, el menor costo posible para un nivel dado de
capacidad de respuesta.

- La eficiencia radica en que la cadena de suministro sea capaz de bajar los costos.

Paso 3: lograr el ajuste estratgico

La meta es apuntar a una alta capacidad de respuesta para una cadena de suministro que enfrenta
una lata incertidumbre implcita y la eficiencia para que una que enfrenta baja incertidumbre
implcita.
El primer paso para lograr el ajuste estratgico es asignar papeles a las diferentes etapas de la
cadena de suministro que aseguran un nivel apropiado de capacidad de respuesta.

El ajuste de papeles hace que un atapa tenga mayor capacidad de respuesta, permitiendo que las
dems que se enfoquen en ser ms eficientes.

Recordar:

- No hay una estrategia de cadena de suministro que sea siempre correcta.

- Para una estrategia competitiva establecida existe una estrategia de cadena de
suministro correcta.

Ciclo de vida de un producto:

Un producto pasa por la fase de introduccin e un ciclo de vida cuando slo los clientes
vanguardistas estn interesados y la oferta es incierta, hasta el punto en el que vuelve un
producto de consumo, el mercado se satura y la oferta es predecible.

Etapas iniciales del ciclo de vida de un producto:

1. La demanda en muy incierta y la oferta poder ser impredecible.

2. Los mrgenes sueen ser muy altos y el tiempo es crucial para lograr ventas.
3. La disponibilidad del producto es decisiva para captar el mercado.
4. El costo con frecuencia es una consideracin secundaria.

El producto se vuelve un bien de consumo:

1. La demanda se vuelve ms segura y la oferta ms predecible.

2. Los mrgenes son ms bajos debido a un incremento en la presin competitiva.
3. El precio se vuelve un factor significativo en la eleccin del cliente.

A medida que los productos maduran la cadena de suministro de vuelve ms eficiente.

El enfoque competitivo en la actualidad est en producir suficiente variedad a precio

razonable gracias a la competencia de mercado y a la globalizacin.

3. Expansin del alcance estratgico

El alcance del ajuste estratgico se refiera a las funciones dentro de la compaa y las
etapas a lo largo de la cadena que crean una estrategia integrada con un objetivo
compartido. La expansin del alcance del ajuste estratgico mejora el desempeo de la
cadena de suministro.
Alcance intraoperacin intracompaa: El enfoque de minimizar el costo total.
Cada operacin dentro de cada etapa de la cadena de suministro idea una
estrategia de manera independiente, maximizando la utilidad de cadena, pero las
diferentes funciones y operaciones tendrn objetivos locales en conflicto.
Alcance intrafuncional e intracompaia: El enfoque de minimizar el costo
funcional
 El ajuste estratgico se expande para abarcar todas las operaciones dentro de una
funcin incluyendo fabricacin, almacenaje y transportacin, etc.
Alcance interfuncional e intracompaia: El enfoque de maximizar la utilidad de
la compaa.
Todas las estrategias funcionales se desarrollan para apoyarse entre s y a la
estrategia competitiva.
Alcance interfuncional e intercompaia: El enfoque de maximizar el supervit de
la cadena de suministro.
El alcance intercompaa fuerza a que cada etapa de la cadena de suministro a
mirar a lo largo de ella y a evaluar el impacto de sus acciones en otras etapas
como tambin en las interfaces, le permite elevar su supervit.

CAPITULO 3: DIRECTRICES Y METRICAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Para un mejor desempeo de la cadena de suministro se necesita un equilibrio entre
capacidad de respuesta y eficiencia en una organizacin. La cadena de suministro tiene
directrices logsticas (instalaciones, inventario y transporte) y directrices interfuncionales
(informacin, aprovisionamiento y fijacin de precios). Para estas directrices deben
interactuar y deben ser estructuradas de manera que se pueda lograr el equilib

rio entre eficiencia y capacidad de respuesta de acuerdo a la estrategia competitiva de

cada organizacin. La clave para lograr el ajuste estratgico a lo largo de la cadena de
suministro es estructurar las directrices de manera apropiada para proporcionar el nivel
deseado de eficiencia y/o capacidad de respuesta para que vaya de la mano con la
estrategia de la organizacin.

Directrices lgicas:
1. Las instalaciones:
Papel en la cadena de suministro:
Lugar donde se almacena, ensambla y fabrica.
Hay dos grandes tipos de instalaciones:
Produccin
Almacenamiento
Es el dnde de la cadena: estas son ubicadas desde o hacia las cuales se
transporta el inventario.
Componentes de las decisiones sobre instalaciones:

Funcin: El rol que van a cumplir en la empresa de acuerdo al tipo de

instalacin, pueden ser flexibles, dedicada o un mix, esto va a depender en
que quiere satisfacer la empresa (eficiencia o capacidad de respuesta).
Deben decidir si disear una instalacin funcional, donde se realicen
diversas funcionales (fabricacin, ensamblaje, etc) o una instalacin con
 enfoque productivo, donde se hacen pocas funciones solo produccin o
solo ensamblado. En el caso de almacenes se debe decidir si sern
instalaciones de cruce de anden (cross docking) o de almacenamiento.
Ubicacin: Lugar donde se encontrara la instalacin y que cumpla con el
diseo de la cadena de suministro. Decidir si estar cerca del cliente para
aumentar la capacidad de respuesta o ubicara sus instalaciones en pases
donde sea mas barato los costos pero no ser muy flexible ni tendr
capacidad de respuesta sin embargo abaratara costos.
Capacidad: la capacidad en exceso permite a la instalacin ser ms flexible
y responder a cambios drsticos en las demandas que tiene que cubrir
aunque la capacidad en exceso sea ms costoso.
Incrementar la flexibilidad de una instalacin eleva sus costos pero disminuye los de
inventario y tiempo de respuesta, es all donde los gerentes deben buscar el equilibrio
entre estas directrices para poder tener xito en el ajuste estratgico.

2. El inventario:
Papel en la cadena de suministro:

Es materia prima, productos en proceso y los bienes terminados. Surge debido al

desajuste entre la oferta y la demanda. Es una de las fuentes de costos dentro de la
cadena y tiene gran impacto en la capacidad de respuesta. El inventario en la cadena
incrementa la cantidad de demanda que puede satisfacerse si se tiene el producto listo y
disponible para cuando el cliente lo requiera. Se puede reducir el costo mediante las
economas de estaca la durante la produccin y la distribucin.

Papel en la estrategia competitiva:

El equilibrio implcito en la directriz del inventario esta entre la capacidad de
respuesta, resultante de ms inventario, y la eficiencia resultado de menos
inventario.
Componentes de las decisiones sobre inventario:
Inventario de ciclo: Es el inventario promedio para satisfacer la demanda
del proveedor. Frecuencia con la que se reabastece el inventario.
Inventario de seguridad: Debido a que la demanda es incierta y puede
superar las expectativas, las empresas van a tener ms inventarios para
satisfacer la demanda inesperada (alta y positiva). Es el que se mantiene en
caso que la demanda supere las expectativas, con el propsito de reducir la
incertidumbre.
Inventario estacional: Inventario mnimo en periodos de baja demanda e
inventarios altos en periodos de alta demanda.
Nivel de disponibilidad de producto: Inventario justo a tiempo (JIT).
Proporciona gran capacidad de respuesta. Es la fraccin de la demanda que
se satisface a tiempo a partir del producto que se mantiene en el
inventario.
3. La Transportacin:
 Papel en la cadena de suministro.
La transportacin rpida permite que la cadena tenga mayor capacidad de
respuesta apero reduce su eficiencia. Tambin el tipo de transporte que se use
afecta al inventario y a la ubicacin de los inventarios.

Papel en la estrategia competitiva.

Son los modos y rutas que usa la empresa para mover sus productos de la instalacin
hasta el cliente final.

Si la estrategia se enfoca en un cliente que demanda una gran capacidad de respuesta y

que est dispuesto a pagar por ella, entonces la compaa puede emplear la
transportacin como una directriz para dar mayor capacidad de respuesta a la cadena de
suministro.

Componentes de las decisiones de transportacin:

Diseo de la red de transportes: es un conjunto de modos, rutas y
ubicaciones desde la fuente de suministro hasta la demanda. Una
compaa debe decidir si el transporte desde la fuente de suministro ser
drecto al punto de demanda o pasara por puntos de intermediarios para
realizar la demanda.
Eleccin de modos de transportes: es la forma como el producto se mueve
de un lado a otro. Las empresas pueden escoger entre transporte areo,
terrestre, martimo, etc. Todos tienen velocidades diferentes y costos
diferentes va a depender de la estrategia de la empresa determinar la
conveniencia de que tipo de transporte utilizar.
Emplear modos rpidos de transporte incrementa la capacidad de respuesta y el costo de
transporte pero disminuye el costo de mantener inventario.

4. La informacin:
Son el anlisis y datos sobre todas las directrices de la cadena.
Es muy importante en la cadena para que la administracin sea eficiente y
tenga buena capacidad de respuesta.
Papel en la cadena de suministro

La informacin sirve como conexin entre las diversas etapas de la cadena de suministro,
permitindoles una adecuada coordinacin y maximizar la rentabilidad total de la cadena.
La informacin es importante para la operacin diaria de la cadena ya que ya informacin
sobre la demanda permite fabricar los productos adecuados de manera eficiente. Adems
el sistema de inventarios permite visualizar mejor los inventarios que se mantienen.

Papel en la estrategia competitiva

La informacin es valiosa para reducir los costos y mejorar la capacidad de respuesta. Ya

que con informacin debidamente procesada podremos conocer la demanda gustos y
preferencias de los clientes adems que podremos compartir esta informacin con toda la
cadena para as poder ser ms eficientes en la produccin y saber exactamente cundo
como y donde producir y a quienes vender.

Componentes de las decisiones de informacin:

Empuje frente a tirn: Se disean los procesos de la cadena, es un proceso

de planeacin de necesidades de materiales. Si te tiene informacin
adecuada se podr saber en qu momento producir ya que nos
anticiparemos a la demanda o en caso contrario esperar la demanda real y
no anticiparnos hasta esperar la demanda real.
Compartir la coordinacin e informacin: Cuando todas las etapas trabajan
por un mismo objetivo. Compartir informacin es crucial para el xito de la
cadena ya que as se podr trabajar en base a la informacin compartida
que ser la misma para todos.
Pronstico y planeacin agregada: la planeacin agregada transforma los
pronsticos en planes de actividad para satisfacer la demanda proyectada.
Tecnologas adecuadas: Los gerentes deciden cual usar o cual no usar, es
decir, que tecnologa ser ms provechosa en su proceso. Qu sistema de
informacin van a aplicar a su organizacin.
La directriz de la informacin se usa para mejorar el desempeo de la cadena. La
informacin precisa ayuda a la empresa a mejorar la eficiencia porque reduce el
inventario y los costos de transporte, cuando ms precisa la informacin ms til ser
para mejorar la capacidad de respuesta pues ayuda a sincronizar mejor la oferta con la
demanda.

5. El aprovisionamiento:

Es el quien va a realizar las actividades (produccin y almacenamiento)

Las decisiones de aprovisionamiento en la estrategia competitiva son cruciales
por que afectan el nivel de eficacia y capacidad de respuesta que puede lograr
la cadena de suministro.
Papel en la cadena de suministro

Conjunto de procesos para comprar bienes y servicios. Los gerentes deben decidir
primero cuales tareas sern subcontratadas y cules sern realizadas por la
empresa de acuerdo a la conveniencia y estrategia de cada empresa. Segundo,
 identificar el conjunto de criterios que se emplearan para seleccionar a los
proveedores y medir su desempeo.

Papel en la estrategia competitiva

Afecta el nivel de eficiencia y capacidad de respuesta que puede logar la cadena

de suministro, ya que las empresas que subcontratan lo hacen porque pueden
conseguir capacidad de respuesta y/o eficiencia en otras compaas que si lo
tienen.

Componentes de las decisiones de aprovisionamiento:

Propio o subcontrato: La actividad lo realizara la empresa o un tercero.
Seleccin del proveedor: cuantos proveedores tendrn y qu papel van a
desempear en sus procesos. Evaluarlos y seleccionarlos adecuadamente.
Abastecimiento: El proveedor hace la entrega de los productos en
respuesta a los pedidos de los clientes. Los gerentes deben decidir sobre la
estructura de abasto de los materiales directos e indirectos as como de los
materiales estratgico y generales.
Las decisiones de abastecimiento deben tomarse para incrementar la magnitud de las
utilidades totales que se compartirn por toda la cadena. La subcontratacin de terceros
tiene sentido si estos incrementan las ganancias de la cadena mucho ms de lo que la
compaa podra hacerlo por si sola.

6. Fijacin de precios:
Papel en la cadena de suministro

Es el cuanto va a cobrar una compaa por los productos o servicios que va a ofrecer en el
mercado. La compaa decide cuanto va a cobrar a sus clientes por los bienes y servicios
que produce. La fijacin de precios es tambin una palanca que se emplea para igualar la
oferta de la demanda. Los descuentos se utilizan para eliminar los excedentes de oferta o
disminuir los picos de demanda estacional moviendo algo de la demanda hacia adelante.

Papel en la estrategia competitiva

La fijacin de precios es un atributo significativo a travs del cual una compaa ejecuta su
estrategia competitiva. Una cadena de suministro puede buscar ser ms eficiente acosta
de cierta capacidad de respuesta, en contraste otras empresas usan precios que varan
dependiendo del tiempo del respuesta que el cliente desee.
 Componentes de las decisiones:
La fijacin de precios y las economas de escala: Si la empresa tiene una
produccin de escala, hace que sus costos sean muy bajos y pueda
competir con precios bajos sin perjudicar sus ganancias.
Precios bajos todos los das frente a precios altos y bajos. Esta estrategia
provoca picos de demanda en el tiempo de descuentos altos mientras que
cuando se regresa a los precios normales la demanda cae. Depende de la
estrategia de demanda que tenga la empresa el aplicar estos descuentos,
Precios fijos frente a men de precios: Se decidir si se cobrara un precio
fijo o tendrn un men de precios dependiendo del producto, tiempo de
respuesta o lugar de entrega.
OBSTACULOS PARA EL LOGRO DEL AJUSTE ESTRATEGICO

La calve para lograr el ajuste estratgico es la habilidad de la compaa para encontrar el

equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor se ajuste a las
necesidades de sus clientes objetivos. Los gerentes necesitan entender cabalmente el
impacto de los obstculos para poder realizar con xito el ajuste estratgico y tener una
rentabilidad mxima.

Incremento en la variedad de productos

Actualmente los clientes demandan cada vez ms productos personalizados. Tiende a

incrementar la incertidumbre, lo que daa tanto a la eficiencia como a la capacidad de
respuesta dentro de la cadena.

Ciclos decrecientes de vida de los productos

Los ciclos de vida ms cortos incrementan la incertidumbre al tiempo que reducen la

venta de oportunidad dentro de la cual la cadena de suministro puede logar el ajuste
estratgico.

Clientes cada vez ms exigentes

Los clientes exigen una distribucin mucho ms rpida productos de mejor calidad y
mejores por el mismo precio que solan pagan antes.

Fragmentacin de la propiedad de la cadena de suministro

Al dividir la cadena en varios propietarios cada uno vela por sus propios objetivos e
intereses. Este problema podra provocar que cada etapa de la cadena trabaje por sus
propios objetivos individualmente lo que da como resultado la reduccin en la
rentabilidad total de la cadena.

Globalizacin
Antes al no haber tantas compaas que no satisfacan las necesidades del mercado, los
clientes estaban dispuestos a tolerar tiempos de respuesta largos y poca eficiencia.

Dificultad para ejecutar nuevas estrategias

La ejecucin hbil es tan importante como la planeacin de la estrategia misma

Captulo 4 DISEO DE REDES DE DISTRIBUCIN Y APLICACIONES A VENTAS EN LNEA

4.1 EL ROL DE DISTRIBUCIN EN LA CADENA DE SUMINISTROS

La distribucin se refiere a los pasos dados para trasladar y almacenar un producto desde la
etapa del proveedor a una etapa de cliente en la cadena de suministro. La distribucin ocurre
entre cada par de etapas en la cadena de suministro.

La materia prima y los componentes se trasladan de los proveedores a los fabricantes, en tanto
que los productos terminados se trasladan del fabricante al consumidor final. La distribucin es un
controlador clave de la rentabilidad total de una empresa porque afecta directamente tanto el
costo de la cadena de suministro como el valor para el cliente.

El proceso de disear una red de distribucin consta de dos fases generales. En la primera se
visualiza la estructura general de la red de la cadena de suministro. Esta etapa incluye decisiones
como la de que si el producto se vender directamente o a travs de un intermediario. La segunda
adopta entonces la estructura general y la convierte en ubicaciones especficas, idoneidad,
capacidad y asignacin de la demanda. Analizaremos la primera parte.

4.2 FACTORES QUE AFECTAN EL DISEO DE UNA RED DE DISTRIBUCIN

Al nivel ms alto, el desempeo de una red de distribucin debe evaluarse con base en dos
dimensiones:

1. Las necesidades del cliente que deben satisfacerse

2. El costo de satisfacer las necesidades del cliente

Aunque muchos factores afectan el valor del cliente, nos enfocamos en las medidas que se ven
afectadas por la estructura de la red de distribucin:

Tiempo de respuesta (tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido)

Variedad del producto

Disponibilidad del producto

 Experiencia del cliente

Tiempo para llegar al mercado (el tiempo de lanzar un nuevo producto).

Visibilidad del pedido (que el cliente vea los pasos de su pedido, desde la colocacinentrega)

Retornabilidad (puede devolver le producto)

Cambiar el diseo de la red de distribucin afecta los siguientes costos de la cadena de suministro
(Observe que stos son cuatro de los seis controladores de la cadena de suministro que ya vimos
antes):

Inventarios

Transporte

Instalaciones y manejo

Informacin

Los otros dos controladores, aprovisionamiento y fijacin de precios, tambin afectan la eleccin
del sistema de distribucin

RELACIONES:
4.3 OPCIONES DE DISEO PARA UNA RED DE DISTRIBUCIN

1) Almacenamiento con el fabricante con envo directo

En esta opcin el producto se enva directamente del fabricante al consumidor final, sin que pase
por el minorista (quien toma el pedido e inicia la solicitud de entrega). Esta opcin tambin se
conoce como envo directo. El minorista no mantiene inventario. La informacin fluye del cliente,
va el minorista, al fabricante, y el producto se enva directamente del fabricante a los clientes.

2) Almacenamiento con el fabricante con envo directo y consolidacin en trnsito

A diferencia del envo directo, conforme al cual cada producto del pedido se enva directamente
desde su fabricante hasta el consumidor final, la consolidacin en trnsito combina piezas del
pedido provenientes de diferentes lugares de modo que el cliente reciba una sola entrega, Ejm:
Cuando un cliente pide una computadora personal a Dell junto con un monitor Sony, la empresa
de mensajera recoge la PC en Dell y el monitor en la fbrica Sony; luego consolida los dos en un
centro de distribucin antes de hacer una sola entrega al cliente.
3) Almacenamiento con el distribuidor con entrega por mensajera

Con esta opcin los fabricantes no mantienen inventario en las fbricas sino que los
distribuidores/minoristas lo mantienen en almacenes intermedios, y se utilizan empresas de
mensajera para transportar productos de los almacenes intermedios al cliente final. Amazon y
distribuidores industriales como W. W. Grainger y McMaster-Carr han utilizado este mtodo
combinado con envo directo desde el fabricante (o distribuidor).

4) Almacenamiento con el distribuidor con entrega a domicilio

La entrega a domicilio se refiere a que el distribuidor/minorista entrega el producto en el domicilio
del clieNte en lugar de utilizar una empresa de paquetera. Webvan, Peapod y Albertsons han
utilizado la entrega a domicilio en la industria abarrotera. Amazon ha lanzado la entrega exprs
local para entregas en el mismo da a clientes.

5) Almacenamiento con el fabricante o distribuidor con recoleccin por parte del cliente
En este enfoque el inventario se guarda en el almacn del fabricante o del distribuidor, pero los
clientes colocan sus pedidos en lnea o por telfono y luego se dirigen a puntos de recoleccin
designados para recoger su mercanca. Los pedidos se envan desde el almacn a los puntos de
recoleccin segn se requiera.

6) Almacenamiento en la tienda minorista con recoleccin realizada por el cliente

En esta opcin, a menudo considerada como el tipo ms tradicional de cadena de suministro, el
inventario se almacena localmente en tiendas minoristas. Los clientes entran a la tienda o colocan
un pedido en lnea o por telfono y lo recogen en la tienda. Ejemplos de compaas que ofrecen
mltiples opciones de colocacin de pedidos incluyen Albertsons, que utiliza una parte de su
instalacin como tienda de abarrotes y otra como centro de colocacin de pedidos en lnea (los
clientes pueden entrar a la tienda o colocar un pedido en lnea).

4.4 ventas en lnea y la red de distribucin

Impacto de las ventas en lnea en el servicio al cliente

Comenzamos el estudio de cmo las ventas en lnea afectan los elementos de servicio al
cliente y otros factores como:
Tiempo de respuesta a los clientes: las ventas en lnea tardan mas en satisfacer la
peticin del cliente que una tienda minorista debido al tiempo de entrega implicado, es por
ello que muchos clientes que requieren un tiempo de respuesta corto no utilicen la
internet.
Variedad del producto: para ventas por internet se debe entender que es mas fcil tener
una amplia seleccin de productos, mientras mayor sea esta ser mejor.
Disponibilidad del producto: para ello es necesario tener un amplio inventario y adems
informacin sobre las preferencias del cliente.
Experiencia del cliente: Internet ofrece la oportunidad de crear una experiencia de
compra personalizada para cada cliente. Los clientes no tienen que salir de su casa o
trabajo para realizar una compra.
Menor tiempo para llegar al mercado: Una empresa puede introducir un producto nuevo
con ms rapidez en lnea en comparacin con los canales fsicos.
Visibilidad del pedido: Internet permite ver el estado del pedido.
Retornabilidad: La retornabilidad es ms difcil con los pedidos en lnea, que
generalmente llegan desde un almacn centralizado; es mucho ms fcil devolver un
producto comprado en una tienda.
Ventas directas a clientes: Internet permite a los fabricantes y a otros miembros de la
cadena de suministro que no tienen contacto directo con los clientes en canales
tradicionales, obtener retroalimentacin y entablar una relacin con ellos.
Impacto de las ventas en lnea en el costo

Inventario: Las ventas en lnea pueden reducir los niveles de inventario al agregar
inventarios alejados de los clientes si la mayora de stos desean esperar la entrega. En
caso que los clientes no acepten los plazos de entrega la empresa tendr que elevar sus
niveles de inventario y con ello sus costos.
Instalaciones: En el anlisis deben incluirse dos tipos bsicos de costos de instalaciones:
1. los costos relacionados con el nmero y ubicacin de las instalaciones en una red; 2.
los costos asociados con las operaciones que ocurren en ellas. Una compaa que vende
en lnea puede reducir los costos de las instalaciones de la red centralizando las
operaciones, con lo cual se reduce el nmero de instalaciones requeridas. En cuanto a los
costos de operacin corrientes, la participacin del cliente en la seleccin y colocacin del
pedido permite a una compaa vender en lnea para reducir sus costos de recursos
respecto de la contratacin de personal.
Transporte: Internet ha reducido significativamente el costo de transportar productos de
informacin en forma digital como pelculas, msica y libros. Para productos no digitales,
un vendedor en lnea con inventarios agregados tiende a tener costos de transporte ms
altos (a travs de toda la cadena de suministro) por unidad, debido a los costos de salida.
Informacin: Un vendedor en lnea puede compartir la informacin sobre la demanda a
travs de su cadena de suministro para mejorar la visibilidad. Internet tambin se puede
utilizar para compartir informacin sobre planeacin y pronstico dentro de la cadena de
suministro, adems de mejorar la coordinacin.

Impacto de las ventas en lnea de computadoras en el servicio al cliente

La desventaja principal para Dell de vender computadoras por Internet es la tardanza para
atender la peticin del cliente. Para Dell es ms negativo la espera de una computadora
estandarizada de bajo costo que una computadora personalizada de alto valor por el que
el cliente estar dispuesto a esperar.
Internet permite a compaas como Dell y Apple lanzar con rapidez al mercado los
productos nuevos. Esto es particularmente importante en la industria de las computadoras
y los telfonos celulares, donde los productos tienen ciclos de vida cortos, incluso de unos
cuantos meses. Mientras que Internet permite ofrecer un nuevo producto en cuanto se
produce, el canal minorista requiere que toda la cadena de suministro se surta antes de
que los clientes puedan tener acceso al producto.
Impacto de las ventas en lnea en el servicio al cliente en la industria editorial
Los clientes pueden buscar libros difciles de encontrar y los de inters especial. Una gran
librera fsica, en contraste, puede mantener menos de cien mil ttulos. Amazon tambin
utiliza Internet para recomendar libros a clientes con base en su historial de compras. Los
clientes reciben correos electrnicos que les informan sobre nuevos ttulos que se ajustan
a sus intereses, con base en su historial de compras Amazon tambin proporciona
revisiones y comentarios de otros clientes sobre los ttulos disponibles.

4.5 Redes de distribucin en la prctica

1. La estructura de propiedad de la red de distribucin puede tener un impacto tan

grande como el tipo de la red de distribucin.
La mayor parte de este captulo se ocupa de diferentes tipos de redes fsicas y los flujos
subsiguientes para distribuir exitosamente productos. Sin embargo, tambin es importante
quin posee cada etapa en la red de distribucin. Las redes de distribucin que tienen el
mismo flujo fsico pero diferentes estructuras de propiedad pueden tener desempeos
muy diferentes. Por ejemplo las empresas que se encargan de su propia red de
distribucin y las que tercerizan, ambas tienen intereses distintos.
2. Es importante contar con redes de distribucin adaptables. Las redes de
distribucin deben ser capaces de adaptarse a la tecnologa y entornos variables. La
incapacidad de adaptacin puede ser muy perjudicial en estos tiempos de cambios
rpidos.
3. El precio, la estandarizacin y la selectividad de los productos afectan el tipo de
sistema de distribucin preferido por los clientes. Las interacciones entre un
comprador y un vendedor consumen tiempo y recursos. En consecuencia, es mucho ms
conveniente para un comprador tratar con una sola empresa que puede entregar toda una
lnea de productos. Para productos especializados de alto valor o selectivos, los clientes
tienden a conservar una relacin nicamente con ese producto particular. Sin embargo,
para productos de bajo valor, estandarizados como los artculos para oficina, la mayora
de los clientes prefieren comprar bajo el mismo techo, es decir en tiendas minoristas.
4. Integracin de Internet con la red fsica existente. Para extraer el mximo beneficio
del canal en lnea en el caso de bienes fsicos, las empresas deben integrarlo a sus redes
de cadena de suministro existentes. La separacin de las dos redes suele dar lugar a
ineficiencias en la cadena de suministro.
 Finalmente podemos concluir con los puntos ms resaltantes de este captulo, los cuales
describiremos a continuacin:
1. Identificar los factores clave que deben considerarse cuando se disea una
red de distribucin: Algunas necesidades clave del cliente a considerar incluyen
el tiempo de respuesta, la variedad/disponibilidad del producto, su visibilidad, y la
retornabilidad. Los costos importantes que los gerentes deben considerar incluyen
los de inventarios, transporte, instalaciones y manejo, e informacin. El aumento
en el nmero de instalaciones reduce el tiempo de respuesta y el costo de
transporte, pero incrementa el costo de inventario e instalaciones.
2. Definirlas fortalezas y debilidades de varias opciones de distribucin: Las
redes de distribucin de entrega directa al cliente son ms adecuadas para una
gran variedad de productos de alto valor pero de baja e incierta demanda. Estas
redes mantienen bajos niveles de inventario pero incurren en un alto costo de
transporte y su tiempo de respuesta es lento. Las redes de distribucin que
mantienen inventario local son adecuadas para productos de alta demanda, en
especial si el transporte representa una fraccin grande del costo total. Estas
redes incurren en un alto costo de inventario pero en un costo de transporte bajo y
su tiempo de respuesta es ms rpido.
3. Entender cmo las ventas en lnea han afectado el diseo de redes de
distribucin en diferentes industrias: Las ventas en lnea permiten a una
empresa ofrecer una mayor variedad de productos y mejorar la disponibilidad de
stos con la centralizacin de los inventarios. El canal en lnea tambin mejora la
experiencia del cliente al proporcionarle acceso durante las 24 horas y permitirle
una experiencia ms personalizada.

CAPITULO 16: TECNOLOGIA DE LA INFORMACON EN LA CADENA DE

SUMINISTRO

La tecnologa de la informacin consta de herramientas que se emplean para conocer la

informacin, analizarla y ejecutar acciones basadas en sta para mejorar el desempeo de la
cadena de suministro
1.1. EL PAPEL DE LA TI EN LA CADENA DE SUMINISTRO
La informacin es crucial para el desempeo porque proporciona la base sobre la cual los
procesos de la cadena ejecutan las transacciones y los gerentes toman decisiones. Sin
informacin, el gerente no puede saber qu quieren los clientes, cunto inventario hay y
cundo debe producirse o enviarse ms producto. En resumen, sin informacin, el gerente
slo puede tomar decisiones a ciegas.
 Dado el papel que desempea la informacin en el xito de la cadena de suministro, los
gerentes
deben entender cmo se recopila y analiza la informacin. Aqu es donde interviene la TI.
La TI consiste en el hardware, software y personal de la cadena de suministro que recopila,
analiza y ejecuta acciones con base en la informacin.

Caractersticas de la informacin.
La informacin debe ser precisa
La informacin debe ser accesible de manera oportuna
La informacin debe ser de tipo correcto
La informacin se usa para tomar una amplia variedad de decisiones sobre cada una de las
directrices de la cadena de suministro, como se analiza aqu.
Instalaciones
Inventario
Transporte
Aprovisionamiento
Fijacin de precios y administracin de ingresos
En resumen, la informacin es crucial para tomar buenas decisiones en los tres niveles de la
cadena (estrategia, planeacin y operaciones) y en cada una de las otras directrices de la
cadena de suministro (instalaciones, inventario, transporte, aprovisionamiento y precios).
La TI permite no slo recopilar estos datos para crear visibilidad de la cadena de
suministro, sino tambin el anlisis de estos datos para que las decisiones tomadas
maximicen la rentabilidad.
1.2. EL MARCO DE TI PARA LA CADENA DE SUMINISTRO
Es importante crear un marco que ayude al gerente a entender cmo se realiza esta
informacin en los distintos segmentos de la TI dentro de la cadena de suministro. El
software empresarial recopila dato de las transacciones, analiza estos datos para tomar
decisiones y ejecuta acciones basadas en estas decisiones tanto dentro de la empresa como
en toda la cadena de suministro.

LOS PROCESOS MACRO DE LA CADENA DE SUMINISTRO (capitulo 1)

Administracin de relaciones con los clientes (CRM, del ingls customer

relationship management).
Administracin de la cadena de suministro interna (/SCM, del ingls internal
supply chain management).
Administracin de relaciones con los proveedores (SRM, del ingls supplier
relationship management).

POR QU CENTRARSE EN LOS PROCESOS MACRO?

A medida que el desempeo de una empresa se relaciona ms estrechamente con el

desempeo de su cadena de suministro, es crucial que las empresas se centren en estos
procesos macro. Por tanto, para aumentar con mayor eficacia el supervit de la cadena de
 suministro (y, por tanto, la propia rentabilidad de la empresa), las empresas deben ampliar
sus miras ms all del mbito interno y pensar en funcin de los tres procesos macro.

El software ganador en un proceso macro: los siguientes tres factores determinan

su xito:

Desempeo funcional (incluida la facilidad de uso).

Integracin con otros procesos macro.
Fortaleza del ecosistema de la empresa de software.
1.3. ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
Marketing. - Los procesos de marketing comprenden decisiones referentes a los
clientes que se desea captar, cmo captar a los clientes, qu productos ofrecer, cmo
fijar el precio de los productos y cmo administrar las campaas dirigidas a los
clientes.
Venta. - El proceso de venta incluye proporcionar a los vendedores la informacin
que necesitan para realizar una venta y luego ejecutarla.
Administracin de pedidos. - los clientes a medida que fluyen por la empresa es
importante para que el cliente pueda dar seguimiento a su pedido y para que la
empresa planee y ejecute el surtido del pedido.
Centro de atencin telefnica o de servicio. - Estos centros ayudan a los clientes a
colocar pedidos, sugieren productos, resuelven problemas y proporcionan
informacin sobre el estado que guarda el pedido.
1.4. ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTERNA
Los diversos procesos incluidos en ISCM son los siguientes:

Planeacin estratgica. - en este proceso se centra en el diseo de la red de la

cadena de suministro.
Planeacin de la demanda. - consiste en pronosticarla y analizar el impacto en sta
de las herramientas de administracin, como los precios y promociones.
Planeacin de la oferta. - produce un plan ptimo para satisfacer esta demanda.
Tpicamente, el software de planeacin de la oferta proporciona capacidades de
planeacin de fabricacin e inventarios.
Surtido. - relaciona cada pedido con una fuente de suministro y un medio de
transporte especficos.
Servicio de campo. - se centran en establecer niveles de inventario de partes de
repuesto y programar las visitas de servicio.
1.5. ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES
Los principales procesos de SRM y el impacto de la TI en ellos se analizan detalladamente
en el captulo 14 sobre aprovisionamiento. Estos procesos son:
colaboracin en el diseo,
abastecimiento,
negociacin,
compras y
colaboracin en el suministro.
 Se puede lograr una mejora significativa en el desempeo de la cadena de suministro si los
procesos de SRM estn bien integrados con los procesos correspondientes de CRM e
ISCM.

1.6. ADMINISTRACION DE RIESGOS EN LA TI

Cuanto mayor sea el cambio en el sistema de TI, tanto ms grande ser el riesgo de un
impacto negativo en las operaciones.
el riesgo que implica la instalacin de nuevos sistemas de TI. Los nuevos
sistemas de TI a menudo requieren que los empleados operen de acuerdo con
nuevos procesos. stos pueden ser difciles de aprender, tal vez los empleados
necesiten capacitarse para ejecutarlos correctamente o quiz opongan franca
resistencia porque prefieren la manera anterior de hacer las cosas.
Cuando una empresa cambia a un nuevo sistema sin la integracin adecuada, el
nuevo sistema no puede realizar todo lo que ofreca y, a veces, opera peor que el
sistema que est sustituyendo.
Cuanto ms dependa una compaa de la TI para tomar decisiones y ejecutar procesos,
tanto mayor ser el riesgo de que cualquier tipo de problema, desde un pequeo error del
software, una interrupcin en el suministro de corriente elctrica hasta un virus, puede
paralizar por completo las operaciones de una empresa.

Cada una de las principales categoras de riesgo que se mencionaron anteriormente tiene
sus propias estrategias de mitigacin
1.7. TI DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN LA PRACTICA
Seleccionar un sistema de TI que tome en cuenta los factores clave de xito de la
compaa. Toda industria, e incluso las compaas dentro de una industria tienen
diferentes factores clave de xito. Por factores clave de xito se entiende los dos o
tres elementos que realmente determinan si la compaa va a tener xito o no.
Dar pasos incrementales y medir el valor Una forma de contribuir a garantizar el
xito de los proyectos de TI es disearlos de modo que tengan pasos incrementales.
Alinear el nivel de complejidad con las necesidades. La gerencia debe considerar la
profundidad con que un sistema de TI aborda los factores clave de xito de la
compaa.
Usar los sistemas de TI para apoyar la toma de decisiones y no para tomar las
decisiones. - Aunque el software que existe en la actualidad puede tomar muchas
decisiones sobre la cadena de suministro por la gerencia, esto no significa que las
aplicaciones de TI deban tomar todas las decisiones.
Pensar en el futuro. Si hay tendencias en la industria de la compaa que indiquen
que caractersticas que hoy son insignificantes se volvern cruciales en el futuro, los
gerentes tienen que asegurarse de que sus selecciones de TI tomen en cuenta estas
tendencias.
CAPTULO 17: COORDINACIN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

17.1 Falta de coordinacin en la cadena de suministro y el efecto ltigo

La coordinacin requiere que cada etapa de la CS (Cadena de Suministro) tome en cuenta el

impacto que sus actos producen en las otras etapas.
La falta de coordinacin se presenta porque diferentes etapas de la cadena tienen objetivos que se
contraponen o por la informacin que pasa se distorsiona. Como resultado, cada etapa trata de
maximizar sus propias utilidades, lo que produce acciones que a menudo disminuyen las utilidades
totales de la CS. La informacin se distorsiona a medida que avanza por la cadena porque la
informacin completa no se comparte entre las etapas. La distorsin se exagera por el hecho de
que las CS actuales producen una gran variedad de productos.
El efecto ltigo, resulta de las fluctuaciones en donde los pedidos aumentan a medida que avanzan
en la CS, de los detallistas a los mayoristas a los fabricantes a los proveedores. Este efecto
distorsiona la informacin de la demanda dentro de la CS y cada etapa tiene un estimado diferente
de lo que ser la demanda. El resultado es una prdida de coordinacin en la cadena.

17.2 El efecto de la falta de coordinacin en el desempeo

Una cadena de desempeo carece de coordinacin si cada etapa optimiza slo su objetivo local,
sin considerar el impacto en toda la cadena. Las utilidades totales, por tanto, son menores que las
que podran alcanzarse con la coordinacin. Cada etapa de la CS, al tratar de optimizar su objetivo
local, emprende acciones que acaban por afectar negativamente el desempeo de toda la CS.
Como resultado del efecto ltigo, los pedidos de los distribuidores son mucho ms variables que la
demanda del producto en las tiendas detallistas. Este impacto de aumento en la variabilidad
afecta en el desempeo de la CS, directamente en el:
Costo de fabricacin
El efecto ltigo aumenta el costo de fabricacin en la CS. Al satisfacer una gran cantidad de
pedidos que son mucho ms variables que la demanda de los clientes.
Costo de inventario
El efecto ltigo aumenta el costo de inventario en la CS. Para manejar la mayor variabilidad en la
demanda, se tiene que mantener un nivel ms alto de inventario.
Tiempo de espera del reabastecimiento
El efecto ltigo aumenta los tiempos de espera del reabastecimiento en la CS. Hay ocasiones en
que la capacidad y el inventario disponibles no pueden abastecer los pedidos que se reciben. Esto
produce tiempos de espera del reabastecimiento.
Costo de transporte
El efecto ltigo aumenta el costo de transporte en la CS. Las necesidades de transporte fluctan,
esto eleva el costo de transporte porque es necesario mantener un excedente de capacidad de
transporte para cubrir los periodos de demanda alta.
Costo de mano de obra para envi y recibo
El efecto ltigo incrementa estos costos, ya que las necesidades de mano de obra para hacer los
envos y sus proveedores fluctan con los pedidos.
Nivel de disponibilidad del producto
El efecto ltigo afecta el nivel de disponibilidad del producto y produce ms desabastos en la
cadena de suministro.
Relaciones en la cadena de suministro
El efecto ltigo afecta negativamente el desempeo en cada etapa y, por tanto, afecta tambin las
relaciones entre las diferentes etapas de la cadena de suministro.
Entonces, cabe mencionar que el efecto ltigo reduce la rentabilidad de la CS porque encarece el
costo de ofrecer un nivel determinado de disponibilidad del producto.

17.3 Obstculos para la coordinacin en una cadena de suministro

Aquel factor que conduzca a la optimizacin local de las diferentes etapas de la cadena de
suministro o a un aumento en el retraso y distorsin de la informacin y en la variabilidad dentro
de la cadena de suministro, es un obstculo para la coordinacin. Si los gerentes en una cadena
pueden identificar los principales obstculos, podrn adoptar las medidas que correspondan para
lograr la coordinacin. Principales obstculos:
Obstculos relativos a los incentivos
Ocurren en situaciones en las que los incentivos que se ofrecen a las diferentes etapas o
participantes en una cadena de suministro conducen a acciones que aumentan la
variabilidad y reducen las utilidades totales de la cadena.
Se manifiesta en los incentivos de los vendedores, donde estn estructurados
incorrectamente, esto constituye un fuerte obstculo para la coordinacin de una CS. Las
ventas que mide el fabricante se refieren a la cantidad vendida a los distribuidores o
detallistas, y no a la cantidad vendida a los clientes finales.
Obstculos de procesamiento de la informacin
Se presentan en situaciones en que la informacin sobre la demanda se distorsiona a
medida que avanza por las diferentes etapas de la CS y provoca mayor variabilidad en los
pedidos dentro de la CS. Se expresan en los pronsticos basados en los pedidos y no en la
demanda de los clientes, es decir, que cada etapa de una CS pronostique la demanda con
base en el flujo de pedidos recibidos de la etapa anterior da como resultado un aumento
en las fluctuaciones de la demanda a medida que los pedidos avanzan por la cadena, del
detallista al fabricante. Entonces, cuando la informacin no se comparte entre las etapas
de la CS, el efecto ltigo aumenta.
Obstculos de operacin
Se presentan cuando las acciones emprendidas en el periodo entre que se colocan y se
surten los pedidos producen un aumento en la variabilidad. Se manifiestan en los pedidos
en lotes grandes y en tiempos de espera del reabastecimiento largos.
Obstculos de precio
Se presentan cuando las polticas de asignacin de precios de un producto provocan un
aumento en la variabilidad de los pedidos colocados. Esta dado por descuentos por
cantidad basados en el tamao del lote o en las fluctuaciones de precios, donde las
promociones comerciales y otros descuentos a corto plazo ofrecidos por un fabricante dan
como resultado compras adelantadas, en las cuales el mayorista o detallista compran lotes
grandes durante el periodo de vigencia del descuento para cubrir la demanda durante
periodos futuros.
Obstculos de comportamiento
Son problemas de aprendizaje dentro de las organizaciones que contribuyen al efecto
ltigo. Estos problemas se relacionan a menudo con la manera en que la cadena de
suministro est estructurada y con la comunicacin entre las diferentes etapas. Estos se
manifiestan en las acciones de cada etapa de la CS ve y reaccionan de manera local y no
puede entender o identificar las causas del impacto en otras etapas, esto trae a que se
culpen unas a otras de las fluctuaciones y puedan convertirse en enemigos en lugar de
socios.

17.4 Palancas administrativas para lograr la coordinacin

Luego de identificar los obstculos para la coordinacin, ahora nos centramos en las medidas que
el gerente puede adoptar para ayudar a superar los obstculos y lograr la coordinacin en la CS.
Las siguientes acciones administrativas aumentan las utilidades totales de la cadena y moderan el
efecto ltigo.
Alinear las metas e incentivos
Los gerentes pueden mejorar la coordinacin dentro de la cadena de suministro si alinean
las metas y los incentivos para que todos los que participan en las actividades de la cadena
trabajen para maximizar las utilidades totales.
Mejorar la precisin de la informacin
Para lograr la coordinacin, los gerentes deben mejorar la precisin de la informacin
disponible en las diferentes etapas de la cadena de suministro.
Mejorar el desempeo operacional
Para contribuir a amortiguar el efecto ltigo, los gerentes pueden mejorar el desempeo
operacional y disear esquemas apropiados de racionamiento de los productos en caso de
escasez.
Disear las estrategias de precios para estabilizar los pedidos
Para disminuir el efecto ltigo, los gerentes pueden idear estrategias de precios que
estimulen a los detallistas a ordenar en lotes ms pequeos y reducir las compras
adelantadas.
Formar asociaciones y crear confianza
Es ms fcil para los gerentes usar las palancas analizadas anteriormente para disminuir el
efecto ltigo y lograr la coordinacin si existe confianza y asociaciones estratgicas dentro
de la cadena de suministro. Compartir informacin precisa en la que confan todas las
etapas resulta en un mejor ajuste de la oferta y la demanda en toda la cadena y a un
menor costo.
En general, las etapas de una cadena de suministro pueden eliminar el esfuerzo duplicado
con base en una mayor confianza y una mejor relacin.

Adems, las palancas que ayudan a la CS a lograr una mejor coordinacin se clasifican en dos
categoras generales. Las palancas orientadas a la accin incluyen compartir la informacin,
cambiar los incentivos, mejorar las operaciones y estabilizar los precios. Las palancas orientadas a
las relaciones comprenden la creacin de cooperacin y confianza dentro de la CS.

17.5 Formacin de asociaciones estratgicas Y creacin de confianza dentro de una cadena de

suministro

La confianza implica la conviccin de que cada etapa se interesa en el bienestar de las

otras y no emprender acciones sin considerar el impacto en las otras etapas
La cooperacin y la confianza dentro de la cadena de suministro ayudan a mejorar el
desempeo
Cuando las etapas confan unas en otras, es ms probable que tomen en consideracin los
objetivos de la otra parte cuando tomen decisiones

Histricamente, las relaciones de la cadena de suministro se han basado en el poder o en la

confianza. En una relacin basada en el poder, la parte ms fuerte impone su punto de vista.
Aunque explotar el poder puede ser ventajoso a corto plazo, sus consecuencias negativas se
sienten a largo plazo.
 Explotar el poder produce a menudo que una etapa de la cadena de suministro maximice
sus utilidades a expensas de las otras. Esto disminuye las utilidades totales de la cadena de
suministro

Hay dos enfoques en relacin con cmo se puede construir la cooperacin y confianza en
cualquier relacin de la cadena de suministro:

Enfoque basado en la disuasin. En este enfoque las partes interesadas usan una variedad
de contratos formales para asegurar la cooperacin.

Enfoque basado en el proceso. Con este enfoque, la confianza y la cooperacin se van

creando con el tiempo como resultado de una serie de interacciones entre las partes
interesadas.

Hay dos fases en toda relacin a largo plazo de la cadena de suministro.

En la Base de diseo, se establecen las reglas de procedimiento y la relacin se inicia.
En la Base de administracin, ocurren las interacciones basadas en las reglas de procedimiento y la
relacin as como las reglas de procedimiento evolucionan

DISEO DE UNA RELACiN CON COOPERACiN Y CONFIANZA

Los pasos esenciales para disear asociaciones eficaces en una cadena de suministro son los
siguientes:

1. Evaluar el valor de la relacin: El primer paso para disear una relacin en la cadena de
suministro es identificar con claridad el beneficio mutuo que la relacin ofrece.
2. Identificar las funciones de operacin y los derechos de decisin de cada parte
Cuando se identifican las funciones de operacin y los derechos de decisin de las diferentes
partes en una relacin, los gerentes deben considerar la interdependencia resultante entre las
partes debido a que Puede crearse una fuente de conflicto si las tareas se dividen de modo que
una parte dependa ms de la otra

La asignacin de tareas resulta en una interdependencia secuencial si las actividades de un

socio preceden a las del otro
En la interdependencia recproca, las partes se renen e intercambian informacin y datos
en ambas direcciones

La interdependencia recproca requiere un esfuerzo considerable para administrarla y puede

aumentar los costos de transaccin si no se administra correctamente. Sin embargo, la
interdependencia recproca tiene ms probabilidades de producir decisiones que maximicen la
rentabilidad de la cadena de suministro
3. Crear contratos eficaces
Los gerentes pueden ayudar a promover la confianza creando contratos que alienten la
negociacin cuando surjan contingencias imprevistas. Los contratos son ms eficaces cuando la
informacin completa est disponible y todas las futuras contingencias se han tomado en cuenta.

Es importante que los contratos iniciales se diseen con flexibilidad suficiente para facilitar estas
modificaciones. Lo contratos formales pueden reestructurarse para reflejar los cambios.

4. Disear mecanismos eficaces para la resolucin de conflictos

Disear estos pueden fortalecer significativamente cualquier relacin en la cadena de suministro.
Es muy probable que surjan conflictos en cualquier relacin.
Las resoluciones insatisfactorias empeoran la relacin
Las resoluciones satisfactorias la fortalecen

ADMINISTRACiN DE LAS RELACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO PARA FOMENTAR LA

COOPERACiN Y LA CONFIANZA

Las relaciones de la cadena de suministro que se administran con eficacia fomentan la cooperacin
y la confianza, aumentando as la coordinacin de la cadena.

Al administrar una relacin en la cadena de suministro, los gerentes deben centrarse en los
siguientes factores para mejorar las oportunidades xito de la asociacin

La presencia de flexibilidad, confianza y compromiso en ambas partes ayuda a que la

relacin tenga xito. En particular, el compromiso de la alta direccin por ambos lados es
crucial para el xito.

Los buenos acuerdos organizacionales, en especial para compartir la informacin y

resolver los conflictos, mejoran las posibilidades de xito. No compartir la informacin y la
inca-pacidad de resolver conflictos son los dos principales factores que conducen al
fracaso de las asociaciones en la cadena de suministro.

Los mecanismos que dan visibilidad a las acciones de cada una de las partes y las
consecuencias resultantes contribuyen a evitar conflictos y a resolver controversias.
Dichos mecanismos hacen ms difcil que alguna de las partes sea oportunista y ayudan a
identificar los procesos defectuosos, incrementando el valor de la relacin para ambas
partes.

Si el socio ms fuerte trata con justicia al socio ms dbil y vulnerable, la relacin tiende
a ser ms fuerte.

17.6 reabastecimiento continuo e inventarios administrados por el proveedor

El efecto ltigo puede amortiguarse con prcticas que asignan responsabilidad por el
reabastecimiento de toda la cadena de suministro a una sola entidad. Un solo punto de decisiones
de reabastecimiento garantiza la visibilidad y un pronstico comn que sirve de base a los pedidos
de toda la cadena.

Dos prcticas comunes que asignan un solo punto de responsabilidad son los programas de
reabastecimiento continuo y los inventarios administrados por el proveedor

En los programas de reabastecimiento continuo (CRP, del ingls continuous replenishment

programs), el mayorista o fabricante reabastecen al detallista regularmente con base en
datos obtenidos en el punto de venta

Con el inventario administrado por el proveedor (VMI, del ingls vendor-managed

inventory), el fabricante o proveedor es responsable de todas las decisiones relacionadas
con los inventarios del producto en el detallista. Como resultado, el control de la decisin
de reabastecimiento se traslada al fabricante, en lugar del detallista

17.7 Planeacin, pronstico y reabastecimiento colaborativo (cpfr)

La CPFR es "una prctica empresarial que combina la informacin de mltiples socios en la

planeacin y surtido de la demanda de los clientes"

Es importante entender que el xito con CPFR slo puede construirse sobre la base de que las dos
partes han sincronizado sus datos y establecido las normas para el intercambio de informacin.

Los vendedores y compradores en una cadena de suministro pueden colaborar en todas y cada
una de las siguientes cuatro actividades de la cadena:

Estrategia y planeacin. Las partes determinan el alcance de la colaboracin y asignan

funciones, responsabilidades y puntos de control claros. En un plan de negocios conjunto,
identifican los acontecimientos importantes, como las promociones, lanzamientos de
nuevos productos, inauguraciones o cierres de tiendas y cambios en la poltica de
inventario que afectan la demanda y la oferta.

Administracin de la oferta y la demanda. Un pronstico colaborativo de las ventas

proyecta el mejor estimado de los socios respecto a la demanda de los consumidores en el
punto de venta. ste se convierte entonces en un plan colaborativo de pedidos que
determina los pedidos futuros y las necesidades de entrega con base en los pronsticos de
las ventas, las posiciones de inventario y los tiempos de espera del reabastecimiento.

Ejecucin. En cuanto los pronsticos se vuelven firmes, se convierten en pedidos reales. El

surtido de estos pedidos abarca la produccin, embarque, recepcin y almacenamiento de
lo productos.

Anlisis. Las tareas esenciales de anlisis se centran en identificar las excepciones y

evaluar las mtricas que se usan para medir el desempeo o identificar las tendencias.
Un aspecto fundamental de la colaboracin exitosa es la identificacin y resolucin de las
excepciones. stas se refieren a la diferencia entre la realidad y los pronsticos elaborados por las
dos partes o alguna otra mtrica del desempeo que est cayendo o probablemente caiga fuera
de los lmites aceptables

Caso CPFR:

Una implementacin exitosa de CPFR es la de Henkel, un fabricante alemn de detergentes, y

Eroski, un detallista espaol de productos de consumo. Antes de CPFR, Eroski registraba
desabastos frecuentes de productos de Henkel, en especial durante las promociones. Cuando se
implement CPFR en diciembre de 1999,70% de los pronsticos de venta tenan en promedio un
error de ms de 50% y slo 5% de los pronsticos tenan errores inferiores a 20%. Sin embargo, a
los cuatro meses de la implementacin de CPFR, 70% de los pronsticos de venta tenan errores por
debajo de 20% y slo 5% tenan errores de ms de 50%.

-Las reas ms comunes donde han tenido lugar las implementaciones de CPFR a gran escala entre
un detallista y un fabricante.
Colaboracin EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA

En muchos ambientes de comercio al detalle, como en los supermercados, las promociones y otras
ventas especiales tienen impacto considerable en la demanda.

El desabasto, el exceso de inventario y los costos imprevistos de logstica durante estas

promociones afectan el desempeo financiero tanto del detallista como del fabricante.

En esta situacin, la colaboracin entre detallistas y proveedores para planear, pronosticar y

reabastecer las promociones es muy eficaz.

La colaboracin en promociones detallistas requiere que las dos partes identifiquen las
marcas y SKU (unidad de almacenamiento de inventario o cdigo de barra) especficas
que se incluirn en la colaboracin.
Se comparten los detalles de la promocin, como fecha, duracin, precios, publicidad y
tcticas de exhibicin.
Es importante que el detallista actualice esta informacin conforme ocurren cambios. En
seguida, se crean y comparten los pronsticos especficos de la promocin.
Estos pronsticos se convierten despus en pedidos y entregas planeados.
A medida que se desarrolla la promocin, se monitorean las ventas para identificar
cambios o excepciones, los cuales se resuelven mediante un proceso iterativo entre las
dos partes

Colaboracin EN EL REABASTECIMUENTD DE CD

La colaboracin en el reabastecimiento de centros de distribucin (CD) es tal vez la forma ms

comn de colaboracin que se observa en la prctica y tambin la ms sencilla de implementar.

En este escenario los dos socios comerciales colaboran en el pronstico de retiros de

mercanca de los centros de distribucin o la demanda prevista de los CD al fabricante.
Estos pronsticos se convierten en un flujo de pedidos del CD al fabricante que se
comprometen y garantizan durante un periodo especificado.
Esta informacin permite al fabricante incorporar los pedidos previstos en los planes de
produccin futura e integrar los pedidos comprometidos a la demanda.
El resultado es una reduccin del costo de produccin para el fabricante y una reduccin
de inventario y desabasto para el detallista.
La colaboracin en el reabastecimiento de CD es relativamente fcil de implementar
porque requiere la colaboracin en un pronstico agregado y no necesita que se
compartan datos detallados del punto de venta. Como resultado, suele ser el mejor
escenario para iniciar la colaboracin.

Colaboracin EN EL REABASTECIMIENTO DE TIENDAS

En la colaboracin en el reabastecimiento de tiendas, los socios comerciales colaboran en los

pronsticos del punto de venta a nivel de la tienda.
Estos pronsticos se convierten despus en una serie de pedidos al nivel de la tienda y se
comprometen los pedidos durante un periodo especificado.

Planeacin colaborativa en EL SURTIDO

La ropa de moda y otros artculos de temporada siguen un patrn estacional de demanda. Por
tanto, la planeacin colaborativa en estas categoras tiene un horizonte que abarca una sola
temporada y se realiza a intervalos estacionales. Dado el carcter estacional, los pronsticos
dependen menos de los datos histricos y ms de la interpretacin colaborativa de las tendencias
de la industria

REQUISITOS ORGANIZACIONALES y TECNOLGICOS PARA EL XITO DE CPFR

La implementacin exitosa de CPFR requiere cambios en la estructura organizacional y, para ser

escalable, se necesita la implementacin de la tecnologa apropiada. La colaboracin eficaz
requiere que los fabricantes integren equipos interdisciplinarios, especficos de cada cliente, que
incluyan ventas, planeacin de la demanda y logstica,

RIESGOS Y OBSTCULOS PARA LA IMPLEMENTACiN DE CPFR

Es importante entender que existen riesgos y obstculos para la implementacin exitosa de CPFR.
Dada la gran escala a que se comparte la informacin, existe el riesgo que se d mal uso a esta
informacin.

A menudo, uno o los dos socios de CPFR tienen relaciones con los competidores del otro socio.

Otro riesgo es que uno de los socios cambia su escala o tecnologa, el otro se ve obligado a seguir
el ejemplo o perder la relacin colaborativa

17.8 El papel de la ti(tecnologa de la informacin) en la coordinacin

En este captulo nos centraremos verdaderamente en mejorar las operaciones entre empresas. Al
ms alto nivel, hay dos maneras en que la TI puede ayudar a mejorar esta rea.

La primera es la disponibilidad de la informacin. Un importante beneficio de la coordinacin

interempresarial se obtiene simplemente de compartir la informacin entre compaas.

La TI permite hacerlo de dos maneras. La primera es el compartir fsicamente la

informacin. Desde aplicaciones que permiten ver datos por Internet hasta la integracin
de los sistemas de las compaas,
La segunda forma en que la TI ayuda a mejorar la coordinacin es el uso de la informacin visible
para tomar decisiones.

La TI permite el uso de la informacin de la cadena de suministro para tomar muchas

decisiones sobre inventarios, produccin, transporte, aprovisionamiento y precios.

17.9 Logro de la coordinacin en la prctica

1. Cuantificar el efecto ltigo.

A menudo, las compaas no tienen idea de que el efecto ltigo desempea una funcin
decisiva en su cadena de suministro.
Los gerentes deben empezar por comparar la variabilidad de los pedidos que reciben de
los clientes con la variabilidad de los pedidos que colocan con los proveedores. Esto ayuda
a la empresa a cuantificar su propia contribucin al efecto ltigo.
Una vez que su contribucin sea visible, le ser ms fcil aceptar el hecho de que todas las
etapas de la cadena de suministro contribuyen al efecto ltigo, lo que produce una
prdida significativa de utilidades.

2. Obtener el compromiso de la alta direccin para la coordinacin.

Ms que cualquier otro aspecto de la administracin de la cadena de suministro, la

coordinacin slo puede lograrse con el compromiso de la alta direccin.
La coordinacin exige que los gerentes de todas las etapas de la cadena subordinen sus
intereses locales al inters mayor de la empresa e incluso de toda la cadena de suministro.

3. Dedicar recursos a la coordinacin.

La coordinacin no puede lograrse sin que todas las partes interesadas dediquen recursos
administrativos considerables a este esfuerzo

4. Centrarse en la comunicacin con las otras etapas.

La buena comunicacin con las otras etapas de una cadena de suministro a menudo crea
situaciones que destacan el valor de la coordinacin para ambas partes.
Las compaas no se comunican a menudo con las otras etapas de la cadena de
suministro y muestran poca disposicin a compartir la informacin. Sin embargo, todas
las compaas que forman la cadena de suministro se frustran con la falta de coordinacin
y estaran muy dispuestas a compartir informacin si esto contribuyera a que la cadena de
suministro operara de manera ms eficaz

5. Tratar de lograr la coordinacin en toda la red de la cadena de suministro.

El beneficio mximo de la coordinacin se logra slo cuando toda la red de la cadena de

suministro est coordinada. No basta que dos etapas de la cadena de suministro se
coordinen.
La parte ms poderosa de una cadena de suministro debe realizar un esfuerzo por lograr la
coordinacin en toda la red
6. Usar la tecnologa para mejorar la conectividad en la cadena de suministro.

Internet y una variedad de sistemas de software se pueden usar para aumentar la

visibilidad de la informacin en la cadena de suministro.
Hasta ahora, la mayora de las implementaciones de TI han logrado dar visibilidad a la
informacin slo dentro de una empresa. La visibilidad en toda la cadena de suministro
todava requiere esfuerzo adicional en la mayora de los casos.
los principales beneficios de la TI slo pueden alcanzarse si los sistemas contribuyen a
incrementar la visibilidad en toda la cadena y facilitan la coordinacin

7. Compartir equitativamente los beneficios de la coordinacin.

El mayor obstculo para la coordinacin en la cadena de suministro es la sensacin por

parte de cualquiera de las etapas de que los beneficios de la coordinacin no se
comparten equitativamente.
Los gerentes de la parte ms fuerte en la relacin deben ser sensibles a este hecho y
asegurar que todas las partes perciban que la forma en que se comparten los beneficios es
justa.

RESUMEN: EL ESTADO PERUANO Y SUS ELEMENTOS

TEMA 1: estado peruano y sus elementos

El Estado es la organizacin jurdica poltica que representa a la nacin, constituido por el gobierno,
instituciones pblicas y leyes. El estado es uno e indivisible

El Per es democrtica, social, independiente y soberana. Su gobierno es unitario, representativo y

descentralizado; y la separacin de poderes es el que lo mantiene. El poder con el que cuenta es dado
por el pueblo. Y en cualquier proceso, los procuradores pblicos son los que velan y defienden los
intereses del Estado.

ELEMENTOS DEL ESTADO:

Poblacin: se refiere al grupo de personas que habitan el territorio.

Territorio: compuesto por el suelo, subsuelo, espacio areo y martimo. Es el soporte fsico.
Soberana: estructura diferenciada asumida por cada pas.

TEMA 2: Los Tratados

Los tratados que firma el estado son parte del derecho nacional. Los tratados son aprobados por el
congreso y luego ratificados por el presidente. Los tratados siempre tienen que estar acorde a los
derechos humanos, soberana, dominio, defensa nacional y obligaciones financieras.

Para que un tratado tenga validez:

Los pases firmantes deben de solicitarlo de manera libre.

 Tiene que haber una negociacin y su posterior acta que lo certifique.
Tiene que aprobarse por los congresos de cada pas.
Que sea celebrado y ratificado por el presidente.

TEMA 3: Poderes del Estado

El estado peruano trabaja en torno a 3 poderes:

PODER LEGISLATIVO:

El congreso es el ente mximo. Cada congresista es elegido por cinco aos, es necesario ser peruano,
haber cumplido 25 aos y poder sufragar. Y este mandato es irrenunciable. La funcin principal es la de
crear y modificar leyes.

Las comisiones de investigacin que se forman dentro de congreso, pueden investigar cualquier asunto
de inters pblico y pueden acceder a cualquier informacin (secreto bancario).

PODER EJECUTIVO:

Est conformado por el presidente, vicepresidentes y los ministros. El presidente se elige por sufragio
directo. El presidente se vaca por: muerte, incapacidad moral o fsica, salir sin permiso del territorio,
destitucin. El presidente se suspende por: incapacidad temporal dicho por el congreso, estar en un
proceso judicial. El presidente solo puede ser acusado por traicin a la patria, por impedir o entorpecer
las elecciones, por disolver el congreso.

PODER JUDICIAL:

La Corte Suprema es la ltima instancia, cuando la accin se inicia en una corte superior. El presidente
de la Corte Suprema tambin es del Poder Judicial. No tiene injerencia en las resoluciones del jurado
nacional de elecciones, ni las del consejo nacional de la magistratura en concepto de ratificacin y
evaluacin de jueces

TEMA 4: Garantas o Procesos Constitucionales

Las acciones de garanta son mecanismos de proteccin de los derechos fundamentales, los cuales
buscan reponer las cosas hasta antes del abuso o amenaza de abuso.

A. HABEAS CORPUS:

Funciona ante el hecho u omisin de la autoridad que vulnera o amenaza la libertad individual o los
derechos constitucionales. Se realiza en contra de cualquier autoridad, funcionario o persona. Es una
demanda informal, por lo que no es necesario la firma de un abogado. El juez penal es el que recibe el
trmite. (no puedes ser detenido por deudas)

A. AMPARO:
Funciona por el hecho u omisin de la autoridad que vulnera o amenaza los dems derechos. Derecho
de igualdad, libre contratacin, honor, intimidad, voz, etc.

A. HABEAS DATA:

Lo puede interponer toda persona a quien se le niegue la informacin publica solicitada o se vulnere su
autodeterminacin informativa. Lo que se busca es acceder a informacin; conocer, actualizar, incluir y
suprimir o rectificar informacin.

A. DE INCONSTITUCIONALIDAD:

Esta accin permite impugar ante el tribunal constitucional. Esta accin procede en contra de las
normas que tienen rango de ley pero que contravengan a la constitucin.

A. POPULAR:

Esta accin permite impugnar ante el poder judicial las normas que no tienen rango de ley. Lo puede
solicitar cualquier persona. Su objetivo principal es la defensa y jerarqua normativa.

A. DE CUMPLIMIENTO

Con esto se busca asegurar la eficacia de las normas legales y los actos administrativos, y controlan la
omisin al mandato. Procede contra cualquier autoridad, renuente a acatar las normas.

TEMA 5: Derechos Humanos

Los DERECHOS son reconocidos por las leyes de un Estado. El termino Derechos Humanos es lo ms
usual, ya que son derechos naturales intrnsecos al ser humano.

DERECHOS FUNDAMENTALES

D. CIVILES

Buscan garantizar la libertad de actuacin y autonoma. (vida, nombre, dignidad, seguridad social)

D. POLITICOS

Buscan garantizar la gestin democrtica de asuntos publigos. (sugrafio, peticin, goce de asilo)

D. SOCIALES

Buscan mejorar las condiciones de vida digna. (educacin, trabajo, salud)

DECLARACION UNIVERSAL DE LOS DERECHOS HUMANOS.

Aqu se distingue entre:

Derechos civiles y polticos (vida, nombre, dignidad, seguridad social, no esclavitud, etc))
Derechos econmicos, sociales y culturales (trabajo, salud, remuneracin, identidad cultural)
 LAS PYMES: costos en la cadena de abastecimiento
INTRODUCCIN
Las Pymes son empresas que no cuentan con herramientas suficientes para establecer una
estructura financiera y de costos que faciliten los procesos de toma de decisiones; tmidamente
promueven estrategias logsticas enfocadas a controlar la cadena de abastecimiento. Su baja
capacidad de innovacin, escaso uso de tecnologa de informacin y comunicacin y el limitado
acceso a recursos financieros limita su desarrollo, por ello este articulo trata de orientar sobre
cules son sus necesidades bsicas, los indicadores clave y el costeo requerido para optimizar los
recursos en sus cadenas de abastecimiento. En vista de ello, se har un nfasis en los
componentes de costos para cada una de las etapas funcionales bsicas de la cadena de
abastecimiento, provisin, produccin y distribucin.

La cadena de abastecimiento se entiende como la red y estructura, fsica, virtual y relacional, en la

que se desarrollan todas las prcticas comerciales, entre proveedores, productores, distribuidores
y consumidores. Tiene por objeto, generar valor en cada transaccin e integrar los distintos
actores, los cuales slo mediante sistemas logsticos diseados intencionalmente logran los
objetivos competitivos de tiempo, valor, modo y lugar, tanto para las organizaciones como para los
individuos. En la actualidad no compiten las empresas individuales sino las cadenas de
Abastecimiento.

La cadena de abastecimiento est compuesta por tres etapas funcionales: provisin, produccin y
distribucin, las cuales son recorridas por tres tipos de flujos: informacin, y producto financiero.
Este esquema de la cadena permite una alineacin funcional coherente de las organizaciones
enfocando los procesos empresariales a las funciones centrales de la misma (relacionadas con su
Know How) que son la generacin de valor, la reduccin de costos y del riesgo en las operaciones.

Un procedimiento conceptual que apoya el funcionamiento coherente con la cadena de valor es el

costeo por actividades (Activity Based Costing - costeo ABC). Este costeo permite valorar
adecuadamente los costos totales de la empresa.

En el mundo empresarial el costeo ABC ha sido implementado con marginal xito con el apoyo de
sistemas de informacin; no obstante, su utilizacin hasta el momento se encuentra por fuera del
alcance econmico de las Pymes debido a su alto costo. Paradjicamente, la aplicacin del costeo
ABC resulta ser ms viable en organizaciones pequeas donde estas son ms simples, y los canales
jerrquicos y de informacin son ms efectivos.

1. CADENA DE ABASTECIMIENTO

Nota: El control de los costos, en el caso del sistema de costeo ABC, es un mtodo que evala el
detalle de los recursos, el flujo del proceso y establece el costo de las actividades realizadas en
cada una de las etapas del proceso, de tal manera que a menor cantidad de actividades que
requiera un producto, menor ser su costo. Es esencial este mtodo porque permite conocer las
causas de cada uno de los costos relacionados con cada una de las actividades y en especial
aquellas que no generan valor.

Se definen tres grandes componentes de la cadena de abastecimiento:

 1. Provisin
2. Produccin
3. Distribucin

1.1. PROVISIN O APROVISIONAMIENTO

Es la etapa relacionada con la funcin logstica de compra, adquisicin o abastecimiento de
materias primas, suministros, insumos y soluciones complejas para el desarrollo de las actividades
de fabricacin o produccin. Adicionalmente, se deben incluir los costos de almacenamiento
posterior o inventario, costos de reclamacin a proveedores, costos de reposicin por parte del
proveedor, costo de Inspeccin, costos de comunicacin con el proveedor y costo de desarrollo de
proveedores, lo que concluye el costo total de compras (CTC).

Esta etapa debe tener en cuenta tambin el enlace que tiene con la etapa de produccin. Por ello,
Provisin debe responder a las necesidades de las reas productivas suministrando
confiablemente materias primas e insumos que cumplan con las necesidades del producto final y
minimicen al mismo tiempo los costos de inventarios de materias primas.

La utilizacin de filosofas como justo a tiempo (JIT), permite tener una relacin de proveedores
con bajos niveles de inventario y altos niveles de servicio, que buscan optimizar simultneamente
el desempeo de los procesos y los costos. Este seala que desde la llegada de la orden del cliente
se jalonen los requerimientos de materias primas como de productos en proceso, reduciendo los
niveles de inventario que inciden en menores costos de los productos. Sin embargo, esta filosofa
ha sido difcil de utilizar en la prctica por la falta de coordinacin entre el proveedor y el
empresario, y por la misma idiosincrasia de los actores de la cadena.

Ahora sealaremos las etapas que comprende un proceso de compra en una compaa y las
directrices que deben tenerse en cuenta en cada una de ellas:

1.1.1. Solicitud de materias primas, insumos o suministros

De acuerdo con las necesidades del cliente, se debe crear una lnea directa de pedidos,
requisiciones, solicitudes o necesidades de materias primas e insumos con los proveedores, una vez
llegue la orden de pedido a la empresa, con el objetivo de dar respuesta oportuna y a tiempo a la
solicitud del cliente.

En este momento se da inicio a la interrelacin interna de todas las reas de la organizacin con
los proveedores para el proceso de compras. Las reas comerciales de la compaa deben
establecer sus presupuestos de ventas que incide en la elaboracin del plan maestro de produccin;
de tal manera que se pueda realizar un programa estratgico de compras que permita un
suministro continuo de las materias primas, disminucin en el almacenamiento y una reduccin en
los contratiempos del proceso de produccin.

1.1.2. Desarrollo de proveedores

La norma ISO 9001 establece como parmetro indispensable para la competitividad que las
compaas cuenten con una cercana relacin con sus proveedores. Esto implica un proceso
riguroso de seleccin, seguimiento y evaluacin de proveedores que permita que durante el
proceso de compras pueda ser verificada su confiabilidad.
Tal proceso puede basarse en funcin de los precios, respuesta a reclamaciones, solucin a
inquietudes, apoyo posventa, entre otras. La finalidad de esto es el aseguramiento de la excelencia
en los proveedores para el suministro de productos de calidad, amparados por las garantas
necesarias para evitar compras superfluas, que acarreen costos igualmente innecesarios.

Ahora, para obtener este tipo de proveedores la compaa debe estar en capacidad de trabajar
activa y responsablemente en equipo con ellos hasta lograr la confiabilidad, el respaldo y el xito
final de las operaciones que se lleven a cabo.

1.1.3. Procesamiento de pedidos

Es indispensable contar con los contactos necesarios para que el proceso de despacho y entrega
por parte del proveedor tome el menor tiempo posible, generando as respuestas efectivas a las
necesidades de la empresa. Estas directrices le permiten a la organizacin tener una provisin de
materia prima, insumos y suministros encadenados con los requerimientos del proceso productivo
para disminuir al mximo los costos de transporte y almacenamiento de inventarios.

La negociacin del manejo de inventario en el almacn del proveedor, resulta una

alternativa interesante en la reduccin de costos y manejo justo a tiempo implementado por las
empresas, de acuerdo con modelos de planeacin eficientes.

Una vez finalizado el proceso de Provisin todos los costos en los cuales se ha incurrido para
aprovisionar el almacn, sern costos que van directamente al rubro de materias prima que
conforma el producto final, es decir, el costo total de compras (CTC).

1.2. PRODUCCIN
Ms all del propio proceso de produccin, la cadena de abastecimiento se enfoca en definir el
proceso de comunicacin que existe entre esta etapa de la cadena, la etapa aprovisionamiento y
posteriormente las necesidades de despacho a los clientes, distribuidores, almacenes y otros.

Con el fin de alinear cada una de estas etapas se han definido diferentes Sistemas de Informacin
que debern ser evaluados e implementados en cada compaa de acuerdo a las necesidades de
sus procesos.

Medicin de estndares del proceso

Cumplimiento con las necesidades del cliente
Toma de decisiones
En la medicin de Estndares del Proceso, se deben tener en cuenta tanto las mediciones del
proceso productivo relacionados con estndares de productividad y eficiencia, como las
mediciones requeridas de los costos para hacer posible estos indicadores. As mismo, durante el
proceso productivo, la compaa debe evaluar y estandarizar otras actividades, como:

a. El tiempo de proceso es el tiempo que se toma en el proceso de produccin para fabricar

un producto, y est a su vez se conforma por las distintas actividades por las cuales debe
pasar el producto hasta ser entregado al rea de empaque y/o despachos.
Durante el tiempo de proceso, es importante tener en cuenta la velocidad, que ser el
tiempo que transcurre en la ejecucin del proceso y la agilidad que es la capacidad para
responder a excepciones en cualquier momento, aunque el proceso afectado este en
marcha. Indispensable tambin eliminar al mximo los cuellos de botella dado que son
 causantes de restricciones del sistema, y donde se incurren los mayores costos por
demoras y almacenamientos innecesarios.

Para optimizar los tiempos de proceso se pueden realizar estudios de Tiempos y

Movimientos, los cuales determinarn el tiempo permisible para realizar una tarea
determinada.

b. Cantidades de rdenes ingresadas, estas son solicitudes que son suministradas por los
clientes; son la entrada al proceso productivo en la cadena de abastecimiento de cualquier
organizacin. Es necesario entonces, que se elabore un plan maestro de Produccin,
teniendo en cuenta la cantidad de rdenes ingresadas y los recursos con los que cuenta
para llevar a cabo el proceso productivo. El proceso de planeacin debe contemplar, las
fechas de inicio y fin del proceso en cada uno de los productos, la cantidad de productos a
fabricar, los recursos fsicos necesarios para llevar a cabo el proceso. As como revisar los
tiempos y los requerimientos de materias primas entre cada solicitud para no generar
cuellos de botella.

c. El tiempo de almacenamiento de inventarios y la rotacin de cada producto relacionados

con la estandarizacin de los niveles de inventario, se deben verificar con la realizacin de
una evaluacin de los stocks mnimos y mximos necesarios para mantener un continuo
flujo de la produccin y rotacin de material, que garantice que este no se deteriore con el
tiempo y en casos de descomposicin o vencimiento no existan sobrecostos por daos en
el inventario.

d. La solicitud de materiales para el proceso, comnmente denominada Planificacin de

requerimientos de materiales (MRP) se realiza teniendo en cuenta las necesidades de
cada una de las etapas del proceso productivo y el nivel de desperdicio por etapa.

e. La causa de reclamaciones y consultas ms frecuentes de los clientes son la base del

proceso de mejoramiento de la organizacin, porque representa la retroalimentacin y el
establecimiento de las necesidades y expectativas de los clientes.
Este anlisis debe realizarse para cada una de las lneas de produccin o servicio, de tal forma que
estos estndares permitan controlar los costos aplicados a cada uno de los productos o servicios
facturados.

El cumplimiento de las necesidades del cliente se formaliza por medio de un documento que
legaliza su solicitud y que debe contar con las especificaciones requeridas de calidad. Esta solicitud
es asignada a su vez por un almacn, quien se encarga del embalaje y despacho del producto al
rea de distribucin. Paralelamente se informar desde el punto de despacho la salida del material
con el fin de controlar el proceso posterior de facturacin al cliente.

Para el control de este proceso se cuenta actualmente con medios y mecanismos que permiten
controlar el desplazamiento del producto desde su solicitud hasta la entrega al cliente final. Estos
mecanismos se conocen como sistema de auto identificacin y permiten hacer un registro claro
de todo el flujo del proceso por el cual pasa el producto y le permite adems a la compaa conocer
en tiempo real, inventarios, facturacin y despachos de cada producto en particular. Algunos de
estos sistemas son los cdigos de barras lineales, bidimensional tipo UPC (Uniform Code Council) y
EAN (European Article Numberign Association), Sistemas RFID (Radio Frecuency Identification) que
son etiquetas inteligentes que se colocan a los productos para su identificacin, entre otros.

Se ha llegado a una relacin tal de afinidad de la cadena logstica entre la empresa, los
proveedores y los clientes por medio de las ayudas tecnolgicas actuales, que cualquiera de ellos
pueden rastrear en lnea la ubicacin y estado de sus materias primas u productos a lo largo de la
cadena de abastecimiento de la empresa.

1.3. DISTRIBUCIN
Al finalizar el proceso de produccin el producto final debe ser transportado hasta su destino final,
para realizar este nuevo proceso debern ser tomados en cuenta lo siguientes factores:

Medio de transporte: Para elegir un medio de transporte se evalan factores como el tiempo, los
costos y la clasificacin del producto. Los medios de transporte ms comunes (nivel nacional) son
el areo y el martimo.

Distancia del destino final: Para definir los medios de transportes se consideran: la distancia
recorrida y el tiempo con el que se cuenta para la entrega (ambos impactan en la tarifa). El tiempo
puede aumentar si se realizan varias entregas en una misma ruta o si el destino final se encuentra
en una ciudad secundaria y no principal.

Peso de la carga: Se emplea para determinar el tamao y la capacidad del transporte (variables
para solicitar un transporte a la medida) a utilizar en el envo, porque algunos productos de mayor
volumen no son tan pesados.

Mtodo de embalaje: Depende del producto, su objetivo principal es proteger el producto

durante su recorrido hasta a entrega final. Se consideran: los tipos de estibas, plsticos
protectores, protecciones de cartn, etc.

Manipulacin de la carga para cargue y descargue: Se tiene en cuenta las personas y los equipos
(montacargas, plumas o gatos hidrulicos) que realizan esta funcin.

El proceso de distribucin se centra en los procedimientos y requerimientos necesarios para

asegurar que el cliente reciba el producto de acuerdo a sus necesidades aqu radica su
importancia.

2. CONSIDERACIONES PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL

Si el objetivo de la distribucin se centra en la exportacin se debe tener en cuenta los siguientes

pasos.

Identificar la posicin arancelaria del producto (cdigo de identificacin de 10 dgitos que permite
clasificar la mercanca) para efectos de impuestos. Posteriormente se realiza el registro mediante
el RUT (Registro nico Tributario). Una vez inscrito se revisa el tipo de autorizaciones o permisos
requeridos para la exportacin del producto, la verificacin de estas autorizaciones se realiza antes
de presentar la declaracin de exportaciones (DEX). Despus de elaborar la declaracin se revisa
como ser realizado los trmites cambiarios (se utilizan entidades financieras).

Los incoterms son el conjunto de reglas internacionales que permiten establecer las obligaciones
entre vendedores y compradores definidos por la Cmara de Comercio Internacional (CCI). Los
incoterms estn divididos en grupos que son aplicados a la necesidad y el riesgo que desea correr
el negocio.

Grupo E. Producto en instalaciones del vendedor

EXW (Ex-Works). En fbrica (lugar convenido)

El vendedor define cuando pone el producto a disposicin del comprador en su
establecimiento o en otro lugar convenido.

Grupo F. Producto entregado por el vendedor al medio de transporte elegido por el comprador.

FCA (Free Carrier). Libre Transportista.

El vendedor entrega el producto para la exportacin al transportista propuesto por el
comprador en el lugar acordado.
FAS (Free Along Ship). Libre al costado del buque (puerto de carga convenido).
La responsabilidad del vendedor finaliza cuando el producto sea colocado al costado del
buque en el puerto de embarque convenido. Asumiendo el comprador los dems costos y
riesgos.
FOB (Free on Board). Libre a bordo (puerto de carga convenido)
La responsabilidad del exportador finaliza cuando el producto sobrepasa la borda del
buque en el puerto de embarque convenido.

Grupo C. El vendedor contrata el transporte sin asumir riesgos en el desplazamiento.

CFR (Cost and Freight). Costo y Flete (puerto de destino convenido)

Los alcances son los mismos que la cotizacin FOB con la diferencia que la empresa debe
encargarse de contratar la bodega del barco y pagar el flete hasta el destino.
CIF (Cost, Insurance and Freight). Costo, Seguro y Flete (puerto de destino convenido)
El vendedor debe pagar los costos y el flete, adems debe contratar un seguro y pagar la
prima a fin de cubrir los riesgos de prdida o dao de la mercanca.

Grupo D. El vendedor soporta todos los gastos y riesgos hasta poner el producto en el pas de
destino.

DES (Delivered Ex Ship). Entregadas Sobre Buque (puerto de destino convenido)

El vendedor entrega cuando se pone el producto a disposicin del vendedor a bordo del
buque (sin despachar) en el puerto de destino acordado.
DEQ (Delivered Ex-Quay). Entregadas en Muelle (puerto de destino convenido)
 El vendedor entrega cuando se pone el producto a disposicin del vendedor en el muelle
(sin despachar) en el puerto de destino acordado. Los costos de despacho lo asume el
comprador.
DDU (Delivered Duty). Entregadas derechos no pagados (lugar de destino convenido)
El vendedor cumple su obligacin cuando pone el producto a disposicin del comprador
en el lugar convenido del pas de importacin.
DDP (Delivered Duty Paid). Entregadas Derechos Pagados (lugar de destino convenido)
El vendedor entrega las mercancas despachadas para la importacin y no descargadas (de
los medios de transporte) en el lugar de destino acordado.

Todas las organizaciones deben ponerse de acuerdo con el proveedor para elegir la forma que ms
se adapte a sus necesidades y a la rentabilidad, teniendo en cuenta los riesgos y costos a incurrir.

3. CONCLUSIONES

La optimizacin de la cadena de abastecimiento es una herramienta decisiva que permite a las

organizaciones entrar en procesos de globalizacin intercambiando ideas y tecnologas para el
desarrollo de sus productos, tambin genera competitividad en el intercambio de productos con
los estndares exigidos por el mercado local e internacional y genera una bsqueda continua de
mejores prcticas de manufactura.

El control de costos es muy importante durante toda la cadena logstica (desde la provisin hasta
la distribucin), conocer los costos determinar los precios de venta permitir a la compaa
obtener rentabilidad y ser sostenible.

El anlisis de los estndares de productividad y eficiencia en la cadena de abastecimiento debe

realizarse para cada una de las lneas de produccin o servicio.

La utilizacin de las mejores prcticas en procesos logsticos de distribucin aparentemente

generan mayores costos en la cadena de abastecimiento, pero los beneficios posteriores se vern
recompensados en menores tiempos de entrega, mayor satisfaccin al cliente y devoluciones
mnimas de productos defectuosos.

Plan Anual de Contrataciones

Qu es el Plan anual de contrataciones?

Instrumento de gestin logstica que sirve para programar, difundir y evaluar la atencin de las
necesidades de bienes, servicios y obras que una entidad requiere para el cumplimiento de sus
fines, cuyos procesos de seleccin se encuentran financiados y sern convocados durante el ao
fiscal. Todas las entidades sujetas a la Ley de Contrataciones del Estado estn en la obligacin de
registrar la informacin relacionada con su Plan anual de contrataciones (PAC) y publicar en el
Sistema Electrnico de Contrataciones del Estado (Seace).

Contenido mnimo del Plan anual de contrataciones

1. Objeto de contratacin

2. Descripcin del bien, servicio u obra

3. Valor estimado

4. Tipo de proceso

5. Fuente de financiamiento

6. Indicar el tipo de moneda

7. Nivel de centralizacin o desconcentracin de la facultad de contratar

8. Fecha prevista de la convocatoria

El PAC considerar todas las contrataciones, con independencia del tipo de proceso de seleccin
y/o el rgimen legal que las regule.

Certificacin del crdito presupuestario

Qu es la certificacin del crdito presupuestario?

Es un acto de administracin cuya finalidad es garantizar que se cuenta con el crdito

presupuestario disponible y libre de afectacin, para comprometer un gasto con cargo al
presupuesto institucional autorizado para el ao fiscal respectivo.

Dicha certificacin implica la reserva del crdito presupuestario, hasta el perfeccionamiento del
compromiso y la realizacin del correspondiente registro presupuestario.

Qu diferencia existe entre la disponibilidad presupuestaria y el certificado presupuestario?

La disponibilidad presupuestaria es la constatacin de la existencia de crditos

presupuestarios disponibles que son pasibles de ser utilizados de acuerdo a su
programacin inicial o modificada.
El certificado presupuestario es aquella documentacin que refleja la decisin de la
entidad de destinar de forma definitiva crditos presupuestarios disponibles.

La certificacin de crdito presupuestario constituye un acto de administracin cuya finalidad es

garantizar que se cuente con el crdito presupuestario disponible y libre de afectacin.

Formulacin del Plan anual de contrataciones

El proyecto de reglamento busca reforzar la participacin activa de las reas usuarias en el proceso
de planificacin de las contrataciones, las cuales deben contar con un proyecto de POI, participar
de la formulacin y ajustes en sus cuadros de necesidades y elaborar y remitir al rgano
Encargado de las Contrataciones sus requerimientos de bienes, servicios y obras, acompaados de
sus respectivas especificaciones tcnicas y trminos de referencia, en el caso de bienes y servicios
para que se realice la estimacin del valor de dichas contrataciones, y la descripcin general de las
obras con sus respectivos valores estimados.

El proyecto de reglamento define al Plan anual de contrataciones como un medio de informacin

para el sector privado y un instrumento para medir la gestin de la entidad.

Instrumentos del PAC: Presupuesto institucional de apertura (PIA), el plan operativo
institucional (POI), el Presupuesto General de la Repblica, entre otros.

La funcin de planificacin

La planificacin estratgica fija las acciones que debemos emprender para conseguir los fines,
teniendo en cuenta la posicin actual de la organizacin y las previsiones e hiptesis sobre el
futuro.

La administracin pblica cuenta con planes estratgicos a largo, mediano y corto plazo, entre
estos instrumentos los que ms nos interesan son los de corto plazo en donde encontramos la
elaboracin de los planes operativos institucionales (POI).

El PAC debe ser elaborado de manera paralela al PIA (presupuesto institucional de apertura).

Aprobacin del PAC

Paso 1. Una vez que la Oficina de Logstica recibe la carta que adjunta el cuadro consolidado con
las respectivas fuentes de financiamiento y los crditos presupuestales asignados y con la debida
conformidad presupuestal, deber solicitar a las reas usuarias la confirmacin de dicho cuadro y
el cronograma de ejecucin para la contratacin y adjudicacin de cada uno de sus
requerimientos.

Paso 2. Este cuadro consolidado de necesidades con respaldo presupuestal deber ser presentado
por el rea de Logstica como un proyecto de Plan anual de contrataciones ante la alta direccin
de la entidad, para solicitar su respectiva aprobacin.

Paso 3. Una vez finiquitado el documento de aprobacin del Plan Anual de Contrataciones, este
deber ser remitido a la Oficina de Logstica para que en un plazo no mayor de 5 das hbiles
pueda ingresar a travs del Sistema Electrnico de Adquisiciones y Contrataciones del Estado
(Seace), la versin inicial del Plan anual de contrataciones

Recursos Administrativos
Uno de los principales derechos de los administrados es el de poder cuestionar las decisiones que
toman las entidades de la Administracin Pblica a travs de sus actos administrativos. El
mecanismo para dicho cuestionamiento es el de los recursos administrativos que se dividen en los
recursos de reconsideracin, apelacin y revisin. As, estos recursos constituyen una herramienta
para la proteccin de los derechos de los administrados, contra los actos administrativos que
vulneran o desconocen sus derechos.

Finalidad de los recursos administrativos

Permitir a los administrados cuestionar los actos o resoluciones de un funcionario pblico en la

medida que contenga un sentido adverso al administrado.

Actos impugnables

No todos los actos o resoluciones pueden ser objeto de los recursos administrativos. Solo puede
ser objeto de impugnacin los:

1. Actos definitivos que ponen fin a la instancia administrativa (las resoluciones que resuelven la
solicitud o el conflicto materia del procedimiento y que ponen fin a este)

2. Los actos de trmite que determinen la imposibilidad de continuar el procedimiento.

3. Que produzcan indefensin (impiden ejercer su derecho a la defensa en un procedimiento

administrativo, como puede ser el caso de las notificaciones defectuosas).

Los recursos administrativos solo se pueden ejercer por una sola vez en cada
procedimiento administrativo y nunca simultneamente.

Sobre la nulidad

No es posible solicitar la nulidad de un acto como un recurso o pedido independiente, sino que la
nulidad solo puede ser invocada con la interposicin de un recurso administrativo, es decir, la
pretensin de nulidad est contenida en los recursos administrativos.

Plazo para la interposicin de los recursos

Es de quince das hbiles contados a partir del da siguiente de la notificacin del acto que se
desea impugnar. Las entidades debern resolver los recursos en un plazo no mayor de treinta das
hbiles contados desde el da siguiente a la interposicin del recurso.

Recurso de reconsideracin

Tiene por finalidad que el mismo funcionario revise nuevamente el expediente administrativo a
raz de una nueva prueba o hecho nuevo invocado por el administrado. Por otra parte, el recurso
de reconsideracin constituye un recurso de carcter opcional, no es requisito para la
interposicin del recurso de apelacin.
Recurso de apelacin

El administrado solicita que el funcionario u rgano superior al que resolvi el expediente, lo

revise nuevamente y emita una resolucin que revoque o anule la resolucin impugnada. Este
recurso se dirige al mismo funcionario que emiti la resolucin que se impugna, para que lo eleve
a su superior jerrquico. El recurso de apelacin no requiere sustentarse en una nueva prueba o
hecho, sino en una diferente interpretacin de los argumentos o medios de prueba actuados en el
expediente.

Sobre el recurso de revisin

Constituye un mecanismo excepcional en el procedimiento administrativo y se aplica nicamente

en aquellos casos donde el recurso de apelacin es resuelto por un funcionario o autoridad que no
constituye la autoridad de competencia nacional en el sector correspondiente.

Sobre la resolucin que resuelve los recursos

La resolucin de los recursos administrativos declarar fundadas o infundadas, en todo o en parte,

las pretensiones formuladas en el mismo o declarar su inadmisibilidad.

Sobre el agotamiento de la va administrativa

Dependiendo del procedimiento, la resolucin que resuelve los recursos administrativos de

apelacin o de revisin constituyen la ltima instancia en la va administrativa, por lo que quedara
agotada con las decisiones sobre estos recursos. De este modo, el mecanismo para cuestionar
estas resoluciones que ponen fin al procedimiento administrativo sera la demanda contencioso
administrativa.

Sobre el denominado recurso de queja

No es un recurso, es un mecanismo que permite a los administrados dejar constancia de un

defecto en la tramitacin del procedimiento, pero que no constituye una impugnacin de un acto
o resolucin administrativa.

Sobre el proceso contencioso administrativo

Ante el agotamiento de la va administrativa, se da inicio al proceso contencioso administrativo,

asumiendo que el resultado ha sido desfavorable para el administrado.

Proceso contencioso administrativo es el proceso destinado a revisar, en sede judicial, los actos
emitidos en un procedimiento administrativo, ya sea porque se omitieron las formalidades
establecidas o porque la decisin del funcionario no se ajusta a derecho.

Actos impugnables
Los actos que pueden ser materia del proceso contencioso administrativo son los siguientes:

1. Los actos administrativos y cualquier otra declaracin administrativa.

2. El silencio administrativo, la inercia y cualquier otra omisin de la administracin pblica.
3. La actuacin material que no se sustenta en acto administrativo.
4. La actuacin material de ejecucin de actos administrativos que transgrede principios o
normas del ordenamiento jurdico.
5. Las actuaciones u omisiones de la administracin pblica respecto de la validez, eficacia,
ejecucin o interpretacin de los contratos de la administracin pblica, con excepcin de
los casos en que es obligatorio o se decida, conforme a ley, someter a conciliacin o
arbitraje la controversia.
6. Las actuaciones administrativas sobre el personal dependiente al servicio de la
administracin pblica.

Conclusiones

Como hemos podido observar, los recursos administrativos constituyen una herramienta
fundamental para cautelar los derechos de los administrados, frente a los errores o incluso actos
dolosos que pueden realizar los funcionarios pblicos al resolver un procedimiento.

En el mismo sentido, cuando luego de haber ejercido todos los mecanismos de impugnacin
previstos dentro de la etapa administrativa y el administrado an considere afectados sus
derechos, podr iniciar el proceso contencioso administrativo a fin de que sea una autoridad
judicial la que determine el sentido correcto del procedimiento.