PCP PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE

Estoque
Estoque Operao
de
de
vendas

Roteiro para estudo adaptado de Slack et al 1

INTRODUO............................................................................................................................1
OBJETIVOS................................................................................................................................2
Que estoque?...........................................................................................................................2
Todas as operaes mantm estoques..................................................................................3
O valor de estoques................................................................................................................3
Por que existe estoque?..........................................................................................................3
Tipos de estoques...................................................................................................................4
ESTOQUE ISOLADOR........................................................................................................4
ESTOQUE DE CICLO.........................................................................................................4
ESTOQUE DE ANTECIPAO...........................................................................................4
ESTOQUES NO CANAL (DE DISTRIBUIO)..................................................................5
Posio do estoque.................................................................................................................5
Decises de estoque...............................................................................................................6
Deciso de volume de ressuprimento - quanto pedir.............................................................7
Custos de estoque..................................................................................................................7
PERFIS DE ESTOQUE.......................................................................................................8
Frmula do lote econmico de compra...................................................................................9
Deciso sobre tempo - quando colocar um pedido..................................................................11
Revises contnuas e peridicas..........................................................................................12
Sistemas de controle e anlise de estoque..........................................................................13
Prioridades de estoque - o sistema ABC..............................................................................13
Sistemas de informao de estoque.....................................................................................14
Atualizar registros de estoque...........................................................................................14
Gerar pedidos....................................................................................................................14
Gerar registros de estoque................................................................................................14
Prever................................................................................................................................14

INTRODUO

Os gerentes de produo usualmente tm uma atitude ambivalente em relao a estoques. Por um

lado, eles so custosos e algumas vezes empatam considervel quantidade de capital. Tambm so
arriscados porque itens mantidos em estoque podem deteriorar, tornar-se obsoletos ou apenas
perder-se e, alem disso, ocupam espao valioso na produo. Por outro lado, proporcionam alguma
segurana em um ambiente complexo e incerto. Sabendo disso, mantm-se itens em estoque, para o
caso de consumidores ou programas de produo os demandarem; so uma garantia reconfortante
contra o inesperado. Certamente quando um cliente procura um fornecedor concorrente s porque
um item esta em falta no estoque, ou quando um grande projeto esta parado esperando somente por
uma pequena pea, o valor dos estoques parece inquestionvel. Este e o dilema do gerenciamento
de estoque: apesar dos custos e de outras desvantagens associadas a manuteno de estoques,
eles de fato facilitam a acomodao entre fornecimento e demanda. De fato, existem somente porque
o fornecimento e a demanda no esto em hrmonia um com o outro.
1
Ver SLACK, Nigel et al ADMINISTRAO DA PRODUO So Paulo:Atlas, 1999
 2

Fornecimento
Fornecimento PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO Demandade
Demanda de
deprodutos
de produtos
E
E CONTROLE
CONTROLE DE
DE Produtosee
Produtos
eeservios
servios
ESTOQUE
ESTOQUE Servios
Servios

Compensao
das diferenas
de ritmo entre Consumidoresdada
Consumidores
fornecimento e operao
Recursos operao
Recursos demanda de produtiva
deproduo
produo produtiva
de recursos materiais

Figura 1 Uma definio de planejamento e controle de estoque

OBJETIVOS

Este texto examinar:

o papel, a posio e os tipos de estoques na produo;
a deciso de quantidade de pedido e os custos de estoques;
abordagens de tipo lote econmico de compra (LEC) ou lote econmico (LE)
a deciso do instante de pedido de reabastecimento para sistemas de reviso peridica e
continua;
decises de controle de estoque, classificaes de estoques, medidas de estoque e
sistemas de controle de estoque.

Que estoque?
Estoque definido aqui como a acumulao armazenada de recursos
materiais em um sistema de transformao. Algumas vezes, estoque tambm
e usado para descrever qualquer recurso armazenado.

Assim, um banco teria um "estoque" de pessoal, um "estoque" de caixas eletrnicos (ATMs -

automatic teller machines), mesmo um "estoque" de agencias de varejo. Todavia, apesar
desses recursos de transformao serem tecnicamente considerados "estoques", porque no
so obtidos sempre que um consumidor faz uma solicitao ao banco, eles no so o que
normalmente se quer dizer com o termo estoque. Normalmente, usamos o termo para nos
referirmos a recursos de entrada transformados. Assim, uma empresa de manufatura
manter estoques de materiais, um escritrio de assessoria tributaria manter estoques de
informaes e um parque temtico manter estoques de consumidores (quando so
consumidores que esto sendo processados, ns nos referimos a "estoques" deles como
"filas" - a idia a mesma, mas "filas" e considerado um termo mais delicado).
 3
Todas as operaes mantm estoques
Se voc andar por qualquer operao produtiva, ver diversos tipos de materiais
armazenados. A Tabela 1 da alguns exemplos para diversas operaes. Todavia, h
diferenas entre os exemplos de estoque dados na Tabela 1. Alguns so relativamente
triviais para a produo em questo: por exemplo, os materiais de limpeza que so
armazenados em uma fbrica de televisores so muito menos importantes do que os
estoques de ao, plstico e componentes, que tambm so mantidos. O valor dos mate riais
de limpeza mantidos pela fbrica ser consideravelmente menor do que o valor do ao, dos
plsticos e dos componentes.

Tabela 1 Exemplos de estoques mantidos em operaes.

Operao Exemplos de estoque mantidos em operaes
Hotel Itens de alimentao, itens de toalete, materiais de limpeza
Hospital Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de limpeza
Loja de varejo Coisas a serem vendidas, materiais de embrulho
Armazm Coisas armazenadas, materiais de embalagem
Distribuidor de em deposito principal, autopeas em pontos de distribuio autopeas
Autopeas locais
Manufatura de matria-prima, semi-acabados, televisores acabados, televisor
Componentes materiais de limpeza
Metais preciosos Materiais (ouro, platina etc.) esperando serem processados, material
completamente refinado

O valor de estoques

Talvez a mais obvia diferena entre as operaes na Tabela 1 e o valor dos estoques que
elas mantm. Em algumas, o valor dos estoques e relativamente pequeno, comparado com
os custos dos insumos totais da operao. Em outras, ele ser muito mais alto,
especialmente onde armazenagem e o principal propsito da operao. Neste exemplo, o
valor dos bens mantidos no armazm e provavelmente muito alto, comparado com seus
gastos do dia-a-dia em coisas como custos de mo-de-obra, de locao e operacionais.
Algumas vezes, o valor dos estoques pode ser to alto que no nem mesmo includo nos
demonstrativos financeiros gerais da organizao; isso seria verdade, por exemplo, em
refinarias de metais preciosos.

Por que existe estoque?

No importa o que est sendo armazenado como estoque, ou onde ele esta posicionado na
operao; ele existira porque existe uma diferena de ritmo ou de taxa entre fornecimento e
demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse
demandado, o item nunca seria estocado. Uma analogia comum e a do tanque de gua
mostrado na Figura 2. Se, no tempo, a taxa de fornecimento de gua ao tanque difere da
taxa de demanda, um tanque de gua (estoque) ser necessrio, se e pretendido que o
fornecimento seja mantido. Quando a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda, o
estoque aumenta; quando a taxa de demanda excede a taxa de fornecimento o estoque
diminui. O ponto obvio a ressaltar e que se uma operao pode fazer esforos para casar as
taxas de fornecimento e de demanda, acontecer uma reduo em seus nveis de estoque.
 4
Taxa de fornecimento
do processo de entrada

Taxa de demanda
do processo de sada

Estoque

Processo
Processo Estoque
Estoque
Processo
Processo
de
de de
de sada
sada
entrada
entrada

Figura 2 O estoque criado para compensar diferenas de ritmo entre fornecimento e demanda.

Tipos de estoques
As vrias razes para o desequilbrio entre a taxa de fornecimento e de demanda em
diferentes pontos de qualquer operao leva a diferentes tipos de estoque. h quatro tipos de
estoque: estoque isolador, estoque de ciclo, estoque de antecipao e estoque de canal.

ESTOQUE ISOLADOR
O estoque isolador tambm e chamado de estoque de segurana. Seu propsito e
compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Por exemplo, uma operao
de varejo nunca pode prever a demanda perfeitamente, mesmo quando tenha boa idia de
qual o mais provvel nvel de demanda. Ela vai encomendar bens de seus fornecedores de
modo que sempre haja certa quantidade da maioria dos itens em estoque.

ESTOQUE DE CICLO
O estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estgios na operao no podem fornecer
todos os itens que produzem simultaneamente. Por exemplo, suponhamos um padaria que
faz trs tipos de pes, todos igualmente populares entre seus consumidores. Devido a
natureza dos processos de misturar e assar somente um tipo de po pode ser produzido por
vez. O padeiro teria que produzir cada tipo de po em fornadas (ou "lotes", como algumas
vezes so conhecidos), como mostra a Figura 3. As fornadas devem ser grandes o bastante
para satisfazer a demanda de cada tipo de po entre os momentos em que cada fornada
esta pronta para venda. Portanto, mesmo quando a demanda seja estabelecida e previsvel,
como na Figura 3, hver sempre algum estoque para compensar o fornecimento irregular
de cada tipo de po.

ESTOQUE DE ANTECIPAO
O estoque de antecipao pode ser usado para compensar diferenas de ritmo de
fornecimento e demanda. Um dos exemplos pode ser de, em vez de fazer chocolate somente
 5
quando necessrio, produzi-lo ao longo do ano frente da demanda e colocado em estoque
at que fosse necessrio.

ESTOQUES NO CANAL (DE DISTRIBUIO)

Estoques no canal existem porque o material no pode ser transportado instantaneamente
entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda. Se uma loja de varejo encomenda
itens em consignao de um de seus fornecedores, o fornecedor vai alocar estoque para a
loja de varejo em seu prprio armazm, embala-lo, carrega-lo em seus caminhes,
transporta-lo para seu destino, e descarrega-lo no estoque do varejista. Desde o momento
em que o estoque alocado (e, portanto, esta indisponvel para qualquer outro consumidor),
at o momento em que se torna disponvel para a loja de varejo, ele e dito no canal de
distribuio. Todo estoque, portanto, em transito, e estoque no canal.

PRODUZ
PRODUZ PRODUZ
PRODUZ PRODUZ
PRODUZ PRODUZ
PRODUZ PRODUZ
PRODUZ PRODUZ
PRODUZ
AA BB CC AA B
B CC

ENTREGA ENTREGA ENTREGA ENTREGA ENTREGA ENTREGA

A B C A B C
Nvel de estoque

Tempo
Figura 3 Estoque de ciclo em uma padaria.

Posio do estoque
No somente h diversas razes para o desequilbrio entre fornecimento e demanda; poderia
tambm haver diversos pontos nos quais esse desequilbrio poderia existir entre diferentes
estgios na produo. A Figura 4 ilustra diferentes nveis de complexidade de
relacionamentos de estoque dentro de uma operao. Talvez o nvel mais simples seja o
sistema de estoque de estgio simples, como na loja de varejo, que somente tem um
estoque de bens para gerenciar. Uma operao de distribuio de autopeas ter um
depsito central, que contm estoque, e vrios pontos de distribuio locais, que tambm
contm estoques dos mesmos itens. Numa fbrica de televisores, como em muitas
produes de itens padronizados, h trs tipos de estoque. Os estoques de componentes e
matrias-primas (algumas vezes chamados de estoques de insumos) recebem bens dos
fornecedores da operao; as matrias-primas e os componentes percorrem seu caminho ao
longo dos vrios do processo de produo, mas passam tempo considervel como material
 6
em processo (WIP - work in progress) antes de finalmente atingir o estoque de produtos
acabados. Este e o sistema de multiestagios.

Decises de estoque
Em cada ponto no sistema de estoque (de qualquer tipo: estagio singular dois estgios, ou
multiestagios) os gerentes de produo precisam gerir as tarefas do dia-a-dia dos sistemas.
Pedidos de itens de estoque sero recebidos dos consumidores internos e externos; os itens
sero despachados e a demanda vai gradualmente exaurir o estoque. Sero necessrias
colocaes de pedidos para reposio de estoques, entregas vo chegar e requerer
armazenamento. No gerenciamento do sistema, os gerentes de produo esto envolvidos
em trs principais tipos de decises:
SISTEMA DE ESTOQUE DE ESTGIO SIMPLES SISTEMA DE ESTOQUE DE DOIS ESTGIOS SISTEMA DE ESTOQUE MULTIESTGIOS

Estoque
Estoque Operao
de
de
vendas
vendas

Depsito Ponto de Operao de

Distribuio Estoque em Estoque em Estoque
central distribuio vendas Estoques Estgio processo Estgio processo Estgio de bens
local de entrada 1 WIP 2 WIP 3 acabados

Fornecedores Fornecedores

Fornecedores

SISTEMA DE ESTOQUE MULTIESCALONADO

Produtores Manufatura Manufatura Armazns Lojas de

de fio de tecidos de roups regionais varejo
(fiaes) (tecelagens) (confeces)

Figura 4 Sistemas de estoque (a) de estgio simples, (b) de dois estgios, (c) de
multiestagios, (d) multiescalonado.

Quanto pedir. Cada vez que um pedido de reabastecimento e colocado, de que tamanho ele
deve ser? (Algumas vezes, isso e chamado de deciso de volume de ressuprimento.)

Quando pedir. Em que momento, ou em que nvel de estoque o pedido de reabastecimento

deveria ser colocado? (Algumas vezes, isso e chamado de deciso de momento de
reposio)

Como controlar o sistema. Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para
ajudar a tomar essas decises? Diferentes prioridades deveriam ser atribudas a diferentes
itens do estoque? Como a informao sobre estoque deveria ser armazenada?
 7

Deciso de volume de ressuprimento - quanto pedir

Para ilustrar essa deciso, consideremos uma situao domestica simples. Provavelmente, o
estoque mais comum com que lidamos em nossas vidas domesticas e o de comida e
provises que mantemos em nosso apartamento ou casa. No gerenciamento desse estoque,
implicitamente tomamos decises de quantidade a pedir, isto e, quanto comprar em cada
momento. Na tomada dessas decises, equilibramos dois conjuntos de custos: o custo
associado com sair para comprar os itens de comida e os custos associados com a
manuteno dos estoques. Uma opo seria manter muito pouco ou nenhum estoque de
comida e comprar cada item somente quando fosse necessrio. A vantagem dessa
abordagem e que nunca teramos que levantar a grande quantidade de dinheiro necessria
para fazer as principais compras, gastando somente quando necessrio. Todavia, essa
abordagem envolveria sair para comprar provises trs ou quatro vezes por dia. Os custos
em termos de nosso tempo e inconvenincia geral provavelmente fariam desta uma
proposio no atraente. No extremo oposto, podemos fazer uma ida ao supermercado local
a cada poucos meses e comprar todas as provises de que vamos precisar at a prxima
compra. A vantagem disso e que os tempos e os custos em fazer as compras so incorridos
muito pouco freqentemente. A principal desvantagem e que teramos que gastar muito
dinheiro cada vez que a viagem fosse feita - dinheiro esse que poderia estar no banco
rendendo juros. Outra desvantagem seria que os custos de armazenar essas grandes
quantidades de comida tambm seriam altos. Temos que investir em armrios extras e num
freezer muito grande. Em algum lugar entre esses extremos estar a estratgia de pedidos
que minimizara os custos totais e o esforo envolvido na compra de comida.

Custos de estoque
Exatamente os mesmos princpios da situao domestica aplicam-se as decises de pedidos
comerciais. Na tomada de deciso de quanto comprar os gerentes de produo primeiro
tentam identificar os custos que sero afetados por sua deciso. Alguns custos so
relevantes.

1 Custo de colocao do pedido. Cada vez que um pedido colocado para reabastecer
estoque, so necessrias algumas transaes que incorrem em custos para a empresa.
Essas incluem as tarefas de escritrio de preparo do pedido e de toda a documentao
associada com isso, o arranjo para que se faa a entrega, o arranjo de pagar o fornecedor
pela entrega e os custos gerais de manter todas as informaes para fazer isso.

2 Custos de desconto de preos. Em muitas indstrias, os fornecedores oferecem

descontos sobre o preo normal de compra para grandes quantidades; alternativamente, eles
podem impor custos extras para pequenos pedidos.

3 Custos de falta de estoque. Se errarmos na deciso de quantidade de pedido e ficarmos

sem estoque, haver custos incorridos por nos, pela falha no fornecimento a nossos
consumidores.

4 Custos de capital de giro. Logo que colocamos um pedido de reabastecimento, os

fornecedores vo demandar pagamento por seus bens. Quando fornecermos para nossos
prprios consumidores, vamos, por nossa vez, demandar pagamento. Todavia, haver
provavelmente um lapso de tempo entre pagar nossos fornecedores e receber pagamento de
 8
nossos consumidores. Durante esse tempo, temos que ter os fundos para os custos de
manter os estoques. Isso chamado capital de giro, de que precisamos para girar o estoque.
Os custos associados a ele so os juros, que pagamos ao banco por emprstimos, ou os
custos de oportunidade, de no reinvestirmos em outros lugares.

5 Custos de armazenagem. Estes so os custos associados a armazenagem fsica dos

bens. Locao, climatizao e iluminao do armazm podem ser caros, especialmente
quando so requeridas condies especiais, como baixa temperatura ou armazenagem de
alta segurana.

6 Custos de obsolescncia. Se escolhemos uma poltica de pedidos que envolve pedidos

de muito grandes quantidades, o que significara que os itens estocados permanecero longo
tempo armazenados, existe o risco de que esses itens possam tornar-se obsoletos (no caso
de uma mudana na moda, por exemplo) ou deteriorar-se com a idade (no caso da maioria
dos alimentos, por exemplo).

7 Custos de ineficincia de produo. De acordo com as filosofias do just in time, altos

nveis de estoque nos impedem de ver a completa extenso de problemas dentro da
produo.

Podemos dividir todos esses custos associados com estoques em dois grupos. As primeiras
trs categorias so custos que usualmente decrescem medida que o tamanho do pedido
aumentado. As outras categorias de custos usualmente crescem medida que o tamanho do
pedido aumentado.

PERFIS DE ESTOQUE
Um perfil de estoque e uma representao visual do nvel de estoque ao longo do tempo. A
Figura 5 mostra um perfil de estoque simplificado para um item particular de estoque em uma
operao de varejo. Sempre que um pedido e colocado, Q itens so pedidos. O pedido de
reabastecimento chega em um lote instantaneamente. A demanda do item e, ento, fixa e
perfeitamente previsvel a taxa de D unidades por ms. Quando a demanda acabou com o
estoque de itens, outro pedido de Q itens chega instantaneamente e assim por diante. Sob
essas circunstncias:

O estoque mdio = Q/2

O intervalo de tempo entre entregas Q/D

A freqncia de entregas = ao recproco do intervalo de tempo = D/Q

 9

Demanda Declividade
fixa e = taxa de demanda
previsvel (D)

Estoque
mdio = Q/2
Nvel de estoque

Q/D
Tempo

Entregas instantneas taxa de D/Q por perodo

Figura 5 Perfis de estoque ilustram a variao nos nveis de estoque.

Frmula do lote econmico de compra

A abordagem mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque
precisa de reabastecimento, e chamada abordagem do lote econmico de compra.
Essencialmente, essa abordagem tenta encontrar o melhor equilbrio entre as vantagens e as
desvantagens de manter estoque. Por exemplo, a Figura 6 mostra duas polticas de
quantidade de pedido alternativas para um item. O Plano A, representado pela linha
contnua, envolve pedidos em quantidades de 400 por vez. A demanda neste caso ocorre a
uma taxa de 1.000 unidades por ano. O Plano B, representado pela linha pontilhada,
considera pedidos de reabastecimento menores, mas mais freqentes. Dessa vez, somente
100 so pedidos por vez, com pedidos sendo colocados com freqncia quatro vezes maior.
Todavia, o estoque mdio para o plano B e um quarto do plano A.

DEMANDA (d) = 1.000 itens por ano

Nvel de estoque

400 Plano A Estoque mdio para o

Q=400 Plano A = 200

Plano B
Q= 100
Estoque mdio
para o plano B
100
= 50

0,1 Tempo
ano

Figura 6 Dois planos alternativos de estoque com diferentes quantidades de pedido

 10

Para descobrir se qualquer um desses planos, ou se outro plano, minimiza os custos totais
de estocagem do item, precisamos de mais informaes: o custo total de manuteno de
uma unidade em estoque por um perodo de tempo (C,) e os custos totais de colocao de
um pedido (CE). Genericamente, custos de manuteno de estoques so levados em conta
incluindo:
- custos de capital empatado;
- custos de armazenagem;
- custos do risco de obsolescncia.
Os custos de pedido so calculados levando-se em conta:
- custos de colocao do pedido (incluindo transporte de itens dos fornecedores, se
relevante);
- custos de descontos no preo.

Neste caso, o custo de manuteno de estoque e R$ 1 por item por ano e o custo de
colocao de um pedido e de R$ 20 por pedido.

Podemos agora calcular os custos totais de manuteno e os custos de pedido para

qualquer plano de pedido particular, como segue.
Custos de manuteno = Custo de manuteno/unidade x estoque mdio = C b x Q/2

Custos de pedido = Custo de pedido x numero de pedidos por perodo = C p x D/Q

Assim, custo total, Ct = CeQ+ CpD
2 Q
Podemos agora calcular os custos de adotar planos com diferentes quantidades de pedido.
Estes so ilustrados na Tabela 3. Como espervamos, com baixos valores de Q, os custos
de manuteno de estoque so baixos, mas os custos de colocao de pedidos so altos,
porque os pedidos tm que ser colocados muito freqentemente. medida que Q cresce, os
custos de manuteno de estoque crescem, mas o custo de colocao de pedidos decresce.
Inicialmente, os decrscimos nos custos de pedidos so maiores do que os aumentos nos
custos de manuteno, e o custo total cai. Depois de um ponto, todavia, o decrscimo nos
custos de pedidos e mais lento, enquanto o crescimento dos custos de manuteno
permanece constante e o custo total comea a crescer. Neste caso, a quantidade de pedidos
Q, que minimiza a soma dos custos de manuteno e de pedido, e 200. Esta quantidade de
pedidos "tima" chamada quantidade econmica de pedido (lote econmico de compra).
Graficamente, isso ilustrado na Figura 7.

Tabela 3 Custos de adoo de planos com diferentes quantidades de pedidos.

Quantidade de pedidos Custos de manuteno Custos de pedidos Custo total
(Q) (0,5QxCe) [(D/Q)xCp)]
50 25 20x20=400 425
100 50 10x20=200 250
150 75 6,7x20=134 209
200 100 5x20=100 200*
250 125 4x20=80 205
300 150 3,3x20=66 216
350 175 2,9x20=58 233
400 200 2,5x20=50 250
* Custo mnimo total
 11

450
400
350
300
Custos

250
200
150
100
50
0
50 100 150 200 250 300 350 400
Quantidade de pedidos

Custos de manuteno (0,5QxCe) Custo total Custos de pedidos

Figura 7 Representao grfica da quantidade econmica de pedido.

Deciso sobre tempo - quando colocar um pedido

Quando assumimos que os pedidos chegavam instantaneamente e que a demanda era

constante e previsvel, a deciso de quando colocar um pedido de reabastecimento era
evidente. Um pedido seria colocado logo que o nvel de estoque atingisse zero. Ele chegaria
instantaneamente e evitaria qualquer ocorrncia de falta de estoque. Se os pedidos de
reabastecimento no chegam instantaneamente, mas h um lapso entre o pedido sendo
colocado e chegando no estoque, podemos calcular o momento de pedido de
reabastecimento como mostrado na Figura 8. O lead time para um pedido chegar neste caso
de duas semanas, assim o ponto de ressuprimento e o ponto no qual o estoque vai cair
para zero menos o Iead time do pedido. Alternativamente, podemos definir o ponto em
termos do nvel que o estoque ter atingido quando um pedido de reabastecimento tiver que
ser colocado. Neste caso, isso ocorre no nvel de ressuprimento de 200 itens.
 12
Demanda (D) = 100 itens por semana

400

Nvel de
ressuprimento

Nvel de estoque
300

Ponto de
ressuprimento
200

100

2 8
1 3 4 5 6 7
Tempo
Lead time
do pedido

Figura 8 O nvel de ressuprimento e o ponto de ressuprimento so derivados do lead time de

pedido e da taxa de demanda.

Todavia, isso presume que tanto a demanda como o Iead time de pedido so perfeitamente
previsveis. Na maioria dos casos, e claro que isso no e assim. E provvel que tanto a
demanda como o Iead time de pedido variem. Nessas circunstancias, e necessrio fazer
pedidos de reabastecimento um pouco antes do que ocorreria no caso de uma situao
puramente determinstica. Isso resulta, em mdia, em algum estoque ainda presente quando
os pedidos de reabastecimento chegam. Isso estoque isolador ou estoque de segurana
(s). Quanto mais cedo o pedido de reabastecimento for colocado, mais alto ser o nvel
esperado de estoque de segurana (s) quando o pedido de reabastecimento chegar.
Entretanto, devido variabilidade tanto do lead time de pedido (t) como da taxa de demanda
(d), algumas vezes haver um estoque de segurana mais alto que a media e outras vezes
haver um mais baixo. A principal considerao no estabelecimento de estoque de
segurana no e tanto o nvel mdio de estoque quando um pedido de reabastecimento
chega, mas que o estoque no vai faltar antes de chegar o pedido de reabastecimento.

A estatstica-chave no clculo de quanto estoque de segurana permitir a distribuio de

probabilidade que mostra o uso no Iead time A distribuio do "uso no lead time" e uma
combinao de distribuies que descreve a variao do lead time e a taxa de demanda
durante o lead time. Se o estoque de segurana e estabelecido abaixo do menor limite dessa
distribuio, haver faltas a cada ciclo de reabastecimento. Se o estoque de segurana e
estabelecido acima do limite superior de distribuio, no h chance de faltas ocorrerem.
Usualmente, o estoque de segurana e estabelecido para dar uma probabilidade
predeterminada de que a falta de estoque no ocorrer.

Revises contnuas e peridicas

A abordagem descrita para a tomada da deciso de instante de reabastecimento
freqentemente chamada de abordagem de reviso contnua. Isso porque, para tomar
decises dessa forma, os gerentes de produo precisam continuamente rever os nveis de
estoque de cada item e ento colocar um pedido, quando o nvel de estoque atinge o nvel
de ressuprimento. A virtude dessa abordagem que, apesar de o ritmo de pedidos poder ser
irregular (dependendo da variao na taxa de demanda), o tamanho do pedido (Q) e
 13
constante e pode ser estabelecido no lote econmico de compra tima. Todavia, checar
continuamente os nveis de estoque pode consumir tempo, especialmente quando h muitas
retiradas de estoque comparadas com o nvel mdio de estoque.

Uma abordagem alternativa e muito mais simples, mas que sacrifica o uso de uma
quantidade de pedido fixa (e portanto possivelmente tima), chamada abordagem de
revises peridicas. Aqui, em vez de pedir em um nvel de ressuprimento predetermina do,
a abordagem peridica pede em intervalos de tempo regulares e fixos. Assim, o nvel de
estoque de um item poderia ser checado, por exemplo, no final de cada ms, e um pedido de
reabastecimento poderia ser colocado para elevar o nvel de estoque at um nvel
predeterminado. Esse nvel e calculado para cobrir a demanda entre os pedidos de
reabastecimento sendo feitos e o pedido de reabastecimento chegando.

Sistemas de controle e anlise de estoque

Os modelos descritos at agora, mesmo aqueles que tem uma viso probabilstica de
demanda e de lead time, ainda so simplificados comparados com a complexidade do
gerenciamento de estoque real. Lidar com muitos milhares de itens estocados, fornecidos por
muitas centenas de fornecedores, com possivelmente dezenas de milhares de consumidores
individuais, torna a tarefa de operaes complexa e dinmica. Para controlar tal
complexidade, os gerentes de produo tem que fazer duas coisas.
Primeiro, eles tem que discriminar os diferentes itens estocados, de modo que possam
aplicar um grau de controle a cada item, que seja adequado a sua importncia.
Segundo, precisam investir em um sistema de processamento de informao que possa
lidar com seus particulares conjuntos de circunstancias de controle de estoque.

Prioridades de estoque - o sistema ABC

Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns itens sero mais importantes
para a organizao do que outros. Alguns itens, por exemplo, podem ter uma taxa de uso
muito alta, de modo que, se faltassem, muitos consumidores ficariam desapontados. Outros
itens podem ter valores particularmente altos, de modo que nveis de estoque excessivos
seriam particularmente caros. Uma forma comum de discriminar diferentes itens de estoque
e fazer uma lista deles, de acordo com suas movimentaes de valor (sua taxa de uso
multiplicada por seu valor individual). Os itens com movimentao de valor particularmente
alta demandam controle cuidadoso, enquanto aqueles com baixas movimentaes de valor
no precisam ser controlados to rigorosamente. Geralmente, uma pequena proporo dos
itens totais contidos em estoque vo representar uma grande proporo do valor total em
estoque. Este fenmeno e conhecido como lei de Pareto (nome da pessoa que o
descreveu), algumas vezes referenciada como a regra 80/20. chamada assim porque
tipicamente 80% do valor do estoque de uma operao e responsvel por somente 20% de
todos os tipos de itens estocados.
Aqui, a relao pode ser usada para classificar diferentes tipos de itens mantidos em estoque
por sua movimentao de valor. Isso permite que os gerentes de estoque concentrem seus
esforos no controle dos itens mais significativos do estoque.

Itens classe A so aqueles 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do
valor total do estoque.

Itens classe B so aqueles de valor mdio, usualmente os seguintes 30% dos itens que
representam cerca de 10% do valor total.
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Itens classe C so aqueles itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de 50%
do total de tipos de itens estocados, provavelmente somente representam cerca de 10% do
valor total de itens estocados.

Sistemas de informao de estoque

A maioria dos estoques, de qualquer tamanho significativo, e gerenciada por sistemas
computadorizados. O grande nmero de clculos relativamente rotineiros envolvidos no
controle de estoque presta-se bem a apoio computadorizado. Isso especialmente verdade
desde que a coleta de dados passou a ser feita de forma mais conveniente, atravs do uso
de leitoras de cdigo de barras e pontos de venda com registro das transaes. Muitos
sistemas comerciais de controle de estoque esto disponveis, apesar de eles terem certas
funes em comum. Essas incluem o seguinte:

Atualizar registros de estoque

Cada vez que uma transao acontece (como a venda de um item ou o movimen to de um
item do armazm para um caminho, ou a entrega de um item no armazm), a posio, o
status e, possivelmente, o valor do estoque tero sido mudados. Essa informao precisa de
registro, de modo que os gerentes de produo possam determinar o status do estoque em
qualquer momento.

Gerar pedidos
As duas principais decises que descrevemos anteriormente, quanto pedir e quando pedir,
podem ambas ser feitas por um sistema computadorizado de controle de estoque. E provvel
que a primeira deciso, estabelecer quanto pedir (Q) seja tomada somente em intervalos
muito pouco freqentes. O sistema vai manter todas as informaes da frmula da
quantidade econmica de pedido, mas pode periodicamente checar a demanda ou o lead
time de pedido, ou qualquer outro parmetro, para ver se mudaram significativamente, e
recalcular Q de acordo com tais mudanas. A deciso de quando pedir, por outro lado, e
muito mais um caso de rotina, que os sistemas de computador fazem de acordo com
quaisquer regras de deciso que os gerentes de produo adotem: seja reviso contnua,
seja reviso peridica. Alem disso, os sistemas podem automaticamente gerar qualquer
documentao requerida, ou mesmo transmitir as informaes de ressuprimentos atravs de
um sistema eletrnico de intercmbio de dados (EDI - electronic data interchange).

Gerar registros de estoque

Os sistemas de controle de estoque podem gerar relatrios regulares de valor de estoque
para os diferentes itens armazenados, que podem ajudar a gerencia a monitorar o
desempenho do controle de estoque. De maneira similar, o desempenho do servio ao
consumidor assim como o numero de falta de estoque, ou o numero de pedidos incompletos,
pode ser regularmente monitorado. Alguns relatrios podem ser gerados excepcionalmente.
Isto e, o relatrio somente e gerado se alguma medida de desempenho se desvia dos limites
aceitveis.

Prever
Todas as decises de estoque so baseadas na previso da demanda futura. O sistema de
controle de estoque pode comparar a demanda real com a prevista e ajustar a previso a luz
dos nveis atuais de demanda.