Gestão contabilística e tomada de decisão

CONTABILIDADE DE GESTO
(MESTRADO EM CONTABILIDADE)
1. INTRODUO CONTABILIDADE DE GESTO

1.1. A CONTABILIDADE COMO SISTEMA DE INFORMAO EMPRESARIAL
1.2. O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
AULA I
RBEN M. T. PEIXINHO
1
RESPONSVEL
AGENDA DA UNIDADE CURRICULAR
Rben Miguel Torcato Peixinho

(Ph.D. Accounting and Finance)
Contactos:
Gabinete: 2.54 (Faculdade de Economia da Universidade do Algarve)
E-mail: rpeixinh@ualg.pt
RBEN M. T. PEIXINHO
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INTRODUO
AGENDA
Como definir Contabilidade?
The process of identifying, measuring and communicating

economic information to permit informed judgements and decisions
by users of the information.
American Accounting Association
RBEN M. T. PEIXINHO
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INTRODUO
AGENDA
Aspectos importantes:
1. Reconhecer a contabilidade como um processo que:

- regista o efeito financeiro da actividade econmica;
- resume e reporta os resultados desses efeitos;
- interpreta esses resultados;
2. Relacionar a contabilidade com informao econmica: utiliza

informao financeira e no financeira.
3. Objectivo de apoiar a tomada de deciso: sublinha a importncia da

informao contabilstica no processo decisional por parte dos
utilizadores dessa informao.
RBEN M. T. PEIXINHO
4
OBJECTIVO
AGENDA DA EMPRESA
Qual o principal objectivo de uma empresa?
- Hiptese: Maximizao dos resultados

- Parece ser um objectivo adequado na medida em que os gestores
direccionam a sua aco para a obteno de resultados, os quais so
detidos pelos accionistas;
- Recompensa financeira aos gestores atravs de uma percentagem dos
resultados parece incentiv-los a gerir a empresa em funo dos
interesses dos accionistas;
- Problemas:
A maximizao dos resultados ignora o risco assumido para a obteno dos
mesmos (ex: alavancagem financeira);
muitas estratgias de maximizao dos resultados no curto-prazo tm um
efeito negativo nos resultados de longo prazo (ex: empresa farmacutica);
RBEN M. T. PEIXINHO
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OBJECTIVO
AGENDA DA EMPRESA
Caso Real: Marks & Spencer

- Marks & Spencer (empresa retalhista) gozava de
uma reputao de mercado sem paralelo;
- Foram tomadas diversas decises no sentido de potenciar o forte crescimento

dos lucros:
Pressionou os fornecedores (renegociar contratos, prazos pagamento);
Abdicou da qualidade mantendo os preos;
Reduziu os custos nas lojas;
- Consequncias:
Atingiu em 1998 a mais alta margem de vendas na histria do sector;
Aps essa data entrou em declnio com forte reduo nas vendas e
resultados comprometendo a viabilidade da empresa.
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OBJECTIVO
AGENDA DA EMPRESA
Qual o principal objectivo de uma empresa?
- Maximizao do valor para os accionistas

- A maximizao do valor para o accionista equivalente maximizao
do valor actual dos cash inflows futuros;
- No vivel que numa economia de mercado competitiva a criao de
valor para o accionista seja ignorada
- Razes para ser aceite como principal objectivo das empresas:
Promove o equilbrio entre a rendibilidade de curto e longo-prazo;
Promove o equilbrio entre o risco e o retorno;
- A satisfao dos interesses dos colaboradores, clientes, fornecedores,
comunidade, etc normalmente consistente com a criao de valor
para o accionista;
RBEN M. T. PEIXINHO
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UTILIZADORES
AGENDA DA INFORMAO CONTABILSTICA
Estado
ZONA INTERNA
Devedores (produo de bens ou Investidores
prestao de servios)
ZONA EXTERNA
Credores
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CONTABILIDADE
AGENDA GERAL vs CONTABILIDADE ANALTICA
Principais caractersticas da Contabilidade Geral:
- Registo de operaes externas da empresa;

- Instrumento de medida do patrimnio da Empresa;
- Controla as relaes com terceiros;
- Apura os resultados globais da empresa;
Principais caractersticas da Contabilidade Analtica:
- Registo de operaes interna da empresa;

- Instrumento de valorizao dos Inventrios com o objectivo de prestar
contas ao exterior e de medir a rendibilidade interna;
- Apura os resultados por produtos e por funes;
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CONTABILIDADE
AGENDA ANALTICA
Como definir Contabilidade Analtica?

A Contabilidade Analtica a parte da contabilidade que consiste em determinar por
ramos de actividade, produto, servios, clientes ou por outros elementos normais ou
extraordinrios:
- O montante das vendas;
- O conjunto dos custos correspondentes;
- Os proveitos e os custos por cada uma daquelas
categorias, com o fim de obter o lucro ou prejuzo
de cada uma delas.
Charles Brunet
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CONTABILIDADE
AGENDA DE GESTO
Da Contabilidade Analtica Contabilidade de Gesto:
- Contabilidade Analtica est estreitamente relacionada com a Revoluo

Industrial (Contabilidade Industrial);
- Comeou por ser aplicada s empresas industriais com o objectivo de
calcular o custo dos produtos;
- O seu desenvolvimento est ligado valorizao dos inventrios;
- A sua aplicao foi alargada mais tarde a empresas comerciais e empresas
de prestao de servios;
- Dcada de 80 marca o reconhecimento da obsolescncia do custeio
tradicional;
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CONTABILIDADE
AGENDA DE GESTO
Caractersticas do sistema de custeio tradicional:
- Valorizao dos Inventrios apenas com base nos materiais directos, mo-
de-obra directa e gastos gerais de fabrico;
- Considerar todos os custos de distribuio, administrao e financeiros como
custos do perodo;
- Utilizar as horas de mo-de-obra directa e custos da mo-de-obra directa
como bases de imputao dos custos de produo indirectos
(independentemente da % de mo-de-obra na estrutura de custos de
produo);
- Uso de bases de imputao cujo critrio de seleco se baseia na
simplicidade e convenincia;
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CONTABILIDADE
AGENDA DE GESTO
Como definir Contabilidade de Gesto?

Management accounting is a profession that involves partnering in
management decision making, devising planning and performance
management systems, and providing expertise in financial reporting and
control to assist management in the formulation and implementation of an
organizations strategy.
Institute of Management Accountants
Aspectos importantes:
- Centra-se na tomada de deciso;

- Relaciona-se com o planeamento, controlo de gesto e medio de performance;
- Reconhece a importncia da informao contabilstica na estratgia das organizaes;
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O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

AGENDA
O Planeamento, o Controlo de Gesto e a Tomada de Deciso
1. Identificar os objectivos
2. Procurar alternativas
Processo de
Planeamento
3. Recolher dados acerca das alternativas
4. Seleccionar as alternativas
5. Implementar as decises
6. Comparar os resultados reais e planeados

Processo de
Controlo
7. Responder s divergncias do plano

Adaptado: Drury, C. Management & Cost Accounting (2004)
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AGENDA
ETAPA 1: Estabelecer os objectivos
- um pr-requisito inicial do processo de planeamento;

- Todos os colaboradores da empresa devem ter conhecimento dos objectivos
que a empresa pretende alcanar;
- Os objectivos podem ser distinguidos em 4 nveis:

1. Misso;
2. Objectivos da Empresa;
3. Objectivos dos departamentos;
4. Objectivos individuais;
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AGENDA
1. MISSO: objectivos muito genricos descrevendo o propsito e a

razo de existir da empresa, a natureza do negcio e o cliente alvo;
Exemplos:
- "A misso da Michelin contribuir com o progresso da mobilidade de
pessoas e produtos, facilitando a liberdade, segurana, eficincia e tambm
o prazer de viajar.
- A Optimus uma marca de relao humana, cuja misso proporcionar
aos seus Clientes a melhor experincia de telecomunicaes do mercado.
- British Sky Broadcasting Group (Sky) has a mission to maximise value for
shareholders by focusing on profitable growth in subscribers to its digital
pay television service in the UK and Ireland.
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AGENDA
2. OBJECTIVOS DA EMPRESA: relacionam-se com a empresa vista como

um todo. So normalmente mensurveis e expressos em termos
financeiros. So usualmente definidos pela direco da empresa.
Exemplos:
- Os objectivos estratgicos definidos pelo BES para o perodo 2006/2010 so
os seguintes:
. Rendibilidade dos capitais prprios de 19% em 2010;
. Crescimento mdio anual dos resultados lquidos de 20% entre 2006 e 2010;
. Quota de mercado mdia de 22% em 2010;
. Cost to income (relao entre custos operativos e proveitos) inferior a 45% em
2010;
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AGENDA
3. OBJECTIVOS DOS DEPARTAMENTOS: relacionam-se com objectivos

especficos dos departamentos que compem a empresa. So mais especficos e
visam o alcance dos objectivos da empresa.
Exemplos:
- Aumentar o volume de negcios de uma agncia em 30%;
- Alcanar 100 novos clientes por ms;
- Reduzir o PMR para 60 dias;
4. OBJECTIVOS INDIVIDUAIS: relacionam-se com objectivos especficos para os

colaboradores e destinam-se a alcanar os objectivos da empresa e do
departamento.
Exemplos:
- Vender 5 automveis por ms;
- Gerir a informao contabilstica de 10 clientes de mdia dimenso;
RBEN M. T. PEIXINHO
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AGENDA
ETAPA 2: Procurar alternativas
- A identificao de alternativas est ligada com as estratgias potenciais

que possibilitam o alcance dos objectivos inicialmente delineados.
Pressupe o conhecimento da situao estratgica actual da empresa;
1. Identificao dos pontos fortes, estratgicos, fraquezas, problemas,

constrangimentos e incertezas ao nvel interno;
2. Identificao das oportunidades, ameaas tendncias e incertezas
estratgias a nvel externo;
RBEN M. T. PEIXINHO
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AGENDA
1. ANLISE ESTRATGICA: Ambiente Interno (Foras e Fraquezas)
Anlise de Performance: Rendibilidade, vendas, anlise da criao

de valor para o accionista, satisfao do cliente, qualidade do produto,
visibilidade da marca, custo relativo, novos produtos, capacidade dos
recursos humanos e sua performance, ;
Determinantes das opes estratgicas: estratgias passadas e

actuais, problemas estratgicos, capacidades e constrangimentos
organizacionais, recursos e constrangimentos financeiros,
RBEN M. T. PEIXINHO
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AGENDA
2. ANLISE ESTRATGICA: Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas)
Anlise do Cliente: Segmentos, motivaes, necessidades por

satisfazer;
Anlise dos Concorrentes: Identidade, grupos estratgicos,
performance, imagem, objectivos, estratgias, cultura, estrutura de
custos, pontos fortes, fraquezas;
Anlise de Mercado: Dimenso, crescimento esperado, rendibilidade,
barreiras entrada, estrutura de custos, canais de distribuio,
tendncias, factores chave de sucesso;
Anlise do Ambiente: Tecnologia, quadro legal, situao econmica,
cultural, demogrfica, necessidades de informao, ;
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AGENDA
RBEN M. T. PEIXINHO
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AGENDA
Caso Real: Ryanair (Anlise SWAT)
- FORAS (Strenghts):
- Marca forte e reconhecida;

- Frota de avies moderna com reduzida manuteno;
- Pontualidade do servio e perda de bagagem reduzida;
- Reservas on-line reduzindo drasticamente os custos administrativos;
- FRAQUEZAS (Weaknesses):
- Servio limitado ao espao europeu;

- Utilizao de aeroportos secundrios distantes das cidades principais;
- Condies limitadas nos aeroportos secundrios;
RBEN M. T. PEIXINHO
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AGENDA
Caso Real: Ryanair (Anlise SWAT)
- OPORTUNIDADES (Opportunities):
- Entrada no mercado da Europa de leste;

- Aceitao do servio low-cost nas viagens de negcios;
- Desenvolvimento de avies mais eficientes na utilizao de combustvel;
- AMEAAS (Threats):
- Aumento da concorrncia;
- Volatilidade do preo do petroleo;
- Alteraes legais dificultando a operacionalidade da empresa;
- Agravamento da situao econmica;
RBEN M. T. PEIXINHO
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AGENDA
ETAPA 3: Recolher dados acerca das alternativas
A recolha de dados (preos da concorrncia, procura estimada de produtos,

custos previstos, etc) deve auxiliar a resposta s seguintes questes:
1. Adequabilidade: deve garantir que a estratgia a seguir consistente

com a anlise estratgica efectuada. A estratgia tem em conta os pontos
fortes, as oportunidades ou as fraquezas detectadas?
2. Exequibilidade: deve garantir que os recursos existentes viabilizam a

adopo da estratgia. Existem recursos para financiar a estratgia? A
empresa est preparada para a reaco dos concorrentes?
3. Aceitabilidade: deve garantir que a estratgia aceitvel. Ser

suficientemente rentvel? O risco da estratgia aceitvel?
RBEN M. T. PEIXINHO
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AGENDA
ETAPA 4: Seleco das alternativas
- A estratgia a seguir pela empresa deve ser aquela que apresenta o maior
potencial em alcanar os objectivos da empresa: maximizar o valor para o
accionista;
- Deve ser listado o valor actualizado lquido originado por cada alternativa
para facilitar a deciso;
- Os factores qualitativos e estratgicos devem tambm ser considerados;
- Deve ser desenvolvido um plano de M/L prazo para implementao da
estratgia escolhida;
- O plano de M/L prazo deve ser consistente com os objectivos e deve
identificar as actividades a desenvolver conjuntamente com o seu horizonte
temporal;
RBEN M. T. PEIXINHO
26
AGENDA
ETAPA 5: Implementao das decises
- A implementao das decises deve ser includa nos planos de curto-prazo,

conhecidos como oramentos.
- O horizonte temporal (<=1 ano) estimula a preciso e o detalhe,

expressando com clareza o que se espera alcanar no ano vindouro;
- O oramento deve ser consistente com o histrico recente da empresa,

adaptando o plano de M/L prazo situao actual;
- Oramento deve ser considerado como parte integrante do plano de M/L

prazo.
RBEN M. T. PEIXINHO
27

AGENDA
ETAPA 6: Comparao dos resultados reais e planeados
- Instrumento de acompanhamento dos objectivos;
- Importante etapa inserida no controlo de gesto auxiliando a tomada de

deciso;
ETAPA 7: Responder s divergncias do plano
- O planeamento estratgico deve ser ajustado sempre que a situao actual

comprometa o alcance dos objectivos estratgicos previamente definidos;
- Os oramentos devem ser ajustados sempre que a situao actual
comprometa o alcance dos objectivos de curto-prazo previamente definidos.
RBEN M. T. PEIXINHO
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2. INFORMAO PARA A TOMADA DE DECISO

2.1. AS DIFERENTES CLASSIFICAES DE CUSTOS
AULA II
RBEN M. T. PEIXINHO
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A CONTABILIDADE DE GESTO E OS CUSTOS

AGENDA
- Custos: Conceito de carcter econmico que corresponde ao valor dos

recursos utilizados numa organizao, includo no conceito de gasto;
- O entendimento da informao originada pelo sistema de informao

contabilstico requer um conhecimento profundo do significado de custo;
- No entanto, o conceito utilizado em diversos contextos;

- Existe uma vasta terminologia associada ao conceito de custo:
. Custo Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas;
. Custo Administrativo;
. Custo Varivel;
. Custo Irreversvel;
. Custo de Oportunidade;

RBEN M. T. PEIXINHO
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RECLASSIFICAO
AGENDA FUNCIONAL DOS CUSTOS
CMVMC
MD
Custos de
MOD
Produo
GGF
FSE
Custos
Distribuio
Gastos por Reclassificao

Gastos com o Custos
Natureza Pessoal Administrativos
Custos
De I & D
Depreciaes
Outros Custos
RBEN M. T. PEIXINHO
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CUSTOS
AGENDA DO PRODUTO
As componentes do Custo Industrial (CIPA)
CIPA = MD(cons.) + MOD + GGF + PVFi - PVFf
- Matrias (Materiais) Directas: todos os bens que a empresa adquire com o

objectivo de os transformar noutros produtos ou servirem de apoio a essa
transformao e que se relacionam exclusivamente com determinado objecto de
custeio;
- MOD: custos com o pessoal que trabalha directamente na fabricao dos produtos.
(ex: operrios fabris);
- GGF: todos os restantes custos industriais da empresa no reclassificados como MD
ou MOD;
RBEN M. T. PEIXINHO
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CUSTOS
AGENDA DO PRODUTO vs. CUSTOS DO PERODO
- Custo do Produto: montante que atribudo ao produto para efeitos de

valorizao dos respectivos inventrios;
- Custo do Perodo: custos que afectam o resultado de um determinado
intervalo de tempo, incorporando o custo industrial dos produtos vendidos
(CIPV) e os gastos das restantes funes que ocorram nesse perodo;
Registado no Activo da
No Vendido Empresa (Inventrio)
Custos
Industriais Cdigo Produto no Balano. Tornar-se-
um custo do perodo
quando for efectuada a
sua venda
Vendido
Custos no Registado como um

Industriais Cdigo Perodo
custo na Demonstrao
dos Resultados do
perodo
RBEN M. T. PEIXINHO
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CUSTOS
AGENDA FUNCIONAIS E RESULTADOS
LUCRO PURO
LUCRO LQUIDO
(FISCAL)
CUSTOS
LUCRO BRUTO
FIGURATIVOS
CUSTOS NO
INDUSTRIAIS
PREO DE VENDA
CUSTO
ECONMICO-
TCNICO
GGF CUSTO
CUSTO DE COMPLEXIVO
TRANSFORMAO CUSTO
INDUSTRIAL
MOD
CUSTO PRIMO OU
DIRECTO
MATRIAS PRIMAS
RBEN M. T. PEIXINHO
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EXEMPLO
AGENDA
A empresa 1E fabrica e vende 2 produtos. Relativamente ao ltimo ms

obteve-se informao sobre os custos da empresa divididos por funes e
por produtos:
FUNES (em )
PRODUO
DISTRIBUIO ADMINISTRAO TOTAL
Natureza (SNC) Produto A Produto B
CMC 300.000 800.000 --- --- 1.100.000
FSE 200.000 350.000 100.000 80.000 730.000
Gastos com Pessoal 220.000 450.000 180.000 50.000 900.000
Outros Gastos Operacionais --- --- 30.000 --- 30.000
Depreciaes 190.000 280.000 90.000 70.000 630.000
TOTAL 910.000 1.880.000 400.000 200.000 3.390.000
RBEN M. T. PEIXINHO
35
EXEMPLO
AGENDA
Outros elementos do ms:
Produto A Produto B
Inventrio Inicial 10.000 unid. a 45 / cada 30.000 unid. a 37 / cada
Produo ? ?
Vendas 25.000 unid. 65.000 unid.
Inventrio Final 5.000 unid. 15.000 unid.
Preo de Venda Unitrio Produto A: 46

Preo de Venda Unitrio Produto B: 50
Critrio Valorimtrico: FIFO
RBEN M. T. PEIXINHO
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EXEMPLO
AGENDA
Demonstrao dos Resultados (Natureza)

PERODO
Rendimentos e Gastos
A %
Vendas e Servios Prestados 4.400.000 100%
Variao nos Inventrios da Produo -768.500 -17%
CMVMC -1.100.000 -25%
FSE -730.000 -17%
Gastos com o Pessoal -900.000 -20%
Outros Gastos e Perdas -30.000 -1%
RESULTADO ANTES DE DEPRECIAES, GASTOS FINANCIAMENTO E IMPOSTOS 871.500 20%
Gastos / Reverses de Depreciao e Amortizaes -630.000 -14%
RESULTADO OPERACIONAL (ANTES GASTOS FINANCIAMENTO E IMPOSTOS) 241.500 5%
Nota: V. Inventrios Produo = Var. Inventrio Produto A + Var. Inventrio Produto B

= (Inv.f A - Inv.i B) + (Inv.f B - Inv.i B)
= (5.000x45,5 - 10.000x45) + (15.000x37,6 - 30.000x37)
= -222.500 - 546.000
= - 768.500
RBEN M. T. PEIXINHO
37
EXEMPLO
AGENDA
Qual o CIPA do Produto A?
CIPAT = MP + MOD + GGF + PVF i - PVFf
CIPAT = 300.000 + 220.000 + (200.000 + 190.000) + 0 - 0
CIPAT = 910.000
CIPAu = CIPAT = 910.000 = 45,50

Produo (Qt.) 20.000
CA: Produo (Qt.) = Vendas + IfPA - IiPA

Produo (Qt.) = 25.000 + 5.000 - 10.000
Produo (Qt.) = 20.000
Qual o CIPV do Produto A?
CIPV = 10.000(45) + 15.000(45,5) = 1.132.500
RBEN M. T. PEIXINHO
38
EXEMPLO
AGENDA
Qual o CIPA do Produto B?
CIPAT = MP + MOD + GGF + PVF i - PVFf
CIPAT = 800.000 + 450.000 +(350.000 + 280.000) + 0 - 0
CIPAT = 1.880.000
CIPAu = CIPAT = 1.880.000 = 37,60

Produo (Qt.) 50.000
CA: Produo (Qt.) = Vendas + IfPA - IiPA

Produo (Qt.) = 65.000 + 15.000 - 30.000
Produo (Qt.) = 50.000
Qual o CIPV do Produto B?
CIPV = 30.000(37) + 35.000(37,6) = 2.426.000
RBEN M. T. PEIXINHO
39
EXEMPLO
AGENDA
Demonstrao dos Resultados (Funes)
PERODO
RUBRICAS
A % B % TOTAL %
Vendas e Servios Prestados 1.150.000 100% 3.250.000 100% 4.400.000 100%
Custo das Vendas e Servios Prestados (CIPV) -1.132.500 -98% -2.426.000 -75% -3.558.500 -81%
RESULTADO BRUTO 17.500 2% 824.000 25% 841.500 19%
Gastos de Distribuio -400.000 -9%
Gastos Administrativos -200.000 -5%
RESULTADO OPERACIONAL (ANTES GASTOS FINANCIAMENTO E IMPOSTOS) 241.500 5%
RBEN M. T. PEIXINHO
40
CUSTOS
AGENDA FIXOS
- so custos que no variam em funo do nvel de actividade numa

perspectiva de curto-prazo;
CUSTOS
Custos Fixos
Capacidade VOLUME
Instalada
RBEN M. T. PEIXINHO
41
CUSTOS
AGENDA FIXOS
- a mdio/longo prazo todos os custos variam em funo do nvel de

actividade
CUSTOS
Custos Variveis
Custos Fixos
Volume Relevante
Capacidade VOLUME
Instalada
RBEN M. T. PEIXINHO
42
CUSTOS
AGENDA VARIVEIS
- so custos que variam em funo do nvel de actividade. A relao dessa

variao leva distino entre:
CV Progressivos
CUSTOS
CV Proporcionais
CV Degressivos
Capacidade VOLUME
Instalada
RBEN M. T. PEIXINHO
43
CUSTOS
AGENDA FIXOS vs. CUSTOS VARIVEIS
Considerando uma situao de curto-prazo em que os custos variveis so

proporcionais temos:
COMPORTAMENTO DOS CUSTOS GLOBAIS COMPORTAMENTO DOS CUSTOS UNITRIOS
CUSTOS CUSTOS
Custos Totais
Custos Variveis
Custo Total Mdio
Custos Fixos
Custo Varivel Mdio
Custo Fixo Mdio
VOLUME Capacidade VOLUME Capacidade

Instalada Instalada
RBEN M. T. PEIXINHO
44
CUSTOS
Exemplo:
Considere a seguinte estrutura de custos:
Custo Unitrio
Quantidade C. Variveis C. Fixos C. Totais
Varivel Fixo Total
1.000 2.000 5.000 7.000 2,00 5,00 7,00
2.000 4.000 5.000 9.000 2,00 2,50 4,50
3.000 6.000 5.000 11.000 2,00 1,67 3,67
4.000 8.000 5.000 13.000 2,00 1,25 3,25
5.000 10.000 5.000 15.000 2,00 1,00 3,00
6.000 12.000 5.000 17.000 2,00 0,83 2,83
7.000 14.000 5.000 19.000 2,00 0,71 2,71
8.000 16.000 5.000 21.000 2,00 0,63 2,63
9.000 18.000 5.000 23.000 2,00 0,56 2,56
10.000 20.000 5.000 25.000 2,00 0,50 2,50
RBEN M. T. PEIXINHO
45

CUSTOS
Representao Grfica
RBEN M. T. PEIXINHO
46
EXEMPLO
AGENDA
Exemplo: Considere os seguintes elementos retirados do oramento de vendas

anual da empresa XPTO:
% Vendas
Materiais Directos 32
MOD 18
GGF
(v) 6
(f) 24
Outro Custos no Industriais
(v) 3
(f) 7
Resultado 10
Considerando ainda que:

- O oramento inicial foi considerado optimista. O valor realista esperado para as vendas
de 2.560.000;
- O valor de vendas revisto representa 80% do valor inicialmente previsto;
Questo: Elabore o novo oramento de vendas
RBEN M. T. PEIXINHO
47
EXEMPLO
AGENDA
Resoluo:
Oramento Corrigido: Vendas Previstas = 2.560.000
Oramento Inicial: Vendas Previstas = 3.200.000 (2.560.000/0,8)
Oramento Inicial Oramento Corrigido

Valores () % Valores () %
Materiais Directos 1.024.000 0,32 819.200 0,32
MOD 576.000 0,18 460.800 0,18
GGF
(v) 192.000 0,06 153.600 0,06
(f) 768.000 0,24 768.000 0,30
Outro Custos no Industriais

(v) 96.000 0,03 76.800 0,03
(f) 224.000 0,07 224.000 0,09
Resultado 320.000 0,10 57.600 0,02
RBEN M. T. PEIXINHO
48
CUSTOS
AGENDA RELEVANTES vs. CUSTOS IRRELEVANTES
Custos Relevantes e Irrelevantes
- Custos Relevantes: so os custos que sero alterados devido tomada de uma

deciso;
- Custos Irrelevantes: so custos que no sero alterados devido tomada de

uma deciso;
- Os custos considerados relevantes na tomada de uma deciso devem

preencher os seguintes requisitos:
1. Tm que estar relacionados com os objectivos da empresa (maximizao do valor
para o accionista);
2. Tm que ter influncia no futuro;
3. Tero que ser diferentes das restantes alternativas existentes (razo para
considerar os custos passados como irrelevantes na tomada de deciso);
RBEN M. T. PEIXINHO
49
CUSTOS
AGENDA IRREVERSVEIS
Custos Irreversveis (Sunk Costs)

- So custos suportados no passado, os quais no podem ser recuperados.
- So custos originados por uma deciso passada e no podero ser alterados por
decises tomadas no futuro;
- So custos classificados como irrelevantes na tomada de deciso;
- Exemplos:
O custo de uma matria em armazm;
Valor de aquisio de uma mquina para o departamento industrial da empresa;
- Questo: Considere que na prxima semana, 1 funcionrio da sua empresa tem

uma reunio marcada em Lisboa. A deciso passa por deslocar-se no automvel da
empresa ou utilizar o comboio. Identifique 2 custos irrelevantes associados
alternativa automvel.
RBEN M. T. PEIXINHO
50
EXEMPLO
AGENDA
Considere uma empresa que adquiriu em 2008 uma mquina produtiva no valor
de 6.000 (valor de mercado actual de 3.000). A mquina ficou entretanto
obsoleta (custo de desactivao de 100) e a empresa tem que solucionar este
problema para o qual existem 2 solues:
- Alternativa a): Adquirir uma nova mquina no valor de 5.000;

- Alternativa b): Efectuar um update mquina obsoleta no valor de 1.500;
Alternativa A Alternativa B
Venda Mquina Obsoleta 3.000 -
Compra Mquina Nova -5.000 -
Valor Converso - -1.500
Cash-Flow -2.000 -1.500
Notas: 1. Valor inicial da mquina de 6.000 considerado um custo irrelevante (custo passado);
2. Custo de desactivao considerado irrelevante uma vez que tem que ser assumido em ambas as alternativas;
RBEN M. T. PEIXINHO
51
CUSTOS
AGENDA DE OPORTUNIDADE
Custos de Oportunidade
- medida do valor dos rendimentos que se poderiam obter se se escolhesse
uma aplicao alternativa;
- Custo que no est registado na Contabilidade Financeira (no fiscalmente
aceite);
- So custos classificados como relevantes na tomada de deciso;
- Exemplos:
- Rendimento que cada uma das pessoas que trabalham por conta de outrem deixaria
de auferir pelo facto de iniciar o seu prprio negcio;
- Rendimento que uma empresa abdica ao decidir utilizar uma loja arrendada como
novo ponto de venda;
RBEN M. T. PEIXINHO
52
EXEMPLO
AGENDA
O concessionrio RMST dispe de um automvel adquirido 9 meses no seu

stock. Qual o valor mnimo que a empresa deve estar disposta a vender o
automvel aps reparao considerando que:
- O automvel foi adquirido por 12.000;

- A empresa tem uma proposta de aquisio para o automvel nas condies actuais de
13.500
- O automvel necessita de substituio de peas no valor de 1.500;
- Sero necessrias 7 Hh para substituir as mesmas;
- O custo por Hh de 12 sendo que a empresa factura 40 aos clientes finais;
- O custo por Hh deriva dos custos com a MOD (reais e tericos) que so considerados
fixos;
- A oficina do concessionrio est a trabalhar na sua mxima capacidade, o que significa
que teria que abdicar do valor da Hh cobrada aos clientes;
RBEN M. T. PEIXINHO
53
EXEMPLO
AGENDA
Resoluo:
Valor Mnimo
Custo Oportunidade Automvel 13.500
Custo das Peas 1.500
MOD (7 x 40) 280
TOTAL 15.280
Notas: 1. Custo aquisio do automvel irrelevante na tomada de deciso;

2. O custo relevante para a tomada de deciso relaciona-se com o custo de oportunidade do automvel;
3. O custo das peas relevante na medida em que s ser assumido no futuro caso a empresa decida vender o
automvel aps a substituio das peas;
Questo: Qual o valor mnimo que a empresa deveria estar disposta a vender o automvel
caso a oficina no estivesse a operar na sua mxima capacidade (ceteris paribus). Justifique.
RBEN M. T. PEIXINHO
54

2.2 ANLISE CUSTOS / VOLUME / RESULTADOS
AULA III
RBEN M. T. PEIXINHO
55
ANLISE
AGENDA CUSTOS / VOLUME / RESULTADOS
- Esta anlise importante no sentido de avaliar o impacto que determinadas

decises ao nvel dos custos e volume causam nos resultados da empresa;
- Auxilia os decisores da empresa a responderem a algumas questes:
Qual a quantidade de vendas necessria para que a empresa apresente

resultados positivos?
Qual o aumento necessrio nas vendas para fazer face a um novo investimento
em maquinaria?
Qual o impacto nos resultados se a empresa diminuir o preo de venda no
sentido de estimular a procura?
RBEN M. T. PEIXINHO
56
ANLISE
A relao custo-volume do Economista

D Custos Totais
Vendas e Custos
B C Vendas Totais
A Custos Fixos
Volume
Quantidade produzida e vendida
RBEN M. T. PEIXINHO
57
ANLISE
A relao custo-volume do Contabilista

Vendas Totais
Custos Totais
Vendas e Custos
Custos Fixos
Volume Relevante
Volume
Quantidade produzida e vendida
RBEN M. T. PEIXINHO
58
ANLISE
Diferenas entre a viso do Economista e Contabilista

- O Contabilista assume a linearidade da funo custos e vendas uma vez que assume
que o PV unitrio e CV unitrio no sofrem alteraes;
- O Economista assume a no linearidade da funo custos e vendas uma vez que
assume diferentes PV e CV unitrios medida que a produo/vendas aumentam;
Viso do Economista mais realista
- Porque assumem os Contabilistas a linearidade das funes?

Objectivo no passa por fornecer uma representao fivel das vendas e custos
para quaisquer nveis de produo/vendas;
O Contabilista limita o seu campo de anlise ao volume relevante para o qual se
espera que a empresa opere no curto prazo;
Para esse volume relevante as diferenas entre a viso do Economista e do
contabilista so mnimas;
RBEN M. T. PEIXINHO
59
O PONTO CRTICO DAS VENDAS

AGENDA
Pressupostos (assenta numa viso de curto-prazo):
- O preo de venda mantm-se constante, originando proveitos globais

proporcionais ao nvel de actividade (Proveitos = Q x Pv);
- O custo varivel unitrio mantm-se constante (CV = Q x CVu),
originando custos variveis globais proporcionais ao nvel de
actividade;
- Os custos fixos mantm-se inalterados;
- No contempla variaes nos inventrios das empresas industriais, ou
seja, assume que as vendas da empresa equivalem sua produo;
- Quando a empresa vende mais do que 1 produto, assume que o peso
das vendas de cada produto no total das vendas da empresa (Mix
Vendas) no se altera;
RBEN M. T. PEIXINHO
60
O PONTO CRTICO DAS VENDAS
AGENDA
- Considerando que o ponto crtico das vendas fornece o nvel de actividade

que proporciona um resultado nulo, podemos identificar 3 situaes:
1. Volume Vendas = PC Vendas => Resultado = 0

Neste caso, o montante de custos fixos exactamente igual diferena entre o volume de
vendas e os custos variveis;
2. Volume Vendas > PC Vendas => Resultado > 0

Neste caso, a diferena entre o valor das vendas e os custos variveis superior ao
montante de custos fixos;
3. Volume Vendas < PC Vendas => Resultado < 0

Neste caso, a diferena entre o volume de vendas e os custos variveis inferior ao
montante de custos fixos;
RBEN M. T. PEIXINHO
61
MARGEM
AGENDA DE CONTRIBUIO
- O PC Vendas evidencia o conceito de margem de contribuio unitria (ou

margem varivel);
mc = (Pv CVu)
- A margem de contribuio pode tambm ser calculada em percentagem

das vendas:
mc = (PV CVu) / Pv ou mc= (Vol. Vendas CV) / Vol. Vendas
- A margem de contribuio fornece, para cada nvel de actividade Q, uma

margem global Q x (Pv CVu) que contribui para a cobertura dos custos
fixos;
MC = Q x mc ou MC = Vol. Vendas x mc
RBEN M. T. PEIXINHO
62
MARGEM
AGENDA DE CONTRIBUIO
Margem de Contribuio
- A margem de contribuio permite evidenciar o resultado da empresa em

funo dos custos fixos vs. variveis:
Resultado = Proveitos - Custos

Resultado = Vendas CV CF
Resultado = Q x Pv Q x CVu CF
Resultado = Q (Pv CVu) CF
Resultado = Q x mc CF
Resultado = MC CF
RBEN M. T. PEIXINHO
63
O PONTO CRTICO DAS VENDAS (QUANTIDADE)

AGENDA
Se o ponto crtico representa o nvel de vendas (em quantidade ou

em valor) para o qual a empresa apresenta um resultado nulo:
- PC Vendas em quantidade (Q*):

Resultado = Proveitos - Custos
Resultado = Vendas - CV - CF
0 = Q* x Pv - Q x CVu - CF
0 = Q* x (Pv - CVu) - CF
Q* x (Pv - CVu) = CF
- Assim:
Representa a quantidade
CF CF de vendas necessria para
Q* = =
PVu - CVu mc que o resultado seja nulo
RBEN M. T. PEIXINHO
64
O PONTO CRTICO DAS VENDAS (VALOR)
AGENDA
- PC Vendas em valor (Vol. Vendas*):
Vol. Vendas* = Q* x Pv
ou
CF CF
Vol. Vendas* = =
mc 1 - (CVu / Pv)
Representa o volume de vendas

necessrio para que o resultado
seja nulo
RBEN M. T. PEIXINHO
65
O PONTO CRTICO DAS VENDAS E OS RESULTADOS

AGENDA
- Previso dos Resultados com base no PC Vendas:
Resultado = (Q Q*) x (Pv CVu)
ou
Resultado = (Q Q*) x mc
Estima o resultado atravs da comparao entre as vendas

previstas e o ponto crtico das vendas considerando a margem de
contribuio
RBEN M. T. PEIXINHO
66
O PONTO CRTICO DAS VENDAS (GRFICAMENTE)
AGENDA
- Representao Grfica:
Vendas
Valores
Lucro Custos Totais
Custos Variveis
Vol. Vendas*
Prejuzo Custos Fixos
Q*
Capacidade VOLUME
Instalada
RBEN M. T. PEIXINHO
67
AGENDA
EXEMPLO
Exemplo:
Considere uma empresa industrial que apresenta a seguinte informao:
Custos Variveis Fixos

Industriais - -
MP 1 -
C. Transf. 3 30.000
Distribuio 0,5 5.000
Administrativos - 20.000
Pv = 10 / unid.
Qual o Ponto Crtico das Vendas?
RBEN M. T. PEIXINHO
68
AGENDA
EXEMPLO
- Clculo de valores importantes:

CIPA = 1 + 3 = 4
CF = 30.000 + 5.000 + 20.000 = 55.000

CVu = 1 + 3 + 0,5 = 4,5
mc = 10 - 4,5 = 5,5
mc'= 5,5 / 10 = 0,55
- Clculo do PC Vendas (em quantidade):
CF CF 55.000
Q* = = = = 10.000 unid.
PVu - CVu mc 5,5
- Clculo do PC Vendas (em valor):

55.000
Vol. Vendas* = 10.000 x 10 = 100.000 ou Vol. Vendas* = = 100.000
0,55
RBEN M. T. PEIXINHO
69
EXEMPLO
AGENDA
DEMONSTRAO DOS RESULTADOS (Q = Q*)

Cenrio 1: Vendas = 10.000 unidades
PERODO
RUBRICAS
(Valor) %
Vendas e Servios Prestados 100.000,00 100%
Custo das Vendas e Servios Prestados (CIPV) - 40.000,00 -40%
SUBTOTAL 60.000,00 60%
Custos Industriais no Incorporados (CINI) - 30.000,00 -30%
RESULTADO BRUTO 30.000,00 30%
Gastos de Distribuio 0%
(V) - 5.000,00 -5%
(F) - 5.000,00 -5%
Gastos Administrativos 0%
(F) - 20.000,00 -20%
RESULTADO - 0%
Resultado = (Q - Q*) x (Pv - CVu) = (Q - Q*) x mc
Resultado = (10.000 - 10.000) x 5,5 = 0
RBEN M. T. PEIXINHO
70
EXEMPLO
AGENDA
DEMONSTRAO DOS RESULTADOS (Q > Q*)

PERODO
RUBRICAS
(Valor) %
SUBTOTAL 72.000,00 60%
(V) - 6.000,00 -5%
(F) - 5.000,00 -4%
(F) - 20.000,00 -17%
RESULTADO 11.000,00 9%
Resultado = (12.000 - 10.000) x 5,5 = 11.000
RBEN M. T. PEIXINHO
71
EXEMPLO
AGENDA
DEMONSTRAO DOS RESULTADOS (Q < Q*)

PERODO
RUBRICAS
(Valor) %
SUBTOTAL 48.000,00 60%
(V) - 4.000,00 -5%
(F) - 5.000,00 -6%
(F) - 20.000,00 -25%
RESULTADO - 11.000,00 -14%
Resultado = (8.000 - 10.000) x 5,5 = -11.000
RBEN M. T. PEIXINHO
72
O PONTO CRTICO DAS VENDAS (MIX)
AGENDA
Ponto Crtico das Vendas em situaes de Multiproduto:
- A maioria das empresas produz e vende mais que 1 produto;
- Nestas situaes h que ter em conta:

- Os custos fixos respeitam a mais que 1 produto;
- Existem vrias combinaes de venda (Mix) possveis;
- Os diferentes produtos tm margens de contribuio distintas;
Como resolver esta situao?
RBEN M. T. PEIXINHO
73
O PONTO CRTICO DAS VENDAS (MIX)

AGENDA
Ponto Crtico das Vendas em situaes de Multiproduto:
CF
Vol. Vendas (MIX)* =
mc (MIX)
- Neste caso, o PC Vendas no se refere aos produtos individualmente mas sim ao

respectivo MIX;
- O PC Vendas em valor por produto posteriormente calculado com base no PC Vendas
Mix considerando o peso relativo de cada produto no total das vendas;
- O PC Vendas em quantidade de cada produto pode calcular-se dividindo o PC Vendas em
valor pelo respectivo preo de venda unitrio;
Esta anlise s vlida para situaes em que

o MIX no se altera
RBEN M. T. PEIXINHO
74
EXEMPLO
AGENDA
Considere uma empresa industrial que fabrica 3 produtos diferentes. Considere a seguinte
informao:
A B C
Vendas (Qt) 12.500 10.000 10.000
Pv 20 10 5
CV (Industriais) 15 6 2
mc 5 4 3
mc 25% 40% 60%
C. Fixos = 80.000
Qual o Ponto Crtico das Vendas?
RBEN M. T. PEIXINHO
75
EXEMPLO
AGENDA
- Demonstrao dos Resultados (Custeio Varivel):
PERODO
RUBRICAS
A % B % C % TOTAL %
Vendas e Servios Prestados 250.000,00 100% 100.000,00 100% 50.000,00 100% 400.000,00 100%
Custo das Vendas e Servios Prestados (CIPV) - 187.500,00 -75% - 60.000,00 -60% - 20.000,00 -40% - 267.500,00 -67%
SUBTOTAL 62.500,00 25% 40.000,00 40% 30.000,00 60% 132.500,00 33%
Custos Industriais no Incorporados (CINI) - 0% - 0% - 0% - 0%
RESULTADO BRUTO 62.500,00 25% 40.000,00 40% 30.000,00 60% 132.500,00 33%
Custos Fixos 0% 0% 0% - 80.000,00 -20%
RESULTADO 0% 0% 0% 52.500,00 13%
CF 80.000
Vol. Vendas* = = = 241.509
mc 0,33125
RBEN M. T. PEIXINHO
76
EXEMPLO
AGENDA
- Clculo do PC Vendas (em quantidade) por produto:
Produtos Vendas () Mix (%) Vol Vendas* Q*

A 250.000 62,5% 150.943 7.547
B 100.000 25,0% 60.377 6.038
C 50.000 12,5% 30.189 6.038
TOTAL 400.000 100,0% 241.509
- Demonstrao dos Resultados:
PERODO
RUBRICAS
A % B % C % TOTAL %
SUBTOTAL 37.737,00 25% 24.148,00 40% 18.115,00 60% 80.000,00 33%
RESULTADO BRUTO 37.737,00 25% 24.148,00 40% 18.115,00 60% 80.000,00 33%
Custos Fixos 0% 0% 0% - 80.000,00 -33%
RESULTADO 0% 0% 0% - 0%
RBEN M. T. PEIXINHO
77
EXEMPLO
AGENDA
- Considera agora uma alterao no MIX de vendas (ceteris paribus):
Produtos Vendas () Mix (%) Vendas (Qt.)

A 200.000 50,0% 10.000
B 100.000 25,0% 10.000
C 100.000 25,0% 20.000
TOTAL 400.000 100,0%
O que acontece ao PC Vendas aps esta alterao?
RBEN M. T. PEIXINHO
78
EXEMPLO
AGENDA
- Demonstrao dos Resultados (Custeio Varivel):
PERODO
RUBRICAS
A % B % C % TOTAL %
SUBTOTAL 50.000,00 25% 40.000,00 40% 60.000,00 120% 150.000,00 38%
RESULTADO BRUTO 50.000,00 25% 40.000,00 40% 60.000,00 120% 150.000,00 38%
Custos Fixos 0% 0% 0% - 80.000,00 -20%
RESULTADO 0% 0% 0% 70.000,00 18%
RBEN M. T. PEIXINHO
79
EXEMPLO
AGENDA
CF 80.000
Vol. Vendas* = = = 213.333
mc 0,375
- Clculo do PC Vendas (em quantidade) por produto:
Produtos Vendas () Mix (%) Vol Vendas* Q*

A 200.000 50,0% 106.667 5.333
B 100.000 25,0% 53.333 5.333
C 100.000 25,0% 53.333 10.667
TOTAL 400.000 100,0% 213.333
RBEN M. T. PEIXINHO
80
MARGEM
AGENDA DE SEGURANA
A margem de segurana um indicador de risco que surge na sequncia do

clculo do PC Vendas:
- Margem de Segurana 1:
MS1 = Vol. Vendas - Vol. Vendas* =x
Vol. Vendas*
Interpretao: A empresa est a operar x % acima do PC das Vendas
- Margem de Segurana 2:
MS2 = Vol. Vendas - Vol. Vendas* =y
Vol. Vendas
Interpretao: A empresa pode reduzir o seu volume de vendas em y % do seu

valor actual permanecendo na zona de lucro
RBEN M. T. PEIXINHO
81
MARGEM
AGENDA DE SEGURANA (GRFICAMENTE)
Graficamente:
Vendas
Valores
Lucro Custos Totais
Custos Variveis
Vol. Vendas*
Prejuzo Custos Fixos
Margem de Segurana
Q* Q
Capacidade VOLUME
Instalada
RBEN M. T. PEIXINHO
82

2.3 GESTO DOS CUSTOS PARA A TOMADA DE DECISO
AULA V
RBEN M. T. PEIXINHO
83
GESTO
AGENDA DOS CUSTOS PARA A TOMADA DE DECISO
- A tomada de deciso em situaes especiais (no rotineiras) implica

o conhecimento dos custos e benefcios associados mesma;
- A deciso tem que ser tomada no sentido de maximizar o valor
actual dos cash-inflows futuros (maximizar o valor para o
accionista);
- Casos a estudar:
Fixao de preos especiais;

Produo mix com restries capacidade produtiva;
Substituio equipamentos;
Outsourcing;
Descontinuidade (produtos, lojas, etc);
RBEN M. T. PEIXINHO
84
GESTO
AGENDA DOS CUSTOS PARA A TOMADA DE DECISO
- Como tomar decises no rotineiras no sentido de maximizar o valor

actual dos cash-inflows futuros?
Determinar quais so os custos relevantes e irrelevantes associados s

alternativas identificadas;
A deciso fundamental baseia-se nos cash-flows futuros (ptica de M/L prazo)
que diferem em funo das alternativas (cash-flows diferenciais);
Custos incorridos no passado so irrelevantes no processo de tomada de
deciso (custos irreversveis);
- Cuidados a ter na anlise:

A quantificao de alguns cash-flows associados tomada de deciso muitas
vezes difcil;
Os factores qualitativos devem tambm ser considerados no processo de
tomada de deciso;
RBEN M. T. PEIXINHO
85
FIXAO
AGENDA DE PREOS ESPECIAIS
- So decises tomadas fora do mercado principal da empresa envolvendo a

fixao de preo abaixo do valor de mercado;
- Exemplo:
A empresa Caledonian dedica-se fabricao de sweatshirts, as quais so vendidas
directamente a retalhistas no sul do pas. Considere as seguintes informaes:
A empresa dispe de uma capacidade instalada de 50.000 unidades;
A falncia de um cliente importante fez com que, momentaneamente, a
empresa tenha excesso de capacidade produtiva;
Fruto da falncia do cliente, a empresa espera que o volume de vendas no
prximo trimestre seja de apenas 35.000 unidades (Pvunit. = 40);
Os elementos previsionais para as 35.000 unidades so os seguintes:
RBEN M. T. PEIXINHO
86
FIXAO
Estimativas para o prximo trimestre (35.000 unidades):
PERODO
RUBRICAS
valor total valor unit.
VENDAS 1.400.000,00 40,0
Materiais Directos (v) 280.000,00 8,0

MOD (f) 420.000,00 12,0
GGF (v) 70.000,00 2,0
GGF (f) 280.000,00 8,0
Custos no Industriais (f) 105.000,00 3,0
TOTAL CUSTOS 1.155.000,00 33,0
RESULTADO 245.000,00 7,0
RBEN M. T. PEIXINHO
87
FIXAO
- Considere ainda que:

O excesso de capacidade produtiva temporrio (a empresa encontra-se a
negociar novos contratos para fazer face ao excesso);
Existe uma empresa espanhola que apresentou uma proposta empresa para
adquirir 3.000 sweatshirts nos prximos 3 meses ao preo unitrio de 20;
Esta proposta pontual. A Caledonian no espera receber mais encomendas
desta empresa;
A empresa espanhola recolheria os produtos nas nossas instalaes sem
quaisquer custos de distribuio associados;
A empresa espanhola necessita tambm que o logotipo da empresa seja
estampado nas sweatshirts (prev-se um custo adicional de 1 por cada
unidade)
Devemos aceitar a proposta?

RBEN M. T. PEIXINHO
88
FIXAO
- Estimativa mensal para o prximo trimestre:
No Aceitar a
RUBRICAS Aceitar a proposta Diferena
proposta
VENDAS 1.400.000,00 1.460.000,00 60.000,00
Materiais Directos (v) 280.000,00 304.000,00 24.000,00

MOD (f) 420.000,00 420.000,00 -
GGF (v) 70.000,00 76.000,00 6.000,00
GGF (f) 280.000,00 280.000,00 -
Custos no Industriais (f) 105.000,00 105.000,00 -
Estampagem do Logotipo 3.000,00 3.000,00
TOTAL CUSTOS 1.155.000,00 1.188.000,00 33.000,00
RESULTADO 245.000,00 272.000,00 27.000,00
RBEN M. T. PEIXINHO
89
FIXAO
- Questes importantes a considerar:
- No podem existir consequncias no M/L prazo da aceitao da proposta:

O preo futuro no pode ser afectado pelo facto da empresa aceitar uma proposta
pontual para fazer face a uma situao conjuntural;
A empresa deve garantir que no existe nenhuma alternativa para colocar o
excesso de capacidade produtiva ao preo de mercado;
A empresa deve garantir que a capacidade em excesso no poder gerar uma
contribuio nos resultados superior a 27.000 atravs da sua afectao a outros
produtos;
A empresa deve garantir que os custos fixos no podem ser alterados no curto-
prazo;
- Concluso:
Os custos fixos so irrelevantes na tomada de deciso a curto-prazo;
A tomada de deciso (curto-prazo) com base na valorizao do Inventrio pode
ser prejudicial empresa;
RBEN M. T. PEIXINHO
90
FIXAO
Anlise de M/L prazo

- Considere que:
A empresa no consegue captar novos clientes ao preo actual de 40 por
unidade;
A melhor proposta um contrato a 3 anos para aquisio das 15.000 unidades
(excesso de capacidade produtiva) ao preo unitrio de 25 (inclui estampagem
do logotipo);
Se a empresa no aceitar a proposta, a capacidade em excesso torna-se
redundante podendo a empresa a mdio prazo reduzir os custos fixos:
A reduo nos custos de MOD seria proporcional diminuio da capacidade;
Estima-se que os GGF fixos diminuam em 70.000;
A empresa conseguir alugar parte das instalaes fabris no valor mensal de 25.000;
Estima-se que a reduo ao nvel dos custos no industriais seria de 20.000

RBEN M. T. PEIXINHO
91
FIXAO
- Estimativa mensal:
No Aceitar a Aceitar a proposta

RUBRICAS proposta (Cap. (Cap. Instalada = Diferena
Instalada = 35.000) 50.000)
Vendas 1.400.000,00 1.775.000,00 375.000,00
Renda da Fbrica 25.000,00 - - 25.000,00
TOTAL 1.425.000,00 1.775.000,00 350.000,00
Materiais Directos (v) 280.000,00 400.000,00 120.000,00

MOD (f) 294.000,00 420.000,00 126.000,00
GGF (v) 70.000,00 100.000,00 30.000,00
GGF (f) 210.000,00 280.000,00 70.000,00
Custos no Industriais (f) 85.000,00 105.000,00 20.000,00
Estampagem do Logotipo 15.000,00 15.000,00
TOTAL CUSTOS 939.000,00 1.320.000,00 381.000,00
RESULTADO 486.000,00 455.000,00 - 31.000,00
RBEN M. T. PEIXINHO
92
PRODUO
AGENDA MIX COM RESTRIES CAPACIDADE
PRODUTIVA
- So decises que por vezes so necessrias ser tomadas no curto prazo

devido ao excesso momentneo de procura;
- Os recursos escassos que impedem que a actividade da empresa d
resposta procura so classificados de factores limitativos. Exemplos:
Falta de pessoal qualificado;
Materiais;
Equipamento;
Espao;
Etc;
- improvvel que a empresa no curto prazo possa responder ao aumento

da procura;
- A empresa deve alocar os recursos escassos produo dos produtos /
servios com maior contribuio no resultado (anlise de curto-prazo);
RBEN M. T. PEIXINHO
93
PRODUO
PRODUTIVA
- Exemplo:
A empresa Auto R produz componentes para automveis. A empresa tem uma
capacidade instalada de produo avaliada em 12.000 Hm mensal que no ser
suficiente para satisfazer a procura estimada para o prximo trimestre. Considere os
dados importantes para a tomada de deciso:
Componente Componente Componente

Informao
X Y Z
Margem de Contribuio unitria 12,0 10,0 6,0
Hm necessrias por unidade 6 Hm 2 Hm 1 Hm
Procura estimada 2.000 unid. 2.000 unid. 2.000 unid.
Hm necessrias para satisfazer a procura 12.000 Hm 4.000 Hm 2.000 Hm
Questo: Qual o mix de produtos que a empresa deve satisfazer?
RBEN M. T. PEIXINHO
94
PRODUO
PRODUTIVA
- Resoluo:
O resultado / cash inflow desta empresa est limitado no curto prazo pela
capacidade medida em horas mquina;
Toda a anlise deve ser feita tendo em conta a contribuio gerada por cada
hora mquina uma vez que diferentes componentes utilizam o recurso escasso
de forma diversa;
A contribuio medida em Hm a seguinte:
Componente Componente Componente

Informao
X Y Z
Margem de Contribuio unitria 12,0 10,0 6,0
Hm necessrias por unidade 6 Hm 2 Hm 1 Hm
Contribuio por Hm 2,00 5,0 6,0
Ranking Prioridades 3 2 1
RBEN M. T. PEIXINHO
95
PRODUO
PRODUTIVA
- Resoluo:
A afectao das mquinas medida em Hm dever ser a seguinte considerando a sua
margem de contribuio:
Produo Hm usadas Hm disponveis
2.000 unidades de Z 2.000 10.000
2.000 unidades de Y 4.000 6.000
1.000 unidades de X 6.000 0
Margem de Contribuio Total

Produo mc MC
2.000 unidades de Z 6 12.000
2.000 unidades de Y 10 20.000
1.000 unidades de X 12 12.000
TOTAL 44.000
Qual a importncia dos factores qualitativos nesta deciso? Como resolver? (programao
linear)
RBEN M. T. PEIXINHO
96
SUBSTITUIO
AGENDA DE EQUIPAMENTOS
- A substituio de equipamentos uma questo de M/L prazo nas

empresas, pelo que deve ser usado o valor actual dos cash-flows futuros;
- Para simplificar, vamos assumir que 1 de cash-inflow ou cash-outflow ter

o mesmo valor daqui a 3 anos (analisaremos o valor temporal do dinheiro
na prxima aula);
- A questo principal nesta anlise prende-se com o valor contabilstico dos

equipamentos;
- O tratamento adequado passa por classific-lo como irreversvel, logo

irrelevante na anlise de tomada de deciso. De facto, independentemente
da deciso a tomar o valor dos activos adquiridos no passado no sero
afectados;
RBEN M. T. PEIXINHO
97
SUBSTITUIO
- Exemplo:
A empresa Auto R adquiriu uma mquina 3 anos atrs por 200.000. A empresa
considera a hiptese de substituir a mquina por outra de tecnologia mais avanada
no sentido de reduzir os custos de produo variveis. Considere as seguintes
informaes:
O mtodo da linha recta tem sido utilizado no clculo da depreciao do equipamento,

assumindo um perodo de vida til de 5 anos;
O valor contabilstico actual do equipamento antigo de 80.000;
O valor de mercado actual do equipamento antigo de 45.000;
A mquina nova custa 70.000 e ter um perodo de vida til de 2 anos;
Custos de produo variveis unitrios da mquina antiga: 3;
Custos de produo variveis unitrios da mquina nova: 2;
Ambas as mquinas apresentam uma capacidade de 20.000 unidades fabricadas/ano;
As vendas anuais estimadas sero de 20.000 unidades / ano a 7 por unidade;
No final dos 2 anos, tanto a mquina nova como a antiga no tero qualquer valor de
mercado;
RBEN M. T. PEIXINHO
98
SUBSTITUIO
- Resoluo:
Manter Substituio
Informao Diferencial
Mquina Mquina
TOTAL VENDAS (20.000 unidades a 7 durante 2 anos) 280.000,00 280.000,0 -
Custos Produo Variveis

20.000 unidades a 3 durante 2 anos 120.000,0
- 40.000,0
20.000 unidades a 2 durante 2 anos 80.000,0
Valor Contabilstico do Equipamento Antigo
2 anos de depreciao 80.000,0
-
Valor contabilistico (a registar no momento da venda) 80.000,0
Valor Mercado actual Mquina Antiga - 45.000,0 - 45.000,0
Valor Aquisio Mquina Nova 70.000,0 70.000,0
TOTAL CUSTOS 200.000,00 185.000,0 - 15.000,0
RESULTADO 80.000,00 95.000,0 15.000,0
RBEN M. T. PEIXINHO
99
SUBSTITUIO
- Consideraes:
- Informaes irrelevantes na tomada de deciso:

Valor das vendas da produo das mquinas;
Valor Contabilstico do Equipamento Antigo;
- Resumo da Informao relevante:
Substituio
Informao
Mquina
Reduo dos Custos Produo Variveis 40.000,00

Venda da Mquina Antiga 45.000,00
SUBTOTAL 85.000,00
Aquisio da Mquina Nova - 70.000,00
RESULTADO DA TOMADA DECISO 15.000,00
RBEN M. T. PEIXINHO
100
AGENDA
OUTSOURCING
- Esta anlise pretende analisar os custos e benefcios associados deciso

de subcontratar em alternativa a produzir / prestar servios internamente;
- Questes que podem ser includas nesta anlise:

Uma oficina de reparao deve subcontratar trabalhos de pintura ou deve ter
pintores nos seus quadros?
Uma empresa de produo de automveis deve produzir todas as peas ou deve
subcontratar em alguns casos?
Um hospital deve subcontratar uma empresa de limpeza ou deve ter auxiliares
de limpeza nos seus quadros?
Uma instituio financeira deve subcontratar apoio jurdico ou deve ter
advogados nos seus quadros?
RBEN M. T. PEIXINHO
101
AGENDA
OUTSOURCING
- Exemplo:
O departamento de produo da empresa Auto R encontra-se a negociar a
subcontratao da produo da componente A. A produo actual de 10.000
unidades por ano e os custos envolvidos esto resumidos abaixo:
Custos Totais para Valor

Informao
10.000 unidades Unit.
Materiais Directos 120.000,00 12,0

MOD (f) 100.000,00 10,0
GGF (v) 10.000,00 1,0
GGF (f) 130.000,00 13,0
CUSTOS TOTAIS 360.000,00 36,0
RBEN M. T. PEIXINHO
102
AGENDA
OUTSOURCING

Espera-se que os custos apresentados no quadro anterior no sofram
alteraes;
A empresa tem uma proposta para aquisio anual das 10.000 componentes ao
preo unitrio de 30 para os prximos 5 anos;
Caso a empresa decida subcontratar os custos fixos que a empresa pode cortar
no mdio prazo so os seguintes:
- Total da MOD;
- Reduo de 10.000 nos GGF(f);
Assuma que a capacidade libertada pela componente A no ter qualquer uso
alternativo;
RBEN M. T. PEIXINHO
103
AGENDA
OUTSOURCING
- Resoluo:
No
Informao Subcontratar Diferencial
Subcontratar
Materiais Directos 120.000,00 120.000,0

MOD (f) 100.000,00 100.000,0
GGF (v) 10.000,00 10.000,0
GGF (f) 130.000,00 120.000,0 10.000,0
Subcontratao 300.000,0 - 300.000,0
CUSTOS TOTAIS ANUAIS 360.000,00 420.000,0 - 60.000,0
RBEN M. T. PEIXINHO
104
AGENDA
OUTSOURCING
- Considere agora que:
A capacidade libertada pela componente A poder ser usada na fabricao de

10.000 componentes B;
O PV unitrio de B de 34;
Os custos com MOD e GGF fixos associados produo da componente A
seriam usados na fabricao das 10.000 componentes B;
Os GGF variveis unitrios da componente B so idnticos aos da componente
A;
Os materiais usados na componente B seriam diferentes. Custo unitrio de 13;
RBEN M. T. PEIXINHO
105
AGENDA
OUTSOURCING
- Resoluo:
No Subcontratar
Informao No Subcontratar Subcontratar
e Produzir B
Venda da Produo de B - 340.000,0

Materiais Directos 120.000,00 130.000,0
MOD (f) 100.000,00 100.000,0
GGF (v) 10.000,00 10.000,0
GGF (f) 130.000,00 120.000,0 130.000,0
Subcontratao 300.000,0 300.000,0
CUSTOS TOTAIS ANUAIS 360.000,00 420.000,0 330.000,0
RBEN M. T. PEIXINHO
106
AGENDA
DESCONTINUIDADE
- Esta anlise permite aferir se determinadas actividades, produtos, servios,

clientes, etc esto a ser rentveis para a empresa;
- Questes que podem ser includas nesta anlise:

Deve a empresa continuar a produzir o produto X, Y e Z ou deve descontinuar
algum desses produtos?
Deve uma instituio financeira continuar com 20 agncias no Algarve ou deve
encerrar algumas destas?
Deve uma clnica dentria continuar a prestar os 15 servios actualmente
oferecidos ou deve reequacionar alguns dos mesmos?
Deve uma empresa de contabilidade continuar a prestar servios ao cliente
XPTO ao valor que est a ser cobrado?
RBEN M. T. PEIXINHO
107
AGENDA
DESCONTINUIDADE
- Exemplo:
Considere a empresa MSP que se dedica venda de produtos de alta tecnologia no territrio
portugus. A empresa dispe de um armazm de onde saem os produtos para as 3 lojas. Existe
tambm uma estrutura central que d apoio s lojas sedeadas em territrio nacional. Considere
os dados retirados do oramento da empresa:
Informao Porto Lisboa Faro
VENDAS TOTAIS 1.800.000 2.000.000 1.700.000
CIPV 800.000 850.000 1.000.000

Salrio Vendedores 160.000 200.000 240.000
Renda Lojas 60.000 90.000 120.000
Depreciao do Imobilizado das Lojas 20.000 30.000 40.000
Imputao da Renda do Armazm 24.000 24.000 24.000
Depreciao do Imobilizado do Armazm 20.000 16.000 22.000
Custos Centrais
Afectaes Directas 120.000 152.000 186.000
Imputaes Indirectas 360.000 400.000 340.000
CUSTOS TOTAIS 1.564.000 1.762.000 1.972.000
RESULTADO 236.000 238.000 - 272.000
RBEN M. T. PEIXINHO
108
AGENDA
DESCONTINUIDADE

Descontinuar a zona de Faro permitir empresa eliminar o CIPV, salrios dos
vendedores e os custos centrais afectados directamente loja;
Descontinuar a zona de Faro no permitir eliminar alguns custos imputados
mesma: depreciao do Imobilizado da loja, renda do armazm, depreciao do
Imobilizado do armazm e imputao dos custos centrais indirectos;
Considere que o valor do Imobilizado da zona de Faro 0;
O espao libertado no armazm no ter utilidade alternativa (que aconteceria
se a empresa conseguisse alugar esse espao?)
Devemos encerrar a loja de Faro?
RBEN M. T. PEIXINHO
109
AGENDA
DESCONTINUIDADE
- Resoluo:
No Encerrar a loja Encerrar a loja de

Informao Diferencial
de Faro Faro
VENDAS TOTAIS 5.500.000 3.800.000 1.700.000
CIPV 2.650.000 1.650.000 1.000.000

Salrio Vendedores 600.000 360.000 240.000
Renda Lojas 270.000 150.000 120.000
Depreciao do Imobilizado das Lojas 90.000 90.000 -
Imputao da Renda do Armazm 72.000 72.000 -
Depreciao do Imobilizado do Armazm 58.000 58.000 -
Custos Centrais
Afectaes Directas 458.000 272.000 186.000
Imputaes Indirectas 1.100.000 1.100.000 -
CUSTOS TOTAIS 5.298.000 3.752.000 1.546.000
RESULTADO 202.000 48.000 154.000
RBEN M. T. PEIXINHO
110

2.4 A TOMADA DE DECISES DE INVESTIMENTO
AULA VI
RBEN M. T. PEIXINHO
111
A TOMADA DE DECISES DE INVESTIMENTO

AGENDA
- Quando um agente econmico decide afectar recursos financeiros a

um determinado projecto, espera receber no futuro o capital
investido adicionado de um valor acrescentado em compensao do
risco incorrido;
- As decises de investimento so uma das mais importantes nas

empresas:
1. Afectao de parte importante do recursos financeiros;
2. Dificuldade em recuperar o valor do investimento nos casos em que o
mesmo foi mal ponderado;
RBEN M. T. PEIXINHO
112
AGENDA
1. Afectao de parte importante do recursos financeiros
Valor dos novos Activos Fixos em

percentagem de (2005):
Empresas
Activos Fixos
Vendas Anuais
(final do ano)
BT plc 16,4 18,4

BAA plc 67,5 14,0
Tesco plc 6,8 13,6
Easyjet plc 18,5 34,5
Marks and Spencer plc 2,9 6,7
United Airlines plc 59,1 9,2
J. Sainsbury plc 4,7 9,9
FirstGroup plc 4,6 9,6
RBEN M. T. PEIXINHO
113

AGENDA
2. Dificuldade em recuperar o valor do investimento nos casos em

que o mesmo foi mal ponderado
Exemplo:
Considere uma empresa que decide investir em 2 limousines para
transportar turistas no Algarve em 2009. O investimento realizado foi
de 150.000 com uma expectativa de vendas de 80.000 ano e uma
rendibilidade operacional de 50%. Em 2010, a empresa conclui que as
estimativas iniciais estavam incorrectas e que o negcio no rentvel.
Considera que o investimento poder ser recuperado?
RBEN M. T. PEIXINHO
114
AGENDA
- As decises de investimento so tomadas por todos os sectores da

sociedade:
Deve uma empresa investir em novos equipamentos que lhe permitam

aumentar a capacidade produtiva?
Deve o pequeno investidor aplicar os seus fundos num DO ou num
fundo de investimento?
Deve o cidado comum adquirir um imvel ou deve arrendar uma
casa?
Deve o governo investir na alta velocidade no pas?
RBEN M. T. PEIXINHO
115

AGENDA
- O objectivo principal das empresas passa por maximizar o valor para

o accionista, o que se pode traduzir em maximizar o valor actual dos
cash-flows futuros;
- Esta definio reala 2 conceitos fundamentais:

Custo de oportunidade do investimento;
Valor actual;
RBEN M. T. PEIXINHO
116
AGENDA
Exemplo:
- Considere que a taxa de juro sem risco de 10%.
Qual a rendibilidade que exigiria para investir na EDP?

Qual a rendibilidade que exigiria para investir numa start-up ligada ao
sector tecnolgico?
- Considere que a rendibilidade exigida para investir na EDP de

15%.
Quais os projectos que a EDP dever investir?
RBEN M. T. PEIXINHO
117

AGENDA
- As decises de investimento esto normalmente associadas ao M/L

prazo. Principais dificuldades na anlise dos investimentos:
Diferena temporal entre a realizao do investimento e a recuperao

do mesmo;
Valor temporal do dinheiro;
Previso das principais variveis associadas ao investimento (vendas,
custos, proveitos, cash-flows, etc);
Determinao do custo do capital;
RBEN M. T. PEIXINHO
118
AGENDA
- Mtodos clssicos de avaliao de projectos:
1. Taxa de Rendibilidade do Investimento (Accounting Rate of Return);
2. Perodo de Recuperao do Investimento (Payback Period);
3. Valor Actual Lquido (Net Present Value);
4. Taxa Interna de Rendibilidade (Internal Rate of Return);
RBEN M. T. PEIXINHO
119

AGENDA
- Exemplo:
Considere a empresa D&H1 que pondera efectuar um novo investimento
que lhe permitir competir numa nova rea de negcio.
Considere que:
O investimento em Imobilizado de 100.000 a pagar de imediato;

Estima-se que o negcio seja desenvolvido nos prximos 5 anos;
A depreciao do Imobilizado efectuado de acordo com o mtodo da linha
recta;
O valor de venda do Imobilizado aps os 5 anos de 20.000;
O valor de venda unitrio de cada produto de 12;
Os custos variveis unitrios correspondem a 8;
Os pagamentos e recebimentos relativos actividade operacional ocorrem no
final do ano (visa simplificar os clculos);
RBEN M. T. PEIXINHO
120
AGENDA
- Estimativa de Vendas:
Perodo Unidades Vendidas
1 5.000
2 10.000
3 15.000
4 15.000
5 5.000
- Estimativa dos cash-flows:
Perodo Descrio Valor
0 Aquisio do Imobilizado - 100.000,00

1 Resultado antes de Depreciaes (5.000 x 4) 20.000,00
5 Venda do Imobilizado 20.000,00
RBEN M. T. PEIXINHO
121
TAXA DE RENDIBILIDADE DO INVESTIMENTO

AGENDA
- Clculo da Taxa de Rendibilidade do Investimento:
Resultado Anual Mdio

x 100%
Investimento Mdio gerador do Resultado
Resultado Anual Mdio:
Perodo 1 2 3 4 5
Vendas 60.000 120.000 180.000 180.000 60.000

Custo Vendas (varivel) - 40.000 - 80.000 - 120.000 - 120.000 - 40.000
Resultado antes de Depreciaes 20.000 40.000 60.000 60.000 20.000
Depreciaes - 16.000 - 16.000 - 16.000 - 16.000 - 16.000
RESULTADO 4.000 24.000 44.000 44.000 4.000
Resultado Anual Mdio = (4.000 + 24.000 + 44.000 + 44.000 + 4.000) / 5 = 24.000
RBEN M. T. PEIXINHO
122
AGENDA
Investimento Mdio gerador do Resultado:
Custo Aquisio + Valor Residual 100.000 + 20.000

= = = 60.000
2 2
Alternativamente:
60.000
0 1 2 3 4 5
100.000 84.000 68.000 52.000 36.000 20.000
Taxa de Rendibilidade do Investimento:
24.000
= x 100% = 40%
60.000
RBEN M. T. PEIXINHO
123

AGENDA
- Exemplo:
Considere a empresa D&H2 que equaciona a hiptese de investir numa
frota de 10 viaturas comerciais.
Considere que:
O investimento por cada veculo de 15.000 a pagar de imediato;

Estima-se que o negcio seja desenvolvido nos prximos 6 anos;
Estima-se que os custos associados a cada veculo ascendam a 20.000 ano
(inclui o ordenado do motorista);
A depreciao do Imobilizado efectuado de acordo com o mtodo da linha
recta;
Estima-se que o valor de venda de cada veculo dentro de 6 anos seja de
3.000;
A alternativa passa por contratar uma empresa distribuidora que cobra
anualmente 230.000 nos prximos 6 anos para prestar os servios;
RBEN M. T. PEIXINHO
124
AGENDA
- Clcule a Taxa de Rendibilidade do Investimento:

Nota: A reduo de custos (cash-outflows) to relevante na tomada de deciso como eventuais
cash-inflows associados a novos investimentos.
Reduo de custos operacionais anuais (antes de Depreciaes) = (230.000 20.000 x 10);
Resultado Anual Mdio:
Perodo 1 2 3 4 5 6
Impacto no Resultado Operacional
30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
antes de Depreciaes
Impacto nas Depreciaes - 20.000 - 20.000 - 20.000 - 20.000 - 20.000 - 20.000
IMPACTO NO RESULTADO 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Resultado Anual Mdio = 10.000
Investimento Mdio gerador do Resultado:

Custo Aquisio + Valor Residual 150.000 + 30.000
= = = 90.000
2 2
Taxa de Rendibilidade do Investimento:

10.000
= x 100% = 11,1%
90.000
RBEN M. T. PEIXINHO
125

AGENDA
- Problemas com a utilizao da Taxa de Rendibilidade do

Investimento:
1. Ignora o valor temporal do dinheiro;

- O valor do dinheiro hoje diferente do valor do dinheiro amanh;
- Quanto mais depressa ocorrerem os recebimentos, mais rapidamente a
empresa pode efectuar novos investimentos (com ou sem risco);
2. Baseia-se na definio de resultados contabilsticos;

- O factor determinante na criao de valor o dinheiro gerado e no os
resultado contabilsticos;
- Resultados contabilsticos so mais apropriados para medir a performance
financeira no curto-prazo;
3. No serve para comparar investimentos de montantes distintos;
- O investidor prefere aumentar o valor total (em euros) do que investir em
projectos mais rentveis;
RBEN M. T. PEIXINHO
126
AGENDA
- Exemplo:
Considere a empresa Prob1 que se encontra a analisar 3 alternativas de
investimento numa mquina produtiva. Os dados previsionais so os
seguintes (considere valor residual = 0):
Perodo Descrio A B C
0 Aquisio da Mquina - 160.000,00 - 160.000,00 - 160.000,00

1 Resultado antes de Depreciaes 20.000,00 10.000,00 160.000,00
Qualquer uma das alternativas tem associada uma taxa de rendibilidade do

investimento de 50%;
Ser indiferente para a empresa investir em qualquer uma das alternativas?
RBEN M. T. PEIXINHO
127

AGENDA
- Exemplo:
Considere a empresa Prob2 que pretende investir em projectos com uma
taxa de rendibilidade do investimento superior a 27%. As estimativas para
um projecto particular so as seguintes:
Valor de aquisio do equipamento: 200.000;

Valor Residual do equipamento: 40.000;
Resultado (antes de depreciao) anual mdio: 48.000;
Vida til do projecto: 10 anos;
Valor anual das depreciaes: 16.000 [(200.000-40.000)/10]
A empresa deve investir neste projecto?
RBEN M. T. PEIXINHO
128
AGENDA
- Resoluo:
Taxa Rend. (48.000 - 16.000)

= x 100% = 26,7%
Investimento [(200.000 + 40.000)/2]
Considere agora que a empresa considera que o valor residual do

equipamento ser 0;
Taxa Rend. (48.000 - 20.000)

= x 100% = 28,0%
Investimento [(200.000 + 0)/2]
Ser razovel considerar que a alterao contabilstica verificada ao nvel das

depreciaes afecta a viabilidade dos investimentos?
RBEN M. T. PEIXINHO
129

AGENDA
- Exemplo:
Considere a empresa Prob3 considera abrir uma grande superfcie na cidade de Faro.
Existem 2 localizaes possveis para as instalaes. As estimativas so as seguintes:
- Localizao A
rea a utilizar: 30.000 m2;
Resultado anual mdio: 600.000;
Considerando que
Investimento mdio: 6.000.000; tem 6.000.000 para
Taxa de rendibilidade do investimento: 10%; investir, qual a
alternativa que cria
- Localizao B mais valor para o
accionista?
rea a utilizar: 20.000 m2;
Resultado anual mdio: 500.000;
Investimento mdio: 4.000.000;
Taxa de rendibilidade do investimento: 12,5%;
RBEN M. T. PEIXINHO
130
PERODO
AGENDA DE RECUPERAO DO INVESTIMENTO
- Este mtodo fornece o nmero de anos necessrios para recuperar o

investimento inicial efectuado num projecto;
- Como funciona?
No momento inicial, a empresa investe um determinado montante (cash

outflow) no desenvolvimento de um projecto;
Ao longo do perodo de vida do projecto, so libertados free cash-flows (FCF);
O somatrio dos FCF representa a remunerao da empresa que resulta da
implementao do projecto;
- Free cash-flow: dinheiro que resta depois da empresa fazer face a

todos os seus custos operacionais, impostos e de ter efectuado todos
os investimentos necessrios;
RBEN M. T. PEIXINHO
131
PERODO
- Recuperemos o exemplo da D&H1:
- Estimativa dos cash-flows:
Perodo Descrio Valor
0 Aquisio do Imobilizado - 100.000,00

5 Venda do Imobilizado 20.000,00
Qual o perodo de recuperao do investimento?
RBEN M. T. PEIXINHO
132
PERODO
- Resoluo:
Perodo Descrio FCF FCF Acumulado
0 Aquisio do Imobilizado - 100.000,00 - 100.000,00

1 Resultado antes de Depreciaes (5.000 x 4) 20.000,00 - 80.000,00
2 Resultado antes de Depreciaes (10.000 x 4) 40.000,00 - 40.000,00
3 Resultado antes de Depreciaes (15.000 x 4) 60.000,00 20.000,00
5 Venda do Imobilizado 20.000,00 120.000,00
Perodo de Recuperao do Investimento = 2 anos + (40 / 60) anos = 2,66 anos
A empresa deve investir no projecto caso o nmero de perodos necessrios para que
o somatrio dos FCF gerado supere o cash-outflow inicial seja inferior ao objectivo
definido pela empresa;
RBEN M. T. PEIXINHO
133
PERODO
- Clculo do perodo de recuperao do investimento:

Perodo Descrio FCF FCF Acumulado
0 Aquisio das viaturas - 150.000,00 - 150.000,00

1 Impacto no RO (antes depreciaes) 30.000,00 - 120.000,00
5 Impacto no RO (antes depreciaes) 30.000,00 -
6 Impacto no RO (antes depreciaes) 30.000,00 30.000,00
6 Venda das viaturas 30.000,00 60.000,00
Perodo de Recuperao do Investimento = 5 anos
Problemas:
- Continua a ignorar o valor temporal do dinheiro;
- Ignora os FCF gerados aps o perodo de recuperao do
investimento;
RBEN M. T. PEIXINHO
134
PERODO
- Exemplo:
Considere a empresa Prob4 encontra-se a analisar 3 projectos distintos. Os dados de
cada um desses projectos so os seguintes:
Perodo Descrio A B C
0 Aquisio do Imobilizado - 200.000,00 - 200.000,00 - 200.000,00

5 Venda do Imobilizado 40.000,00 10.000,00 50.000,00
Todos os projectos apresentam um perodo de recuperao do investimento de

3 anos;
Ser indiferente para a empresa investir em qualquer das 3 alternativas?
RBEN M. T. PEIXINHO
135
VALOR
AGENDAACTUAL LQUIDO
- Este mtodo fornece montante actual dos FCF gerados pelo projecto (no
ignora o valor temporal do dinheiro) durante a sua vida til. Este valor
lquido do valor do cash-flow inicial do projecto;
- Como funciona?
A empresa tem que estimar os FCF para cada um dos anos de vida til do
projecto;
Tem que ser determinado o custo do capital (taxa de desconto que reflecte o
risco do projecto)
Os FCF so actualizados para o momento 0 de acordo com a taxa de desconto;
- Regra de deciso:
- Se VAL > 0 => Aceitar o projecto;
- Se VAL < 0 => Rejeitar o projecto;
RBEN M. T. PEIXINHO
136
VALOR
AGENDAACTUAL LQUIDO
O valor temporal do dinheiro
Questo: Consideraria investir 5.000 numa empresa para daqui a um

ano lhe serem restitudos os mesmos 5.000? Justifique.
Custos
Retorno Esperado Inflao
Oportunidade
Prmio de Risco
RBEN M. T. PEIXINHO
137
VALOR
AGENDAACTUAL LQUIDO
- Recuperemos o exemplo da D&H1
- Considere que a empresa tem um investimento alternativo com o mesmo

nvel de risco a uma taxa de 20%. Qual considera ser o valor actual da
estimativa do primeiro FCF no valor de 20.000?
Valor Actual + (Valor Actual x 20%) = 20.000

VA x (1 + 0,2) = 20.000
VA = 20.000 /(1,2)
VA = 16.667
O valor a exigir hoje para abdicar de um investimento com uma taxa de 20%
de 16.667, ou seja, nestas condies indiferente ter hoje 16.667 ou esperar
1 ano para obter 20.000;
RBEN M. T. PEIXINHO
138
VALOR
AGENDAACTUAL LQUIDO
Valor do Cash-flow no ano t

Valor Actual do Cash-flow no ano t = t
(1 + K)
O VAL obtido matematicamente atravs da seguinte expresso:
FCF1 FCF2 FCFt

VAL = 1
+ 2
+ ... ... + t
- II
(1 + k ) (1 + k ) (1 + k )
onde :
VAL - Valor actual liquido do projecto
k - Custo do capital ( taxa de desconto que reflecte o risco do projecto )
t - Vida util do projecto
FCFt - Valor do t - esimo free cash - flow gerado pelo projecto
II - Investimento inicial realizado no projecto
RBEN M. T. PEIXINHO
139
VALOR
AGENDAACTUAL LQUIDO
- Assim:
Clculo do Valor
Perodo Descrio FCF VAL
Actual
0 Aquisio do Imobilizado - 100.000,00 (100.000)/(1+0,2)0 - 100.000,00

1 Resultado antes de Depreciaes (5.000 x 4) 20.000,00 (20.000)/(1+0,2)1 16.666,67
5 Venda do Imobilizado 20.000,00 (20.000)/(1+0,2)5 8.037,55
TOTAL (VAL) 24.176,95
RBEN M. T. PEIXINHO
140
VALOR
AGENDAACTUAL LQUIDO
- Vantagens do VAL
Utiliza os free cash-flows e no resultados contabilsticos na anlise do projecto;

Considera o momento exacto em que os cash-flows so gerados;
Permite tomar decises em consonncia com a maximizao do valor para os
accionistas;
- Desvantagens do VAL
Dificuldade na previso dos cash-flows;

Dificuldade na determinao da taxa de custo do capital;
RBEN M. T. PEIXINHO
141
TAXA INTERNA DE RENDIBILIDADE

AGENDA
- Este mtodo fornece a taxa qual o valor actual dos free cash-flows
gerados pelo projecto iguala o valor do investimento inicial que necessrio
implementao do mesmo. Por outras palavras, fornece a taxa de retorno
gerada pelo projecto;
- Como funciona?
A empresa tem que estimar os FCF para cada um dos anos de vida til do
projecto;
Tem que se igualar o valor actual dos FCF ao valor do investimento inicial em
que a taxa interna de rendibilidade (TIR) constitui a nossa incgnita;
A TIR calculada no sentido de tornar a igualdade vlida;
- Regra de deciso:
- Se TIR > taxa de retorno exigida ao projecto => Aceitar o projecto;
- Se TIR < taxa de retorno exigida ao projecto => Rejeitar o projecto;
RBEN M. T. PEIXINHO
142
AGENDA
- A TIR% matematicamente obtida atravs da seguinte expresso:
FCF1 FCF2 FCFt

II = 1
+ 2
+ ... ... + t
(1 + TIR% ) (1 + TIR% ) (1 + TIR% )
onde :
TIR% - Taxa interna de rentabilidade (em percentagem)
t - Vida util do projecto
FCFt - Valor do t - esimo free cash - flow gerado pelo projecto
II - Investimento inicial realizado no projecto
O clculo da TIR para investimentos superiores a 3 anos uma tarefa complicada.

Nestes casos temos que efectuar simulaes ou recorrer a software (EXCEL) para nos
facilitar os clculos;
RBEN M. T. PEIXINHO
143

AGENDA
- Qual a TIR
Ano Free cash-flow ()

0 -100.000
1 20.000
2 40.000
3 60.000
4 60.000
5 40.000
TIR 29,2%
RBEN M. T. PEIXINHO
144
AGENDA
- Confirmao:
Clculo do Valor
Perodo Descrio FCF VAL
Actual
0 Aquisio do Imobilizado - 100.000,00 (-100.000)/(1+0,292)0 - 100.000,00

5 Venda do Imobilizado 20.000,00 (20.000)/(1+0,292)5 5.564,42
TOTAL (VAL) - 0,00
RBEN M. T. PEIXINHO
145

AGENDA
Perodo Descrio FCF
0 Aquisio das viaturas - 150.000,00

1 Impacto no RO (antes depreciaes) 30.000,00
6 Venda das viaturas 30.000,00
Ano Free cash-flow ()

- Qual a TIR? 0 -150.000
1 30.000
2 30.000
3 30.000
4 30.000
5 30.000
6 60.000
TIR 9,50%
RBEN M. T. PEIXINHO
146
AGENDA
- Relao entre a TIR e o VAL:

Taxa de retorno exigida VAL ()
0% 60.000 Perfil VAL do Projecto
1% 52.126
2% 44.682
3% 37.640 80.000
4% 30.974
5% 24.657
6% 18.669 60.000
7% 12.986
8% 7.591
9% 2.466 40.000
10% -2.408
11% -7.045
12% -11.459 20.000 TIR = 9,5%; VAL = 0
VAL()
13% -15.664
VAL > 0
14% -19.672
15% -23.496 0
16% -27.145 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
17% -30.629
18% -33.959 -20.000
19% -37.142
20% -40.188 VAL < 0
21% -43.103 -40.000
22% -45.894
23% -48.569
24% -51.133 -60.000
25% -53.593 Taxa de desconto (%)
RBEN M. T. PEIXINHO
147

AGENDA
- Relao entre o VAL e a TIR:
O VAL positivo enquanto a taxa de desconto inferior TIR;

O VAL nulo quando a taxa de desconto igual TIR;
O VAL negativo quando a taxa de desconto superior TIR;
- Problemas com a TIR:
A TIR ( semelhana da Taxa de rendibilidade do investimento) no serve para

comparar investimentos de montantes distintos;
Quando existem FCF positivos e negativos ao longo do perodo de vida til do
projecto, a TIR pode no fornecer informao fivel devido a questes
algbricas;
RBEN M. T. PEIXINHO
148
3. VALORIZAO DOS INVENTRIOS E APURAMENTOS DE RESULTADOS

3.1. ABORDAGENS TRADICIONAIS DE CUSTEIO
AULA VII
RBEN M. T. PEIXINHO
149
ABORDAGENS
AGENDA TRADICIONAIS DE CUSTEIO
Custos Directos: custos que so exclusiva e especificamente de determinado

objecto de custeio e que concorrem directamente para o fabrico de um produto
ou prestao de um servio. O seu valor afecto automaticamente ao objecto
de custeio sem dificuldade;
- Matrias-Primas;
- Mo-de-Obra Directa;
- Amortizao de maquinaria usada exclusivamente para a fabricao de um
produto;
Custos Indirectos: custos que respeitam simultaneamente a vrios objectos

de custeio e que concorrem indirectamente para o fabrico de um produto ou
prestao de um servio. O seu valor repartido pelos diferentes objectos de
custeio mediante critrios de imputao (subjectivos e questionveis);
- Matrias usadas na fabricao de mais que 1 produto;
- Amortizao do edifcio da empresa;
- Ordenado e encargos sociais do responsvel da fbrica;
RBEN M. T. PEIXINHO
150
ABORDAGENS
A dcada de 80 marca o inicio da crtica aos sistemas tradicionais de

custeio:
Os custos indirectos tm vindo a assumir uma importncia crescente

nos objectos de custo medida que a componente tecnolgica
aumenta;
Os sistemas tradicionais de custeio baseiam-se em critrios de
repartio arbitrrios dos custos indirectos;
As reparties arbitrrias distorcem o custo de produo / servios
prestados e pode levar a tomada de decises enviesadas para a
empresa;
RBEN M. T. PEIXINHO
151
ABORDAGENS
Como repartir os custos indirectos pelos objectos de custo?
Afectao de Custos
Custos Directos
Repartio de Custos
Sistemas de OBJECTO
Custeio Tradicionais DE CUSTO
Custos Indirectos
Sistemas Activity
Based Costing
(ABC)
RBEN M. T. PEIXINHO
152
ABORDAGENS
As empresas industriais repartem os custos pela produo por 2

razes principais:
1. Valorizao dos Inventrios para apresentao de contas;

Pode ter importncia no apuramento de resultados no curto prazo devido
s diferenas entre custos do produto e custos do perodo;
O grau de detalhe na valorizao dos produtos pode no ser elevado uma
vez no M/L prazo as vendas acabaro por no ser significativamente da
produo;
2. Fornecer informao relevante para a gesto no processo de tomada de

deciso;
fundamental que a valorizao dos produtos seja feita com detalhe
atravs de um sistema bem desenhado no sentido de distinguir entre
produtos rentveis e produtos no rentveis;
RBEN M. T. PEIXINHO
153
ABORDAGENS
Anlise Custo-Benefcio na implementao de sistemas de custeio
Sistemas Simples Sistemas Sofisticados
- Elevados custos de
- Reduzidos custos de
Implementao
Implementao
- Uso intensivo de reparties
- Uso intensivo de reparties
baseadas na relao causa-
de custo arbitrrias
efeito
- Reduzido nvel de preciso
- Elevado nvel de preciso
- Elevado custo dos erros
- Reduzido custo dos erros
Sistemas tradicionais de custeio a estudar:

1. Bases de Repartio;
2. Mtodo das Secces Homognas
RBEN M. T. PEIXINHO
154
BASES
AGENDADE REPARTIO
Como repartir custos indirectos pelos objectos de custo?
1. Critrios de repartio de base nica

O total de custos indirectos repartido pelos diferentes objectos de custeio
proporcionalmente a uma nica varivel;
Assume uma relao de proporcionalidade entre os custos indirectos e a
base de imputao escolhida, o que poder ser facilmente questionvel
dada a heterogeneidade dos custos indirectos (MOI, Electricidade, Seguros,
Depreciaes, etc)
2. Critrios de repartio de base mltipla

Os custos indirectos so segmentados em subgrupos com caractersticas
comuns;
Para cada um destes subgrupos, escolhe-se a base de repartio que
melhor verifique a proporcionalidade entre esta e o subgrupo de custos
indirectos;
RBEN M. T. PEIXINHO
155
BASES
AGENDADE REPARTIO
Como repartir custos indirectos pelos objectos de custo?
Coeficiente de Custos Indirectos

=
Imputao Base de Repartio
Bases de Repartio mais usadas:
a) Custo da MOD;
b) N. horas de MOD laboradas;
c) N. unidades produzidas;
d) Custos das MP transformadas;
e) N. horas de trabalho das mquinas;
f) Custo primo;
g)
RBEN M. T. PEIXINHO
156
BASES
AGENDADE REPARTIO
Exemplo: Considere uma empresa industrial que fabrica malas de viagem. Os seguintes
elementos foram retirados da contabilidade da empresa:
(valores em )
Mala X Mala Y Mala W TOTAL

MD 5.000 4.000 16.000 25.000
MOD 10.000 8.000 6.000 24.000

GGF ? ? ? 48.000
TOTAL ? ? ? 97.000
Considere ainda que:

- Os custos indirectos (GGF) so imputados aos produtos com base numa base de repartio
nica: os custos com MOD;
- A empresa produziu: 1.000 unidades da mala X, 1.200 unidades da mala Y e 800 unidades da
mala W. A empresa vende tudo o que produz;
- Os preos de venda unitrios so: Mala X: 33; Mala Y: 25; ;Mala W: 45
RBEN M. T. PEIXINHO
157
BASES
AGENDADE REPARTIO
Determinao do custo unitrio de produo:
O coeficiente de imputao ser:
Coeficiente de GGF 48.000

= = = 2,00
Imputao MOD 24.000
Por cada de MOD imputa-se 2 de GGF
Alternativamente:
Base Repartio Coef. Imputao (%) Valor a Imputar

Mala X 10.000 42% 20.000
Mala Y 8.000 33% 16.000
Mala W 6.000 25% 12.000
24.000 100% 48.000
RBEN M. T. PEIXINHO
158
BASES
AGENDADE REPARTIO
Determinao do custo unitrio de produo:
(valores em )
MD 5.000 4.000 16.000 25.000

MOD 10.000 8.000 6.000 24.000
GGF 20.000 16.000 12.000 48.000
CIPA t 35.000 28.000 34.000 97.000
CIPA u 35,00 23,33 42,50
Que concluses retira desta anlise?
RBEN M. T. PEIXINHO
159
BASES
AGENDADE REPARTIO
Considere agora que a empresa decidiu utilizar bases de repartio mltiplas

para repartir os custos indirectos de forma a garantir um apuramento mais
correcto dos custos das malas:
O subgrupo GGF1 repartido pelas malas em funo do custo das matrias

directas;
O subgrupo GGF2 repartido pelas malas em funo do custo com a MOD;
(valores em )
MD 5.000 4.000 16.000 25.000

MOD 10.000 8.000 6.000 24.000
GGF1 ? ? ? 16.000
GGF2 ? ? ? 32.000
TOTAL ? ? ? 97.000
RBEN M. T. PEIXINHO
160
BASES
AGENDADE REPARTIO
Repartio dos custos:
GGF1 (Base de Repartio => custos com as MD)

Mala X 5.000 20% 3.200
Mala Y 4.000 16% 2.560
Mala W 16.000 64% 10.240
25.000 100% 16.000
GGF2 (Base de Repartio => custos com a MOD)

Mala X 10.000 42% 20.000
Mala Y 8.000 33% 16.000
Mala W 6.000 25% 12.000
24.000 100% 32.000
RBEN M. T. PEIXINHO
161
BASES
AGENDADE REPARTIO
Novo custo unitrio de produo:
(valores em )

MD 5.000 4.000 16.000 25.000
MOD 10.000 8.000 6.000 24.000

GGF1 3.200 2.560 10.240 16.000
GGF2 13.333 10.667 8.000 32.000
CIPA t 31.533 25.227 40.240 97.000

CIPA u 31,53 21,02 50,30
Que concluses retira desta anlise?
RBEN M. T. PEIXINHO
162
MTODO
AGENDA DAS SECES HOMOGNEAS
Caracterizao dos Centros de Responsabilidade:
Os custos de funcionamento dos diversos rgos da empresa devem

ser repartidos por centros de responsabilidade;
A contabilidade Analtica deve determinar os custos relativamente a
cada um dos centros de responsabilidade;
Os custos apurados devem ser comparados com o oramento da
empresa no sentido de se apurar os desvios;
O controlo exercido nos centros de responsabilidade deve ser
efectuado com uma periodicidade adequada;
Podero ser identificados diversos centros de custos dentro de cada
centro de responsabilidade no sentido de facilitar a imputao dos
custos s matrias, produtos, servios, actividades, etc.
RBEN M. T. PEIXINHO
163
MTODO
- Esquematicamente: Centro Custos 1
Centro Responsabilidade A Centro Custos 2
Centro Custos 3
Custos de Centro Responsabilidade B

Funcionamento
Centro Responsabilidade C
- O Mtodo das seces homogneas surge como resposta necessidade de

apuramento dos custos para cada centro de responsabilidade / centro de custos;
RBEN M. T. PEIXINHO
164
MTODO
Objectivos do Mtodo das Seces Homogneas:
1. Apuramento dos gastos de funcionamento inerentes aos diferentes

segmentos organizacionais da empresa para efeitos de controlo;
2. Determinao do custo dos produtos / servios de acordo com a

actividade utilizada de cada seco industrial principal;
3. Fornecer informao credvel para a gesto e para o clculo das

margens dos produtos;
4. Compatibilizao entre as vantagens de dispor de informao

pormenorizada por seco e o custo inerente obteno da mesma;
RBEN M. T. PEIXINHO
165
MTODO
Caractersticas das Seces Homogneas:
1. Responsabilizao: deve existir um responsvel por cada uma das

seces que responde pelos custos das mesmas;
2. Homogeneidade de funes: os custos inerentes a uma seco devem

respeitar a funes de actividades idnticas;
3. Existncia de uma unidade de medida da actividade do centro: deve

definir-se uma unidade que permita medir a actividade da seco
(hora-mquina, hora-homem, etc)
RBEN M. T. PEIXINHO
166
MTODO
Identificao de Seces Homogneas:
1. Seces de Aprovisionamento;
2. Seces Industriais;
3. Seces de Distribuio;
4. Seces Administrativas;
5. Seces de Investigao e Desenvolvimento;
6.
RBEN M. T. PEIXINHO
167
MTODO
Seces de Aprovisionamento:
- Respeitam normalmente aos armazns (Matrias e Produtos

Acabados e Semiacabados);
- Envolvem normalmente custos fixos que devem ser repartidos pelos
bens armazenados ou imputados ao perodo;
- A imputao dos custos destas seces depende do sistema de
custeio adoptado e do critrio de repartio definido;
Seces de Distribuio, Administrativas, I&D, etc:
- Respeitam a custos de estrutura da empresa;

- Estes custos (no industriais) so necessariamente imputados no
perodo em que ocorrem, ou seja, so reflectidos na Demonstrao
dos Resultados desse perodo;
RBEN M. T. PEIXINHO
168
MTODO
Seces Industriais:
- As seces industriais devem ser divididas em duas categorias:
1. Seces Principais: actividade da seco est directamente

afecta obteno dos produtos / servios;
2. Seces Auxiliares: actividade da seco est indirectamente
afecta obteno dos produtos / servios. A sua actividade est
directamente ligada prestao de servios s restantes seces
(seco de manuteno, seco de limpeza, seco de Gastos
Gerais);
- A imputao dos custos das seces auxiliares efectuada nas

seces utilizadoras dessa actividade enquanto os custos das seces
principais so imputados directamente aos produtos / servios;
RBEN M. T. PEIXINHO
169
MTODO
Exemplo
A empresa Algarpinho dedica-se produo de cadeiras e de mesas em pinho. Estes
produtos destinam-se aos mercados nacional e estrangeiro, estando a empresa a atravessar
um perodo de expanso, fruto da reconhecida qualidade dos seus produtos e da sua boa
gesto.
A empresa est dividida em centros de custos. Na rea fabril existem duas seces
principais, SP1 e SP2, e duas seces auxiliares, SA1 e SA2, assim discriminadas:
SP1: corte e montagem das componentes;

SP2: acabamentos;
SA1: manuteno;
SA2: limpeza.
RBEN M. T. PEIXINHO
170
MTODO
Os elementos retirados da contabilidade relativos ao passado ms de Dezembro so os

seguintes:
Custos directos SP1 SP2 SA1 SA2

MOD 5.000 4.250 - -
MOI - - 500 250
Encargos sociais* ? ? ? ?
Matrias subsidirias 5.250 5.875 250 1.125
Outros GGF** ? ? ? ?
* Aos custos com o pessoal acresce uma taxa terica de 50%
** 20.000 a repartir proporcionalmente aos custos com o pessoal
Outras informaes:
Utilizadores
Fornecedores U.F. SP1 SP2 SA1 SA2 Cadeiras Mesas
SP1 Hh - - - - 7.000 3.000
SP2 Hh - - - - 2.500 5.000
SA1 Hm 2.500 1.500 - 1.000 - -
SA2 Hh 1.000 1.000 500 - - -
RBEN M. T. PEIXINHO
171
MTODO
Apuramento dos Custos Directos por Seco:

(valores em Euros)
Custos Directos SP1 SP2 SA1 SA2 TOTAL
MOD 5.000 4.250 0 0 9.250
MOI 0 0 500 250 750
Encargos Sociais 2.500 2.125 250 125 5.000
Consumo Mat. Subsidirias 5.250 5.875 250 1.125 12.500
Outros GGF 10.000 8.500 1.000 500 20.000
TOTAL CUSTOS DIRECTOS 22.750 20.750 2.000 2.000 47.500
Seco Custo c/ Pessoal CI (%) Outros GGF

(C.A.)
SP1 7.500 50,0% 10.000
SP2 6.375 42,5% 8.500
SA1 750 5,0% 1.000
SA2 375 2,5% 500
15.000 100,0% 20.000
RBEN M. T. PEIXINHO
172
MTODO
Apuramento do Custo Total das Seces Homogneas:
Fase I: Repartio primria dos custos

Nesta fase reparte-se os custos directos ou especficos (que respeitam
unicamente a um centro) e os custos comuns a diversos centros (custos
a repartir de acordo com bases de repartio);
Fase II: Repartio Secundria dos custos (Reembolsos)

Nesta segunda fase repartem-se os custos das seces auxiliares pelas
seces utilizadoras da actividade destas seces.
RBEN M. T. PEIXINHO
173
MTODO
Apuramento do Custo Total das Seces Homogneas:
Custo Total da Seco = Custos Directos + Reembolsos
1. Custos Directos:
- FSE; - Consumo de Matrias Subsidirias;
- Remuneraes; - Seguros;
- Encargos Sociais; - Contribuies e impostos;
- Depreciaes; - Etc
2. Reembolsos:
- Corresponde valorizao a preo de custo das prestaes de servios das seces
auxiliares s respectivas seces utilizadoras;
RBEN M. T. PEIXINHO
174
MTODO
Imputao dos custos das Seces Industriais aos Produtos:
CUSTOS POR NATUREZA CENTROS DE CUSTOS CENTRO DE CUSTOS CUSTO DOS PRODUTOS
AUXILIARES PRINCIPAIS
Matrias Subsidirias e Diversas
Fornecimento e Servios Externos CENTRO X
CENTRO Y
Impostos
CENTRO Z
Custos com o Pessoal CENTRO A

PRODUTO 1
CENTRO B
Outros Custos e Perdas Operacionais PRODUTO 2
CENTRO C
PRODUTO 3
Amortizaes do Exerccio

RBEN M. T. PEIXINHO
175
MTODO
Mapa do Custo das Seces:
Custo Total
Unidade de Obra =
Actividade
Custo Total
Unidade de Imputao =
Base Imputao
Custo Total
Unidade de Custeio =
N de Dias
- Unidade de Obra: unidade de medida que permite simultaneamente controlar e

imputar os custos da seco ao respectivo objecto de custeio (produto/servio);
- Unidade de Imputao: unidade de medida que permite imputar os custos da seco
ao respectivo objecto de custeio;
- Unidade de Custeio: unidade de medida que permite controlar os custos da seco;
RBEN M. T. PEIXINHO
176
MTODO
Mapa do Custo das Seces:
1. Deve definir-se a actividade da seco em unidades de obra sempre que

possvel. Essa actividade normalmente expressa em horas:
Hm: Hora mquina;
Hh: Hora homem;
Hf: Hora de funcionamento;
2. Quando no possvel obter-se uma unidade de obra deve definir-se uma

unidade de imputao dependendo da natureza da seco:
- Seces Industriais Principais; depender do modo como os custos devem ser
repartidos aos produtos / servios;
- Seces Industriais Auxiliares: depender do modo como os custos devem ser
imputados s seces principais;
- Seces de Aprovisionamento: depender da natureza da seco e do critrio de
imputao adoptado;
RBEN M. T. PEIXINHO
177
MTODO
3. Os custos directos das seces no incluem custos de funcionamento

directamente imputveis aos produtos / servios. Exemplos:
- Consumo de Matrias Primas;
- Materiais de Embalagem;
- Subcontrataes;
4. Os custos directos devem ser separados entre variveis e fixos. No caso

das seces industriais a imputao dos custos fixos depender do sistema
de custeio que a empresa adoptar:
- Custeio Total;
- Custeio Varivel;
- Custeio Racional;
5. Os reembolsos correspondem prestao de servios das seces

auxiliares outras seces;
RBEN M. T. PEIXINHO
178
MTODO
Apuramento do Custo Total por Seco:
SP1 SP2 SA1 SA2 TOTAL

Custo
Descrio U. F. (10.000 Hh) (7,500 Hh) (5.000 Hm) (2.500 Hh)
Unit.
Q V Q V Q V Q V Q V
1. Custos Directos - - 22.750 20.750 2.000 2.000 47.500
TOTAL CUSTOS DIRECTOS (1) 22.750 20.750 2.000 2.000 47.500

2. Reembolsos
2.1. SA1 Hm ? 2.500 1.500 - 1.000

2.2. SA2 Hh ? 1.000 1.000 500 -

TOTAL REEMBOLSOS (2) ? ? ? ?
3. CUSTO TOTAL (1 + 2) ? ? ? ?
Unidade de Obra (UO)
Unidade de Imputao (UI)
Unidade de Custeio (UC)
RBEN M. T. PEIXINHO
179
MTODO
Apuramento do Custo Total por Seco:
SP1 SP2 SA1 SA2 TOTAL

Custo
Descrio U. F. (10.000 Hh) (7,500 Hh) (5.000 Hm) (2.500 Hh)
Unit.
Q V Q V Q V Q V Q V
1. Custos Directos - - 22.750 20.750 2.000 2.000 47.500
TOTAL CUSTOS DIRECTOS (1) 22.750 20.750 2.000 2.000 47.500

2. Reembolsos
2.1. SA1 Hm 0,5 2.500 1.250 1.500 750 - 0 1.000 500 2.500
2.2. SA2 Hh 1 1.000 1.000 1.000 1.000 500 500 - 0 2.500
TOTAL REEMBOLSOS (2) 2.250 1.750 500 500 5.000
3. CUSTO TOTAL (1 + 2) 25.000 22.500 2.500 2.500 52.500

Unidade de Obra (UO) 2,5 3 0,5 1
Unidade de Imputao (UI)
Unidade de Custeio (UC)
RBEN M. T. PEIXINHO
180
3. VALORIZAO DOS INVENTRIOS E APURAMENTOS DE RESULTADOS

3.2. O CUSTEIO BASEADO NAS ACTIVIDADES
AULA VIII
RBEN M. T. PEIXINHO
181
O CUSTEIO BASEADO NAS ACTIVIDADES

AGENDA
A dcada de 80 marca o inicio de uma mudana profunda na forma

apuramento dos custos de produo / servios. Vrios factores
contriburam para a obsolescncia dos sistemas tradicionais de custeio:
Desenvolvimento tecnolgico;
Globalizao dos mercados;
Aumento da concorrncia;
Reduo do ciclo de vida dos produtos;
Estas mudanas alteraram significativamente o comportamento e estrutura

de custos nas organizaes
RBEN M. T. PEIXINHO
182
AGENDA
Problema com a imputao dos custos atravs dos sistemas tradicionais

de custeio:
Baseiam-se no pressuposto de que os custos indirectos so causados

pela produo e pelas vendas;
Adoptam bases de repartio dos custos indirectos baseados em

volumes de output (nmero de horas-homem, valor da MOD, nmero
de horas-mquina, nmero de unidades produzidas, consumo de
matrias directas, etc);
No contemplam alguns custos que no passado eram insignificantes e

que hoje assumem um papel fundamental para garantir a
sobrevivncia e o sucesso das empresas (controlo de qualidade,
marketing, concepo dos produtos, I&D, engenharia, etc);
RBEN M. T. PEIXINHO
183

AGENDA
Origens do Activity-Based Costing (ABC)
- Porter (1985)
A empresa deve ser definida como um conjunto de actividades;

A anlise das empresas deve ser feita com base nas suas actividades e no
conceito de cadeia de valor;
Vantagem competitiva de uma organizao resulta da possibilitar ao cliente um
valor superior ao dos seus concorrentes;
RBEN M. T. PEIXINHO
184
AGENDA
Origens do Activity-Based Costing
- Miller e Vollmann (1985)
Reala a importncia dos custos indirectos nas empresas e no apuramento dos

custos de produo;
Critica a relao estabelecida por muitos autores entre os custos directos e as
quantidades produzidas;
Propem um modelo baseado nas transaces enfatizando a importncia de
alguns factores:
Qualidade;
Flexibilidade;
Entregas atempadas;
Melhorias na concepo e variedade dos produtos;
RBEN M. T. PEIXINHO
185

AGENDA
Origens do Activity-Based Costing
- Johnson e Kaplan (1987). Relevance Lost: The Rise and Fall of Management
Accounting
A origem do Activity-Based Costing atribuda a esta obra que marca a viragem

na Contabilidade de Gesto;
Descreve a histria da Contabilidade de Gesto e justifica a obsolescncia dos
mtodos seguidos at ento;
A presso externa reduziu a Contabilidade de Gesto ao simples exerccio de
valorizao dos Inventrios;
O fornecimento de informao relevante na tomada de deciso estava a ser
ignorado;
RBEN M. T. PEIXINHO
186
AGENDA
Desenvolvimento do Activity-Based Costing
- 1 Fase
Instrumento de excelncia para se calcular correctamente o custos dos

produtos / servios;
- 2 Fase
Instrumento de auxilio aos gestores na tomada de decises;

Instrumento de auxilio aos gestores na compreenso das causas dos
custos nas organizaes;
RBEN M. T. PEIXINHO
187

AGENDA
Caracterizao do Activity-Based Costing
Este mtodo introduz o conceito de actividade como nuclear no apuramento do

custo dos produtos e na anlise dos processos desenvolvidos nas organizaes;
Definio de Actividade: aces realizadas de forma a atingirem-se os
objectivos e as funes propostas pelas organizaes;
Definio de Processos: conjunto interligado de actividades que esto
relacionadas entre si atravs dos seus inputs e outputs;
Considera que so as actividades que ocorrem numa organizao que

consomem os recursos, ou seja, os custos so causados pelas actividades e no
pelos produtos;
Os produtos consomem as actividades necessrias para a sua obteno;
RBEN M. T. PEIXINHO
188
AGENDA
Modelo ABC Bidimensional
Perspectiva de As actividades e os cost

Apuramento de Custos drivers so questes chave
no mtodo ABC
Recursos
Perspectiva do Cost Drivers de Recursos

Processo
Medidas de
Indutores de Custo ACTIVIDADES
Desempenho
Cost Drivers de Actividades
Objectos de Custo
RBEN M. T. PEIXINHO
189

AGENDA
Os 4 tipos de actividades no sistema ABC
1. Actividades associadas ao volume de outputs (unit-level activities)
Tratam-se das actividades mais simples que esto relacionadas com a produo
/ vendas da empresa. Existe um proporcionalidade entre o aumento das vendas
/ produo e os custos destas actividades;
Utilizam-se os cost drivers dos sistemas tradicionais de custeio para imputar o
custo destas actividades ao objecto de custeio;
Exemplos de Actividades: actividade de produo, actividade de embalagem;

Exemplos de Cost-drivers: quantidade produzida, horas homem, horas mquina;
RBEN M. T. PEIXINHO
190
AGENDA
2. Actividades associadas ao n de lotes / ordens de produo (batch-level

activities)
So actividades realizadas sempre que um novo lote de produtos fabricado;

Existe uma proporcionalidade dos custos destas actividades no com o volume
de produo mas sim com o nmero de ordens de produo;
So custos associados com estas actividades so iguais independentemente de
se produzir (actividade de setup), comprar (actividade de se processar uma
ordem de compra) ou vender (actividade de se processar uma ordem de venda)
10 ou 1.000 unidades;
Exemplos de Actividades: preparao das mquinas, processamento de uma

ordem de compra;
Exemplos de cost-drivers: nmero de setups, horas de setups, n ordens de
compra, n ordens de venda;
RBEN M. T. PEIXINHO
191

AGENDA
3. Actividades associadas ao n de linhas de produtos e servios (product-

sustaining e service-sustaining activities)
So actividades que visam permitir a produo e venda das vrias linhas de

produtos e servios da empresa;
Quanto maior for a diversidade de produtos e servios, maior sero os recursos
utilizados nestas actividades;
Exemplos de Actividades: manuteno / actualizao de especificaes dos

produtos e servios, apoio tcnico de linhas de produtos e servios, design de
processos, investigao de mercados e clientes
Exemplos de cost-drivers: horas de trabalho de superviso, n de produtos
RBEN M. T. PEIXINHO
192
AGENDA
4. Actividades de suporte ao negcio (facility-sustaining activities ou

business-sustaining activities)
So actividades estruturais empresa e que ocorrem independentemente do

volume de output, n lotes de produo, n linhas de produtos / servios, etc;
Viabilizam a actividade de produo e venda da empresa;
Como no existe relao de causa-efeito entre o custo destas actividades e os
objectos de custeio, no se deve imputar estes custos aos mesmos. Os custos
destas actividades devem ser deduzidos na DR margem global dos produtos;
Exemplos de Actividades: assistncia tcnica para produtos individuais, testes de

rotina para produtos individuais
RBEN M. T. PEIXINHO
193

AGENDA
Os 3 grupos de cost drivers
1. Cost drivers de transaco
Caracterizam-se por aferirem o nmero de vezes que uma actividade realizada

(n ordens processadas, n de setups, etc);
So os mais econmicos e ao mesmo tempo os menos fiveis;
Assumem que a quantidade de recursos necessria a mesma sempre que a
actividade realizada;
Devem ser utilizados sempre que a variao nos recursos por actividade seja
insignificante;
Caso no seja este o caso, deve substituir por por cost drivers de durao;
RBEN M. T. PEIXINHO
194
AGENDA
2. Cost drivers de durao
Traduzem o tempo necessrio para que uma actividade seja realizada (tempo de
setup, tempo de inspeco, etc);
Se um servio requer um tempo curto tempo de inspeco e outro um longo
tempo de inspeco, deve-se utilizar a durao da actividade para imputao do
custo;
Caso fosse utilizado um cost driver de transaco na situao anterior o custo
do produto que requer um longo tempo de inspeco estaria subvalorizado e o
produto que requer um curto tempo de inspeco sobrevalorizado;
Os custos de medio destes cost drivers so superiores aos custos associados
aos cost drivers de transaco (anlise custo-benefcio)
RBEN M. T. PEIXINHO
195

AGENDA
3. Cost drivers de intensidade
Permitem medir o consumo de recursos sempre que uma actividade realizada;

Ao contrrio dos cost drivers de durao que calculam um valor mdio horrio,
os cost drivers de intensidade permitem atribuir especificamente a cada objecto
de custeio os recursos das actividades que por estes foram utilizados;
o grupo de cost drivers mais dispendioso mas tambm o mais fivel;
Justificam-se nos casos em que o custo associado actividade em concreto tem
um peso significativo no total do objecto de custeio;
RBEN M. T. PEIXINHO
196
AGENDA
Os dois estdios do mtodo ABC
Estdio 1: Imputao dos custos dos recursos usados e consumidos s diversas

actividades desenvolvidas na organizao;
Estdio 2: Identificao das actividades que so consumidas por cada um dos

objectos de custeio e proceder atribuio dos seus custos por esses objectos;
Objectos de
Recursos ACTIVIDADES
Custeio
Imputao dos Recursos s Actividades Imputao dos Custos das Actividades
RBEN M. T. PEIXINHO
197

AGENDA
Diferenas entre o mtodo ABC e o mtodo das seces homogneas
Os custos indirectos considerados no sistema ABC podem ser de natureza

industrial ou no industrial enquanto que, tradicionalmente, o mtodo das
seces apenas reparte pelos centros de custos os custos industriais;
As bases de imputao no mtodo ABC (cost drivers) so mais complexas

permitindo estabelecer mais facilmente e rigorosamente relaes de causa-
efeito entre o consumo de recursos e os objectos de custeio;
As seces utilizadas no mtodo tradicional so substitudas pelas actividades na

abordagem ABC. Este facto permite agrupar os custos de forma mais
homognea e consequentemente uma melhor imputao aos objectos de
custeio;
RBEN M. T. PEIXINHO
198
AGENDA
Implementao do mtodo ABC
- ETAPA 1 - Identificao das principais actividades que ocorrem numa

organizao
Deve ser elaborado um fluxograma com as actividades desenvolvidas na

empresa;
Obteno de listas de pagamento de ordenados garantindo que todo o pessoal
est a ser considerado na identificao das actividades;
Devem ser efectuadas entrevistas no sentido de aferir quais as actividades que
na prtica desempenham;
natural que se identifiquem inicialmente uma srie de tarefas que
posteriormente do origem a uma actividade;
A identificao do cost driver deve conseguir evidenciar a causa dos custos de
forma satisfatria;
RBEN M. T. PEIXINHO
199

AGENDA
- ETAPA 2 Listagem dos vrios recursos da organizao que esto

subjacentes realizao da actividade atravs de cost drivers de recursos
Os recursos de toda a organizao (incluindo os no industriais) devem ser

listados atravs do sistema de contabilidade financeira;
Alguns destes recursos so facilmente identificveis com as actividades
identificadas na ETAPA 1;
Os recursos no identificveis com as actividades (gua, electricidade, pessoal,
etc) podem estar relacionados com vrias actividades. Deve evitar-se
reparties arbitrrias dos recursos s actividades;
As entrevistas ajudam a estabelecer a relao causa-efeito entre os recursos e
as actividades;
RBEN M. T. PEIXINHO
200
AGENDA
- ETAPA 3 Clculo dos custos das actividades e seleco dos cost-drivers

de actividades
O clculo do custo das actividades determinado aps se ter imputado os

recursos da empresa s actividades desenvolvidas;
O total de custos de cada actividade revela-se importante no controlo de custos
e avaliao de performance;
Os cost-drivers das actividades devem ser identificados nesta fase com vista
posterior imputao do custo das actividades aos objectos de custo;
RBEN M. T. PEIXINHO
201

AGENDA
- ETAPA 4 Clculo dos cost drivers rates e atribuio dos custos das
actividades aos objectos de custeio
Os cost drivers rates so calculados atravs do quociente entre o custo de cada

uma das actividades e o total do cost driver para o conjunto dos objectos de
custeio;
O cost driver rate indica quanto custa realizar uma unidade de cada uma das
actividades da organizao;
O custo total de cada actividade atribudo aos vrios objectos de custo atravs
da multiplicao entre o cost driver rate e o volume do cost driver para cada
objecto de custeio;
O custo de cada objecto de custeio dado atravs do somatrio dos custos
atribudos das diversas actividades envolvidas na sua obteno;
RBEN M. T. PEIXINHO
202
AGENDA
Vantagens do mtodo ABC
Maior preciso nos custos imputados aos objectos de custeio;
Aumento da compreenso entre as causas dos custos e a necessidade

de os racionalizar;
Melhor controlo dos custos e gesto de recursos;
Melhor percepo das actividades realizadas na organizao;
Aumento da comunicao entre as vrias reas da organizao;
RBEN M. T. PEIXINHO
203

AGENDA
Desvantagens do mtodo ABC
Dificuldade em encontrar informao na organizao disponvel para

quantificar os cost drivers que se consideram mais adequados para
operacionalizar o sistema;
Dificuldade em identificar as actividades. O facto de muitas actividades

serem transversais organizao e de abrangerem mais do que 1
departamento dificulta o processo;
Envolve um grande dispndio de recursos humanos e financeiros;
Obriga a revises peridicas das actividades e os cost drivers como

forma de garantir a qualidade da informao gerada;
RBEN M. T. PEIXINHO
204
AGENDA
Exemplo:
A empresa MUITASCORES dedica-se fabricao de esferogrficas e sua

comercializao. A empresa iniciou a sua actividade com esferogrficas de cor preta e
azul, mas recentemente decidiu adicionar esferogrficas de cor verde e lils ao seu leque
de produtos. Considere as seguintes informaes:
As esferogrficas de cor preta e azul apresentavam antes da diversificao da

produo margens sobre as vendas a rondar os 20%;
Aps a diversificao as margens dessas esferogrficas diminuram;
A empresa produz agora 50.000 esferogrficas de cor azul, 40.000 de cor preta,
9.000 de cor verde e 1.000 de cor lils;
A empresa vende tudo o que produz;
RBEN M. T. PEIXINHO
205

AGENDA
Rendibilidade das Vendas (sistema de custeio tradicional)
Descrio Azul Preta Verde Lils TOTAL
Vendas 75.000,00 60.000,00 13.950,00 1.650,00 150.600,00

Matrias Directas - 25.000,00 - 20.000,00 - 4.680,00 - 550,00 - 50.230,00
MOD - 14.000,00 - 11.200,00 - 2.520,00 - 280,00 - 28.000,00
GGF - 26.000,00 - 20.800,00 - 4.680,00 - 520,00 - 52.000,00
Resultado Bruto 10.000,00 8.000,00 2.070,00 300,00 20.370,00
Rendibilidade das Vendas 13,3% 13,3% 14,8% 18,2% 13,5%
A empresa reparte os custos indirectos em funo do valor com a MOD empregue;
RBEN M. T. PEIXINHO
206
AGENDA
A Administrao da empresa encontra-se a implementar o mtodo ABC. Para tal, seguiu as

etapas necessrias ao processo de implementao:
- ETAPA 1 - Identificao das principais actividades que ocorrem na MUITASCORES
Planeamento e Gesto das Operaes;

Preparao das Mquinas (setup);
Manuteno de Registos;
Produo;
RBEN M. T. PEIXINHO
207

AGENDA
- ETAPA 2 Listagem dos vrios recursos da organizao que esto subjacentes

realizao da actividade atravs de cost drivers de recursos
Listagem dos Recursos:
Tipo de Custo Valor
MOI 28.000,00
Sistema Informtico 10.000,00
Depreciao Equipamentos 8.000,00
Despesas Manuteno 4.000,00
Energia 2.000,00
TOTAL 52.000,00
RBEN M. T. PEIXINHO
208
AGENDA
Relao entre os Recursos, as Actividades e os Produtos
RECURSOS ACTIVIDADES PRODUTOS
MOI Esferogrficas
50%
Azuis
20% Planeamento
Sistema
Informtico
40%
Esferogrficas
Preparao Azuis
Amortizaes
Equipamentos 10%
80% Manuteno
Despesas
Esferogrficas
Manuteno
Azuis
Produo
Energia
Esferogrficas
Azuis
RBEN M. T. PEIXINHO
209

AGENDA
- ETAPA 3 Clculo dos custos das actividades e seleco dos cost drivers de actividades
Descrio Custo Actividades ()
1. Planeamento e Gesto das Operaes

MOI 28.000 x 50%
Sistema Informtico 10.000 x 80%
TOTAL 22.000
Imputao dos Recursos 2. Preparao das Mquinas
s Actividades MOI 28.000 x 40%
TOTAL 11.200
3. Manuteno de Registos
MOI 28.000 x 10%
Sistema Informtico 10.000 x 20%
TOTAL 4.800
4. Produo
Depreciaes Equipamento 8.000
Despesas Manuteno 4.000
Energia 2.000
TOTAL 14.000
RBEN M. T. PEIXINHO
210
AGENDA
Seleco dos Cost Drivers das Actividades
ACTIVIDADES COST DRIVERS
Planeamento N Ordens Produo
Preparao Durao dos Setups
Manuteno N de Partes
Produo N Horas Mquina
RBEN M. T. PEIXINHO
211

AGENDA
- ETAPA 4 Clculo dos cost drivers rates e atribuio dos custos das actividades aos
objectos de custeio
Informao sobre a Distribuio dos Volumes de Cost Drivers por Esferogrfica
N Ordens Produo 50 50 38 12 150

Durao dos Setups (em horas) 200 50 228 48 526
N Partes 1 1 1 1 4
N de Horas Mquina 5.000 4.000 900 100 10.000
Clculo dos Cost Drivers Rates (em )

Cost Driver
Volume Cost
Descrio Custos (1) Rate
Driver (2)
(3) = (1) / (2)
Planeamento 22.000 150 ordens 146,67

Preparao Mquinas 11.200 526 horas 21,29
Manuteno Registos 4.800 4 partes 1.200,00
Produo 14.000 10.000 Hm 1,40
RBEN M. T. PEIXINHO
212
AGENDA
Atribuio dos Custos das Actividades s Esferogrficas (em Euros)
Descrio Azul Preta Verde Lils
Planeamento 7.333,33 7.333,33 5.573,33 1.760,00

Preparao Mquinas 4.258,56 1.064,64 4.854,75 1.022,05
Manuteno Registos 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00
Produo 7.000,00 5.600,00 1.260,00 140,00
TOTAL 19.791,89 15.197,97 12.888,08 4.122,05
Apuramento do Custo Total de Produo das Esferogrficas
Matrias Directas 25.000,00 20.000,00 4.680,00 550,00 50.230,00

MOD 14.000,00 11.200,00 2.520,00 280,00 28.000,00
Custo das Actividades 19.791,89 15.197,97 12.888,08 4.122,05 51.999,99
CUSTO TOTAL DE PRODUO 58.791,89 46.397,97 20.088,08 4.952,05 130.229,99
RBEN M. T. PEIXINHO
213

AGENDA
Anlise de Rendibilidade das Vendas de Esferogrficas pelo ABC
Vendas 75.000,00 60.000,00 13.950,00 1.650,00 150.600,00
Custo Vendas -58.791,89 -46.397,97 -20.088,08 -4.952,05 -130.229,99
Resultado Bruto 16.208,11 13.602,03 -6.138,08 -3.302,05 20.370,01
Rendibilidade das Vendas 21,6% 22,7% -44,0% -200,1% 13,5%
RBEN M. T. PEIXINHO
214
4. O PROCESSO ORAMENTAL
4.1. O ORAMENTO E O PLANEAMENTO EMPRESARIAL
4.2. BENEFCIOS E CUSTOS DO PROCESSO ORAMENTAL
AULA IX
RBEN M. T. PEIXINHO
215
O ORAMENTO E O PLANEAMENTO EMPRESARIAL

AGENDA
A contabilidade uma importante ferramenta de apoio tomada de

deciso por parte da direco das empresas;
A tomada de decises por parte da direco envolve aspectos

diversificados da empresa tais como:
1. Produo;
2. Aprovisionamento e compras;
3. Marketing;
4. Finanas;
5.
A direco da empresa tem como funo coordenar os vrios aspectos

inter-relacionados;
RBEN M. T. PEIXINHO
216
AGENDA
A tomada de decises ignorando a coordenao destes aspectos pode

comprometer os interesses da empresa;
A melhor soluo analisada isoladamente pode no ser a melhor soluo
quando avaliada numa perspectiva integrada;
Ex.1: O departamento de marketing decide implementar uma forte campanha

de marketing com o objectivo de aumentar as vendas. O departamento de
produo pode no ter capacidade produtiva para fazer face a esse aumento;
Ex.2: O departamento de produo decide contratar mais operrios para

aumentar a produo. A capacidade financeira da empresa pode no ser
suficiente podendo originar uma ruptura de tesouraria;
RBEN M. T. PEIXINHO
217

AGENDA
Como evitar estas situaes?

- A actividade da empresa deve ser pensada e coordenada atravs de
planos de aco para perodos futuros.
Como definir planeamento?

- Processo que conduz escolha de orientaes e actividades a
desenvolver (Jordan et al., 2002);
RBEN M. T. PEIXINHO
218
AGENDA
" necessrio que as pessoas colaborem em perfeita sintonia a todos os

nveis com metas comuns, evitando trabalhar com fins diversos, para
ser atingida a perfeio em termos de eficcia e cumprimento dos
objectivos."
Dave Packard, in http://welcome.hp.com/gms/pt/pt/sz6/companyinfo/corpobj.html
RBEN M. T. PEIXINHO
219

AGENDA
O planeamento frequentemente distinguido entre:
- PLANEAMENTO ESTRATGICO: tem um alcance de longo prazo e

conduz deciso sobre os objectivos da empresa e das estratgias
para os atingir;
- PLANEAMENTO OPERACIONAL: est subordinado ao plano
estratgico e define os planos de aco de M/L para a concretizao
dos objectivos estratgicos;
- PROCESSO ORAMENTAL: est subordinado ao plano estratgico e
operacional e define os planos de aco de curto-prazo
considerando os recursos existentes no momento;
RBEN M. T. PEIXINHO
220
AGENDA
1. Estabelecer os objectivos
2. Identificar as estratgias potenciais

Planeamento
Estratgico e
Operacional 3. Avaliao das diferentes estratgias alternativas
4. Seleco da melhor estratgia
5. Implementao de planos de curto prazo
Processo
Oramental
6. Comparao do plano com os resultados reais
7. Reajustamento dos planos com base nos desvios
Adaptado: Drury, C. Management & Cost Accounting (2004)
RBEN M. T. PEIXINHO
221

AGENDA
O processo oramental est subordinado ao planeamento estratgico e

operacional:
- Horizonte temporal de curto-prazo;

- Representa uma das ltimas etapas do planeamento e uma
ferramenta imprescindvel ao controlo de gesto;
- O controlo de gesto no se limita elaborao dos oramentos e
anlise dos desvios face ao que estava previsto;
RBEN M. T. PEIXINHO
222
BENEFCIOS
AGENDA E CUSTOS DO PROCESSO ORAMENTAL
Estudos existentes no domnio da oramentao sugerem que:

1. Praticamente todas as empresas de mdia/grande dimenso dispem de
oramentos;
2. Empresas referem que o seu processo oramental benfico;
3. Empresas referem que o seu processo oramental problemtico;
Como se explica que algumas empresas beneficiem do processo

oramental enquanto outras no?
RBEN M. T. PEIXINHO
223
BENEFCIOS
A discusso da utilidade do processo oramental assenta em 2

pressupostos base:
1. Quando convenientemente delineado, o processo oramental afecta

positivamente a atitude e motivao dos recursos humanos auxiliando a
tomada de deciso. Consequentemente, influenciar o processo de
aprendizagem, eficincia, qualidade e rendibilidade;
2. Os benefcios do processo oramental dependem da forma como a

empresa desenvolve o processo oramental.
RBEN M. T. PEIXINHO
224
BENEFCIOS
the real [budgeting] issues are not process related or system

related; they are individuals related
Cathy Lazere (1998). All toghether now. CFO 14
Erros frequentes no processo oramental:

- Excessivo enfoque nos aspectos tcnicos da oramentao ignorando os
aspectos organizacionais na empresa;
- A existncia de oramentos tecnicamente sofisticados no garante o
aumento da performance organizacional;
- O oramento tem que ser entendido como uma ferramenta ao servio
do planeamento da empresa;
RBEN M. T. PEIXINHO
225
BENEFCIOS
Os benefcios do oramento na gesto das organizaes:
1. Planear as operaes de curto-prazo

2. Potenciar a coordenao
3. Potenciar a comunicao
4. Potenciar a motivao
5. Auxiliar o controlo de gesto e avaliao
RBEN M. T. PEIXINHO
226
BENEFCIOS
1. Planear as operaes de curto-prazo
Oramento resulta da definio do planeamento estratgico e

operacional assegurando a coerncia entre os vrios nveis de
planeamento;
Ajuda a melhorar todo o processo de planeamento uma vez que a
previso detalhada do curto-prazo pode levantar novas questes;
Pressiona os gestores operacionais a planearem as operaes
futuras com base nos problemas operacionais dirios;
Motiva os gestores a anteciparem problemas futuros e minimiza a
possibilidade de tomada de decises sem anlise das
consequncias;
RBEN M. T. PEIXINHO
227
BENEFCIOS
2. Potenciar a coordenao
O processo oramental estimula os diferentes departamentos da

empresa a coordenarem-se na elaborao do oramento anual
conjunto (interdependncia entre os vrios programas e
oramentos);
Evita que cada responsvel tome decises isoladas que
comprometam os interesses globais da empresa;
A coordenao pode ser distinguida entre:
Coordenao vertical: articulao entre a linha hierrquica
(ex: director financeiro e responsvel pela tesouraria);
Coordenao horizontal: articulao dentro dos mesmos
nveis hierrquicos (director de vendas e director de produo).
RBEN M. T. PEIXINHO
228
BENEFCIOS
3. Potenciar a comunicao
Facilita a definio de linhas de comunicao para que todos os

departamentos da empresa estejam totalmente informados dos
planos e constrangimentos na empresa;
importante que a informao estratgica flua das hierarquias
superiores at s hierarquias inferiores e que estas possam
comunicar a informao operacional;
importante que todos estejam elucidados do seu papel no
oramento;
A informao vital muitas vezes comunicada atravs da
preparao dos oramentos;
RBEN M. T. PEIXINHO
229
BENEFCIOS
4. Potenciar a motivao
O processo oramental obriga participao de todos os nveis

hierrquicos e funcionais;
A persecuo dos objectivos fixados facilita a motivao dos
recursos humanos quando so alcanveis e quando resultam duma
forte participao dos visados no processo oramental;
A motivao dos recursos humanos depende das suas
caractersticas ( idade, personalidade, complexidade do processo
produtivo, etc);
Encoraja a delegao de responsabilidades (descentralizao) com
consequente aumento de responsabilidade
RBEN M. T. PEIXINHO
230
BENEFCIOS
5. Auxiliar o controlo de gesto e avaliao
O oramento auxilia o gestor na gesto e controlo das suas

actividades;
A comparao dos valores reais com os valores oramentados
permite apurar desvios e impor medidas correctivas:
- Em factores controlveis (ex: maquinaria com deficincias, qualidade
dos materiais, mo de obra, etc);
- No prprio oramento;
A performance do gestor muitas vezes avaliada atravs do
apuramento dos desvios e os prmios so atribudos em funo de
tal desempenho.
RBEN M. T. PEIXINHO
231
BENEFCIOS
Custos do processo oramental na gesto das organizaes:
1. Potenciar a utilizao de estratagemas (gamesmanship) antes da

aprovao do oramento;
2. Potenciar a utilizao de estratagemas(gamesmanship) depois da
aprovao do oramento;
3. Afectao de recursos financeiros e humanos;
4. Possibilidade de originar problemas organizacionais;
RBEN M. T. PEIXINHO
232
BENEFCIOS
1. Potenciar a utilizao de estratagemas antes da aprovao do

oramento
Gestores tendem a fornecer informao enviesada s hierarquias

superiores no intuito de facilitar o alcance dos objectivos:
1. Gestores tendem a sobrestimar os custos envolvidos na sua
actividade;
2. Gestores tendem a subestimar os proveitos envolvidos na sua
actividade;
Oramento pode recompensar gestores que conseguiram fixar

objectivos modestos e penalizar aqueles que estabeleceram
objectivos mais ambiciosos.
RBEN M. T. PEIXINHO
233
BENEFCIOS
2. Potenciar a utilizao de estratagemas depois da aprovao

do oramento
A assimetria de informao e a incapacidade da hierarquia superior

ter total controlo sobre as aces dos gestores pode originar que
estes utilizem estratagemas em beneficio prprio prejudicando o
interesse global da empresa.
Existem vrios tipos de estratagemas passveis de serem utilizados
pelos gestores:
a) Estratagemas contabilsticos;
b) Estratagemas operacionais;
c) Estratagemas de investimento;
d) Estratagemas de financiamento;
RBEN M. T. PEIXINHO
234
BENEFCIOS
a) Exemplos de estratagemas contabilsticos
Alterao de polticas contabilsticas no sentido de protelar custos

para perodos futuros (amortizaes, valorizao da produo, etc);
Reconhecimento de custos e proveitos em funo de interesses
prprios relacionados com o alcance dos objectivos (aumentar
custos em perodos em que os objectivos no iro ser alcanados
facilitando a reduo dos mesmos em perodos futuros);
Reconhecimento de certas despesas como Imobilizado quando seria
mais apropriado consider-las como custos (despesas de
manuteno)
RBEN M. T. PEIXINHO
235
BENEFCIOS
b) Exemplos de estratagemas operacionais
Manipular as vendas atravs do preo visando aumentar ou diminuir

as mesmas em determinados perodos;
Diminuir as despesas em itens cruciais ao sucesso da empresa no
M/L prazo (qualidade de servio, formao dos recursos humanos,
manuteno, R&D, publicidade, etc);
Decidir em funo de interesses prprios ignorando os interesses
globais da empresa (ex: se a performance do departamento de
compras for medida atravs do preo, pode prejudicar a qualidade
dos materiais a comprar diminuindo a qualidade do produto final).
RBEN M. T. PEIXINHO
236
BENEFCIOS
c) Exemplos de estratagemas de investimento
Vender activos com valor de mercado superior ao valor contabilstico

no intuito de gerar resultados;
Adiar a substituio de activos obsoletos protelando o
reconhecimento dos custos e pagamentos.
d) Exemplos de estratagemas de financiamento
Utilizar operaes off-balance sheet melhorando a performance

financeira;
RBEN M. T. PEIXINHO
237
BENEFCIOS
3. Afectao de recursos financeiros e humanos
O processo oramental envolve custos monetrios que devem ser

considerados. O nvel de detalhe dos oramentos no deve ser
excessivo para que esses custos deixem de ser teis numa anlise
custo/benefcio;
O processo oramental implica que os gestores e demais
colaboradores afectem parte do seu tempo a esta questo. No
deve ser excessivo para no prejudicar a actividade operacional da
empresa;
O processo oramental pode implicar a implementao de aces de
formao.
RBEN M. T. PEIXINHO
238
BENEFCIOS
4. Possibilidade de originar problemas organizacionais
Os recursos humanos podem resistir implementao do

oramento com receio de serem controlados;
O processo oramental implica a perfeita definio da organizao;
O processo oramental implica o conhecimento perfeito dos
processos tecnolgicos;
O oramento pode limitar o desenvolvimento e implementao de
novas ideias e projectos;
O oramento ignora questes qualitativas (ex: qualidade de
servio);
RBEN M. T. PEIXINHO
239
4.3. O ORAMENTO ANUAL
AULA X
RBEN M. T. PEIXINHO
240
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
A Gesto pblica ou privada caracterizada por operar em condies de

incerteza em que o risco est associado actividade;
Como gerir a incerteza? Previso: visa reduzir o risco associado ao

processo de deciso;
A previso da actividade das organizaes vista como uma das

funes principais da Gesto e que constitui o ponto de partida do
planeamento e oramentao;
RBEN M. T. PEIXINHO
241
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
A previso das vendas particularmente importante uma vez que estas

condicionam toda a actividade da empresa.
Exemplos:
1. A Direco precisa da previso das vendas para planear e implementar decises
estratgicas de M/L prazo e decidir sobre novos investimentos;
2. Os responsveis comerciais precisam definir a equipa de vendas e definir objectivos para
cada vendedor;
3. Responsveis de marketing necessitam planear as aces promocionais e estas
dependem do nvel de vendas previsto;
4. Responsveis da produo necessitam da previso das vendas para:
- Calendarizar as actividades de produo;
- Encomendar as matrias;
- Quantificar as necessidades de activos;
- Planear a expedio da produo.
RBEN M. T. PEIXINHO
242
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
PREVISO DE VENDAS
Planeamento de Tesouraria e
Condies de Crdito
Planeamento Capacidade Investimentos

Produtiva
Planeamento Planeamento Planeamento

Financeiro Produo Marketing
Planeamento de Planeamento Planeamento Planeamento

Recursos Humanos Imobilizado Projectos Compras
Adaptado: Shim, K. & Siegel, J. (2005). Budgeting Basics & Beyond.
RBEN M. T. PEIXINHO
243
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
Existem vrios mtodos de previso que podem ser utilizados pelas

empresas. Podemos distinguir 2 abordagens distintas:
1. Mtodos Qualitativos: baseados em juzos de valor e opinies;
2. Mtodos Quantitativos: baseados em previses numricas;

a) Baseados em dados histricos;
b) Baseados em previses causais;
RBEN M. T. PEIXINHO
244
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
1. Mtodos de Previso Qualitativos:
a) Opinio de Especialistas;
b) Mtodo de Painel;
c) Opinio dos Vendedores;
d) Inqurito aos Consumidores;
RBEN M. T. PEIXINHO
245
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
2. Mtodos de Previso Quantitativos:
a) Modelos Bsicos;
b) Mdias Mveis;
c) Alisamento Exponencial;
d) Regresso Linear Simples;
e) Regresso Linear Mltipla;

RBEN M. T. PEIXINHO
246
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
a) Modelos Bsicos
- Caracterizam-se por usarem exclusivamente informao histrica

da varivel a prever (vendas, lucros, cash-flows, etc). No
pretendem estabelecer relaes causais entre variveis;
- Tm como principal vantagem o facto de serem simples e de no

envolverem a afectao de recursos humanos e financeiros
substanciais;
- Tm como principal desvantagem o facto de ignorarem relaes

causais entre variveis;
RBEN M. T. PEIXINHO
247
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
- Exemplos de modelos bsicos:
1. Estimar as vendas do perodo seguinte com base no valor das

vendas do perodo actual:

vendas do perodo actual corrigido pela ltima variao absoluta
verificada:

vendas do perodo actual corrigido pela ltima variao percentual
verificada:
RBEN M. T. PEIXINHO
248
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
- Considere os seguintes dados relativos s vendas de um

produto:
Ms Vendas
1 3.050
2 2.980
3 3.670
4 2.910
5 3.340
6 4.060
7 4.750
8 5.510
9 5.280
10 5.504
11 5.810
12 6.100
Qual o valor estimado para as vendas do ms seguinte?
RBEN M. T. PEIXINHO
249
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
1. Considerando o primeiro modelo:
2. Considerando o segundo modelo:
3. Considerando o terceiro modelo:
RBEN M. T. PEIXINHO
250
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
b) Mdias Mveis
- Tem como principal caracterstica o facto de actualizar as previses

medida que nova informao disponibilizada ( medida que se
avana um perodo, calculada uma nova mdia);
- Mtodo apropriado quando a srie bastante estvel;
- Estima as vendas do perodo seguinte com base na mdia dos

valores mais recentes em que dado o mesmo peso a cada
observao;
RBEN M. T. PEIXINHO
251
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
- Mdia Mvel de ordem k, MM(k):
- A escolha do nmero de perodos (k) depende da dimenso do

ciclo ou padro dos dados;
- Quanto mais pequeno o k, maior o peso dado aos perodos mais
recentes;
- A MM pode ser usada para suavizar efeitos sazonais;
RBEN M. T. PEIXINHO
252
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
- Considere o seguinte exemplo:

Ms Vendas MM(3) MM(6)
1 3.050
2 2.980
3 3.670
4 2.910 3.233
5 3.340 3.187
6 4.060 3.307
7 4.750 3.437 3.335
8 5.510 4.050 3.618
9 5.280 4.773 4.040
10 5.504 5.180 4.308
11 5.810 5.431 4.741
12 6.100 5.531 5.152
RBEN M. T. PEIXINHO
253
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
- Mdia Mvel de ordem 3, MM(3):
RBEN M. T. PEIXINHO
254
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
- Mdia Mvel de ordem 6, MM(6):
RBEN M. T. PEIXINHO
255
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
Comentrios:
- As mdias mveis so simples de usar e fceis de entender;
- Todas as observaes usadas para se estimar as vendas do perodo

seguinte tm a mesma ponderao;
- No responde s situaes em que os dados mais recentes so

mais importantes que os dados mais antigos;
RBEN M. T. PEIXINHO
256
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
c) Alisamento Exponencial
- Actualiza as previses medida que nova informao

disponibilizada;
- frequentemente usada nas previses de curto-prazo e

apropriado em situaes de aleatoriedade e fraca sazonalidade;
- Estima as vendas do perodo seguinte com base na mdia dos

valores mais recentes em que as observaes mais recentes tm
uma ponderao superior comparativamente com as mais antigas
(ponderaes decrescentes);
RBEN M. T. PEIXINHO
257
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
- Alisamento exponencial:
- : Previso de Vendas para o prximo perodo
- : Constante de alisamento (0 < < 1);
- : Valor actual das Vendas;
- : ltima previso das Vendas;
RBEN M. T. PEIXINHO
258
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
Qual o valor inicial de previso a utilizar para o alisamento ( )?
- O valor da ltima observao disponvel;

- Mdia dos valores das observaes (x perodos);
- Mdia de todos os valores observados;
Como escolher a constante de alisamento?

- A constante de alisamento deve ser aquela que minimiza o Mean Squared
Error (MSE)
n = n observaes
i = n observaes usadas para estimar o
valor inicial de previso
RBEN M. T. PEIXINHO
259
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
Considere o seguinte exemplo:
Ms Vendas (1.000) (Yt)

1 60,00
2 64,00
3 58,00 Considere que a empresa utiliza o
4 66,00 alisamento exponencial para prever as
5 70,00
vendas e que:
6 60,00
7 70,00 1. A previso inicial de vendas estimada
8 74,00 com base na mdia das observaes dos
9 62,00 ltimos 6 perodos;
10 74,00
2. A constante de alisamento de 0,4.
11 68,00
12 66,00
13 60,00
14 66,00
15 62,00
RBEN M. T. PEIXINHO
260
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
Assim:
RBEN M. T. PEIXINHO
261
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
Ms Vendas (1.000) (Yt ) Vendas Previstas (Y't ) (Yt - Y't ) (Yt - Y' t) 2
1 60,00
2 64,00
3 58,00
4 66,00
5 70,00
6 60,00
7 70,00 63,00 7,00 49,00
8 74,00 65,80 8,20 67,24
9 62,00 69,08 -7,08 50,13
10 74,00 66,25 7,75 60,09
11 68,00 69,35 -1,35 1,82
12 66,00 68,81 -2,81 7,89
13 60,00 67,69 -7,69 59,07
14 66,00 64,61 1,39 1,93
15 62,00 65,17 -3,17 10,03
307,20
MSE = 307,2 / (15 6) = 34,14
RBEN M. T. PEIXINHO
262
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
Comentrios:
- Quanto maior a constante de alisamento, maior o peso atribudo s

observaes mais recentes;
- Quando a constante de alisamento apresenta um valor prximo de

0, a nova previso ser muito prxima da previso anterior;
- No considera possveis relaes causais entre variveis;
RBEN M. T. PEIXINHO
263
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
d) Regresso Linear Simples
- Tem como objectivo principal ajustar uma recta a uma nuvem de

pontos que representam observaes conjuntas sobre duas
variveis;
- Tem como vantagem o facto de estabelecer uma relao causal

entre a varivel a estimar e a varivel independente;
- Tem como desvantagem o facto de considerar apenas uma varivel

explicativa no modelo e ignorar uma srie de outras que podero
tambm contribuir para a variabilidade da nossa varivel
independente;
RBEN M. T. PEIXINHO
264
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
- Regresso Linear Simples
- : Valores observados;
- : Valores estimados;
- : Resduos;
- p
: Termo independente. Estima-se que se a varivel independente for nula, i.e. Xi
= 0, ento a varivel dependente ter um valor igual a .
- : Estima-se que uma variao

aria de 1 unidade na varivel independente tenha como
efeito uma variao de u
unidades na varivel dependente (Y).
RBEN M. T. PEIXINHO
265
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
- Como determinar a recta
- Temos que obter as estimativas e . Para tal, vamos usar o

rdin rios (MMQO);
mtodo dos mnimos quadrados ordinrios
- A recta de regresso deve ser localizada de forma que os desvios ui
sejam to pequenos quanto possvel;
- Os parmetros da recta so estimados de maneira a que a soma
dos quadrados dos desvios seja mnima. Assim:
RBEN M. T. PEIXINHO
266
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
- Assim:
RBEN M. T. PEIXINHO
267
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
RBEN M. T. PEIXINHO
268
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
- Relembre que:
- Coeficiente de correlao:
- Varincia:
- Desvio Padro:
- Covarincia:
RBEN M. T. PEIXINHO
269
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
- Avaliao da Qualidade de Ajustamento do Modelo:
- A qualidade de ajustamento dependente da maior ou menor

proporo dos desvios em relao aos valores reais;
- Quanto mais importante for X para explicar Y, menor ser a

importncia de todas as outras variveis. Consequentemente,
menores sero os desvios (ui) e melhor a qualidade do modelo;
- Coeficiente de Determinao (R2) surge como uma das medidas

mais usadas para avaliar a qualidade de ajustamento de um
modelo de regresso linear;
RBEN M. T. PEIXINHO
270
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
- Coeficiente de Determinao (R2):
-
Significa que a varivel X foi incapaz de captar qualquer informao sobre a varivel
Y, ou seja, a varivel X no tem qualquer capacidade explicativa da variabilidade da
varivel dependente Y;
-
explic
Significa que toda a variao de Y foi explicada por X, ou seja, a varivel X explica
totalmente a variabilidade da varivel dependente Y;
RBEN M. T. PEIXINHO
271
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
Considere o seguinte exemplo:
Publicidade (1.000) (X) Vendas (1.000) (Y)

9 15
19 20 Considere que a empresa utiliza um
11 14
modelo de regresso linear simples para
14 16
prever as vendas com base no montante
23 25
12 20
gasto em publicidade. Pretende-se que:
12 20 1. Determine o montante previsto de
22 23 vendas para uma publicidade de 10
7 14 milhares de euros;
13 22
15 18
17 18
RBEN M. T. PEIXINHO
272
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
2 2
Publicidade (1.000) (X) Vendas (1.000) (Y) XY X Y
9 15 135 81 225
19 20 380 361 400
11 14 154 121 196
14 16 224 196 256
23 25 575 529 625
12 20 240 144 400
12 20 240 144 400
22 23 506 484 529
7 14 98 49 196
13 22 286 169 484
15 18 270 225 324
17 18 306 289 324
174 225 3.414 2.792 4.359
RBEN M. T. PEIXINHO
273
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
Assim:
Logo:
RBEN M. T. PEIXINHO
274
AULA XI
RBEN M. T. PEIXINHO
275
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
- Programas:
So elaborados em quantidades (unidades fsicas)
e visam estimar um conjunto de variveis que
traduzem os objectivos definidos em termos de
vendas, produo, compras e tempo de trabalho
(actividade) das seces;
- Oramentos:
Aps a elaborao dos programas so elaborados
os oramentos, os quais correspondem a uma
previso de fluxos relacionados, directa e
indirectamente, com o desenvolvimento da
actividade da empresa;
RBEN M. T. PEIXINHO
276
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
- Oramentos de Explorao:
So todos os oramentos que decorrem da actividade normal da

empresa:
- Oramento de Vendas;
- Oramento de Stocks e Produtos Acabados;
- Oramento de Produo;
- Oramento de Compras;
- Oramento de Stocks de MP, Subsidirias e de Consumo;
- Oramento de Custos Comerciais;
- Oramento de Custos de Transformao;
- Oramento de Investimentos e Desinvestimentos;
- Oramento de Gastos Gerais;
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277
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
- Oramentos de Carcter Financeiro:
So todos os oramentos que decorrem da previso da situao de

tesouraria a partir da estimativa de recebimentos e de pagamentos, do
seu equilbrio a partir dos recursos financeiros de que se disponha
(internos e externos), bem como da aproximao aos custos e proveitos
de carcter financeiro:
- Oramento de Tesouraria;
- Oramento Financeiro;
As peas finais do oramento relacionam-se com toda a actividade de

carcter econmico, financeiro e de tesouraria:
- Demonstrao dos Resultados Previsional;
- Balano Previsional;
RBEN M. T. PEIXINHO
278
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
Programa de Vendas Oramento de Vendas
Oramento Custos
Programa de Produo
Comerciais
Programa de
Compras
Programa de Seces Oramento de Gastos
Fabris Gerais
Oramento de
Demonstrao
Compras
dos Resultados
Oramento de Oramento das Seces Oramento de Outros Previsional
Custos de Compras Fabris Custos e Proveitos
Oramento de Custos de Oramento de Custos

Produo Financeiros
Oramento CIPV
Oramento de Investimentos
Oramento de
Tesouraria
Balano Incio
do Ano
Oramento Financeiro
Fonte: Pereira, C. & Franco (2001)
RBEN M. T. PEIXINHO
279
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
Oramento Investimentos
Balano Incio do Ano
e Desinvestimentos
Oramento de Stock de
Oramento de Vendas
Matrias
Oramento de Stock de
Oramento de Compras
Produtos Acabados
Balano
Previsional
Oramento das Seces Oramento de Tesouraria
Oramento dos Custos

Oramento Financeiro
Financeiros
Oramento de Custos Demonstrao dos

Comerciais Variveis Resultados Previsional
Oramento de Outros
Custos e Proveitos
Fonte: Pereira, C. & Franco (2001)
RBEN M. T. PEIXINHO
280
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
CASE STUDY
PRODUTORA DKT
RBEN M. T. PEIXINHO
281
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
BALANO DA EMPRESA
RUBRICAS 31.12.2011
ACTIVO
Activo no Corrente
Activos Fixos Tangveis 5.000.000,00
Activo Corrente
Inventrios
Quadros (5.000 unid.) 1.700.000,00
Produtos Acabados
Top (2.000 unid.) 1.400.000,00
Premium (1.500 unid.) 1.350.000,00
Elite (600 unid.) 720.000,00
Clientes 1.500.000,00
Caixa e Depsitos Bancrios 200.000,00
TOTAL DO ACTIVO 11.870.000,00
CAPITAL PRPRIO E PASSIVO

Capital Prprio
Capital Realizado 3.000.000,00
Resultados Transitados -2.730.000,00
Resultado Lquido do Perodo 250.000,00
TOTAL DO CAPITAL PRPRIO 520.000,00
PASSIVO
Passivo no Corrente
Financiamentos Obtidos 7.000.000,00
Passivo Corrente
Fornecedores 1.620.000,00
Outras Contas a Pagar 600.000,00
Estado e Outros Entes Pblicos 130.000,00
TOTAL DO PASSIVO 11.350.000,00
TOTAL DO CAPITAL PRPRIO E PASSIVO 11.870.000,00
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282
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
PROGRAMA DE VENDAS
Produtos Unid. Fs. Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TOTAL
Top unidade 2.252,00 2.306,00 2.362,00 2.420,00 2.480,00 2.542,00 2.606,00 2.672,00 2.740,00 2.810,00 2.882,00 2.956,00 31.028,00
Premium unidade 1.560,00 1.600,00 1.640,00 1.680,00 1.720,00 1.760,00 1.800,00 1.840,00 1.880,00 1.920,00 1.960,00 2.000,00 21.360,00
Elite unidade 630,00 680,00 730,00 780,00 830,00 880,00 930,00 980,00 1.030,00 1.080,00 1.130,00 1.180,00 10.860,00
ORAMENTO DE VENDAS
(unidade: Euro)
Produtos Pz Recbmt Pr Venda Unit. Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TOTAL
Top 45 dias 760,00 1.711.520,00 1.752.560,00 1.795.120,00 1.839.200,00 1.884.800,00 1.931.920,00 1.980.560,00 2.030.720,00 2.082.400,00 2.135.600,00 2.190.320,00 2.246.560,00 23.581.280,00
Premium 60 dias 1.000,00 1.560.000,00 1.600.000,00 1.640.000,00 1.680.000,00 1.720.000,00 1.760.000,00 1.800.000,00 1.840.000,00 1.880.000,00 1.920.000,00 1.960.000,00 2.000.000,00 21.360.000,00
Elite pp 1.400,00 882.000,00 952.000,00 1.022.000,00 1.092.000,00 1.162.000,00 1.232.000,00 1.302.000,00 1.372.000,00 1.442.000,00 1.512.000,00 1.582.000,00 1.652.000,00 15.204.000,00
TOTAL 4.153.520,00 4.304.560,00 4.457.120,00 4.611.200,00 4.766.800,00 4.923.920,00 5.082.560,00 5.242.720,00 5.404.400,00 5.567.600,00 5.732.320,00 5.898.560,00 60.145.280,00
RBEN M. T. PEIXINHO
283
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
PROGRAMAS DE STOCKS DE PRODUO E DE VENDAS
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TOTAL
Top
Inventrio Inicial 2.000,00 2.417,00 2.780,00 3.087,00 3.336,00 3.525,00 3.652,00 3.715,00 3.712,00 3.641,00 3.500,00 3.287,00 2.000,00
Produo 2.669,00 2.669,00 2.669,00 2.669,00 2.669,00 2.669,00 2.669,00 2.669,00 2.669,00 2.669,00 2.669,00 2.669,00 32.028,00
Vendas 2.252,00 2.306,00 2.362,00 2.420,00 2.480,00 2.542,00 2.606,00 2.672,00 2.740,00 2.810,00 2.882,00 2.956,00 31.028,00
Inventrio Final 2.417,00 2.780,00 3.087,00 3.336,00 3.525,00 3.652,00 3.715,00 3.712,00 3.641,00 3.500,00 3.287,00 3.000,00 3.000,00
Premium
Inventrio Inicial 1.500,00 1.845,00 2.150,00 2.415,00 2.640,00 2.825,00 2.970,00 3.075,00 3.140,00 3.165,00 3.150,00 3.095,00 1.500,00
Produo 1.905,00 1.905,00 1.905,00 1.905,00 1.905,00 1.905,00 1.905,00 1.905,00 1.905,00 1.905,00 1.905,00 1.905,00 22.860,00
Vendas 1.560,00 1.600,00 1.640,00 1.680,00 1.720,00 1.760,00 1.800,00 1.840,00 1.880,00 1.920,00 1.960,00 2.000,00 21.360,00
Inventrio Final 1.845,00 2.150,00 2.415,00 2.640,00 2.825,00 2.970,00 3.075,00 3.140,00 3.165,00 3.150,00 3.095,00 3.000,00 3.000,00
Elite
Inventrio Inicial 600,00 900,00 1.150,00 1.350,00 1.500,00 1.600,00 1.650,00 1.650,00 1.600,00 1.500,00 1.350,00 1.150,00 600,00
Produo 930,00 930,00 930,00 930,00 930,00 930,00 930,00 930,00 930,00 930,00 930,00 930,00 11.160,00
Vendas 630,00 680,00 730,00 780,00 830,00 880,00 930,00 980,00 1.030,00 1.080,00 1.130,00 1.180,00 10.860,00
Inventrio Final 900,00 1.150,00 1.350,00 1.500,00 1.600,00 1.650,00 1.650,00 1.600,00 1.500,00 1.350,00 1.150,00 900,00 900,00
RBEN M. T. PEIXINHO
284
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
ORAMENTOS DE STOCKS DE PRODUO E DO CUSTO DAS VENDAS

Unidade: Euros)
Top
Inventrio Inicial 1.400.000,00 1.736.567,65 1.997.376,12 2.217.949,67 2.396.851,34 2.532.644,18 2.623.891,22 2.669.155,50 2.667.000,05 2.615.987,93 2.514.682,16 2.361.645,79 1.400.000,00
Produo 1.917.624,77 1.917.624,77 1.917.624,77 1.917.624,77 1.917.624,77 1.917.624,77 1.917.624,77 1.917.624,77 1.917.624,77 1.917.624,77 1.917.624,77 1.917.624,77 23.011.497,23
Custo das vendas 1.581.057,12 1.656.816,30 1.697.051,22 1.738.723,10 1.781.831,93 1.826.377,73 1.872.360,49 1.919.780,21 1.968.636,89 2.018.930,54 2.070.661,14 2.123.828,71 22.256.055,38
Inventrio Final 1.736.567,65 1.997.376,12 2.217.949,67 2.396.851,34 2.532.644,18 2.623.891,22 2.669.155,50 2.667.000,05 2.615.987,93 2.514.682,16 2.361.645,79 2.155.441,85 2.155.441,85
Premium
Inventrio Inicial 1.350.000,00 1.580.519,14 1.841.797,37 2.068.809,60 2.261.555,84 2.420.036,08 2.544.250,32 2.634.198,56 2.689.880,81 2.711.297,06 2.698.447,31 2.651.331,56 1.350.000,00
Produo 1.631.918,14 1.631.918,14 1.631.918,14 1.631.918,14 1.631.918,14 1.631.918,14 1.631.918,14 1.631.918,14 1.631.918,14 1.631.918,14 1.631.918,14 1.631.918,14 19.583.017,62
Custo das vendas 1.401.399,00 1.370.639,90 1.404.905,90 1.439.171,90 1.473.437,90 1.507.703,89 1.541.969,89 1.576.235,89 1.610.501,89 1.644.767,88 1.679.033,88 1.713.299,88 18.363.067,80
Inventrio Final 1.580.519,14 1.841.797,37 2.068.809,60 2.261.555,84 2.420.036,08 2.544.250,32 2.634.198,56 2.689.880,81 2.711.297,06 2.698.447,31 2.651.331,56 2.569.949,82 2.569.949,82
Elite
Inventrio Inicial 720.000,00 1.169.111,30 1.493.864,44 1.753.666,95 1.948.518,84 2.078.420,09 2.143.370,72 2.143.370,72 2.078.420,09 1.948.518,84 1.753.666,95 1.493.864,44 720.000,00
Produo 1.208.081,68 1.208.081,68 1.208.081,68 1.208.081,68 1.208.081,68 1.208.081,68 1.208.081,68 1.208.081,68 1.208.081,68 1.208.081,68 1.208.081,68 1.208.081,68 14.496.980,15
Custo das vendas 758.970,38 883.328,54 948.279,17 1.013.229,80 1.078.180,42 1.143.131,05 1.208.081,68 1.273.032,31 1.337.982,93 1.402.933,56 1.467.884,19 1.532.834,82 14.047.868,84
Inventrio Final 1.169.111,30 1.493.864,44 1.753.666,95 1.948.518,84 2.078.420,09 2.143.370,72 2.143.370,72 2.078.420,09 1.948.518,84 1.753.666,95 1.493.864,44 1.169.111,30 1.169.111,30
RBEN M. T. PEIXINHO
285
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
PROGRAMA DE STOCKS, DE COMPRAS E DE CONSUMOS DE MATRIAS
Unid. Fs. Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TOTAL
Quadros
Inventrio Inicial unidade 5.000,00 5.042,00 5.084,00 5.126,00 5.168,00 5.210,00 5.252,00 5.294,00 5.336,00 5.378,00 5.420,00 5.462,00 5.000,00
Compras unidade 5.546,00 5.546,00 5.546,00 5.546,00 5.546,00 5.546,00 5.546,00 5.546,00 5.546,00 5.546,00 5.546,00 5.546,00 66.552,00
Consumos unidade 5.504,00 5.504,00 5.504,00 5.504,00 5.504,00 5.504,00 5.504,00 5.504,00 5.504,00 5.504,00 5.504,00 5.504,00 66.048,00
Inventrio Final unidade 5.042,00 5.084,00 5.126,00 5.168,00 5.210,00 5.252,00 5.294,00 5.336,00 5.378,00 5.420,00 5.462,00 5.504,00 5.504,00
ORAMENTO DE STOCKS, DE COMPRAS E DE CONSUMOS DE MATRIAS

(Unidade: Euros)
Pz. Pgmt. Custo Unit. Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TOTAL
Quadros
Inventrio Inicial 340,00 1.700.000,00 1.714.280,00 1.728.560,00 1.742.840,00 1.757.120,00 1.771.400,00 1.785.680,00 1.799.960,00 1.814.240,00 1.828.520,00 1.842.800,00 1.857.080,00 1.700.000,00
Compras 2 meses 340,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 22.627.680,00
Consumos 340,00 1.871.360,00 1.871.360,00 1.871.360,00 1.871.360,00 1.871.360,00 1.871.360,00 1.871.360,00 1.871.360,00 1.871.360,00 1.871.360,00 1.871.360,00 1.871.360,00 22.456.320,00
Inventrio Final 340,00 1.714.280,00 1.728.560,00 1.742.840,00 1.757.120,00 1.771.400,00 1.785.680,00 1.799.960,00 1.814.240,00 1.828.520,00 1.842.800,00 1.857.080,00 1.871.360,00 1.871.360,00
Materiais Top
Inventrio Inicial 150,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Compras 1 ms 150,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 4.804.200,00
Consumos 150,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 4.804.200,00
Inventrio Final 150,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Materiais Premium
Compras 1 ms 250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 5.715.000,00
Consumos 250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 5.715.000,00
Inventrio Final 250,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Materiais Premium
Compras 1 ms 400,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 4.464.000,00
Consumos 400,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 4.464.000,00
Inventrio Final 400,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
RBEN M. T. PEIXINHO
286
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
ORAMENTO IVA
(Unidade: Euros)
Taxa Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TOTAL
IVA Liquidado
Vendas Top 23% 393.649,60 403.088,80 412.877,60 423.016,00 433.504,00 444.341,60 455.528,80 467.065,60 478.952,00 491.188,00 503.773,60 516.708,80 5.423.694,40
Vendas Premium 23% 358.800,00 368.000,00 377.200,00 386.400,00 395.600,00 404.800,00 414.000,00 423.200,00 432.400,00 441.600,00 450.800,00 460.000,00 4.912.800,00
Vendas Elite 23% 202.860,00 218.960,00 235.060,00 251.160,00 267.260,00 283.360,00 299.460,00 315.560,00 331.660,00 347.760,00 363.860,00 379.960,00 3.496.920,00
TOTAL IVA LIQUIDADO 955.309,60 990.048,80 1.025.137,60 1.060.576,00 1.096.364,00 1.132.501,60 1.168.988,80 1.205.825,60 1.243.012,00 1.280.548,00 1.318.433,60 1.356.668,80 13.833.414,40
IVA Dedutvel
Quadros 23% 433.697,20 433.697,20 433.697,20 433.697,20 433.697,20 433.697,20 433.697,20 433.697,20 433.697,20 433.697,20 433.697,20 433.697,20 5.204.366,40
Materiais Top 23% 92.080,50 92.080,50 92.080,50 92.080,50 92.080,50 92.080,50 92.080,50 92.080,50 92.080,50 92.080,50 92.080,50 92.080,50 1.104.966,00
Materiais Premium 23% 109.537,50 109.537,50 109.537,50 109.537,50 109.537,50 109.537,50 109.537,50 109.537,50 109.537,50 109.537,50 109.537,50 109.537,50 1.314.450,00
Materiais Elite 23% 85.560,00 85.560,00 85.560,00 85.560,00 85.560,00 85.560,00 85.560,00 85.560,00 85.560,00 85.560,00 85.560,00 85.560,00 1.026.720,00
Material Escritrio 23% 7.935,00 7.935,00 7.935,00 7.935,00 7.935,00 7.935,00 7.935,00 7.935,00 7.935,00 7.935,00 7.935,00 7.935,00 95.220,00
Comunicaes 23% 1.472,00 1.472,00 1.472,00 1.472,00 1.472,00 1.472,00 1.472,00 1.472,00 1.472,00 1.472,00 1.472,00 1.472,00 17.664,00
Material Embalagem 23% 2.300,00 2.300,00 2.300,00 2.300,00 2.300,00 2.300,00 2.300,00 2.300,00 2.300,00 2.300,00 2.300,00 2.300,00 27.600,00
gua 6% 186,00 186,00 186,00 186,00 186,00 186,00 186,00 186,00 186,00 186,00 186,00 186,00 2.232,00
Electricidade 6% 2.190,00 2.190,00 2.190,00 2.190,00 2.190,00 2.190,00 2.190,00 2.190,00 2.190,00 2.190,00 2.190,00 2.190,00 26.280,00
TOTAL IVA DEDUTVEL 734.958,20 734.958,20 734.958,20 734.958,20 734.958,20 734.958,20 734.958,20 734.958,20 734.958,20 734.958,20 734.958,20 734.958,20 8.819.498,40
IVA A PAGAR 220.351,40 255.090,60 290.179,40 325.617,80 361.405,80 397.543,40 434.030,60 470.867,40 508.053,80 545.589,80 583.475,40 621.710,60 5.013.916,00
RBEN M. T. PEIXINHO
287
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
ORAMENTO DE SALRIOS, DE ENCARGOS E DE RETENES NA FONTE
(unidade: Euros)
SALRIOS ILQUIDOS
Gesto Global 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 2.400.000,00
Planeamento e Gesto da Produo 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 150.000,00 1.800.000,00
Controlo de Qualidade 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 300.000,00
Superviso 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 480.000,00
Montagem 500.000,00 500.000,00 500.000,00 500.000,00 500.000,00 500.000,00 500.000,00 500.000,00 500.000,00 500.000,00 500.000,00 500.000,00 6.000.000,00
Embalagem 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 360.000,00
Facturao, Cobranas e Outras Actividades Suporte 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 50.000,00 600.000,00
TOTAL DOS SALRIOS ILQUIDOS 995.000,00 995.000,00 995.000,00 995.000,00 995.000,00 995.000,00 995.000,00 995.000,00 995.000,00 995.000,00 995.000,00 995.000,00 11.940.000,00
SUSDIOS DE FRIAS E DE NATAL
Gesto Global 200.000,00 200.000,00 400.000,00
Planeamento e Gesto da Produo 150.000,00 150.000,00 300.000,00
Controlo de Qualidade 25.000,00 25.000,00 50.000,00
Superviso 40.000,00 40.000,00 80.000,00
Montagem 500.000,00 500.000,00 1.000.000,00
Embalagem 30.000,00 30.000,00 60.000,00
Facturao, Cobranas e Outras Actividades Suporte 50.000,00 50.000,00 100.000,00
TOTAL SUBSDIOS DE FRIAS E DE NATAL 995.000,00 995.000,00 1.990.000,00
TSU ENTIDADE PATRONAL (23,75%)
Gesto Global 47.500,00 47.500,00 47.500,00 47.500,00 47.500,00 47.500,00 47.500,00 95.000,00 47.500,00 47.500,00 47.500,00 95.000,00 665.000,00
Planeamento e Gesto da Produo 35.625,00 35.625,00 35.625,00 35.625,00 35.625,00 35.625,00 35.625,00 71.250,00 35.625,00 35.625,00 35.625,00 71.250,00 498.750,00
Superviso 9.500,00 9.500,00 9.500,00 9.500,00 9.500,00 9.500,00 9.500,00 19.000,00 9.500,00 9.500,00 9.500,00 19.000,00 133.000,00
Montagem 118.750,00 118.750,00 118.750,00 118.750,00 118.750,00 118.750,00 118.750,00 237.500,00 118.750,00 118.750,00 118.750,00 237.500,00 1.662.500,00
Embalagem 7.125,00 7.125,00 7.125,00 7.125,00 7.125,00 7.125,00 7.125,00 14.250,00 7.125,00 7.125,00 7.125,00 14.250,00 99.750,00
TOTAL TSU ENTIDADE PATRONAL 236.312,50 236.312,50 236.312,50 236.312,50 236.312,50 236.312,50 236.312,50 472.625,00 236.312,50 236.312,50 236.312,50 472.625,00 3.308.375,00
RBEN M. T. PEIXINHO
288
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
SEGURO ACIDENTES DE TRABALHO (4%)
Gesto Global 112.000,00 112.000,00
Planeamento e Gesto da Produo 84.000,00 84.000,00
Controlo de Qualidade 14.000,00 14.000,00
Superviso 22.400,00 22.400,00
Montagem 280.000,00 280.000,00
Embalagem 16.800,00 16.800,00
Facturao, Cobranas e Outras Actividades Suporte 28.000,00 28.000,00
TOTAL SEGUROS ACID DE TRABALHO 557.200,00 557.200,00
CUSTO COM A MO-DE-OBRA
Gesto Global 298.083,33 298.083,33 298.083,33 298.083,33 298.083,33 298.083,33 298.083,33 298.083,33 298.083,33 298.083,33 298.083,33 298.083,33 3.577.000,00
Planeamento e Gesto da Produo 223.562,50 223.562,50 223.562,50 223.562,50 223.562,50 223.562,50 223.562,50 223.562,50 223.562,50 223.562,50 223.562,50 223.562,50 2.682.750,00
Superviso 59.616,67 59.616,67 59.616,67 59.616,67 59.616,67 59.616,67 59.616,67 59.616,67 59.616,67 59.616,67 59.616,67 59.616,67 715.400,00
Montagem 745.208,33 745.208,33 745.208,33 745.208,33 745.208,33 745.208,33 745.208,33 745.208,33 745.208,33 745.208,33 745.208,33 745.208,33 8.942.500,00
Embalagem 44.712,50 44.712,50 44.712,50 44.712,50 44.712,50 44.712,50 44.712,50 44.712,50 44.712,50 44.712,50 44.712,50 44.712,50 536.550,00
TOTAL DA MO-DE-OBRA DAS SECES 1.482.964,58 1.482.964,58 1.482.964,58 1.482.964,58 1.482.964,58 1.482.964,58 1.482.964,58 1.482.964,58 1.482.964,58 1.482.964,58 1.482.964,58 1.482.964,58 17.795.575,00
RBEN M. T. PEIXINHO
289
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
RETENES DE TSU (11%)
Gesto Global 22.000,00 22.000,00 22.000,00 22.000,00 22.000,00 22.000,00 22.000,00 44.000,00 22.000,00 22.000,00 22.000,00 44.000,00 308.000,00
Superviso 4.400,00 4.400,00 4.400,00 4.400,00 4.400,00 4.400,00 4.400,00 8.800,00 4.400,00 4.400,00 4.400,00 8.800,00 61.600,00
Montagem 55.000,00 55.000,00 55.000,00 55.000,00 55.000,00 55.000,00 55.000,00 110.000,00 55.000,00 55.000,00 55.000,00 110.000,00 770.000,00
Embalagem 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 6.600,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 6.600,00 46.200,00
TOTAL DE RETENES DE TSU 109.450,00 109.450,00 109.450,00 109.450,00 109.450,00 109.450,00 109.450,00 218.900,00 109.450,00 109.450,00 109.450,00 218.900,00 1.532.300,00
RETENES DE IRS
Gesto Global 2 0 ,0 % 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 80.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 80.000,00 560.000,00
Planeamento e Gesto da Produo 12 ,0 % 18.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00 36.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00 36.000,00 252.000,00
Controlo de Qualidade 12 ,0 % 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 6.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 6.000,00 42.000,00
Superviso 12 ,0 % 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00 9.600,00 4.800,00 4.800,00 4.800,00 9.600,00 67.200,00
Montagem 12 ,0 % 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 120.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 120.000,00 840.000,00
Embalagem 12 ,0 % 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 7.200,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 7.200,00 50.400,00
Facturao, Cobranas e Outras Actividades Suporte 12 ,0 % 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 12.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 12.000,00 84.000,00
TOTAL DE RETENES DE IRS 135.400,00 135.400,00 135.400,00 135.400,00 135.400,00 135.400,00 135.400,00 270.800,00 135.400,00 135.400,00 135.400,00 270.800,00 1.895.600,00
RETENES NA FONTE
Gesto Global 62.000,00 62.000,00 62.000,00 62.000,00 62.000,00 62.000,00 62.000,00 124.000,00 62.000,00 62.000,00 62.000,00 124.000,00 868.000,00
Superviso 9.200,00 9.200,00 9.200,00 9.200,00 9.200,00 9.200,00 9.200,00 18.400,00 9.200,00 9.200,00 9.200,00 18.400,00 128.800,00
Montagem 115.000,00 115.000,00 115.000,00 115.000,00 115.000,00 115.000,00 115.000,00 230.000,00 115.000,00 115.000,00 115.000,00 230.000,00 1.610.000,00
Embalagem 6.900,00 6.900,00 6.900,00 6.900,00 6.900,00 6.900,00 6.900,00 13.800,00 6.900,00 6.900,00 6.900,00 13.800,00 96.600,00
TOTAL DAS RETENES NA FONTE 244.850,00 244.850,00 244.850,00 244.850,00 244.850,00 244.850,00 244.850,00 489.700,00 244.850,00 244.850,00 244.850,00 489.700,00 3.427.900,00
RBEN M. T. PEIXINHO
290
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
ORAMENTO DE GASTOS COM PESSOAL
DESCRITIVO VALOR
A) Remuneraes 11.940.000,00
B) Encargos sobre Remuneraes
Subsdio Natal 995.000,00

Subsdio Frias 995.000,00
TSU 3.308.375,00
Seguro Acidentes Trabalho 557.200,00
TOTAL 5.855.575,00
Taxa Terica (B/A) 49,04%
RBEN M. T. PEIXINHO
291
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
ORAMENTO DAS ACTIVIDADES
Facturao,
Planeamento e Controlo de
Gesto Global Superviso Montagem Embalagem Cobranas e outras TOTAL
Gesto da Produo Qualidade
Actividades Suporte
Salrios 2.400.000,00 1.800.000,00 300.000,00 480.000,00 6.000.000,00 360.000,00 600.000,00 11.940.000,00
Encargos Sociais 1.177.000,00 882.750,00 147.125,00 235.400,00 2.942.500,00 176.550,00 294.250,00 5.855.575,00
Material Escritrio 120.000,00 144.000,00 96.000,00 12.000,00 0,00 0,00 42.000,00 414.000,00
Comunicaes 30.000,00 12.000,00 9.600,00 10.800,00 0,00 0,00 14.400,00 76.800,00
Material Embalagem 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 120.000,00 0,00 120.000,00
gua 12.000,00 14.400,00 7.200,00 0,00 0,00 0,00 3.600,00 37.200,00
Electricidade 42.000,00 24.000,00 18.000,00 12.000,00 288.000,00 36.000,00 18.000,00 438.000,00
Depreciaes Activos Fixos Tangveis 24.000,00 30.000,00 26.400,00 30.000,00 540.000,00 72.000,00 48.000,00 770.400,00
TOTAL CUSTOS 3.805.000,00 2.907.150,00 604.325,00 780.200,00 9.770.500,00 764.550,00 1.020.250,00 19.651.975,00
Facturao,
Planeamento e Controlo de
Gesto Global Superviso Montagem Embalagem Cobranas e outras
Gesto da Produo Qualidade
Actividades Suporte
Custo por Actividade 3.805.000,00 2.907.150,00 604.325,00 780.200,00 9.770.500,00 764.550,00 1.020.250,00
3 125 800 10.100 165.000 750 220
Volume do Cost Driver
linhas ordens lotes horas horas embalagens facturas
Custo Unitrio das Actividades 1.268.333,33 23.257,20 755,41 77,25 59,22 1.019,40 4.637,50
RBEN M. T. PEIXINHO
292
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
ORAMENTO DO CUSTO DE PRODUO
Top Premium Elite
CUSTO Consumo Custo Consumo Custo Consumo Custo

UNID. FS. UNITRIO Total Total Total Total Total Total TOTAL
MATERIAIS
Quadros unidade 340,00 32.028,00 10.889.520,00 22.860,00 7.772.400,00 11.160,00 3.794.400,00 22.456.320,00
Materiais Top diversos 150,00 32.028,00 4.804.200,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.804.200,00
Materiais Premium 250,00 0,00 0,00 22.860,00 5.715.000,00 0,00 0,00 5.715.000,00
Materiais Elite 400,00 0,00 0,00 0,00 0,00 11.160,00 4.464.000,00 4.464.000,00
Total das Matrias 15.693.720,00 13.487.400,00 8.258.400,00 37.439.520,00
CUSTOS DAS ACTIVIDADES

Gesto Global Linha 1.268.333,33 1,00 1.268.333,33 1,00 1.268.333,33 1,00 1.268.333,33 3.805.000,00
Planeamento e Gesto da Produo Ordens 23.257,20 65,00 1.511.718,00 40,00 930.288,00 20,00 465.144,00 2.907.150,00
Controlo de Qualidade Lotes 755,41 240,00 181.297,50 260,00 196.405,63 300,00 226.621,88 604.325,00
Superviso Horas 77,25 2.300,00 177.669,31 3.600,00 278.091,09 4.200,00 324.439,60 780.200,00
Montagem Horas 59,22 60.000,00 3.552.909,09 50.000,00 2.960.757,58 55.000,00 3.256.833,33 9.770.500,00
Embalagem Embalagens 1.019,40 250,00 254.850,00 180,00 183.492,00 320,00 326.208,00 764.550,00
Facturao, Cobranas e Outras Actividades Suporte Facturas 4.637,50 80,00 371.000,00 60,00 278.250,00 80,00 371.000,00 1.020.250,00
Total dos Custos das Actividades 7.317.777,23 6.095.617,62 6.238.580,15 19.651.975,00
CUSTO TOTAL 23.011.497,23 19.583.017,62 14.496.980,15 57.091.495,00

CUSTO UNITRIO 718,48 856,65 1.299,01
RBEN M. T. PEIXINHO
293
AULA XII
RBEN M. T. PEIXINHO
294
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
ORAMENTO DE TESOURARIA
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL BALANO
RECEBIMENTOS
Clientes 2010 500.000,00 650.000,00 350.000,00 1.500.000,00 0,00
Clientes 2011 0,00
Produto Top 855.760,00 1.732.040,00 1.773.840,00 1.817.160,00 1.862.000,00 1.908.360,00 1.956.240,00 2.005.640,00 2.056.560,00 2.109.000,00 2.162.960,00 20.239.560,00 3.341.720,00
Produto Premium 1.560.000,00 1.600.000,00 1.640.000,00 1.680.000,00 1.720.000,00 1.760.000,00 1.800.000,00 1.840.000,00 1.880.000,00 1.920.000,00 17.400.000,00 3.960.000,00
Produto Elite 882.000,00 952.000,00 1.022.000,00 1.092.000,00 1.162.000,00 1.232.000,00 1.302.000,00 1.372.000,00 1.442.000,00 1.512.000,00 1.582.000,00 1.652.000,00 15.204.000,00 0,00
IVA Liquidado 202.860,00 415.784,80 992.229,20 1.027.143,20 1.062.406,80 1.098.020,00 1.133.982,80 1.170.295,20 1.206.957,20 1.243.968,80 1.281.330,00 1.319.040,80 12.154.018,80 1.679.395,60
TOTAL DOS RECEBIMENTOS 1.584.860,00 2.873.544,80 5.656.269,20 5.492.983,20 5.681.566,80 5.872.020,00 6.064.342,80 6.258.535,20 6.454.597,20 6.652.528,80 6.852.330,00 7.054.000,80 66.497.578,80 -
PAGAMENTOS
Fornecedores 2010 1.000.000,00 620.000,00 1.620.000,00 0,00
Estado 2010 130.000,00 130.000,00 0,00
Outras Contas a Pagar 2010 300.000,00 300.000,00 600.000,00 0,00
Fornecedores Quadros 2011 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 1.885.640,00 18.856.400,00 3.771.280,00
Fornecedores Materiais Top 2011 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 400.350,00 4.403.850,00 400.350,00
Fornecedores Materiais Premium 2011 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 476.250,00 5.238.750,00 476.250,00
Fornecedores Materiais Elite 2011 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 372.000,00 4.092.000,00 372.000,00
Salrios lquidos 750.150,00 750.150,00 750.150,00 750.150,00 750.150,00 750.150,00 750.150,00 1.500.300,00 750.150,00 750.150,00 750.150,00 1.500.300,00 10.502.100,00 0,00
Retenes na fonte (IRS + SS) 244.850,00 244.850,00 244.850,00 244.850,00 244.850,00 244.850,00 244.850,00 489.700,00 244.850,00 244.850,00 244.850,00 2.938.200,00 489.700,00
Pagamento TSU 236.312,50 236.312,50 236.312,50 236.312,50 236.312,50 236.312,50 236.312,50 472.625,00 236.312,50 236.312,50 236.312,50 2.835.750,00 472.625,00
Seguro Acidentes Trabalho 557.200,00 557.200,00 0,00
Material Escritrio 34.500,00 34.500,00 34.500,00 34.500,00 34.500,00 34.500,00 34.500,00 34.500,00 34.500,00 34.500,00 34.500,00 34.500,00 414.000,00 0,00
Comunicaes 6.400,00 6.400,00 6.400,00 6.400,00 6.400,00 6.400,00 6.400,00 6.400,00 6.400,00 6.400,00 6.400,00 70.400,00 6.400,00
Material Embalagem 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 120.000,00 0,00
gua 3.100,00 3.100,00 3.100,00 3.100,00 3.100,00 3.100,00 3.100,00 3.100,00 3.100,00 3.100,00 3.100,00 34.100,00 3.100,00
Electricidade 36.500,00 36.500,00 36.500,00 36.500,00 36.500,00 36.500,00 36.500,00 36.500,00 36.500,00 36.500,00 36.500,00 401.500,00 36.500,00
IVA Dedutvel 10.235,00 301.261,00 734.958,20 734.958,20 734.958,20 734.958,20 734.958,20 734.958,20 734.958,20 734.958,20 734.958,20 734.958,20 7.661.078,00 1.158.420,40
IVA a Pagar 220.351,40 255.090,60 290.179,40 325.617,80 361.405,80 397.543,40 434.030,60 470.867,40 508.053,80 545.589,80 583.475,40 4.392.205,40 621.710,60
TOTAL DOS PAGAMENTOS 2.792.085,00 4.012.024,90 5.446.101,30 5.481.190,10 5.516.628,50 5.552.416,50 5.588.554,10 6.375.191,30 6.143.040,60 5.699.064,50 5.736.600,50 6.524.636,10 64.867.533,40 -
SALDO DE TESOURARIA -1.207.225,00 -1.138.480,10 210.167,90 11.793,10 164.938,30 319.603,50 475.788,70 -116.656,10 311.556,60 953.464,30 1.115.729,50 529.364,70 1.630.045,40
RBEN M. T. PEIXINHO
295
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
ORAMENTO FINANCEIRO
(Unidade: Euros)
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
ORIGENS
Saldo inicial 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00
Saldo de tesouraria (+) 210.167,90 11.793,10 164.938,30 319.603,50 475.788,70 311.556,60 953.464,30 1.115.729,50 529.364,70 4.092.406,60
Vencimento Aplicaes c/p 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Juros Alplicaes financeiras c/p 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Obteno de emprstimos de funcionamento 1.207.225,00 2.357.777,35 2.171.187,22 2.181.106,00 2.037.978,76 3.188.755,04 2.744.853,89 2.888.958,53 2.606.291,52 1.678.890,13 579.949,53 1.456.384,33 25.099.357,31
TOTAL DAS ORIGENS 1.407.225,00 2.557.777,35 2.581.355,12 2.392.899,10 2.402.917,06 3.708.358,54 3.420.642,59 3.088.958,53 3.117.848,12 2.832.354,43 1.895.679,03 2.185.749,03 29.391.763,91
APLICAES
Saldo de tesouraria (-) 1.207.225,00 1.138.480,10 116.656,10 2.462.361,20
Reembolsos de emprstimos de funcionamento 1.207.225,00 2.357.777,35 2.171.187,22 2.181.106,00 2.037.978,76 3.188.755,04 2.744.853,89 2.888.958,53 2.606.291,52 1.678.890,13 579.949,53 23.642.972,98
Reembolsos de emprstimos de financiamento 1.000.000,00 1.000.000,00 2.000.000,00
Juros de emprstimos de funcionamento 12.072,25 23.577,77 21.711,87 21.811,06 20.379,79 31.887,55 27.448,54 28.889,59 26.062,92 16.788,90 5.799,50 236.429,73
Juros de emprstimos de financiamento 450.000,00 400.000,00 850.000,00
Aplicaes c/p 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Saldo final 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00
TOTAL DAS APLICAES 1.407.225,00 2.557.777,35 2.581.355,12 2.392.899,10 2.402.917,06 3.708.358,54 3.420.642,59 3.088.958,53 3.117.848,12 2.832.354,43 1.895.679,03 2.185.749,03 29.391.763,91
Necessidades de Financiamento 1.207.225,00 2.357.777,35 2.171.187,22 2.181.106,00 2.037.978,76 3.188.755,04 2.744.853,89 2.888.958,53 2.606.291,52 1.678.890,13 579.949,53 1.456.384,33
Excessos para Aplicaes 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
RBEN M. T. PEIXINHO
296
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
DEMONSTRAO DOS RESULTADOS

(Unidade:Euros)
Top Premium Elite TOTAL
Vendas 23.581.280,00 10 0 % 21.360.000,00 10 0 % 15.204.000,00 10 0 % 60.145.280,00 10 0 %
Custo das Vendas 22.256.055,38 94% 18.363.067,80 86% 14.047.868,84 92% 54.666.992,02 9 1%
RESULTADO BRUTO 1.325.224,62 6% 2.996.932,20 14 % 1.156.131,16 8% 5.478.287,98 9%
Gastos de Distribuio 0,00 0%
Gastos Administrativos 0,00 0%
Gastos de I&D 0,00 0%
Outros Gastos 0,00 0%
RESULTADO OPERACIONAL 5.478.287,98 9%
Gastos de Financiamento (Lquidos) 1.100.993,57 2%
RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS 4.377.294,40 7%
Imposto sobre Rendimento do Perodo 1.094.323,60 2%
RESULTADO LQUIDO DO PERODO 3.282.970,80 5%
RBEN M. T. PEIXINHO
297
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
DEMONSTRAO DOS RESULTADOS
Vendas 4.153.520,00 4.304.560,00 4.457.120,00 4.611.200,00 4.766.800,00 4.923.920,00 5.082.560,00 5.242.720,00 5.404.400,00 5.567.600,00 5.732.320,00 5.898.560,00 60.145.280,00
Custo das Vendas 3.741.426,49 3.910.784,75 4.050.236,29 4.191.124,79 4.333.450,25 4.477.212,68 4.622.412,06 4.769.048,41 4.917.121,71 5.066.631,98 5.217.579,21 5.369.963,40 54.666.992,02
RESULTADO BRUTO 412.093,51 393.775,25 406.883,71 420.075,21 433.349,75 446.707,32 460.147,94 473.671,59 487.278,29 500.968,02 514.740,79 528.596,60 5.478.287,98
Gastos de Distribuio 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Gastos Administrativos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Gastos de I&D 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Outros Gastos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
RESULTADO OPERACIONAL 412.093,51 393.775,25 406.883,71 420.075,21 433.349,75 446.707,32 460.147,94 473.671,59 487.278,29 500.968,02 514.740,79 528.596,60 5.478.287,98
Gastos de Financiamento (Lquidos) 82.905,58 94.411,11 92.545,21 92.644,39 91.213,12 102.720,88 98.281,87 99.722,92 96.896,25 87.622,23 76.632,83 85.397,18 1.100.993,57
RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS 329.187,93 299.364,15 314.338,51 327.430,82 342.136,63 343.986,44 361.866,07 373.948,67 390.382,04 413.345,78 438.107,96 443.199,42 4.377.294,40
Imposto sobre Rendimento do Perodo 1.094.323,60
RESULTADO LQUIDO DO PERODO 3.282.970,80
RBEN M. T. PEIXINHO
298
O ORAMENTO ANUAL
AGENDA
BALANO DA EMPRESA
RUBRICAS 31.12.2012
ACTIVO
Activo no Corrente
Activos Fixos Tangveis 4.229.600,00
Activo Corrente
Inventrios
Quadros (5.000 unid.) 1.871.360,00
Produtos Acabados
Top (2.000 unid.) 2.155.441,85
Premium (1.500 unid.) 2.569.949,82
Elite (600 unid.) 1.169.111,30
Clientes 8.981.115,60
Caixa e Depsitos Bancrios 200.000,00
TOTAL DO ACTIVO 21.176.578,58
CAPITAL PRPRIO E PASSIVO

Capital Prprio
Capital Realizado 3.000.000,00
Resultados Transitados -2.480.000,00
Resultado Lquido do Perodo 3.282.970,80
TOTAL DO CAPITAL PRPRIO 3.802.970,80
PASSIVO
Passivo no Corrente
Passivo Corrente
Fornecedores 6.174.452,40
Outras Contas a Pagar 49.848,00
Estado e Outros Entes Pblicos 2.678.359,20
Diferimentos 14.563,84
TOTAL DO PASSIVO 17.373.607,77
TOTAL DO CAPITAL PRPRIO E PASSIVO 21.176.578,58
RBEN M. T. PEIXINHO
299

Gestão contabilística e tomada de decisão

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CONTABILIDADE DE GESTO

1. INTRODUO CONTABILIDADE DE GESTO

Rben Miguel Torcato Peixinho

Como definir Contabilidade?

The process of identifying, measuring and communicating

1. Reconhecer a contabilidade como um processo que:

2. Relacionar a contabilidade com informao econmica: utiliza

3. Objectivo de apoiar a tomada de deciso: sublinha a importncia da

Qual o principal objectivo de uma empresa?

- Hiptese: Maximizao dos resultados

Caso Real: Marks & Spencer

- Foram tomadas diversas decises no sentido de potenciar o forte crescimento

Qual o principal objectivo de uma empresa?

- Maximizao do valor para os accionistas

Principais caractersticas da Contabilidade Geral:

- Registo de operaes externas da empresa;

Principais caractersticas da Contabilidade Analtica:

- Registo de operaes interna da empresa;

Como definir Contabilidade Analtica?

Da Contabilidade Analtica Contabilidade de Gesto:

- Contabilidade Analtica est estreitamente relacionada com a Revoluo

Caractersticas do sistema de custeio tradicional:

Como definir Contabilidade de Gesto?

- Centra-se na tomada de deciso;

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

O Planeamento, o Controlo de Gesto e a Tomada de Deciso

6. Comparar os resultados reais e planeados

7. Responder s divergncias do plano

ETAPA 1: Estabelecer os objectivos

- um pr-requisito inicial do processo de planeamento;

- Os objectivos podem ser distinguidos em 4 nveis:

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

1. MISSO: objectivos muito genricos descrevendo o propsito e a

2. OBJECTIVOS DA EMPRESA: relacionam-se com a empresa vista como

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

3. OBJECTIVOS DOS DEPARTAMENTOS: relacionam-se com objectivos

4. OBJECTIVOS INDIVIDUAIS: relacionam-se com objectivos especficos para os

ETAPA 2: Procurar alternativas

- A identificao de alternativas est ligada com as estratgias potenciais

1. Identificao dos pontos fortes, estratgicos, fraquezas, problemas,

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

1. ANLISE ESTRATGICA: Ambiente Interno (Foras e Fraquezas)

Anlise de Performance: Rendibilidade, vendas, anlise da criao

Determinantes das opes estratgicas: estratgias passadas e

2. ANLISE ESTRATGICA: Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas)

Anlise do Cliente: Segmentos, motivaes, necessidades por

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

Caso Real: Ryanair (Anlise SWAT)

- Marca forte e reconhecida;

- Servio limitado ao espao europeu;

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

Caso Real: Ryanair (Anlise SWAT)

- Entrada no mercado da Europa de leste;

ETAPA 3: Recolher dados acerca das alternativas

A recolha de dados (preos da concorrncia, procura estimada de produtos,

1. Adequabilidade: deve garantir que a estratgia a seguir consistente

2. Exequibilidade: deve garantir que os recursos existentes viabilizam a

3. Aceitabilidade: deve garantir que a estratgia aceitvel. Ser

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

ETAPA 4: Seleco das alternativas

ETAPA 5: Implementao das decises

- A implementao das decises deve ser includa nos planos de curto-prazo,