Modulo 2 Politicas de Los Negocios Virtual PDF

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Mdulo # 2
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Polticas de los Negocios Cdigo: PNE-0911
Unidades valorativas: 4 Duracin del Mdulo: 10 das
Objetivos Especficos:
1. Explicar las fases de la negociacin.
2. Enumerar los objetivos de una negociacin.
3. Elaborar una agenda de la reunin.
4. Describir que es importante hacer en una presentacin.
Competencias a alcanzar:
1. Desarrollar la habilidad de la negociacin.
2. Crear un pensamiento crtico para hacer planteamientos serios de
negociacin.
3. Aplicar las fases de una negociacin y hacer la preparacin necesaria en
cada una ellas.
Descripcin Breve de Actividades:

Las actividades comprendidas en este mdulo son:
1. Lectura del modulo Tcnicas de Negociacin.
2. Lectura del material adicional disponibles en las referencias web.
3. Participacin en el foro 2, Preparacin de la oferta.
II. Contenido
INTRODUCCIN
Todos los seres humanos tenemos que negociar y esto lo hacemos desde el
mismo momento de nuestro nacimiento. El nio recin nacido aprende que
cuando tiene hambre y llora los padres o quienes estn a su cuidado acuden
para atender su necesidad. Entonces comienzan a razonar: tengo hambre,

lloro y luego obtengo comida.
La negociacin no solo se lleva a cabo en el trabajo con los clientes,

proveedores, jefes y compaeros, sino que tambin la aplicamos con nuestros
amigos y con nuestra familia.
En este segundo mdulo estudiaremos cul es el momento oportuno para

iniciar una negociacin, cules son las fases de la negociacin y la
importancia de conocer tanto la propia parte como la otra parte. Adems,
cmo elaborar una agenda de la reunin y cmo hacer frente a los
argumentos y objeciones.
Desarrollo de Contenidos
FASES DE LA NEGOCIACIN
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas

igualmente importantes:
Preparacin
Desarrollo
Cierre
1. La preparacin, es el perodo previo a la negociacin propiamente dicha

y es un tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir
nuestra posicin:
* Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre

nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.
* Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a

utilizar y las tcticas que vamos a emplear.
* Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a

los que les pueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y
unificar criterios.
* Conocer con exactitud nuestro margen de maniobras: hasta dnde
podemos ceder, qu tipos de acuerdo podemos firmar y qu otros
requerirn autorizacin de los rganos superiores.
2. El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa

de negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin
acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus

posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante
concesiones. Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas
dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar
acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando.
3. El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin acuerdo. Antes de

dar por alcanzado un acuerdo hay que asegurarse de que no queda ningn
cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos
tratados.
Una vez cerrado el acuerdo, hay que tratar de recoger por escrito
todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento
las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar
muy atentos ya que en el documento se tienen que plasmar
muchos detalles, que hasta ese momento probablemente apenas
se hayan tratado.
Por ejemplo, clausulas de incumplimiento, indemnizaciones, prorrogas

tacitas o expresas, jurisdiccin legal, etc. Un mal entendido que no se detecte
a tiempo o una clausula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el
da de maana a una disputa legal.
La negociacin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene

precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene
contemplar cuando se negocia. Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un
mal acuerdo.
Por ltimo, sealar que una vez que finaliza la negociacin conviene
analizar con sentido crtico cmo se ha desarrollado, detectando aquellos
aspectos que conviene mejorar.
PREPARACIN
En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin muy

concienzudo. Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la
negociacin, permitiendo adems que esta se desarrolle con mayor fluidez.
Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo

que har sentirse ms seguro de s mismo y en definitiva, negociar mejor.
Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a

las circunstancias, mientras que un negociador poco preparado
tender a permanecer inmvil, sin capacidad de respuesta.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus caractersticas

tcnicas, gama de productos, plazos de entrega, garantas, servicio post-
venta, condiciones de pago y financieras, etc.
Determinar los objetivos que se desean

alcanzar, distinguiendo entre resultado ptimo
(el mejor posible), un resultado aceptable y
un resultado mnimo (por debajo del cual no
interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos
objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos
objetivos se muestran inalcanzables.
Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede marcar la diferencia

entre no cerrar ningn acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas
partes.
2. Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas para que todas
estn al tanto y se pueda definir una postura comn. Hay que conocer cul
es el proceso de autorizacin, hasta dnde tiene uno delegacin y cundo
tendr que remitir la propuesta a niveles superiores.
3. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace, cules son sus
fortalezas y debilidades, cules pueden ser sus objetivos y su manera
habitual de negociar, qu pueden querer de nosotros?
4. Informarse sobre los competidores: cules son sus productos, cmo se

comparan con los nuestros, puntos fuertes y dbiles, rango de precios,
etc. En qu aspectos nuestra oferta es superior y cules no?
5. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado

(precios y condiciones pactadas) que podran servir de referencias, otros
indicadores (valor en bolsa, multiplicadores burstiles, etc.), precios en
mercados de segunda mano, tasaciones (apreciaciones) de expertos, etc.
Para obtener informacin sobre los puntos anteriores se puede

acudir a diversas fuentes:
Revistas especializadas, informes anuales de las compaas, pginas

web, consultas a expertos del sector, cmaras de comercio, etc.
Una vez que se dispone de la informacin anterior hay que determinar los
argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.
Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la leccin
bien aprendida, evitando tener que improvisar.
Debe ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no

ofrecer una lista interminable de argumentos menores. Podra dificultar la
claridad de nuestra posicin. La otra parte centrara sus ataques en los
argumentos de menor peso. Conviene anticipar las posibles objeciones que la
otra parte pueda plantear y preparar las respuestas oportunas.
En conclusin, cuando uno se sienta a la mesa de la negociacin todo

debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisacin.
Por ltimo, una norma que siempre conviene recordar:
Nunca subestime al oponente
CONOCER LA PROPIA OFERTA
Cuando se acude a la mesa de negociacin, uno debe tener un conocimiento

muy exacto de la oferta que presenta.
1. Caractersticas principales del producto o servicio, con cierto nivel de
detalle.
2. Variedad de la gama.
3. Plazo de entrega.
4. Garanta.
5. Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de
compra, pronto pago, etc.).
6. Facilidades financieras.
7. Puntos de asistencia tcnica, etc.
No obstante, habr aspectos ms precisos (de tipo tcnico, jurdico,

financiero, etc.) que uno puede desconocer. Si tal situacin se presentara,
deber hacer la consulta
nsulta al departamento respectivo para dar respuesta lo
antes posible. Tambin se pueden poner en contacto los departamentos
correspondientes de ambas empresas.
Lo que no debe hacer bajo ningn concepto es tratar de salir del

paso inventando una respuesta
respue sta (uno podra quedar en evidencia
perdiendo toda su credibilidad).
Tambin hay que tratar de conocer en qu medida el producto o servicio

que uno ofrece puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores. Un
buen conocimiento de todos estos aspectos permitir una mayor seguridad
durante la negociacin, la cual podr desarrollarse con mayor agilidad.
Adems, uno proyectar una imagen de profesionalidad, ganndose el
respeto del oponente.
CONOCER LA OTRA PARTE
En la fase de preparacin hay que dedicar una especial atencin a tratar de

conocer a la otra parte.
Cuanto ms conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor

preparados estaremos para la negociacin.
Ente otras informaciones nos interesan las siguientes:

1. Datos generales de la empresa: actividades, volumen de ventas y
beneficios, gama de productos, mercados geogrficos, cuota de mercados.
2. Estrategias, objetivos, metas que persigue.

3. Estilo de negociar (cooperativo o confrontativo), tcticas que suele
emplear, caractersticas personales del /los negociadores (modales,
honestidad, cordialidad, etc.).
Conocer toda esta informacin nos permite:
1. Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.
2. Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar ms

convincentes.
3. Elegir la estrategia de negociacin y las tcticas ms

adecuadas.
4. Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.
5. Relacin de poder.
El conocimiento de la otra parte tambin nos permite estimar la posible

relacin de poder durante la negociacin:
* No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequea.
* No es lo mismo tratar un tema que afecte al ncleo del negocio de una
compaa, que tratar un asunto marginal.
* No es lo mismo negociar tratando de establecer una relacin duradera con
la otra parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual.
* No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos ms influirn en la
relacin de poder entre las partes, en ltimo caso esta vendr determinada
por el inters que tenga cada una de ellas en alcanzar un acuerdo.
Aquella que ms necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella

que se juegue ms, es quien tendr una posicin negociadora ms
dbil.
Este posible inters de cada parte por llegar a un acuerdo, va a depender de

la mejor alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se
logre el acuerdo.
Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B

la comercializacin de sus productos a travs de la cadena de tiendas
de mbito nacional que esta posee. En caso de no llegar a un acuerdo
la mejor opcin de A ser tratar de vender sus productos por
catalogo (con muy mala experiencia en aos anteriores), mientras
que la mejor opcin de B ser contactar con otra empresa juguetera
(son numerosas y todas ellas estn deseando trabajar con B).
En este caso est claro que si no hay acuerdo, la

opcin alternativa de B es sustancialmente ms
atractiva que la de A, por lo que B negociara desde
una posicin de fuerza. La relacin de poder estar de su lado porque es la
parte con la menor necesidad de llegar a un acuerdo.
En todo caso, aunque la relacin de poder nos sea desfavorable, uno no

puede comenzar una negociacin con un sentimiento de inferioridad, con el
convencimiento de que la otra parte es ms fuerte, ms inteligente, de que
nos va a barrer, que estamos perdidos. Siempre hay que acudir a la
negociacin con el objetivo de alcanzar el mejor resultado posible.
Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos trminos

inaceptables tan solo nos quedara la opcin de romper la negociacin. Nunca
debe negociar con miedo, pero tampoco hay que tener miedo a negociar.
OBJETO DE LA NEGOCIACIN
En la fase de preparacin es fundamental definir con precisin que resultado

se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso. Est demostrado que
mientras ms ambicioso es uno a la hora de afrontar una negociacin, mayor
empeo pondr en la misma y mejor ser el resultado que obtenga.
Uno no debe fijarse un nico resultado objetivo ya que probablemente no

lo obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados validos.
Este rango vendr determinado por los siguientes valores:
1. Resultado ptimo: es el mejor resultado posible.

2. Resultado aceptable: por debajo del resultado ptimo pero suficientemente
bueno para cerrar el acuerdo.
3. Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no
interesa cerrar ningn acuerdo.
Si el negociador no se fija este mnimo aceptable es posible que acuda a

la negociacin con la conviccin de que hay que cerrar un acuerdo a toda
costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos).
El modo de determinar este mnimo aceptable es valorando cul

sera nuestra mejor oferta alternativa en caso de no llegar a
ningn acuerdo.
Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisicin de

una nueva. Si no la vendo tengo las siguientes opciones:
* Alquilarla, esto me permitira obtener una renta mensual.
* Seguir habitndola, me ahorrara los gastos de financiacin de la nueva

casa.
* Cederla a un familiar.
De todas estas posibles alternativas seleccionar la ms interesante y

proceder a valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibir una renta
mensual de L. 8,000.00; lo que me permitir hacer frente a las cuotas
mensuales de un prstamo por valor de por ejemplo L. 700,000.00.
Por tanto el precio mnimo que debo aceptar por

mi casa antigua ser por L. 700,000.00. Por
debajo de esa cantidad sera preferible alquilar
la casa antigua y solicitar un prstamo por esta
cantidad.
Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es

conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar
nuestro mnimo aceptable. Si por el contrario, nuestra mejor alternativa es
peor de lo que la otra parte imagina, ms vale no comentar nada (si llegara a
conocerlo se debilitara nuestra posicin negociadora).
Adems, de estos objetivos principales, conviene tambin elaborar en esta

fase posibles alternativas por si la negociacin no se desarrollara por los
derroteros previstos. Tambin hay que decir en esta fase de preparacin cul
va a ser nuestra posicin de partida. Es la posicin inicial que comunicaremos
a la otra parte, normalmente se encontrar bastante alejada de la posicin de
partida del oponente.
Esa posicin inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar.

Estar por encima incluso de nuestro resultado ptimo.
Se fija una posicin inicial elevada para poder contar con un

margen de maniobra por si ms tarde hay que hacer
concesiones.
No obstante, esta posicin de partida no puede ser tampoco ridculamente

elevada ya que la otra parte la rechazara por absurda, no tomndola en serio
(con la consiguiente prdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando
a negociar.
Otro motivo para fijar una posicin inicial elevada es que mediante
concesiones mutuas las partes irn aproximando posiciones, siendo muy
frecuente que converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones de
partida. El fijar una posicin inicial elevada hace que este punto intermedio se
aproxime ms a nuestros objetivos (recuerde que la otra parte tambin har
lo mismo).
Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cules pueden ser
los objetivos que persigue la otra parte. Si busca un precio barato, calidad,
garanta en los plazos de entrega, busca un buen servicio post-venta, etc.
Esto nos permitir adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses. Tambin
resulta conveniente estimar cul podra ser su mejor alternativa en caso de
que no hubiese acuerdo.
AGENDA DE LA REUNIN
En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada

lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del da de la reunin una
agenda de la misma.
* Temas que se van a abordar, en qu orden y tiempo previsto.
* Quines van a intervenir por cada lado.
* Pausas, almuerzo, hora de finalizacin.
Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se desarrolle de una forma
ordenada:
1. Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se van a
tratar y acudan a la reunin con los especialistas oportunos.
2. Permite centrar la discusin sobre dichos puntos, evitando que una de las
partes pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la
otra no haya preparado.
3. Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno

pueda quedar fuera de discusin.
4. Obliga a ir avanzando, las partes son conscientes de

que hay un guion que hay que intentar cumplir y que
no se pueden eternizar en un punto determinado.
Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos

negociadores deben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad. La
negociacin no siempre se desarrolla como estaba prevista (se presentan
nuevas ideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen nuevos
puntos conflictivos, etc.).
La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe
permitir cierta libertad de movimiento.
Los siguientes son los puntos que se deben considerar al momento de

preparar una reunin:
1. Objetivos: este es el punto de partida, definir el propsito de la reunin.

2. Participantes: depender del objetivo de la reunin.
3. Orden del da: elaborar la agenda con los temas a tratar.
4. Fecha, hora y lugar: no hay que dar por sentado estos detalles.
5. Estilo de liderazgo: estar en funcin del objetivo de la reunin. Por
ejemplo, si el objetivo de la reunin es solamente comunicar el cambio del
horario de trabajo, el estilo de la reunin sera autocrtico, ya que
solamente se limitar a comunicar esta nueva disposicin.
DESARROLLO
Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan

frente a frente con objeto de iniciar la negociacin propiamente
dicha. Inicialmente las partes tratarn de conocerse y de establecer
un clima de confianza.
En este primer momento se tratarn temas generales (situacin

econmica, evolucin del sector, perspectivas, particularidades de cada una
de las empresas, etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema
propiamente de la negociacin.
Esta fase es importante ya que si se consigue un buen grado de sintona

puede facilitar enormemente la negociacin. Por ello, hay que prestarle la
atencin debida, especialmente si se trata de un interlocutor con el que se
pretende establecer una relacin comercial duradera.
Muchos negociadores cometen el error de pasar por alto este

contacto personal y tratan de entrar directamente en la
negociacin. No hay que olvidar que con independencia de la
empresa a la que uno representa, la negociacin tiene lugar entre
personas y en sus decisiones van a influir, adems de los
argumentos objetivos que se aporten, un componente emocional
que no se puede menospreciar.
Una buena relacin personal ha sido la clave de muchos acuerdos. A

continuacin las partes entrarn ya en materia. Es frecuente que la parte que
hace la oferta comience realizando una presentacin de la misma. Acto
seguido comenzarn a intercambiar informacin, tanteando cul es la posicin
de cada una de ellas, tratando de determinar cul es la diferencia que las
separa.
A pesar de esta diferencia inicial, si hay inters en llegar a un acuerdo las

partes tratarn de acercar posiciones. Defendern sus planteamientos,
argumentarn en contra de los del oponente, irn haciendo pequeas
concesiones, etc. El desarrollo ser normalmente gradual, este
proceso requiere tiempo, hay que dejar que las cosas vayan
madurando, no conviene precipitarse.
En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociacin y hay

que tratar de respetarlo, presionar ms all de cierto lmite puede ser
contraproducente. Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano,
sin andarse con rodeos. A otros en cambio les gusta una aproximacin ms
lenta, ms gradual.
Toda negociacin requiere de una buena dosis de paciencia, no obstante

puede ganar en rapidez si:
Se consigue una buena comunicacin entre las partes, franca, abierta,

evitando mal entendidos.
Se consigue generar una atmsfera de confianza.
Las partes acuden preparadas a la negociacin. Esto les dar mayor

seguridad, mayor capacidad de reaccin y de tomar decisiones, permitiendo
que la negociacin vaya avanzando. Es importante sealar que no es
conveniente prolongar en exceso las reuniones ya que uno puede terminar
perdiendo la perspectiva.
Tras muchas horas de negociacin y en mitad de una discusin acalorada,

uno probablemente haya olvidado cules eran sus objetivos, qu estrategia
quera emplear, etc.
Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda

analizar con cierta calma la situacin, evaluar la informacin recibida y ver el
estado en que se encuentra la negociacin.
PRESENTACIN
En ocasiones la negociacin comienza con una presentacin que realiza

la parte oferente. Esta presentacin tiene que estar rigurosamente
preparada, no se puede dejar nada a la improvisacin ya que de ella
puede depender en gran medida el xito de la negociacin.
Una buena preparacin permite transmitir una imagen de seguridad y

confianza, evitando dar muestra de temor o timidez, o falta de
profesionalidad. En esta presentacin hay que tratar de conseguir captar la
atencin de la otra parte, despertarle su inters por nuestra oferta.
La presentacin debe ser atractiva, ligera (no demasiado extensa ya que

no se trata de abrumar a la otra parte con un aluvin de informacin; ya
habr tiempo durante la negociacin) y sugerente.
En los ensayos hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la misma,
como ser: texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz
modulada, tono, gestos, movimientos, mirada, etc.
La presentacin gana inters si se apoya con medios

audiovisuales (transparencias, presentacin en PowerPoint,
planos, folletos, etc.). Tambin resulta interesante presentar una
muestra del producto.
Durante la presentacin se contestaran las preguntas que vayan

surgiendo pero de modo escueto (muy breve), sin profundizar sobre el tema.
Se trata de que la presentacin se desarrolle con la mayor fluidez posible,

sin perder su hilo argumental. Adems, no es el momento todava de entrar
en la discusin, por lo que si la otra parte insiste en tratar un aspecto
determinado se le indicar cortsmente que una vez concluida la presentacin
se abordar con mayor profundidad el tema que plantea.
Es muy importante realizar la presentacin en un momento del da en el

que la gente est fresca, siendo preferible por la maana.
Hay que evitar a toda costa tener la presentacin despus del almuerzo o
al ltima hora de la tarde (la gente estar cansada y pensando nicamente en
la hora de salida).
Tampoco el lunes por la maana puede que sea el momento ms

oportuno.
DISCUSIN
Cuando comienza propiamente la negociacin las partes mantienen posiciones

distantes. Lo normal es que cada uno encuentre su posicin perfectamente
lgica y racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultar
probablemente egosta e indefendible.
Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un

enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros. El
fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra
parte son tan legtimos como los nuestros.
Si hiciramos esta reflexin llegaramos a la conclusin de que

efectivamente hay dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que
derivarse que las personas tengan que estar tambin enfrentadas.
En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habra que

verlo como un colaborador, con quien debemos trabajar
conjuntamente para tratar de encontrar una solucin
satisfactoria para ambas partes.
Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la

negociacin. Las partes se sentirn ms relajadas, ms abiertas y no tratarn
de atrincherarse en sus posiciones.
En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con

determinacin, pero mostrando el mximo respeto hacia la personas. Hay que
ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un trato
personal exquisito hacia el interlocutor.
Es lgico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos

planteamientos de la otra parte con los que no coincidimos, pero ello sin
daar la imagen de nuestro oponente ya que las relaciones personales
podran resentirse.
Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia. Tampoco
se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una disputa
profesional se recordara en el futuro como algo anecdtico, mientras que un
ataque personal es muy difcil de olvidar.
El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separacin entre

problemas y personas. No es lo mismo decir su propuesta es una
estupidez, que decir no estoy de acuerdo con su propuesta. La
claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer
ejemplo se daa la imagen del adversario mientras que el segundo
caso no.
El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un pice de
firmeza. No es lo mismo decir lo que usted plantea es a todas luces
inaceptable, que decir lamento decirle que no podemos aceptar su
planteamiento.
El uso del leguaje puede ser muy til para rebajar la tensin en el
ambiente, sin que por ello pierdan claridad los mensajes. Por otra parte,
durante la negociacin hay que mantener las reglas bsicas de cortesa.
No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar

silencio), no monopolizar la conversacin, mantener contacto visual con el
interlocutor, etc.
Las posibles pausas (intermedios,

almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas
para dejar a un lado el tono formal y
acalorado de la discusin y tratar de
recuperar una atmosfera ms relajada.
Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa
en la mesa de negociacin y otra muy distinta es la relacin personal entre
las partes. Se trata de separar perfectamente la vertiente profesional de la
negociacin de la vertiente personal.
La negociacin genera a veces tal estado de tensin que puede llevar a

uno a perder los nervios. Sube el tono de la discusin, se hacen comentarios
muy fuertes, se dicen cosas que no se piensan, surgen los enfados, etc.
Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este
tipo de reaccin del oponente, no hay que tomarlo como un ataque personal;
son reacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia.
Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene

mantener la calma y no responder en el mismo tono, ya que si no lo hace as,
se corre el riesgo de entrar en una espiral de insultos que podra dar al traste
con la negociacin. Adems ganaremos en estatura moral. En ninguna
discusin se debe acorralar al oponente, siempre hay que tratar de darle una
salida airosa.
CENTRARSE EN LOS INTERESES
Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una

discusin, a veces acalorada, defendiendo su posicin y atacando la del
contrario.
Este tipo de negociacin favorece la intransigencia; aquella parte ms

reacia a ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se
encuentre ms cerca de sus posiciones. No obstante, si ambas partes se
muestran intransigentes es muy probable que no se llegue a ningn
compromiso.
Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar

normalmente a un punto de acuerdo situado en una posicin intermedia entre
las dos posiciones de partida.
Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse

inicialmente en posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas,
buscando que el punto intermedio se encuentre ms cerca de sus objetivos.
Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociacin sea mayor,
ralentizando (lentificar) y dificultando la misma.
El resultado final no responde a ningn criterio objetivo, no de justicia,

depende exclusivamente del poder de negociacin de cada una de las partes
y de la mayor o menor intransigencia mostrada durante la negociacin.
En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas

partes se centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus
posiciones del modo que ms les favorezca, sin que ninguna de ellas se
preocupe en buscar soluciones alternativas.
Esta forma de negociacin basada en un tira y afloja suele deteriorar, a

veces de manera significativa, las relaciones personales entre las partes.
No es recomendable cuando se pretende establecer una relacin

duradera.
Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difcil

aproximar dos posiciones, imagnese cuando hay ms personas
implicadas). Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con mltiples
matices.
Un enfoque ms constructivo consiste en centrar el debate en

torno a los intereses de cada parte, tratando de encontrar una
solucin mutuamente satisfactoria.
Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa, el precio
no es la nica variable, pueden que tambin le
preocupen las condiciones de pago, el plazo de
garanta, la opcin de compra de una plaza
adicional de garaje, el poder firmar el contrato a
principios del prximo ao (por ejemplo) por
motivos fiscales, el poder entregar en pago su
casa actual, etc.
Por ello, en lugar de centrar la negociacin con la inmobiliaria

exclusivamente en discutir precios, hay muchas otras variables que se deben
analizar con vista a encontrar una solucin interesante para ambas partes.
Este enfoque exige conocer con precisin no solo nuestros propios

intereses sino tambin los de la otra parte, para la cual es bsico conseguir
una buena comunicacin.
Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches

interesndose por un vehculo potente, alegando que su principal
preocupacin es la seguridad de su familia, pero en el fondo es posible que lo
que le ha llevado a esa decisin haya sido su pasin por la conduccin
deportiva o el considerar dicho coche como un signo de estatus.
La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe

bien a que la otra persona no los devela (por pudor, por discrecin, etc.) o
que ni l mismo los conoce realmente (la persona del ejemplo anterior puede
estar plenamente convencida de que en su decisin ha influido su
preocupacin por la seguridad de su familia).
Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como

emocionales:
Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos
objetivos (precio, prestaciones, plazos de entrega, garanta, financiacin,
etc.). Estos intereses suelen prevalecer en las negociaciones entre
empresas.
Los intereses emocionales son de carcter subjetivo (gusto particular,
imagen pblica, tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en
negociaciones entre particulares.
Una comunicacin franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar

que las partes reconozcan abiertamente cules son realmente sus intereses.
Esto les permitir centrarse en ellos para intentar encontrar una solucin
mutuamente satisfactoria. Este tipo de negociacin favorece la creatividad, el
tratar de buscar nuevas soluciones que sean validas para todos.
Adems, no solo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que,

justo al contrario, contribuye a cimentarlas.
ARGUMENTOS Y OBJECIONES
En la negociacin hay que emplear aquellos argumentos que mejor

respondan a los interese reales de la otra parte.
Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa

informtica el mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene
que detectar qu es lo que valora principalmente el banco (un precio
econmico, la seguridad, la fiabilidad, el apoyo tcnico, etc.).
Una vez que conoce cul es el principal inters (por ejemplo,

fiabilidad) debe utilizar aquellos argumentos que mejor
respondan a esta preocupacin.
En la argumentacin hay que ser selectivo.

No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas (algunas

probablemente cuestionables), sino de seleccionar aquellas de mayor peso,
aquellas que sean realmente irrefutables.
La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse

a la mesa de negociacin. Para ello es fundamental conocer en profundidad
nuestra propia oferta, compararla con las de los competidores y considerar
los posibles intereses de la otra parte.
El negociador acudir a la reunin con una batera (conjunto) de

argumentos a emplear. A medida que vaya detectando cules son las
preocupaciones principales del interlocutor se ir centrando en aquellos
argumentos que mejor respondan a las mismas.
Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con conviccin, pero
sin prepotencia (podra originar rechazo en la otra parte). Cuando uno
presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte es
frecuente que este plantee objeciones.
En la fase de preparacin hay que tratar de anticipar las posibles

objeciones que nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas.
La objecin no hay que interpretarla negativamente, como un obstculo

que surge en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una seal de que
la otra parte est interesada en la negociacin (en caso contrario no se
molestara en objetar, simplemente se limitara a finalizar la negociacin).
Adems, la objecin es una fuente de informacin ya que nos

indica qu es realmente lo que le preocupa a la otra parte,
dndonos la posibilidad de afinar mejor nuestra oferta y de ser
ms selectivo en nuestra argumentacin.
En todo caso, hay que distinguir cuando se trata de objeciones reales

(que habr que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y cundo
son meras excusas, bien para ganar tiempo, bien con objeto de finalizar una
negociacin que no le interesa.
Referencias Web
1. Aula Fcil contiene todos los temas vistos en el mdulo 2 de nuestra clase.
http://www.aulafacil.com/Tecneg/CursoTecneg.htm
2. Este artculo expone cmo la preparacin de la negociacin es una actividad

interna del grupo negociador desarrollada mediante sesiones de trabajo dirigidas
a esclarecer la tarea; dominar el tema de negociacin; buscar la informacin
necesaria y definir los roles.
http://www.monografias.com/trabajos14/negociar/negociar.shtml
3. Nueve pasos para ganar una negociacin. La capacidad negociadora es

cada vez ms importante. John P. Kotter, un conocido profesor de la
Harvard Business School, dice en The New Rules que antes de 1974,
cuando el entorno econmico era muy estable, la cualidad ms importante
en los ejecutivos de las empresas era la capacidad de gestin; pero ahora
que tantas cosas hay que cambiar a diario, las cualidades ms
importantes han pasado a ser el liderazgo y la habilidad negociadora.
http://www.alcion.es/negociacion.htm

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO

Descripcin Breve de Actividades:

para atender su necesidad. Entonces comienzan a razonar: tengo hambre,

La negociacin no solo se lleva a cabo en el trabajo con los clientes,

En este segundo mdulo estudiaremos cul es el momento oportuno para

En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas

1. La preparacin, es el perodo previo a la negociacin propiamente dicha

* Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre

* Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a

* Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a

2. El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa

Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus

3. El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin acuerdo. Antes de

Por ejemplo, clausulas de incumplimiento, indemnizaciones, prorrogas

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En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin muy

Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo

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Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede marcar la diferencia

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En conclusin, cuando uno se sienta a la mesa de la negociacin todo

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En la fase de preparacin hay que dedicar una especial atencin a tratar de

Cuanto ms conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor

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Conocer toda esta informacin nos permite:

1. Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.

2. Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar ms

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4. Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.

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Aquella que ms necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella

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