Conductas ante la crisis:

son personas, y temen

Madrid 03 2012

S
i las situaciones crticas son impredecibles por na-
turaleza, como sealan los tratados, no lo son me-
nos las reacciones humanas que las acompaan y
que, segn su sentido, contribuyen a agravar o a
solucionar el problema en cuestin. El objetivo de este ar-
tculo es reflexionar sobre las pulsiones internas que llevan
a las personas de una organizacin a tomar determinadas
decisiones o a no tomarlas- y aportar algunas ideas para
minimizar los riesgos provocados por el factor humano en
la gestin de las crisis.
Incertidumbre, inmediatez del riesgo y nocin de sus efectos
sobre uno mismo son tres elementos que determinan deci-
sivamente la gradacin de las reacciones humanas ante un
peligro.
Una bsqueda rpida de aportaciones cientficas sobre las
reacciones del ser humano ante el peligro fundamentalmen-
te en los campos de la psicologa y la neurologa- permite des-
cubrir algunas ideas generales muy tiles para explicar qu
hace que las personas se comporten de un modo u otro frente
a las situaciones crticas. Leo por ejemplo que el cerebro hu-
mano, acostumbrado a clasificar la realidad en blanco y negro,
est mal equipado para evaluar la incertidumbre. Reacciona
por tanto con alarma ante contingencias extraordinarias, pero
se relaja ante riesgos que controla. Un ejemplo lo aporta la
Organizacin Mundial de la Salud, cuando recuerda que la
gripe anual es el paradigma perfecto de un riesgo tcnicamen-
te grave, pero que culturalmente no lo es: es el tipo de riesgo
que mata gente, pero no preocupa. Frente a ello, la gripe A
(N1H1), que afect a un porcentaje nfimo de personas compa-
rado con cualquier gripe anual, consigui aterrar a gobier-
nos y ciudadanos.

Junto a la incertidumbre como origen de reacciones, se sita

tambin la percepcin de inmediatez. Los seres humanos al-
teran su comportamiento dependiendo de si una amenaza es
cercana o distante, entendiendo por cercana no slo la es-
pacial o temporal, sino tambin la emocional: en qu medida
un riesgo me supera, y cunto afecta a mi propia existencia.
Sigmund Freud acu el trmino Realangst para definir la an-
gustia ante un peligro exterior que constituye para el individuo
una amenaza real.

Apliquemos estas consideraciones generales a la casusti-

ca particular de la gestin de crisis, partiendo de un primer
axioma: la evolucin, positiva o negativa, de una situacin de
crisis est directamente relacionada con las decisiones que se
adopten desde su origen y hasta su resolucin.

El estudio de diversas crisis de amplia repercusin en la opinin

pblica revela que, en muchos casos, el problema se agrava has-
ta hacerse casi inmanejable por culpa de la incorrecta respuesta
inicial de los responsables de su gestin. Son recurrentes las

BARCELONA BEIJING BOGOT BUENOS AIRES LIMA LISBOA MADRID MXICO PANAM QUITO RO DE JANEIRO SANTO DOMINGO
denuncias sobre reacciones tardas, ac-
tivacin de alertas ms all de un plazo
razonable, retraso del aviso a las auto-
ridades o carencia de informacin a los La evolucin, positiva o
afectados en los primeros momentos del
negativa, de una situacin
suceso. Qu lleva a una organizacin a
cometer este tipo de errores? Sencilla- de crisis est directamente
mente, la actitud de sus miembros ante relacionada con las
la percepcin de un peligro.
decisiones que se adopten
De la observacin de comportamientos desde su origen y hasta su
personales en situaciones de crisis es
posible definir una variada tipologa de
resolucin
actitudes negativas en quienes tienen
la responsabilidad de gestionar los pri-
meros momentos del problema:

ACTITUD PERFILES CONSECUENCIAS

La persona percibe un riesgo lejano, que no La informacin no llega a otros responsables,

amenaza a su propia seguridad, y acta mi-
nimizando el problema, buscando individual-
Confiada
mente una solucin y pensando ms en cmo
ser valorada su iniciativa en la direccin que
en sus posibles efectos sobre terceros.
o lo hace con retraso. Acciones usualmente
fuera del procedimiento. Genera daos cola-
terales por la falta de empata con los afecta-
dos. Agravamiento del problema.

La persona no es capaz de situar el riesgo en El flujo de informacin es lento, al pasar por

su contexto ni de valorar su gravedad poten-
cial. Ante las dudas, acomoda su reaccin a
Dubitativa experiencias pasadas que le dan seguridad,
descontextualizando as el problema, o se re-
fugia en la pasividad: mejor no hacer nada
que cometer un error.
el filtro de quien debe dar la alerta. Se mi-
nimizan los daos. Se oculta informacin:
se tapan las posibles culpas / negligencias,
lo que impide tratar el problema adecuada-
mente

La persona se enfrenta abiertamente al pro- Fluye informacin tergiversada, adaptada a la

blema, sin contar con el resto de la organi-
zacin. Toma decisiones segn sus propios
Audaz
criterios. Cree en soluciones a corto plazo y
no plantea una estrategia a largo.
visin del audaz. Puede exagerar o relativizar
el problema segn sus propios criterios. Aun-
que las acciones pueden ajustarse a los proce-
dimientos, se toman sin consenso. La falta de
rigor agrava el riesgo y complica su solucin.

La persona se atrinchera, no afronta el pro- La informacin no llega a los responsables en

blema. Tiende a ocultarlo o a tergiversarlo.
Piensa ms en las consecuencias sobre su
Medrosa persona o la organizacin (molestias a la di-
reccin, peticin de responsabilidades) que
en los efectos del problema.
tiempo y forma. Pueden producirse retrasos
serios que agravan el problema. Se ocultan
errores o negligencias. La accin es insufi-
ciente en los primeros momentos: se descui-
dan medidas por miedo a que puedan alertar
al resto de la organizacin.

La persona tienda a exagerar lo sucedido, La informacin fluye con rapidez, a veces

bien por afn de protagonismo, bien por no
saber manejarse ante la incertidumbre. Su
Hiperblica
alerta es desmesurada, y exige la movilizacin
general de la organizacin.
excesiva, pero no es precisa. Se provoca la
movilizacin de recursos de la organizacin
sin causa que lo justifique. Crea sensacin de
alarma interna y externamente. Peligro de so-
breactuacin en la crisis.

La persona antepone los intereses de la orga- Fluye informacin tergiversada, ajustada a la

nizacin a cualquier otro, incluidos los de los defensa corporativa. Se altera la realidad de
afectados. Acta para proteger el negocio. los hechos para adaptarlo a los intereses pro-
Corporativa
Justifica lo sucedido. Pone el foco del proble- pios. Falta de transparencia; ocultacin.
ma fuera de su mbito de responsabilidad o
en el exterior.

(El estudio La conducta humana antes situaciones de emergencia: anlisis de proceso en la conducta individual realizado
por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, indica que si describimos las reacciones ms generalizadas, se
puede decir que durante el perodo de impacto, el 10-25 % de las personas permanecen unidas y en calma, estudian un plan de
accin y posibilidades; el 75 % manifiesta conducta desordenada, desconcierto, y entre el 10-25 % muestran confusin, ansie-
dad, paralizacin, gritos histricos y pnico.)
La existencia de una verdadera cultura de la crisis en
las organizaciones contribuir a paliar en buena parte los
efectos negativos que pueden producir las reacciones
apuntadas. Cultura de la crisis significa que los emplea-
dos y directivos son conscientes de los riesgos asociados
a su actividad y de las consecuencias que para el propio
negocio y su reputacin tiene un mal manejo de los proble-
mas. A partir de esto, asumen como algo propio la gestin
de las incidencias, respetan los protocolos y superponen el
inters comn de la organizacin a los suyos particulares.
diferentes situaciones que pueden darse durante el pro-
ceso de un crisis: nivel de informacin pblica existente,
intervencin o no de terceros, existencia de daos o vc-
timas, implicaciones legales o regulatorias consecuentes,
etc.
Fijen los niveles de actuacin adecuados para cada in-
cidencia: quin y cmo se moviliza; con qu medios se
ha de contar; a quin se informa en segunda instancia
Dirijan las alertas a los responsables de la organizacin
automticamente y de forma inmediata, rpida y eficaz.

Para minimizar el factor miedo, es igualmente necesario re-

En conclusin, atajar las actitudes negativas ante las crisis es
ducir al mximo los espacios de incertidumbre. El freudiano
esencial para prevenir perjuicios aadidos a los que el proble-
Realangst se combate situando al individuo ante certezas
ma identificado genera per se. Detrs de cada aviso tardo,
y seguridades que le permitan reaccionar con presteza y
de cada informacin incorrecta o falsa, de cada elusin de
eficacia ante el riesgo. Traducido a la gestin de crisis, sig-
responsabilidades, est una persona que siente temor ante
nifica dotar a las personas de la organizacin de protocolos
la amenaza y orienta su decisin a disminuir los riesgos que
claros y accesibles que den respuesta a los diferentes esce-
afectan directamente a su posicin, a su empleo o a su ima-
narios que puedan plantearse. Pero pese a su importancia,
gen en la organizacin. El miedo, otra vez.
los manuales de crisis ofrecen an en muchos casos excesi-
vos flancos a la subjetividad y a las valoraciones y/o decisio-
nes personales. El objetivo habr de ser proveer a la orga-
nizacin de un manual y unas herramientas accesorias que:

Identifiquen los factores que ms pueden daar la re-

putacin o el negocio de la empresa.
Marquen criterios homogneos para el diagnstico del
problema y su posible agravamiento, en funcin de las

Arturo Pinedo es Socio y Director Senior de LLORENTE & CUENCA en la oficina de Madrid y responsable del
rea de Comunicacin de Crisis, Reestructuraciones e Insolvencias. En sus 20 aos de experiencia en consultora
de comunicacin ha participado en la gestin de situaciones de riesgo para la reputacin corporativa de
numerosas compaas nacionales e internacionales, as como en proyectos estratgicos de los sectores de
consumo y medio ambiente.

d+i es el Centro de Ideas, Anlisis y Tendencias

de LLORENTE & CUENCA.
Porque asistimos a un nuevo guin macroeconmico
y social. Y la comunicacin no queda atrs. Avanza.
d+i es una combinacin global de relacin e intercambio de
conocimiento que identifica, enfoca y transmite los nuevos
paradigmas de la comunicacin desde un posicionamiento
independiente.
d+i es una corriente constante de ideas que adelanta nuevos
tiempos de informacin y gestin empresarial.
Porque la realidad no es blanca o negra existe
d+i LLORENTE & CUENCA.

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