Facultad de Ingeniera Civil

Philip Bayard Crosby Gestin de la Calidad

Introduccin

El objetivo al implantar un sistema de calidad total en las

empresas debe ser de cero defectos. Los niveles aceptables de
calidad deben prohibirse, pues comprometen dicho objetivo de
acuerdo a Philip Crosby.

Se establece adems que existen dos problemas que causan la mala

calidad en la industria: el primero se refiere a la falta de conocimientos
de los empleados, los cuales se pueden identificar con facilidad,
medirse y resolverse; y el segundo, se refiere a los que se originan en
los descuidos y las faltas de atencin que requieren de un esfuerzo de la
gerencia a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes dentro
de la organizacin.

Para PhiIlip B. Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe

partir de un compromiso de la alta direccin, al mismo tiempo que se
involucran a los miembros de la organizacin. Para lograr la calidad es
indispensable un cambio de cultura de la empresa en donde se le
concede al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindndole
un trabajo significativo y un ingreso suficiente, de modo que este se
sienta contento con su trabajo y este comprometido con sus
actividades.
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BIOGRAFA

Philip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad ms destacados de los

Estados Unidos. Como filsofo de los negocios, Philip B. Crosby traza ya 40 aos
de experiencia en la Administracin.
Las conferencias y lecturas de Philip Crosby proporcionan una discusin
pensativa y estimulante sobre el papel que los ejecutivos deben desempear para
hacer exitosos a sus empleados, proveedores, empresas y a ellos mismos.
Utilizando casos verdaderos, ilustradas con ancdotas aplicables, proporciona un
contexto real. l goza de la oportunidad de responder a las preguntas y
comentarios de la audiencia.
Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre sus
participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su
trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. Su carrera
comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera
ensear administracin en la cual previniendo problema sera ms provechoso
que ser bueno en solucionarlos.
Trabaj para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para
ITT de 1965 a 1979.
Como encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero
defectos. Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT,
trabaj con muchas compaas industriales y de servicio alrededor del mundo,
implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el mundo
entero.
En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos
siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del
mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia
cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la
primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de
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corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la

Administracin de la calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del
mundo. Philip Crosby ha publicado trece libros en su carrera, que se han
convertido en best seller, el primero fue "Quality is Free" o "La Calidad No
Cuesta". Otros libros importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los
Absolutos de la Calidad".
En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y
futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby
Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 pases
alrededor del mundo.
PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las
pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en
prctica de su proceso de mejora de calidad.

Philip Crosby Falleci en agosto de 2001

Libros de Crosby

Colocar las 3 S

3t

Vacuna de calidad

MINIMO 10 HOJAS
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Ahora bien, para entender correctamente el proceso de mejoramiento de la

calidad, es necesario conocer el trayecto que usualmente recorren las
organizaciones hasta que alcanzan la madurez de la administracin de la calidad.

Etapa I Incertidumbre

Es un estado organizacional en el que la direccin no sabe que la calidad es una

herramienta til para la funcin gerencial. En esta etapa, los problemas
ocasionados por no cumplir con las normas de calidad se atribuyen al no haber
sido bastante estricto con los infractores. La incertidumbre lleva a ubicar la
funcin de calidad en algn departamento operativo como puede ser produccin,
operaciones, ingeniera, etc., y con frecuencia la inspeccin es una parte separada
asignada al personal de produccin. Dada esta insuficiencia, los problemas no
solucionados siempre estarn presentes y adems se les considerar como
nicos, sin conectarles con ningn antecedente de ocurrencia en el pasado. As,
los problemas generan problemas y la falta de metodologa para eliminarlos
contribuye al surgimiento de nuevos problemas. La gerencia se inquieta y se
involucra emocionalmente buscando culpables, en vez de buscar causas. El clima
organizacional se altera.
Adicionalmente, se desconoce el rubro del costo de la calidad, porque
posiblemente los involucrados saben muy poco o nada al respecto. Es
precisamente esta etapa en la que hay que emprender la accin, sin embargo,
poco puede hacerse en la organizacin mientras la direccin no reconozca que
vive en la incertidumbre. Las compaas en la etapa de incertidumbre saben que
tienen problemas, pero ignoran por qu.
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Etapa II Despertar

A estas alturas, la direccin comienza a reconocer que la administracin de la

calidad puede ayudar, pero sin embargo, no est dispuesta a dedicar los recursos
necesarios para impulsarla. Si se ve presionada para actuar al respecto, es
probable que pase la responsabilidad a una persona que domine la tcnica de los
productos y/o servicios, en vez de haber elegido a una persona con destreza en la
administracin de la calidad.
En esta etapa se llevan a cabo frecuentemente inspecciones y pruebas,
identificndose as con antelacin los problemas que afectan al ciclo de
produccin. Esto ayuda a reducir ligeramente los costos de su proceso, al mismo
tiempo que a concentrar la atencin en la solucin de problemas. El despertar
viene a cobrar vida cuando se ha aceptado la eficacia de la motivacin, pues se
piensa que si se organizan certmenes se conseguir que la gente se interese. No
obstante, est claro que la fuerza de la costumbre terminar por predominar,
volviendo la aburricin y las mentiras de siempre.

Etapa III Ilustracin

Aparece con la decisin de seguir adelante, aunque detrs est la realidad de un

proceso imperfecto de mejoramiento de la calidad. Al establecer las primeras
polticas de calidad y al admitir que los problemas de calidad los causamos
nosotros, la direccin consigue entrar a la etapa de la ilustracin.
Asumiendo este compromiso, lo lgico es que se establezca un departamento de
calidad como unidad funcional bien organizada y equilibrada. Este grupo
emprender la cruzada y deber contar con los recursos necesarios. Se estarn
incorporando las actividades de inspeccin y prueba, la ingeniera de la calidad,
reportes y acciones semejantes. En esta escala, se comienza a practicar la
solucin de problemas con libertad y apertura. Los grupos responsables
reaccionan con entusiasmo y requieren un mximo de reconocimiento y apoyo.
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Necesitan retroalimentacin y reforzamiento. Es posible que el costo de la calidad

tenga la primera medicin objetiva. Lo ms importante de todo es que ahora hay
un grupo organizado que dedica el tiempo necesario para hacer imperar una
actitud y un sistema que logre un rpido arraigo. Sin embargo, es previsible tener
problemas, aun cuando el grupo tiene la confianza de seguir prosperando
firmemente hasta alcanzar una fase ms evolucionada.

Etapa IV Sabidura

Aqu todo se presenta completamente distinto; los integrantes de este grupo

selecto no dejan de preguntarse cmo es posible que hayan rendido tanto tiempo
con problemas de esta ndole. Las reducciones de costo comienzan a ocurrir y los
problemas se resuelven con celeridad. Los cambios drsticos prosperan con
relativa facilidad, con lo que puede convertirse en una etapa crtica.
Un fenmeno asociado a este estado, es la ganancia de jerarqua de la funcin de
calidad, que se materializa con un nombramiento del ms alto nivel, lo que de
facto influira en reducir las presiones de antes y a delegar el manejo de los
problemas a niveles inferiores, con el riesgo de regresar a la poca de quin fue.
Tambin ocurre que a partir de ahora, se reportan los costos de la calidad con
ms precisin y los ahorros comienzan a ser impresionantes. Se puede contar con
una actitud de entusiasmo, lo que favorece a emprender prcticamente cualquier
tarea, a condicin de que se apoye en una slida sistematizacin.

Etapa V Certeza

Alcanzndose este estado de madurez, es fcil identificar a la organizacin pues

su conviccin generalmente es: Sabemos por qu no tenemos problemas de
calidad. Aqu, se considera que la administracin de la calidad es una parte
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absolutamente esencial de la direccin de la compaa, y es frecuente que su

mximo jerarca sea miembro del comit de direccin. En esta etapa el arte de
manejar problemas casi est extinto, ms an, se presentan muy pocos
problemas de importancia. El costo de la calidad se ha reducido casi al nivel de
los sueldos de la gente integrante del departamento de calidad y al de los costos
de verificacin. La labor de perfeccionamiento y reorganizacin se da por
ensima vez, consiguindose un elevado nivel de destreza. Las tensiones
departamentales han desaparecido y se da una relacin social que invade a los
crculos extra-organizacionales. En este estado se puede experimentar el placer
de dirigir una empresa sana, una organizacin permanentemente exitosa.
Cmo proceder con una empresa que se halla en la etapa de la incertidumbre y
hacerla transcurrir por las diferentes fases hasta el estado de la certeza?
ste es precisamente el propsito del plan de mejoramiento de la calidad.
Conseguir que una organizacin modifique sus hbitos es difcil; lograr que la alta
direccin modifique su actitud, lo es ms. El proceso debe estar francamente
dirigido a la modificacin de la cultura de la organizacin para conseguir
implantar una cultura de calidad.

El principal punto de apoyo de Crosby es el entrenamiento, hasta conseguir que

todos los miembros de la organizacin tengan la misma mentalidad de calidad y
la misma filosofa.
El proceso de mejoramiento de la calidad que propone Crosby, es el siguiente:

Compromiso de la Direccin
Equipo para la Mejora de la Calidad (EMC)
Sistema de Medicin
Sistema de Costo de Calidad
Sistema para crear Conciencia sobre la Calidad
Sistema de Acciones Correctivas
Planificacin para el Da del Compromiso
Educacin del Personal
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Celebracin Del Compromiso

Sistema de Fijacin de Metas
Sistema de Eliminacin de las Causas de Error
Sistema de reconocimiento
Consejos de Calidad
Repeticin de todo el proceso

Su extensin da una idea de la magnitud del esfuerzo que es necesario

emprender para evolucionar en el campo de la calidad.

Cul es el costo de conseguir que la calidad no cueste en una organizacin?

En una empresa manufacturera el costo de las desviaciones de calidad es de

aproximadamente 30% de las ventas. En una empresa de servicios este costo es
de entre 40 y 45% del costo de operacin. Proporcionar al personal una
educacin estratgica en calidad, costara nicamente el 3% y el 5%
respectivamente. Una vez que todos los miembros de una organizacin han sido
educados en calidad, entonces, la calidad es gratis.

14 PRINCIPIOS DE CROSBY

Paso uno: Compromiso de la direccin para mejorar la calidad.

Consiste en ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse

a participar personalmente en el proceso que promueve una percepcin ms
realista de la calidad. A travs de esto se puede asegurar la cooperacin de
todos siempre y cuando haya algn progreso.

Del xito de este paso depende prcticamente el xito de todo el proceso pues
como afirma Crosby: Todas las tcnicas de control de calidad, aseguramiento
de la calidad y confiabilidad, aunque sean aplicadas por personas sumamente
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hbiles y preparadas, no pueden ser efectivas si la alta direccin no ambiciona

activamente la calidad; no se puede hablar de calidad en los individuos que la
conforman.

Conseguir que los directivos acepten que la previsin es el elemento ms

importante para progresar en calidad es el desafo en este primer paso, y para
ello han de usarse diferentes estrategias para poder traspasar la defensiva
caracterstica en ese nivel, que se manifiesta casi siempre a travs de
argumentos convincentes y lgicos del porqu no es necesario o no

es el momento. En suma, se trata de convencerlos de que es necesario

comenzar por aumentar su calidad gerencial.

Cmo conseguir calidad gerencial?

La clave es educar y entrenar. Las organizaciones deben ser la principal fuente

de educacin para su gente. Para ello, recomiendo que el personal gerencial sea
enviado a un curso de dos semanas, para que aprendan las cuestiones bsicas
gerenciales, para que sean capaces de ensearlas a su personal despus. En la
parte final del curso, el Director General de la empresa tiene una charla con
ellos para obtener su compromiso de servir a la empresa con calidad.

Este trabajo significa preparar a la nueva generacin de gerentes, ya que

cuando ingresa nueva gente a la organizacin, trae consigo la cultura de otras
organizaciones, dndose as una mezcla cultural que no es sana.

Hoy en da, muchas organizaciones han aprendido que deben educar y entrenar
a sus propios gerentes; deben asumir la responsabilidad, porque nadie ms va a
hacerlo por ellos.

As es como se consigue la calidad gerencial, ya que si se desea que todos los

miembros de la organizacin tengan la misma mentalidad de calidad, y la
misma filosofa, uno mismo debe ensearlos.

Paso dos: Equipo de mejoramiento de la calidad (EMC)

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Consiste en reunir en un equipo a representantes de cada departamento para

integrar el grupo de mejoramiento de la calidad. Debern ser personas que
puedan hablar en nombre de sus respectivos departamentos para
comprometer a esa operacin a tomar medidas, es por ello que es
recomendable que participen los jefes de departamento, por lo menos en las
primeras reuniones. En esta fase se orienta a los miembros del equipo acerca
del contenido y propsito del proceso. Se les explica tambin en qu consiste su
papel, que es el de hacer que se tomen las acciones necesarias en su propio
departamento y en la compaa en general. En esta fase, es una buena idea
designar a uno de los miembros como jefe del equipo.

Este equipo funciona como una especie de equipo de proyecto (task force) que
consumir solamente tiempo parcial a sus integrantes, excepto para el jefe del
equipo, que deber involucrarse a mayor profundidad. Las responsabilidades
de los miembros son:

Disear todo el proceso de mejoramiento de calidad.

Representar a su departamento en el equipo.

Representar al equipo en su departamento.

Hacer que las decisiones del equipo se ejecuten en su departamento.

Contribuir creativamente a la implantacin de la actividad de mejoramiento.

El equipo deber desarrollar su plan de implementacin y presentarlo al

mximo dirigente y a los miembros del equipo directivo para que sea aprobado
y apoyado. Se debern fijar fechas lmite y en cada reunin del equipo deber
evaluarse el avance.

Qu papel juega la planeacin estratgica en la filosofa de la calidad?

Estrategia en una palabra interesante e importante. Las estrategias son hechas

arriba, en la direccin, pero la gente que va a implementarla debe entenderla y
esto desgraciadamente, casi nunca sucede. La gerencia debe tomarse tiempo
para realizar estrategias, pero tambin debe dedicarse a acercar la estrategia a
su gente, asegurndose de que todos la entiendan de la misma manera. No se
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trata de trazar un plan grandioso y presentarlo a un ejrcito de empleados para

implementarlo. Todo mundo necesita apoyarse en alguien ms para lograr una
verdadera implementacin.

Paso tres: Medicin de la calidad

Formalizar el sistema de medicin de la calidad fortalece las funciones de

inspeccin y prueba, asegurando mediciones apropiadas. Conseguir que las
reas burocrticas y de servicios se involucren, prepara el campo para la
prevencin de defectos en donde sea importante. Exponer los resultados de la
medicin en grficas muy visibles, sienta las bases para un proceso completo de
mejoramiento de calidad.

Paso cuatro: Evaluacin del costo de la calidad

Consiste en conseguir que el contralor de la empresa determine el costo de

calidad para eliminar cualquier sospecha de parcialidad en el clculo. Ms an,
se debe implantar aqu un sistema para medir el desempeo de la direccin por
calidad.

Paso cinco: Conciencia de calidad

En este paso se busca comunicar a los empleados las mediciones de lo que

cuesta no tener calidad. Para hacerlo es necesario entrenar a los supervisores
para que orienten a los empleados, dando evidencias claras de la preocupacin
por el mejoramiento de la calidad, a travs de material de comunicacin, tal
como folletos, carteles y pelculas. Este es un paso importante. El personal
administrativo y de reas de servicio deber ser incluido e involucrado sin
distinciones.

Paso seis: Accin correctiva

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La gente comienza a participar hablando de sus problemas, y a medida que lo

hace urgen oportunidades para remediarlos, incluyendo no slo los defectos
encontrados por inspeccin, sino tambin problemas menos obvios que
requieren accin. Estos problemas deben ser llevados a las juntas de
supervisin en cada nivel. Si no son resueltos all deben pasar ms arriba y as,
hasta conseguir respuesta. En las reuniones peridicas se da seguimiento.

Los individuos pronto se dan cuenta que los problemas citados, son
enfrentados y resueltos regularmente. Se desarrolla un hbito de identificar
problemas y corregirlos.

Paso siete: Establecimiento de un comit ad hoc para el programa CERO

DEFECTOS

Se seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo (EMC) para investigar el

concepto CERO DEFECTOS y las formas para implantar el programa. Desde el
principio el gerente de calidad debe explicar que CERO DEFECTOS no es un
programa de motivacin. Su propsito es comunicarle a todos los empleados el
significado literal de CERO DEFECTOS y la nocin de que todo mundo deber
hacer bien las cosas la primera vez. Esto debe ser transmitido a cada miembro
del equipo y de manera muy particular, el grupo ad hoc deber buscar formas
de adaptar el programa a la cultura de la organizacin.

Es justamente en el paso de implantar nuevos conceptos para crear una nueva

cultura, donde la mayora de los programas de mejoramiento organizacional
encuentran fuertes resistencias. Sobre esto se le pregunto a Crosby: Qu
acciones recomienda para disminuir la resistencia al cambio y poder impulsar
un programa cero defectos?

Un factor muy importante es superar la resistencia al cambio. Ayuda a

establecer la necesidad de cambiar analizar el costo y analizar el precio de las
desviaciones de calidad.
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La gente se siente amenazada por el cambio, porque cree que es contra ella. Hay
que hacer participar al personal para que se sienta capaz de controlar el
cambio. Hay que tener determinacin para decirle a la gente lo que vamos a
hacer, cmo lo vamos a hacer y darles la seguridad de que lo podemos hacer.

Paso ocho: Entrenamiento de los supervisores

Antes de implantarse todos estos pasos deber darse una orientacin formal a
todos los niveles gerenciales, de tal manera que todos los gerentes entiendan
bien cada paso y que puedan explicarlo a los supervisores y a sus subordinados.
La prueba de haberlo entendido es la habilidad para explicarlo.

Con el tiempo todos los supervisores se habrn adaptado al proceso y podrn

concertar sus acciones en el Programa CERO DEFECTOS.

Paso nueve: Da de cero defectos

El establecimiento del concepto CERO DEFECTOS como el estndar de

desempeo de la compaa, habr de hacerse un da. De esta forma todo el
mundo lo entiende de la misma manera. Los supervisores debern explicar el
programa a sus subordinados y efectuar algn cambio en su departamento para
que todos puedan reconocer que se trata de un da de nuevas actitudes.
Instituir el da del compromiso para adoptar CERO DEFECTOS, proporciona

un nfasis y la posibilidad de un recuerdo duradero.

Si hay algo seguro en las empresas son los intentos de cambio. Tambin lo hay
en cuanto la lista creciente de intentos fallidos, por esta razn hemos
preguntado a Crosby: Con base en su experiencia prctica, cules han sido los
factores que han llevado al fracaso a algunos programas cero defectos? Un
punto importante es cuando en una empresa no se toma en serio la calidad. Es
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como una enfermedad. Por ello, es necesario cambiar la mentalidad de los

gerentes y del personal en general. Por otro lado, aquellos que han
implementado el programa CERO DEFECTOS sin xito, es debido a que han
pensado que los errores vienen de parte de los trabajadores y no reconocen
errores en la gerencia.

Paso diez: Fijar metas

Esta fase ayuda a la gente a aprender a pensar en trminos de lograr metas y

realizar tareas especficas en equipo. Durante las reuniones con sus empleados,
cada supervisor requiere que se establezcan las metas que a ellos les gustara
luchar por alcanzar. Por lo general deber haber metas a 30, 60 y 90 das,
especficas y cuantificables.

Paso once: Eliminacin de la causa de los errores

Se les pide a los individuos que describan en una pgina cualquier problema
que les impida realizar un trabajo libre de errores. Esto no es un sistema de
sugerencias, todo lo que tienen que hacer es sealar el problema; el grupo
funcional apropiado (por ejemplo, ingeniera industrial) buscar la solucin. Es
importante que cualquier problema mencionado se atienda rpidamente, en no
ms de 24 horas. As la gente reconoce que sus problemas pueden ser
escuchados y tan pronto aprenden a confiar en este nuevo canal de
comunicacin, el proceso puede seguir para siempre.

Paso doce: Reconocimiento

Se implantan programas de premiacin para dar reconocimiento a quienes

alcancen sus metas o realicen actos sobresalientes.
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Es mejor no asignar valores relativos a la identificacin de problemas. Los

problemas debern ser tratados todos en la misma forma. Los premios no
debern ser en dinero, lo importante es el reconocimiento, ya que esto es lo que
los individuos realmente aprecian.

Paso trece: Encargados de mejorar la calidad

Los profesionales de la calidad y los jefes de equipo debern reunirse con

regularidad para discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar el
programa de calidad que se est implementando. Estos consejos constituyen la
mejor fuente de informacin sobre el estado del proceso, as como de las
iniciativas en marcha.

Paso catorce: Hacerlo de nuevo

El tiempo que toma la implementacin de un proceso de mejoramiento de la

calidad es de 12 a 18 meses. Es seguro que durante ese lapso haya habido
rotacin de personal y se hayan presentado situaciones nuevas, mismas que
habrn contribuido a erosionar parte del esfuerzo educativo. Es necesario
integrar un nuevo equipo y volver a empezar. La repeticin continua del
proceso ayuda a perpetuarlo hasta conseguir que se convierta en un factor
cultural, es decir que se cree una cultura de calidad.

Es de esperarse que junto con los beneficios de la calidad se logren beneficios

en multiplicidad de campos. Qu opina Crosby de estos impactos segn la
pregunta siguiente:

Qu impactos produce la calidad en la productividad?

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Calidad y productividad pueden considerarse como un mismo concepto, ya

que si se aprende a hacer las cosas una sola vez, entonces se ha desarrollado
profundamente la productividad.

El freno de la productividad se da cuando se hace una sola cosa varias veces,

porque se hace mal y, o se arregla o se cambia. La productividad no debe ser
algo secreto en la estrategia de ataque, la productividad es un resultado, as
como la calidad tambin lo es

CONCLUSIONES:

El trmino calidad tiene distintas acepciones segn la poca histrica, las personas,
sus ideas e intenciones, para Crosby La calidad es "ajustarse a las
especificaciones.
Para que se d la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los
servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un
correcto funcionamiento en todo. La calidad, definida como "cumplir los
requisitos", es uno de los principios propuestos por Crosby.
Otro principio establece que "el sistema de la calidad es la prevencin, y no la
correccin".
- Crosby defiende que: "El estndar de la realizacin es cero defectos".

- El ltimo principio es: "La medida de la calidad es el precio del incumplimiento".

Philip B. Crosby propuso un programa de