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Texto 02: ADMINISTRAO CIENTFICA

Ao reconhecermos as mudanas de paradigma, nossas percepes so ampliadas para que possamos ver o
nosso mundo de um novo ponto de vista. No significa que nossas antigas percepes ou as nossas novas
percepes so as percepes certas ou erradas: somente agora podemos ver que existem maneiras
diferentes de resolver os problemas.
Joel. A. Barker

A ADMINISTRAO CIENTFICA NFASE NAS TAREFAS

A administrao cientfica representa uma primeira aproximao terica aos estudos da administrao
empresarial. Localizou-se inicialmente no plano do trabalho individual de cada operrio tomado
isoladamente. At ento, a escolha do mtodo de trabalho era confiada ao prprio operrio que se baseava
na sua prpria experincia pessoal anterior para definir como iria realizar as suas tarefas. Assim despertou-
se uma profunda disparidade de mtodos de trabalho, nas indstrias americanas, o que dificultava a
superviso, o controle e a padronizao de utenslios e ferramentas de trabalho.

TAYLORISMO

Frederick Winslow Taylor, oriundo de uma famlia com antecedentes puritanos e quackers, foi
educado segundo princpios rgidos atravs de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e
poupana. Iniciou sua carreira como operrio na Midvale Steeel Co., passando a capataz, contramestre,
chefe de oficina at chegar a engenheiro, quando se formou no Stevens Institute.
Taylor constantemente se estarrecia com a ineficincia dos trabalhadores, que eram propensos a
pegar leve. Acreditava que o trabalhador produzia um tero de suas possibilidades. Assim, Taylor disps-
se a corrigir essa situao aplicando o mtodo cientfico a trabalhos no cho de fbrica.
Tirou do operrio o direito de escolher a maneira pessoal de executar a tarefa e imps um mtodo
planejado e estudado por um profissional especializado no planejamento das tarefas. Esta organizao
racional do trabalho operrio procurava localizar o mtodo The Best Way, pelo qual o operrio poderia se
tornar eficiente.
1 Perodo de Taylor: Corresponde poca da publicao do seu livro Shop Management
(Administrao de Oficinas), 1903, sobre as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio
dos estudos de tempos e movimentos.
A essncia deste primeiro perodo diz que:
1. O objetivo da Administrao pagar salrios melhores e reduzir custos unitrios de
produo.
2. Para realizar este objetivo, a administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e
experimentos para formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam
o controle das operaes fabris.
3. Os empregados devem ser cientificamente colocados em seus postos com materiais e
condies de trabalho adequados para que as normas possam ser cumpridas.
4. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar suas aptides e
executar uma tarefa para que a produo normal seja cumprida.
5. A administrao precisa criar uma atmosfera de ntima e cordial cooperao com os
trabalhadores, para garantir a permanncia desse ambiente psicolgico.
Taylor partiu da aplicao dos princpios tecnolgicos de sua poca ao trabalho manual,
procurando aplicar s operaes manuais os mesmos princpios que os projetistas aplicavam
s operaes das mquinas no sculo XIX. Para isso, identificou o trabalho a ser feito,
decompondo em suas operaes individuais, designou a maneira certa de realizar cada
operao e reuniu as operaes na seqncia em que poderiam ser realizadas com rapidez e
economia de tempo e movimentos. O mtodo cartesiano est na base desse raciocnio.
Taylor descobriu na Midvale Steel Co., na Pensilvnia, a origem de sua deciso de melhorar a
eficincia na fbrica. Na ocasio, no havia conceitos claros sobre as responsabilidades do trabalhador e da
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administrao. No existia padro para o trabalho eficaz, os operrios trabalhavam devagar

propositalmente.
As decises da administrao eram baseadas no desconfimetro, no palpite e na intuio, os
trabalhadores eram designados para os cargos, com pouca ou nenhuma preocupao pela adequao de
suas habilidades e aptides s tarefas que deveriam executar. O pior era que a administrao e os
trabalhadores se encontravam em permanente conflito.
Taylor procurou criar uma revoluo mental entre os trabalhadores e a administrao, definindo
diretrizes claras para melhorar a eficincia da produo. Definiu os princpios de administrao, ou seja,
uma cincia que substitui o velho mtodo de regra emprica, de cada atividade que o trabalhador execute.
1. Selecionar cientificamente e depois treinar, ensinar e desenvolver o trabalhador;
2. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, para garantir que todo o trabalho seja realizado
conforme os princpios da cincia que foi desenvolvida;
3. Dividir o trabalho e a responsabilidade da maneira mais igualitria possvel entre a administrao e
os trabalhadores.
Provavelmente o exemplo mais citado de administrao cientfica foi o experimento de Taylor com
lingotes de ferro, pesando 25 quilos cada um, que eram carregados pelos trabalhadores em vagonetes. Sua
produo diria mdia era de 12,5 toneladas. Taylor acreditava que a anlise cientfica da tarefa para
determinar a melhor maneira de carregar os lingotes de ferro poderia aumentar a produo em cerca de 47
ou 48 toneladas por dia.
Inciou seu experimento procurando um sujeito fisicamente forte que atribusse grande
valor ao dinheiro. O indivduo escolhido foi um imigrante holands, a quem chamou de Schmidt
que, com os demais carregadores, ganhava 1,15 dlar por dia, o que mal dava para uma
pessoa sobreviver. Taylor ofereceu a ele 1,85 dlar por dia se ele fizesse exatamente aquilo
que ele dissesse.
Usando o dinheiro para motivar Schmidt, Taylor passou a ordenar que ele carregasse os
lingotes de ferro, alternando diversos fatores do trabalho para verificar o impacto que as
mudanas teriam na produo diria de Schmidt. Em alguns dias, por exemplo, Schmidt
deveria erguer o lingote dobrando os joelhos; em outros, deveria manter as pernas retas e usar
as costas. Taylor experimentou perodos de descansos, velocidade dos passos, posturas para
carregar e outras variveis. Depois de um longo perodo ensaiando cientificamente vrias
combinaes de procedimentos, tcnicas e ferramentas, Taylor conseguiu obter o nvel de
produtividade que ele julgava possvel, 48 toneladas. Designando a pessoa certa para o
trabalho, com ferramentas e equipamentos corretos, fazendo o trabalhador seguir exatamente
suas instrues e motivando-o pelo incentivo econmico de um salrio dirio significativamente
mais alto.
Taylor, utilizando tcnicas de administrao cientficas, definiu a melhor maneira de fazer cada
trabalho. Selecionava e treinava o trabalhador para executar atividade da melhor forma. Para motivar os
trabalhadores, eram favorveis os planos de incentivo salarial. Assim, Taylor obteve melhorias constantes
na produtividade, na faixa de 200% ou mais. E reafirmou o papel dos gerentes de planejar e controlar e o
dos trabalhadores de executar conforme fossem instrudos a fazer.
2 Perodo de Taylor: Corresponde publicao do seu livro Princpios de Administrao Cientfica
(1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho deveria ser acompanhada de uma reestruturao
geral da empresa e que tornasse coerente a aplicao dos seus princpios. Taylor acreditava que as
indstrias de sua poca padeciam de trs males.
1. Vadiagem Sistemtica dos operrios, que reduziam a produo a cerca de um tero da que
seria normal, para evitar a reduo de tarifas de salrios pela gerncia.
Causas determinantes da vadiagem no trabalho:Engano disseminado entre os trabalhadores,
de que o maior rendimento do homem e da mquina provoca desemprego de
operrios;Sistema defeituoso de Administrao que fora os operrios ociosidade no
trabalho, a fim de proteger seus interesses pessoais;Os mtodos empricos ineficientes
utilizados nas empresas, com os quais o operrio desperdia grande parte de seu esforo e
tempo.
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2. Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para a sua
realizao.
3. Falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho.
A implantao da Administrao Cientfica deveria ser gradual e obedecer a um perodo de quatro a
cinco anos, para evitar alteraes bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e
prejudica os patres.
Os quatro princpios da Administrao Cientfica de Taylor so:

Princpio do Substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a

Planejamento improvisao e a atuao empirco-prtica por mtodos
baseados em procedimentos cientficos. O planejamento
uma responsabilidade da gerncia e no do trabalhador. Este
responsvel apenas pela execuo da tarefa.

Princpio do Selecionar cientificamente os trabalhadores, prepar-los e

Preparo trein-los para produzirem mais e melhor. No passado, o
prprio trabalhador escolhia o seu trabalho e a maneira de
execut-lo e treinava a si mesmo como podia. A seleo de
pessoal e o treinamento so incumbncias da gerncia.

Princpio do Controlar o trabalho para se certificar de que ele est sendo

Controle executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo
o plano previsto. O controle deve focalizar as excees ou
desvios padres. O que ocorre dentro dos padres normais
no deve ocupar em demasia a ateno do gerente. A
gerncia deve verificar as ocorrncias que se afastam dos
padres para corrigi-las adequadamente.

Princpio da Distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades

Execuo para que a execuo do trabalho seja mais disciplinada
possvel.

Mesmo com sua atitude pessimista a respeito da natureza humana, Taylor considerava o operrio
como irresponsvel, vadio e negligente, se preocupando em criar um sistema educativo baseado na
intensificao do ritmo de trabalho em busca da eficincia empresarial. Desenvolveu a idia da
maximizao da eficincia industrial com base na maximizao da eficincia de cada uma das tarefas
elementares: a melhoria da eficincia de cada operrio provoca a melhoria em toda a empresa.
Para enfatizar a eficincia, Taylor destacou outros princpios secundrios, at ento pouco
considerados em sua poca.

Princpios Secundrios para enfatizar a eficincia

Anlise do Para eliminar movimentos inteis e racionalizar o trabalho do
trabalho e estudo operrio e com isso estabelecer o mtodo ideal de trabalho,
de tempos e ou seja, a melhor maneira (the best way) de executar o
movimentos trabalho.

Fadiga humana Movimentos mal planejados produzem cansao e reduo da

eficincia do operrio. A preocupao determinar qual a
lei da fadiga, ou seja , como ela ocorre e como pode ser
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evitada.

Diviso do O empregado executa uma nica tarefa ou tarefas simples

trabalho e elementares. O empregado perdeu sua liberdade e suas
especializao iniciativas prprias j que agora ele foi confinado a execuo
das tarefas automtica e repetitiva. A aplicao desta metodologia
originou as linhas de montagem.

Desenho de Maneira pela qual um cargo criado, projetado e combinado

cargos e tarefas com outros cargos para a execuo das tarefas.

Incentivos Remunerar o operrio por pea produzida. Quando ele

salariais e ultrapassar o padro de produo, deve receber prmios
prmios por adicionais, para ser incentivado a produzir acima do padro.
produo

Homo O ser humano motivado exclusivamente pelo dinheiro.

economicus

Condies Para reduzir a fadiga e obter eficincia na produo, os

ambientais de engenheiros se preocupavam com aspectos fsicos com
trabalho iluminao adequada, baixo rudo, temperatura razovel, etc.

Padronizao de Para reduzir a variabilidade e a diversidade no processo

mtodos e de produtivo e da eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.
mquinas O objetivo reduzir custos e simplificar o trabalho.

Superviso Taylor achava que a superviso tambm deveria ser

Funcional especializada, de modo que cada operrio se subordinasse a
diversos supervisores, cada qual especializado em
determinada rea e atividade.

Taylor elaborou melhores mtodos de trabalho para permitir aos trabalhadores uma maior
produtividade. Sua pesquisa, experincias, palestras e artigos foram dirigidos aos nveis operacionais mais
baixos da organizao. A nfase dada aos pequenos grupos de trabalho nos nveis mais baixos da
organizao teve como conseqncia um baixo grau de melhoria nos nveis mdio e alto da organizao,
nos Estados Unidos.
Desenvolveu um sistema de produo e administrao que estava muito frente de sua poca,
contribuindo parcialmente para grandes sistemas de produo durante a Primeira e Segunda Guerra
Mundial.

FORDISMO

Henri Ford, fundador da Ford Motor Company e criador da linha de montagem mvel, estabeleceu o
padro de organizao de processos produtivos que se tornaria universal.
A produo artesanal custosa e demorada. Sendo assim, quando h um grande mercado potencial
ansioso por uma grande quantidade de produtos de baixo custo, produzidos rapidamente, o processo
artesanal desvantajoso.
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Ford fundou a Ford Motor Co. com a idia de popularizar um produto antes artesanal e destinado a
milionrios, ou seja, vender carros a preos populares, com assistncia tcnica garantida, revolucionando a
estratgia comercial da poca. Inovou na organizao do trabalho, ou seja, maior produo de produtos
acabados com maior garantia de qualidade e menor custo possvel.
J nos primeiros modelos, Ford vinha utilizando esses princpios de produo. Em 1912, o conceito de
linha de montagem, sem mecanizao, foi aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes
eltricos. Em uma linha de montagem, o trabalhador fica numa posio fixa para executar uma tarefa nica.
O produto movimenta-se ao longo de um processo que feito de uma seqncia de tarefas, realizadas
pelos trabalhadores em posies fixas. Conforme o produto avana de uma posio para outra, vai sendo
progressivamente construdo.
Ford e os outros primeiros fabricantes de automveis tiveram que desenvolver solues para os
problemas de controle de qualidade, controle de estoques, administrao de pessoal, etc., para fabricar
eficientemente grandes quantidades de produtos feitos de dezenas de milhares de peas. Foi essa
necessidade que criou o ambiente propcio para a disseminao das tcnicas da administrao cientfica.
Posteriormente, surgindo as tcnicas da administrao da qualidade.
Com a racionalizao da produo foi proporcionada a linha de montagem, que permite a produo em
srie.
Na produo em srie ou em massa, o produto, o maquinrio, o material, a mo-de-obra e o desenho
so padronizados, o que proporciona um custo mnimo. Da, a produo em grandes quantidades, cuja
condio precedente a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial, na outra ponta. A
condio-chave da produo em massa a simplicidade. Os trs aspectos que suportam o sistema so:
1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua.
2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo.
3. As operaes so analisadas em seus elementos constituintes.

Ford adotou trs princpios bsicos:o princpio da intensificao, da economicidade e da produtividade.

Princpio da intensificao: Diminuir o tempo de durao do processo de produo com emprego
imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado.
Princpio da economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima
em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago empresa antes de vencido o prazo de
pagamento da matria-prima adquirida e dos salrios. A velocidade de produo deve ser rpida: o minrio
sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira, tarde.
Princpio da produtividade: Aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo
(produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e o empresrio
tem maior produo.
O sistema de organizao industrial criado por Henry Ford tornou-se universal. No h empresa
industrial que, em algum ponto do processo produtivo, no utilize alguma variante do sistema de montagem
mvel por ele criado. Muitos conceitos novos surgiram depois dele. No entanto, os princpios que Ford
utilizou e aperfeioou so perenes.

OUTROS PARTICIPANTES DO MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA

O movimento da administrao cientfica foi promovido por muitas pessoas, algumas delas
colaboradores de Taylor, outras independentes.
Conhea agora outros participantes do movimento da administrao cientfica:
O casal Frank e Lilian Gilbreth, que desenvolveu tcnicas para minimizao de tempos e
movimentos.
Ex-empreiteiro, Frank Gilbreth deixou a carreira na construo civil para estudar administrao
cientfica depois de ouvir Taylor falar em uma reunio de profissionais de sua rea. Juntamente com sua
esposa, Lilian, uma psicloga, estudou arranjos de trabalho para eliminar movimentos desgastantes do
corpo e das mos. Os Gilbreth criaram os Therbligs, operaes padronizadas, tais como pegar, levantar,
posicionar e transportar, com a finalidade de racionalizar as tarefas de produo.
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Tambm fizeram experimentos no projeto e uso de ferramentas e equipamentos adequados para

otimizar o desempenho do trabalho. A colocao de tijolos em uma parede tornou-se o exemplo simblico
da eficincia e minimizao de movimentos que perseguia. Colocando os tijolos no no cho, mas numa
plataforma de madeira, de modo que ficassem na altura dos braos de uma pessoa, conseguiu reduzir os
movimentos do pedreiro e aumentar sua produtividade em 300%.
Henry Gantt criou o grfico de Gantt/cronograma, para registro do desempenho dos empregados,
era humanista. Preocupado com o bem-estar dos trabalhadores, foi um dos criadores do
treinamento profissionalizante e tambm comeou a elaborar os mtodos de programao da
produo que so a base para as tcnicas modernas de produo.
Harrington Emerson, engenheiro que simplificou os mtodos de trabalho; popularizando a
administrao cientfica e desenvolvendo os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de
empregados. Com o objetivo de melhor rendimento da administrao, antecipou-se
administrao por objetivos, preconizando os Princpios de Eficincia.
Hugo Munsterberg, criador da psicologia industrial, criou e empregou os primeiros testes de
seleo de pessoal. Foi o primeiro consultor de organizaes para assuntos de comportamento
humano.
Carl Barth, trabalhou intimamente com Taylor, teve influncia no desenvolvimento, teste e
aperfeioamento dos mecanismos da administrao cientfica. Sua maior contribuio foi o
desenvolvimento da rgua de clculo que leva seu nome. Que foi a precursora da computador.