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MEDICION DEL IMPACTO DE LA CULTURA EN LA

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

MEASURING THE IMPACT OF CULTURE ON


ORGANIZACIONAL EFECTIVENESS

RESUMEN
La forma de pensar y actuar de los miembros de una organizacin, est delimitada por un conjunto
de valores, creencias y normas que constituyen su cultura. Esta se ha considerado un factor causal
de la efectividad de una organizacin y por ende, del logro de su estrategia.
El propsito de este documento, es el de determinar si existe evidencia emprica de la medicin de
este vnculo, el cual, puede proporcionar a la organizacin, herramientas para orientar el
pensamiento y conductas de las personas que la conforman, cuando es necesario realizar cambios a
su estrategia.
Palabras Clave: Cultura Organizacional, Estrategia Organizacional, Efectividad de una
organizacin, Medicin de Cultura y Efectividad Organizacional.
ABSTRACT
The way of thinking and acting of the members of an organization is defined by a set of values,
beliefs and norms of their culture. This has been considered a causal factor in the effectiveness of an
organization and the achieving its strategy.
The purpose of this paper is to determine whether there is empirical evidence measuring this link,
which can provide the organization with tools to guide the thinking and behavior of the people,
when its necessary to make changes to the strategy.

Key Words: Organizational Culture, Organizational Strategy, Effectiveness of an organization,


Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), Denison Organizational
Culture Model (DOCM).

INTRODUCCION
La cultura se considera un aspecto relevante para comprender la dinmica de las organizaciones y el
funcionamiento de los sistemas que la conforman. La estrategia, al igual que la cultura, delimita el
pensamiento y comportamiento de los individuos en una organizacin (Schein, 1983; Ravasi &
Schultz, 2006).

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Hax y Majluf (1988) definieron la estrategia como un medio para establecer el propsito de la
organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, acciones a tomar y priorizacin en la
asignacin de los recursos.
Por su parte, Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) integraron cinco definiciones del concepto de
estrategia: a) La estrategia como un plan de accin; b) La estrategia como una maniobra para
ganarle a los competidores; c) La estrategia como posicin de la empresa en un entorno; d) La
estrategia como perspectiva, la cual implica una manera particular de percibir el mundo, compartida
por los miembros de la organizacin y e) La estrategia como patrn, referida como el
establecimiento de comportamientos que se necesitan producir en las personas de la organizacin.
Estas dos ltimas definiciones enlazan la estrategia directamente con el concepto de cultura
organizacional: Las acciones llevadas a cabo por las personas que conforman la organizacin,
permitirn el logro de los objetivos estratgicos; cuya medicin, indicar si la estrategia, realmente
est siendo alcanzada y si la organizacin est siendo efectiva.
Por tanto, si la cultura y la estrategia delimitan el comportamiento de los individuos, podra
establecerse una relacin de causalidad entre la cultura y la efectividad de una organizacin.
En el presente documento, se revisarn tres aspectos: El constructo de cultura organizacional y
los modelos que han sido planteados para caracterizarla, el enfoque dado a la medicin de la
efectividad y por ltimo, la medicin del vnculo entre cultura y efectividad organizacional. En
este aspecto, el documento se centra en la revisin de dos modelos americanos: el Denison
Organizational Culture Model (DOCM) y el Organizational Culture Assessment Instrument
(OCAI), por ser los modelos que ms han sido utilizados en investigaciones acadmicas sobre el
tema.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se define como un constructo terico (Hatch, 1993), ya que resulta de la
abstraccin de alto nivel, que se ha realizado a partir de caractersticas, que son directamente
observables y medibles en la organizacin (Quinn & Rorhbaug, 1983).
La cultura fue tratada inicialmente, desde el punto de vista de la antropologa, como otro factor
de contingencia, que incida en el funcionamiento de las organizaciones (Allaire & Firsirotu, 1984),
considerndose por una parte, una variable independiente, que le da forma a las creencias y
comportamientos de los individuos y por otra, como una variable dependiente, modelada por un
tiempo y espacio nico (Ouchi & Wilkings, 1985).

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Desde la perspectiva de la sociologa, el concepto de cultura evolucion a un sistema compuesto
de smbolos con un significado especfico. Estos smbolos estn contenidos en mitos, ideologa y
valores y son expresados, a travs de mltiples artefactos como por ejemplo, rituales, hbitos,
glosarios, lxico e incluso historias compartidas (Ouchi, 1981; Martin et al., 1983; Allaire &
Firsirotu, 1984).
De acuerdo con Ouchi y Wilkings (1985), a la luz de la psicologa, hay dos tendencias: La que
apunta al concepto de supuestos mentales, que surgen del inconsciente del individuo y la que
identifica la cultura desde el aprendizaje social, como un patrn de supuestos bsicos, sobre los que
se construyen creencias, valores y normas. Estos supuestos son inventados, aprendidos o
desarrollados por los individuos, a partir de las creencias aportadas inicialmente por los fundadores
de la organizacin o, a partir, de la observacin de consecuencias exitosas de acciones pasadas
(Schein, 1983).
En ambas tendencias, los supuestos constituyen la identidad de una organizacin y definen la
manera como sus miembros se van a comportar en diferentes situaciones (Dutton & Duckerick,
1991), dando sentido a su actuacin (Ravasi & Shultz, 2006).
Allaire y Firsirotu (1984) plantearon que la cultura interacta con un sistema socio-estructural,
compuesto por las estructuras, las polticas, los procesos administrativos y la estrategia que tiene la
organizacin. En este marco, los dos sistemas, el cultural y el socio-estructural, son influenciados
y moldeados, por un tercer sistema, compuesto por los miembros de la organizacin.
Esta interaccin, puede ser vista como un proceso, que tiene aspectos reconocibles y cuyas
caractersticas pueden ser tipificadas (Radcliffe-Brown, 1965). De modo que, para poder establecer
una relacin entre la cultura y otros componentes organizacionales como la estrategia, es necesario
incorporar datos cualitativos y cuantitativos al concepto de cultura. Por esta razn, la cultura
organizacional empez a ser tratada como una variable conformada por rasgos o dimensiones
(Denison & Mishra, 1995).
Pero la medicin de estos rasgos, ha generado un desacuerdo, entre los acadmicos, con respecto
a los mtodos que son ms apropiados para estudiar y entender la cultura organizacional. La
aproximacin cualitativa propia de estudios etnogrficos, se caracteriza por la cantidad y
profundidad de informacin que puede ser obtenida, sobre aspectos y procesos de los cuales existe
muy poca informacin (Cooke & Rousseau, 1988). A su vez, es criticada por su falta de
objetividad, porque no es generalizable a otras organizaciones y por su incapacidad para establecer
una comparacin entre la cultura y otros aspectos organizacionales como el desempeo (Ott, 1989).
La aproximacin cuantitativa permite la medicin y comparacin de datos entre individuos,
organizaciones o reas de una misma organizacin; la replicacin de las pruebas por otros

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investigadores y la interpretacin de los datos con base en un marco de referencia (Cooke &
Rousseau, 1988). No obstante, las tcnicas cuantitativas que usan las encuestas o la manipulacin
experimental, tambin son criticadas porque se considera que son superficiales y que se olvidan de
la perspectiva individual de cada miembro en la organizacin (Ouchi & Wilkins, 1985). A pesar de
estas crticas, los mtodos cuantitativos parten del concepto de que los sistemas sociales conforman
una dinmica universal, que permite tipificar los rasgos culturales a travs de instrumentos, como
las encuestas, que permiten que un mismo mtodo pueda ser aplicado a muchas organizaciones al
mismo tiempo, favoreciendo la comparacin y la generalizacin (Denison, 1984).
En 1980, Geer Hofstede estudi los efectos de la cultura de un pas sobre la cultura
organizacional, a partir de una encuesta que realiz a 116,000 trabajadores en 64 pases en la
compaa IBM. Identific cuatro rasgos derivados del anlisis de mltiples variables: 1)
Individualismo-colectivismo, entendido como el grado en que se promueve la satisfaccin de
necesidades individuales frente a las del grupo; 2) Distancia de poder, es decir, el nivel de
diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto; 3) Masculinidad-Feminidad, en
trminos del uso de la dominacin (masculinidad) sobre el cuidado y el apoyo a otros (feminidad); y
4) Incertidumbre, grado de tolerancia a la desviacin con respecto a normas y valores establecidos
(Hofstede, 1980).
Luego, en 1990, Hofstede y sus colegas, extendieron su trabajo, adicionando un quinto rasgo
correspondiente a la Orientacin Temporal, es decir, el grado en que la organizacin orienta sus
decisiones en el corto o en el largo plazo. Pero, el modelo fue criticado por la parcialidad de la
muestra, ya que no era posible extender los resultados a otras organizaciones (Denison & Mishra,
1995). No obstante, los investigadores en cultura organizacional siguieron utilizando la encuesta
como mtodo cuantitativo vlido para sus estudios.
Por su parte, Joan Martin (1992) plante tres perspectivas en el estudio de la cultura: Integracin,
diferenciacin y fragmentacin. En la perspectiva de integracin, la cultura es abordada como un
conjunto de interpretaciones consistentes y homogneas, que mantienen unidos a los miembros de
una organizacin. En la perspectiva de diferenciacin, se insiste en la existencia de subculturas
dentro de una organizacin con conflictos de inters, que pueden ser opuestos. Y en la perspectiva
de fragmentacin, se plantea que la cultura es ambigua, cambiante, caracterizada por tensiones
irreconciliables, que no son claras y difcilmente pueden solucionarse.
Autores como Cooke y Rousseau (1988), afirmaron que cualquier organizacin puede ser
caracterizada no solo por una cultura dominante asociada al ambiente interno que predomina
(perspectiva de integracin), sino tambin por subculturas que reflejan contextos sociales y de

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trabajo diferentes, e incluso opuestos, al interior de una organizacin (perspectiva de
diferenciacin).
En este documento, se revisarn estudios que identifican la cultura en las perspectivas de
integracin y diferenciacin, definiendo rasgos culturales y asocindolos a la efectividad
organizacional, en el marco de las tcnicas cuantitativas.

MEDICION DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Segn Denison (1984), una organizacin es efectiva, cuando satisface exitosamente las demandas
de sus inversores, clientes, empleados, proveedores y dems grupos de inters asociados a ella.
Se han realizado muchos esfuerzos a lo largo del tiempo, para determinar cules son los sistemas
administrativos que aumentan los niveles de desempeo organizacional.
Frederick Taylor con su concepto de Administracin Cientfica, publicado en 1911, plante la
medicin del desempeo organizacional en los niveles operativos, con tasas de produccin
establecidas por los trabajadores y un chequeo diario de los resultados, con su correspondiente
retroalimentacin. Algunos de sus principios proponan establecer un sistema de contabilidad de
costos, el estudio de tiempos para eliminar movimientos innecesarios y el pago por desempeo
(Wren, 2011).
Ms adelante, en 1954, Peter Drucker propuso la administracin por objetivos como un proceso
orientado a definir metas, planear acciones en torno a unos resultados esperados, dentro de un
periodo de tiempo y auto-controlarse mediante revisiones peridicas (Sokolik, 1978). Sin embargo,
los estudios empricos no demostraron que la administracin por objetivos llevara a un aumento en
la efectividad organizacional, pero si evidenciaron, que haba una brecha entre la teora y la
prctica, segn Schuster y Kindall (1974).
La revista Fortune realiz un estudio para identificar la efectividad de este modelo de gestin,
mediante una encuesta a las 500 firmas industriales ms grandes de Estados Unidos. Un nmero de
403 compaas reportaron la aplicacin de la Administracin por Objetivos en al menos, una parte
de la organizacin. A partir de las respuestas, se seleccionaron 181 compaas a las que se les envi
un segundo cuestionario ms detallado, sobre el diseo e implementacin del modelo. De stas, 11
compaas admitieron que no usaban el modelo, 50 fallaron al responder el cuestionario y las
restantes 120, demostraron con sus respuestas, que no estaban usando el modelo, aunque usaban el
trmino y apareca en publicaciones de la compaa (Schuster & Kindall, 1974).
Por su parte, Rensis Likert (1978) plante que un sistema administrativo podra ser definido en
trminos de dimensiones medibles. Defini un modelo de 4 Sistemas Administrativos: En el sistema

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1, de tipo explorador autoritario, la toma de decisiones se realiza en los niveles altos de la
compaa y la comunicacin es slo hacia abajo; en el sistema 2, de tipo autoritario-benevolente, la
toma de decisiones sigue en los niveles altos, la informacin que fluye hacia arriba est restringida
y hay cierto nivel de delegacin; en el sistema 3, de tipo consultivo, las decisiones se toman en los
diferentes niveles de la organizacin y la comunicacin fluye en ambos sentidos. Y en el sistema 4,
de tipo participativo, se promueve el involucramiento de las personas para la toma de decisiones y
la comunicacin fluye en todas las direcciones.
Likert determin a travs de numerosos estudios, que haba una correspondencia entre
organizaciones que se perfilaban dentro del sistema 4, es decir, organizaciones participativas y alto
desempeo. Por esto, formul un continuo en el cual, las organizaciones podan evolucionar de los
sistemas 1 al 4, para poder mejorar su rendimiento (Likert, 1978).
En 1981, Schwartz y Davis afirmaron que adems de las personas, para que una organizacin
fuese competitiva, necesitaba que otros tres elementos fueran consistentes con la estrategia:
Estructura, Sistemas, y Cultura. Tambin, establecieron que cuando una iniciativa era importante
para el xito de la estrategia, pero no era compatible con la cultura existente, aparecan riesgos
significativos que podran llevar a la modificacin de la estrategia o a intentar cambiar la cultura.
Por tanto, plantearon la relacin entre cultura organizacional y estrategia (Schwartz & Davis, 1981).
Posteriormente, en 1983, Robert Quinn y Jhon Rohrbaugh definieron el Competing Values
Framework-CVF), un modelo de dimensiones culturales asociado a los resultados de la
organizacin. Consideraron la efectividad como un constructo terico, que deba basarse en la
estructura cognitiva de la organizacin y no en su estructura operacional.
Segn Denison y Spreitzer (1991), el CVF se construy a partir de las tensiones que compiten en
una organizacin y los conflictos que son inherentes al ser humano en sociedad (perspectiva de
diferenciacin). Por esto, el modelo incluy tres dimensiones de valor: Flexibilidad versus
Estabilidad, Orientacin Interna versus Orientacin Externa y medios versus fines (Quinn &
Rorhbaugh, 1983).
La primera dimensin, Orientacin Interna-Orientacin Externa, muestra en un lado, el foco de
la organizacin en aspectos internos, mientras el otro lado, representa un foco en el ambiente
externo, la competencia y la necesidad de adaptarse (Quinn & Rorhbaugh, 1983). Segn Denison y
Spreitzer (1991), la definicin de esta dimensin proviene de las teoras organizacionales de
Thompson y de Lawrence y Lorsch. Thompson (1967) parti de la teora de la contingencia, para
sugerir que la estructura de las organizaciones cambia como respuesta a la incertidumbre del
entorno. Del mismo modo, Lawrence y Lorsch (1967), coincidieron con este planteamiento y

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explicaron que la creacin de subsistemas dentro de la organizacin, era una respuesta a los
requerimientos del ambiente.
La segunda dimensin, est relacionada con la estructura organizacional y representa en un lado,
el nfasis en la espontaneidad y en el lado contrario, el foco en la estabilidad y el orden (Quinn &
Rorhbaugh, 1983). Esta dimensin se origina en la distincin entre organizaciones mecanicistas
versus orgnicas (Denison & Spreitzer, 1991). Las mecanicistas favorecen las condiciones estables
por la diferenciacin de tareas funcionales, la definicin de derechos, obligaciones y tcnicas
asociadas a cada rol y el control, comunicacin y autoridad jerrquicos. Mientras las orgnicas, son
apropiadas en condiciones de cambio, por el ajuste y redefinicin de tareas individuales resultado
de la interaccin con los otros, la contribucin del conocimiento y experiencia a las tareas comunes
y la estructura de red en trminos de control, comunicacin y autoridad (Burns & Stalker, 1968).
La tercera dimensin, Medios versus Fines, surge del nfasis que le da la organizacin a los
procesos, por un lado, o a los resultados finales, por otro (Quinn & Rorhbaugh, 1983).
De acuerdo con Quinn y Rohrbaugh (1983), de la combinacin de las tres dimensiones surgen
cuatro modelos de efectividad: El modelo de Procesos Internos, el modelo de Sistema Abierto, el
modelo de Relaciones Humanas y el Modelo Racional (Figura 1).

Figura 1. Modelo CVF-Competing Values Framework de Quinn y Rorhbaugh (1983).

Fuente. Elaboracin propia.

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Denison y Spreitzer (1991) sostienen que el CVF, incorpora algunos modelos de Gestin
Organizacional: En el eje Estabilidad-Flexibilidad, encuentran el modelo de 4 Sistemas de Likert;
en la diagonal Hacia la Maximizacin de los resultados, ven reflejada la teora de Administracin
por Objetivos de Peter Drucker, y en la diagonal que va del Desarrollo de los recursos humanos a
la maximizacin de los resultados, ven reflejada los estilos de liderazgo de la malla gerencial de
Blake y Mouton.
Los cuatro modelos de efectividad planteados por el CVF, se diferencian as (Tabla 1): El
modelo de Procesos Internos se enfoca en la asignacin de tareas, la eficiencia de los procesos y la
calidad de los productos o servicios; el modelo de Sistema Abierto, se centra en su imagen en el
mercado, la satisfaccin de los clientes y la adaptacin a cambios del entorno; el modelo Racional
se relaciona con la productividad de la empresa, buscando maximizar sus resultados y el modelo de
Relaciones Humanas, se enfoca en el desarrollo de los recursos humanos (Quinn & Rohrbaugh,
1983).

Tabla 1. Caracterizacin de los Modelos de Efectividad del CVF de Quinn y Rohrbaugh.


Modelos de Valores Factores Caractersticas del Indicadores de
Efectividad Motivacionales Lder Efectividad

Modelo de Pertenencia, Membreca, Participativo, Desarrollo del


Relaciones Confianza, Cohesin Considerado, De Potencial Humano,
Humanas Participacin soporte, Compromiso con los
Facilitador de la miembros de la
integracin del organizacin
equipo
Modelo de Creatividad, Desarrollo Emprendedor e Crecimiento,
Sistema Crecimiento, profesional, idealista, Desarrollo de nuevos
Abierto Adaptacin al Variedad, Con voluntad para mercados,
ambiente Estmulos tomar riesgos, Adquisicin de
externo. Capaz de desarrollar recursos.
una visin de futuro
Modelo Productividad, Competencia y Directivos, Productividad
Racional Desempeo, el logro de Orientados a los
Logro de objetivos pre- objetivos,
Objetivos determinados Proveen estructura y
Promueven la
productividad
Modelo de Cumplimiento Seguridad, Conservadores, Estabilidad,
Procesos de Orden, Cautos, Eficiencia
Internos regulaciones, Reglas, Atentos a aspectos
Normas tcnicos.
Fuente. Elaboracin Propia.

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Denison y Spreitzer (1991) enfatizan que los cuatro modelos del CVF, son tipos ideales de
efectividad, ya que las organizaciones pueden reflejar caractersticas de ms de un tipo e incluso,
mostrarse dominante en algunos ms que en otros.
El CVF asocia cada uno de sus modelos de cultura con indicadores de efectividad. Con respecto
a stos, los primeros enfoques se centraron en los indicadores que provenan de la contabilidad
financiera. En 1992, Robert Kaplan y David Norton propusieron el Balanced Score Card (BSC) o
Cuadro de Mando Integral (CMI), motivados por la creencia, de que las medidas contables eran
obsoletas y no cuantificaban las habilidades de las organizaciones, para crear valor econmico
futuro (Mantilla, 2004).
El BSC es una herramienta que se concentra en la traduccin y puesta en prctica de la
estrategia, categorizada en cuatro perspectivas: La financiera se refiere a lo que esperan los
accionistas; la de clientes, se enfoca en lo que se debe ofrecer a stos, para alcanzar la visin de la
compaa; la de procesos, selecciona aquellos que deben ser llevados a la excelencia, para
satisfacer a los clientes y a los accionistas, y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, est
orientada a definir lo que se debe cambiar y mejorar a nivel de recurso humano, tecnologa,
infraestructura, alianzas, gestin de conocimiento e innovacin y cultura, para soportar las otras tres
perspectivas (Kaplan y Norton, 2007). Este modelo enlaza todos los objetivos de la estrategia a
travs de un mapa (Figura 2).

Figura 2. Mapa Estratgico de Kaplan y Norton con las perspectivas del BSC.

Fuente. Elaboracin propia.

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Los objetivos estratgicos que conforman el mapa, son medidos, estableciendo el menor nmero
de indicadores necesarios para la toma de decisiones, en cada perspectiva (Lpez, 2003). Por tanto,
esta herramienta asocia estrategias con indicadores de efectividad.
Sin embargo, uno de los motivos por los que se atribuyen fallas a la implementacin del BSC,
est asociado a las dificultades para identificar una cantidad mnima pero relevante de indicadores,
que expliquen si la estrategia se est logrando y la organizacin est siendo efectiva (Williams,
2004; Bostan & Grosu, 2011). Otro motivo, es descrito por Kaplan y Norton (2004), como la falta
de alineacin de la cultura organizacional con la estrategia que se quiere desarrollar. Una vez ms,
se detecta la necesidad de establecer cmo la cultura impacta la efectividad organizacional.

RELACION ENTRE CULTURA Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Se plantea que el grado de alineacin de los valores implcitos en la cultura, con los valores
expuestos en la estrategia, tiene un efecto en el desempeo de una compaa (Ogbonna & Harris ,
2000; Kaplan & Norton, 2004). En la medida en que se establezca este efecto, puede entenderse la
manera de actuar de una organizacin y pueden proponerse cambios en los rasgos culturales, en
aras de mejorar sus indicadores de efectividad (Denison & Spreitzer, 1991).
Una de las primeras publicaciones sobre el efecto de la cultura en el desempeo organizacional,
se remonta a un estudio realizado por Silverzweig y Allen, cuyos resultados se publicaron en 1977.
Estos autores utilizaron un Modelo de Sistemas Normativos para cambio organizacional,
desarrollado por cientficos conductuales del Scientific Resource Inc. y el Human Resources
Institute. Propusieron, que la cultura entendida como un sistema de normas, tena efectos positivos
o negativos en el desempeo de las personas y el xito de la organizacin. Su estudio en 4 firmas
diferentes, demostr que las personas podan escoger las normas que consideraban positivas para su
ambiente laboral, en aspectos como el trabajo en equipo, el involucramiento en toma de decisiones
o el sistema de reconocimiento, eliminando las normas que consideraban negativas. De este modo,
se lograba aumentar la efectividad (incremento en la produccin, disminucin del ausentismo y la
rotacin), siempre y cuando, se hicieran partcipes a todos los miembros de la organizacin
(Silverzweig & Allen, 1977).
Por su parte, Denison (1984) plante que el estudio de la cultura organizacional, deba comparar
los valores y creencias de las organizaciones as como las prcticas y patrones que refuerzan esos
valores. Esto, debido a que centrarse exclusivamente en prcticas de gestin, podra llevar a
resultados inconsistentes, porque las prcticas que servan a una compaa, podran no servir a otra.

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Con esta referencia, Denison (1984) public los resultados de una investigacin realizada a partir
de 43.747 respuestas, de una muestra de 34 empresas americanas, en 25 industrias diferentes. Se
buscaba resolver la inquietud de si compaas que organizaban muy bien el trabajo e involucraban a
sus empleados en la toma de decisiones, tenan mejor desempeo que las que no lo hacan. La
medicin de la cultura, se estructur en ndices relacionados con liderazgo, clima organizacional,
relacin entre pares, toma de decisiones, organizacin del trabajo y satisfaccin. Fue medida a
travs de una encuesta de 125 preguntas, construida teniendo en cuenta las teoras de Rensis Likert,
sobre administracin participativa. Para medir el desempeo, durante un periodo de 5 aos, se
recolectaron los indicadores correspondientes a retorno sobre la inversin, activos y retorno en las
ventas, estandarizndolos con indicadores de los competidores dentro de cada industria.
Como resultado, el estudio encontr que las compaas que fueron calificadas con un ambiente
de trabajo bien organizado (grado en que el trabajo es asignado, mtodos de trabajo adaptados al
cambio, decisiones tomadas en el nivel apropiado y objetivos percibidos como claros y razonables)
fueron las que tuvieron en el tiempo, mejores ndices de retorno en la inversin y retorno en las
ventas. Y, las organizaciones con una cultura participativa (involucramiento e informacin
compartida para toma de decisiones) mostraron una relacin positiva con los indicadores de
desempeo en general (Denison, 1984). Estos resultados refuerzan el planteamiento que hacen
Rosenthal & Masarech (2003), sobre la influencia de los valores propios de la cultura, en el
desempeo organizacional: A mayor integracin de los valores con las decisiones y prcticas
diarias, mayor efectividad (Ogbonna & Harris, 2000; Kaplan & Norton, 2004).
Ms adelante, Denison y Mishra (1995) exploraron la relacin entre cultura organizacional y
efectividad, desde las perspectivas de integracin y diferenciacin, segn Martnez (2010).
Construyeron un modelo compuesto por cuatro rasgos culturales: a) Involucramiento, b)
Consistencia, c) Adaptabilidad y d) Sentido de Misin: Involucramiento, entendido como el
compromiso de las personas con los objetivos de la organizacin; Consistencia, asociada al control
sobre el comportamiento de los miembros de la organizacin; Adaptabilidad, referida como la
capacidad de la organizacin para interpretar su ambiente externo y generar cambios internos; y
sentido de Misin, entendido como el curso de accin para la organizacin y sus miembros.
Al validar el modelo, Denison y Mishra (1995), encontraron que el rasgo de la cultura
organizacional correspondiente a Involucramiento tena un grado de correlacin dbil con dos
factores: Crecimiento en las ventas y Rentabilidad. Mientras que esta correlacin era fuerte entre el
rasgo de Consistencia y los factores de percepcin de calidad, satisfaccin de los empleados y
rendimiento general. El grado de correlacin ms alto, se pudo establecer entre las variables de
Rendimiento general y el rasgo cultural de Misin (Figura 3).

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Figura 3. Relacin entre Cultura y Efectividad Organizacional en investigacin de Denison y
Mishra (1995).

Fuente: Elaboracin Propia.


A pesar de los resultados, Denison y Mishra (1995) plantearon que debido a las limitaciones de
la investigacin en cuanto a la cantidad de organizaciones (5 organizaciones para construir el
modelo y 764 para validarlo a partir de la percepcin de niveles ejecutivos) y el periodo de tiempo
de los indicadores econmicos (3 aos), no se poda inferir una relacin de causalidad entre los
rasgos culturales y los indicadores de efectividad de la organizacin.
Posteriormente, Denison y sus colegas construyeron el Organizational Culture Survey
Instrument (OCSI) en el 2000. Se adicionaron 12 ndices distribuidos en las 4 dimensiones del
OCSI, conformando el Denison Organizational Culture Model (Denison et al, 2006) as:
La dimensin Involucramiento se dividi en Empoderamiento, Orientacin al Equipo y
Desarrollo de Capacidades.
La dimensin Consistencia se dividi en Coordinacin e Integracin, Valores
Fundamentales y Acuerdo.
La dimensin Adaptabilidad se dividi en Aprendizaje Organizacional, Foco en el Cliente
y Creacin de Cambio y,
La dimensin Misin, se dividi en Direccin Estratgica, Objetivos y Metas y Visin
(Figura 4).

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Figura 4. Dimensiones del Denison Organizational Culture Model (DOCM)

Fuente: Elaboracin propia.

Fey y Denison (2003) hicieron una investigacin para identificar la aplicabilidad del modelo
DOCM en Rusia y las diferencias de la relacin cultura organizacional y efectividad. Se utiliz una
muestra de 179 empresas de capital extranjero en Rusia y 79 empresas en Estados Unidos. Las
variables de efectividad se midieron a partir de la percepcin de los empleados del nivel ejecutivo
con respecto a rendimiento general, participacin en el mercado, crecimiento en ventas,
rentabilidad, satisfaccin de los empleados, calidad de productos y servicios y desarrollo de nuevos
productos. Se valid la aplicabilidad del modelo americano en el contexto ruso, pudindose predecir
diferencias en efectividad: Se esperaba que las dimensiones de Involucramiento y Adaptabilidad
tuvieran correlaciones ms altas en Rusia, por sus condiciones econmicas y caractersticas sociales

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y as se confirm. De igual manera, se evidenciaron correlaciones ms altas en la dimensin de
Misin para las empresas estadounidenses, por considerarse ubicadas en un ambiente econmico
ms estable.
Resultados similares con respecto a correlaciones altas entre la dimensin Misin y los
indicadores de efectividad, fueron encontrados por Denison et al., (2006), en una investigacin
realizada en 160 organizaciones del sector privado. Denison et al (2006) validaron estadsticamente
el modelo DOCM, usando las respuestas de 35.474 individuos pertenecientes a organizaciones de
diferentes reas de la industria y cuya ubicacin correspondi a Estados Unidos en un porcentaje de
74% y el resto, distribuido en Europa, Asia y Oriente Medio. En la fase uno del estudio, se
analizaron las propiedades psicomtricas de los 60 tems del cuestionario OCSI y su relacin con
las cuatro dimensiones del modelo, encontrndose consistencia para todos los tems, exceptuando
uno de ellos. En la fase dos, se confirm la congruencia de estas dimensiones con la cultura de las
organizaciones. Y en la fase tres, se detect una relacin fuerte entre los rasgos culturales y las
medidas de efectividad, particularmente con el indicador de satisfaccin de los empleados (Tabla
2).

Tabla 2. Correlaciones ente Dimensiones del Denison Organizational Culture Model (DOCM) y
medidas de Efectividad Organizacional, en investigacin de Denison et al (2006).

Dimensiones Crecimiento Cuota de Renta- Calidad de Desarrollo Satisfaccin Rendimi


Denison en Ventas Mercado bilidad productos de nuevos de los ento
Organizacional y servicios productos empleados General
Culture Model
Involucramiento 0.24 0.13 0.23 0.39 0.41 0.79 0.61

Consistencia 0.20 0.12 0.28 0.42 0.26 0.62 0.58

Adaptabilidad 0.29 0.10 0.24 0.34 0.45 0.66 0.60

Misin 0.36 0.19 0.31 0.38 0.47 0.62 0.68

Fuente: Elaboracin Propia.

El modelo de Denison fue utilizado en otra investigacin realizada por Demm (2007), para
establecer si la efectividad de las organizaciones medida a travs del BSC (Balanced Scorecard),
era afectada por la cultura. El estudio se bas en la autoevaluacin de 387 empleados de los 10
condados ms poblados de Estados Unidos, que haban implementado el BSC. Los resultados del
estudio indicaron que la efectividad del BSC era influenciada positivamente por la cultura
organizacional, establecindose un coeficiente de Pearson de 0.658. Tambin, se establecieron

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relaciones positivas entre la efectividad del BSC y todas las dimensiones de cultura del modelo
Denison Culture Organization Model, con un grado de correlacin ms alto entre la dimensin
Misin y la efectividad organizacional medida a travs del BSC (Tabla 3).

Tabla 3. Coeficientes de Pearson entre Efectividad del BSC y Dimensiones del Denison
Organizational Culture Model, en el estudio de Deem (2007).
Modelo Denison Organizational Culture Model Efectividad del
BSC

Dimensin Involucramiento 0.605

Dimensin Consistencia 0.563

Dimensin Adaptabilidad 0.616

Dimensin Misin 0.648

Total Cultura Organizacional 0.658

Fuente. Elaboracin Propia.

Del mismo modo, Martnez (2010) utiliz el modelo de Denison, para evaluar la relacin entre
cultura y desempeo organizacional en una muestra de 11 empresas colombianas: 9 del sector
manufacturero, 1 del sector de extraccin minera y 1 del sector financiero. Los resultados se
obtuvieron a partir de 63 encuestas a empleados con ms de 3 aos de experiencia laboral en sus
organizaciones. Se encontraron correlaciones significativas entre la dimensin cultural Misin y la
variable Rendimiento general (0.443), corroborando los resultados obtenidos por Fey y
Denison(2003), Denison et al. (2006) y Deem (2007).
Por otra parte, no se encontraron asociaciones significativas entre cultura y participacin en el
mercado, calidad de los productos y servicios y desarrollo de nuevos productos y servicios,
exceptuando la relacin entre esta ltima variable y la dimensin Misin (0.405). A diferencia de la
investigacin de Denison et al. (2006) que encontr correlaciones positivas y significativas entre las
cuatro dimensiones de cultura y satisfaccin de los empleados, Martnez (2010) solo encontr este
tipo de relacin entre la dimensin Misin y esta variable. En consecuencia, Martnez (2010) afirm
que el tamao de la muestra y la recoleccin de la informacin con base exclusivamente en las
percepciones de los encuestados, no permite hacer generalizaciones al mbito colombiano.
En otra lnea de investigacin, a partir del Competing Values Framework (CVF) creado por
Robert Quinn y Jhon Rohrbaugh en 1983, este mismo investigador Robert Quinn y Kim Cameron
construyeron en 1999, una herramienta de medicin de cultura, que ha sido objeto de varios

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anlisis y validaciones en las reas de psicologa organizacional e industrial: El Organizacional
Culture Assessment Instrument (OCAI).
El OCAI toma como referencia las dos dimensiones del CVF: El eje Estabilidad-Flexibilidad y
el eje Orientacin interna versus Orientacin Externa. La interseccin de los dos ejes, permiten la
definicin de cuatro tipos de cultura (Cameron & Quinn, 1999): Cultura Clan, en la cual los
valores son compartidos por un grupo altamente cohesionado, que busca el desarrollo individual de
los miembros de la organizacin; Cultura Adhocrtica, que se presenta en una organizacin
adaptable y flexible, que busca generar productos innovadores asumiendo riesgos en el mercado;
Cultura Jerrquica, que se observa en una organizacin con reglas formales, respeto por las
jerarquas y los procedimientos y que busca mantenerse siendo altamente eficiente y la Cultura de
Mercado, que es propia de organizaciones altamente competitivas, que buscan posicionamiento y
penetracin del mercado (Figura 5).

Figura 5. Tipos de Cultura que conforman la estructura del OCAI.

Fuente. Elaboracin Propia.


Se ha intentado demostrar la relacin de causalidad entre cultura organizacional y efectividad, en
los estudios que han utilizado el OCAI o que han partido de ste, como referencia.

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Durndez y Garca (2008) adelantaron un estudio sobre 89 firmas espaolas medianas y
pequeas de la regin de Murcia, con el objetivo de establecer el efecto de la cultura organizacional
y los sistemas de control administrativo sobre el desempeo. Utilizaron el OCAI, como herramienta
para valorar cultura organizacional y cuantificar el desempeo y la percepcin de las firmas.
Adicionalmente estudiaron las tcnicas de contabilidad, flujo de caja y anlisis financiero que
llevaban a cabo las organizaciones, para medir el efecto de los sistemas de control administrativo.
Definieron un quinto tipo de cultura de innovacin, como una mezcla de la cultura clan y la cultura
adhocrtica, teniendo en cuenta que estudios previos como el de Deshpand y Farley (2007)
encontraron correlaciones positivas altas entre el desempeo organizacional y la innovacin.
De acuerdo con Durndez y Garca (2008), se evidenciaron coeficientes significativos entre la
cultura de tipo Clan y los modelos de efectividad del CVF: el modelo de Procesos Internos (0.123),
el modelo de Sistemas Abiertos (0.079), el modelo de Relaciones Humanas (0.021) y la variable de
desempeo global (0.068). Estos resultados los llev a concluir que el tipo de cultura de las
organizaciones estudiadas era predominantemente Clan, ya que se promueve el trabajo en equipo, el
consenso y la participacin en este tipo de cultura. No obstante, se esperaba, que los rasgos de la
cultura de innovacin fueran predominantes en firmas jvenes, como las estudiadas.
Adicionalmente encontraron coeficientes negativos entre la cultura jerrquica y todos los
modelos de efectividad (Figura 6). Tambin, determinaron coeficientes positivos y significativos
para todos los modelos de rendimiento y tipos de cultura, cuando se usaba un sistema de control
administrativo (Durndez & Garca, 2008).
Figura 6. Correlacin negativa entre Cultura Jerrquica y Efectividad Organizacional del
Modelo OCAI en estudio de Durndez y Garca (2008).

Fuente. Elaboracin Propia.

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Otro estudio que utiliz el OCAI, para cuantificar la cultura organizacional y su relacin con el
rendimiento, fue realizado por Glvez y Garca (2011) sobre sesenta MIPYMES de mediana y alta
tecnologa en Cali, Colombia. Incluyeron un tipo de cultura de innovacin, tomando como
referencia el modelo matemtico usado previamente por Durndez y Garca (2008).
Glvez y Garca (2011) evidenciaron que la cultura Clan tena coeficientes positivos y
significativos exclusivamente para los modelos de Relaciones Humanas (0.388) y Rendimiento
Global (0.296), difiriendo en este ltimo aspecto con el estudio de Durndez y Garca (2008), que
encontraron coeficientes positivos adicionalmente entre la cultura Clan y los modelos de Procesos
Internos y Sistemas Abiertos.
Por otra parte, al igual que Durndez y Garca (2008), Glvez y Garca (2011) hallaron una
correlacin negativa entre la cultura jerrquica y los modelos de Procesos Internos (Tabla 4).

Tabla 4. Coeficientes de Correlacin entre Cultura y Efectividad en investigacin de Glvez y


Garca (2011).

Tipos de Efectividad del CVF


Cultura Modelo Procesos Modelo Modelo Modelo Rendimiento
Organizacio Internos Sistema Sistema Relaciones Global
nal (OCAI) Abierto Racional Humanas

Clan 0.083 0.212 0.175 0.388 0.296

Adhocrtica 0.202 0.170 -0.138 0.062 0.092

Mercado -0.105 0.058 -0.108 -0.162 -0-115

Jerrquica -0.274 -0.300 0.145 -0.035 -0.135

Innovacin 0.265 0.272 0.026 0.294 0.285

Fuente. Elaboracin Propia.

Adicionalmente, encontraron correlaciones significativas de la cultura de innovacin sobre los


modelos de procesos internos (0.265), sistema abierto (0.272), relaciones humanas (0.294) y
rendimiento global (0.286), corroborando los resultados del estudio de Durndez y Garca (2008).
No hallaron efectos significativos en el rendimiento, ni de la cultura adhocrtica, ni de la cultura de
mercado, a diferencia de Durndez y Garca (2008).
De acuerdo con Glvez y Garca (2011), el tamao de la muestra pudo influir en el hecho de que
no se encontraran coeficientes significativos en algunos tipos de cultura del OCAI y los resultados

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podran estar sesgados, debido a que las encuestas se aplicaron exclusivamente a directivos de las
empresas estudiadas.
Para validar la consistencia del OCAI como instrumento de medida de la cultura organizacional,
Heritage, Pollock y Roberts (2014) adelantaron una investigacin que se realiz sobre una muestra
de 328 empleados (102 hombres y 226 mujeres) del sector pblico (286) y privado (42) de la
industria de la salud en Australia. Se recolectaron las perspectivas de los participantes con respecto
a las caractersticas de la cultura actual en sus empresas versus las caractersticas ideales que
deberan tener.
Los hallazgos permitieron a Heritage et al. (2014), confirmar que los cuatro tipos de cultura del
OCAI eran soportados por la tcnica de anlisis de factores, utilizada para validar las propiedades
psicomtricas del modelo, tanto para la medicin de la cultura actual como de la cultura ideal.
El estudio tambin busc establecer una relacin entre los tipos de cultura y el indicador de
efectividad correspondiente a Satisfaccin de los Empleados. Los resultados mostraron coeficientes
positivos significativos entre esta variable y los tipos de cultura Clan y Adhocrtica, pero la cultura
de Mercado mostr una correlacin negativa. Estos resultados fueron contrarios a lo esperado por
Heritage, et al. (2014), y tambin opuestos a la investigacin de Denison, et al. (2006), que encontr
relaciones positivas entre todos los rasgos de cultura organizacional y la satisfaccin de los
empleados, utilizando el Denison Organizational Culture Model (DOCM) como instrumento de
medida.

CONCLUSIONES
Mientras la cultura en una organizacin, conforma un marco de valores, creencias y supuestos que
delimita el comportamiento de sus miembros (Schein, 1983; Ravasi & Schultz, 2006); stos a su
vez, ajustan este marco, dentro de un proceso de interaccin permanente con los sistemas socio-
estructurales de la organizacin, incluyendo la estrategia (Allaire & Firsirotu, 1984).
Al igual que la cultura, la estrategia se considera un patrn de referencia para direccionar el
comportamiento de los individuos (Mintzberg, Quinn & Voyer; 1997). A lo largo del tiempo, se ha
querido determinar cules son los sistemas administrativos que logran el cumplimiento de la
estrategia y estn asociados a mejores niveles de desempeo: Desde Frederick Taylor con su
concepto de Administracin Cientfica en 1911, Peter Drucker con su propuesta de Administracin
por Objetivos en 1954, Rensis Likert con su teora de 4 Sistemas Administrativos en 1978, hasta
Robert Kaplan y David Norton con su modelo BSC (Balanced Scorecard) en 1992. Se plantea que
el grado de alineacin de los valores implcitos en la cultura, con los valores expuestos en la

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estrategia, tiene un efecto en el desempeo de una compaa (Denison & Spreitzer, 1991; Ogbonna
& Harris, 2000; Kaplan & Norton, 2004).
Por tanto, la aplicacin de los diferentes sistemas de gestin administrativa, ha incentivado la
necesidad de establecer si la cultura impacta la efectividad organizacional. Pero, para resolver este
interrogante, se requiere establecer, una manera de medir ambos constructos tericos: la cultura y la
efectividad organizacional.
La utilizacin de los mtodos ms apropiados para medir la cultura, ha generado un desacuerdo,
entre los acadmicos (Ouchi & Wilkins, 1985; Ott, 1989). A pesar de las crticas a las tcnicas
cuantitativas, el concepto de que los sistemas sociales son universales desde una perspectiva de
integracin (Martin, 1992) y permiten tipificar los rasgos culturales a travs de instrumentos, como
las encuestas (Denison, 1984; Cooke & Rousseau, 1988), ha prevalecido en muchas de las
investigaciones.
Del mismo modo, la medicin de la efectividad organizacional, ha sido objeto de investigaciones
como la de Robert Quinn y Jhon Rohrbaugh (1983), quienes consideraron que la efectividad deba
cuantificarse con base en la estructura cognitiva de la organizacin y no, en sus sistemas de
gestin. Partieron de la juxtaposicin de los opuestos entre tres tendencias en las organizaciones: La
primera, relacionada con la flexibilidad versus la estabilidad, la segunda asociada a la orientacin de
la organizacin hacia el ambiente externo o hacia el ambiente interno y la tercera, orientada a
determinar el foco de la organizacin hacia los fines o hacia los medios, creando el Competing
Values Framework (CVF).
A partir de este marco, se cre el OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) de Kim
Cameron y Robert Quinn (1993). Otra herramienta para medir la relacin entre cultura y
efectividad organizacional es el Denison Culture Organizacional Model (DOCM) de Daniel
Denison y sus colegas (Fey & Denison, 2003). Ambos modelos aparecen listados dentro de los 70
instrumentos para explorar y medir la cultura organizacional, identificados por Jung et al. (2009).
Tanto el OCAI como el DOCM, proponen que la base para la medicin de la cultura debe
enfocarse en los valores, creencias y supuestos compartidos en la organizacin (Denison et al,
2006; Cameron & Quinn, 1993), ms que en las prcticas de gestin. Mientras el OCSI, identifica 4
tipos de cultura, el DOCM define cuatro dimensiones que conforman doce rasgos de la cultura
organizacional.
La aplicacin de estos dos modelos, ha encontrado evidencia emprica de la relacin entre
cultura y efectividad organizacional, sin que los resultados sean determinantes todava.
El OCAI fue utilizado en los estudios de Durndez y Garca (2008) y Glvez y Garca, (2011),
los cuales hallaron una relacin negativa entre la efectividad organizacional y el tipo de cultura

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jerrquica, que promueve el respeto por las reglas, las jerarquas y el uso de los recursos. Sin
embargo, encontraron resultados contradictorios midiendo los otros tipos de cultura del modelo:
Clan, de Mercado y Adhocrtica.
Por otra parte, el DOCM, utilizado en las investigaciones de Denison y Mishra (1995), Fey y
Denison (2003), Denison et al (2006), Deem (2007) y Martnez (2010) coincidieron en encontrar la
correlacin positiva ms alta, entre las variables que medan efectividad y la dimensin cultural de
Misin, que caracteriza el grado en que la organizacin da un direccionamiento general, establece
una visin de futuro y plantea los correspondientes objetivos y metas. Sin embargo, no hay
concordancia entre estos estudios, con respecto a asociaciones significativas fuertes entre las otras
dimensiones de cultura (Consistencia, Adaptabilidad e Involucramiento) y variables como
crecimiento en las ventas, rentabilidad, participacin en el mercado, calidad de los productos y
servicios, satisfaccin de los empleados y desarrollo de nuevos productos y servicios.
Si se comparan los resultados de la aplicacin de ambos modelos, midiendo cultura sobre
variables de efectividad similares, se encuentran resultados diferentes. Por ejemplo, las
investigaciones de Denison (Denison & Mishra, 1995; Denison et al., 2006) utilizando el DOCM,
establecieron una relacin positiva entre todas las dimensiones culturales de su modelo y la
Satisfaccin de los Empleados. No obstante, en contra de los resultados esperados, las
investigaciones de Durndez y Garca (2008), Glvez y Garca (2011) y Heritage, et al. (2014),
utilizando el OCAI, mostraron correlaciones negativas entre esta variable y el tipo de cultura de
Mercado, que caracteriza a organizaciones altamente competitivas, que buscan posicionamiento y
penetracin del mercado.
Adicionalmente, se pueden identificar varias limitantes en cuanto a la medicin cuantitativa, que
enfrentan los estudios entre cultura y efectividad organizacional, planteadas por los mismos
investigadores.
La primera restriccin, se basa en el hecho de que algunos estudios miden las percepciones de
las personas sobre la efectividad organizacional y no usan directamente los indicadores de
efectividad: Esto, debido generalmente a razones de confidencialidad de la organizacin, que no
permite acceder a los datos reales (Fey & Denison, 2003; Deem, 2007; Martnez, 2010).
La segunda limitante, se relaciona con el tamao de la muestra, que puede no ser representativa
de la poblacin y dificultar las inferencias (Denison & Mishra, 1995, Durndez y Garca, 2008;
Martnez, 2010; Glvez y Garca, 2011).
La tercera limitante, tiene que ver con las caractersticas de los encuestados: Algunos estudios
han utilizado las respuestas de empleados de diferentes niveles en la organizacin (Heritage et al.,
2014; Martnez; 2010), y en otros, las respuestas provienen de empleados exclusivamente del nivel

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ejecutivo (Denison & Mishra, 1995; Fey y Denison, 2003; Denison et al, 2006; Deem, 2007;
Glvez y Garca, 2011). En este caso, autores como Heritage et al. (2014) plantean, que una muestra
que proviene de un nivel de la organizacin, puede generar resultados diferentes, a una muestra que
proviene de un rango amplio de empleados en una misma organizacin.
En consecuencia, debido a que los resultados no son concluyentes, es necesario continuar con las
investigaciones entre cultura y efectividad, ya que sus aportes son tiles para la implementacin de
cambios, que permitan orientar el pensamiento y conductas de las personas de la organizacin,
hacia el logro de los objetivos estratgicos (Silverzweig & Allen, 1977; Denison & Spreitzer, 1991;
Ogbonna y Harris, 2000; Rosenthal & Masarech, 2003; Kaplan y Norton, 2004).

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