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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CURSO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO - CPGA/UFSC
PROGRAMA DE EXPANSO DE CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO
MESTRADO EM ADMINISTRAO _ TURMA ESPECIAL UNIVERSIDADE DO
AMAZONAS

DISSERTAO

FATORES DE SATISFAO E INSATISFAO NO TRABALHO; O CASO DOS

SERVIDORES TCNICO-ADMINISTRATIVOS DA UNIVERSIDADE DO AMAZONAS

Cllio Figueiredo Rolim

Prof. Nelson Colossi, Dr. - Orientador

Dissertao Submetida como Requisito

para Obteno do Grau de Mestre

'\

Outubro / 1998.
 FATORES DE SATISFAO E INSATISFAO No TRABALHO; O CASO DOS
SERVIDORES TECNICO _ ADMINISTRATIVOS DA UNIVERSIDADE DO AMAZONAS

Cllio Figueiredo Rolim

Esta dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre

em Administrao (rea de Concentrao: Gesto Institucional) e
aprovada em sua forma nal pelo Curso de Ps-Graduao em
Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina

Pr f.Nelson Coloss`, Dr.

oordenador do CPGA

Apresentada Comisso Examinadora constituda pelos Professores:

,

Prof. lson Colossi, Dr.

(LUI (
'

Prof* Ilse B Di.

`

ure ,

Prof. Rudimar An a Rocha, Msc.

 NELSON (in memorizzm) e EM1L1ANA,
meus pais _

ALBERTINA,
companheira e incentivadora desta tarefa

CLEBER e WANDER
meus irmos.

PAOLA,
minha sobrinha
 iv

AGRADECIMENTOS

O autor agradece especialmente as instituies e pessoas a seguir:

- Universidade Federal de Santa Catarina;

- Universidade do Amazonas;

- Professor Dr. Nelson Colossi, orientador do presente trabalho;

- Professor Msc. Luiz Irapuan, pelo auxilio no direcionamento e tratamento estatstico;

- Professor Msc. Rudimar Antunes da Rocha, pelo auxlio e colaborao no decorrer da

dissertao;

- Professora Dr. Ilse Maria Beuren pelo apoio com a mordia em F lorianpolis;
- Professora Msc. Luiza Maria Bessa pelo apoio e colaborao no decorrer do curso;

- Professora Msc. Severina dos Reis, Pr-Reitora da PROPLAN, pelo auxlio na

aplicao dos questionrios.

- Professor Dr. Hidembergue Ordozgoith da Frota, pelo incentivo;

- Colegas do Curso do Mestrado em Administrao rea de concentrao: Gesto

Institucional;

- Meus colegas da PROPESP pelo apoio na coleta dos dados para esse trabalho;

- Aos servidores tcnico-administrativos da U.A. pela colaborao dada no

preenchimento do questionrio;

- Todos aqueles que direta ou indiretamente contriburam para a realizao desse

trabalho.
 v

RESUMO

A presente dissertao trata dos fatores motivacionais referentes a satisfao ou

insatisfao no trabalho dos servidores tecnico-administrativos da Universidade do Amazonas

- Campi Manaus. Os fatores motivacionais de satisfao ou insatisfao selecionados para o

presente estudo foi adaptado das tipologias de Maslow e Herzberg, que supem como

signicativos a anlise da satisfao/insatisfao no trabalho: trabalho em si; responsabilidade;

progresso e realizao; reconhecimento; estima; eqidade; relaes interpessoais; superviso;

poltica e administrao organizacional; condies sicas no trabalho; segurana; e

remunerao;

Trata-se de estudo de caso desenvolvido na Universidade do Amazonas da cidade de

Manaus - AM. A populao-alvo constitui-se dos servidores tcnico-administrativos

pertencentes aos nveis de apoio, intermedirio e superior. Foi considerado apenas os

servidores regidos pela Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990.

A amostra foi selecionada de forma estraticada e sistemtica, com pelo menos 1 (um)

respondente dos 3 (trs) nveis das unidades e setores envolvidos na pesquisa. O total de

questionrios da amostra foi de 168 incionrios, dos quais 141 retomaram devidamente

preenchidos, correspondendo a 83,9% dos entrevistados. A coleta dos dados foi realizada no
perodo de O1 de junho a 30 de julho de 1998.

O instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionrio estruturado composto de

perguntas fechadas, divididos em duas partes: a primeira parte aborda os dados pessoais e

prossionais dos respondentes e a segunda parte, enfatiza os fatores motivacionais referentes a

satisfao e insatisfao no trabalho, conforme tipologias supramencionadas.

Os resultado indicam um certo grau de satisfao no trabalho de baixa para mdia. De

modo geral, os servidores tcnico-administrativos da Universidade do Amazonas de Manaus

 vi

consideram-se razoavelmente satisfeitos no trabalho. Em ordem decrescente, os respondentes

apontaram que os fatores motivacionais que contribuem para essa atitude so os seguintes:

trabalho em si; responsabilidade; progresso e realizao; reconhecimento; estima; relaes

interpessoais; superviso; condies sicas; e, poltica e administrao.

Por outro lado, constatou-se que os fatores que esto influenciado na insatisfao dos

servidores da UA, so os mesmos. Os fatores remunerao e eqidade esto inuenciando na

insatisfao entre os pesquisados, em maior grau para o nvel superior, mdio e de apoio

respectivamente.

Cabe salientar, que as concluses do presente estudo so representativos

exclusivamente no caso dos servidores tcnico-administrativos da UA, e, portanto no se pode

fazer generalizaes para outras universidades ou instituies.

 vii

AB STRAC T

The present dissertation deals with motivational factors conceming

satisfaction/dissatisfaction of technical-administrative employees of the University of

Amazonas, Campi Manaus. The motivational factors selected for satisfaction or dissatisfaction

for this study were adaptations of Maslow and Herzbergs typologies, which are consider as

signicant for work: the work in itself, responsibility, progress and achievement, recognition,

esteem, equity, interpersonal relations, supervision, policy and organizational administration,

physical conditions, security and remuneration.

The research was carried out in the form of a case study developed at the University of

Amazonas - AM. The target population consists of teclmical-administrative persomrel,

distributed on the intermediate and higher levels of support: Only those affected by Law no

8,112 of December 11, 1990 were considered.

The sample was selected in a stratied and systematic marmer, with at least one

respondent on the three levels of units and sectors of the survey. There was a total of

questiomraires for 168 employees, of which 141 retumed them properly lled out,

corresponding to 839% of those interviewed. The data were gathered over the period om
June 15'
to July 30* 1998.
,

The instrument utilized for data gathering was a structured questionnaire with closed

questions, divided into two parts: the rst part, which includes respondents personal and

professional data and the second part, which focuses on the motivational factors concerning

job satisfaction/dissatisfaction according to the above-mentioned typologies.

The results show a degree of satisfaction ranging from low to medium. In general, the

technical-administrative employees of the University of Amazonas may be considered to be

fairly happy at work. In inverse order, the respondents cited that the following motivational
 viu

factors as those that contribute most to this attitude: the work itself, responsibility, progress

and achievement, recognition, esteem, interpersonal relations, supewision, physical conditions

and policy and administration.

It was shown, furtherrnore, that the factors that have caused the greatest

dissatisfaction among the University staff are: remuneration and equity. It is worth pointing

out that workers in institutions of higher education were those who most emphasized their

dissatisfaction regarding the factors mentioned, followed by employees in secondary

institutions.
 ix

SUMRIO
Lista de Quadros .............................................................................................................................................
Lista de Figuras...... xii
Lista de Grcos . . . . . . . . . . . . .. . . . .

Lista de Tabelas ........................................................................................................................................... ..xiv

1. IN TRODUAO .................................................................................................................................... .. 1
1. 1. PROBLEMA DE PESQUISA ..................................................................................................................... 5 ..

1.2. OBJETIVOS DA PESQUISA ..................................................................................................................... 7 ..

1.3. JUSTIFICATIVA TERICA E PRTICA ..................................................................................................... .. 7

2. FUNDAIVIENTAO TERICO-EMPRICA .................................................................................. ..9

2.1. ESTUDO DA MOTIVAO HUMANA NAS ORGANIZAES ....................................................................... 9 ..

2.1.1. Consideraes sobre Organizaes ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 9

2.1.2. Motivao Humana no Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . .. 10
2.1.2.1. As Primeiras Vises sobre Motivao.......... 15
2.1.2.1.l. ModeloTradicional .................. .......16
2. 1.2.1.2. Modelo das Relaes Humanas 17
2.1.2.1.3. O Modelo dos Recursos Humanos 17
2.1.2.2. Vises Contemporneas sobre Motivao ......................................................................................... 19 ..

2.l.2.2.1. Teorias de Contedos da Motivao ....................................................................................... 19 ..

2.1.2.2.1.1. HierarquiadeNecessidades de Maslow ...................... .......19

2.1.2.2.1.2. Teoria ERC (Existncia, Relacionamento e CreScimento)....... 23
2.1.2.2.1.3. Teoria da Realizao de McClelland .......23
L2.I.2.2.I.4. Tema dos Dois fatores az HerzIfg........ .......24><
2.l.2.2.2. Teorias de Processo da Motivao............ .......29
2.1.2.2.2.1. Teoria da Expectativa ......................................................................................................... ..29
2.1.2.2.2.2. A Teoria da Eqidade ........................................................................................................ .. 32
2.1.2.2.2.3. Teoria do Estabelecimento de Objetivos......... .......33
2.l.2.2.3. Teoria do Reforo ................................... .......34
2.l.2.2.3.1. Modificao do Comportamento.............. . . . . . .35 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

2.1.3. Estilos de Comportamento Motivacional................................ ....................................... .. 37

2.1.4. Satisfao e Insatis/"ao no Trabalho .................................................................................... .. 41
2.2. ESTUDOS SOBRE MOTIVAO EM INSTITUIES DE ENSINO SUPERIOR ................................................. 44 ..

2.2.1. Motivao para o trabalho: caso dos tcnico-administrativos da UFSC. ............................... 44 ..

2. 2. 2. Inuncia da Poltica de Recursos Humanos na Satisfao Docente: 0 caso da Fundao

Universidade Estadual do Oeste do Paran (FUNIOESTE). ................................................................ 45 ..

2.2.3. Satisfao e lnsatisfao no Servio Pblico Federal: caso dos servidores tcnico-
E
administrativos da UFRN e TFRN. .................................................................................................... .. 46
2.2.4. Anlise de Fatos Signicalivos do Clima Organizacional na UFSC: Contribuio para
Implantao do Programa de Qualidade. ............................................................................................ .. 47
2.2.5. Satisfao dos Recursos Humanos no Trabalho: um estudo de caso na Biblioteca Central na
UFSC. ............................................................................................................................................... ..48

3. METODOLOGIA .......................... ................................................................................................. ..50

3.1. PERGUNTA DE PESQUISA .................................................................................................................. 51 ..

3.2. CARACTERIZAO DA PESQUISA ....................................................................................................... 51 ..

3.3. DELIMITAO DA PESQUISA .............................................................................................................. 52 ..

3.3.1. Populao, Amostra e Unidade de Anlise ............................................................................. 52 ..

3.4. DADOS: TIPOS, COLETA E TRATAMENTO ........................................................................................... 56 ..

3.4.1. Tipos de Dados ........................ . . . . . . ..56 . . . .

3.4.2. Forma de Coleta de Dados......... ....... 56 ..

3.4.3. Instrumento de Pesquisa ....... .... 58 ..

3.4.4. Tcnica de Anlise dos Dados ................................................................................................ 59 ..

3.4.5. Limitaes da Pesquisa .......................................................................................................... 59 ..

3.4.5.1. Lmmesrcmcas ...... .. .......59

3.4.5.2. Limitaes Estatsticas ................................................................................................................... .. 60
 X

3 .5. FATORES E INDICADORES ADOTADOS ................................................................................................. 60 ..

3.6. DEFINIO DE TERMOS ..................................................................................................................... 63 ..

3.6.1. Denio Constitutiva ............................................................................................ 63 ..

3. 6. 2. Definio Operacional ........................................................................................................... .. 65

4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS .................................................................... ..7

4.1. A UNIVERSIDADE DO AMAZONAS ...................................................................................................... ._ 68

-1.1.1. Caracterizao dos Servidores da UA /Manaus..................................................................... .. 74
4.1.1.1. Idade ................................................................................................................................................ ..74
4.1.1.2. Sexo ...... .......75
4.1.1.3. Estado Civil...... .......77
4.1.1.4. Escolaridade .... ._ .......78
4.1.1.5. Nvel do Cargo ....... .......80
4.1.1.6. NaturezadaAtividade........ .......81
4.1.1.7. Tempo de Servio ............................................................................................................................ ..83
4. 1.1.8. Naturalidade .................................................................................................................................... _. 84
4.2. PERFIL Dos SERVIDORES PESQUISADOS DA UA - MANAUS, SEGUNDO A PERCEPO DOS FATORES DE
SATISFAO E INSATISFAO No TRABALHO ............................................................................................... 86 _.

4.2.1. Fatores de Satisfao ou Insati."ao na percepo dos servidores tcnico-administrativos do

nvel de Apoio ...................................................................................................................................... 88 ..

4. 2. 2. Fatores de Satisfao e Insatisfao na percepo dos servidores tcnico-administrativos do

nvel Intermedirio. ............................................................................................................................. .. 91

4.2.3. Fatores de Satisfao e Insatisfao na percepo dos servidores tcnico-administrativos do

nvel Superior ...................................................................................................................................... .. 94
4. 2. 4. Discordncia ou Discrepncia dos Fatores de Satisfao ou Insatisfao entre os niveis de
Apoio, Intermedirio e Superior. ......................................................................................................... ._ 96
4.2.4.1. Trabalho em Si ...........
4.2.4.2. Responsabilidade............... .......99
4.2.4.3. Progresso e Rea1izao........ .......99
4.2.4.4. Reconhecimento ......... 99
4.2.4.5. Estima ............................................................................................................................................ .. 100
4.2.4.6. Equidade ........................................................................................................................................ ..1oo
4.2.4.7. Relaes .........l0l
4.2.4.8. Superviso ......................................... .........10l
4.2.4.9. Poltica e Administrao Organizacional 101
4.2.4.l0. Condies Fisicasno Trabalho ...... 102
4.2.4.l1. Seguranano Emprego ........ .........102
42.4.12. Remunerao ............................................................................................................................ 102 _.

5. CONCLUSES, SUGESTES E RECOMENDAES. ........................................... ................ .. 105

5.1. CONCLUSES ................................................................................................................................. ..105
5.2. SUGESTES ........... .. .......l10
5.3. RECOMENDAES .......................................................................................................................... ..lll

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................... .............................................................. ..112

7. ANEXOS .......................................................................................................................................... ..11

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Distribuio da Populao-Alvo e Amostragem por Unidade/ Setor.

Quadro 2. Distribuio da Amostra e Questionrios recebidos por Unidade/ Setor

 xii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Hierarquia das Necessidades de Maslow .............................................................. .. 21

Figura 2. Fatores de Motivao e Higiene Determinantes de Satisfao/Insatisfao ........... .. 27

Figura 3. Relao entre a teoria de Herzberg e Maslow ...................................................... ._ 28

Figura 4. Organograma da UA - rgos da Administrao Superior e Suplementares ......... .. 72

Figura 5. Organograma da UA - rgos das Unidades Acadmicas ................................... .. 73

Figura 6. Interpretao das respostas atravs da escala tipo Likert ...................................... ._ 87

 xiii

L1sTA DE GRFICOS

Grco 01 Tcnico Administrativos segundo sexo ............................................................. _. 76

Grco 02 Tcnico-Adrninistrativos segundo o estado civil ............................................... .. 77

Grco O3 Tcnico-'Administrativos segundo a escolaridade .............................................. 80 _.

Grco O4 Tcnico-Administrativo segundo o nvel do cargo ............................................ 81 _.

Grco O5 Tcnico-Administrativos segundo a natureza da atividade ................................ _. 82

Grco O6 Tcnico-Administrativos segundo a naturalidade .............................................. 85 _.

Grco O7 Mdias do
_ nvel de Apoio ................................................................................. ._ 89

Grco 08 Mdias do nvel Intennedino .......................................................................... .. 92

Grco O9 Mdias do nvel Superior .................................................................................. _. 95

Grco 10 Mdias dos nveis do cargo .............................................................................. _. 98

 xiv

LISTA DE TABELAS

Tabela O1 Distribuio de Servidores da UA na categoria Idade ......................................... .. 74

Tabela O2 Tcnico - Administrativos pesquisados segundo o Sexo .................................... .. 75

Tabela O3 Tcnico-Administrativos pesquisados segundo o Estado Civil ............................ .. 77

Tabela O4 Tcnico-Administrativos pesquisados segundo a Escolaridade ........................... ._ 78

Tabela 05 Tcnico-Administrativos segundo o Nvel do Cargo .......................................... ._ 80

Tabela O6 Tcnico-Administrativos segundo a Natureza da Atividade ................................ 82 ._

Tabela 07 Tcnico-Administrativos pesquisados segundo o Tempo de Servio .................. .. 83

Tabela O8 Servidores pesquisados na categoria Naturalidade ........................................... 85

Tabela 09. Mdias das respostas do nvel de Apoio ............................................................. .. 88

Tabela 10 Mdias das respostas do nvel Intermedirio ...................................................... .. 91

Tabela ll Mdias das respostas do nvel Superior .............................................................. .. 94

Tabela 12 Mdias por Nveis do Cargo ............................................................................. .. 97

 1. |NTRoDuo

A histria das organizaes se confunde com a histria da prpria humanidade. Elas

existem h milnios, embora modemamente tenham adquirido uma nova forma: se trata de um
aparelho institucional com combinao intencional de pessoas e tecnologia para atingir um
detemiinado objetivo. As organizaes fazem parte das nossas vidas em sociedade, chegando a

ponto de alguns autores como Etzioni (1984), Stoner & Freeman (1995), Chiavenato (1990) e
Hall (1984) chamarem a ateno para o fato de que passamos a maior parte da nossa existncia

vivendo ou trabalhando dentro de organizaes. _

Sejam quais forem seus objetivos, as organizaes possuem pontos comuns. Para

autores como Hampton (1992) e Stoner & Freeman (1995), entre outros, todas as

organizaes so constitudas de pessoas, objetivos e administrao. Alm disso, elas esto

operando dentro de um ambiente onde inuenciam e so inuenciadas por ele. Independente

dos seus objetivos, buscam a racionalidade e a ecincia como metas nais.

Para Bemard (apud Chiavenato, 1990), a organizao um sistema de atividade,

conscientemente coordenada, de duas ou mais pessoas. Independente de sua caracteristica, de

seus objetivos e estrutura, faz-se necessrio a existncia de um canal de comunicao,

cooperao entre os participantes e objetivo comum. No fundo, so os indivduos trabalhando

em conjunto que tomam possvel a consecuo das metas organizacionais, e a administrao

cabe o papel de coordenar os vrios recursos.

/' As organizaes universitrias no fogem regra. Como as demais, estas tambm esto

voltadas para a consecuo de suas funes bsicas como a promoo do ensino, a pesquisa e
i

a extenso, com formao superior do homem e contribuindo, dessa forma, para o

l

vistas a

desenvolvimento social na forma de prestao de servios (Finger, 1988).

\....
 2

xNa busca de elevar a produtividade nas organizaes e com a constatao de que as

\ habilidades, capacidades e conhecimentos das pessoas so teis execuo das tarefas, no se

,~\

\_pide
prescindir do estudo do homem no contexto do seu trabalho.

Na acepo de Terpstra (apud Bowditch & Buono, 1992) ao longo dos ltimos trinta

anos, uma quantidade de teorias e pesquisas enfocaram vrias questes do comportamento

humano nas organizaes. O ponto de anlise dos estudos comportamentais tem admitido

interpretao distinta. De um lado, temos os pesquisadores que abordam a questo numa viso

global da empresa. No outro extremo, esto aqueles que preferem uma perspectiva mais

especca e situacional. Ao que parece, a forma adequada desses estudos esteja em algum

ponto ao longo desse continuum. Isto revela a dificuldade de se criar um esquema totalmente
abrangente para simplicar o estudo da motivao.

De acordo com Bowditch & Buono (1992), um dos principais problemas no estudo do

comportamento organizacional est na oberta das causas ,que levam as pessoas a

desempenharem e a se comportarem da maneira como o fazem em seu trabalho e em suas

organizaes. Algumas interrogaes so misteriosas para os estudiosos dos fenmenos sociais

como: porque algumas pessoas do o mximo de si enquanto outras procuram apenas fazer o
aff

mnimo' dispensvel? e como posso inuenciar o desempenho daqueles que trabalham para
-. ___-

mim? Segundo os referidos autores, essas perguntas so feitas por todos os administradores

numa ou noutra ocasio..lk.or_ isso, a questo de como conseguir motivar as pessoas permanece

como uma das reas mais fascinantes e misticantes da atividade gerenciall'

Davis & Newstrom\(l992) advogam que o comportamento humano nas organizaes

bastante imprevisvel. Isto pode ser devido ao fato dele nascer de necessidades humanas

profundamente arraigadas e dos sistemas de valores, embora se possa compreend-lo

parcialmente em termos dos pressupostos das Cincias do Comportamento, da Administrao

 3

e de outras disciplinas. Mesmo assim, no existe frmulas simples para trabalhar com pessoas

ou, ainda, solues perfeitas para tratar de problemas organizacionais.

>{ As organizaes tm buscado, nas teorias da motivao, explicaes para muitas

questes relacionadas ao comportamento humano no trabalho. Hoje, ja se sabe que o

comportamento humano , em parte, determinado pelos motivos intrnsecos a cada pessoa.

Outro fator importante so os reflexos da cultura expressos na familia, das situaes scio-

econmicas das mesmas, bem como em situaes do cotidiano da vida em sociedade. X

Steers e Porter (apud Bowditch & Buono, 1992) ressaltam que, na discusso do

processo de motivao, h essencialmente trs principais reas de interesse: a) o que energiza

o comportamento humano? b) o que dirige esse comportamento? e c) como certos

comportamentos podem ser sustentados ou mantidos ao longo do tempo?

Da mesma forma, tem sido uma preocupao constante de estudiosos e cientistas do

comportamento humano vericar caracteristicas particulares nos indivduos que possam ser

agrupados. Desde a antigidade, com Hipcrates, pai da medicina, Freud, Yong, Adler e,

principalmente, F romm, procuraram classicar maneiras diferentes e, ao mesmo tempo, tpicas

de conduta que poderiam reunir pessoas em diferentes grupos de estilos comportamentais. O

agrupamento das caractersticas funcionam como norteadores do comportamento

motivacional. Assim, as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes, ou seja, a

forma como o indivduo persegue objetivos passa a ser congurada a partir de caractersticas

prprias e especiais de cada ser. Essas marcas individuais o que se chamou de estilos de

comportamento motivacional.

Hogue (apud Bergamini, 1993, p. 18) alerta para o fato de que, muito freqentemente

esquecido como o indivduo funciona. Esquece-se que, no interior de cada uma de suas

atividades, a pessoa, como um todo, pe em jogo suas capacidades individuais e responde a

 4

necessidades especicas. Ela adota, ento, um modo pessoal de funcionar, que lhe prprio e

a distingue daquele que tpico do vizinho.

No contexto organizacional, o comportamento se traduz em um dos principais fatores

situacionais que influenciam os padres de motivao dos indivduos. A maneira como os

empregados so tratados na organizao onde trabalham, os tipos de normas e valores, os

tipos de autoridade e poder exercido, tudo isto tem inuncia nas aes e nos motivos que os
`\

levam a agir. Dentro dessa dinmica, a relao entre o indivduo e a organizao interativa e

se desenvolve sob a influncia mtua e das trocas, estabelecendo dessa forma, um contrato

psicolgico vivel. A dinmica psicolgica deve ser compreendida atravs da interao entre

as motivaes do indivduo e as condies e prticas das organizaes.

Bowdith & Buono (1992) ensinam que o contrato psicolgico a interao entre o

indivduo e uma organizao. Desta relao surge uma forma de intercmbio dinmico e

bidirecional. Assim, as organizaes empregam pessoas porque seus servios so essenciais

para atingir suas metas. Os indivduos por sua vez cedem parte de sua autonomia e

independncia pessoal organizao para atender suas necessidades pessoais.

Neste sentido, o comportamento humano no trabalho influenciado por muitas

variveis que so assimiladas pelos trabalhadores de forma positiva ou negativa, resultando

num comportamento satisfeito ou insatisfeito. O estudo da satisfao e insatisfao no trabalho

procura conhecer os niveis globais de satisfao e os focos de insatisfao dos indivduos, com

vistas a evitar comportamentos negativos e propiciar um ambiente favorvel, tanto para os

trabalhadores quanto para que um ambiente motivacional seja possvel na organizao.

Infelizmente, a administrao pblica brasileira ainda se ressente de uma maior reexo

sobre os seus recursos humanos no tocante a satisfao dos servidores tcnico-administrativos

nas Instituies Federais de Ensino. Grillo (1983) adverte que a administrao pblica

brasileira tem procurado solucionar seus problemas de recursos humanos, atravs de

 5

experincias estrangeiras, sem atentar para as caractersticas sociais, econmicas, polticas e

geogrcas do Brasil. E que essa falta de criatividade dos administradores, para articular

programas mais adequados ao contexto nacional, leva os mesmos a aterem-se aos tradicionais

modelos da nossa administrao pblica sem vinculao com o novo ambiente organizacional.

O presente trabalho uma tentativa de ressaltar a importncia de uma poltica de

recursos humanos na administrao pblica, no sentido de valorizar o servidor pblico. Como

denunciam Brando e Bastos (1993, p.51), a poltica de recursos humanos da Administrao

pblica brasileira sempre esteve aqum do mnimo necessrio.

Assim, este estudo pretende buscar um maior entendimento sobre os fatores

determinantes da satisfao e insatisfao dos indivduos, na prtica do trabalho, com o intuito

de serem melhor avaliados e compreendidos na Universidade do Amazonas.

1.1. Problema de Pesquisa

A administrao pblica no Brasil, quer a nveis municipal, estadual ou federal, alvo

de severas crticas em relaao ecincia dos servios administrativos que so considerados

como inadequados e passveis de melhorias. Caravantes (1993, p.25), ao tratar do assunto,

assinala que desde o inicio do governo Collor o servidor pblico tem sido alvo sistemtico de

todas as mazelas e imbrglios em que se encontra no pas, dito e repetido que os servidores

pblicos existem em nmeros excessivos e, portanto, devem ter seu nmero reduzido; que so

indolentes, desmotivados, que no querem nada com nada. Mesmo com todas essas crticas,

pouco se tem feito no sentido de conhecer as origens dessas decincias.

A explicao para a reduzida quantidade de pesquisas no servio pblico pode ser

resumida da seguinte forrna: a) as autoridades hesitam em tomar iniciativas ou mesmo dar

apoio pesquisa porque, conhecedoras da impopularidade dos servios govemamentais,

 6

receiam serem acusados de estimular a burocracia, b) grande nmero de pesquisadores

ignoram a existncia, no servio pblico, de problemas de relevo em matria de pessoal. A

preocupao que denotam por outros setores da sociedade devida apenas constncia com

que a sua ateno chamada para os respectivos problemas; c) os rgos centrais de pessoal,

tanto na administrao federal quanto nas estaduais e municipais, fazem pouca pesquisa por

conta prpria; d) os chefes de repartio temem que a pesquisa revele falhas em sua

administrao, provocando reaes negativas por parte das altas autoridades ou membros do

legislativo que sejam seus adversrios politicos, conforme sublinhada por (Sherman, 1961).

Assim, a cada dia que passa, os problemas da administrao pblica se agravam e as

solues no so buscadas. A resposta para a inecincia dos servios pblicos ca ento por
conta dos efeitos negativos da burocracia. Para Merton (apud Ramos, 1983), a burocracia

causa do conservadorismo e do imobilismo das organizaes, uma vez que o funcionrio

apega-se rigidamente s regras e aos instrumentos, mesmo que estes tenham perdido suas

funes originais. Com isso, h um deslocamento de objetivos. Assim, o que seria um meio,

passaria a ser um m.
A motivao humana no trabalho vem sendo tema de muitos estudos na rea da

administrao. Mas, talvez, o que seja mais premente alertar para os fatores que favorecem a

desmotivao das pessoas no trabalho. Neste sentido, Bergamini (1993, p.ll2) sugere que 7

parece que a principal preocupao deva ser aquela que vise encontrar recursos que evitem a

desmotivao das pessoas, em lugar de se estar preocupado com aquilo que deva ser feito para !

_, l.

motiv-las.

Tendo em vista a preocupao em conhecer os fatores de satisfao e insatisfao no

1

trabalho atravs de um caso concreto, o presente estudo norteado pelo seguinte problema de

pesquisa:
 7

Quais os fatores motivacionais que inuenciam na satisfao ou insatisfao no

trabalho, sob a tica dos servidores Tcnico-Administrativos da Universidade do Amazonas?

1.2. Objetivos da Pesquisa

O objetivo geral do presente trabalho consiste em analisar os fatores motivacionais

determinantes da satisfao ou insatisfao dos servidores tcnico-administrativos no trabalho,

na percepo destes, na Universidade do Amazonas.

Em termos especcos, espera-se alcanar os seguintes objetivos:

- Identicar os fatores que esto inuenciando na satisfao dos servidores tcnicos

administrativos no trabalho da U.A.;

'

- Identicar os fatores que inuenciam na insatisfao dos servidores tcnico-

adrninistrativos no trabalho da U.A.;

- Vericar diferenas e/ou similaridades dos fatores de satisfao/insatisfao entre os

servidores dos nveis de Apoio, Intermedirio e Superior da U.A.

1.3. Justificativa Terica e Prtica

O estudo da motivao e satisfao/insatisfao no trabalho tem sido, nos ltimos anos,

objeto de vrias investigaes entre empregados e executivos das empresas. O mesmo no

acontece nas instituies pblicas, principalmente em universidades. Para Tolfo (1991), nas

Instituies de Ensino Superior h pouca investigao terico-emprica sobre motivao no

trabalho e o nmero de pesquisas que envolve os servidores tcnico-administrativos bastante

reduzida.
 8

O estudo dos fatores motivacionais que inuenciam a satisfao/insatisfao dos

indivduos no ambiente de trabalho toma-se importante na medida em que se deixa de

considerar apenas os aspectos extemos da motivao, levando-se tambm em considerao os

fatores intrnsecos das pessoas.

Acredita-se, pois, que essa pesquisa seja relevante para o conhecimento administrativo,

uma vez que fomecer a este informaes dos recursos humanos das Universidades bem como
~ ~
dos fatores que determinam a satisfaao ou insatisfaao dos tcnico-administrativos. Os
i

estudos dos fatores motivacionais, especicamente os relacionados motivao versus

desempenho no trabalho, vital para uma organizao que tem seu objetivo centrado na

melhoria da produtividade, em termos quantitativos e qualitativos.

_/

Em termos prticos, a pesquisa sobre a satisfao e insatisfao dos servidores

tcnico-administrativos visa permitir uma n_1elhQr__tQ_nlad_a, de_dgci_so_ pelos dirigentes das

instituies, assim como, pode auxiliar no desenvolvimento dos recursos humanos da

instituio pesquisada. O estudo ganha importncia na medida em que possa servir de subsdio
para as futuras atividades prticas a serem desenvolvidas pela administrao geral da UA, uma

vez que esta passa a ser conhcedora dos fatores facilitadores ou adversos para 0 alcance dos

objetivos, tanto dos funcionrios quanto para a organizao como um todo.

Para desenvolver o tema proposto, esta dissertao encontra-se dividida em cinco

captulos. No capitulo introdutrio, so apresentados o tema e a questo que norteia todo o

estudo, assim como os objetivos da pesquisa que compe e a sua relevncia. No segundo

captulo encontra-se a indamentao terica, onde so realizadas reexes sobre o estudo da

motivao humana no trabalho. Tratando-se de um estudo de caso, a caracterizao da

organizao estudada apresentada no terceiro captulo. No quarto captulo esto expostas a

apresentao e anlise dos dados distribudos em grcos e tabelas.. Finalmente no quinto

capitulo relaciona-se as vrias concluses que responde a questo de estudo.

2. FUNDAMENTAO TERICO-EMPRICA

2.1. Estudo da Motivao Humana nas Organizaes

2.1.1. Consideraes sobre Organizaes

As organizaes existem h milnios. Elas estavam presentes na civilizao egpcia e

romana, no milenar imprio chins, assim como nos primrdios da igreja.

Apesar da sua antigidade, o estudo sistemtico das organizaes bem recente. Para

Rezende (1980), o estudo sistemtico das organizaes est vinculado ao processo da

industrializao que se ressentia de um conjunto de idias que orientasse a prtica

organizacional. Neste sentido, os primeiros tericos, que eram administradores, se

preocuparam em construir os princpios necessrios a uma melhor manipulao das funes

administrativas. Assim, o incio da literatura organizacional foi uma necessidade e no um ato

de reexo.

Para os tericos pioneiros, ainda segundo Rezende, a viso da organizao era de uma

entidade que compreendia tecnologia, tarefas e pessoas em combinao diversa. Estes

elementos eram considerados como parte de uma mquina e, como tal, deveriam ser

scalizados e coordenados de forma a assegurar um perfeito incionamento.

Na literatura consultada, diversos autores empenham-se em formular denies para

organizaes. Para Hall (1984, p. 23), uma organizao :

uma coletividade com uma fronteira relativamente identicvel, uma ordem normativa,
escalas de autoridade, sistemas de comunicaes e sistema de coordenao de aliao;
essa coletividade existe numa base relativamente contnua em um
ambiente e se engaja
em atividades que esto relacionadas, usualmente, com um conjunto de objetivos.

Etzioni (1984, p.3) dene organizao como unidades sociais (ou agrupamentos

humanos) intencionalmente construdos e reconstrudos,'a m de atingir objetivos especcos.

J, Scott (apud Hall, 1984, p.22) as dene como:

 10

coletividades que foram estabelecidas para a consecuo de objetivos

[...]

relativamente especcos numa base mais ou menos contnua. Deveria car claro,
entretanto, que as organizaes tm caracteres particulares, alm da especicidade de
objetivos e da continuidade. Elas incluem fronteiras relativamente xas, uma ordem
normativa, posies de autoridade, um sistema de incentivos que permite aos diversos
tipos de participantes que trabalhem juntos na consecuo dos objetivos comuns.

Seguindo essa linha de raciocnio, Stoner & Freeman (1995, p.4) annam que a
'/
organizao e umo de uma ou mais pessoas modo
;

trabalhando juntas e de estruturado para

| z 1 n

alcanar um objetivo especco ou um conjunto de objetivos.

Infere-se pelo exposto, que h concordncia de opinies no que se refere ao conceito

de organizaes, pelo menos no que tange as mesmas serem constitudas de pessoas, sendo

comum quanto aos objetivos por elas almejadas. Assim, no seio das organizaes que os

indivduos podem alcanar vrios objetivos que, sozinhos, no poderiam ser alcanados.

Considerando as denies apresentadas, possvel exemplicar uma enorme

variedade de organizaes: industriais, comerciais, prestao de servios, militares, pblicas,

Cada uma dessas organizaes possuem

/
entre outras. caractersticas prprias e, dessa forma, a

sua maneira, pode inuenciar sobre a vida dos indivduos.

Segundo Chiavenato (1990), as caractersticas organizacionais influenciam no

comportamento dos indivduos e vice-versa, ou seja, as organizaes so inuenciadas pelas

yneiras de pensar e sentir dos seus participantes.

2.1.2. Motivao Humana no Trabalho

Na teoria e prtica administrativa, poucas vezes se pode encontrar uma rea de

preocupao to acentuada e constante quanto a relativa motivaao para o trabalho. Essa

busca pode ser justicada pela necessidade de se estabelecer uma relao mais satisfatria

entre o indivduo e sua tarefa.

 11

Segundo Motta (1995), .ao longo dos anos pelo senso comum, os dirigentes passaram a

associar ecincia com a motivao. Tomaram freqentes as afirmaes que explicam o baixo

rendimento, o absentesmo e atraso pela falta de motivao. Essa mesma razo justica o

tdio, a frustrao, a insatisfao e a ecincia por parte dos trabalhadores. Para uns, a

motivao um problema psicolgico, para outros, a falta de algo para motivar. Assim,

busca-se a motivao atravs de apelo a emoo do indivduo ou da introduo de tarefas e

mtodos novos. A motivao assim traria entusiasmo, dedicao, cooperao e produtividade.

Antes das teorias administrativas se preocuparem com o trabalho e buscarem

associaes entre a atitude sobre o mesmo, bem como a produtividade organizacional, o

trabalho signicava algo desagradvel, forma de tortura ou condenao humana. Ele era

sinnimo de sofrimento reservado aos despossudos e aos pobres. Como anna Motta (1995,

p.l88):

a viso crist resgata o trabalho como intrinsecamente bom, tomando-o, alm de um

dever de estado, uma forma de engrandecimento individual, de aquisio de mritos e
da prticas de virtude, uma dimenso importante* na tica protestante da forma que
tambm transparece na viso social catlica, em que o trabalho concebido como
vocao e misso.

Assim, a viso do senso comum, antes das Cincias do Comportamento e de

Administrao, no retratava o trabalho como algo agradvel, a no ser para o mais virtuosos

que tinham prazer no na tarefa em si, mas em praticar a virtude rezando ou trabalhando.

Motta (1995) ressalta que as principais teorias administrativas que enfatizavam a

atitude humana em relao ao trabalho se preocuparam com a relao do indivduo com a

organizao do trabalho. Elas presumiam, desde o incio, que a integrao entre objetivos

individuais e organizacionais eram possveis.

Segundo o referido autor, o aprofundamento dos estudos sobre a organizao de

trabalho, os conitos indivduos-organizao caram cada vez mais demonstrados e explicados

/
 12

por diversas correntes do pensamento administrativo. Uma corrente denia o conito como

sendo essencialmente oriundo de fatores extemos a organizao (foras contrapostas de capital

e trabalho). Outra corrente de pensamento via o conito como sendo primordialmente de

natureza organizacional. Ou seja, o conito inerente organizao em virtude de fatores

estruturais como a diviso do trabalho, distribuio de poder e autoridade, denies de papeis

etc., que, muitas vezes, colocavam os interesses dos indivduos em contraposio aos da

organizao. Uma terceira corrente de pensamento via o conflito como sendo essencialmente

de natureza individual, isto , de personalidade, relacionamento interpessoal e percepes com

relao organizao.

Motta (1995) ressalta ainda, que as teorias de motivao foram construdas mais no

sentido do indivduo para a organizao do trabalho, isto , a orientao do indivduo com

relao ao trabalho. Assim, a terceira corrente prevaleceu nos estudos sobre motivao,

embora no seja a nica explicao plausvel para os conitos organizacionais. Desta forma, a

incongruncia da personalidade do indivduo com a organizao toma-se clara, inevitvel e

permanente, tendo como resultado a 'ustrao, a hostilidade do indivduo em relao ao

sistema organizacional como um todo ou a determinadas partes deste. A situao poder ser

minorada, mas no resolvida totalmente, j que se trata de uma incompatibilidade real de

interesses e necessidades.

Foi a partir dessa viso conitiva que comearam a surgir diversas propostas de

adaptao do indivduo organizao, principalmente no sentido de aumentar a autonomia

individual.. Recomenda-se, por exemplo, a ampliao do contedo do trabalho, maior

participao do processo decisrio e liderana mais democrtica. Faltam, contudo, estudos

mais precisos, sobre a motivao do indivduo para o trabalho para indicar se os remdios

recomendados so meros paliativos.

 13

Bergamini (1993) alerta, para que se possa compreender adequadamente o sentido das

atuais teorias sobre a motivao, faz-se necessrio investigar com certo cuidado, como o

pensamento humano tem se transformado atravs do tempo a esse respeito. Para esta autora,

importante lembrar que, se hoje se trabalha com conceitos bem elaborados porque outras

pessoas, no passado, trabalharam no sentido de estabelecer os diferentes aspectos sobre os

quais se pode perceber um mesmo fenmeno.

*~

A referida autora, arma ainda, que inexato acreditar que por existirem tantas

diferentes teorias sobre motivao, ainda no se tenha conseguido o verdadeiro conhecimento

cientico a respeito do assunto. A grande produo de pesquisa e publicaes testemunham a

seriedade com que se tem estudado a motivao humana e quanto ela importante para todos.

Neste sentido, as teorias sofreram vrias inuncias como: a inuncia da viso racionalista do

homem; o posicionamento losco que prope ser o indivduo consciente do seu

comportamento motivacional; e as concepes cognitivistas que colocam em relevo o trabalho

do intelecto ao processo motivacional.

Seguindo essa linha, Hilgard (apud Bergamini, 1993, p.75) ensina que:

uma forma de considerar uma teoria cognitiva de motivao v-la como uma teoria
de escolha preferencial ou de deciso. Vale dizer, deciso de participar de determinada
atividade, em vez de atividades altemativas, bem como a profundidade da participao,
dependem de consideraes cognitivas.

Apesar de no haver uma unanimidade sobre o conceito de motivao, h certa

concordncia enquanto estmulo para uma ao. Motta (1995, p.192) ressalta que no seu

sentido mais comum, a motivao vista como o grau de vontade e dedicao de uma pessoa

na sua tentativa de desempenhar bem uma tarefa.

Kolasa (1978) ensina que o mecanismo da motivao o movimento em direo ao

equilbrio atravs de um comportamento para alcanar determinado objetivo. J Moscovici

(1985), abordando uma viso sistmica da motivao, considera que o sistema motivacional
 14

altamente complexo, podendo ser concebido como o conjunto de condies responsveis pela

variao na intensidade, qualidade e direo do comportamento.

Para Lopes (1980, p.3), a motivao relaciona-se intimamente com a personalidade do

ser humano e com seu desenvolvimento mental, emocional, prossional e social. Ela incita as

pessoas a se superarem e, tenazmente, persistirem na consecuo do objetivo que visam.

No entender de Werther & Davis (1983, p.300), a motivao :

o impulso de uma pessoa para agir porque ela assim o deseja. Se as pessoas forem
empurradas, esto meramente resistindo presso. Agem porque julgam que tm que
faz-lo. Entretanto, se esto motivadas, fazem a escolha positiva para realizar alguma
coisa, porque vem este ato como signicante para elas.

Bergamini (1998, p. 1 1) alerta que, estar motivado no deve ser confundido com

situaes em que se experimenta momentos de alegria, de entusiasmo, de bem-estar ou de

\ 1

euforia. Assim, parece ser prudente concordar com a autora, principalmente quando ela se

refere ao estudo da motivao, bem como sobre todo tipo de comportamento, algo um tanto
complexo, pois abrange um nmero bastante grande de variveis que se interagem entre si, por
isso, deve ser analisado em proindidade.

Na verdade, h uma grande controvrsia sobre a motivao, principalmente no sentido

de alguns tericos annarem que os fatores extrnsecos s pessoas sejam motivadores e outros

tericos armarem o contrrio.

Defendendo a tese de que os fatores extrnsecos no so motivadores e, sim,

condicionadores do comportamento, Bergarnini (1993) ressalta que a motivao uma

atividade espontnea, j que depende simplesmente de fatores internos s pessoas, e, ainda,

que comportamentos atingidos por inuncia de reforadores extrnsecos podem apenas ser

considerados como reao a estmulos, o que caracterizaria um comportamento condicionado.

Motta (1995), explicita que a utilizao dos fatores extemos est na crena da possibilidade de

direcionar o comportamento humano.

 15

Deci (apud Bergarnini 1998, p. 15) arma que:

a motivao intrnseca baseia-se nas necessidades inatas dos seres vivos na busca da
competncia e da autodeterminao. Ela supre de energia uma ampla variedade de
comportamento e processos psicolgicos para os quais a principal recompensa so as
experincias de realizao e autonomia.

Bowditch & Buono (1992) salientam que as recompensas intrnsecas so intimamente

ligadas natureza do trabalho em si. As recompensas extrnsecas, por sua vez, relacionam-se

ao contexto e aos aspectos materiais do trabalho que est sendo executado. Ou seja, os fatores

motivacionais so intrnsecos por natureza, enquanto que os fatores que causam desmotivao

so de orientao mais extrnseca.

Aps essas breves consideraes sobre a motivao humana, cabe descrever, na

seqncia, as principais teorias sobre a motivao humana no contexto do trabalho. '

2.1.2.1. As Primeiras Vises sobre Motivao

As primeiras teorias sobre motivao eram parecidas entre si, uma vez que todas

buscavam construir um modelo nico de motivao que se aplicasse a qualquer trabalhador e

em qualquer situao. Conforme Stoner & Freeman (1995), como acontece em outras reas do
pensamento sobre administrao, as idias sobre motivao evoluram das principais

abordagens. Estas buscavam um modelo certo para motivar o indivduo, para abordagens

mais contemporneas, que percebe que a motivao decorre da interao entre fatores

individuais e ambientais. No entanto, o modelo tradicional, o modelo das relaes humanas e o

modelo dos recursos humanos apresentam vises diferentes a respeito dos seres humanos.
 16

2.l.2.1.l. Modelo Tradicional

Este modelo associado a Frederick Winslow Taylor e Administrao Cientca que,

aliada a diversos mecanismos e atitudes como anlise cientca do trabalho, estudo de tempos

e movimentos, seleo e treinamento de operaes, mtodos de superviso e planejamento,

inovaes tecnolgicas, etc. procurava uma maior ecincia do trabalhador a partir do

aumento monetrio.

Segundo Stoner & Freeman (1995), os administradores determinavam o modo mais

eciente de realizar tarefas repetitivas e, em seguida procuravam motivar os empregados

atravs de incentivos salariais - quanto mais eles produzissem, mais ganhariam. A suposio

bsica era que os administradores compreendiam o trabalho melhor que os trabalhadores. Estes

ltimos eram considerados essencialmente preguiosos e s poderiam ser motivados por

dinheiro.

Para Lopes (1980) essa teoria atingiu seu ponto alto com a criao da empresa de

Henry Ford que procurou motivar seus empregados mediante aumentos salariais sem

precedentes; diminuio do horrio de trabalho; instituio da semana de cinco dias teis;

adicionais salariais para o sustento, educao e assistncia social famlia do operrio; bem

como, outras vantagens e benecios visando que os empregados se sentissem felizes e

dedicassem s suas tarefas e sua empresa o melhor de seu esforo e entusiasmo possvel.

Rezende (1980, p.8), salienta que os clssicos acreditavam que atravs de controles e

incentivos adequados pode-se conduzir o indivduo a visualizar os seus interesses e os da

organizao como coincidentes.

Essa teoria tem sofrido severas criticas em virtude da idia de que o homem, neste

contexto, tornava-se uma mquina, executando de maneira invarivel e precisa os movimentos

xados pela cronometragem e mensurao. Alm disso, o operrio seria conduzido estafa,

resultante do seu esforo em produzir o mximo possvel a m de auferir altos ganhos.

 17

2.l.2.l.2. Modelo das Relaes Humanas

Elton Mayo e outros pesquisadores das relaes humanas descobriram que o tdio e a

repetitividade de muitas tarefas, na realidade, reduziam a motivao, ao passo que os contatos

sociais ajudavam a criar e manter a motivao. Os administradores poderiam motivar os

empregados reconhecendo suas necessidades sociais e fazendo com que se sentissem teis e

importantes (Stoner & Freeman, 1995).

De acordo com Etzioni (apud Chiavenato, 1987), as recompensas e sanes no

econmicas inuem no comportamento dos trabalhadores e limitam o resultado dos planos de

incentivos econmicos. Essas recompensas simblicas, no materiais, interferem decisivamente

na motivao e na felicidade do trabalhador.

Ao reconhecer a dimenso social dos empregados, os autores dessa escola pensavam

ter encontrado a chave para superar os conitos na organizao. Assim como havia sido

encontrado uma melhor forma de aumentar o nvel de satisfao dos empregados (Rezende,

1980). z

Bergamini (1998, p. 12) salienta que Mayo prope que o grupo social desempenha um

papel que tem fora indiscutvel no processo de alavancagem de energia motivacional.

O importante ressaltar que, no modelo tradicional, esperava-se que os trabalhadores

aceitassem a autoridade da administrao em troca de salrios altos. No modelo das relaes

humanas, esperava-se que os trabalhadores aceitassem a autoridade da administrao por causa

dos bons tratos que recebiam dos seus supervisores, isto , tanto uma quanto a outra buscavam

a conformao dos trabalhadores na situao de trabalho estabelecida pelos administradores.

2.l.2.l.3. O Modelo dos Recursos Humanos

O modelo dos Recursos Humanos foi desenvolvido por Douglas McGregor e outros

tericos que criticaram o modelo das relaes humanas, como sendo um mtodo sosticado de
 18

manipulao, assim como o tradicional simplicava exageradamente a motivao,

concentrado-se apenas num fator: como o dinheiro ou nas relaes humanas.

McGregor identificou dois conjuntos diferentes de suposies que os administradores

fazem sobre seus subordinados. A teoria X diz que as pessoas tm averso ao trabalho, apesar

de o verem como necessidade, iro evita-lo sempre que possvel. A maioria das pessoas, sendo
preguiosas e sem ambio, preferem ser dirigidas e evitam responsabilidades. Os

administradores devem coagir ou motivar os empregados com salrios ou mostrando

considerao. J, a teoria Y, presume que o trabalho to natural quanto a diverso e o

descanso. Para esta teoria as pessoas desejam trabalhar e, quando estas so expostas sob

circunstncias corretas, obtm muita satisfao no trabalho. As pessoas, tambm procuram

responsabilidade e aplicam a imaginao, a inteligncia e a criatividade nos problemas

organizacionais (Stoner & Freeman, 1995).

Na viso de Bergamini (1998), McGregor lana a idia de que os trabalhadores, por

sua natureza, so laboriosos, fazendo o possvel para atingir sua prpria auto-realizao

atravs do trabalho. Consequentemente, a empresa deve dispor de recursos que facilitem o

amadurecimento motivacional de seus assalariados. Se as pessoas forem impedidas de

satisfazer suas necessidades atravs do trabalho, comportar-se-o com indolncia, passividade

e m vontade.

Segundo Bowditch e Buono (1992), McGregor defendia que a adoo de uma dessas

orientaes, reetia a crena bsica sobre a natureza do comportamento humano do ponto de

vista dos gerentes, servindo de orientao para a escolha de uma abordagem ao invs da outra.

Estas teorias tambm caram conhecidas como profecias auto-realizvel. Para

Caravantes (1993), o que McGregor queria transmitir que a nossa forma de pensar e julgar

os fatos e as pessoas, no diferente no desenrolar dos fatos ou no comportamento de tais

 19

pessoas. Ou seja, se o dirigente julgar seus subordinados como preguiosos e indolentes, a

tendncia que eles efetivamente no trabalhem e vice-versa.

2.1.2.2. Vises Contemporneas sobre Motivao

As vises contemporneas da motivao podem ser classificadas em trs tipos bsicos:

a) as teorias de contedo enfatizam o qu da motivao (o contedo dos objetivos e

aspiraes do indivduo); b) as teorias de processo, por outro lado, enfatizam 0 como da

motivao (os processos de pensamento que se transformam em motivao); c) uma terceira

abordagem, a teoria do reforo, deixa de lado o objeto e o como da motivao para se

concentrar nas formas pelas quais se aprende o comportamento.

2.l.2.2.l. Teorias de Contedos da Motivao

As teorias de contedo da motivao concentram-se nas necessidades intemas que

motivam o comportamento. Num esforo de reduzir ou satisfazer suas necessidades, as

pessoas agem de determinadas maneiras. As teorias de contedo enfatizam o qu da

motivao (o contedo dos objetivos e aspiraes do individuo). Essas teorias, tambm so

conhecidas como cognitivas porque esto baseadas no pensamento e sentimento das pessoas

(Davis & Newstrom, 1992, p. 57-58).

2.1.2.2.l.1. Hierarquia de Necessidades de Maslow

A Hierarquia de Necessidade de Abraham Maslow um dos modelos mais divulgados

no estudo da cincia do comportamento humano. Segundo Stoner & Freeman (1995),

Maslow via a motivao' humana como numa hierarquia de cinco necessidades, que iam das

necessidades siolgicas mais bsicas at as necessidades mais elevadas de auto-realizao. De

 20

acordo com Maslow, os individuos sero motivados a satisfazer a necessidade que, para eles,

estiver preponderante ou mais forte num determinado momento, bem como de suas

experincias recentes. Partindo das necessidades fisicas, consideradas as mais bsicas, cada

necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita antes do indivduo desejar satisfazer uma

necessidade do nvel mais acima da hierarquia

Como mostram Bowditch & Buono (1992), a hierarquia de cinco niveis bsicos de

necessidades humanas so assim distribudas, da ordem mais baixa para a mais alta na

hierarquia:

a) necessidades siolgicas - corresponde s necessidades primrias de todo indivduo

no que diz respeito a sua sobrevivncia: fome, sede, sono, sexo, etc;

b) necessidades de segurana - referem-se s necessidades de proteo contra perigos,

ameaas, privaes, doenas, instabilidade no emprego, inadequada retribuio salarial, etc.,

c) necessidades sociais - referem-se aos sentimentos de associao com outras pessoas

e grupos. So caracteristicas dessas necessidades: o desejo de pertencer ao grupo; relacionar-

se; ter amigos; ser bem-quisto, etc.,

d) necessidades do ego ou auto-estima - diz respeito s necessidades de se estimar a si

prprio, de estimar e respeitar outras pessoas e de se fazer respeitar por outras pessoas. Por

exemplo: poder, status, auto-conana, etc.,

e) necessidades de realizao pessoal - representam a culminao das necessidades

humanas, o nivel mais elevado. Estas necessidades dizem respeito tendncia de cada

indivduo em atingir seu prprio potencial, de estar em contnuo desenvolvimento, de ser

criador.

A escala hierrquica destas necessidades dos indivduos est respectivamente

distribuda na Figura 1.
 21

Figura l. Hierarquia das Necessidades de Maslow

Necessidades de
realizao pessoal

Necessidades do
ego ou auto-estima

Necessidades
sociais
Necessidades
segurana
Necessidades
siolgicas

Fonte: Bowditch & Buono (1992, p.41)

Para Motta (1995, p.194), Maslow v o ser humano como um etemo insatisfeito e

possuidor de uma srie de necessidades que se relacionam entre si por uma escala hierrquica

na qual uma necessidade deve estar, em princpio, razoavelmente satisfeita antes que outra se)

manifeste.

Seguindo essa linha de pensamento, Hampton (1992) destaca que o nvel bsico de

necessidades (primrias ou fisiolgicas), estando estas insatisfeitas, monopolizaro o

comportamento consciente da pessoa e possuiro exclusividade no poder da motivao. Por

outro lado, se estas necessidades estiverem satisfeitas, no produziro uma saciao plena, ao

contrrio, sero ponto de partida para a gerao de novos descontentamentos. Por m, as

necessidades de nvel superior s se tomam fonte de motivao, se as necessidades de niveis

mais baixos da hierarquia estiverem saciadas.

Como ressaltam Stoner & Freeman (1995), uma concluso bvia da teoria de Maslow
que os empregados precisam de um salrio suciente para alimentar, abrigar e proteger a si

mesmos e s suas famlias de um modo satisfatrio, bem como de um ambiente de trabalho

seguro. As necessidades de segurana incluem estabilidade no trabalho, estar livre de coao

 22

ou de tratamento arbitrrio e regulamentos claramente denidos. Isto deveria ocorrer antes dos

administradores tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes estima, sentimentos de

participao ou oportunidade de crescimento.

Maslow ensina, segundo Stoner & Freemam, que as necessidades de nivel hierrquico

mais baixo devem ser satisfeitas para que a necessidade imediatamente acima na hierarquia

possa surgir. Desta forma, as necessidades fisiolgicas, que dizem respeito aos esforos para a

garantia da sobrevivncia a curto prazo, devem satisfazer o individuo, de modo que este se

sinta impulsionado pelas necessidades de segurana as quais dizem respeito a sua prpria

proteo e de sua farnlia. Elas devem ainda, satisfazer este indivduo para que o nvel

hierrquico imediatamente superior, que seria o nivel das necessidades sociais, passe a dominar

o seu comportamento.

Por sua vez, as necessidades sociais devem ser satisfeitas para que, assim, as

necessidades do ego ou as de auto-estima, que reetem a necessidade de poder, realizao,

conana, competncia, independncia, liberdade prestgio, reconhecimento e importncia

possam agir.

Por ltimo, uma vez que o indivduo sinta-se satisfeito com o nvel de necessidade do

ego ou auto-estima, surgem as necessidades do nvel mais elevado, que seriam as necessidades

de realizao pessoal. Estas dizem respeito tendncia de cada individuo em atingir seu

potencial plenamente.

Como pode-se observar, o modelo de necessidades de Maslow prope que as pessoas

tm necessidades innitas e buscam satisfaz-las. No entanto, as necessidades que j foram

atendidas no tm mais fora motivacional. Isto implica que o administrador precisa conhecer

as necessidades humanas dos seus subordinados, uma vez que eles esto mais motivados por

aquilo que esto buscando e no por aquilo que j conseguiram.

 23

2.1.2.2.l.2. Teoria ERC (Existncia, Relacionamento e Crescimento)

Uma tentativa de modicar a hierarquia de Maslow, reduzindo o nmero de categorias

de necessidades, foi desenvolvida pelo psiclogo Clayton Alderfer (apud Stoner & Freeman,

1995). Sua teoria diferencia-se da de Maslow em dois ponto bsicos:

'

1) Alderfer dividiu as necessidades em trs categorias: a) necessidades existenciais

(necessidades fundamentais de Maslow mais fatores como: beneficios extras no local de

trabalho); b) necessidades de relacionamento (necessidades de relaes interpessoais), e c)

necessidades de crescimento (necessidades de criatividade pessoal ou de inuncia produtiva).

2) Alderfer enfatizou que, quando as necessidades mais altas so frustradas, as

necessidades inferiores retomam, mesmo que j tenham sido satisfeitas. Maslow, ao contrrio,

via as pessoas sempre subindo em hierarquia de necessidades e Alderfer, por sua vez, via as

pessoas subindo e descendo na hierarquia de necessidades.

Bowditch & Buono (1992) ressaltam a noo de que as pessoas moldam seus atos para
satisfazer necessidades insatisfeitas. Elas oferecem um propsito e uma direo ao

comportamento individual, idia esta, atraente para muitos cientistas sociais. Alm disso, de

maneira semelhante a hierarquia de Maslow, foram levantadas dvidas quanto teoria ERC, ser

sucientemente vericvel para ter valia prossional.

2.l.2.2.l.3. Teoria da Realizao de McClelland

Outra teoria da motivao importante, classicada de contedo, a teoria da

Realizao. Esta teoria foi desenvolvida por McClelland (apud Stoner e Freeman, 1995) que

identicou trs foras importantes para a motivao, a saber:

a) motivo para realizao - impulso para superar desaos, avanar e crescer;

b) motivo para aliao - impulso para relacionar-se ecazmente com pessoas;

c) motivo para o poder - impulso para inuenciar pessoas e situaes.

 24

Segundo os autores consultados, a pesquisa de McClelland indicou que uma forte

necessidade de realizao dos indivduos - o desejo de ter sucesso ou de se sobressair em

situaes competitivas ~ diz respeito a como os indivduos so motivados a realizar suas

tarefas prossionais. Pessoas com alta necessidade de realizao gostam de assumir

responsabilidades pela soluo de problemas, tendem a determinar para si mesmas objetivos

moderadamente diceis, assumem riscos calculados para alcanar esses objetivos e valorizam

muito o feedback sobre seu desempenho. Assim, as pessoas com grande necessidade de

realizao tendem a ser altamente motivadas por situaes de trabalho desaadoras e

competitivas. Por outro lado, pessoas com pequenas necessidades de realizao tendem a ter

um desempenho fraco no mesmo tipo de situao.

Para Hampton (1992), as necessidades secundrias e adquiridas socialmente de

McClelland, tm semelhana com as necessidades de Maslow. O poder pode ser visto como o

tipo de necessidade social ou estima; a liao uma espcie de necessidade de afeto e a

realizao pode ser comparada aos padres de comportamento os quais so relacionados com

a auto-estima ou auto-realizao.

Davis & Newstrom (1992) salientam que motivos e necessidade so equivalentes.

Somando-se as trs foras citadas por McClelland acrescentam uma quarta, que o motivo

pela competncia (impulso para realizar trabalho de alta qualidade), com isso se tem a quarta

fora que influencia no comportamento dos trabalhadores. Desta forma, o prvio

conhecimento de qual fora predominante no indivduo, possibilita aos administradores

lidarem com cada trabalhador de forma mais adequada.

2.l.2.2.1.4. Teoria dos Dois fatores de Herzberg

Outra teoria que tem exercido grande inuncia sobre o pensamento administrativo a

teoria dos dois fatores ou motivao/higiene de Frederick Herzberg. Ela foi baseada numa
 25

pesquisa sobre as atitudes prossionais entre engenheiros e contadores em uma indstria de

Pittisburg. Esta pesquisa procurava compreender os fatores que tomavam as pessoas satisfeitas

ou insatisfeitas no seu trabalho. A partir dessa pesquisa, Herzberg concluiu que a satisfao e

a insatisfao no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores, por isso foi

chamada da teoria dos dois fatores (Stoner e Freeman, 1995, p.326).

Segundo Hampton (1992), a teoria de Herzberg demonstra que os fatores que

produzem satisfao nas pessoas esto relacionados intrinsecamente ao trabalho em si. Por

outro lado, os fatores que levam a insatisfao esto relacionados parte externa do cargo

exercido pelos indivduos.

Assim, os fatores motivacionais ou intrnsecos esto relacionados com o contedo do

cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. J os fatores higinicos ou

extrnsecos esto relacionados com as necessidades bsicas e com a busca de evitar o

sofrimento. Estes fatores se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as

condies, dentro das quais, elas desempenham o seu trabalho.

O principal resultado da investigao foi a sugesto de que fatores higinicos ou de

manuteno levam insatisfao no trabalho, em face da necessidade de evitar situaes

desagradveis; enquanto os fatores motivacionais levam o indivduo satisfao no trabalho

em face da necessidade de crescimento e auto-realizao. O interessante notar que os fatores

higinicos, se ausentes, causam insatisfao. Contudo, quando presentes, no chegam a

construir nenhuma satisfao, que s aparece com a presena dos fatores motivacionais.

Frederick Herzberg (apud Chiavenato, 1990) ressalta que os fatores higinicos ou

causadores de insatisfao dizem respeito s condies que rodeiam o empregado enquanto

trabalha, englobando as condies sicas e ambientais de trabalho. Por estes motivos que so

chamados de insatisfacientes que incluem:

0 condies de trabalho;
 26

0 poltica da organizao e administrao;

0 relaes com o supervisor;

0 competncia tcnica do supervisor;

0 salrios;

0 segurana no cargo; e

0 relaes com colegas

Os fatores motivadores, por outro lado, referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e

aos deveres relacionados com o cargo em si. Estes fatores produzem efeitos duradouros de

satisfao e de aumento de produtividade em niveis de excelncia. Quando os fatores

motivacionais so timos, elevam substancialmente a satisfao dos empregados; quando esto

precrios, provocam a ausncia de satisfao dos mesmos, por isso que so chamados de

satisacentes, e so constitudos pelos seguintes itens:

0 delegao de responsabilidade;

0 liberdade de exercer discrio;

0 promoo;

0 uso pleno das habilidades;

0 estabelecimento de objetivos e avaliao relacionados aos empregados;

0 simplicao do cargo (pelo prprio ocupante); e

0 ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

Herzberg chegou concluso de que os fatores responsveis pela satisfao

prossional so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao

prossional: o oposto de satisfao prossional no seria a insatisfao, nas nenhuma

satisfao prossional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfao prossional seria

 27

nenhuma insatisfao prossional e no a satisfao (Chiavenato, 1990, p.51). Como pode ser

conferido na Figura 2.

Figura 2. Fatores de Motivao e Higiene Determinantes de Satisfao/Insatisfao

Fatores Motivacionais Fatores de Higiene

- Realimo - Poltica e Adrninistrao

- Reconhecimento - Superviso

- O trabalho em si - Salrio

- Responsabilidade - Relaes Interpessoais

- Progresso - Condies de Trabalho

Se Ausentes :> Ausncia de Satisfao Se Ausentes :> insatisfao

Se Presentes I) Satisfao Se Presentes I) Ausncia de Insatisfao

Fonte: adaptado de Chiavenato (1990, p.5l).

Para Stoner & Freman (1995), o trabalho de Herzberg foi criticado por seu mtodo de
coleta de dados. Eles questionam a validade de generalizao das concluses para outro grupo

de trabalhadores, com outras realidades ambientais e histricas. De qualquer modo, no h

como negar a sua importncia na compreenso dos efeitos das caracteristicas dos trabalhos

sobre a satisfao, a motivao e o desempenho.

No obstante, h um consenso sobre a relevncia da contribuio de Herzberg. Ele

estendeu 0 conceito de hierarquia de necessidades de Maslow e tomou-a mais suscetvel de

aplicao motivao no trabalho. Como salienta Chiavenato (1990), na prtica, a abordagem

de Herzberg enfatiza aqueles fatores que, tradicionalmente, so negligenciados e desprezados

pelas organizaes em favor dos fatores insatisfacientes, na tentativa de elevar o desempenho e

a satisfao do pessoal.
 28

As concluses de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os nveis mais

baixos de necessidades humanas tm, relativamente, pequenos efeitos motivacionais quando o

padro de vida elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos

de concordncia que permitem uma congurao mais ampla e rica a respeito da motivao do

comportamento humano. Por outro lado, apresentam tambm importantes diferenas, como as

apresentadas na Figura 3.

Figura 3. Relao entre a teoria de Herzberg e Maslow

Fatores Motivacionais

Auto-Realizao

Estima

Social

Seguranca

FSO,g0 Fatores Higinicos ___

Fonte: Hersev & Blanchard. 1977. n.71

__> O modelo terico de Herzberg combina, de certa forma, com o de Maslow. Ambos

concordam que os fatores motivacionais contribuem, principalmente, para a satisfao das

necessidades de ordem mais elevadas (estima e auto-realizao) dos trabalhadores. Os fatores

de higiene contribuem para a satisfao de ordem mais baixos (siolgicos, de segurana e

afeto). Os fatores de higiene so fatores de preveno da insatisfao, uma vez que so

insucientes em si mesmos para a motivao eciente, ou seja, se melhorados, produzem

satisfao por um perodo curto de tempo e, se piorarem, iro ocasionar insatisfao ao

indivduo.

As teorias de contedo, de modo geral, fornecem base para boa parte do

desenvolvimento administrativo organizacional. Elas enfatizam a compreenso dos fatores

 29

intemos que fazem com que os individuos ajam de uma forma ou de outra. No entanto, essas

teorias so alvo de vrias crticas. Stoner & freeman (1995) chamam a ateno para algumas

questes a respeito das necessidades como fator motivacional. Como exemplo, estes autores

assinalam: 1) as necessidades variam entre indivduos e mudam de acordo com o tempo; 2) o

modo como as necessidades so traduzidas em comportamento tambm variam muito; 3)

mesmo que as necessidades fossem coerentes o comportamento no o seria; 4) o modo como

as pessoas

crticos
reagem satisfao de necessidades ou ausncia de

@
satisfao varia; e 5) alguns

dizem que as teorias de contedo no se adaptam bem a todos os lugares.

2.1.2.2.2. Teorias de Processo da Motivao

As teorias de processo da motivao consideram as necessidades como apenas mais um

elemento deste. atravs deste elemento que os indivduos decidem como devem se

comportar. Os demais elementos integrantes deste processo de motivao seriam: a capacidade

do indivduo na sua percepo do papel que deve desempenhar, a compreenso de quais

comportamentos so necessrios para este indivduo alcanar um alto desempenho e a sua

expectativa com relao s conseqncias de certos comportamentos seus. As principais

teorias de processo so: a teoria da expectativa, a teoria da eqidade e a teoria do

estabelecimento de objetivos.

.
2.l.2.2.2.I. Teoria da Expectativa

A teoria da Expectativa foi desenvolvida por Victor H. Vroom, tendo sido ampliada

por Porter e Lawler entre outros. Vroom explica que a motivao um produto de trs

fatores: valncia, expectativa e instmmentalidade. A valncia diz respeito ao quanto uma

pessoa deseja uma recompensa. A expectativa a estimativa de que o esforo dedicado ao

 30

trabalho resultar na concluso bem sucedida da tarefa. A instrumentalidade a estimativa de

que o desempenho do indivduo resultar em recompensa aps a concluso da tarefa (Davis &
Newstrom, 1992).

Nadler e Lawler (apud Stoner & Freeman, 1995) baseiam a abordagem da expectativa

em quatro pressupostos sobre o comportamento dos indivduos nas organizaes: o

comportamento detemiinado por uma combinao de fatores do indivduo e do ambiente; os

individuos tomam decises conscientes sobre seu comportamento na organizao; os

indivduos tm necessidades, desejos e objetivos diferentes; e, por ltimo, os indivduos

decidem entre altemativas de comportamento, baseados em suas expectativas de que um

detemiinado comportamento levar a um resultado desejado.

Os trs componentes do modelo de expectativa, segundo Stoner & Freeman pode ser
representado por trs perguntas: Se eu zer isto, qual ser o resultado?, O resultado vale o

meu esforo? e Quais so minhas chances de chegar a um resultado que valha a pena pra mim?
As respostas a estas perguntas podem resultar em recompensas intrnsecas (recompensas

psicolgicas e experimentadas diretamente por um indivduo) ou recompensas extrnsecas

(bonicaes, elogios, promoes, etc.).

Para Vroom, a motivao um processo governado por escolhas entre

comportamentos. O individuo, a m de alcanar seus objetivos, percebe que deve comportar-

se de uma ou de outra maneira. O esforo de um indivduo portanto, vai depender da sua

avaliao sobre o xito provvel do comportamento em relao ao objetivo (Chiavenato,

1990).

Motta (1995), por sua vez, destaca que a teoria da expectativa movida pela

intencionalidade do indivduo. Para este autor, ento, a intencionalidade que deterrnina o

comportamento do indivduo. No entanto, as intenes dependem das crenas e atitudes dos

indivduos de ver o mundo, ou seja, dependem de suas percepes.

 31

Stoner e Freeman (1995) ensinam que o valor da recompensa esperada pelo indivduo

acontece quando: h uma combinao entre a percepo que o individuo tem do esforo e a

sua recompensa; o esforo combina com a habilidade e com as caracteristicas do individuo;

quando ele percebe sua tarefa; para produzir um nvel de desempenho, este o leve a uma

recompensa.

Segundo Hampton (1992), a teoria da expectativa deixa explicito que os gerentes

devem fazer com que os empregados possam perceber que o esforo destes pode resultar em

recompensas apropriadas, que satisfaam suas necessidades. Dessa forma, importante criar

um clima de expectativa que possa sustentar os niveis necessrios de motivao para o

trabalho.

Bowditch & Buono (1992) advogam que a vantagem da teoria das expectativas que
ela oferece um esquema para entender como a motivao funciona. Este esquema permite,

ainda, entender que, para que um individuo esteja motivado, ele precisa dar valor ao resultado
ou recompensa. Ele precisa acreditar que o esforo adicional o levar a um desempenho
melhor e que o desempenho melhor, subseqente, resultar em recompensas ou resultados

maiores.

Desta forma, o modelo da expectativa exige que o administrador saiba o que

considerado como valor pelo indivduo. Alm disso, este modelo procura apoiar um
incremento no esforo do trabalhador, estabelecendo que um melhor esforo resultar em uma

melhoria nas recompensas (do desejo do individuo). Esse apoio para o incremento do esforo

dos trabalhadores deve ser efetivo no sentido de gerar um clima de autoconana para que o

indivduo sinta que tem condies de melhorar seus esforos e que isso gerar um melhor

desempenho.

A abordagem do modelo de expectativa tem algumas implicaes, tanto para os

administradores quanto para a organizao, no modo como motivar os empregados. Nadler e

 32

Lowler (apud Stoner & Freeman, 1995) sublinharam algumas implicaes, quais sejam:

determinar as recompensas que so valorizadas por cada subordinado; detemiinar o

desempenho que se deseja (o administrador deve identicar que nivel de desempenho ou

comportamento se espera dos subordinados para que sejam recompensados); fazer com que o

nvel de desempenho seja alcanvel; ligar as recompensas ao desempenho; analisar quais

fatores podem agir contra a eccia da recompensa; certicar-se de que a recompensa

adequada. J, pelo lado das organizaes, as implicaes so: geralmente as organizaes

recebem o equivalente recompensa e no o que desejam; o trabalho em si pode tomar-se

intrinsecamente recompensador se for projetado para atender algumas das necessidades mais

elevadas dos empregados; o supervisor tem um papel importante no processo de motivao.

2.1.2.2.2.2. A Teoria da Eqidade

A teoria da Eqidade foi desenvolvida por J. Stacy Adams. Ela preconiza que um fator
importante para a motivao, para o desempenho e a satisfao no trabalho a avaliao que o

indivduo faz sobre a justia ou eqidade entre seu esforo e a recompensa recebida.

Adams assegura que os empregados fazem comparao entre seus esforos e as

contribuies no trabalho com os resultados obtidos atravs da organizao. Eles tambm

fazem comparaes com relao aos trabalhadores da mesma ou at de outras organizaes.

Segundo essa teoria, se os trabalhadores perceberem a eqidade, continuaro a contribuir

sempre no mesmo nvel, mas se perceberem que no h equilbrio entre as comparaes

(iniqidade), os empregados podem diminuir a quantidade e qualidade da sua produo, lutar

por maiores recompensas, ou at mesmo demitir-se (Davis & Newstrom, 1992).

Para Stoner e Freeman (1995), a teoria da eqidade arma que a motivao, o

desempenho e a satisfao das pessoas dependem da avaliao subjetiva que fazem da relao

entre seu quociente esforo/recompensa e o quociente de outros. A maior parte da discusso e

 33

das pesquisas sobre a teoria da eqidade concentra-se em atribuir ao dinheiro como sendo a

recompensa mais significativa no local de trabalho.

Bowditch & Buono (1992) acrescentam que a teoria da equidade pressupe que os

trabalhadores tm conscincia da situao uns dos outros, bem como a capacidade de

comparar a sua situao com a dos outros. Tendo conscincia uns dos outros, caso haja

iniqidade entre eles, os trabalhadores que se julgarem injustiados, iro tentar atenuar esse

desequilbrio reclamando ao gerente, chegando atrasados ou faltando ao trabalho, diminuindo

o esforo empenhado, procurando outro emprego etc.

2.l.2.2.2.3. Teoria do Estabelecimento de Objetivos

A teoria do Estabelecimento de Objetivos de Edwin Lucke, outra teoria cognitiva da

motivao no trabalho. Neste sentido, os trabalhadores so vistos como criaturas pensantes

que lutam em direo ao estabelecimento de objetivos prprios.

Para Bowditch & Buono (1992), esta teoria sustenta que os objetivos conscientes de

uma pessoa so os principais determinantes da motivao para a realizao da tarefa, ou seja,

os objetivos determinam as aes e os pensamentos dos empregados. Alm disso, as metas

especcas do trabalho resultam num maior esforo que as metas generalizadas.

De acordo com Lucke, a inclinao natural do homem, no sentido de estabelecer e lutar

por objetivos s til quando o indivduo compreende e aceita um objetivo detemiinado ao

mesmo tempo. Alm disso, os trabalhadores no se motivaro caso no possuam - e saibam

que no possuem - habilidades necessrias para alcanar um objetivo (Stoner & Freeman,

1995)

Segundo Stoner & Freeman, vrias pesquisas tm indicado que a motivao e o

comprometimento de um empregado para com o trabalho so maiores quando os objetivos so

especcos e desaadores, bem como, quando os subordinados participam no estabelecimento

 34

desses objetivos. Entretanto, os empregados precisam de um feedback exato sobre seu

desempenho, para que, assim, possam ajustar seus mtodos de trabalho, quando necessrio, e

para se sentirem encorajados a persistirem na direo dos objetivos.

Bowditch & Buono (1992) ressaltam que, para o estabelecimento das metas, os

gerentes devem: a) estabelecer metas claras e especcas para seus subordinados; b)

estabelecer metas sucientemente diceis para serem percebidas como desaantes, mas no

to diceis para serem consideradas como impossveis; c) envolver os subordinados no

estabelecimento de metas quando for possvel.

As crticas s teorias do processo dizem respeito ao fato de que estas s podero ser

teis depois que os administradores conhecerem seus subordinados e suas personalidades

individuais e isto leva algum tempo. Alm disso, se os empregados j tenham experimentado

iniqidade no passado e que j tenham as necessidades de segurana no realizadas, podem

levar tempo para conarem no administrador.

2.1.2.2.3. Teoria do Reforo

A teoria do Reforo est associada ao psiclogo B. F. Skinner. Esta teoria deixa de

lado toda a questo da motivao intema e procura ver como as conseqncias de aes

anteriores afetam as aes futuras num processo de aprendizagem cclico. Este processo pode

ser expresso com o seguinte esquema:

Estmulo :> Respostas :> Conseqncias :.> Respostas Futuras.

Na concepo de Bergamini (1998, p.10), Skiner acabou por chamar de

motivao aquilo que a psicologia j havia consagrado chamar de comportamento

condicionado. A principal conseqncia da teoria do reforo foi o entendimento de que

sempre possvel conseguir com que as pessoas se comportem de acordo com certos
 35

padres de conduta previamente estabelecidos. Para se chegar a um resultado, basta

recompensar toda ao julgada positiva. No sentido contrrio, seria possivel conseguir

que as pessoas abandonassem certos tipos de aes consideradas como inadequadas

atravs de algum tipo de punio.

A teoria do reforo uma abordagem motivao baseada na lei do efeito. Esta lei

salienta a idia de que o comportamento, com conseqncias positivas tende a ser repetido,

enquanto o comportamento com conseqncias negativas, tende a ser evitado. Para Davis &
Newstrom (1992), h duas condies bsicas necessrias para a aplicao dessa teoria, quais

sejam: o administrador deve estar apto a identicar algumas conseqncias fortes (enquanto

percebidas pelo empregado); a partir dai, o administrador deve ser capaz de administra-las de

tal forma que o empregado possa ver ligaes entre o comportamento a ser afetado e suas

conseqncias.

2.l.2.2.3.l. Modificao do Comportamento

O modelo de Modicao do Comportamento faz uso da teoria do Reforo. Ou seja,

ele baseia-se na suposio de que os fatores extemos determinam o comportamento do

individuo. Dessa forma, a administrao deve utilizar reforos positivos para aqueles

comportamentos favorveis organizao e reforos negativos quando o comportamento

seja desfavorvel.

Quando a teoria do reforo utilizada para a modicao do comportamento, o

administrador deve mudar as conseqncias desse comportamento. Algum que costuma

chegar sempre atrasado, por exemplo, pode ser motivado a chegar na hora (mudana de

comportamento) se o administrador mostrar grande aprovao por cada aparecimento no

horrio devido (mudana de conseqncia), ao invs de ignor-lo. Existem outros mtodos da

teoria de reforo como:

 36

1) Reforo positivo - os comportamentos so encorajados ou reforados por

conseqncias positivas (aumento salarial, elogios);

2) Aprendizado da Absteno - os empregados mudam seu comportamento para evitar

conseqncias desagradveis (crticas e m avaliao);

3) Extino - ausncia de reforo ou ignora-se 0 comportamento; e

4) Punio - aplicao de conseqncias negativas (desde criticas at demisso).

Dentre todos os mtodos de modicao de comportamento, o reforo positivo o mais

poderoso (Stoner & Freeman, 1995, p.332).

tvclitch e Buono (1992, p.50) citam trs caractersticas bsicas comuns maioria das

aplicaes do modelo da modicao do comportamento organizacional, quais sejam:

a) o tema o comportamento de uma pessoa e no seus estados intemos
principal
(valores e atitudes); b) o propsito expresso da modicao do comportamento
organizacional tomar a organizao mais eciente, aumentando a produtividade dos
trabalhadores e mantendo a satisfao deles; e c) a abordagem fundamental ligar o
comportamento dos funcionrios a condies antecedentes (s vezes chamadas de
mecanismos de disparo) que parecem evoc-lo e s conseqncias que levam a
encorajar ou desencorajar a reincidncia.

Para Davis & Newstrom (1992), a modicao do comportamento tem sido criticada

por sua prpria losoa, mtodo a aplicabilidade. Assim, essa teoria vista como manipulativa

e dicultosa auto-realizao pessoal.

Bergamini (1986) chama a ateno para as teorias do condicionamento que enfocam os

fatores extemos como sendo determinantes do comportamento. Tudo o que se observa deve

ser considerado como movimentao ou manipulao e no deve ser conindido com

motivao. A motivao tem como origem os potenciais intemos e prprios de cada pessoa, a
movimentao, resultado da manipulao que pode detemiinar uma falsa compreenso do

comportamento da pessoa. Na movimentao, desaparecendo a varivel externa, cessa o

 37

movimento. J a motivaao, enquanto nao for suprida a necessidade interior, a pessoa continua

a agir por si mesma.

Estilos de Comportamento Motivacional

9

2.1.3.

O comportamento humano em organizaes tem sido objeto de vrios estudos

realizados por cientistas das Cincias Sociais e do Comportamento, como tambm pelos que se

ocupam no campo da aplicabilidade desses conhecimentos como: a gerncia, as pesquisas

operacionais e as relaes humanas. Essa preocupao com as causas e conseqncias do

comportamento humano em ambiente cada vez mais complexo pertinente, uma vez que as

organizaes procuram atingir seus objetivos, e, por outro lado, os indivduos tambm buscam

a sua auto-realizao atravs da consecuo de objetivos pessoais, sem que estes sejam

necessariamente antagnicos.

Para Bergamini (1993), a maior parte das teorias sobre motivao humana tem

oferecido uma nica explicao no que diz respeito a busca de metas prprias e individuais das

pessoas. Os postulados bsicos dessas teorias apresentavam-se como um conjunto abstrato de

conceitos que visavam explicar o comportamento de todas as pessoas ao mesmo tempo, no

entanto, no conseguiam retratar ningum em particular.

Na busca da padronizao do comportamento humano nas organizaes, surgiram

vrias teorias, onde, cada qual, buscava um linguajar incompreensvel outra. Como chegou

armar Sievers (1990, p.6), a motivao como tpico deixou de ser conceito cientico para

ajudar a entender o homem na sua constituio individual e transformou-se num instrumento

C

pragmtico para inuenciar o comportamento humano.

O estudo da motivao cobre, em grande parte, o aspectos comportamentais. A

diversidade de interesses percebida entre vrios autores parece indicar de forma razoavelmente
 38

clara que, as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. Portanto, o mundo das

pessoas est cheio de casos inditos que ilustram como cada uma delas est voltada a

valorizao dos diferentes norteadores de comportamento motivacional.

Nesta linha de pensamento, Bergamini (1993) alerta para o mais amplo entendimento

do desencadeamento do comportamento motivacional. Este atingido a partir do momento em

U1

que se consiga pr em relevo as principais marcas individuais de cada pessoa. Estas marcas

determinaro exatamente aquilo que se pode determinar de estilos de comportamento

motivacional, ou seja, a maneira de lutar pelos objetivos ou metas motivacionais por cada

indivduo.

Segundo a referida autora, as diferentes marcas so formas particulares de cada pessoa

no sentido de alcanar as feies particulares dos estilos comportamentais, isto , caracterizam

aquilo que se pode denominar de regras do jogo que cada um estipula para si mesmo em

funo daquilo que pretende e daquilo que . A tipologia oferecida pelas cincias do

comportamento permite caracterizar quatro estilos bsicas dentro das quais se pode descrever

o comportamento humano:

1) Estilo de Participao - desejo de contribuio para realizao das outras pessoas;

2) Estilo de Ao - mobilizao dos esforos para comprovar que realmente tem

capacidade para agir;

3) Estilo Manuteno - preocupao com a meticulosidade, com a ponderao, de

forma que o individuo tenha a certeza que nada vai. sair errado quando partir efetivamente para

a ao;

4) Estilo de Conciliao - procura do entendimento entre as pessoas, enfatizando a

importncia da inter-relao entre as mesmas.

Todos os indivduos possuem ao mesmo tempo as quatro orientaes motivacionais. A

diferenciao feita atravs da nfase com que cada indivduo atribui a cada um dos quatros
 39

norteadores. Os estilos mais enfatizados so os que dirigem o processo da percepo para a

busca de esquema de ao. Dessa forma, conhecendo-se as nfases dos estilos motivacionais

de uma pessoa, pode-se perceber mais facilmente as razes de seu comportamento

(Bergamini, 1993).

Para estudar as origens dos estilos comportamentais, segundo Bergamini, se faz

necessria uma retrospectiva na histria do conhecimento sobre o homem e de sua maneira de

ser, foi com este objetivo que no sculo passado surgiu a Psicologia Diferencial que busca

determinar as causas das diferenas e semelhanas entre as pessoas. Assim, o comportamento

humano dirigido por orientaes ou marcas individuais.

Erich Frormn (apud Bergamini, 1993), em seu livro Anlise do Homem, caracterizou as

seguintes orientaes comportamentais:

1) orientao receptiva - concebida como o tipo daquilo que qualica como carter.

As pessoas, cuja orientao de vida predominante esta, mostram-se abertas em termos

afetivos no tocante ao que h de bom no mundo das pessoas em geral;

2) orientao exploradora - as pessoas deixam-se nortear principalmente por aquilo que

conseguem aproveitar do meio ambiente em que vivem;

3) orientao acumuladora - qualica as pessoas que esto mais constantemente

preocupadas com sua segurana, acumulando coisas que conseguem obter do mundo exterior

de forma sistemtica e constante;

4) orientao do marketing - segundo essa orientao, o valor que se consegue obter a

partir da valorizao dos demais sobre si mesmo que representa o principal trao de carter

dessas pessoas. Esse tipo de carter leva o indivduo a procurar adaptar-se aos valores e

crenas do grupo com o qual convive, assim pode ser valorizado.

Porter e Maloney (apud Bergamini, 1993), fazendo referncia ao tema da motivao

como determinante do comportamento humano, apontam trs orientaes motivacionais

 40

chamadas especicamente de traos motivacionais ou formas de colaborao de objetivos

freqentes em cada pessoa e que lhe imprime uma forma de motivao pessoal mpar. So as

seguintes orientaes:

1) nutridora-altrusta - que caracteriza as pessoas que se sentem bem/ao colocar os

demais no topo das prprias prioridades e para quem a grande recompensa advm de nutrir os

outros de todo o bem que lhe for possvel, sem esperar, por isso, recompensa;

2) diretiva-assertiva - caractersticas daqueles que tm como principal objetivo

influenciar as pessoas e daqueles que se sentem naturalmente recompensados na medida em

que podem ser auto-assertivos e dirigentes dos demais;

3) autnoma-analtica - caracterizada por aqueles que colocam no pice das suas

prioridades e principais fontes de graticao pessoal o atingimento do auto-direcionamento e

autonomia conseguido por meio da anlise lgica de uma atitude de judiciosa providncia

Na dcada de 60, nos Estados Unidos, surgem pesquisadores como Katcher e Atkins

(apud Bergamini, 1993) que procuraram diagnosticar as orientaes descritas por Fromm junto

a atividade de trabalho em diferentes organizaes. O resultado do seu trabalho foi a retratao

das orientaes de Fromm, sob o nome de estilos comportamentais.

1) 0 estilo d e apia corresponde a Receptiva - diz respeito ao indivduo que tem

como objetivo ser reconhecido por sua sensibilidade aos problemas dos outros dentro da

organizao;

2) o estilo toma e controla corresponde orientao Exploradora - que sua principal

caracterstica ser reconhecido por sua competncia pessoal;

3) o estilo mantm e conserva a orientao Conservadora - diz respeito ao indivduo

que procura ser reconhecido na organizao pela sua capacidade de tomar decises de

excelente qualidade; e
 41

4) o estilo adapta e negocia corresponde orientao de Marketing _- so

caractersticas dos indivduos interessados em serem conhecidos por sua habilidade

diplomtica.

Bergamini (1993) aponta que, s depois de vrios anos de pesquisa sobre os estilos

delineados por Atkins e Katcher, que foi possvel descobrir que estes estilos traziam

orientaes de comportamento motivacional. Assim, o estudo dos diferente estilos

comportamentais uma tentativa de caracterizar orientaes bsicas, atravs das quais se

possa compreender o comportamento humano. Embora as pessoas tenham algumas

semelhanas entre si, elas podem diferir sob vrios outros aspectos em suas personalidades.

Dentro de uma classicao qualquer, cada um pode identicar-se com uma grande quantidade

de caracteristicas apontadas, mas, no necessariamente com todas elas.

2.1.4. Satisfao e Insatisfao no Trabalho

Como o objetivo da presente pesquisa conhecer os fatores de satisfao e insatisfao

dos servidores da Universidade do Amazonas, toma-se importante buscar alguns conceitos a

respeito da satisfao e da insatisfao no trabalho.

Uma das primeiras contribuies ao estudo das causas de satisfao e insatisfao no

trabalho, foram as pesquisas de Frederick Herzberg entre engenheiros de Pittsburg. Herzberg

pde constatar dois fatores que afetam o grau de satisfao e insatisfao no trabalho. Um
desses fatores constituido por fatores motivacionais (relacionados com a tarefa propriamente

dita), um outro conjunto representado pelos fatores chamados higinicos. Estes esto mais

relacionados com a ambincia do trabalho e a insatisfao.

O que talvez seja importante salientar, o que caracteriza a satisfao e insatisfao

como elementos distintos. O oposto de satisfao no trabalho no insatisfao, mas sim,

 42

nenhuma satisfao. Por outro lado, o oposto de insatisfao no a satisfao, mas sim,

nenhuma insatisfao. Desta forma a satisfao e insatisfao no fazem parte de um mesmo

contnuum, como aparece em alguns conceitos (Bowditch & Buono 1992, p.45).

Para Davis & Newstrom (1992), a satisfao no trabalho um conjunto de sentimentos

favorveis ou desfavorveis com os quais os empregados vem seu trabalho. Desta forma, a

satisfao e a insatisfao tm inuncia decisiva nas atitudes dos empregados. Segundo os

autores, os empregados mais insatisfeitos tendem a faltar mais ou atrasar-se rotineiramente ao

trabalho. Assim como a rotatividade de pessoal mencionada como um fator diretamente

relacionado ao grau de insatisfao no trabalho.

O conceito de satisfao pressupe a existncia de motivos, podendo ainda ser dendo

como necessidades, desejos ou impulsos no interior do indivduo. Os motivos so dirigidos

para objetivos. Estes ltimos, podem ser consistentes ou inconsistentes (Hersey e Blanchard,

1977).
/~
f Satisfao no trabalho, de acordo com Locke (apud Coda, 1992), um conjunto de

sentimentos favorveis que caracterizam um estado de prazer emocional resultante da

avaliao que um prossional faz sobre at que ponto seu trabalho apresenta a capacidade de

facilitar ou permitir o atendimento de seus objetivos e valores.

Bergamini (1993) arma que no se pode motivar ningum. Na acepo dela, o que se

pode fazer propiciar condies organizacionais favorveis e evitar restries no ambiente de

trabalho, com vistas a facilitar o livre curso da fora motivacional. Esse aspecto, ressaltado

pela autora, enfatiza a importncia da teoria dos dois fatores que delimita os fatores

causadores de satisfao e os fatores geradores de insatisfao no trabalho.

Alguns autores vem como um processo a motivao/desmotivao e a

satisfao/insatisfao. Dentro desse processo est o indivduo, sua percepo e sua valorao

dos diversos fatores que influenciam nas relaes no trabalho. Esta interpretao que vai
 43

determinar o seu comportamento no contexto do trabalhoomo ressaltam Bowditch &

Buono (1992), originalmente se pensava que a satisfagmtensa no trabalho levava ao bom

desempenho. Hoje, entretanto, de consenso geral que isso funciona ao inverso. Ou seja, o

bom desempenho, quando sucientemente recompensado, leva satisfao que, por sua vez,

mantm o bom desempenho.

J, Sievers (1990) adverte que a perda do sentido do trabalho est diretamente ligada

com a crescente diviso e fragmentao deste. Dentro dessa prtica, o homem passou a ser

apenas uma pea em uma engrenagem e, a preocupao para seu melhor funcionamento,

objetiva apenas um melhor resultado para a organizao. O autor cita, ainda, que a maioria de
nossas organizaes no se caracteriza apenas pela constante separao entre administradores,

gerentes e trabalhadores, mas ao mesmo tempo existe, tambm, uma diviso fundamental de

autoridade, responsabilidade, habilidade, conhecimento e at de atividade. Neste sentido,

motivar trabalhadores atravs de incentivos uma forma dos chefes esconder em seus prprios

sentimentos de desprezo e de culpa ligados ao fato.

Para outros autores, a vida organizacional est passando por vrias crises, no s

econmicas, mas, social, de valores e at de motivaes. Segundo Leboyer (1994), o trabalho

est sendo rediscutido enquanto valor fundamental, obrigao e como fonte de satisfao

pessoal. Na percepo da autora, o emprego no mais um campo de atividade dentro do qual

seja possvel realizar-se, nem mesmo fonte de satisfao. A reduo da durao total do

trabalho pode ser atribuda crise. Outro indicativo que pode ser atribudo a crise da

motivao verica-se quanto ao desejo do trabalhador de passar menos horas na fbrica ou no

escritrio, assim, devotar-se ao trabalho parece em desuso e at mesmo ridculo.

 44

2.2. Estudos sobre motivao em Instituies de Ensino Superior

As anlises sobre satisfao e insatisfao dos servidores em Instituies de Ensino

Superior tm demonstrado o interesse em diversos estudos. A nvel de dissertao de mestrado

algumas instituies tm indereado a atuao de seus mestrandos para o tema. Como modo
de alicerar o estudo em questo, sintetiza-se na seqncia alguns trabalhados anteriormente

realizados. Eles enfatizam direta ou indiretamente a relevncia ao tema, como nas pesquisas de

Tolfo ( 1991); Nogueira (1993), Konzen (1995), Rizzatti (1995), Estefano (1996).

2.2.1. Motivao para o trabalho: caso dos tcnico-administrativos da UFSC.

Tolfo (1991) no seu trabalho de dissertao de mestrado, teve como objetivo conhecer

e interpretar os fatores motivacionais presentes na prtica prossional dos servidores tcnico-

administrativos da Universidade Federal de Santa Catarina pertencentes s categorias de nvel

mdio e superior.

Os dados foram coletados atravs de questionrio composto de armaes referentes

motivao para o trabalho, tendo como base a teoria de Hierarquia de Necessidades de

Maslow com as seguintes variveis: necessidades siolgicas; necessidades de segurana;

necessidades de estima; necessidades sociais; e necessidades de auto-realizao.

Com os resultados obtidos da pesquisa, Tolfo constatou que, existe certo grau de

satisfao para o trabalho de mdia para baixa. Entre os fatores pesquisados, os servidores

tcnico-administrativos da UFSC perceberam maior satisfao pertencentes necessidade de

estima - que se relaciona a sensao de utilidade no mundo, a possibilidade de avaliao

positiva pelos outros. Por outro lado, os fatores que se mostraram com menor satisfao

pertencem s necessidades de segurana, siolgicas e sociais, envolvendo as condies fisicas

 45

adequados ao trabalho, poltica salarial, compatibilidade com as funes e participao em

atividades grupais graticantes.

2.2.2. Inuncia da Poltica de Recursos Humanos na Satisfao Docente: o caso

da Fundao Universidade Estadual do Oeste do Paran (FUNIOESTE).

Nogueira (1993) analisou a poltica de Recursos Humanos da FUNIOESTE e sua

relao com a satisfao no trabalho envolvendo os servidores docentes no trabalho. A

pesquisa foi norteada pelo Ciclo Contnuo de Desenvolvimento de Recursos Humanos em

Organizaes Universitrias, proposto por Grillo (1987 e 1991), e consubstanciada pelo

Modelo de Estudo sobre Poltica de Recursos Humanos e- Satisfao no Trabalho por Coda.

O modelo de Coda (1986) procura analisar as influncias dos diferentes tratamentos

das polticas de recursos humanos sobre o aspecto comportamental da satisfao no trabalho

ligada a fatores intrnsecos e extrnsecos. Os fatores intrnsecos so aqueles que fazem parte do

prprio cargo e se ocupam com a natureza do trabalho desenvolvido pelo ocupante como:

autonomia; variedade; signicncia; feedback e identidade. Por sua vez, os fatores extrnsecos

so aqueles que se vericam fora do cargo e se originam de fontes intemas organizao

(poltica e prtica administrativa, colegas, grupos informais), ou extema relativa ao ambiente

no qual a instituio se relaciona. So eles: recompensas nanceiras; benecios; participao

nos lucros e incentivos; relacionamento pessoal; promoes; superviso; apoio social; e

recompensa antecipada.

Os dados foram obtidos utilizando questionrio com armaes fechadas e

operacionalizadas atravs da tcnica de escalonamento, mediante a escala de coerncia do tipo

Likert.
 46

Nogueira chegou a concluso do seu trabalho enfatizando que o ndice de satisfao no

trabalho dos docentes da FUNIOESTE foi caracterizada como mdia satisfao com tendncia

apatia. Esta tendncia entre os docentes se apresenta, tanto para os que apresentam baixa

satisfao quanto para aqueles que apresentam maior grau de satisfao com os fatores

pesquisados.

2.2.3. Satisfao e Insatisfao no Servio Pblico Federal: caso dos servidores

tcnico-administrativos da UFRN e ETFRN.

Konzen (1995) desenvolveu sua pesquisa em duas instituies de ensino sendo uma

delas de nivel superior, nas quais procurou identicar quais so o nvel de satisfao e

insatisfao no trabalho dos servidores tcnico-administrativos nas duas organizaes.

Tomando como base os fatores motivacionais e higinicos descritos por Frederick

Herzberg, J. Stacy Adms e Mery Coeli que so: Realizao; Reconhecimento; Natureza do

Trabalho; Responsabilidade; Progresso; Progresso Funcional; Superviso; Remunerao;

Relacionamento com Colegas; Relacionamento com Cheas; Condies de Trabalho;

Estabilidade e Punies; Normas e Administrao da Instituio; Eqidade; Socializao;

Treinamento; Status; e Acomodao.

Konzen concluiu que, os sen/idores tcnico-administrativo da UFRN e ETFRN,

encontram-se satisfeitos com a maioria dos fatores pesquisados. Por outro lado, os fatores que

esto influenciando na insatisfao esto relacionados qa: remunerao; eqidade; progresso

funcional; treinamento; e progresso.

Com relao ao trabalho de maneira geral, os servidores das duas instituies

mostraram-se satisfeitos, sendo que 0 nvel de satisfao um pouco superior na ETFRN em

comparao a UFRN. As mulheres, por sua vez, sentem 0 fator normas e administrao na
 47

instituio com menos satisfao que os homens. Os servidores com atividade de natureza

tcnica/operacional vem o fator reconhecimento com menos satisfao do que os sewidores

com atividade de natureza administrativa nas duas instituioes pesquisadas, entre outros.

2.2.4. Anlise de Fatos Significativos do Clima Organizacional na UFSC:

Contribuio para Implantao do Programa de Qualidade.

Rizzatti (1995) realizou sua pesquisa de mestrado tendo como intuito observar e

analisar alguns fatores que possam ser signicativos ao estudo do clima organizacional da

Universidade Federal de Santa Catarina, tais como: imagem e avaliao; desenvolvimento de

recursos humanos; benecios e incentivos; organizao em ambiente de trabalho;

relacionamento interpessoal; sucesso poltico-administrativa e comportamento das cheas; e

satisfao pessoal.

Trata-se de um estudo de caso na UFSC tendo como populao-alvo servidores

tcnico-administrativos e docentes. Os dados foram coletados atravs de questionrios, com

perguntas fechadas, acerca da percepo dos servidores em relao aos fatores pesquisados,

utilizando- se da escala de coerncia interna do tipo Likert.

Rizzatti pde vericar que no fator imagem h um sentimento favorvel. Este

sentimento demonstrado pela satisfao dos usurios e o sentimento de identidade com a

instituio, alm de, uma forte indignao com comentrios depreciativos feitos UFSC.

No que tange ao fator desenvolvimento de recursos humanos, benecios e incentivos,

foi vericado que as condies de progresso prossional, o reconhecimento proporcionado

pela UFSC esto a desejar, ou seja, a poltica de recursos humanos adotados pela instituio,

pouco valoriza o desempenho prossional, assim como, remunera inadequadamente seus

servidores.
 48

O fator organizao e condies de trabalho foi considerado razoavelmente satisfatrio

na percepo dos servidores, isto porque a disponibilidade de mveis e equipamentos no

atendem de forma adequada as necessidades do trabalho.

Quanto ao fator relacionamento interpessoal, foi percebido pelos pesquisados como

bom relacionamento entre as diversas categorias que compe a comunidade universitria.

No fator sucesso poltico-administrativa e comportamento da cheas, todos os grupos

consideraram o processo eletivo como forma razovel de sucesso poltico-administrativa da

UFSC, assim como, o comportamento das cheas foi considerada razovel em relao a

credibilidade e conabilidade.

O fator satisfao pessoal, atravs da pesquisa, revelou correspondncia positiva e

interativa dos servidores no ambiente de trabalho e em relao ao seu emprego. O sentimento

mais favorvel ao referido fator, dos servidores tcnico-administrativos no que tange

jomada nica de trabalho. Por outro lado, os servidores foram unnimes em expressar

desmotivao em relao ao salrio e com os seus problemas pessoais.

2.2.5. Satisfao dos Recursos Humanos no Trabalho: um estudo de caso na

Biblioteca Central na UFSC.

Estefano (1996), em sua pesquisa de dissertao de mestrado, procurou identicar e

analisar os fatores que provocam satisfao e a insatisfao no trabalho nos Recursos

Humanos, segundo a opinio dos funcionrios para a aplicao prtica da qualidade total em

bibliotecas.

Os dados foram coletados mediante entrevistas semi-estruturadas, baseada na teoria

dos Dois Fatores de Herzberg, enfatizando os seguintes fatores: reconhecimento; realizao

profissional; possibilidade de crescimento; progresso; responsabilidade; trabalho em si;

 49

superviso tcnica; relaes interpessoais; condies de trabalho; salrio; poltica e

administraao; status; e segurana.

Estefano concluiu a sua pesquisa, na qual a maioria dos fatores foram percebidos com

razovel satisfao entre os pesquisados. No entanto, o fator que foi percebido com maior

grau de satisfao nos recursos humanos da Biblioteca Central da UFSC se relacionam ao fator

relaes interpessoais, ou seja, h um bom relacionamento com os colegas de trabalho e com

os usurios.

A insatisfao est predominantemente associada aos fatores condies de trabalho e

superviso. Vale ressaltar que o fator salrio, nas vrias pesquisas tem sido responsvel pela

insatisfao entre os servidores. Entre os funcionrios da Biblioteca Central da UFSC no foi

percebido insatisfao com o referido fator.

Os estudos sobre motivao e satisfao em instituies de ensino superior, entre

servidores, descritos resumidamente, tm demonstrados razovel satisfao/motivao com

principais fatores pesquisados. No entanto, h uma certa concordncia quanto aos fatores

causadores de insatisfao/desmotivao que geralmente esto se relacionando ao salrio e

benecios que so proporcionados pelas instituies. Isto demonstra que a maioria dos

servidores pesquisados esto insatisfeitos quanto ao fator remunerao. Estes resultados

podem representar uma certa diculdade para as instituies superiores, uma vez que as

melhorias em relao ao salrio dependem principalmente de uma Poltica do Governo Federal.

No referencial terico, procurou-se descrever as principais teorias sobre a motivao,

especicamente, no que concerne a satisfao no ambiente de trabalho. Neste sentido, buscou-

se nas teorias os fatores e indicadores que possam promover a satisfao ou insatisfao dos

empregados na prtica prossional. A seguir, expe-se os aspectos relacionados

metodologia.
 o

3. METODOLOGIA

Com base no referencial terico, as vrias teorias sobre a motivao e o

comportamento humano nas organizaes, do ponto de vista conceitual, produziram resultados

diferentes. Alguns modelos procuram apenas explicam segmentos especicos do processo da

motivao. A vasta variedade de teorias sobre motivao pode ser um problema quando se

busca identificar qual estrutura conceitual a mais apropriada para uma determinada situao.

Entre as vrias teorias abordadas, a presente pesquisa foi subsidiada principalmente por trs

teorias da motivao. Sem descartar a importncia de outros estudos, que tambm foram

levados em conta, os estudos de Maslow, Herzberg e Adms por sua similitude e dialtica, so

os que serviram de principal referencial da referida pesquisa.

O motivo da referida escolha deve-se ao fato destas teorias oferecerem uma

compreenso da relao entre as caracteristicas do trabalho e a motivao. Com isso,

possvel relaciona-la num quadro terico abrangente, baseada na hierarquia de necessidades

que provocam motivao para novos esforos e, num segundo momento, permite distinguir o

contedo do trabalho e do seu contexto respectivamente, nos fatores motivacionais e nos

fatores de higiene, apresentada pela Teoria de Herzberg.

Neste sentido, o conhecimento da presena dos fatores de satisfao e insatisfao ser

possvel atravs da anlise das diversas necessidades descritas pela teoria de Maslow (como:

siolgica, de segurana, sociais, de estima, de auto-realizao) e atravs da teoria dos dois

fatores de Herzberg (fatores de realizao, reconhecimento, responsabilidade, progresso,

superviso, remunerao, relacionamento com colegas e com cheas, condies de trabalho,

normas e administrao da instituio), bem como atravs da teoria da Equidade de Adms o

fator eqidade.
 51

3.1. Pergunta de Pesquisa

Com a problemtica j colocada e a fundamentao terico-emprica explorada sobre a

motivao e satisfao/insatisfao dos individuos no trabalho e quanto aos fatores que

contribuem para esta atitude, possibilitaram a fomiulao das seguintes perguntas de pesquisa:

l) Quais os fatores motivacionais que esto determinando a satisfao ou ausncia de

satisfao dos servidores tcnico-administrativos da U.A.?

2) Quais os fatores higinicos que esto determinando a insatisfao ou ausncia de

insatisfao dos servidores tcnico-administrativos da U.A.?

3) Existem semelhanas e/ou discrepncias de fatores motivacionais entre os servidores

tcnico-administrativos dos nveis de apoio, intermedirio e superior?

3.2. Caracterizao da Pesquisa

Nesta pesquisa foi utilizado o mtodo do estudo de caso. O mtodo de estudo de caso
permitiu tratar do problema com maior profundidade e possibilitou maior integrao dos

dados.

Neste sentido, Bruyne (1977, p.224) argumenta que o modelo de estudo de caso

possibilita o estudo em profundidade de casos particulares, isto , uma anlise intensiva,

apreendida numa nica ou algumas organizaes reais. O estudo de caso rene informaes

to numerosas e to detalhadas quanto possvel com vistas a apreender a totalidade da

situao.

A perspectiva da pesquisa sincrnica, uma vez que se analisou os fatores

motivacionais dos servidores, em um perodo denido sem levar em conta suas alteraes no

decorrer do tempo. Richardson (1985) refere-se a tais estudos como sendo de corte
 52

transversal, isto porque, os dados so coletados em um detenninado perodo de tempo,

baseados numa amostra selecionada objetivando descrever esta populao neste determinado

tempo. O perodo de coleta dos dados foi de 01/06/98 a 30/07/98.

Este estudo possui o carter descritivo. Na acepo de Rudio (1986, p.56) a

pesquisa descritiva est interessada em descobrir e observar fenmenos, podendo descrev-los,

classic-los e interpret-los.

J para Castro (1978), uma pesquisa dita descritiva quando se limita a uma descrio

pura e simples de cada uma das variveis, isoladamente, sem que a sua associao ou interao

com as demais sejam examinadas.

3.3. Delimitao da Pesquisa

3.3.1. Populao, Amostra e Unidade de Anlise

A pesquisa foi realizada no mbito da Universidade do Amazonas - Campi Manaus,

tendo como populao-alvo os servidores tcnico-administrativos em exerccio. Somente

zeram parte deste estudo os servidores regidos pela Lei n. 8.112/90 que instituiu o Regime

Jurdico nico dos servidores pblicos civis da Unio, da Autarquias e das Fundaes

Pblicas.

Assim, este estudo compreendeu os servidores tcnico-administrativos pertencentes s

categorias funcionais de nvel de apoio (NA), nivel intermedirio (NI) e nvel superior (NS)

lotados nas vrias unidades da instituio, estando, estes, distribudos em diversos cargos.

A populao foi composta de 936 (novecentos e trinta e seis servidores) dos quais 215
(duzentos e quinze) pertencem ao nvel de apoio, 522 (quinhentos e vinte e dois) pertencentes

ao nvel intermedirio e 199 (cento e noventa e nove) so do nivel superior.

 53

O plano amostral para esta pesquisa foi selecionado por amostragem aleatria simples

com alocao proporcional dos trs nveis funcionais e sistemtica. Neste sentido, foi escolhido

pelo menos um servidor de cada nvel das vrias unidades e setores. Para o clculo da

amostragem foi utilizada a tcnica de amostragem para tamanho de uma amostra aleatria

simples desenvolvida por Barbeta (1994). Tomando como parmetro os trs grupos de

servidores num estrato, o tamanho da amostra foi de n = 168 ( cento e sessenta e oito), com

um limite de erro amostral menor que 7% ( sete por cento) e com o nvel de conana de 95%
(noventa e cinco por cento).

Usando os trs nveis dos servidores como amostra, foi possvel obter amostras

estraticadas pelas propores representadas na tabela a seguir, onde apresenta-se a

populao-alvo e a distribuio da amostra por niveis funcionais dos servidores (vide Quadro

1).

Do total da amostra selecionada com 168 (cento e sessenta e oito) servidores,

retomaram 141 (cento e quarenta e um ) questionrios respondidos, correspondendo a 83,9%

(oitenta e trs ponto nove por cento) do total estabelecido, assegurando a margem mnima

necessria, conforme o Quadro 2.

No foram considerados, para efeito de delimitao da populao da pesquisa, os

servidores inativos, pensionistas, bem como os servidores afastados do exercicio de suas

funes.

Deixaram de ser includos na populao os servidores lotados no Hospital

Universitrio Getlio Vargas, o Ambulatrio Arajo Lima, devido ao fato da especicidade

de atuao desses rgos que so mais ligados a rea de sade.

Tambm no foram considerados os Campi no interior do Estado, em funo da

inviabilidade de locomoo e pelo nmero reduzido de mcionrios lotados nesses setores.

Quadro 1. Distribuio da Populao-Alvo e Amostragem por Unidade/Setor

Nvel Apoio (NA) N. Intermedirio (NI) Nvel Superior (NS)

Unidade/ Setor Populao Amostra Populao Amostra Populao Amostra
Escola de Enfemiagem - - 11 2 17 2
FCA 23 l\)
16 2 2 1

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1 _

Reitoria- Biblioteca Central ON -.i

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Reitoria - Centro de Artes (JI ,-4 U) _i _ _|

Reitoria - CCA _ _ l\J _ )_ ,_

Reitoria- Chea de Gabinete J>~ _ UI _a OO _

Reitoria - Coord. Conc.Vest IQ _| O\ IQ

Reitoria - Diret. Executiva l\J ;_| -1

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PROADM - DEFIN l\) _i -I UJ l\) l\) _.i

PROADM - DEPES IQ _.i

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PROCOMUN OO _i
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114 -1 \l
12 1

Total 215 35 522 -=

-1
199 32
Fonte: CPD/UA
 Quadro 2. Distribuio da Amostra e Questionrios recebidos por Unidade/Setor

Nvel Apoio (NA) N. Intermedirio (NI) Nvel Superior (NS)

Unidade / Setor Amostra Recebido Amostra Recebido Amostra Recebido
Escola de Enfermagem 2 2 2 l

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2 2 l

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Prefeitura do Campus DJ IN) -I \l -I

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Total 35 29 -I
O v-I
84 32 28
Fonte: Questionrios recebidos
 56

3.4. Dados: Tipos, Coleta e Tratamento

Neste item, sero descritos os tipos de dados utilizados na presente pesquisa e as

tcnicas usadas para a coleta e anlise dos dados.

3.4.1. Tipos de Dados

Os dados utilizados nesta pesquisa so oriundos de fontes primrias, coletadas pelo

pesquisador pela primeira vez atravs do questionrio (Anexo I), em virtude de no existirem,

na instituio dados sobre os fatores motivacionais em estudo. Para Richardson et al (1995,

p.206), uma fonte primria aquela que teve uma relao sica direta com os fatos

analisados, existindo um relato ou registro da experincia vivenciada.

3.4.2. Forma de Coleta de Dados

A m de medir a percepo dos servidores sobre os fatores de satisfao e insatisfao

no trabalho, foi utilizado a tcnica de escalonamento, atravs da escala de coerncia intema do

tipo Likert. Segundo Richardson (1985, p.222), uma escala um continuum separado em

unidades numricas que pode ser aplicada para medir determinadas propriedades de um
objeto, ou seja, capaz de tomar dados quantitativos em qualitativos.

O procedimento para a aplicao da escala de Likert, nesta pesquisa, consistiu na

elaborao de um determinado numero de armaes, utilizando-se das teorias existentes, a

m de identicar a opinio dos entrevistados em relao ao tema e a varivel

satisfao/insatisfao.

As questes foram baseadas na teoria de Necessidade de Maslow, na teoria dos Dois

Fatores de Herzberg e na teoria da Eqidade de Adms. As armaes foram selecionadas para

 57

a pesquisa e agrupadas aos fatores previamente denidos, perfazendo um total de 42 (quarenta

e duas) questes, distribudas da seguinte forma:

- Trabalho em si - 4 (quatro) armaes;

- Responsabilidade - 3 (trs) armaes;

- Progresso e Realizao 6 (seis) annaes;

- Reconhecimento 4 (quatro) armaes;

- Estima 3 (trs) armaes;

- Eqidade 2 (duas) armaes;

- Relaes Interpessoais 6 (seis) armaes;

- Superviso 2 (duas) arrnaes;

- Poltica e Administrao Organizacionais 5 (cinco) armaes;

- Condies Fsicas no Trabalho 2 (duas) arrnaes;

- Segurana 3 (trs) armaes; e

- Remunerao 2 (duas) annaes.

A cada afirmao, os servidores anotavam, no parntese correspondente, os valores de

l a 5, expressos numa escala que oferecia as seguintes altemativas de escolha:

1 - discorda totalmente;

2 - discorda em parte

3 - no sabe responder;

4 - concorda em parte; e

5 - concorda totalmente.
 58

3.4.3. Instrumento de Pesquisa V

Os dados da pesquisa foram coletados atravs de questionrio (Anexo I), aplicado para

uma amostra de 168 servidores da UA pertencentes s categorias funcionais de nvel de apoio,

nivel intermedirio e nivel superior, conforme o Quadro 1.

O questionrio foi composto de duas partes. A primeira parte serviu para coletar dados
pessoais dos servidores, tais como: idade, sexo, estado civil, escolaridade, nivel do cargo,

tempo de servio e naturalidade. Estes dados permitiram caracterizar os servidores envolvidos

na pesquisa.

A segunda parte englobou as armaes sobre os fatores determinantes de

satisfao/insatisfao no dia-a-dia do trabalho onde os respondentes assinalaram o seu grau de

concordncia ou discordncia com cada ase. Eles representam, desta fonna, a sua percepo

atual em relao aos fatores pesquisados.

Visando testar a adequao do processo de tratamento dos dados desta pesquisa, foi

realizado um pr-teste. Este procedimento possibilitou a reviso de algumas armaes que se

mostraram inadequadas e de dicil entendimento.

O pr-teste do questionrio foi aplicado em servidores com caracteristicas pessoais

variadas dos setores da Reitoria, da Faculdade de Tecnologia e da Faculdade de Cincias

Sociais pertencentes populao-alvo. Foi selecionado uma amostra de 30 (trinta)

respondentes, a qual fomeceu subsdios para a modicao e reestruturao de algumas

armaes referentes aos fatores pesquisados para que, desta forma, o instrumento desta

pesquisa se tomasse vlido e objetivo.

Aps o pr-teste e feitas as modificaes, foi encaminhado, s secretarias das Unidades

e Setores, um envelope contendo o questionrio e a indicao da quantidade de respondentes

de cada nivel, bem como uma carta com explicaes do que se tratava a pesquisa. O mesmo
envelope sen/iu para a devoluo do questionrio respondido.
 59

Estes questionrios foram, ento, distribudos e, posteriormente, entregues aos

servidores alvo da pesquisa.

3.4.4. Tcnica de Anlise dos Dados

As tcnicas estatsticas utilizadas neste estudo foram de distribuio de freqncias

simples e grficos do tipo perl. No foi utilizado nenhum pacote estatstico para anlise dos

dados.

Por se tratar de um estudo exploratrio sobre os fatores de satisfao e insatisfao no

trabalho, na viso dos servidores tcnico-administrativos da UA Campi-Manaus, no se

pretende estabelecer generalizaoes.

3.4.5. Limitaes da Pesquisa

3.4.5.1. Limitaes Tcnicas

H de se considerar como possveis delimitadores para esta pesquisa os seguintes

fatores:

1. inuncia de variveis no consideradas nesta pesquisa;

2. o estudo de caso no permite generalizaes das concluses obtidas para alm do

universo investigado;

3. a possibilidade dos respondentes no terem tido oportunidade de se manifestar sobre

os fatores relacionados com o tema; e

4. a possibilidade de fatores subjetivos (situao emocional) dos pesquisados

inuenciarem nas respostas.

 60

3.4.5.2. Limitaes Estatsticas

No houve limitaes estatsticas, mas sim, pequenas diculdades decorrentes da

ausncia dos servidores em alguns setores no periodo da greve e pela falta de tempo destes

para responder o questionrio.

3.5. Fatores e Indicadores adotados

Para esta pesquisa foram utilizados os fatores constantes nas teoria dos dois fatores

de Frederick Herzberg, da teoria das necessidades de Maslow e da teoria da Eqidade de

Adms.

A forma e adoo de indicadores numa pesquisa variam de pesquisador para

pesquisador. Em outras palavras, leva-se em conta o objetivo .primordial de descobrir e

expressar relaes entre fatores reais que podem oscilar em cada caso particular.

A composio dos indicadores para esta pesquisa, foram selecionados a partir do

trabalho de Konsen (1995), sobre a satisfao e insatisfao no servio publico federal, do

trabalho de Tolfo (1991), sobre a motivao para o trabalho; de Celinski (1995), o guia para o

diagnstico em administrao de recursos humanos.

Desta forma, os indicadores selecionados para esta pesquisa, que foram utilizados para

vericao dos fatores de satisfao e insatisfao entre os servidores tcnico-administrativos

da UA Campi-Manaus, so apresentados a seguir:

Fatores e Indicadores de Satisfao e Insatisfao

Trabalho em Si

- Em geral, as tarefas que voc realiza so um desao

 61

- Voc considera o seu trabalho til e importante para a universidade.

- Suas habilidades pessoais so bem aproveitadas no trabalho que faz aqui na UA.
- O seu trabalho exige raciocnio e criatividade.
Responsabilidade

- Voc tem liberdade para escolher a forma mais adequada de executar suas tarefas.

- O seu chefe e colegas lhe vem como responsvel pelo seu trabalho.
- Voc pode tomar decises e resolver problemas sem recorrer aos seus superior a cada etapa

do trabalho.

Progresso e Realizao

- O seu trabalho atual na UA lhe oferece oportunidades de realizao.

- Voc sente que o seu potencial para o trabalho devidamente aproveitado no seu dia-a-dia

na U.A.

- A U.A. oferece oportunidade de enriquecer seu conhecimento e adquirir novas habilidades

para o seu crescimento pessoal.

- O seu trabalho lhe d boas oportunidades de crescimento prossional.

- Quanto mais voc permanece no seu atual emprego, mais interessante e desaante ele se

toma.

- No seu trabalho na UA, ainda h possibilidade de voc aprender algo vlido.

Reconhecimento

- No seu setor comum receber-se elogios por um trabalho bem feito.

- Quando as tarefas so bem desempenhadas, h reconhecimento por parte dos superiores e

colegas.

- O seu chefe imediato sabe reconhecer quando voc faz um trabalho bem feito.
- Na U.A, sabe-se reconhecer o valor dos seus funcionrios.

Estima
 62

- O seu trabalho e'

visto como importante por seus conhecidos fora da U.A.

- O seu trabalho na U.A., de modo geral, faz com que voc se sinta bem consigo mesmo.
- Trabalhar na U.A. lhe d a sensao de estar sendo til a sociedade.

Egidade

- A sua remunerao na UA adequada com o seu nvel de estudo e competncia prossional.

- A remunerao que voc recebe lhe satisfaz se comparada com a remunerao praticada por
outras instituies pblicas federais.

Relaes Interpessoais

- Voc pode contar com o auxlio de seu chefe imediato quando voc tem problemas no

trabalho.

- As pessoas do seu setor de trabalho ajudam-se mutuamente.

- Voc pode contar com a ajuda dos colegas, caso tenha problemas no trabalho.

- No ambiente do seu trabalho, h um bom esprito de coleguismo e amizade.

- Suas relaes com seus chefes so cordiais e de mtuo respeito.
- Na U.A., h possibilidade de se criar novas amizades interessantes.

Superviso

- O seu chefe controla adequadamente o trabalho que voc faz e lhe auxilia quando necessita.
- O seu chefe imediato explica claramente o que no vai bem no desempenho de suas

atividades.

Poltica e Administrao Organizacional

- A possibilidade de promoo na UA depende da capacidade prossional dos servidores.

- Voc sempre tem todo o material necessrio para realizar 0 seu trabalho.

- As normas e procedimentos, adotados pela UA, so flexveis, permitindo o exerccio da

iniciativa.
 63

- Sua participao, nos programas de treinamento da UA, tem sido adequados e na qualidade

que voc deseja.

- H um bom entrosamento entre os vrios departamentos da U.A.

Condies Fsicas no Trabalho

- A U.A. uma instituio que zela pela higiene e segurana no trabalho de seus servidores.
- O ambiente sico onde voc desenvolve suas atividades agradvel, limpo e adequado.
Segurana no emprego

- A estabilidade no emprego fator importante para a sua segurana.

- Na UA, as punies s so utilizadas em casos extremos e como ltima providncia.
- O sistema de assistncia e benecios oferecidos pela U.A. lhe d uma sensao de amparo.
Remunerao

- O salrio que voc recebe reconhece o valor e o desempenho de seu esforo no trabalho.
- O salrio junto com os benecios (vale alimentao, vale transporte, assistncia a sade,

etc.) lhe proporcionam uma remunerao adequada para suas despesas familiares.

3.6. Definio de Termos

3.6.1. Definio Constitutiva

Motivao

Os motivos so os porqus do comportamento. Excitam e mantm a atividade e

terminam a direo geral do comportamento de um indivduo. Fundamentalmente, os motivos

ou necessidades, so as molas da ao (Hersey & Blanchard, 1977, p. 13).

 64

Universidade

uma instituio Federal de Ensino Superior, de natureza autrquica, subordinada ao

Ministrio da Educao. Apresenta como funo bsica a promoo do ensino, da pesquisa e

da extenso.

Satisfao e Insatisfao no trabalho

Satisfao e Satisfao no trabalho um conjunto de sentimentos favorveis ou

desfavorveis com os quais os empregados vem seu trabalho (Davis & Newstrom, 1992,

p.122).

Fatores Motivacionais e Higinicos

Fatores motivacionais so aqueles capazes de produzir satisfao aos trabalhadores, ou

seja, geram impulsos em direo ao melhor desempenho. J os fatores higinicos fazem parte

de um outro conjunto de fatores os quais causam insatisfao nos empregados se estiverem

ausentes (Werther e Davis, 1983).

Servidores Tcnico-Administrativos

Compreende o pessoal tcnico-administrativo de nivel de apoio, nvel intermedirio e

nvel superior, contratados na forma da Lei vigente, para o exerccio da atividade-meio e

compatveis com Estatuto do cargo estabelecido na Lei. n. 8.112 de 11/12/1990.

N vel de Apoio
Compreende os cargos e empregos permanentes que so inerentes as atividades de

apoio operacional, especializados ou no, que requeiram escolaridade de 1 grau ou

experincia comprovada ou, ainda, conhecimento especco.

 65

Nvel Intermedirio

Compreende os cargos e empregos permanentes e que sejam inerentes s atividades

tcnico-adrninistrativas. Para este exerccio exigida formao de 2 grau, especializao, ou

formaao de 1 grau com especializaao ou experincia na rea.

Nvel Superior

Compreende os cargos e empregos pemanentes que sejam inerentes s atividades

tcnico-administrativas. Para este exerccio exigido formao de 3 grau e registro no

conselho competente.

3.6.2. Definio Operacional

Fatores Motivacionais e Higinicos

Foram utilizados os fatores constantes nas teoria dos dois fatores de Frederick

Herzberg, da teoria das necessidades de Maslow e da teoria da Eqidade de Adms para o

levantamento dos fatores que causam satisfao ou insatisfao dos servidores que so:

TRABALHO EM SI - relaciona-se ao signicado do trabalho, importncia, desao e

uso da criatividade no trabalho.

RESPONSABILIDADE - refere-se com a oportunidade de assumir responsabilidade,

grau de liberdade para resolver problemas referente s tarefas que so atribudas no trabalho.

PROGRESSO E REALIZAO - refere-se ao sentimento que o indivduo tem por

estar envolvido com a organizao e estar sendo plenamente aproveitado, ou seja, uso pleno

de suas habilidades, assim como, a oportunidade de crescimento prossional, promoo e

auto-realizao.
 66

RECONHECIMENTO - refere-se valorizao do indivduo por seu desempenho, ou

seja, avaliao consistente com seu desempenho.

ESTIMA - refere-se reputao, posio social, apreciao e respeito pelos outros,

status e autoconana.

EQIDADE - refere-se a justia da remunerao comparada com o esforo e

dedicao despendidos, competncia prossional, escolaridade, alm do sentimento da

compatibilidade salarial com o salrio de colegas da instituio e com o salrio de servidores

de outras instituies pblicas.

RELAES INTERPESSOAIS - refere-se ao nvel de relacionamento pessoal entre

colegas de trabalho, envolvimento subordinado-superior na relao do trabalho, assim como, a

participao em grupos, em sociedade, ser bem-quisto por seus pares.

~
SUPERVISAO - refere-se forma de controle exercida pelo superior, tanto a nvel do

comportamento como quanto ao controle voltado para os resultados. ,

POLTICA E ADMINISTRAO ORGANIZACIONAL- refere-se s oportunidades

de desenvolvimento de carreira na organizao, treinamento prossional oferecido, polticas de

pessoal, etc.

SEGURANA NO EMPREGO - refere-se ao grau de estabilidade e punio adotados

pela organizao.

CONDIES FSICAS NO TRABALHO - refere-se s condies sicas, conforto,

materiais, equipamentos disponiveis para a realizao do trabalho.

REMUNERAO - refere-se ao sistema de recompensa, sistema de assistncia e

beneficios e salrio oferecidos pela organizao.

4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

Neste captulo, apresenta-se e analisa-se os resultados desta investigao sobre os

fatores de satisfao e insatisfao dos servidores tcnico-administrativos da Universidade do

Amazonas - Manaus, pertencentes s categorias funcionais dos nveis de apoio, intermedirio e

superior.

Vale lembrar que as informaes, aqui apresentadas, so exclusivas para o Campus -

da cidade de Manaus, no sendo vlidas para outros Campi, como j mencionado na

Metodologia, item 3.3.

A estruturao da apresentao dos dados foi subdividida em duas partes. Inicialmente,

descreve-se os resultados obtidos atravs da caracterizao pessoal e prossional dos

entrevistados. Para tanto, so considerados os seguintes fatores:

- Idade;

- Sexo;

- Estado civil;

- Escolaridade;

- Nvel do cargo;

- Natureza da atividade;

- Tempo de servio;
- Naturalidade.

Na Segunda parte, analisa-se e interpreta-se os fatores selecionados para esta

dissertao de mestrado, buscando caracterizar a satisfao e insatisfao dos servidores no

trabalho pertencentes aos niveis de apoio, intermedirio e superior. Os fatores motivacionais

escolhidos foram: trabalho em si; responsabilidade; progresso e realizao; reconhecimento;

 68

estima; eqidade; relaes interpessoais; superviso; poltica e administrao; condies

fsicas; segurana; e remunerao.

4.1. A Universidade do Amazonas

Aiuniversidade do Amazonas (UA) foi fundada em 1909 como Escola Universitria

Livre de Manaus. A mesma era formada pelas Faculdades de Cincias e Letras, Cincias

Jurdicas e Sociais, Medicina, Farmcia, Odontologia e Cursos de Parteiras.

Na dcada de 50, foram criadas as Faculdades de Cincias Econmicas, Faculdades de

Filosofia, Matemtica, Pedagogia, Qumica e Escola de Servio Social Andr Arajo,

integradas posteriormente estrutura da instituio.

A Fundao Universidade do Amazonas, entidade mantenedora da instituio, foi

criada em 12 de junho de 1962, atravs da Lei Federal n. 4069-A, de autoria do Senador

Arthur Virglio Filho. Esta entidade foi instalada em 17 de janeiro de 1965, em homenagem

antiga Escola Universitria Livre de Manaus. Teve o seu Estatuto inicialmente aprovado pelo

Decreto n 66.810 de 30 de junho de 1970, o qual foi alterado em 1974, conforme parecer n.

4.109/74 do Conselho Federal de Educao, homologado pelo despacho de 10 de janeiro de

1975 do ministro da Educao e Cultura e publicado no DOU em 7 de maio de 1975.

A Universidade do Amazonas, ao longo desses anos, vem consolidando-se como

principal fonte de conhecimento, pesquisa e extenso, dedicando-se essencialmente ao

desenvolvimento da regio norte. Atravs de suas dez (10) Unidades Acadmicas divididas em

trs (3) Institutos e sete (7) Faculdades, oferece trinta e quarto (34) cursos de graduao,

dezesseis (16) cursos de ps-graduao stricto sensu (seis doutorados e dez mestrados), sendo

alguns em cooperao com outras instituies. Oferece, ainda, 39 cursos de ps-graduao a

nvel de especializao (UA, 1997).

 69

A comunidade universitria conta, atualmente, com 2.370 servidores, destes 1.610 so

tcnico-administrativos (pblico-alvo da pesquisa), e 15.476 so alunos. Este contingente de

pessoas exige a infra-estrutura de uma pequena cidade. O Campus Universitrio de Manaus,

com 6.78O.46O,86m2, sendo 71.36l,86m2 de rea construda abriga a maior reserva urbana de

oresta primria. Toda a Administrao Superior e a maioria das Unidades Acadmicas esto

concentradas no Campus. As demais Unidades esto localizadas no centro da cidade.

A Universidade do Amazonas (UA) uma instituio de ensino superior, de pesquisa e

de estudos em todos os campos do conhecimento puro e aplicado. So seus objetivos

essenciais, conforme o Estatuto Geral da UA, (1975, art. 4):

a) ministrar o ensino de grau superior, formando prossionais e especialistas;

b) realizar pesquisas e estimular atividades criadoras nas cincias, nas letras e nas artes;

c) estender o ensino e a pesquisa comunidade, mediante cursos e atividades especiais;

d) aplicar-se ao estudo da realidade brasileira e amaznica, em busca de solues para

os problemas relacionados com o desenvolvimento econmico e social da regio, dela fazendo

um ativo centro criador;

e) constituir-se fator de integrao da cultura nacional;

) assegurar plena liberdade de estudo, pesquisa, ensino e expresso, permanecendo

aberta a todas correntes do pensamento sem participar de grupos ou movimentos partidrios; e

g) cooperar com Universidades e outras instituies cientcas, culturais e educacionais

brasileiras e intemacionais.

A estrutura organizacional da Universidade est divida entre rgos de administrao

superior, unidades acadmicas e rgos suplementares.

Administrao Superior - exercida por um conjunto de rgos colegiados, com

atribuies normativas, deliberativas e consultivas e pela Reitoria, como rgo executivo:

rgos Colegiados Superiores

 70

- Conselho de Administrao (CONSAD) - rgo deliberativo e consultivo da UA em

matria de administrao e gesto econmico-nanceira;

- Conselho de Ensino e Pesquisa (CONSEP) - rgo deliberativo e consultivo em

materia de ensino, pesquisa e extenso;

- Conselho Universitrio (CONSUNI) - rgo deliberativo e consultivo mximo. Cabe

a este Conselho traar a poltica geral universitria. Ele funciona como instncia de recurso de

decises do CONSAD e do CONSEP, bem como dos atos do Reitor.

rgos Executivos Superiores

- Reitoria - rgo executivo central, responsvel pela superintendncia, coordenao,

scalizao e execuo das atividades da Universidade.

- Pr-Reitorias - rgos executivos com campos determinados que coordenam, xam

normas, comandam aes e atividades no auxlio do exerccio das tarefas administrativas da

reiton`a.

rgos Suplementares - so rgos de natureza tcnico-administrativa, cultural e de

assistncia ao estudante e comunidade.

A Figura 4 apresenta o Organograma da instituio, ora pesquisada, onde pode ser

observada a estrutura atual da Universidade do Amazonas com relao a seus rgos da

Administrao Superior e seus rgos Suplementares.

Unidades Acadrnicas

A administrao das Unidades Acadmicas, denominadas, para este efeito, Institutos e

Faculdades, tem como rgo deliberativo e consultivo o Conselho Departamental e, como

rgo executivo, a Diretoria que a responsvel pela coordenao e scalizao das atividades

da Unidade.

Departamentos Acadmicos - constituem a menor estrutura universitria, para efeito de

organizao administrativa, didtico-pedaggica e tcnico~cientca. A eles competem o

 71

planejamento, execuo e coordenao do ensino das diversas disciplinas que integram, bem

como a denio do papel e dos campos de atuao do pessoal docente para ns de ensino,

pesquisa e extensao.

Colegiado de Curso - cada curso tem uma coordenao exercida no plano deliberativo

e consultivo por um Colegiado composto por professores e representantes das Unidades e por

alunos. A Figura 5 apresenta o Organograma das unidades Acadmicas.

Figura 4. Organograma da UA - rgos da Administrao Superior e Suplementares

FUNDAO UNIVERSIDADE DO
AMAZONAS
CONSELHO DIRETOR

UNIVERSIDADE DO AMAZONAS

U
CONSELHO UNIVERSITRIO
CONSELHO DE CONSELHO DE ENSINO
ADMINISTRAO E PESQUISA

II II
REITORIA

VICE-REITORIA

II HU
PROCURADORIA AUDITORIA
IURIDICA

ASSESSORIAS CHEFIA DE
GABINETE

SECR ETARIA DIRETORIA

GERAL EXECUTIVA

PR-REITORIA PR-REITORIA PR-REITORIA PR-REITORIA PR~REITORIA PR-REITORIA

DE ENsINo DE DE ASSUNTOS DE DE DE I=EsQuIsA E DE
GRADUAO COMUNITRIO s ADMINISTRAO EXTENSO PLANEJAMENTO

_I _I il
I>s_GRADUAo

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I
`

Z DEPTO. DE
APOIO AO
ENSINO
DEPTO. DE
APOIO AO
SERVI DOR
DEPTO.
DE
FINANAS
DEPTO. DE
PROGRAM AS
INTEGRADOS EN8.
DEPTO. DE
APOIO A
PESQUISA
1 HUMANOS
DEPTO.DE
RECURSOS
COMUNIDADE
DEI'ro.
-LEGISLAO
E NoIIMAs
DE DEPTO. DE
ASSU N TOS
ESTUD ANTIS
DEPTO.
DE
M ATERIAL
DEI'ro. DE
1N1'EIzIoIuzA.
DEP'ro,
cooI=ERA.
TECNICA
DE
_ ORAMENTO
DEIIo.
DE

ACADEM
DEPTO. DE
REGISTRO
ICO
DEPTO,
DE
PESSOAL
DEI=To.
DE
Ps-GRAD4
i* DEPTO, DE
PLANEJAM.
IN STITUCION.

I I

B IBLIOTECA
CENTRO CENTRO DE CENTRO DE PREFEITURA
DE cIENcIAs Do IIzoc. DE
'REN5^ MUEU DO CAMPUS
CENTRAL ARTES AMMEN-,E DADOS uNIvEasIT, AMAZ NIco UNIVERSIT.

ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DA
UNIVERSIDADE DO AMAZONAS
1997-

PR-REITORIA DE PLANEIAM ENTO

DRPTO. DE PLANEJ. INSTITUCIONAL

F onte: Pr-Reitoria de Planejamento/UA

Figura 5. Organograma da UA - rgos das Unidades Acadmicas

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Fonte: Pr-Reitoria de Planejamento/U A

 74

4.1.1. Caracterizao dos Servidores da UA/ Manaus

Neste item, interpreta-se os dados constantes na primeira parte do questionrio, os

quais so bsicos para a caracterizao dos servidores. As variveis consideradas foram: idade,

sexo, estado civil, escolaridade, natureza da atividade, tempo de servio e naturalidade.

4.1.1.1. Idade

A Tabela 01, apresenta a distribuio da freqncia da varivel idade dos servidores

pesquisados.

Tabela 01. Distribuio de Servidores da UA na categoria Idade

Freqncia

Classe de Idade (anos) Absoluta Relativa

Menos de 25 6 4,3

25 _I 30 15 10,6

30 -I 35 17 12,1

35 -I 40 22,0

40 -I 45 2,2

45 --I 50 17,0

50 -I 55 5,7

55 _I 60 2,1

Total 100

Fonte: Questionrios respondidos

Os servidores da UA pesquisados podem ser considerados de meia idade Isto por que,

no intervalo entre 30 a 50 anos est a maior concentrao. O nmero de servidores neste

 75

intervalo de 124 (cento e vinte quatro), representando um total de 87,9% (oitenta e sete

ponto nove por cento) da amostraf

O nmero de servidores acima de 55 (cinqenta e cinco) anos baixo, representado

pelo indice de 2,1% (dois ponto um por cento), enquanto que os servidores com 30 (trinta)

anos para menos representam 14,9% (quatorze ponto nove por cento) da amostra.

Os servidores com mais de 35 a 45 anos representam um total de 48,2% (quarenta e

oito ponto dois por cento). Deste montante, 26,2% (vinte e seis ponto dois por cento)

compreende os empregados entre 40 (quarenta) e 45 (quarenta e cinco) anos.

A baixa concentrao de servidores na faixa de idade at 30 anos, pode ser explicada

pela politica de conteno de gastos pblicos desenvolvida pelo Govemo Federal nos ltimos

anos, impedindo a contratao de novos servidores.

4.1.1.2. Sexo

Na Tabela 02, apresentada a distribuio da freqncia da varivel sexo dos

servidores pesquisados.

Tabela 02. Tcnico - Administrativos pesquisados segundo o Sexo

Nvel Freqncia

SGXO NA NI NS Absoluta Relativa

Masculino 20 51 10 81 57,4

Feminino 9 33 18 60 42,6

Total 29 84 28 141 100

Fonte: Questionrios respondidos

 76

Grfico 01. Tcnico Administrativos segundo Sexo

1oo-

8/
so/
40/
Tc-adm

20/

Sexo

Masculino Feminino
I

Os indices apresentados na Tabela O2 e visualizados no Grco 01, evidenciam que, no

geral, no h uma concentrao acentuada de servidores de um mesmo sexo, muito embora,

haja pequena predominncia do sexo masculino. Os servidores do sexo masculino, em sua

maioria, esto desenvolvendo suas atividades nos nveis de Apoio e Intermedirio. Por outro

lado, os servidores de sexo feminino esto concentrados no nvel superior.

A diferena na freqncia relativa indica um total de 14,8% (quatorze ponto oito por

cento) a mais de homens. Essa diferena pode ser explicada pelo fato de algumas atividades

nos nveis de apoio e intermedirio serem desenvolvidas quase que exclusivamente por

homens.
 77

4.1.1.3. Estado Civil

Na Tabela O3 apresenta-se a distribuio da varivel estado civil dos servidores

pesquisados.

Tabela 03. Tcnico-Administrativos pesquisados segundo 0 Estado Civil

Freqncia

Estado Civil Absoluta Relativa

Casado 75 53,2

Solteiro 41 29,1

Outros 25 17,7

Total 141 100

Fonte: Questionrios respondidos

Grco 02. Tcnico-Administrativos segundo o estado civil

foi

-adm

___.
TGC
-_.

Estado civil

|EICasado Iolteiro EIOutros

|
 78

Pode ser observado na Tabela 03 e visualizado na Grco 02, que o total de servidores

solteiros representado por 29,1% ( vinte e nove ponto um por cento). A grande maioria dos

servidores pesquisados so casados, representando um indice de 53,2% (cinqenta e trs ponto

dois por cento). Como esses servidores, em sua maioria, cumprem uma jomada de 40 horas

semanais de trabalho, supe-se que esses servidores possam ter como nica fonte de renda a

Universidade do Amazonas para custear seus gastos e as de seus familiares.

4.1.1.4. Escolaridade

Na Tabela 04, apresenta-se a distribuio da freqncia correspondente varivel

escolaridade dos servidores.

Tabela 04. Tcnico-Administrativos pesquisados segundo a escolaridade

Nvel Freqncia

Escolaridade NA NI NS Absoluta Relativa

1 Grau Incompleto 5 4 9 6,4

1 Grau Completo 6 4 7,1

2 Grau Incompleto 3 2 3,6

2 Grau Completo 13 35 34,0

Superior Incompleto 2 14 1 1,4

Superior Completo - 14 12 18,4

Especializado - ll 15 18,4

Mestre - l 0,7

Total 29 84 28 100

Fonte: Questionrios respondidos

 79

Verica-se na Tabela O4, que 6,4% (seis ponto quatro por cento) dos servidores

pesquisados possuem primeiro grau incompleto. A maioria desses servidores esto

desenvolvendo suas atividades a nivel de apoio. Apenas uma pequena parte destes

desenvolvem suas atividades a nvel intermedirio.

O total de servidores com escolaridade de primeiro grau completo de 10 (dez)

servidores, o que representa um indice de 7,1% (sete ponto um por cento), que tambm esto

desenvolvendo suas atividades a nvel de apoio e intermedirio.

Os servidores com escolaridade de segundo grau completo representa um total de 48

(quarenta e oito) servidores, com uma freqncia relativa de 34% (trinta e quatro por cento).

Observa-se que os servidores com essa escolaridade esto desenvolvendo suas atividades

principalmente no nvel intermedirio.

Os servidores com escolaridade superior completa somam um total de 53 (cinqenta e

trs) servidores pesquisados. Este valor representa uma freqncia relativa de 37,6% (trinta e

sete ponto seis por cento) dos servidores pesquisados. Vale ressaltar que, desse total, 25 (vinte

e cinco) servidores so do nvel intermedirio, ou seja, 17,7% (dezessete ponto sete por cento)

so servidores com escolaridade superior. Alguns destes possuem ps-graduao a nvel de

especializao e esto desenvolvendo suas atividades no nvel intermedirio.

Com ps-graduao observa-se um total de 27 (vinte e sete) servidores, o que

representa um percentual de 19,1% (dezenove ponto um por cento). Destes, 11 (onze) so

servidores que desempenham suas atividades no nvel intermedirio e 15 (quinze) esto no

nvel superior. O nvel superior, que exige a fonnao de 3 grau completa, representa um total
de 28 (vinte e oito) servidores, o que eqivale a uma freqncia relativa de 19,9% (dezenove

ponto nove por cento) dos servidores pesquisados. Deste montante, 15 (quinze) j zeram

ps-graduao a nvel de especializao e apenas 1 (um) a nvel de mestrado.

O Grco 03, permite destacar a distribuio dos servidores segundo a escolaridade.

 80

Grco 03. Tcnico-Administrativos segundo a escolaridade

so-

40/_____
45/

35/%_______
adm

Tec-

-___ ii-l
__- .aq

z

Escolaridade

aP.G.|n. IP.G.cmp.|:1s.G.|nz. ns.G.cmp.Is.|nz.

EI S.Com p. I Esp. D Mestre u

4.1.1.5. Nvel do Cargo

Na Tabela O5 apresenta-se a distribuio da freqncia da varivel categoria funcional

dos servidores pesquisados.

Tabela 05. Tcnico-Administrativos segundo o nvel do cargo

Freqncia

Nvel do Cargo Absoluta Relativa

Apoio 29 20,6

Intermedirio 84 59,5

Superior 28 19,9

Total 1 4 l 100

Fonte: Questionrios respondidos

Na Tabela O5, permite constatar um total de 84 (oitenta e quatro) dos servidores

pesquisados so pertencentes ao nivel intermedirio. Este montante, eqivale a uma eqncia

 81

relativa de 59,5% (cinqenta e nove ponto cinco por cento) dos servidores pesquisados na

Universidade do Amazonas. J os niveis de apoio e superior possuem totais de 29 (vinte e

nove) e 28 (vinte e oito) servidores pesquisados, os quais representam 20,6 % (vinte ponto seis
por cento) e 19,9% (dezenove ponto nove por cento) respectivamente.

O Grco O4, permite destacar, em termos visuais, a distribuio dos servidores

pesquisados segundo o nvel do cargo que ocupam.

Grco 04. Tcnico-Administrativo segundo o nvel do cargo

/_
90-

32/
adm

Tec-

Cargo

|EIApoio llntermed ElSuperior

I

4.1.1.6. Natureza da Atividade

Na Tabela O6 e no Grfico O5 apresentada a distribuio da freqncia da varivel

natureza da atividade dos servidores pesquisados.

 82

Tabela 06. Tcnico-Administrativos segundo a natureza da atividade

Freqncia

Atividade Absoluta Relativa

Administrativo/ Gerencial 69 48,9

Tcnico/ Operacional 72 51,1

Total 168 100

Fonte: Questionrios respondidos

Grco 05. Tcnico-Administrativos segundo a natureza da atividade

, 1

1001

Tec-adm
U1 O

Natureza da atividade

|IAdmlerenciaI lTcIOperacionaI
l

Verica-se, na Tabela O6 e no Grco 05, que o nmero de servidores respondentes

para esta pesquisa esto envolvidos, em sua maioria, com a atividade tcnica ou operacional.

Este total de 72 (setenta e dois) funcionrios representa uma percentagem de 51,1%

(cinqenta e um ponto um por cento) do total geral. Na rea administrativa esto envolvidos
 83

outros 69 (sessenta e nove) servidores, ou seja, uma percentagem de 48,9% (quarenta e oito

ponto nove por cento) do total pesquisado.

Como pode ser observado, esta pequena diferena percentual a favor da atividade

tecnica operacional, de 2,2% (dois ponto dois por cento) de servidores, no se mostra

signicativa.

4.1.1.7. Tempo de Servio

Na Tabela 07, apresenta-se a freqncia relativa ao tempo de servio dos servidores

pesquisados.

Tabela 07. Tcnico-Administrativos pesquisados segundo o tempo de servio

Freqncia

Tempo de Servio Absoluta Relativa

o -1 10 19 13,5

1o -1 15 3o 21,3

15 -120 2o 14,2

2o_125 29 20,5

Mais de 25 43 30,5

Total 141 100

Fonte: Questionrios respondidos

Observa-se na Tabela O7, os servidores com at 10 (dez) anos de servio representam

13,5% ( treze ponto cinco por cento) do total geral. Este valor de 19 (dezenove) servidores

a menor freqncia relativa encontrado. Isto pode ser explicado, talvez, pela falta de
 84

contratao de novos funcionrios. Por outro lado, representa certo desao para o

Departamento de Recursos Humanos, no sentido de que raramente os funcionrios recm-

contratados so capazes de desenvolverem satisfatoriamente os deveres e procedimentos dos

seus cargos.

O total de servidores com mais de 10 (dez) a 20 (vinte) anos de servio na UA de 30

(trinta) dos pesquisados. Este nmero representa uma freqncia relativa de 35,5% ( trinta e

cinco ponto cinco por cento) do total geral dos funcionrios pesquisados.

Os servidores com mais de 20 (vinte) anos de servio totalizam 72 (setenta e dois), o

que eqivale a 51% (cinqenta e um por cento) dos funcionrios pesquisados. Este resultado

pode significar que muitos desses servidores estejam prximos de adquirirem a aposentadoria.

Levando-se em conta essa possibilidade, poder ocorrer nos prximos anos a perda de

servidores com maior experincia. Isto implicar, por outro lado, na necessidade de maiores

investimentos da UA para capacitar os novos contratados.

4.1.1.8. Naturalidade

Na Tabela O8 e Grco O6, apresenta-se a distribuio percentual dos servidores

pesquisados quanto varivel naturalidade.

Observando-se a referida tabela, constata-se que os servidores da Universidade do

Amazonas - Campus Manaus, em sua maioria, so Manauaras, ou seja, um total de 47,5%

(quarenta e sete ponto cinco por cento) dos funcionrios pesquisados. Os servidores nascidos

em outros municpios do Amazonas representam apenas 31,9% (trinta e um ponto nove por

cento). Isto demonstra que h poucos servidores tcnico-administrativos nascidos em outras

regies do Brasil trabalhando na UA.

 85

Tabela 08. Servidores pesquisados na categoria naturalidade

Freqncia

Naturalidade Absoluta Relativa

Manaus 67 47,5

Outros Mun. Amazonas 45 31.9

Outras Cidades Norte 14 9.9

Outras Cidades Nordeste 8 5,7

Outras Regies 7 5,0

Total 141 100

Fonte: Questionrios respondidos

Grfico 06. Tcnico-Administrativos segundo a naturalidade

Tec-adm

Naturalidade

|E%iManaus IO Mun. AM EIO C Reg.orte DO C Nordeste IO Regies i

So Amazonenses 79,4% (setenta e nove ponto quatro por cento), dos servidores

pesquisados da UA, ou seja, as atividades-meio, da referida universidade, so essencialmente

desenvolvidas pelos servidores tcnico-administrativos nascidos no estado do Amazonas.

 86

4.2. Perl dos Servidores Pesquisados da UA - Manaus, segundo a percepo dos

fatores de Satisfao e Insatisfao no trabalho.

Este item refere-se apresentao e anlise dos dados envolvendo a segunda parte do

questionrio. Esta segunda etapa composta de armaes sobre o cotidiano do servidores no

trabalho. O objetivo aqui identicar os fatores de satisfao ou insatisfao no trabalho na

percepo dos servidores tcnico-administraivos da Universidade do Amazonas-Manaus

pertencentes s categorias funcionais de nvel de apoio, intermedirio e superior.

Os Grcos 07, 08, 09 e 10, apresentados a seguir, indicam as tendncias das mdias

para as respostas dadas (pontos na escala assinalados no questionrio), para cada uma das 42

(quarenta e duas) armaes formuladas para medir os 12 fatores de satisfao/insatisfao no

trabalho, quais sejam:

Fl - Trabalho em si (armaes lO,15,19 e 28 do questionrio);

F2 - Responsabilidade (armaes 24,26 e 42);

F3 - Progresso e Realizao (armaes 9,l4,l6,40,45 e 50);

F4 - Reconhecimento (armaes ll, 13,23, e 29);

'

F5 - Estima (armaes 12,13 e 35);

F6 - Eqidade (armaes 20 e 34);

F7 - Relaes Interpessoais (armaes 25,27,33,3 7,38 e 47);

F8 - Superviso ( armaes 31 e 36);

F9 - Poltica e Administrao Organizacional (armaes 32,43,46,48 e 49);

FIO - Condies Fsicas no Trabalho (armaes 17 e 21);

Fll - Segurana no Emprego (armaes 39, 41 e 44);

Fl2 - Remunerao (armaes 22 e 30).

 87

A anlise das armaes, correspondentes s variveis em estudo, ocorreu atravs da

vericao das reas onde esto inseridas as mdias das respostas dadas pelos servidores

pesquisados da UA dos nveis de Apoio (NA), Intermedirio (NI), Superior NS) . Estas mdias

foram utilizadas para proceder um estudo comparativo sobre os fatores que esto

inuenciando na satisfao ou insatisfao dos servidores no trabalho por eles desenvolvido.

As respostas dos servidores foram situadas dentro de uma escala que vai da

discordncia concordncia. A localizao dos pontos mdios, situados na rea de

discordncia, vai do ponto 1 (um) ao ponto 2 (dois) da escala. Isto indica discordncia de alta

para mdia. Do ponto 2 (dois) ao ponto 3 (trs) indica uma discordncia de mdia para baixa.

Na rea da concordncia, as armaes, cujos ponto mdios situam-se do ponto 3 (trs) ao

ponto 4 (quatro) da escala indicam uma concordncia baixa para mdia. Do ponto 4 (quatro)

ao ponto 5 (cinco) indica uma concordncia mdia para alta. Assim, a rea de concordncia

representa uma favorabilidade em relao armao, enquanto a rea de discordncia

representa uma desfavorabilidade.

Na Figura 06 apresenta-se a interpretao da escala para a anlise das mdias das

respostas.

Figura 6. Interpretao das respostas atravs da escala tipo Lkert

1 2 3 4 5

rea de Discordncia rea de Concordncia

Alta para Mdia Mdia para Baixa Baixa para Mdia Mdia para Alta
I I | i
|
 88

4.2.1. Fatores de Satisfao ou Insatisfao na percepo dos servidores tcnico-

administrativos do nvel de Apoio.

No presente tpico, apresenta-se e interpreta-se os fatores motivacionais que esto

inuenciando na satisfao/insatisfao no trabalho, na percepo dos servidores de nvel de

apoio.

Tabela 09. Mdias das respostas do nvel de Apoio

1=AToR MDIAS
F1 - Trabalho em si 3,97

F2 - Responsabilidade 3,83

F3 - Progresso e Realizao 3,78

F4 - Reconhecimento 3,20

F5 - Estima 4,07

F6 - Eqidade 2,20

F7 - Relaes Interpessoais 3,87

F8 - Superviso 3,50

F9 - Poltica e Administrao 3,12

FIO - Condies Fsicas 3,50

F11 ~ Segurana 3,33

F 12 - Remunerao 2,00

Fonte: Questionrios Respondidos

Na Tabela O9 pemiite apresentar as mdias das respostas dadas pelos servidores

tcnico-administrativos de nivel de apoio, onde pode-se constatar que as mdias para a maioria
 89

dos fatores esto acima de 3 (trs). Isto pode ser interpretado como sendo favorarveis ou

concordantes para a maioria dos fatores pesquisados.

Grfico 07. Mdias do nivel de Apoio

5 : , _ __ __.___W ___ :T ,,, ,_ ,__,,_-._.,___.._ _, ,,V,_._....._....__.V _V._,.,_ ___.-._--..__z__,_z,, ....".. V_-M..... _ V, ..._

4,5

3,5
_
d'as

3
M
ui
.N

2 _

_; UI

1 'I I I I I I I I I I I I

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12

Fator

No Grco O7, analisando-se as mdias das respostas dadas pelos servidores, constata-

se que h concordncia para a maioria dos fatores pesquisados, o que representa 83,3%

(oitenta e trs ponto trs por cento) de favorabilidade. A concordncia de baixa para mdia

est expressa, do maior para o menor:

- Trabalho em si;
- Relaes Interpessoais;

- Responsabilidade;

- Progresso e Realizao;
 90

- Superviso/ Condies Fsicas no trabalho;

- Segurana;

- Reconhecimento; e

- Poltica e Administrao.

O fator Estima foi percebido com concordncia de mdia para alta, o que signica um
grau maior de satisfao com esse fator entre os servidores de nvel de apoio.

Na rea de discordncia apenas 2 (dois) fatores foram percebidos como desfavorveis,

o que representa 16,7% (dezesseis ponto sete por cento) dos fatores pesquisados. O fator que
foi percebido com discordncia de baixa para mdia est relacionado ao fator Eqidade. O
fator .que representa uma discordncia de mdia para alta se relaciona ao fator Remunerao.

Os servidores de nvel de apoio percebem os fatores motivacionais responsveis pela

satisfao com uma favorabilidade baixa. No entanto, o fator Estima que se mostra com

mdia mais elevada, o que leva-se a armar que os servidores, deste nvel, esto relativamente

satisfeitos por pertencerem ao quadro de servidores da UA. Essa atitude pode representar um
sentimento de conana e capacidade, enquanto o inverso poderia causar depresso,

complexos e sentimentos de inferioridade.

Quanto aos fatores que so responsveis pela insatisfao, o mais alto o da

Remunerao, seguido pelo da Eqidade, segundo os servidores de nvel de apoio. Estes

fatores por pertencerem ao grupo dos fatores higinicos, possuem poderes motivacionais

efmeros. Herzberg (apud Coradi, 1985) adverte que os fatores higinicos no garantem e

nem levam a maiores nveis de satisfao dos trabalhadores, mesmo que se melhorados, estes

fatores no garantiro, necessariamente, nveis mais elevados de satisfao.

 4.2.2. Fatores de Satisfao e Insatisfao na percepo dos servidores tecnico-

administrativos do nvel Intermedirio.

Na Tabela 10 apresenta-se os fatores motivacionais que estao inuenciando na

satisfao ou insatisfao no trabalho, na percepo dos servidores tcmco admimstrativos do

nivel Intermedirio.

Tabela 10. Mdias das respostas do nvel Intermedirio

FATOR MDIAS
F1 - Trabalho em si 3,25

F2 - Responsabilidade 4,07

F3 ~ -Progresso e Realizao 3,37

F4 - Reconhecimento 3,42

F5 - Estima 4,03

F6 - Eqidade 1,85

F7 ~ Relaes Interpessoais 4,07

F8 - Superviso 3,35

F9 - Poltica e Administrao 3,14

F10 - Condies Fsicas 3,25

F11 - Segurana 3,37

F 12 Remuneraao 1,35

Fonte: Questionrios Respondidos

Na Tabela 10, verica-se que as mdias das respostas dadas pelos servidores tecnico-

administrativos do nvel intermedirio, quanto aos fatores pesquisados, em sua maioria, estao
 92

com mdia acima de 3 (trs). Esse resultado pode ser interpretado como favorvel ou

concordante para 10 (dez) dos 12 (doze) fatores averiguados.

Grco 08. Mdias do nvel Intermedirio

5 : __~._..__ _ -fz -z 7 _.zz._.,_z_.__'_ z_../_ __....-..z,z;___z z-.~--zzz f z

435 1

4
*

3,5
_
3
d'as

M
uz
.N

1,5

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F1O F11F12 F13

Fator

-0- N.Intennedirio

No Grco 08, visualiza-se as mdias das respostas dadas pelos servidores de nvel

intermedirio, onde pode-se observar que h concordncia para a maioria dos fatores

pesquisados, o que representa 83,3% ( oitenta e trs ponto trs por cento) de favorabilidade
1

pelos pesquisados. Para os servidores de nvel intermedirio os fatores que representam uma

concordncia de baixa para mdia so, em ordem decrescente:

- Trabalho em si / Superviso;
- Reconhecimento;

- Progresso e Realizao / Segurana;

- Condies Fsicas
 93

Poltica e Administraao.

Os fatores que foram percebidos na rea de concordncia de mdia para alta, que

representa o grau mais alto de satisfao entre os servidores tcnico-administrativos do nvel

intermedirio, so do maior para o menor:

- Responsabilidade;

- Relaes Interpessoais; e

- Estima.

A rea de discordncia de alta para mdia relaciona-se aos fatores: Eqidade e

Remunerao. Infere-se pelo resultado, que os servidores tcnico-administrativos do nivel

intermedirio esto altamente insatisfeitos quanto a sua remunerao a justia desta. Este
e

resultado vem ao encontro da teoria da Eqidade, a qual aponta que a satisfao e insatisfao

dos empregados dependem da avaliao que estes fazem quanto justia das recompensas,

que so atribudas com maior signicnia remunerao recebida

Vale ressaltar que a percepo desses 2 (dois) fatores esto na rea mais elevada de

discordncia, 0 que leva a armar que os servidores do nivel intermedirio percebem maior

insatisfao que seus colegas de nvel de apoio. Uma vez que estes, perceberam os mesmos

fatores numa rea de menor insatisfao, conforme o Grco O7, item 4.2.1. Estes dados vem

ao encontro da armao de Konsen (1995, p.88), no tocante a percepo dos servidores com

baixa escolaridade, os quais parecem indicar que quanto mais baixo a escolaridade dos

servidores mais satisfatria a sua percepo sobre o trabalho.

 4.2.3. Fatores de Satisfao e Insatisfao na percepo dos servidores tecmco

administrativos do nvel Superior

Na Tabela 11 apresenta-se e analisa-se os fatores motivacionais que estao

determinando a satisfao ou insatisfao no trabalho, na viso dos servidores tecnico

administrativos de nvel superior.

Tabela ll. Mdias das respostas do nvel Superior

FATOR MDIAS
F1 - Trabalho em si 4,20

F2 - Responsabilidade 4,13

F3 - Progresso e Realizao 3,63

F4 - Reconhecimento 3,37

F5 - Estima 3,97

F6 - Eqidade 1,7o

F7 - Relaes Interpessoais 4,01

F8 - Superviso 3,45

F9 - Poltica e Administrao 3,oo

FIO - Condies Fsicas 3,45

F ll ~ Segurana 3,13

F 12 - Remunerao 1,65

Fonte: Questionrios respondidos

 95

Grfico 09. Mdias do nvel Superior

5 ___________ _ ___, ____T,,,,__ ,__ _ __ ______,__,,-.__.___,, __,.,__,_____ _,_7z_z_.__..._...z;,, ,az

f
4,5
4,5

3,5 f

S
Md'a 3 ,

f
2,5

21
~
1,5

1 1 | 1 n | l i l l l i

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12

Fator

Na Tabela 11 e no Grco 09, onde esto expostas as mdias das respostas dadas pelos

servidores de nvel superior, constata-se concordncia de baixa para mdia com referncia aos

fatores que so expostos da maior para menor:

- Estima;

- Progresso e Realizao;

- Superviso / Condies Fsicas;

- Reconhecimento;

- Segurana;

- Poltica e Administrao.
 96

Na rea onde h concordncia de mdia para alta se destacam os fatores Trabalho em

Si, Responsabilidade e Relaes lnterpessoais. A partir dessa constatao, pode-se armar

que os servidores de nvel superior esto satisfeitos com o trabalho que realizam na instituio,

porque estes lhes oferecem oportunidade de realizao. Isto pode ser derivado do fato destes

servidores fazerem bom uso das suas habilidades, assim como, so vistos como responsveis

pelas suas tarefas.

Os fatores que so percebidos com insatisfao esto na rea de discordncia de alta

para mdia e se referem aos fatores, da maior para a menor: Remunerao; Eqidade.

Estes fatores so percebidos com insatisfao nos trs niveis analisados, muito embora,

no nivel superior o fator Remunerao se mostra com grau maior de discordncia, ou seja, os

servidores de nvel superior esto bem mais insatisfeitos com o que percebem em termos

salariais.

Esta percepo dos servidores de nivel superior vem de encontro a alguns tericos

quanto a satisfao em funo do nivel cultural. Como ensina Hampton (1992, p.6l), estudos

indicam que empregados com desvantagem cultural podem sentir insatisfao mais intensa

nas necessidades de nvel mais baixo, ao passo que, empregados com vantagem cultural

procuram a satisfao nas necessidades mais elevadas

4.2.4. Discordncia ou Discrepncia dos Fatores de Satisfao ou Insatisfao

entre os nveis de Apoio, Intermedirio e Superior.

Neste tpico apresenta-se as concordncias e/ou discrepncias dos fatores

motivacionais que esto interferindo na satisfao ou insatisfao entre os servidores tcnico-

administrativos da Universidade do Amazonas - Manaus dos niveis de apoio, intermedirio e

superior.
 A Tabela 12 e o Grco 10 demonstram as mdias das respostas fornecidas pelos

servidores tcnico-administrativos dos trs nveis, que participaram desta pesquisa, na

identicao dos fatores motivacionais determinantes da satisfao/insatisfao no trabalho

Tabela 12. Mdias por Nveis do Cargo

NVEL Do CARGO
FATORES NA NT NS

F1 - Trabalho em si 3,97 3,85 4,20

F2 - Responsabilidade 3,83 4,07 4,13

F3 - Progresso e Realizao 3,78 3,37 3,68

F4 - Reconhecimento 3,20 3,42 3,37

F 5 - Estima 4,07 4,03 3,97

F6 - Eqidade 2,20 1,85 1,70

F7 - Relaes Interpessoais 3,87 4,07 4,01

F8 - Superviso 3,50 3,85 3,45

F9 - Poltica e Administrao 3,12 3,14 3,00

F 10 - Condies Fsicas 3,50 3,25 3,45

F ll - Segurana 3,33 3,37 3,13

F12 - Remunerao 2,00 1,85 1,65

Fonte: Pesquisa

Comparando-se os resultados obtidos, a partir da percepo dos servidores da UA

sobre a satisfao/insatisfao no trabalho na UA, pode-se vericar algumas semelhanas e

outras diferenas, conforme exposto na Tabela 12.

 98

No Grfico 10, podem ser visualizadas as mdias das respostas fomecidas pelos

servidores dos trs nveis, a respeito dos fatores de satisfao ou insatisfao no trabalho.

Como pode ser observado, h uma tendncia de similaridade para a maioria das respostas

dadas, as quais possuem valores prximo, ou seja, os servidores, de modo geral, possuem

percepes idnticas para a maioria dos fatores pesquisados. Muito embora, haja tendncia

para concordncia das respostas dadas pelos pesquisados, far-se- algumas consideraes a

respeito dos fatores pesquisados.

Grco 10. Mdias dos nveis do cargo

_
5 ______ _ _ _ _ _ _ _..._ z_ _

4,5

4
ui
_
_

" -I

-
,.

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,
I

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2.. \/ \,
'z
V I

1,5
'

1 'I I I I I I I I I I I I

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12

Fator

|-0--N. Apoio - -
o - N. Intermedirio -o-N. Superior I

4.2.4.1. Trabalho em Si

A Tabela 12 e o Grco 10, que tratam do perl dos servidores selecionados, mostra

que o referido fator esta na rea de concordncia, de baixa para mdia, estando este

relacionado a percepo dos servidores de nvel de apoio e intermedirio. Para os servidores

de nvel superior, o fator trabalho em si foi percebido com maior satisfao, isto porque, as
 99

mdias das respostas esto na faixa de mdia para alta concordncia. Este resultado vem ao

encontro do estudo de Hampton (1992) que empregados com vantagem cultural procuram a

satisfao nas necessidades mais elevadas no trabalho.

4.2.4.2. Responsabilidade

Com referncia ao fator responsabilidade, verica-se que as mdias das respostas de

concordncia de baixa para mdia foram percebidas pelos servidores tcnico-administrativos

do nivel da apoio. Este fator foi percebido na faixa de mdia para alta concordncia para os

nveis intermedirio e superior. De acordo com esse resultado, pode-se armar que os

servidores de nvel intermedirio e superior possuem razovel liberdade para escolher a forma

mais adequada de executar suas tarefas e resolver problemas no tocante s suas tarefas.

4.2.4.3. Progresso e Realizao

Pela anlise da Tabela 12 e no Grco IO, o fator progresso e realizao demonstra

uma similaridade muito prxima entre as mdias das respostas fomecidas pelos servidores

pesquisados, ou seja, h concordncia de baixa para mdia, entre os trs nveis de servidores.

Com esse resultado, pode-se afirmar que os servidores tcnico-administrativo da UA, esto

com baixa satisfao quanto a oportunidade de realizao e que os seus potenciais no esto

sendo devidamente aproveitados.

4.2.4.4. Reconhecimento

No Grco 10 e Tabela 12, pode-se observar que o fator reconhecimento se apresenta para os

trs niveis de servidores pesquisados na rea de concordncia baixa para mdia, o que

representa uma baixa satisfao. As mdias das respostas atribudas ao fator reconhecimento

vm ao encontro de alguns trabalhos tericos j produzidos. Como ensina Zacarelli (1987),

 100

que a desmotivao dos servidores tcnico-administrativos est justamente pela carncia de

manifestao de aprovao em relao s suas atribuies, assim como a estima est

diretamente relacionada com a utilidade para a sociedade;

4.2.4.5. Estima

O fator estima apresenta-se com bastante equilbrio entre as respostas apresentadas

pelos servidores tcnico-administraitivos dos trs nveis. As respostas dadas pelos servidores

esto na faixa de mdia para alta concordncia para o nvel de apoio (4,07) e para o nvel

intermedirio com (4,03). O nvel superior apresenta uma mdia das respostas de baixa para

mdia concordncia (3,97). De acordo com esses resultados pode-se armar que os servidores

de nivel de apoio e intermedirio esto com grau maior de satisfao que seus colegas de nvel

superior. No geral, os servidores tcnico-administrativos, da UA, esto relativamente

satisfeitos com o trabalho que realizam e reconhecem que so prestigiados pelos conhecidos,

alm disso percebem que esto sendo teis sociedade. Segundo Coradi (1985), o sentimento

de estima pode tomar os trabalhadores fortes, conantes e capazes. Pelo contrrio, a no

satisfao poder deix-los deprimidos, complexados desprezveis e minsculos, por

acreditarem que suas contribuies no tm o menor valor.

4.2.4.6. Eqidade

O fator eqidade apresenta-se com bastante similaridade na percepo dos servidores

de nvel intermedirio (l,85) e superior (l,70). Este resultado representa discordncia de alta

para mdia, ou seja, alta para mdia insatisfao. Observa-se, no entanto, que os servidores de

nvel de apoio apresentam-se com menor insatisfao. Isto deve-se ao fato que as mdias das

respostas encontram-se na rea de mdia para baixa insatisfao (2,20), conforme pode ser

observado na Tabela 12 e visualizado no Grco O4.

 101

4.2.4.7. Relaes Interpessoais

Como pode ser percebido na Tabela 12 e Grco 04, o fator relaes interpessoais

pode ser caracterizado com bastante similaridade entre as mdias das respostas dadas pelos

servidores tcnico-administrativos dos trs nveis pesquisados. Constata-se que a percepo

mais positiva percebida entre os servidores de nvel intermedirio e superior, representando

satisfao de mdia para alta.

Por outro lado, os servidores de nivel de apoio perceberam o fator com baixa para

mdia concordncia. Este resultado pode ser interpretado como no insatisfao com

referncia ao fator relaes interpessoais. Assim, na UA, segundo as respostas dos servidores,

h um ambiente propcio para boas relaes entre empregados e chefes, as relaes

interpessoais ocorrem num clima de cordialidade e respeito. Segundo os servidores, um bom

lugar para se fazer boas amizades.

4.2.4.8. Superviso

O fator superviso se apresenta com grande equilbrio para as respostas dos trs nveis

de servidores pesquisados. Como pode ser percebido na Tabela 12 e no Grco 10, as mdias

das respostas esto na rea de baixa para mdia concordncia. Com esse resultado, permite-se

annar que no h insatisfao com referncia ao referido fator para os servidores tcinco-

administrativos da Universidade do Amazonas.

4.2.4.9. Poltica e Administrao Organizacional

As respostas com relao ao fator poltica e administrao da instituio, fomecida

pelos servidores pesquisados, demonstram que h concordncia de baixa para mdia para os

servidores de nvel de apoio e intermedirio. Isto representa uma no insatisfao. Para o nvel

superior, conforme as mdias da respostas apresentadas na Tabela 12 e Grco 10, os

 102

servidores de nvel superior apresentam concordncia de mdia para baixa discordncia. Com
esse resultado, pode-se dizer que os servidores de nvel superior esto levemente insatisfeitos

com a poltica e administrao da UA.

4.2.4.l0. Condies Fsicas no Trabalho

Na Tabela 12 e no Grco 10, pode-se observar que o fator condies fsicas no

trabalho, apresenta similaridade muito prxima entre as mdias das respostas na percepo

dos servidores dos trs nveis consultados. O referido fator foi percebido para os servidores de
nvel de apoio, intermedirio e superior na faixa de concordncia de baixa para mdia, ou seja,

no h insatisfao com o fator condies fsicas por parte destes, muito embora, o nvel

intermedirio tenha sido percebido em grau menor;

4.2.4.l1. Segurana no Emprego

Na Tabela 12 e no Grco 10, pode-se observar tambm que o fator segurana foi

percebido, pelos servidores tcnico-administrativos dos trs nveis, da UA, com baixa para

mdia satisfao. Isto por que as mdias das respostas encontram-se na rea de baixa para

mdia concordncia. Por se tratar de um fator de higiene causador de insatisfao e pelos

resultados da pesquisa, pode-se armar, que os servidores dos trs nveis dos cargos

pesquisados no se encontram insatisfeitos com o fator segurana.

4.2.4.l2. Remunerao

Como pode ser observado, ainda, na Tabela 12 e no Grco 10, o fator remunerao

foi um dos fatores que mais mostrou concordncia entre os trs nveis de servidores

pesquisados. O fator remunerao foi percebido na faixa de alta para mdia discordncia, ou

seja, alta para mdia insatisfao com o referido fator. A partir desta constatao, pode-se
 103

armar que os servidores esto altamente insatisfeitos com a sua remunerao, principalmente

para os servidores de nivel superior.

Os servidores, de modo geral, percebem que os fatores remunerao e eqidade so

inadequados, essesifatores esto na rea de discordncia de alta para mdia. Como mostrado

na Tabela 12 e no Grfico 10, pode-se perceber que a maior insatisfao concentra-se nesses

fatores. O que parece coerente com a realidade das universidades pblicas brasileiras, que vm
passando por um longo periodo sem reajustes salariais e, como se no bastasse, vem sendo

ameaados constantemente de cortes ou redues de verbas para o custeio de pessoal.

Na percepo dos servidores pesquisados da UA, estes fatores so desfavorveis

porque:

- a remunerao no adequada com o nvel de estudo e competncia prossional;

- a remunerao no satisfaz se comparada com a remunerao praticada por outras

instituies pblicas;
-`

-
o salrio no compatvel com o desempenho do esforo no trabalho;

- os beneficios e assistncias no proporcionam aos servidores uma remunerao

adequada para fazer frente s despesas familiares.

Vale ressaltar que o salrio como fator motivacional proporciona satisfao

momentnea. Herzberg (1975) tem demonstrado que o salrio, quando considerado

adequado pelos funcionrios, proporciona maior satisfao aos mesmos. S que estes passam a

gastar mais, criando, assim, novas necessidades e, na medida que se reduz o poder aquisitivo,

aumenta o grau de insatisfao.

Outra razo que pode ter contribudo para a insatisfao, quanto ao fator remunerao

que a UA no possui um servio sistematizado de assistncia mdica, odontolgica e

ambulatorial para assistir os servidores em caso de doena, invalidez ou morte.

 104

A iniquidade percebida pelos servidores pesquisados tem estreita relao com o salrio
recebido. Stacy (apud Davis e Newstrom, 1992) arma que os empregados tendem a julgar a

justia, comparando os inpuls e contribuies relevantes no trabalho, com as recompensas que

recebem. Os empregados comparam tambm, essa relao para com outras pessoas tomadas

como parmetro.

Os resultados, obtidos empiricamente, vm reforar o que alguns autores j

advogaram. Hersey e Blanchard (1977), por exemplo, armam que com relao aos niveis

bsicos da motivao a preocupao est mais voltada para questes instrumentais e correntes

como: a estabilidade do emprego, salrio, condies sicas e superviso. Nos nveis

superiores, os prossionais concentram-se na busca de satisfazer questes substantivas como:

habilidades, promoes, delegao, responsabilidade.

Como pode ser observado, os fatores remunerao eeqidade apresentaram um maior

grau de insatisfao. Estes fatores dependem, exclusivamente, de uma poltica a nivel de

Govemo Federal, sendo pouco inuenciada pelas instituies isoladamente. Essa situao

toma um tanto dicil uma iniciativa corretiva localizada, pela UA, aos fatores citados.

Uma ao teraputica que possa reverter esse quadro depende, basicamente, de uma

nova poltica salarial e de carreira a nvel federal para o setor pblico, corrigindo, assim,

distores e possibilitando o desenvolvimento dos servidores no emprego pblico. Como

adverte Fior (1998), o Govemo Federal ainda se ressente de uma poltica de Recursos

Humanos nas suas propostas. A ausncia dessa poltica tem contribudo para diversas crises

scais para o Estado, assim como, tem gerado distores e privilgios que no condizem mais

com o que a sociedade espera dos servidores pblicos.

 ~ ~ ~
5. CONCLUSOES, SUGESTOES E RECOMENDAOES

As concluses e recomendaes, referentes ao estudo da satisfao e insatisfao dos

servidores tcnico-administrativos da Universidade do Amazonas - Manaus, esto descritas na

seqncia deste captulo.

5.1. Concluses

O diagnstico realizado, nesta pesquisa, permitiu identicar os nveis de satisfao e

insatisfao no trabalho, a partir da percepo dos servidores tcnico-administrativos da

Universidade do Amazonas ~ Manaus. Vale ressaltar que a percepo dos prprios servidores

foi o nico parmetro utilizado para a coleta dos dados da pesquisa, que foi realizada no

perodo de 01/06 a 30/O7 de 1998. Atravs da anlise dos dados, chegou-se algumas

consideraoes, as quais sero apresentadas a seguir:

1) Na anlise dos fatores de satisfao, percebidas pelos servidores de nivel de apoio,

conclui-se que:

Os da UA,
servidores tcnico-administrativos de nvel de apoio, esto

razoavelmente satisfeitos. As mdias das respostas, para 10 (dez) dos 12 (doze) fatores

pesquisados, esto situadas na area de concordncia de baixa para mdia. Os fatores mais

relevantes que esto inuenciando para esse nvel de satisfao so:

- Estima;

- Trabalho em si;
- Relaes Interpessoais;

- Responsabilidade.
 106

Os fatores estima, trabalho em si e responsabilidade so fatores que se relacionam

com a satisfao/motivao dos trabalhadores. O sentimento de auto-conana est ligado a

importncia e ao desafio do trabalho. Leva-se em considerao ainda, a disposio dos

servidores para assumirem responsabilidade, aspecto importantes, tanto para instituies

pblicas como para empresas privadas.

O fator relaes interpessoais se relaciona com a insatisfao/desmotivao dos

trabalhadores. Na Universidade do Amazonas este fator foi percebido numa rea de

concordncia de baixa para mdia. Isto signica no insatisfao com o referido fator. Este

resultado demonstra que, na Universidade do Amazonas h um bom ambiente para amizade,

coleguismo e respeito, tanto no mesmo nvel hierrquico quanto em relao ao nvel

hierrquico superior;

2) Na anlise dos fatores de satisfao, observado pelos servidores de nvel

intermedirio, conclui-se que:

Na percepo dos servidores tcnico-administrativos, de nvel intermedirio, os

fatores pesquisados foram percebidos numa rea de baixa para mdia concordncia, o que

signica uma razovel satisfao. Os fatores que contriburam para este resultado so:

- Responsabilidade;

- Estima;
1

- Relaes Interpessoais; e

- Trabalho em si.

3) Na anlise dos fatores de satisfao, percebidos pelos servidores de nvel superior,

conclui-se que:

Os servidores tcnico-administrativos, do nvel superior, da Universidade do

Amazonas, esto razoavelmente satisfeitos. Chega-se neste resultado uma vez que as mdias
 107

das respostas estao situadas na rea de concordncia de baixa para mdia. Os fatores que

foram percebidos com razovel satisfao/motivao so, em maior grau, os seguintes:

- Estima;

- Relaes Interpessoais;

- Progresso e Realizao.

Dentro da rea de concordncia de mdia para alta destacam-se os fatores trabalho em

si e responsabilidade. A partir dessas constataes, pode-se armar que os servidores tcnico-

administrativos, da UA, do nvel superior, esto altamente satisfeitos com o trabalho que

realizam. Isto porque as suas tarefas so importantes para a instituio, eles tm a

oportunidade de utilizar seu raciocnio e criatividade, assim como, tm liberdade para escolher

a forma mais adequada de executar suas tarefas, podendo tomar decises referentes s suas

atividades, alm de que, so vistos como responsveis pelos seus trabalhos.

4) Na anlise dos fatores de insatisfao, percebidos pelos servidores tcnico-

administrativos de nvel de apoio, conclui-se que:

Os servidores tcnico-administrativos de nvel de apoio esto razoavelmente

insatisfeitos com o fator eqidade, este fator foi percebido como desfavorabilidade de mdia

para baixa. O grau de insatisfao de alta para mdia se relaciona com o fator remunerao,

como pode ser observado no Grco O7, os servidores de nivel de apoio esto altamente

insatisfeitos com o que recebem em termos remunerativos da UA.

5) Na anlise dos fatores de insatisfao, percebidos pelos servidores tcnico-

administrativos de nvel intermedirio, conclui-se que:

Quanto aos fatores causadores de insatisfao percebidos pelos servidores tcnico-

administravios de nvel intermedirio, conforme mostrado no Grco 02, os fatores que esto

causando alta insatisfao se referem a remunerao e eqidade, pois os mesmos foram

 108

percebidos na rea de discordncia de alta para mdia. Vale ressaltar que os servidores de nivel

mdio se mostraram em grau maior de insatisfao que seus colegas de nivel de apoio.

6) Na anlise dos fatores de insatisfao, percebidos pelos servidores tcnico-

administrativos de nivel superior, conclui-se que:

Os servidores tcnico-administrativos, da UA, de nvel superior, mostraram-se

altamente insatisfeitos no que diz respeito aos fatores remunerao e eqidade. Estes fatores

foram percebidos na rea de alta para mdia discordncia ou alta desfavorabilidade, o que leva

a armar que os servidores de nivel superior, da UA, esto altamente insatisfeitos quanto

remunerao e eqidade dos seus vencimentos. Este resultado vem ao encontro do que

Hampton (1992) ensina, que empregados com desvantagem cultural esto mais propensos a

perceberem insatisfao de nivel mais baixo, enquanto que empregados com vantagem cultural

procuram a satisfao nas necessidades mais elevadas.

Como pode ser observado no Grco O4, os servidores de nvel superior perceberam

maior insatisfao que seus colegas de nvel intermedirio e de apoio respectivamente.

7) Quanto s semelhanas ou discrepncias de fatores de satisfao/insatisfao, entre

os 3 (trs) grupos de servidores, conclui-se que:

Os modo
servidores tcnico-administrativos, de geral, esto razoavelmente

satisfeitos no trabalho. Os fatores que contribuem com essa atitude esto relacionados aos

fatores trabalho em si, responsabilidade, progresso e realizao, reconhecimento, estima,

relaes interpessoais, superviso, condiesfsicas, segurana e, em menor grau, poltica e

administrao;

Os servidores tecnico-admistrativos esto insatisfeitos em relao a remunerao e

a eqidade dos seus vencimentos. Os fatores remunerao e eqidade esto causando

insatisfao entre os pesquisados, em maior grau para o nvel superior, intermedirio e de

apoio respectivamente.
z
 109

Embora as vrias anlises realizadas enfatizarem que a remunerao e a eqidade so

elementos, primordialmente, de insatisfao dos servidores, este resultado no se constitui em

nenhuma novidade, isto porque, o salrio tem sido constantemente apontado por autores, por

exemplo, Chiavenato (1990), Hersey e Blanchard (1977), Coradi (1985) entre outros, como

fator de insatisfao, devido a fatos como: por se caracterizar como fonte temporria de

satisfao; a sua valorizao est voltada para satisfazer algumas necessidades.

Neste sentido, Bergamini (1986, p. 29) chama a ateno para o fato de que, embora o

dinheiro represente apenas um valor limitado no preenchimento de muitas necessidades de alto

nivel, talvez tire o foco principal do interesse se for o nico meio disponvel de satisfao.

Os resultados obtidos, nesta pesquisa, podem contrariar algumas pessoas que atribuem

o mau atendimento proporcionado pelos servidores, assim como o descrdito frente ao

pblico, a uma elevada insatisfao no trabalho. Fior (1998) adverte que as organizaes

pblicas passam por um processo de deteriorao acentuada, muitas delas no conseguem

disfarar a sua falta de objetivo e coerncia, entrando em completo descrdito ao seu pblico-

cliente.

Acredita-se que um dos grandes problemas nas organizaes pblicas ainda seja a falta

de uma politica govemamental que procure melhorar a capacitao e remunerao dos seus

recursos humanos. O mais grave ainda a falta de perspectiva que os servidores pblicos tm
hoje, onde a nica forma de melhoria salarial o adicional da graticao por direo e

assessoramento superior, recebido quando o servidor nomeado para um cargo gerencial,

mesmo no tendo a minima habilidade para assumi-lo.

Na Universidade do Amazonas, com base nos resultados desta pesquisa, os servidores

tcnico-administrativos, de modo geral, encontram-se ligeiramente satisfeitos com a maioria

dos fatores que inuenciam nas relaes de trabalho. Em funo desses resultados, no se pode
prescindir de um estudo mais apurado quanto s causas do atual nvel de satisfao. E de que
 110

forma se poderia proporcionar um ambiente que seja propcio e favorvel ao aparecimento de

tal atitude, que possa ser fonte de uma ao facilitadora do livre curso da fora motivacional.

5 2. Sugestes

De acordo com os dados e as infonnaes analisadas neste estudo, constata-se a

necessidade de se desenvolver novas pesquisas. Para tanto sugere-se os seguintes temas:

0 Se existem semelhanas e/ou discrepncias entre os fatores de satisfao/insatisfao

dos servidores tcnicos-administrativos pertencentes estrutura administrativa e

daqueles vinculados rea de sade, como o Hospital Universitrio Getlio Vargas e

o Ambulatrio Arajo Lima, que foram excludos dessa pesquisa;

0 Quais os fatores de satisfao e insatisfao que esto inuenciando os servidores

docentes no trabalho e em que medida esses fatores se assemelham ou diferem daqueles

percebidos pelos servidores tcnico-administrativos;

0 Qual o clima organizacional da Universidade do Amazonas, relacionando o clima

percebido com a satisfao dos servidores, tanto dos servidores tcnico-administrativos

quanto dos docentes em geral;

0 Qual o nvel de satisfao e insatisfao, entre as instituies do servio pblico, por

regio, e, principalmente, por instituies de nvel superior, que esto sendo

questionadas quanto a qualidade dos seus recursos humanos;

0 Estudos das causas dos fatores motivacionais, que foram percebidos com baixa

satisfao, tentando relacion-los s inecincias to propaladas no servio pblico.

 111

5 3 Recomendaes

De acordo com os resultados obtidos na pesquisa e com a nalidade de colaborar com

a Universidade do Amazonas, como tambm, com outras instituies pblicas, recomenda-se

os seguintes pontos a serem observados por seus dirigentes.

0 Revisar a politica de pessoal, buscando atenuar os niveis de insatisfao e reforando

aqueles que so responsveis pela satisfao dos trabalhadores. Muito embora se ache

que seja importante, mas no suciente para uma mudana de postura.

0 Analisar com maior profundidade as causas dessa atitude entre os servidores. Isto por

que, a maioria dos fatores foram percebidos com satisfao baixa para mdia para os

trs nveis de servidores tcnico-administrativos pesquisados.

0 Ampliar a presente pesquisa para outras instituies do servio pblico e,

principalmente, para instituies de nvel superior, que esto sendo questionadas

quanto a qualidade dos seus recursos humanos.

0 Procurar revitalizar os fatores motivacionais que foram percebidos com menor

satisfao para os trs nveis de servidores.

0 Realizar o diagnstico do perl motivacional dos servidores pelo menos de dois em

dois anos.
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105
ANEXOS
 ll7

ANEXO I
UNEVERSIDADE ]_)O AMAZONAS
CURSO DE POS-GRADUAAO EM AIBMDIISTRAAO
~

MESTRADO EM ADMINISTRAAO UFSC/UA

PESQUISA; PERCEPO Dos SERVIDORES rcI1Ico-AD1v1II~rISTRATIvOS DA UA.

SOBRE os FATORES DE SATISFAO E INSATISPAAO NA PRATICA
. PROFISSIONAL

Mestrando: Cllio Figueiredo Rolim

Orientador: Prof. Dr. Nelson Colossi

Prezado Servidor,

O presente questionrio se destina a obter dados para a elaborao da minha

Dissertao de Mestrado a ser desenvolvida para a concluso do Curso de Ps-Graduao em

Administraao.

Trata-se de uma pesquisa que pretende conhecer os fatores motivacionais que esto

influenciando na satisfao ou insatisfao dos servidores tcnico-adrninistrativos na prtica

prossional da nossa instituio. Neste sentido, conto com a sua contribuio na devoluo

deste questionrio preenchido o mais breve possvel at __/_/___, para O endereo que consta

no envelope, via malote. O envelope deve retomar lacrado com O questionrio respondido.
As informaes contidas no questionrio sero utilizados unicamente para ns de

estudos. Assim, responda individualmente e no h necessidade de identicar-se.

Certo de sua colaborao, manifesto antecipadamente meus agradecimentos.

Atenciosamente,

Cllio Figueiredo Rolim

Manaus Junho de 1998

,
ANEXO II
PARTE I
CARACTERSTICAS PES SOAIS/PROFIS SIONAIS

1) Data de Nascimento / / 19

2 Sexo:M( ) F( )

3) Estado Civil: ( ) Casado(a) ( ) Solte1ro(a) ( ) Outros

4) Escolaridade:

) Primeiro grau Incompleto

) Primeiro grau Completo
) Segundo grau Incompleto
) Segundo grau completo
Superior Incompleto
/\%f\/m/

) Superior Completo
)Ps-Graduao (Especializao)
)Ps-Graduao (Mestrado)

al o nvel do cargo que voc ocupa?

( ) nvel de apoio (NA)

( ) nvel intennedirio (NT)

( ) nvel superior (NS)

l a natureza de sua atividade?

( )Administrativo/Gerencial
( )tcnica/operacional

al o seu tempo de servio da U.A.?

)menos de 5 anos
) de 5 a 10 anos

/_\//5% ) de 10 a 15 anos

) de 15 a20 anos
)mais de 20 anos

turalidade:
( )Manauara
( ) Outros Municpios do Amazonas
) Outras Cidades Regio Norte
//'\/5

) Outras Cidades Nordeste

) Outras Regies
 119

PARTE II
PERCEPO soBRE o TRABALHO
Para responder essa parte, assinale o grau de sua concordncia ou discordncia com
cada uma das frase abaixo. Utilize a seguinte escala, transpondo o n. corresponde aos
parnteses de cada armao.

- Discorda totalmente
- Discorda em parte
U1-l>bl\)-I

- No sabe responder
- Concorda em parte
- Concorda totalmente

Assinale apenas um nmero em cada parntese, que indica sua percepo.

9) ( ) O seu trabalho atual na UA lhe oferece oportunidades de realizao.
1o)( ) Em geral, as tarefas que voc realiza so um desao.
11 )( ) No seu setor comum receber-se elogios por um trabalho bem feito.

12)( ) O seu trabalho visto como importante por seus conhecidos fora da U.A.
13 )( ) Quando as tarefas so bem desempenhadas, h reconhecimento por parte dos

superi ores e colegas.

14) ( ) Voc sente que o seu potencial para o trabalho devidamente aproveitado n O Sell

diaa ia na U.A.

15) ( ) Voc considera o seu trabalho til e importante para a universidade.

16) ( ) A U.A. oferece oportunidade de enriquecer seu conhecimento e adquirir novas

habilid ades para o seu crescimento pessoal.

17) ( ) A U.A. uma instituio que zela pela higiene e segurana no trabalho de SEUS

servid ores.

18) ( ) O seu trabalho na U.A., de modo geral faz com que voc se sinta bem consigo me SIIIO .

19) ( ) Suas habilidades pessoais so bem aproveitadas no trabalho que faz aqui na UA.
 120

20) ( ) A sua remunerao na UA adequada, com o seu nvel de estudo e competncia

prossional.

21) ( ) O ambiente sico onde voc desenvolve suas atividades agradvel, limpo e

adequado.

22) ( ) O salrio que voc recebe reconhece o valor e o desempenho de seu esforo no

trabalho.

23) ( ) O seu chefe imediato sabe reconhecer quando voc faz um trabalho bem feito.
24) ( ) Voc tem liberdade para escolher a forma mais adequada de executar suas tarefas.

25) ( ) Voc pode contar com o auxlio de seu chefe imediato quando voc tem problemas no

trabalho.

26) ( ) Voc pode tomar decises e resolver problemas sem recorrer aos seus superior a

cada etapa do trabalho.

27) ( ) As pessoas do seu setor de trabalho ajudam-se mutuamente.

28) ( ) O seu trabalho exige raciocnio e criatividade.

29) ( ) Na U.A. sabe-se reconhecer o valor dos seus funcionrios.

30) ( ) O salrio junto com os benecios (vale alimentao, vale transporte, assistncia a

sade, etc.) lhe proporcionam uma remunerao adequada para suas despesas familiares.

31) ( ) O seu chefe controla adequadamente o trabalho que voc faz e lhe auxilia quando

necessita.

32) ( ) A possibilidade de promoo na UA depende da capacidade prossional dos

servidores.

33) ( ) Voc pode contar com a ajuda dos colegas, caso tenha problemas no trabalho.

34) ( ) A remunerao que voc recebe lhe satisfaz, se comparada com a remunerao

praticada por outras instituies pblicas federais.

 121

35) ( ) Trabalhar na U.A. lhe d a sensao de estar sendo til a sociedade.

36) ( ) O seu chefe imediato explica claramente, o que no vai bem no desempenho de suas
atividades.

36) ( ) O seu chefe imediato explica claramente, o que no vai bem no desempenho de suas
atividades.

37) ( ) No ambiente do seu trabalho, h um bom esprito de coleguismo e amizade.

38) ( ) Suas relaes com seus chefes so cordiais e de mtuo respeito.

39) ( ) A estabilidade no emprego fator importante para a sua segurana.

40) ( ) O seu trabalho lhe d boas oportunidade de crescimento prossional.
41) ( ) Na UA, as punies s so utilizadas em casos extremos e como ltima providncia.

(42) ( ) O seu chefe e colegas lhe vem como responsvel pelo seu trabalho.
43) ( ) Voc sempre tem todo o material necessrio para realizar o seu trabalho.

44) ( ) O sistema de assistncia e benecios oferecidos pela U.A. lhe d uma sensao de

amparo.

45) ( ) Quanto mais permanece no seu atual emprego, mais interessante e desaante ele se

toma.

46) ( ) As normas e procedimentos, adotados pela UA so exveis, pennitindo o exerccio

da iniciativa.

47) ( ) Na U.A., h possibilidade de se criar novas amizades interessantes.

48) ( ) H um bom entrosamento entre os vrios departamento da U.A.

49) ( ) Sua participao nos programa de treinamento da UA so adequados e na qualidade

que voc deseja.

50) ( ) No seu trabalho na UA, ainda h possibilidade de voc aprender algo vlido.
ANEXO III
Perl das respostas dos servidores da UA de nvel de Apoio
FATOR Questes Mdias
X=mdia
Q1o 2,97
F1 - Trabalho em Si Q15 4,89
X= 3,97 Q19 4,20
Q29 3,94
F2 - Responsabilidade Q24 4,00
X= 3,83 Qz 3,00
Q42 4,57
Q9 3,74
F3 - Progresso e Realizao Q14 4,20
X= 3,78 Qi 3,74
Q4o 3,14
Q45 3,57
Qso 4,54
Q11 3,34
F4 - Reconhecimento Q13 3,60
X= 3,20 Q23 3,63
Q29 2,31
F5 - Estima Q12 3,60
X= 4,07 Qis 4,17
Q35 4,54
F - Eqizz Qzo 2,51
x= 2,20 Q34 1,91
Q25 4,06
Q27 3,40
F7 - Relaes Interpessoais Q33 3,74
X= 3,87 Q37 4,29
Qss 4,71
Q47 4,49
F8 - Superviso Q31 3,86
X= 3,50 Qs 3,26
Q32 3,60
F9 - Poltica e Administrao Q43 2,63
X= 3,12 Q4 3,26
Q4s 3,29
Q49 3,00
F10 - Condies F isicas Q17 3,00
X= 3,50 Q21 2.14
F11 - Segurana Q39 4,66
X= 3,33 Q41 3,34
Q44 2,14
Q22 2,1
Fl2 - Remunerao Qso 1,94
X= 2,00
Fonte: Questionrio respondidos
 Perl das respostas dos servidores da UA do nvel Intermedirio
FATOR Questes Mdias
X = mdia
Q1o 2,s
Fl - Trabalho em Si Q15 4,62
X= 3,85 Q19 3,76
Q29 4,18
F2 - Responsabilidade Q24 4,14
X= 4,07 Qz 3,76
Q42 4,47
Q9 3,14
F3 - Progresso e Realizao Q14 3,30
X= 3,37 Qi 3,50
Q4o 3,21
Q45 3,07
Qso 4,11
Q11 3,56
F4 - Reconhecimento Q13 3,70
X= 3,42 Q23 4,07
Q29 2,39
F5 - Estima Q12 4,01
X= 4,03 Qis 3,81
Q35 4,27
F _ Eqiaaae Qzo 1,76
x= 1,85 Q34 1,87
Qzs 4,27
Q27 4,04
F7 - Relaes Interpessoais Q33 4,09
X= 4,07 Q37 4,14
Qss 4,65
Q47 4,31
F8 - Superviso Q3 1 3,97
X= 3,85 Qs 3,75
Q32 3,00
F9 - Poltica e Administrao Q43 3,07
X= 3,14 Q4 3,44
Q4s 3,18
Q49 3,13
FIO - Condies Fsicas Q17 2,67
X= 3,25 Q21 1,89
Q39 4,23
F11- Segurana Q41 4,02
X= 3,37 Q44 1,90
Q22 1,89
F12 - Remunerao Q3o 1,79
X= 1,85
Fonte: Questionrio respondidos
 Perfil das respostas dos servidores da UA do nvel Superior
FATOR Questes Mdias
X = mdia
Q10 3,37
F1 - Trabalho em Si Q15 4,s7
X= 4,20 Q19 3,31
Q29 4,45
F2 - Responsabilidade Q24 4,03
X= 4,13 Q2 4,16
Q42 4,52
Q9 3,90
F3 - Progresso e Realizao Q14 3,13
X= 3,68 Qi 4,00
Q40 3,34
Q45 3,35
Q50 4,13
Q11 3,23
F4 - Reconhecimento Q13 3,71
X= 3,37 Q23 4,10
Q29 2,94
F5 - Estima Q12 3,77
X= 3,97 Qls 3,90
Q35 4,32
F - Eqizae Q20 1,90
x= 1,70 Q34 1,65
Q25 4,19
Q27 4,94
F7 - Relaes Interpessoais Q33 4,03
X= 4,01 Q37 3,87
Q3s 4,61
Q47 4,39
F8 - Superviso Q31 3,77
X= 3,45 Q3 3,45
Q32 2,74
F9 - Poltica e Administrao Q43 2,90
X= 3,00 Q4 3,94
Q4s 2,87
Q49 3,16
FIO - Condies Fsicas Q17 3,32
X= 3,45 Q21 1,74
Fll - Segurana Q39 3,58
X= 3,13 Q41 4,35
Q44 1,65
Fl2 - Remunerao Q22 1,74
X= 1,65 Q30 1,71

Fonte: Questionrio respondidos

ANEXO IV
Mdias dos grupos de pesquisa por fator
N de Mdias
Grupo Pesquisados Fator Mdias Padronizadas
Nvel de Apoio
29 F1 3,97 0,92
F2 3,33 0,71
F3 3,73 0,63
F4 3,20 -0,24
F5 4,07 1,07
F6 2,20 -1,76
F7 3,37 0,77
F8 3,50 0,21
F9 3,12 -0,36
FIO 3,50 0,21
Fll 3,33 -0,04
F12 2,00 -2,06

Nvel Intermedirio 84 Fl 3,35 0,66

F2 4,07 0,95
F3 3,37 0,04
F4 3,42 0,10
F5 4,03 0,39
F6 1,35 -1,93
F7 4,07 0,95
F8 3,35 0,66
F9 3,14 -0,26
FIO 3,25 -0,11
Fll 3,37 0,04
F12 1,35 -1,93

F1 4,20 1,05
Nvel Superior 28 F2 4,13 0,96
F3 3,63 0,43
F4 3,37 0,07
F5 3,97 0,77
F6 1,70 -1,39
F7 4,01 0,32
F8 3,45 0,16
F9 3,00 -0,36
F10 3,45 0,16
Fll 3,13 -0,21
F12 1,65 -1,95
Fonte: Dados da Pesquisa