2

LA CRATION
D'ENTREPRISE:
LES CLS
POUR RUSSIR

CONTACT
ENTREPRISE
CRATION DENTREPRISE
ET AFFAIRES JURIDIQUES
Remarque:
La Chambre des Mtiers a apport le plus grand soin la rdaction de la prsente brochure. Copyright Chambre des Mtiers
Toutefois, elle dcline toute responsabilit concernant les erreurs ventuelles. Novembre 2008
CRER SA PROPRE
ENTREPRISE ARTISANALE

Devenir chef dentreprise nest pas chose facile et ncessite avant tout beaucoup de volont, dendurance
et de patience. Il nest pas donn chacun de se lancer dans laventure de l'tablissement.
Il faut donc sengager dans la cration dentreprise en sachant que ce nest pas une simple formalit, que la route
sera longue et prilleuse, que rien ne sera dfinitivement acquis et quil faudra sans cesse remettre louvrage
sur le mtier.
Avec ses diffrents modules, le prsent guide entend esquisser les principales rflexions et dmarches effectuer
par les personnes tentes par lindpendance.
Pour approfondir lun ou lautre aspect abord ou mentionn dans le guide, la Chambre des Mtiers se tient la
disposition des personnes intresses.
Les collaborateurs de Contact Entreprise sont par ailleurs votre disposition pour une assistance personnalise.

L'quipe Contact Entreprise.

5
 1

TABLE DES MATIRES

1. LIDE DE CRATION 2
2. LANALYSE PERSONNELLE 3
2.1. Analyse du point de vue professionnel 3
2.2. Analyse du point de vue lgal 3
2.3. Analyse du point de vue personnel et social 4
2.4. Analyse du point de vue financier 4

3. CRATION INDIVIDUELLE OU EN PARTENARIAT 5

3.1. Le partenariat 5
3.2. Linitiative individuelle 6

4. LA FORME JURIDIQUE 7
4.1. Lentreprise individuelle 7
4.2. La socit responsabilit limite (SARL) 8
4.3. La socit en nom collectif (SENC) 8
4.4. La socit en commandite simple (SECS) 9
4.5. La socit anonyme (SA) 9

5. LE CONCEPT DE LENTREPRISE 10
5.1. De lide au concept 11
5.2. Objectifs 12
5.3. Assurances 12
5.4. Quelques conseils 12

6. LE FINANCEMENT ET LE BUSINESS PLAN 13

6.1. Erreurs viter 13
6.2. Le besoin en capital 14
6.3. Financement 15
6.4. La rentabilit du projet 16
6.5. Le bilan prvisionnel 21

ANNEXE I. EXEMPLE CHIFFR DUN PROJET DE CRATION DENTREPRISE 22

Annexe 1: Exemple de calcul de besoins de capital (tous les montants sont en EUR) 22
Annexe 2: Exemple de calcul demprunt (en EUR) 23
Annexe 3: Plan de financement (en EUR) 24
Annexe 4: Analyse de rentabilit et de liquidit 25
Annexe 5: Bilan prvisionnel 31

ANNEXE II. LE PLAN DENTREPRISE 33

Plan d'entreprise 34

7. LES DMARCHES BANCAIRES 36

7.1. Relations professionnelles avec les banques 36

8. GESTION ET SUIVI 39
8.1. Les objectifs de lentreprise 39
8.2. Le Tableau de bord 40
8.3. La gestion des objectifs qualitatifs 42
Annexes: Modle du tableau de bord 43

9. PHASE DE DMARRAGE 45
LISTE BROCHURES 46
2

1. LIDE
DE CRATION
Le but de ce module:

LES TAPES LIDE CONSTITUE LE PREMIER

PAS VERS LA CRATION

DE LA CRATION DUNE AFFAIRE NOUVELLE

DENTREPRISE IDE + VOLONT + OPPORTUNITE = CRATION

Lide de base sajoutant la volont et une opportunit

conduit directement vers la cration dune nouvelle affaire.
Cependant il faut essayer dviter les erreurs frquemment
1 IDE commises par les jeunes crateurs.

Dans cet esprit, il faudra se donner un concept, une trame

2 ANALYSE PERSONNELLE suivre qui permet une analyse sous diffrents angles du projet
afin den maximiser les chances de russite.

3.1 CRATION
INDIVIDUELLE 3.2 REPRISE LIDE DE CRATION
OU EN PARTENARIAT
Vous tes, en tant que futur crateur dune entreprise, en

possession dune ide ou dune opportunit de reprendre une

4 CHOIX DE LA FORME JURIDIQUE
entreprise existante. De nombreuses questions se posent
alors:

5 TABLISSEMENT DU CONCEPT Quels seront les dangers auxquels je devrais faire face?
Comment vendre mon projet des partenaires

ventuels?
6.1 FINANCEMENT 6.2 BUSINESS PLAN Quelles sont les formalits administratives remplir?

7 DMARCHES BANCAIRES
Ce guide est destin vous soutenir tout au long de ce processus

dcisionnel. Il vous fournit les bases de rflexion et les critres

8 GESTION ET SUIVI de choix qui vous permettront:

Danalyser la faisabilit de votre projet;

De faire les choix adquats au niveau de la forme juridique,

9 PHASE DE DMARRAGE de la stratgie de votre entreprise et du financement de
votre projet;
De disposer en fin de compte dun plan dentreprise prt
tre ralis.

Il convient ds lors de bien garder lesprit les causes dchec

les plus frquentes, afin den tirer les conclusions.
Voici un bref aperu des principales causes dchecs:

Surestimation de soi-mme;
Manque de qualification du crateur;
Mauvaise estimation de la ralit conomique
(potentiel de march, ventes);
Manque de fonds propres;
Planification rudimentaire;
Absence de recherche de conseils auprs dexperts.
 3

2. LANALYSE
PERSONNELLE
Le but de ce module: (Il est essentiel de rpondre objectivement au questionnaire
ci-aprs.)
IL SAGIT DAPPRENDRE SE CONNATRE,
Compltez chaque affirmation par:
DE DTERMINER SI LON DISPOSE DES
Parfaitement correct (2 points).
CAPACITS:
En partie correct (1 point).
PROFESSIONNELLES
Pas correct (0 points).
PERSONNELLES ET SOCIALES
FINANCIRES Notez les points pour chaque rponse. Lvaluation de votre
test se trouve la fin de ce module.
Il faut rpondre honntement aux questions suivantes:

Suis-je un esprit entrepreneur? 2.1. ANALYSE DU POINT

Ai-je suffisamment dexprience professionnelle?
Ai-je les qualifications professionnelles et techniques
suffisantes?
Est-ce que je remplis les exigences lgales?
Ai-je la sant?
Est-ce que je dispose du soutien de mon entourage
proche?
Est-ce que je dispose dassez de moyens financiers?
Cette analyse critique de sa propre personnalit fournit une
premire indication sur la faisabilit du projet.
LANALYSE PERSONNELLE
DE VUE PROFESSIONNEL
Vous disposez des qualifications professionnelles
ncessaires pour russir dans la branche vise. ......... pts
Vous disposez dune exprience soutenue
dans le mtier envisag. ......... pts
Vous disposez des bases ncessaires
la gestion dune entreprise.
(gestion du personnel, financier, projets,). ......... pts
Vous envisagez de raliser des formations
complmentaires. ......... pts
Dans votre vie professionnelle antrieure, on
vous a dj confi des missions relatives la
gestion du personnel, la gestion de projets. ......... pts

Les principaux traits caractristiques que doit possder le futur 2.2. ANALYSE DU POINT
crateur sont: le dynamisme, lambition et laudace, lesprit DE VUE LGAL
cratif, une capacit diriger. Le crateur doit tre la fois
un bon technicien, un bon vendeur, un bon gestionnaire. Il doit Vous tes en possession dun CATP (Certificat
savoir dlguer une partie de sa tche et sentourer. Le crateur daptitude technique et professionnelle), du brevet
doit tre tenace et avoir une forte volont de russir, malgr le de matrise ou dune qualification quivalente. ......... pts
peu de crdit quon lui accordera au dbut.
Vous connaissez votre futur activit et son
La mise en uvre du projet dentreprise ncessite tant la cadre rglementaire (qualifications minimum,
possession des qualifications professionnelles, techniques et autorisations, ). ......... pts
sociales que le respect des dispositions lgales en matire de
cration dentreprise.
A cet effet, lanalyse personnelle doit se faire sous diffrentes
perspectives, savoir du point de vue:

Professionnel;
Lgal;
Personnel et social;
Financier.
4

2.3. ANALYSE DU POINT DE VUE 2.4. ANALYSE DU POINT

PERSONNEL ET SOCIAL DE VUE FINANCIER
Vous tes prt travailler pendant les premires Vous disposez de ressources financires
annes, 60 heures et plus par semaine? ......... pts qui vous permettent de vous mettre votre
Vous bnficiez dune bonne sant compte avec une certaine indpendance
et vous tes rarement malade. pts lgard dinstitutions financires, de partenaires. ......... pts
.........
Votre famille est prte vous soutenir Vous avez les rserves financires suffisantes
dans votre projet. pour pouvoir passer le cap de la premire
......... pts
phase de vie de votre entreprise. ......... pts
Vous tes prt renoncer un salaire
rgulier et vous exposer des rmunrations Vous avez valu les risques quun chec
plus alatoires. pts ventuel peut avoir sur votre patrimoine priv. ......... pts
.........
Vous affrontez aisment des situations
de stress et de tension soutenue. ......... pts Il est vident quil nest pas ncessaire de rpondre la
Lorsque vous rencontrez des problmes, fois toutes les caractristiques voques. De nombreux
vous vous mettez immdiatement attributs peuvent encore tre acquis par tapes. Cependant cet
la recherche dune solution. ......... pts chantillon de qualits permet dj ce stade une premire
Dans votre vie professionnelle rflexion sur le bien-fond de lambition de stablir son
vous navez pas prouv de difficults propre compte.
atteindre les objectifs fixs. ......... pts
Vous avez le contact ais. ......... pts RSULTAT DU TEST:
Vous tes une personne organise. ......... pts 0 15 POINTS
Vous tes persvrant et dcid Deux options souvrent vous. Soit vous en concluez quaprs
face un objectif. ......... pts tout, le salariat vous convient mieux. Soit vous dcidez de vous
Vous tes prt prendre des risques, mais tablir avec un partenaire qui dispose des points forts, qui
vous analysez soigneusement les consquences permettront de combler vos faiblesses.
ventuelles avant de prendre une dcision. ......... pts 15 30 POINTS
Le rsultat nest pas tout fait concluant. Apparemment vous
vous trouvez dans une phase importante de prise de dcision.
Vrifiez les points sur lesquels vous avez hsit et dterminez
les sujets auxquels vous pouvez apporter des amliorations
(tudes, rflexions complmentaires, formations) et ceux qui
sont intimement lis votre personnalit.
30 42 POINTS
Avez-vous rpondu objectivement? Si oui, vous bnficiez
vraiment de lesprit dentreprise. Rien ne soppose a priori
la cration de votre entreprise.
 5

3. CRATION INDIVIDUELLE
OU EN PARTENARIAT
Le but de ce module: 3.1. LE PARTENARIAT
DVELOPPER DES CRITRES DE CHOIX La cration dune entreprise en partenariat permet de bnficier
EXPOSER LES AVANTAGES dun certain effet de synergie tant au niveau des comptences
quau niveau financier.
ET INCONVNIENTS

Aprs une analyse personnelle, on est amen se poser la Quels sont les avantages et les inconvnients
question comment on envisage de crer sa propre affaire. du partenariat?
Faut-il crer sa propre entreprise ou vaut-il mieux reprendre
une entit dj en place? La rponse dpend videmment de AVANTAGES
la situation particulire. Mais lorsquil sagit de crer sa propre
entreprise, il y a lieu de choisir entre crer une entreprise tout Synergie: Le partenariat peut permettre la mise en commun
seul ou denvisager ventuellement un projet d'entreprise en de ressources plus dveloppes. Il peut sagir dune compl-
quipe. mentarit des qualifications, des expriences respectives (le
commercial et le gestionnaire), mais aussi dune plus grande
Les rponses ces questions ne sont pas videntes, mais il capacit de financement.
sagit ici de faire le choix entre synergie et flexibilit.
Responsabilit: La responsabilit et donc le risque sont par-
tags entre les participants lentreprise.
LA CRATION INDIVIDUELLE Rpartition des tches: Les partenaires peuvent sentraider
OU LE PARTENARIAT dans la gestion de lentreprise par une rpartition des tches,
notamment en cas dabsence ou de maladie.
Crer seul ou participer? Chaque porteur de projet se trouve
confront cette question. Tout dpend videmment de la INCONVNIENTS
situation personnelle de dpart de chacun. Le prsent module
prsentera des critres de choix permettant de rpondre Partage du pouvoir: La prise de dcision est partage entre
cette question. les partenaires, do une certaine rigidit et la possibilit de
conflits dintrts, loccasion par exemple de la dfinition
Dans le cadre de la cration dune entreprise par initiative
des orientations stratgiques de lentreprise (investissement,
individuelle, toute la structure de lentreprise est mettre en
embauches). Ces dsaccords entre les partenaires peuvent
place. La clientle est conqurir et fidliser.
faire manquer lentreprise des opportunits, conduire un
Le partenariat, quant lui, permet de bnficier ds le dpart blocage de lentreprise et entraner sa disparition.
dune certaine synergie, tant au plan des comptences quau Responsabilit: Chacun des partenaires doit tre prt assumer
plan financier. Il comporte cependant certains risques lis la responsabilit de lensemble des dcisions adoptes par
la gestion en commun de lentreprise. lentreprise.
Enfin lors dune reprise, lentreprise peut sappuyer sur des Rpartition des bnfices: Les bnfices devront tre rpartis
relations avec la clientle et les fournisseurs, lexprience des entre les partenaires.
collaborateurs. Une reprise peut aussi se caractriser par un
manque de flexibilit.
Les caractristiques relatives la reprise dentreprise ne
seront pas traites dans ce guide, car la reprise ncessite une
dmarche particulire.
Il convient de garder lesprit les avantages et inconvnients
des deux modes de gestion de lentreprise (initiative individuelle
et partenariat).
Le choix de la forme juridique de la future entreprise est
intimement li au choix entre linitiative individuelle et le par-
tenariat.
6
RECOMMANDATIONS
Lorsque la dcision est prise en faveur dun partenariat, voici
quelques conseils en vue de la constitution de la socit.
Rflchissez au choix de vos partenaires. Vrifiez que vos
qualifications et vos comptences sont complmentaires,
et surtout assurez-vous que vous partagez avec vos
partenaires la mme philosophie de lentreprise et de la
vie.
Dfinissez ensemble ds le dpart les objectifs
de lentreprise. Mettez-vous daccord sur un plan
dentreprise commun. Quels marchs veut-on conqurir?
Quel sera le plan dinvestissement?
Dterminez les modalits du partenariat. Degr
de participation, rpartition des droits et devoirs,
Constatez par crit les modalits du partenariat.
Etablissez un planning. Dterminez qui fait quoi
et quand.
Assurez-vous de laccord de tous les conjoints.
Lenvironnement familial doit adhrer au projet.
Dterminez les modes de dcision. Etablissez une liste
des dcisions qui doivent tre prises lunanimit, celles
qui peuvent tre prises la majorit et celles qui peuvent
tre prises par chaque partenaire individuellement.
Tenez compte de votre rgime matrimonial. Il est
essentiel pour la scurit de votre famille dharmoniser
vos affaires et votre situation prive.
Soyez lcoute de conseils. Avant de prendre une
dcision, renseignez-vous auprs des personnes
comptentes (administrations, organisations
professionnelles, chambres professionnelles,
comptables, avocats, notaires, consultants).
3.2. LINITIATIVE INDIVIDUELLE
Les avantages que prsente le partenariat ne vont pas se
retrouver dans linitiative individuelle et vont en constituer
les inconvnients. A linverse, les inconvnients que prsente
le partenariat vont constituer les avantages de linitiative
individuelle.
AVANTAGES
Prise de dcision: La prise de dcision est entirement dans les
mains du chef dentreprise, ce qui constitue un atout considra-
ble sur le march. Les dcisions peuvent tre prises rapidement
(investissements, embauches, orientations stratgiques).
Bnfices: La distribution des rsultats reste la discrtion
du chef dentreprise.
INCONVNIENTS
Responsabilit: La responsabilit du chef dentreprise est
entire. Il supporte donc tous les risques lis lactivit.
Rpartition des tches: Une division des tches nest gure
possible dans une entreprise individuelle.
Recommandations: Rflchissez sur le choix de la forme juridi-
que de votre entreprise. Tenez compte du rgime fiscal et social,
de votre situation matrimoniale ainsi que des responsabilits
et des risques lis chaque forme envisage.
Dterminez ds le dpart si votre conjoint est prt vous aider
dans votre affaire.
Soyez lcoute de conseils: contactez les organismes com-
ptents (chambres professionnelles, administrations, orga-
nisations professionnelles, comptables, avocats, notaires),
qui apporteront un soutien tout au long de votre processus
de cration.
 7

4. LA FORME
JURIDIQUE
Le choix de la forme juridique adopter fait rfrence
de multiples critres objectifs (cest dire les contraintes
fixes par la loi) et subjectifs (cest dire ceux directement
lis au projet et son avenir). Cependant on peut distinguer
deux choix de base pour lesquels diffrentes formes sont
possibles:
Dmarrer seul ou en partenariat;
Socit de personnes ou socit de capitaux.
En fonction du choix, c'est--dire une cration seule ou en
partenariat, diffrentes formes juridiques sont possibles.
4.1. LENTREPRISE INDIVIDUELLE
Lentrepreneur est matre de son affaire. Il finance seul et
il dcide seul;
Il est seul responsable lgard des tiers. Il assume seul
les risques de son entreprise et il engage son patrimoine
priv.
AVANTAGES
Cette forme est la moins rigide: pas de statut rdiger,
ni de capital minimum avoir;
Le pouvoir de dcision nest pas divis.

Les diffrentes formes juridiques possibles: INCONVNIENTS

INITIATIVE Lentrepreneur assume seul les risques de lentreprise
PARTENARIAT
INDIVIDUELLE puisquil y a confusion entre les biens de lentreprise et
Entreprise individuelle les biens privs;
En cas de dcs de lentrepreneur, lentreprise est
SARL unipersonnelle Socit de capital
soumise au droit commun des successions. Il y a donc
SA unipersonnelle Socit de capital
risque de dmantlement de lentreprise.
Socit
SENC
de personnes
Socit
SECS
de personnes
SARL Socit de capital
SA Socit de capital

Chaque forme juridique a ses avantages et ses inconvnients.

Il faut la choisir soigneusement en tenant compte:

De lexploitation envisage (importance des

investissements, );
Des ressources financires propres;
Du degr dindpendance envisag;
Du rgime fiscal et matrimonial.

Le prsent chapitre est destin donner un bref aperu sur

les formes juridiques existantes et den exposer les avantages
et inconvnients ainsi que de fournir quelques critres de
choix.
8

4.2 LA SOCIT RESPONSABILIT

LIMITE (SARL)
La SARL constitue un type hybride de socit. Elle comporte
en effet des traits des socits de personnes et des socits
de capitaux. Ses caractristiques principales sont:

Les associs de la SARL ne sont responsables qu

hauteur de leurs apports;
Le capital social est divis en parts sociales. Ces parts
ne peuvent tre cdes des tiers quavec laccord de la
majorit des associs de la SARL.

Lorsque toutes les parts sociales sont runies entre les mains
dun seul associ, on est en prsence dune socit respon-
sabilit limite unipersonnelle au Luxembourg.
AVANTAGES
Le capital minimum qui doit tre entirement souscrit
et libr est nettement infrieur celui dune socit
anonyme;
Les dcisions sont prises en principe la majorit et non
lunanimit.

4.3. LA SOCIT EN NOM

COLLECTIF (SENC)
La SENC se forme entre deux ou plusieurs personnes sous une
raison sociale comprenant le nom des associs ou de certains
entre eux. Chaque associ a la qualit de commerant.
AVANTAGES
Cette forme est apte exprimer les liens souvent
familiaux qui unissent les associs;
Aucun capital minimum nest requis;
Il y a possibilit de partage des risques financiers;
Il ny a pas ncessit dacte notari.

INCONVNIENTS
La responsabilit est illimite. Ici aussi il y a confusion
entre patrimoine de lentreprise et biens privs;
La cession des parts est en principe impossible,
cependant les statuts peuvent prvoir des tempraments
cette rgle;
En principe, le dcs dun des partenaires entrane la
dissolution de la socit.
 9

4.4. LA SOCIT EN COMMANDITE

SIMPLE (SECS)
Ce type de socit est form sous une raison sociale par un
ou plusieurs associs qui sont de deux types:

Les commandits: ils sont solidairement et indfiniment

responsables;
Les commanditaires: ils sont simples bailleurs de fonds
et ne peuvent exercer la gestion de la socit.

La raison sociale doit comporter lun ou plusieurs des noms

des associs commandits.
Cette forme de socit est en net dclin depuis linstitution de
la socit responsabilit limite.

4.5. LA SOCIT ANONYME (SA)

La personnalit de la SA est compltement indpendante de
celles de ses actionnaires. Les actionnaires peuvent trans-
mettre librement leurs parts qui peuvent donc sans cesse
changer de propritaire. Ils ne sont cependant responsables
qu concurrence de leur apport. Le nombre minimum dac-
tionnaires est de deux.
AVANTAGES
La responsabilit des actionnaires est limite leur
apport;
Les parts sociales peuvent en principe tre librement
cdes.

INCONVNIENTS
Le capital minimum qui doit tre entirement souscrit
est nettement suprieur celui dune socit
responsabilit limite;
La SA est caractrise par une certaine lourdeur au
niveau de son fonctionnement (conseil dadministration,
organes de contrle);
Les comptes sociaux (Bilan, Compte de rsultat et
annexes) doivent tre dposs au Registre de Commerce
et des Socits.

Lorsque toutes les actions sont runies entre les mains d'un
seul actionnaire, on est en prsence d'une socit anonyme
unipersonnelle.
La forme juridique de la socit anonyme est donc adapte
pour les entreprises dune certaine importance, en raison
dune part, de lanonymat des associs et, dautre part, d'une
certaine lourdeur au niveau de son fonctionnement.
10

5. LE CONCEPT
DE LENTREPRISE
Le Business Plan joue un rle fondamental dans la prparation
dune activit indpendante. Un concept dentreprise soigneu-
sement labor constitue le fondement dun dmarrage russi.
Il permet dvaluer correctement les perspectives conomiques
dun projet et sert de base aux instituts de crdit, la Chambre
des Mtiers ou dautres organismes pour examiner la faisa-
bilit du projet de cration dentreprise.
Naturellement, le Business Plan doit satisfaire diffrentes
exigences en fonction de lide et de limportance de la nouvelle
entreprise. Ainsi, un petit projet ne ncessite certainement
pas llaboration de plans intensifs de marketing ou le calcul
approfondi des projets dinvestissement. Une petite entre-
prise doit toutefois galement tre planifie avec soin afin de
mettre en lumire les faiblesses ventuelles et de minimiser
les risques.
Le but de ce module est dtablir un concept concis pour
lentreprise future, de formuler en quelque sorte une dfi-
nition de lobjet, des aspirations et de la politique de laffaire
envisage.
En outre, le rsultat de cette analyse permettra de quantifier
le projet et dtablir par la suite le plan financier de lentre-
prise.
En effet, la conceptualisation et ltablissement du plan financier
constituent le cur du processus de planification, car cest
notamment sur la base de ces donnes que, par exemple le
banquier sappuiera pour accorder ou non un crdit. Par ailleurs,
ce sera grce ces dveloppements quun contrle effectif des
rsultats raliss sera possible.
Le prsent module est constitu de plusieurs parties. Tout
dabord, il sagit de fixer le cadre de rflexion permettant de
saisir lobjet, ltendu et la philosophie de laffaire envisage.
Une deuxime partie essaiera de contribuer llaboration des
objectifs marketing et de formuler une politique dentreprise
adquate. On donnera ensuite un bref aperu des assurances qui
peuvent permettre de minimiser les risques financiers en cas
de problme. Un dernier point proposera quelques conseils.
Il sagit ici dune approche marketing, cest--dire que les
problmes et dsirs des clients actuels et potentiels doivent
tre au centre des rflexions. Il faut dabord analyser le projet
du point de vue du consommateur potentiel et dfinir ensuite
les ressources mettre en uvre. Ceci permettra danalyser
si le potentiel de march est suffisant pour garantir la survie
de lentreprise.
Une dernire remarque: gardez trace de vos rflexions,
fixez-les sur papier. Il est important de garder le concept,
les ides sous forme crite. Ceci permettra par la suite de
revoir, reformuler les ides et dy apporter, si ncessaire,
des modifications.
Un modle de Business Plan figure lAnnexe II.
 11

5.1. DE LIDE AU CONCEPT 5.1.2. LE PRIX

Quel est le niveau de prix actuel pour un service
Il sagit ici de reprsenter la future entreprise, de limaginer
semblable? Pour ce genre de service, le consommateur
dans son fonctionnement futur. Cependant il faut rconcilier
est-il sensible au prix? Est-ce que le service prsente
aspiration et faisabilit, cest--dire comparer ce qui est voulu
des caractristiques ou est-ce que lon peut offrir des
ce qui est possible. Le point de dpart de chaque rflexion
prestations additionnelles justifiant un prix plus lev?
doit tre le client car cest lui qui dcide de la russite ou de
Quelle est la part de march quon peut esprer et quel
la disparition de lentreprise.
niveau de prix?
Les questions auxquelles il sagit de rpondre sont orientes Quest ce que cela signifie en termes de chiffre daffaires?
suivant trois volets: Quelle sera lvolution future probable des prix?
Le service/march: Quest-ce que je propose et qui? Est-ce que les prix dpendent fortement de facteurs
externes (conjoncture, volution technique, )? Dans
Le prix: politique de prix adopter;
quelle mesure le prix dpend de lvolution du march et
La communication: comment vais-je vendre mon service
dans quelle mesure il est dpendant de lvolution des
ainsi que limage de mon entreprise. cots de production?
Quelles conditions est-ce quon peut offrir au client?
5.1.1. LE SERVICE/MARCH
Est-ce lhabitude dans ce type daffaires doffrir des
Quel est le service que je propose? escomptes, des rabais, ? Quels sont habituellement les
Sagit-il dun service spcifique ou non? Quels besoins dlais de paiement?
est-il cens satisfaire chez le client?
En quoi ce service se distingue-il dautres services 5.1.3. LA COMMUNICATION
similaires existants?
Comment est-ce que je vais approcher ma clientle?
Est-ce que le service moffre un avantage concurrentiel?
Comment me ferais-je connatre, surtout en phase de
Lequel? Est-ce que lavantage sera peru comme tel?
lancement?
Pourquoi le consommateur choisirait-il mon service
Comment vais-je pouvoir fidliser ma clientle?
et non un service concurrent? Quelle(s) prestation (s)
additionnelle(s) est-ce que je peux offrir mes clients afin Comment lentreprise doit-elle tre perue de lextrieur?
de rendre ma prestation plus attractive et de fidliser ma Quelle image, quelle identit est-ce que je veux donner
clientle? mon affaire?
Quel sera ma clientle, mon march?
Le service que je propose vise-t-il le grand public, le Il est vident limportance des diffrents sujets varie avec
client professionnel, ? Quel espace gographique est-ce chaque projet examin. Nanmoins ltude de ces quelques
que je veux desservir? rflexions ainsi que la recherche dinformations au sujet du
Quel est le potentiel de march? march, de la concurrence, permettent dj de situer et
A combien peut-on estimer le nombre de clients dapprcier lensemble du projet.
potentiels? Compte tenu du niveau de prix en vigueur,
quel chiffre daffaires est ralis actuellement sur ce
march?
Est-ce que je dispose dj de contacts sur ce march?
Est-ce que je suis dj rentr en contact avec des clients
potentiels?
Quelle est ma concurrence?
A quel type de concurrence vais-je tre confront? Quelle
sera sa raction probable?
Quelle sera lvolution future probable de ce service/
march? Est-ce un march stable, indpendant des effets
de mode ?
La pression concurrentielle, tend-elle augmenter?
Est-ce que le march est en expansion, saturation,
dclin?
12
5.2. OBJECTIFS
Etablir les objectifs pour une entreprise est chose relativement
facile: on veut en faire un succs! Laffinement de cet objectif
ncessite cependant un peu plus de dtails.
Les objectifs peuvent tre classs en deux catgories:
Les objectifs qualitatifs, ayant trait la philosophie de
lentreprise: qui veux-je tre, comment est-ce que je veux
que lon me peroive,
Les objectifs quantitatifs: objectifs mesurables et
chiffrables.
Les objectifs qualitatifs ont t fixs par les rponses aux
questions de la premire partie et ne ncessitent pas de com-
mentaires supplmentaires.
En ce qui concerne les objectifs quantitatifs, il sagit de quan-
tifier les aspirations en termes de:
Chiffre daffaires;
Units de volume;
Parts de march;
Temps;
Nombre de clients;
Etc.
Lobjectif va donc tre formul comme une course en plusieurs
tapes (6 mois, 1an, 2 ans ) avec des rsultats attendus pour
chaque tape.
Il est clair que lon ne propose ici que le cadre gnral dune
telle dmarche. En effet la formulation prcise dans le cas dun
projet concret dpend de nombreuses variables et notamment
celles voques plus haut.
Il est aussi utile de concevoir diffrents scnarios: pessimiste,
raliste, optimiste, afin danalyser limpact dune sur- ou
sous-estimation de lun ou lautre lment du projet.
En outre il peut tre intressant de procder une segmentation
des services/march. Ceci revient simplement distinguer
par exemple entre clients par zone gographique, entre types
de clients (privs ou professionnels) etc. Ceci facilitera par
la suite le contrle de la ralisation des objectifs ainsi que la
recherche de dviations ventuelles.
5.3. ASSURANCES
Le chef dentreprise devra veiller choisir les assurances
adaptes lactivit de son entreprise, en tenant compte dans
le mme temps du cot engendr pour lentreprise. Il sagira
de sentourer des conseils de spcialistes, tout en faisant jouer
le jeu de la concurrence.
5.4. QUELQUES CONSEILS
PRENEZ VOTRE TEMPS
En effet, cette phase du processus de planification est cruciale
car elle est la base du business plan. De plus un concept
dentreprise bien prpar contribue ds le dpart au succs de
votre projet. Dune part, un concept et une stratgie bien faits
facilitent le contrle et la recherche de dviations futures, et
dautre part, le concept de votre entreprise tmoignera de votre
srieux et de votre professionnalisme en vue des ngociations
avec votre banquier.
SOYEZ PRCIS
Bien que cette tape de planification puisse avoir lair dtre
plutt vague et gnrale dans ses ides, essayez de formuler
vos ides de manire aussi prcise que possible. Ainsi par
exemple, la recherche dinformations sur le ou les marchs,
sur la clientle ou sur la concurrence sera facilite.
SOYEZ CONSISTANT
Evitez des contradictions dans votre approche. Si par exemple,
votre philosophie dentreprise va lencontre de la ralit vcue
ou est loppos de limage de votre entreprise, repensez
votre concept. A dfaut de mesures correctrices soit dans vos
actions, soit dans votre philosophie, il apparatra tt ou tard
des dysfonctionnements dans votre projet.
CONSACREZ-VOUS VOTRE CLIENT
Noubliez jamais que le client fidle est votre bien le plus
prcieux. Le client a besoin dtre rassur, conseill, rconfort
afin que peu peu il acquiert la certitude davoir fait le bon
choix. Le temps consacr au client nest jamais du temps perdu
mais constitue une plus-value latente.
TABLISSEZ UN BUDGET PUBLICITAIRE
Le budget publicitaire pour une entreprise nouvellement installe
devrait se chiffrer environ 5 % du chiffre daffaires. Nhsitez
surtout pas impliquer un professionnel du sujet (graphiste,
agence publicitaire ). En effet, une annonce bien labore par
exemple, peut valoir plus que son emplacement.
CHOISISSEZ JUDICIEUSEMENT VOTRE EMPLACEMENT
Evaluez diffrentes alternatives en fonction de laccessibilit
par le client, des cots, de linfrastructure, de la prsence de la
concurrence, des restrictions administratives, etc. Un local
qui satisfait un maximum de ces critres constitue un actif
rel pour votre entreprise.
 13

6. LE FINANCEMENT
ET LE BUSINESS PLAN
Le but de ce module:
QUANTIFIER LES MOYENS FINANCIERS
METTRE EN UVRE
TABLIR UN BILAN, COMPTES
DE RSULTATS ET PLAN DE
TRSORERIE PRVISIONNELS
ENFIN LA PARTIE-CL DU PROCESSUS
DE PLANIFICATION. IL SAGIRA ICI:
Dtablir les besoins en capital, cest--dire de dterminer
le montant des investissements ncessaires la ralisation
du projet;
Dexplorer les sources possibles de capital;
Dtablir un plan prvisionnel des ventes;
De vrifier ainsi la rentabilit du projet;
De vrifier la liquidit de lentreprise.
CETTE DMARCHE ABOUTIRA FINALEMENT
L'LABORATION:
Dun bilan prvisionnel;
D'un compte de rsultats prvisionnel;
D'un plan de trsorerie.
FINANCEMENT ET BUSINESS PLAN
Le succs de votre future entreprise dpend essentiellement
dun plan financier (Business Plan) soigneusement tabli. Un
tel plan comprend non seulement une prvision des ventes
mais en outre:
6.1. ERREURS VITER
Il existe un certain nombre derreurs typiques qui se ren-
contrent frquemment lors de cette phase du processus de
planification. En voici un bref aperu.
Manque de fonds propres.
En effet, la part de fonds propres dans lensemble du
capital de lentreprise est un indicateur important pour le
banquier qui juge du srieux de laffaire. On estime que
la part minimale des fonds propres devrait tre de 20 %.
Analysez donc soigneusement toutes les possibilits afin
daugmenter vos fonds propres.
Utilisation de crdits court terme pour le financement
dinvestissements.
Pour garantir un quilibre financier et un fonds de
roulement adquat, il faut veiller ce que emplois et
ressources financires aient la mme priodicit.
Besoins en capitaux sous-estims.
Le besoin en capital ne couvre pas seulement les
investissements mais aussi en partie les besoins en
ressources dexploitation, les frais dtablissements,
le financement initial des stocks, Par contre, il ne
faut pas non plus tre trop large dans lestimation du
capital ncessaire car ceci a un impact immdiat sur la
rentabilit de lentreprise via des charges financires
augmentes.
Ngociations tardives avec le banquier.
Il importe dimpliquer ds la phase de planification le
banquier, afin de lui dmontrer une certaine confiance.
Cela peut galement viter la recherche, coteuse en
temps et en ressources, de solutions de dernire minute
en cas de problmes.

Une analyse des besoins en capital, en vue des

investissements initiaux et besoins courants;
Un plan de financement qui met en vidence les sources
de capital;
Une analyse de rentabilit du projet;
Un plan de trsorerie;
Un bilan prvisionnel.

Notons encore que vous trouverez en annexe un fichier informa-

tique qui fournit un modle de Business Plan. Ce modle peut
servir comme base pour ltablissement dun plan financier
calqu sur votre projet.
14
6.2. LE BESOIN EN CAPITAL
Avant de rflchir au financement de votre projet, il convient
dtablir les besoins de capitaux ncessaires sa ralisation.
Mais attention: 95 % des crateurs dentreprise sous-estiment
le besoin en capital. Souvent il sagit dun simple manque de
rigueur lors de ltablissement du plan.
Il faut distinguer entre les besoins en capital long terme et
les besoins en capital court terme.
6.2.1. BESOIN EN CAPITAL LONG TERME
Il sagit essentiellement des ncessits en termes de:
Terrains et constructions;
Moyens de production: machines et outillage;
Mobilier de bureau et des locaux commerciaux;
Matriel roulant: voitures et camions, camionnettes,
Stocks: il faut constituer un stock de matires premires;
Frais dtablissement: frais de notaire, inscriptions,
conseil,
Faites une liste de tous les investissements ncessaires. Moyen-
nant des devis il devrait tre relativement simple de chiffrer les
diffrents postes. Lordre de grandeur de ces investissements
est videmment dpendant de la branche et du chiffre daffaires
escompt.
Comment minimiser les investissements?
Achetez du matriel doccasion. En achetant les
machines, loutillage, le mobilier de bureau doccasion,
vous pouvez pargner jusqu du prix du matriel neuf;
Les travaux de peinture, de dmnagement, peuvent
tre raliss par vous-mme;
Vrifiez si, au lieu dacheter un immeuble, il est plus
intressant de le louer. De mme pour le parc automobile:
vrifiez si un contrat de leasing nest pas plus intressant.
6.2.2. BESOIN EN CAPITAL COURT TERME
En phase de lancement il faut pr-financer certains cots
lis lexploitation car les dlais de production, de livraison,
de montage et de paiement saccumulent. Il passera ainsi un
certain laps de temps avant que les premiers encaissements
soient raliss. Lensemble des cots et dpenses qui saccu-
mulent durant ce laps de temps constitue un besoin en capital
additionnel. Ce deuxime volet du besoin en capital est de par
sa nature difficilement quantifiable. Sa structure est largement
dpendante de la nature de lactivit.
Il y a notamment lieu de considrer les charges suivantes:
Frais de personnel;
Frais de loyer;
Frais dlectricit, de chauffage, deau;
Frais du parc automobile;
Frais de bureau et dadministration;
Charges dintrts;
Crances potentielles;
Prlvements personnels du chef dentreprise;
Rserve pour imprvus.
En aucun cas ces dpenses ne doivent tre sous-estimes. La
rsultante en serait un dficit de trsorerie et des ngociations
difficiles avec votre banquier. Il y a en outre lieu de prvoir une
rserve assez importante pour vnements non prvus ou non
prvisibles.
Dautre part une surestimation de ces dpenses psera sur
votre trsorerie en raison de charges financires accrues.
Comment minimiser le besoin en capital?
En utilisant les services dindpendants ou dautres
externes vous pouvez rduire vos frais de personnel;
Structurez votre production de manire minimiser le
temps de production;
Facturez immdiatement aprs livraison;
Utilisez un escompte en cas de paiement avant
lchance normale du dlai de paiement;
Gestion stricte du crdit client. Ds le dpassement des
dlais de paiement tablissez un rappel;
Formez vos collaborateurs afin de minimiser les rebuts et
autres pertes lors de la production.
En annexe vous trouverez un exemple simplifi de calcul de
besoins de capital.

6.3. FINANCEMENT
Aprs avoir tabli les besoins de capital il faudra ds prsent
soccuper de lorigine des fonds. A cet effet, on peut distinguer
cinq types de moyens de financement:
Fonds propres: pargne, voitures, machines, dont le
crateur est propritaire;
Emprunts: prt bancaire,
Aides: aides publiques, programmes communautaires,
Financement par participation;
Leasing.
6.3.1. FONDS PROPRES
Il est important que la part des fonds propres dans lensemble
du capital de lentreprise soit aussi leve que possible. Ils
contribuent positivement votre solvabilit et augmentent vos
chances de crdit.
Ds lors, il est ncessaire dtablir un bilan financier de sa
situation personnelle:
Quel est le montant de mon pargne?
Est-il possible dapporter des machines, vhicules
automobiles, dans lentreprise?
Est-il possible demprunter long terme des fonds
auprs damis, de membres de la famille?
Est-il possible de faire participer une ou plusieurs
personnes dans mon affaire?
Est-ce que je dispose de biens (terrains, immeubles,
assurance vie,) qui puissent constituer une garantie?
Il nexiste cependant pas de rgles pour dterminer la part
minimale ncessaire de fonds propres. Gnralement on estime
que 20 % constituent un minimum, mais nouveau cela dpend
essentiellement du projet, de la branche,
Les services rendus lentreprise par soi-mme (transfor-
mation, rnovation, ) ne sont pas considrer comme fonds
propres mais ils rduisent nanmoins le besoin en capitaux
trangers.
15
6.3.2. EMPRUNTS
Aprs avoir constitu vos fonds propres, il vous reste gnrale-
ment un montant important financer. Vous tes donc amen
contracter un prt.
Quelques conseils
Vous avez le choix de linstitution financire.
Evitez le crdit fournisseur.
En effet le crdit fournisseur est le crdit le plus cher.
Le crdit fournisseur est un crdit quun fournisseur
accorde ses clients travers la fixation dune chance
de paiement. Un dlai de 30jours est gnralement prvu
dans les conditions de paiement pour lacquittement
des factures. lintrieur de cette priode, il existe un
autre dlai, par exemple de 10 jours, pendant lequel
le client peut bnficier dun escompte. Si le client ne
respecte pas ce dlai, le crdit fournisseur est en gnral
extrmement coteux.
Donc seule une entreprise nayant plus de ligne de crdit
accepte le crdit fournisseur. Dans les autres cas, il faut
profiter de lescompte offert, toute ligne de crdit - ou
bien sr le financement par fonds propres - revient moins
cher.
Tenez compte de lensemble des conditions de crdit.
Le cot dun crdit ne se calcule pas uniquement
laide des seules valeurs de taux dintrt, de dure et de
montant. Renseignez-vous aussi sur dventuels cots
accessoires, provisions,
Vrifiez la cohrence entre emplois et ressources.
En rgle gnrale, un investissement long terme doit
tre financ par du capital permanent. Evitez de financer
des biens de valeur importante et dure de vie leve
par des crdits courte chance. Votre trsorerie
ainsi que la rentabilit de votre entreprise sen trouvent
dtriores. En principe la dure de vie du bien, sa dure
damortissement doivent concorder avec la dure du prt
engag.
Soyez prpar.
Prparez-vous bien aux entretiens avec votre banquier.
Prsentez-lui un concept convainquant et sous forme
crite.
Assurez-vous dune ligne de crdit.
Cette ligne de crdit vous permettra de surmonter
des moments passagers de dficit de trsorerie. Elle
constitue ainsi une certaine scurit dans votre gestion
financire et doit servir uniquement pour passer des
priodes courtes de dcouvert de trsorerie.
16
6.3.3. AIDES
Il existe des aides publiques pour le crateur dentreprise:
exonrations sociales, fiscales, bonifications dintrts, crdits
dquipements
Nhsitez pas faire appel la Chambre des Mtiers, la
Mutualit d'Aide aux Artisans ou votre banque.
Le dtail des aides publiques sera trait dans la deuxime
partie de ce guide.
6.3.4. FINANCEMENT PAR PARTICIPATION
Une manire daugmenter les fonds propres de lentreprise
consiste sengager plusieurs dans laventure. Les avantages
et inconvnients dun partenariat ventuel ont t envisags
prcdemment. Notons simplement que faute de moyens
propres levs, le financement par participation constitue une
mthode efficace de parvenir une part raisonnable de fonds
propres dans le capital de lentreprise.
6.3.5. LE LEASING
Afin de ne pas alourdir la gestion financire de lentreprise
par une nouvelle acquisition et trs souvent par faute de fonds
propres suffisants, on peut faire appel une autre forme de
financement: le leasing.
Il sagit en fait dune location dun bien durant une certaine
priode de temps, le contrat offrant le transfert de proprit
ou au moins une option dachat la fin du contrat.
Cependant le leasing est une forme de financement plus cher
en gnral quun emprunt comparable.
6.3.6. PLAN DE FINANCEMENT
Maintenant vous devriez tre mme dtablir votre plan de
financement. Il reprend tout simplement sous forme tabulaire
lensemble des sources de capital de votre entreprise:
Les montants;
Les dures des prts respectifs;
Les dates de premier remboursement;
Le cot des prts (taux dintrt, commissions, );
Les frquences dchance;
Il vous permet de prsenter toute partie intresse (banquier,
partenaire, conjoint, ) comment vous aller raliser le finan-
cement de votre projet. En outre, il permet ltablissement
dun tableau des dcaissements ncessaires pour remplir les
obligations de votre financement.
Vous trouverez en annexe un exemple dun plan de finance-
ment.
6.4. LA RENTABILIT DU PROJET
Lobjectif principal de chaque entreprise est videmment
de gnrer un surplus, un bnfice. En ce qui concerne une
entreprise nouvelle, cette affirmation doit cependant tre
nuance quelque peut. En effet, en observant les statistiques
de dfaillance des entreprises nouvelles, on constate que le
souci primordial de ces entreprises doit tout simplement tre
de survivre! On remarque nouveau la ncessit de ne pas
sous-estimer le besoin de capital en phase de dmarrage.
Retenons donc:
LIQUIDIT AVANT RENTABILIT
Lanalyse de la rentabilit consiste tablir si les recettes
de lentreprise sont suffisantes pour couvrir les achats de
matires premires, frais gnraux, frais de personnel, loyers,
charges financires, impts, amortissements, prlvements
personnels, A cet effet on tablit les comptes prvisionnels
de rsultats.
Tandis que ce type danalyse ne tient pas forcment compte
des encaissements et dcaissements effectifs des montants en
question, lanalyse de la liquidit tient compte des disparits
qui peuvent exister entre entre et sortie des liquidits et
analyse si lentreprise est en mesure de remplir ses obligations
financires chaque moment. Ce qui distingue cette analyse
de la premire est la prise en compte des dates dexcutions
relles des paiements en question.
Les informations ncessaires cet effet sont quasiment les
mmes dans les deux cas. Nous commencerons par lanalyse
de rentabilit pour nous pencher en un deuxime temps sur
lanalyse de la liquidit.
 17

6.4.1. LA RENTABILIT
Le compte prvisionnel de rsultats se prsente comme suit:

(1) CHIFFRE DAFFAIRES Ventes et prestations de services (hors TVA)

+ Produits divers dexploitation
- Remises, ristournes et rabais

(2) COT DES MATIRES UTILISES Matires utilises

+ Variations de stock
+ Fournitures (carburant, petit outillage, emballages,)
+ Frais accessoires sur achat (transport, droits de douane,
TVA non rcuprable,)

(3) SOUS-TRAITANTS Facturation des sous-traitants

(4) MARGE BRUTE = (1) (2) (3)

(5) SERVICES ET BIENS DIVERS Frais de locaux

+ Frais de matriel
+ Frais de ventes
+ Frais gnraux dadministration
+ Imprvus et omissions

(6) VALEUR AJOUTE = (4) (5)

(7) FRAIS DE PERSONNEL Rmunration du crateur

+ Salaires et rmunrations
+ Cotisations patronales dassurance sociale
+ Autres frais de personnel

(8) TAXES DIVERSES Hors TVA dductible et impts sur le rsultat

(9) RSULTAT BRUT DEXPLOITATION = (6) (7) (8)

(10) RSULTAT FINANCIER Produits financiers

Charges dintrts court terme
Charges dintrts long terme
Autres charges financires

(11) CAPACIT BRUTE DAUTOFINANCEMENT = (9) (10)

(12) AMORTISSEMENTS

(13) RSULTAT AVANT IMPTS = (11) (12)

(14) IMPTS SUR RSULTAT

(15) RSULTAT NET = (13) (14)

(16) TANTIMES, DIVIDENDES, RMUNRATIONS

CRATEUR OU ASSOCIS

(17) AMORTISSEMENTS = (12)

(18) MARGE NETTE DAUTOFINANCEMENT = (15) (16) + (17)

Remarquons que pour ltablissement du compte de rsultat Notons enfin quen annexe vous trouverez un exemple de compte
prvisionnel il suffit de considrer le rsultat avant impts de rsultat prvisionnel.
(13).
Un exemple de chacune de ces analyses figure lAnnexe I.
Il convient maintenant dtablir ces tableaux pour 1 mois, 2
mois, 3 mois,, ensuite pour une anne, Comme il ne sagit
que de prvisions, on pourra procder par simplifications le
cas chant.
18

6.4.2. LE CHIFFRE DAFFAIRES

Ce montant comprend lensemble des ventes ralises, hors
TVA, pour la priode considre. Il y a cependant lieu de retirer
de ce montant la somme des rabais, ristournes et remises
accordes. Il est vident que dune part, cette valeur dpend
fortement du projet considr et quelle nest que difficilement
valuer ce stade davancement. Afin de simplifier lanalyse,
ce montant peut tre omis.
Notons encore que les escomptes accords sont considrer
comme charges financires (10) et non comme montant rduisant
les ventes.
6.4.3. LE COT DES MATIRES UTILISES
Ce montant comprend le cot dobtention des matires pre-
mires, des biens accessoires, ainsi que le cot des matires
ncessaires la fabrication des produits de lentreprise. De
plus, la variation de stocks est considrer comme charge
(si les stocks baissent) ou comme produit (si les stocks aug-
mentent).
Est considrer de mme le petit outillage, les emballages,
les carburants des machines, , ainsi que les frais accessoires
sur achats (transport, assurances, droits de douane, TVA non
rcuprable, ) et les variations de stocks.
A nouveau ce degr de dtail ntant pas possible ici, il suffira dans
cette approche-ci de distinguer le cot unitaire du produit.
Cependant ces deux notions doivent couvrir toutes les compo-
santes dcrites avant.
6.4.4. LE COT DES SOUS-TRAITANTS
Autant quil sagit de produits destins soit la revente soit
lintgration dans le produit final, il y a lieu de reprendre sous
cette rubrique les factures des sous-traitants.
6.4.5. LA MARGE BRUTE
La marge brute, ou marge commerciale est la rsultante de 3
premires rubriques: Ventes - Cot des matires - Cot des
sous-traitants.

6.4.6. LES SERVICES ET BIENS DIVERS
Il sagit ici de lensemble des frais permettant le fonctionnement
de lentreprise, hormis les charges dcrites plus haut et les
frais de personnel et frais financiers.
On reprend sous cette rubrique:
Frais de locaux: loyers et charges locatives, charges
de coproprit, assurances, frais dentretien et de
rparation, lectricit, eau gaz, chauffage, .
Frais de matriel: loyers et redevances, frais dentretien
et de rparation, acquisition de petit matriel (non
amortissable), assurances,
Frais de vente: frais accessoires sur vente (transport,
assurances, droits de douane, ), publicit et promotion,
frais de prsentation, frais de dplacement, commissions,
brevets, redevances, royalties,
Frais gnraux dadministration: fournitures de bureau,
postes, tlex, tlphone, cotisations et abonnements,
honoraires des tiers (expert comptable, fiduciaire,
secrtariat social, )
Imprvus
On constate quil sagit ici de lensemble des frais caractre
fixe, cest--dire indpendants des volumes vendus. Ne sont
pas considrer ici les acquisitions qui font objet damortis-
sements.
Vu le caractre fixe de ces charges et considrant le fait quune
large partie de ces dpenses fut dj considre lors de lta-
blissement des besoins en capital, la quantification de ces
montants ne devrait pas poser de problme.
6.4.7. LA VALEUR AJOUTE
On obtient la valeur ajoute en soustrayant les services et biens
divers de la marge brute.
6.4.8. LES FRAIS DE PERSONNEL
Les frais de personnel comprennent:
La rmunration du crateur;
Les autres salaires et rmunrations;
Les cotisations patronales dassurance sociale;
Les autres frais de personnel: indemnits diverses,
abonnements sociaux, vtements de travail,
Ces charges constituent probablement une part leve dans
lensemble des frais de lentreprise. Dautant plus que ce sont
des charges fixes au vrai sens du terme, tandis quune partie
des frais dits fixes tendent diminuer lgrement avec une
production ralentie (lectricit, eau, petit outillage, ).
6.4.9. LES TAXES DIVERSES
On reprend ici toutes les taxes subir par lentreprise lex-
ception de la TVA dductible et les impts sur le rsultat.
19
6.4.10. LE RSULTAT BRUT DEXPLOITATION
Le rsultat brut dexploitation (avant charges financires,
amortissements et impts) est obtenu en soustrayant les frais
de personnel et les taxes diverses de la valeur ajoute.
6.4.11. LE RSULTAT FINANCIER
Le rsultat financier reprend les montants rsultants des
oprations financires de lentreprise, telles par exemple les
charges dintrts relatives des emprunts, les oprations de
vente ou dachat dactions, les recettes rsultant de placement
de fonds,
Notons que les escomptes, aussi bien ceux accords aux clients
(= charge) que ceux obtenus auprs de fournisseurs (= produit),
sont inclure sous cette rubrique.
Comme il sagit ici dun pur exercice de prvision, il ne convient
pas de spculer sur rsultats ventuellement obtenir dans
le futur. On omettra donc cette rubrique dans la prvision,
sauf en ce qui concerne les charges dintrt relatives aux
emprunts engags.
6.4.12. LA CAPACIT BRUTE DAUTOFINANCEMENT
Celle-ci est obtenue en soustrayant du rsultat brut dexploi-
tation le rsultat financier.
Elle reprsente les ressources dont dispose rellement len-
treprise par le biais de ses bnfices.
6.4.13. LES AMORTISSEMENTS
La notion damortissement donne lieu de nombreuses confu-
sions. Laction damortir ne sert pas constituer une rserve
en vue dun remplacement futur du bien acquis. Par contre,
il sagit de rpartir dans le temps, et notamment sur la dure
de vie des biens considrs, limpact des frais dacquisition de
ces biens. On le conoit aisment si on se rappelle quil existe
des biens dure dutilisation dpassant une anne. Le but
de lamortissement est alors de rpartir cette charge unique
dachat sur toute la dure de vie de ce bien.
Pour notre projet, il suffit de considrer la dure de vie estime
du bien en question et dy appliquer un amortissement linaire.
Par exemple un bien dont la dure de vie est de 5 ans est amorti
de 100 / 5 = 20 % chaque anne.
20
6.4.14. RSULTAT AVANT IMPTS
En soustrayant le montant des amortissements la capacit
brute dautofinancement, on obtient le rsultat avant impts.
Limpt payer sera calcul sur ce montant.
Le problme rel de ltablissement du compte de rsultat
prvisionnel est destimer les ventes pour les diffrentes p-
riodes ainsi que le cot du matriel, qui est fortement li la
branche dactivit du mtier objet du projet. Il est utile de se
renseigner auprs de la Chambre des Mtiers ainsi que dans
la documentation professionnelle.
La quantification des autres postes du compte de rsultat est
plus facile, car un bon nombre de ces rubriques ont dj t
chiffres lors dtapes antrieures.
6.4.15. LA LIQUIDIT
Comme dj voqu, limportance de la liquidit prime celle de
la rentabilit en phase de dmarrage de lentreprise. Il sagit
dans un premier temps simplement de survivre, cest--dire
de garantir lentreprise dtre mme de satisfaire ses
obligations financires.
Lanalyse de la liquidit utilise en principe les mmes donnes
que celle de la rentabilit mais lapproche est en quelque sorte
plus relle puisquelle ne soccupe que de la ralit des en-
caissements et des dcaissements raliss par lentreprise.
Par exemple, limpact sur la trsorerie (compte en banque) de
lacquisition dune camionnette est immdiat. Dans lanalyse
de rentabilit cet impact est rparti sur plusieurs priodes via
lamortissement du bien. Lanalyse de la liquidit tient compte
du fait que le dcaissement est immdiat.
Il en est de mme en ce qui concerne les ventes. Bien que
raliss la date X, le client rgle son compte seulement
une date X + 30 jours (en principe).
Le plan de trsorerie tient compte de ces disparits et permet
descompter des problmes ventuels dans la liquidit de
lentreprise.
QUELQUES CONSEILS
Ne pas sous-estimer le besoin en capital dexploitation.
Bon nombre de crateurs tablissent correctement
leur besoin en capital en vue dinvestissements long
terme: machines, immeubles, outillage, Par contre,
ils sous-estiment rgulirement leurs besoins en fonds
de roulement. Cette sous-estimation des liquidits
ncessaires conduit directement vers une trsorerie
fragile, voire ngative.
Mauvaise prvision du chiffre daffaires.
Le chiffre daffaires tant le gnrateur principal de
liquidits, il est primordial de prparer soigneusement
sa prvision. Utilisez toutes les informations qui vous
sont accessibles: presse professionnelle, experts, votre
Chambre des Mtiers,
Dsquilibre entre administration et production.
En cas de mauvaise marche de lentreprise, il ne faut
pas faire les conomies aux mauvais endroits. Afin de
rationaliser il ne faut pas couper le potentiel productif (les
ouvriers par exemple) et laisser en place ladministration
gnrant des charges fixes.
Calcul des prix de revient.
Le calcul des prix de revient est essentiel pour
dterminer si un projet est acceptable ou non.
Cependant il convient parfois daccepter des projets
faible rendement ou mme rendement ngatif sils
contribuent un plein emploi des capacits existantes.
De plus une vrification du rendement des projets
posteriori est absolument ncessaire car cette analyse
permet dune part dtablir le rendement rel du projet,
et dautre part de vrifier lexactitude des prix de revient
utiliss.
Un Crdit Management efficace.
Une facturation rapide est essentielle mais pas
suffisante. Avant daccepter un projet il convient de
vrifier la sant financire du client. Les crances chues
mais non encore rgles doivent faire lobjet de contrles
rguliers. Mettez en place cet effet un plan daction
permettant le contrle, lenvoi de rappels,
 21

6.5. LE BILAN PRVISIONNEL Les emplois et ressources sont classs en ordre croissant de
Le bilan dune entreprise permet de juxtaposer emplois et leur liquidit. Ainsi frais dtablissement, immobilis, capital,
ressources des capitaux de lentreprise. Il fournit ainsi une rsultat et dettes long terme ont un caractre permanent:
photo du patrimoine de lentreprise un moment donn les actifs ne sont que difficilement transformables en espces
et permet ainsi danalyser la sant financire de la socit et les passifs sont exigibles seulement dans un horizon plus
cet instant. On distingue ainsi dans un bilan fonctionnel des ou moins loign. Les stocks, comptes clients et trsorerie
lments permanents et des lments circulants, le critre sont en principe facilement transformables en espces : on
tant la liquidit des rubriques respectives. parle dactifs circulants. De mme, les dettes court terme
sont exigibles dans un plus bref dlai : on parle de dettes
Sans aller trop dans le dtail, le bilan prvisionnel est gn- circulantes.
ralement prsent comme suit:
On peroit limportance dun financement des immobiliss par
ACTIF (OU EMPLOIS) PASSIF (OU RESSOURCES) des ressources permanentes: en effet emplois et ressources
Frais d'tablissement Capital doivent avoir mme dure. La diffrence entre ressources
permanentes et actif stable est appele fonds de roulement. Il
Immobilis Rsultat
devrait tre positif. Il exprime dans quelle mesure les activits
Stocks Dettes court terme normales de lentreprise sont finances par des ressources
Clients Dettes long terme permanentes.
Trsorerie dettes bancaires Les donnes dgages lors de ce module permettent dtablir
dettes commerciales un bilan prvisionnel de lentreprise future. On constitue ce bilan
Autres emplois Autres ressources dune part au moment du dpart de lentreprise (bilan douver-
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF ture) et dautre part lors du premier exercice de lentreprise.
Des exemples de bilans sont prsents en annexe.
Les comptes de lactif expriment quelle fin les capitaux de
lentreprise sont utiliss. On distingue ici:

Frais dtablissement: dpenses lors de la cration telles

frais de notaire, frais denregistrement, etc.
Immobilis: valeurs utilises de manire durable comme
instrument de travail tels terrains et constructions, Lensemble des informations mis sur pied ci-dessus vous
machines et outillage, etc. permet de dvelopper votre Business Plan. Ceci dit, il vous
Stocks: stocks de matires premires, de produits semi- est possible ds prsent damnager un contrle efficace
finis, etc. des rsultats rels en les comparant votre plan, den tirer
Clients: crances vis--vis de clients, cest--dire des des conclusions et de ragir de faon opportune.
montants facturs aux clients mais non encore rgls par Le modle prsent ici, aussi simpliste quil soit, constitue une
ceux-ci. base partir de laquelle vous pouvez dvelopper des modles
Trsorerie: les liquidits de lentreprise telles avoirs en de plus en plus complexes et proches de la ralit.
compte bancaire, en caisse, etc.
De plus il vous permet de tester, avant daffronter la ralit,
Autres emplois.
limpact sur le fonctionnement de votre entreprise de certains
facteurs qui sont seulement difficilement prvisibles: chiffre
Les comptes du passif de lautre ct dfinissent les sources
daffaires, dlais de paiement, etc.
du capital de lentreprise. On distingue ici:
En tout tat de cause, il vous permet de raliser votre objectif
Capital: le capital propre de lentreprise lors de sa
le plus imminent, cest--dire de vrifier la faisabilit et la
constitution plus dventuelles augmentations de capital. rentabilit potentielle de votre projet, et par-l de convaincre
Rsultat: le report ventuel de rsultats non distribus de vos bailleurs de fonds (banquier, partenaires, ) de la ratio-
lentreprise. nalit de votre projet.
Dettes long terme: les dettes que lentreprise a envers
des tiers dont lchance est suprieure un an, tels
emprunts etc.
Dettes court terme: les dettes de lentreprise
chance infrieure un an. On distingue en principe
les dettes commerciales (envers des fournisseurs) et les
dettes bancaires.
Autres ressources.
22

ANNEXE I. EXEMPLE CHIFFR DUN

PROJET DE CRATION DENTREPRISE
Notons que cet exemple chiffr sert uniquement dillustration Cependant lexemple montre bien ce quil faut entendre par
des concepts dvelopps jusquici. Les montants y utiliss sont plan de financement, analyse de rentabilit etc.
dpourvus de tout ralisme, car comme on la dj rpt
De plus lexemple montre dans quelle mesure on est amen,
maintes reprises la quantification du projet dpend essentiel-
voire mme forc de procder par simplifications vue limpr-
lement de la situation prcise du crateur, de ses ressources,
visibilit de certains dtails.
des ses aspirations, de la situation actuelle sur le march, de
la structure du projet, etc.

ANNEXE 1:
EXEMPLE DE CALCUL DE BESOINS
DE CAPITAL (TOUS LES MONTANTS
SONT EN EUR)
1. BESOIN EN CAPITAL D'INVESTISSEMENT
Terrain, construction -
Mobilier de bureau 5.000
Machines, outillage 62.500
Parc automobile 11.250
Stocks 18.750 (Valeur stock) = 18.750 / 5 (5 rotations par an) 3.750
Frais dtablissement 6.250
INVESTISSEMENTS 88.750

2. BESOIN EN CAPITAL DEXPLOITATION

Frais de personnel 33.750 par an
Loyer 6.500 par an
Electricit, gaz, chauffage, 4.000 par an
Frais du parc automobile 1.250 par an
Frais de bureaux 6.250 par an
Charges dintrt 6.250 par an
Prlvements 37.500 par an
Autres, imprvus, 6.250 par an
101.750 par an
= 101.750 / 360
= 283 par jour
avec une dure de production de 14 jours: 3.962 par cycle de production 3.962
Chiffre daffaires espr 250.000 par an
avec un dlai de paiement de 30 jours = 250.000 / 360x30
= 20.833 20.833

BESOIN EN CAPITAL TOTAL : 113.545

Notons quen ce qui concerne le cycle de production ainsi que

la rotation annuelle des stocks, les valeurs sont fortement
dpendantes du secteur dactivit. Des valeurs moyennes
sectorielles peuvent cependant tre obtenues auprs de la
Chambre des Mtiers ou dans la littrature professionnelle.
 23

ANNEXE 2:
EXEMPLE DE CALCUL DEMPRUNT
(EN EUR)
Montant du prt 112.500
Taux dintrt 5,50%
Dure du prt 10

Emprunt remboursement par tranches gales:

EMPRUNT REMBOURSEMENTS
FIN ANNE MONTANT CAPITAL INTRTS TOTAL

1 112.500 11.250 6.187,50 17.437,50

2 101.250 11.250 5.568,75 16.818,75
3 90.000 11.250 4.950 16.200
4 78.750 11.250 4.331,25 15.581,25
5 67.500 11.250 3.712,50 14.962,50
6 56.250 11.250 3.093,75 14.343,75
7 45.000 11.250 2.475 13.725
8 33.750 11.250 1.856,25 13.106,25
9 22.500 11.250 1.237,50 12.487,50
10 11.250 11.250 618,75 11.868,75
TOTAL 112.500 34.031,25 146.531,25

Emprunt remboursement par annuits constantes:

EMPRUNT REMBOURSEMENTS
FIN ANNE MONTANT CAPITAL INTRTS TOTAL

1 112.500 8.737,63 6.187,50 14.925,13

2 103.762,36 9.218,20 5.706,93 14.925,13
3 94.544,18 9.725,20 5.199,93 14.925,13
4 84.819 10.260,08 4.665,05 14.925,13
5 74.558,90 10.824,38 4.100,75 14.925,13
6 63.734,53 11.419,73 3.505,40 14.925,13
7 52.314,80 12.047,80 2.877,33 14.925,13
8 40.267 12.710,45 2.214,68 14.925,13
9 27.556,55 13.409,53 1.515,60 14.925,13
10 14.147,03 14.147,03 778,08 14.925,13
TOTAL 112.500 36.751,25 149.251,30
24

ANNEXE 3:
PLAN DE FINANCEMENT
(EN EUR)
Imaginons que le projet en question sera financ comme suit:

SOURCE DE COMISSIONS, MONTANT TAUX DURE EN DATE DE PREMIER

MONTANT % AU TOTAL
FINANCEMENT CHARGES NET D'INTRT ANNES REMBOURSEMENT

Fonds propres 31.250 27% 0 31.250 - - -

Subvenions 3.125 3% 0 3.125 - - -
Prt taux rduit 37.500 32% 2% 36.750 6,50% 4 Anne 1
Prt Banque XY 43.750 38% 2% 42.875 8,75% 5 Anne 1
115.625 100% 114.000

Afin de faciliter lexpos, on suppose quil sagit de prts

remboursement par annuits constantes et que les premiers
remboursements se font ds la premire anne par 4 tranches
annuelles.
Les fonds propres ainsi que les subventions ne donnent pas
lieu un remboursement.
Ces donnes suffisent pour tablir le tableau rcapitulatif des
encaissements et dcaissements raliser lors des 3 premires
annes de la vie de lentreprise.

SOURCE DE ANNE 1 ANNE 2 ANNE 3

FINANCEMENT MOIS 1 MOIS 3 MOIS 6 MOIS 9 MOIS 12

Fonds propres 31.250

Subsides 3.125
Prt A 36.750 -3.839,15 -3.839,15 -3.839,15 -3.839,15 -15.356,60 -15.356,60
Prt B 42.875 -4.707,57 -4.707,57 -4.707,57 -4.707,57 -18.830,30 -18.830,30
114.000 -8.546,72 -8.546,72 -8.546,72 -8.546,72 -34.186,90 -34.186,90

Ce tableau sera utile lors de lanalyse de rentabilit et de

liquidit du projet.
 25

ANNEXE 4:
ANALYSE DE RENTABILIT
ET DE LIQUIDIT
Quelques remarques simposent.
Tout dabord les calculs ci-aprs se basent sur les dvelop-
pements prcdents. Lorsque des hypothses ou estimations
savrent ncessaire, il en est fait mention.
Ltude de cet exemple montre que le lien existant entre liquidit
et rentabilit nest pas immdiat. En effet tandis que lentreprise
travaille rentabilit ngative lors des premiers mois, sa
liquidit est largement favorable. Cette trsorerie positive est
cependant fragile. On constate que la trsorerie oscille autour
de quelques 2 500 seulement. Un retard de paiement dun seul
client peut la faire basculer.
La rentabilit est ngative durant les premiers mois. Ceci
semble normal aussi car il faut un certain temps pour mettre
sur pied la production, dvelopper la clientle etc.
Cependant on conoit immdiatement le point faible de toute
analyse prvisionnelle de ce genre: le chiffre daffaires. En effet,
tandis que la plupart des valeurs en jeu sont assez facilement
palpables ou du moins dductibles, dautres informations,
tel que le chiffre daffaires reste un lment en grande partie
alatoire. Toute la construction dpend en quelque sorte du
ralisme attach cette donne. Comment alors minimiser
cette incertitude?
26

ESTIMATION, DES CHIFFRES CLS

DU PROJET - RENTABILIT

(1) Chiffre daffaires (en EUR)

MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS ANNE ANNE

1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Par priode 11.875 14.500 20.000 22.125 22.500 22.750 136.250 275.000 302.500
Cumul annuel 11.875 26.375 46.375 68.500 91.000 113.750 250.000 275.000 302.500

Remarques:

Il faut tenir compte dune certaine priode de lancement

de la production et de la vente. En fait il faudra un certain
temps pour que lentreprise ait atteint sa vitesse de
croisire.
On estime un accroissement annuel de 10 % du
chiffre daffaires. Cet accroissement peut provenir en
partie de linflation, de laugmentation des prix ou de
laugmentation des volumes vendus.
On ne considre ni remises, ristournes ou rabais.

(2) Cot des matires utilises

MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS ANNE ANNE

1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Matriel 3.918,75 4.785 6.600 7.301,25 7.425 7.507,5 44.962,5 90.750 99.825
Stock
TOTAL 3.918,75 4.785 6.600 7.301,25 7.425 7.507,5 44.962,5 90.750 99.825

On estime que la part des matires revient 33 % du

chiffre daffaires.
La constitution initiale du stock nintervient pas dans la
rentabilit de laffaire. Il sagit dune simple transaction
de bilan.
On estime que les variations de stocks sont nulles durant
les annes 2 et 3.

(3) Sous-traitants

MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS ANNE ANNE

1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Sous-traitants 0 0 0 0 0 0 0 0 0

On estime que lentreprise ne travaille pas avec des sous-

traitants.
 27

(5) Services et biens divers (en EUR)

MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS ANNE ANNE

1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Frais de locaux 875 875 875 875 875 875 5.250 10.500 10.500
Frais de matriel 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Frais de ventes 677,07 677,07 677,07 677,07 677,07 677,07 4.062,50 8.125 8.125
Frais administratifs 520,83 520,83 520,83 520,83 520,83 520,83 3.125 6.250 6.250
Imprvus 520,83 520,83 520,83 520,83 520,83 520,83 3.125 6.250 6.250
TOTAL 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 15.562,50 31.125 31.125

Les diffrents postes se calculent comme suit:

FRAIS DE LOCAUX:
Loyer 6.500
Electricit, chauffage, 4.000
10.500 par an = 875 par mois

FRAIS DE MATRIEL: inclus dans autres et imprvus: 0 par mois

FRAIS DE VENTES:
Parc automobile (50 %) 625
Publicit, promotion 7.500
8.125 par an = 677,08 par mois

FRAIS ADMINISTRATIFS:
Frais de bureau 6.250 par an = 520,83 par mois
Imprvus 6.250 par an = 520,83 par mois

(7) Frais de personnel

MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS ANNE ANNE

1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Personnel 2.812,50 2.812,50 2.812,50 2.812,50 2.812,50 2.812,50 16.875 33.750 33.750
Prlvements 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 3.125 18.750 37.500 37.500
TOTAL 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 35.625 71.250 71.250

On estime que lentreprise noccupe quune personne.

28

(8) Taxes diverses

MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS ANNE ANNE

1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Taxes 250 250 250 250 250 250 1.500 3.000 3.000

Ce montant est largement dpendant du projet considr.

(10) Rsultat financier

MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS ANNE ANNE

1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Charges 2.088,55 2.088,55 2.088,55 2.032,53 2.032,53 2.032,53 11.639,37 20.635,43 16.124,50

On estime que les charges financires sont provisionnes chaque mois, afin de rpartir leur impact sur toute leur dure.

MOIS MOIS ANNE ANNE ANNUIT

MOIS 7 - 12
1-3 4-6 2 3 CONSTANTE
Prt A 2.437,50 2.346,40 4.395,40 7.409,67 5.133,15 15.356,60
Prt B 3.828,13 3.751,17 7.243,97 13.225,75 10.991,35 18.830,30
6.265,63 6.097,57 11.639,37 20.635,43 16.124,50 34.186,90

Attention, il ne sagit ici que de la partie INTERETS du remboursements des prts.

(12) Amortissements

MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS ANNE ANNE

1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Amortissement 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 9197,82 18.395,83 18.395,83

MONTANT DUREE DE VIE PAR AN PAR MOIS

Mobilier de bureau 5000 5 1.000 83,33
Machines, outillage 62.500 5 12.500 1.041,67
Parc automobile 11.250 4 2.812,50 234,37
Frais dtablissement 6.250 3 2.083,33 173,60
85.000 18.395,83 1.532,97

Il sagit ici damortissements linaires.

 29

MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS ANNE ANNE

RENTABILITE
1 2 3 4 5 6 7 - 12 2 3
Chiffre
d'affaires 11.875 14.500 20.000 22.125 22.500 22.750 136.250 275.000 302.500
Cot des matires 3.918,75 4.785 6.600 7.301,25 7.425 7.507,50 44.962,50 90.750 99.825
Sous-Traitants 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Marge brute 7.956,25 9.715 13.400 14.823,75 15.075 15.242,50 91.287,50 184.250 202.675
Services et biens
divers 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 2.593,75 15.562,50 31.125 31.125
Valeur ajoute 5.362,50 7.121,25 10.806,25 12.230 12.481,25 12.648,75 375.725 153.125 171.550
Frais
de personnel 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 5.937,50 35.625 71.250 71.250
Taxe diverses 250 250 250 250 250 250 1.500 3.000 3.000
Rsultat brut
d'exploitation -825 933,75 4.618,75 6.042,50 6.293,75 6.461,25 38.600 78.875 97.300
Rsultat
financier 2.088,55 2.088,55 2.088,55 2.032,52 2.032,52 2.032,53 11.639,37 20.635,42 16.124,50
Capacit brut
d'autofin. -2.913,55 -1.154,80 2.530,20 4.009,97 4.261,22 4.428,73 26.960,63 58.239,57 81.175,50
Amortissements 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 1.532,97 9.197,93 18.395,83 18.395,83
Rsultat
avant impts -4.446,53 -2.687,77 997,23 2.477 2.728,25 2.895,75 17.762,70 39.843,75 62.779,67
Cumul annuel -4.446,53 -7.134,30 -6.137,07 -3.660,10 -931,85 1.693,87 19.726,60 39.843,75 262.779,67
Cumul absolu -4.446,53 -7.134,30 -6.137,07 -3.660,10 -931,85 1.693,87 19.726,60 59.570,32 122.350
30

ESTIMATION DES CHIFFRES CLS

DU PROJET - LIQUIDITE

DISPONIBLE LORS DU LANCEMENT STOCKS 18.750

Fonds propres 31.250

Subventions 3.125 CHARGES FINANCIRES
Prt A 36.750 Il sagit ici des montants totaux du remboursement.
Prt B 42.875 Les remboursements se font par annuits constantes et 4 fois
114.000 par an, c.--d. la fin des mois 3, 6, 9 et 12.
ANNUIT
INVESTISSEMENTS
Prt A 3.839,15
Mobilier 5.000
Prt B 4.707,57
Frais dtablissement 6.250
8.546,72
Machines, outillage 62.500
Parc automobile 11.250
85.000

MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS

LIQUIDITE
1 2 3 4 5 6 7 - 12
DISPONIBLE
Banque, Caisse, 114.000
Surplus mois prcdent 1.468,75 643,75 0 0 3.692,02 1.439,05
TOTAL DISPONIBLE 114.000 1.468,75 643,75 0 0 3.692,02 1.439,05
Encaissements 0 11.875 14.500 20.000 22.125 22.500 136.291,67
TOTAL ENTRES 114.000 13.343,75 15.143,75 20.000 22.125 26.192,02 137.730,72
Investissements -85.000
Stocks -18.750
Matriel 0 -3.918,75 -4.785 -6.600 -7.301,25 -7.425 -44.976,25
Salaires -2.812,50 -2.812,50 -2.812,50 -2.812,50 -2.812,50 -2.812,50 -16.875
Prlvements -3.125 -3.125 -3.125 -3.125 -3.125 -3.125 -18.750
Services et Biens divers -2.593,75 -2.593,75 -2.593,75 -2593,75 -2.593,75 -2.593,75 -15.562,50
Taxes -250 -250 -250 -250 -250 -250 -1.500
Charges financires -8.546,72 -8.546,72 -17.093,44
Dcouvert mois prcdent 0 0 -6.969,22 -2.350,47 0 0
TOTAL SORTIES -112.531,25 -12.700 -22.112,97 -22.350,47 -18.432,97 -24.752,97 -114.757,20
Disponible 114.000 1.468,75 643,75 0 0 3.692,02 1.439,05
+ Entres 0 11.875 14 500 20.000 22.125 22.500 136.291,67
- Sorties -112.531,25 -12.700 -22.112,97 -22.350,47 -18.432,97 -24.752,97 -114.757,20
SURPLUS 1.468,75 643,75 0 0 3.692,02 1.439,05 22.973,52
DCOUVERT 0 0 -6.969,22 -2.350,47 0 0 0
 31

ANNEXE 5: BILAN PRVISIONNEL

Le bilan prvisionnel stablit assez facilement avec les donnes
dveloppes au cours de ce module.
Le bilan douverture constate uniquement lachat des immo-
bilisations (mobilier, machines et outillage, parc automobile)
et la constitution des stocks.
Le bilan aprs une anne de fonctionnement se prsente dj
de manire plus complexe.
Du ct de lACTIF, on constate que:

La valeur des immobiliss a diminu par suite des

amortissements effectus;
Le montant des stocks reste inchang. En effet on
suppose que, une fois le stock initial constitu, on
procde des renouvellements de ce dernier au fur et
mesure de lutilisation (vente) des matires;
Les crances commerciales dues aux dlais de paiement
accords aux clients slvent plus de 22.500 ;
La trsorerie a augment suite la bonne marche de
laffaire.
Du ct du PASSIF, on remarque que:

Le capital reste stable vu quon na pas procd une

augmentation de capital;
Cependant les fonds propres de lentreprise ont
augment suite au report du rsultat de la premire
anne;
Le montant des dettes long terme diminue suite aux
remboursements oprs durant lanne. On voit que
les charges dintrt relatives aux emprunts raliss
ninterviennent pas au niveau du bilan si ce nest dans le
rsultat de lexercice;
Les dettes commerciales envers les fournisseurs ont
augment. En effet on considre que les fournisseurs
accordent des dlais de paiement de 30 jours
lentreprise.

De plus, on constate que lentreprise jouit dune certaine

sant financire. Tous les actifs stables sont financs par des
ressources permanentes. De plus la position de trsorerie est
positive. Vu le rsultat positif lentreprise a augment ses fonds
propres et sa capacit dautofinancement.
32

BILAN PRVISIONNEL (EN EUR)

Bilan au 1.1. du Mois 1 de lanne 1.

ACTIF PASSIF
Frais d'tablissement 6.250 Capital 34.375
Rsultat
Immobilis Dettes long terme
36.750
Mobilier 5.000 Prt A
42.875
Machines 62.500 Prt B
Parc Automobile 11.250
Stocks 18.750 Dettes court terme

dettes bancaires
dettes commerciales
Clients
Trsorerie 10.250
Autres emplois Autres ressources 0
TOTAL ACTIF 114.000 TOTAL PASSIF 114.000
Actif stable: 85.000 Ressources permanentes: 114.000

Fonds de roulement: 29.000

Besoin en fonds de roulement:

Position de trsorerie:
18.750
10.250

Bilan au 1.1. du Mois 1 de lanne 2.

ACTIF PASSIF
Frais d'tablissement 4.166,68 Capital 34.375
Rsultat 19.726,60
Immobilis Dettes long terme
30.572,70
Mobilier 4.000 Prt A
38.867,97
Machines 50.000 Prt B
Parc Automobile 8.437,5
Stocks 18.750 Dettes court terme

dettes bancaires
7.493,75
dettes commerciales

Clients 22.708,32
Trsorerie 22.973,52
Autres emplois Autres ressources 0
TOTAL ACTIF 131.036,02 TOTAL PASSIF 131.036,02
Actif stable: 66.604,17 Ressources permanentes: 123.542,27

Fonds de roulement: 56.938,10

Besoin en fonds de roulement:

Position de trsorerie:
33.964,58
22.973,52
 33

ANNEXE II. LE PLAN DENTREPRISE

Le but de ce module: Le Business Plan comprend les sections suivantes:

EXPOSER LENSEMBLE DES ANALYSES PARTIE A: RSUM

ET RFLEXIONS OPRES JUSQUICI Identit du crateur ou du partenariat, forme juridique, origine

de lide, lancement du projet de cration dentreprise, inves-
AFIN DE CONVAINCRE LES BAILLEURS tissement/financement, opportunits et risques.
DE FONDS ET AUTRES INTRESSS
PARTIE B: PRSENTATION DTAILLE DU PROJET
Aprs avoir parcouru les tapes prcdentes du processus Concept dtablissement (philosophie, objectifs,
de planification, savoir: stratgiques, forme juridique);
Analyse personnelle; Direction/Crateur(s);
Choix du mode dindpendance; Estimation du march;
Choix de la forme juridique; Analyse de limplantation;
Conceptualisation; Analyse de la concurrence;
Etablissement du business plan; Marketing;
Relations commerciales;
Il importe maintenant de rsumer toutes ces ides et de les Perspectives (opportunits/risques);
mettre sous une forme permettant la prsentation tout public Capital requis (en ce compris plan damortissement,
intress (banquier, partenaires, etc. ). stock de matriel et plan de personnel);
Financement;
Plan de liquidit;
ANNEXE II. PLAN DENTREPRISE
Prvisions de rendement et de rentabilit;
Vous avez donc franchi les diffrentes tapes du processus de Le cas chant, calcul de chiffre daffaires minimal
planification. Il importe maintenant de mettre lensemble de (analyse de rentabilit).
vos rflexions et analyses sous une forme qui vous permet un
expos de votre projet aux parties tiers intresses: bailleurs PARTIE C: ANNEXE
de fonds, partenaires ventuels, membres de la famille,
Curriculum vit;
Voici donc un modle de Plan dentreprise reprenant les Donnes et explications complmentaires sur les
caractristiques principales de votre projet. lments prcits;
En dfinitive, ce plan rpertorie tous les lments de planifi- Offres relatives aux biens acheter;
cation qui ont t abords jusqu prsent dans cette brochure Contrat de location ou de grance;
et reflte vos projets et votre esprit dentreprise. Inventaire;

Nhsitez pas complter cette esquisse si vous estimez En cas de projet de construction: copie de tous les
que vous avez dautres informations importantes commu- documents ncessaires (non certifis);
niquer. Contrat dachat, bilans/comptes annuels, analyse
conomique actuelle.
34

PLAN DENTREPRISE
Nom du projet Nom du crateur

Adresse prive

N de tlphone N de tlfax

N GSM Adresse E-Mail

Branche

6.5.1. DONNES PERSONNELLES RELATIVES AU CRATEUR

Date de naissance Lieu de naissance

Nationalit Etat civil Nombre denfants

Formation / Qualification Titre professionnel

Formation(s) complmentaire(s)

Exprience professionnelle

CV professionnel

6.5.2. DONNES RELATIVES LENTREPRISE FUTURE

Dnomination de lentreprise

Forme juridique

Cration, participation ou reprise

Sige de lentreprise

Emplacement(s)

Capital de lentreprise

Partenaire(s) ventuel(s)

Date douverture

6.5.3. LE CONCEPT DE LENTREPRISE

Produit(s) offert(s)

March(s) vis(s)

Potentiel de march

Concurrent(s) potentiel(s)

Prix pratiqus actuellement

Evolution des marchs

 35

Services supplmentaires offerts aux clients

Actions de publicit envisages

Organisation de la distribution

Commentaires

6.5.4. LE BUSINESS PLAN

Chiffre daffaires escompt

Volume des ventes

Rsultat avant impts

Nombre de personnes occupes

Fonds propres

Capitaux trangers

Commentaires

EN ANNEXE:
Tableau des besoins en capitaux;
Tableau de financement;
Analyses de rentabilit et de liquidit;
Bilans prvisionnels.

Divers et autres commentaires

36

7. LES DMARCHES
BANCAIRES
A quoi tre attentif dans les relations avec les banques?
7.1. RELATIONS
PROFESSIONNELLES
AVEC LES BANQUES
Dans le choix dun tablissement, il convient de veiller ce
que la banque soit galement adapte votre activit. Les
conditions ne sont pas le seul critre dcisif dans les relations
avec une banque, et une grande attention doit galement tre
accorde dautres aspects:
Une attitude commerciale quitable lgard de votre
activit, mme en priode de crise;
Un service de consultation objectif, efficace, prvenant et
adapt aux besoins de votre activit;
Un traitement rapide de vos demandes;
La dfinition dexigences appropries pour la constitution
de scurits;
La flexibilit en cas de circonstances et de demandes
particulires.
7.1.1. PRSENTATION PROPRE DE LENTREPRISE
Le dveloppement dune entreprise, pendant les priodes
prospres comme moroses, dpend de la comptence et du
talent de son dirigeant. La perspective dentreprise, les connais-
sances conomiques et les aptitudes la direction sont les cls
de la prosprit. En marge de caractristiques personnelles
satisfaisantes, les banques recherchent chez vous des capacits
entrepreneuriales, ainsi quun savoir et un savoir-faire propres
votre secteur dactivit. Elles escomptent galement que vous
connaissiez les atouts et les points faibles de votre entreprise
et que vous puissiez expliquer les situations inhabituelles. De
mme, vous devez tre en mesure dvaluer de faon raliste et
de dcrire les limites et les possibilits conomiques de votre
activit. La personnalit du chef dentreprise doit lui permettre
dinspirer auprs de la banque la confiance, la comptence,
le dynamisme et la force de persuasion. Les traits tels que
louverture, lintgrit, lquit et le sens des responsabilits
reprsentent galement un critre dvaluation essentiel pour
les banques. Efforcez-vous par consquent de tmoigner de
ces aptitudes et de ces caractristiques dans vos relations avec
les banques. Il va sans dire quune connaissance dtaille et
approfondie du secteur, ainsi que de lenvironnement cono-
mique de lentreprise, est suppose acquise.

En marge de la comptence et de lengagement du banquier, le Outre les conditions personnelles, lhonorabilit conomique
contact personnel revt galement une importance primordiale de lentreprise doit galement tre assure. Elle suppose
pour une relation sans accroc avec la banque. Les changements principalement:
frquents dinterlocuteurs sont une source dirritations et Une assise financire solide;
entravent ds lors ltablissement dune relation de proximit
Une bonne productivit;
et de confiance dans les affaires.
Une bonne liquidit;
Lentretien de relations professionnelles avec plusieurs banques Des prlvements personnels appropris;
et instituts de crdit procure un bon aperu des conditions et
Une caution.
des prestations offertes. Cela attnue en outre la dpendance
vis--vis dun tablissement et cre des chappatoires en cas
de dsaccords.
Lquit, lintgrit et louverture constituent des conditions
indispensables dans le domaine du crdit. En consquence, ne
dissimulez aucune information sur votre entreprise et tenez
vos banques au courant de lvolution de vos affaires. Vous
devez par ailleurs penser avertir les banques en temps utile
de certaines tendances. Ne promettez pas plus que vous ne
pouvez donner. Respectez les arrangements convenus.
 37

7.1.2. LES DMARCHES BANCAIRES
Les banques tirent dimportantes conclusions sur vous et votre
entreprise partir dun entretien de demande de crdit. Ces
conclusions servent de base lestimation de votre solvabilit
personnelle, de votre entreprise et de vos capacits entre-
preneuriales. Cest pourquoi les entretiens avec les banques
doivent toujours tre minutieusement prpars. A ce titre, il
convient de runir lensemble des documents ncessaires
la banque pour lexamen de votre solvabilit et de dfinir votre
fil conducteur pour lentretien.
Les documents qui contiennent des donnes fondamentales
sur votre entreprise, ainsi que les articles parus dans la presse
spcialise et rgionale, peuvent galement savrer utiles.
Aux fins de lvaluation de votre patrimoine, il est galement
judicieux de prsenter diffrents contrats, tels que lacte de
socit ou le contrat de mariage, et dautres documents, tels
que les expertises de valeur, les polices dassurance contre
lincendie et des justificatifs similaires. Si lentretien est motiv
par un projet dinvestissement, il est indispensable de fournir
un plan dinvestissement dtaill, ainsi que de soumettre ds
ce moment la banque des projections de financement. En
consquence, il est judicieux de discuter au pralable avec un
conseiller de la Chambre des Mtiers. En fonction de lobjet
du financement, il peut galement tre utile, par principe,
dapporter la banque des concepts de consolidation sur la
transmission de lentreprise, des concepts de cration den-
treprise, etc.
7.1.3. LOPINION DE LA BANQUE VOTRE SUJET
Les banques appliquent en gnral quatre critres pour
examiner la solvabilit dun client:
Les garanties sont values sur la base de leur potentiel de
ralisation.
La banque arrte sa dcision sur votre solvabilit la lumire
des quatre critres prcits. La plupart du temps, elle classe
mme les emprunteurs dans diffrentes catgories de sol-
vabilit. Ce classement conditionne largement la marge de
manuvre de la ngociation.
7.1.4. LA BANQUE REFUSE UNE DEMANDE
DE CRDIT
Les raisons du refus dune demande de crdit peuvent tre
multiples:
Avez-vous donn une image dfavorable lors de votre
dernier entretien de demande de crdit?
Avez-vous manqu un engagement?
La situation du march sest-elle dgrade pour votre
entreprise?
Vos bilans sont-ils trop mauvais?
Avez-vous suffisamment inform la banque?
Des chques sont-ils rests impays?
Des protts ont-ils t mis?
Le banquier ou la direction de la banque ont-ils t
remplacs et dautres principes sont-ils dsormais
appliqus pour loctroi de crdits?

la solvabilit personnelle du chef dentreprise;

lhonorabilit conomique de lentreprise et du chef
dentreprise;
les perspectives conomiques du secteur et de
lentreprise;
les garanties disponibles.

Votre solvabilit personnelle dpend dans une large mesure de

limpression que vous veillez chez votre partenaire lors dune
ngociation sur un crdit.
Votre honorabilit conomique est dtermine sur la base dune
analyse des comptes annuels, en prenant en considration les
mouvements de comptes, lescompte des factures de fournis-
seurs, les remboursements de chques et les protts de traites.
La banque inclut galement dans les facteurs de dcision
lorganisation, les produits et les services de lentreprise, et
ses dbouchs.
Une importance particulire est galement attribue aux
informations sur la conjoncture conomique et lvolution du
secteur dans lequel votre entreprise exerce ses activits.
De surcrot, la banque recourt des garanties afin de limiter
les risques de perte.
38
Si la banque a refus votre demande de crdit, vous ne devez pas
pour autant baisser les bras. Essayez plutt de comprendre les
raisons de cette dcision. Le cas chant, vous pouvez encore
rectifier certains lments et faire changer la banque davis.
Introduisez une demande de crdit auprs dune autre banque,
o un jugement diffrent peut ventuellement tre prononc.
Si toutefois plusieurs banques refusent de vous accorder un
crdit, cest que de graves lacunes sont dplorer, que vous
devez combler dans les meilleurs dlais.
Un entretien avec votre banque habituelle
La promesse de crdit dune banque est intimement lie un
concept dentreprise prometteur. Une discussion bien prpare
et convaincante avec le banquier revt toutefois une importance
tout aussi grande.
Voici cinq rgles respecter:
Se prparer en profondeur
Une bonne prparation de lentretien est indispensable.
Lexercice comprend notamment llaboration dun
concept mrement rflchi, qui sarticule autour
de donnes prcises sur la nature et lampleur des
investissements requis, un calcul de rentabilit dtaill et
les filires de distribution planifies de lentreprise.
Afficher une apparence sre
Un crateur dentreprise nest pas un simple demandeur,
mais un futur partenaire professionnel qui reprsente
galement un intrt pour la banque. Montrez-vous donc
sr de vous.
Solliciter des subventions publiques
Vous devez en premier lieu convaincre la banque de
financer votre projet. Le financement le plus avantageux
se compose en rgle gnrale de subventions publiques,
compltes par un prt de votre banque habituelle.
Insistez absolument pour passer en revue les possibilits
de soutien public.
Connatre les programmes de subventions
Renseignez-vous ds avant le premier entretien la
banque sur les produits de financement envisageables
dans votre situation. Vous anticipez ainsi le prtexte
selon lequel il nexiste pas dargent des conditions
avantageuses pour vos besoins dinvestissement.
Comparer les conditions
Si une banque refuse de vous accorder un financement,
cela ne signifie pas automatiquement larrt de mort
de votre projet. Adressez-vous dautres banques. Et
noubliez pas de comparer les conditions des crdits
bancaires: vous pourrez constater de profondes
disparits.
Si vous rencontrez malgr tout un problme avec votre banque
habituelle
Procdez une analyse des points faibles de votre
concept dentreprise, le cas chant, avec laide de
conseillers professionnels;
Avez-vous dj bnfici dune sance de consultation
sur la cration dentreprise auprs de la Chambre des
Mtiers? Demand des conseils une association?
O fait appel des spcialistes expriments?
Consolidez vos fonds propres et, si possible, envisagez
lassociation de partenaires. Abordez des socits de
participation par apport de capital;
Vos chances dobtenir lapprobation dun institut de
crdit une demande daide de fonds propres seront
augmentes si vous faites rdiger une expertise
professionnelle par la Chambre des Mtiers, une
association de reprsentation professionnelle, un
conseiller dentreprise ou un expert comptable;
Ayez recours lconomie de march pour les
consultations de financement. Le cas chant, nhsitez
pas ngocier en parallle avec deux banques.
En gard aux risques existants, aucune banque ne vous
le reprochera. Si une banque refuse votre demande de
financement, il vous restera encore une corde votre
arc et vous ne devrez pas recommencer les discussions
depuis le dbut. Enfin, pour des projets relativement
importants, ce procd peut aboutir un crdit appuy
par plusieurs banques, dans lequel deux instituts de
crdit se partagent le risque du financement;
En cas de refus, demandez la banque de vous indiquer
les motifs concrets de sa dcision. Exploitez ces
informations dans votre analyse des points faibles;
Du reste, le rejet dune demande de prt subventionn
par votre banque habituelle ne possde aucun caractre
officiel;
Pas de garanties (suffisantes)? Interrogez les banques
prcisment sur les possibilits de constitution de
scurits auprs des banques de cautionnement.
Etudiez attentivement au pralable les brochures sur les
programmes de subventions!
Examinez dautres possibilits de financement, telles que
le leasing et les solutions similaires.
 39

8. GESTION
ET SUIVI
Le but de ce module: ses achats, aux paiements des rmunrations, taxes etc.
De plus afin dacqurir et de garder sa clientle elle doit peu
EXPOSER LES PRIORITS DE LENTREPRISE peu dvelopper un esprit de confiance auprs de ses clients.
EN FONCTION DE SON GE Un autre objectif important concerne la gestion des projets en
METTRE POINT UN TABLEAU DE BORD cours. En raison du manque dexprience de lentreprise et la
DINDICATEURS FINANCIERS situation financire fragile de toute entreprise nouvelle, il est
DFINIR LES ACTIONS ENTREPRENDRE essentiel dviter ce stade des pannes coteuses en temps
et en argent. Dans cette mme optique la mise disposition
EN CAS DE DYSFONCTIONNEMENTS des matires premires ncessaires au fonctionnement de la
production revt dune importance primordiale.
Les priorits et les objectifs dune entreprise voluent avec
son ge et peuvent se rsumer comme suit: Les objectifs relatifs au moyen terme sont encore semblables
mais laccent tend dj vers la rentabilit. En fait la trsorerie
Liquidit On essayera de dfinir et positive des premiers mois provient essentiellement du fait
HORIZON DE V UE

Gestion clients dexpliquer ces priorits de
Gestion projets lentreprise et de dvelopper
Disponibilit ressources un tableau de bord
Rentabilit permettant le contrle des
Carnet de commandes objectifs ainsi que de fournir
Gestion fournisseurs les instruments ncessaires
Croissance pour ragir face une
Nouveaux marchs situation donne.
et produits
GESTION ET SUIVI
Les objectifs et priorits dune entreprise voluent avec son
ge. Une entreprise rcemment tablie a videmment dautres
soucis quune entreprise bien installe dans son march.
Dans ce module on mettra sur pied les objectifs principaux dune
entreprise nouvelle lors de son volution dans le temps. Ces
objectifs peuvent mme tre contradictoires suivant lhorizon
de vue. Ensuite on proposera un modle de tableau de bord
regroupant un certain nombre dindicateurs. Ces indicateurs
permettront davoir une vision globale de la marche des affaires
et de dceler ainsi dventuels dysfonctionnements. On donnera
aussi un bref aperu quant aux actions entreprendre pour
corriger dventuelles situations insatisfaisantes.
8.1. LES OBJECTIFS
DE LENTREPRISE
Lorsquon soccupe de politique dentreprise et de ses objectifs
et aspirations, on distingue gnralement trois horizons:
Le court terme: le jour, la semaine, le mois;
Le moyen terme: le mois, le trimestre;
Le long terme: lanne voire 5, 10 ans.
Il nexiste pas de dfinition exacte de ces horizons et leur dure
est fortement dpendante de lactivit de lentreprise: dlais
de production, valeur des produits, etc.
Dans le court terme lobjectif dune entreprise nouvelle est la
survie tout simplement. En effet lentreprise doit assurer une
liquidit permettant de subvenir aux dcaissements relatifs
que les capitaux permanents (fonds propres, emprunts long
terme) sont suprieurs aux besoins dinvestissement et que
ces capitaux financent en partie lexploitation courante de len-
treprise. A un certain moment, les liquidits sont consommes
et lentreprise doit subvenir ses besoins par son activit
commerciale. Il est donc ncessaire que lactivit de lentreprise
dgage un surplus, bref quelle soit rentable.
Pour tre rentable il faut disposer de commandes. Ceci devient
ainsi une priorit de lentreprise: disposer dun carnet de
commandes permettant le fonctionnement durant les 2, 3,
prochains mois.
Lentreprise qui atteint doucement sa vitesse de croisire
dispose ainsi dun pouvoir de ngociation accru envers ses
fournisseurs. Le volume des achats tant croissant, la liquidit
permettant un rglement prompt des dettes commerciales, on
devient un client intressant pour le fournisseur. Les relations
sintensifient et lentreprise peut ventuellement obtenir de
meilleures conditions.
La politique dentreprise de long terme a une orientation
fortement stratgique. Les objectifs deviennent la croissance,
laugmentation des parts de march, la commercialisation
de nouveaux produits, lattaque de nouveaux marchs, Ces
aspirations sont dordre beaucoup plus gnrale et leur mise
en uvre ncessite lamnagement de plans beaucoup plus
fins que ce nest le cas pour les objectifs plus court terme.
Il ne faut cependant pas perdre de vue que ces diffrents
objectifs gardent toute leur importance chaque moment de
la vie de lentreprise. Leur importance varie seulement avec
lhorizon de vue. Ainsi par exemple la liquidit est prioritaire
aussi et surtout en phase de croissance de lentreprise.
Les objectifs peuvent parfois avoir une apparence paradoxale.
En principe il faut veiller la cohrence entre les diffrentes
priorits. Ainsi par exemple si on projette lattaque dun march
de services haut de gamme, cette activit est voue lchec
si on pratique en mme temps une politique de prix bas afin
de conqurir un autre segment.
La dfinition des objectifs de lentreprise dpend videmment
aussi de la personnalit du chef dentreprise et des aspirations. Il
faut cependant veiller respecter toujours un certain ralisme et
tenir compte des ressources relles que possde lentreprise.
40
8.2. LE TABLEAU DE BORD
Le Tableau de bord est un outil qui vous permet de suivre de trs
prs votre entreprise et par consquent de prendre rapidement
les mesures correctrices qui simposent.
Le modle propos nimplique pas des indicateurs nombreux,
sophistiqus et prcis. Mais il fournit une srie dinstruments
qui sont immdiatement rvlateurs de divergences ventuelles
et simples construire. De plus il sera possible daffiner le
modle et de le calquer de faon plus adquate sur lactivit
de votre affaire.
On considre 7 indicateurs:
2 sont relatifs aux ventes de prestations de service et de
biens;
2 concernent lencaissement du produit des prestations
de services et des biens;
1 est relatif aux stocks;
2 ont trait la rentabilit.
Les analyses devraient tre ralises au moins trimestriel-
lement voire mensuellement afin de pouvoir agir en temps
utile.
En annexe vous trouverez des exemples chiffrs pour le modle
propos.
8.2.1. CART ENTRE VENTES RELLES ET VENTES
BUDGTAIRES
Cest un indicateur trs important car ce sont les ventes de
prestations de service et de biens qui sont la base de lactivit
de lentreprise.
Vous pouvez calculer des carts mensuels, trimestriels, cumuls
ou non.
Que faire en cas dcart?
Sil sagit dun cart favorable tant mieux. Si lcart est dfa-
vorable il faudra analyser davantage la situation.
Sagit-il dun cart provenant dune baisse des prix ou
dune baisse de volume? Est-ce quune ventuelle hausse
des prix risque de faire diminuer le volume des ventes?
A-t-on accord trop facilement des remises ou rabais?
Notre business plan a-t-il tout simplement t trop
optimiste?
Si la rponse se trouve dans un des trois premiers points,
des actions sont possibles: hausse des prix, diminution des
remises, etc.
Si par contre malgr tous les efforts de vente, publicitaires,
de qualit, aucune cause raisonnable ne se dgage, il faut
remettre en question les prvisions du plan. Cette analyse
ncessitera une rvision des ventes et dautres caractristiques
du plan (conomies). Cependant il ne faut pas tomber dans
le pige de faire des conomies dans le potentiel productif
de lentreprise sous risque de rentrer dans un cercle vicieux.
Dans ce cas il faut conomiser dans la mesure du possible
dans les frais fixes notamment administratifs et fournir des
efforts personnels supplmentaires: gestion de la clientle,
prsentations, etc.
8.2.2. LE CARNET DE COMMANDES
Si votre entreprise travaille avec un carnet de commandes,
ceci est un outil prcieux de prvision. Vous pouvez anticiper
lvolution de vos ventes relles et donc lcart avec votre
business plan.
Calculez le nombre de jours de ventes budgtaires qui est assur
par le carnet de commandes. Gardez lesprit que si votre
carnet de commandes contient les ventes des 3 prochains mois
par exemple, alors les projets que vous acceptez aujourdhui
seront excuts (en moyenne) dans 3 mois seulement.
Lanalyse du carnet de commandes dpend videmment de
lactivit de lentreprise et de son caractre saisonnier. Infor-
mez-vous des caractristiques de votre branche auprs de la
Chambre des Mtiers.
8.2.3. RETARD DANS LENCAISSEMENT DU PRODUIT
DES VENTES
Cest prcisment le talon Achille des jeunes entreprises. Les
liquidits ncessaires la survie de lentreprise sont gnres
par les encaissements relatifs aux ventes.
Lanalyse peut tre faite pour chaque client. Il suffit dnumrer
les montants non encore pays par le client et de vrifier si le
client respecte les dlais de paiement.
Que faire si on constate un retard de paiement?
Tout dabord il faut analyser qui est la source de ce dysfonc-
tionnement.
Est-ce que le client soctroie des dlais de paiement suppl-
mentaire ou est-ce que la facturation de lentreprise est trop
lente?
Est-ce que vous prenez des risques du point de vue de la
solvabilit des clients?
Est-ce quil existe un manque de contrle au niveau des en-
caissements de lentreprise?
Si aucun dysfonctionnement ne peut tre dtect lintrieur
de lentreprise, vous pouvez agir sur votre client par tapes
successives. Dabord tablissez une balance ge rsumant le
dtail des crances et des dlais. Exercez des pressions aima-
bles, ensuite, si la situation ne tend pas samliorer arrtez
les livraisons ou envisagez mme des actions coercitives.
 41

8.2.4. ROTATION DE LENCOURS CLIENTS 8.2.6. LA MARGE BRUTE SUR VENTE

Ce deuxime indicateur fournit une vision du respect des dlais La marge brute est la diffrence entre votre chiffre daffaires
de paiement en gnral par lensemble des clients. Ltablis- dune part, et le cots de matires et des sous-traitants dautre
sement de cet indicateur est assez rapide vu lintervention des part.
deux grandeurs seulement: les ventes et les crances.
Comparez le rsultat vos hypothses du business plan.
La valeur de cet indicateur donne le nombre de jours que les
En analysant les diffrents ingrdients de ces cots vous pouvez
clients mettent en moyenne pour rgler les comptes:
adopter les mesures adquates.
360 jours x Crances 8.2.7. LA VALEUR AJOUTE
(Ventes des 2 derniers mois) x 6 La valeur ajoute se calcule en soustrayant de la marge brute
les biens et services divers.
Notons que la formule relative ce ratio peut tre amnage
selon lactivit de lentreprise. Ainsi la valeur des ventes au A nouveau comparez ce rsultat vos hypothses du business
dnominateur est cense reprsenter une anne entire de plan et analysez les causes des divergences.
ventes. Si les ventes sont rparties de faon plus ou moins Lanalyse de ces deux derniers indicateurs conduira soit
constantes sur toute lanne, alors une extrapolation des ladoption de mesures correctrices soit une rvision du bu-
ventes de deux mois (par multiplication par 6) sur lanne est siness plan avec les consquences discutes ci avant.
valable. Si par contre les ventes sont fortement saisonnires,
il vaut mieux prendre en compte des ventes sur des priodes
plus longues.
8.2.5. LA ROTATION DU STOCK
Vous devez trouver un compromis entre, dune part lexigence
commerciale de maintenir des stocks suffisants pour pouvoir
servir rapidement et sans rupture et dautre part lexigence
financire de minimiser les stocks afin de rduire les besoins
en fonds de roulement et damliorer votre trsorerie.
Calculez ainsi le nombre de jours de vente que reprsente votre
stock. Lindicateur indique alors dans combien de jours en
moyenne vous allez avoir remplac votre stock. Ici deux valeurs
interviennent: le cot des matires et la valeur du stock.

360 jours x Stock

(Cot des matires des 2 derniers mois) x 6

Pour cette formule aussi une adoption aux spcificits de

lactivit de lentreprise est de mise. En gnral on peut dire
que la dure de prise en compte des cots des matires doit
plus ou moins approcher celle de la rotation des stocks. Si par
exemple la rotation est de 60 jours en moyenne annuelle, on
considre les cots des deux derniers mois.
Si cette valeur est beaucoup plus leve que la valeur moyenne
normale dans votre branche dactivit, alors:

Analysez la structure de votre stock. Conservez-vous des

valeurs en stock qui sont inutilisables et qui pourraient
tre amorties;
Disposez vous de matires valeur leves qui ne sont
que rarement utilises?
Est-ce que votre stock est trop diversifi?
Stockez vous les matires en quantits trop leves?

Si vous doutez dinformations contenues dans votre comptabi-

lit (valeur du stock) il faut songer procder un inventaire
physique du stock afin de remettre jour vos donnes.
42

8.3. LA GESTION DES OBJECTIFS

QUALITATIFS
La gestion de ces objectifs a une orientation fortement stra-
tgique. La nature de ces objectifs est en majeure partie qua-
lificative. Ils ne sont que difficilement chiffrables, et ds lors
leur contrle nest pas aussi facile mettre en uvre quun
tableau de bord financier.
Ces objectifs peuvent se prsenter sous de formes multi-
ples:

Amlioration du service au client;

Amlioration de la qualit des produits;
Acquisition de nouveaux clients;
Promotion dune image de marque;
Fidlisation de la clientle;
Amlioration des flux internes;

Il va de soi que le contrle de tels politiques ncessite la mise

en uvre dinstruments les plus diversifis et varie de cas en
cas. La collecte dinformations pertinentes devient dautant plus
difficile que lobjectif revt dune certaine subjectivit.
Ainsi vous pourrez rechercher les informations relatives la
gestion de la clientle et en partie celle relative vos produits
par un contact direct avec vos clients. Un autre moyen de col-
lecte de telles informations peut consister en une organisation
de concours combin un questionnaire, permettant au client
de gagner un service gratuit par exemple.
La fidlit de la clientle peut se mesurer en fonction de
lvolution de la frquence des commandes reues.
Cependant un instrument efficace ne peut tre mis en place
quen considration de la situation spcifique. En vue dta-
blir les grandes lignes de tels contrles, en voici quelques
conseils:

Soyez inventifs dans la recherche des informations.

Utilisez tous les moyens qui sont votre disposition.
La meilleure faon de connatre un march est de sy
balader, cest--dire davoir un contact rgulier avec le
client.
Dterminez ce que vous voulez mesurer. Afin de rduire
les pertes dargent et de temps tablissez clairement
quelles informations pertinentes vous recherchez.
Mesurez rgulirement. Quil sagisse de mesures
mensuelles, journalires, trimestrielles ou annuelles,
effectuez des recherches dinformation rgulires. Ceci
vous permettra dtablir une volution dans la marche
des affaires.
Engagez des mesures correctrices. Noubliez pas quun
contrle efficace implique des mesures correctrices en
cas de dysfonctionnement.
 43

ANNEXES: MODLE DU TABLEAU

DE BORD
Lexemple chiffr est largement inspir du business plan tabli
au module correspondant.
On constate:

Les ventes ont t suprieures aux prvisions;

Le carnet de commandes excde lgrement le plan;
A part quelques exceptions les clients respectent les
dlais de paiement;
La valeur du stock respecte le plan;
La marge brute est suprieure aux prvisions;
Il y a cependant un problme dans la valeur ajoute.
Lentreprise perd environ 5.250 (= (53,3 % - 48,7 %) x
115.050) de bnfice ce niveau. Il y donc lieu danalyser
les ingrdients et de dterminer le cot responsable.

BUSINESS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS TOTAL

TOTAL
PLAN 1 2 3 4 5 6 ANNE
Chiffre 11.875 14.500 20.000 22.125 22.500 22.750 113.750 250.000
d'affaires
Cot des 3.918,75 4.785 6.600 7.301,25 7.425 7.507,50 37.537,50
matires
Marge brute 7.956,25 9.715 13.400 14.823,75 15.075 15.242,50 76.212,50
Valeur 5.362,50 7.121,25 10.806,25 12.230 12.481,25 12.648,75 60.650
ajoute
Crances 11.875 14.500 20.000 22.125 22.500 22.750 18.958,33
Clients
Stocks 18.750 18.750 18.750 18.750 18.750 18.750 18.750
Carnet de 56.625 64.625 67.375 67.958,32 68.166,67 68.125 65.479,17
commandes

RSULTATS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS MOIS

TOTAL
RELS 1 2 3 4 5 6
Chiffre 11.750 14.375 20.825 22.800 21.850 23.450 115.050
d'affaires
Cot des matires 3.877,50 4.772,50 6.934,73 7.341,60 6.970,15 7.902,65 37.799,12
Marge brute 9.975 10.000 13.750 14.500 12.250 18.750 79.225
Valeur ajoute 5.750 5.500 10.750 11.250 9.750 14.000 57.000
Crances Clients 10.000 14.750 20.500 22.875 22.250 22.200 18.762,50
Stocks 19.250 17.000 16.500 16.875 18.000 18.500 17.687,50
Carnet 59.125 64.350 66.225 64.900,50 72.688,55 71.961,68 66.541,80
de commandes
44

VENTES CLIENTS STOCK RENTABILIT

CARNET DE
Plan Rel Ecart Ecart COMMANDES Retard Rotation Rotation Marge Valeur
Mois cumul EN JOURS brute ajoute
en jours en jours en % en %
Objectifs xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx 52 0 30 90 67,0% 53,3%
Mois 1 11.875 11.750 -125 -125 47 0 xxx xxx 84,9% 48,9%
Mois 2 14.500 14.375 -125 -250 51 375 34 118 69,6% 38,3%
Mois 3 20.000 20.825 825 575 53 0 35 85 66,0% 51,6%
Mois 4 22.125 22.800 675 1.250 52 75 31 71 63,6% 49,3%
Mois 5 22.500 21.850 -650 600 58 400 30 75 56,1% 44,6%
Mois 6 22.750 23.450 700 1.300 58 0 29 75 80,0% 59,7%

TOTAL 115.050 115.050 1.300 XXXXX 53 141,67 32 85 70,0% 48,7%

9. PHASE DE
DMARRAGE
Le but de ce module:
ORGANISER LE DMARRAGE
TABLIR DES CHECK-LISTES
PERMETTANT UN PLANNING EFFICACE
Enfin, les choses srieuses commencent. Les travaux thori-
ques tant accomplis, il sagit maintenant de mettre en uvre
les plans.
On essayera ici de donner un bref aperu sur les diffrentes
dmarches accomplir et dtablir des check-listes qui per-
mettront de concevoir un planning adquat des devoirs.
Parmi les charges effectuer, on note - sans vouloir prsenter
une liste complte:
Les dmarches administratives;
Lembauche de personnel;
Lorganisation de la communication (interne et externe);
La mise au point dinstruments de contrle;
Ltablissement de contacts avec les fournisseurs et les
clients;
Lorganisation interne de lentreprise;
Etc.
PHASE DE DMARRAGE
Enfin, les choses srieuses commencent. Le travail prparatoire
et thorique tant accompli, il reste maintenant transposer
dans la ralit les plans esquisss.
A cette fin toute une srie de dmarches sont ncessaire.
On distingue cet effet:
Les dmarches administratives (ex: autorisation de faire
le commerce);
Les dmarches ncessaires en vue du fonctionnement de
lentreprise. Ces dmarches peuvent tre de natures trs
diffrentes (ouverture de compte en banque, embauche
de personnel, etc. ) et dpendent en large mesure de
lactivit de lentreprise.
45
On essayera donc de donner un bref aperu, sous forme de
check-lists, des diffrentes exigences qui peuvent apparatre
lors de la naissance dune nouvelle entreprise.
Etablissement dun ou plusieurs comptes en banque.
Conclusion des divers contrats dassurance.
Impression de lettres, factures, catalogues ou autres
papiers commerciaux.
Achat dquipement bureautique: ordinateur, mobilier,
Embauche de personnel: annonces, interviews,
Etablissement dun premier contact avec les clients, les
fournisseurs,
Lancement de la publicit (quelques semaines avant
louverture effective de locaux de commerce).
Signature des contrats de location, de leasing, etc.
Organisation interne de lentreprise, cration de
responsabilits, etc.
Mis sur pied dinstruments de contrle interne (en
collaboration avec des experts externes: fiduciaire,
expert-comptable, ): contrle financier, contrle des
chantiers,
Amnagement des locaux.
Etc.
On saperoit que cette liste nest pas exhaustive et que chaque
point mriterait un commentaire approfondi. Cependant les
efforts fournir dans cette phase sont complexes, spcifiques
au projet tudi, et les check-lists doivent tre tablies en
fonction de laffaire.
Nanmoins il faut veiller travailler de faon organise: tablis-
sez un planning pour les dmarches effectuer. Mettez-vous
des dlais pour la ralisation de chaque tape. En procdant
ainsi vous vitez les oublis ou pertes inutiles de temps et
dargent.
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