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GUIA DE CAPACITAO EM
GESTO DE PROJETOS
O que falta saber?
 SUMRIO
1. Introduo 4
2. Diagnstico do projeto 6
3. A gesto de pessoas em um projeto 8
4. Prazos e custos 11
5. Cuidado com a qualidade 12
6. Gesto de riscos 13
7. Integrao 16
8. Controle e monitoramento 18
9. Concluso 19
Ficha Tcnica

Realizao: Project Builder

Superviso: Raphael Ferreira
Produo e Direo Editorial: Thiago Madureira
Reviso: Thiago Madureira
Design, diagramao e ilustraes: Lucas Sangi e Felipe Sore

Setembro 2016
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1. INTRODUO
Desde sua criao em 1969, o PMI (Project Management Institute) vem reunindo alguns dos principais pro-
fissionais da gesto de projetos para definir as reas de conhecimento que se relacionam com essa prtica e
os processos mais indicados para cada uma. O resultado desses esforos condensado no Project Manage-
ment Body of Knowledge (PMBOK), que atualmente est em sua 5 edio.

Neste livro, que serve mais como guia do que como mtodo, a definio apresentada para projeto que se trata
de um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Os projetos e
as operaes diferem, principalmente, no fato de que os projetos so temporrios e exclusivos, enquanto as
operaes so contnuas e repetitivas.

Isso significa que todo projeto tem um ciclo de vida, que termina ao atingir o objetivo. As fases desse ciclo
so:

1. Iniciao;
2. Planejamento;
3. Execuo;
4. Monitoramento e Controle;
5. Encerramento.

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A principal vantagem de tratar os esforos de criao de produto, servio ou resultado exclusivo como um
projeto poder fazer uma gesto clara, ao longo desse ciclo de vida, em cada uma das grandes reas de um
projeto:

1. Integrao;
2. Escopo;
3. Tempo;
4. Custo;
5. Qualidade;
6. Recursos humanos;
7. Comunicaes;
8. Risco;
9. Aquisies;
10. Partes Interessadas.

Mesmo com todas as dificuldades que a gesto de projetos apresenta, colocar em prtica os processos de cada
rea em cada etapa do ciclo de vida pode ficar mais fcil do que aparenta. Para isso, elaboramos este Guia de
Capacitao, com as principais prticas que vo ajudar o seu projeto a ter uma entrega de sucesso!

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2. DIAGNSTICO
Um dos pontos mais importantes que um gerente de projeto deve cobrir o diagnstico do projeto. Para
exemplificar, imagine que voc foi a uma consulta de rotina, mas a primeira vez que voc vai a esse mdico
especfico.

A primeira coisa que ele vai fazer uma srie de perguntas a respeito do seu histrico de sade, qualidade de
vida, hbitos alimentares, entre outros detalhes, certo? Suas respostas, provavelmente, no sero suficientes
ele solicitar diversos exames para saber como est a sua sade.

O diagnstico do projeto essa consulta inicial que o um gerente de projetos deve realizar. Ele poder obter
algumas informaes por meio de perguntas, como:

Uma proposta de projeto foi desenvolvida e aprovada?

O projeto est alinhado estratgia organizacional?
O conjunto de entregas do projeto pode ser facilmente identificado?
H recursos suficientes disponveis at o fim do projeto?
O cronograma do projeto preciso e realista?

Essas perguntas ajudam a identificar os principais problemas e empecilhos que podem surgir ao longo do
projeto. No entanto, assim como um bom mdico, voc tambm precisar de mais do que apenas respostas
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voc precisa de evidncias.

Se o conjunto de entregas pode ser facilmente identificado, onde est a documentao com esses entreg-
veis? Se o cronograma preciso e realista, como ele pode ser encontrado e monitorado ao longo do projeto?
Com a documentao reunida e centralizada, fica mais fcil realizar a gesto do projeto ao longo de seu ciclo
de vida. Essa gesto pode ser feita de diversas formas: com planilhas e documentos disponveis na rede in-
terna e at softwares construdos especificamente para as necessidades de gesto de projeto.

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3. A GESTO DE PESSOAS EM UM PROJETO

Como um projeto um esforo temporrio, muito comum que algumas das pessoas que fazem parte da
equipe estejam emprestadas de outras reas ou com seu tempo alocado apenas parcialmente no projeto.
Essa situao costuma trazer novos desafios para a gesto de pessoas. Ainda que esse no seja o caso do seu
projeto, lidar com as pessoas envolvidas sempre requer cuidados especiais.

Mobilizar e motivar a equipe

A mobilizao envolve a definio de quais pessoas participaro do projeto e por qual perodo. Muitas vezes,
necessrio negociar com outras reas o emprstimo de profissionais e, para isso, os benefcios do projeto
para a organizao devem estar sempre muito claros.

Um projeto sempre promove mudanas na organizao e nem todos ficam satisfeitos com elas. O gerente de
projeto deve ter a habilidade de trazer os colaboradores para o seu lado, mas apenas o suficiente para motivar
os envolvidos, de forma que eles possam desempenhar seus papis no projeto.

Lembre-se que o foco do gerente de projeto entregar a coisa certa do jeito certo sua gesto sobre as pes-
soas sempre temporria. Isso no significa sacrificar o relacionamento interpessoal no longo prazo. Pelo
contrrio: significa construir esse relacionamento o mais rpido possvel, para encontrar uma maneira de
vincular os objetivos do projeto s motivaes das pessoas da equipe.
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Desenvolver a equipe

A caracterstica temporria de um projeto, ainda que de longa durao, tambm apresenta desafios no desen-
volvimento do time, tanto individual quanto coletivo. Individualmente, o gerente de projeto deve identificar
se preciso capacitar algum membro da equipe para as tarefas que ele dever desempenhar ao longo do pro-
jeto. Isso pode ser feito por meio de cursos, palestras, materiais de estudo e diversas outras maneiras.

Coletivamente, importante promover a integrao do time. O ideal comear com uma reunio geral ou,
se isso no for possvel, comear reunindo os lderes e incentivar que cada lder se rena tambm com a sua
equipe.

O objetivo dessa reunio ouvir o ponto de vista de todos a respeito da maneira como o time deve trabalhar
para alcanar o sucesso, melhores horrios para reunio, melhores formas de comunicao, entre outros. A
partir da, reunies peridicas continuam sendo necessrias, para manter o alinhamento ao objetivo do pro-
jeto e o compartilhamento de informaes importantes.

Monitorar o desempenho

Os critrios de avaliao de desempenho devem ficar claros desde o incio. Cada membro da equipe deve co-

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nhecer as expectativas em relao ao seu trabalho e saber como ele ser avaliado. importante que exis-
tam critrios quantitativos (mtricas), cuja evoluo mais fcil de acompanhar, alm de deixar mais claro
para cada um como est sua performance.
Quando voc comea a trabalhar na definio do escopo do seu projeto, j
tem uma ideia da complexidade do trabalho a ser realizado. Construir uma
casa mais fcil do que construir o centro de treinamento para as Olimpadas
que mencionamos no captulo anterior. Neste sentido, o escopo influencia
diretamente na gesto de tempo em projetos.

A partir da linha de base do escopo, voc pode delinear quais atividades macro sero necessrias
para a execuo do projeto, iniciando seu planejamento de cronograma. Neste momento voc
pode inclusive comear a sua EAP (Estrutura Analtica do Projeto), visando entender o que ser
realizado em cada etapa e distribuir os pacotes de trabalho ao longo do tempo.

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4. PRAZOS E CUSTOS
A Teoria da Tripla Restrio em projetos afirma que o tringulo escopo + prazo + custo possui uma relao
intrnseca, com um vrtice impactando diretamente nos outros dois. Veja:

Para aumentar o escopo, voc deve aumentar o custo ou o prazo.

Para reduzir o prazo, voc deve reduzir o escopo ou aumentar o custo.
Para reduzir o custo, voc deve reduzir o escopo (neste caso, aumentar o prazo no adianta).

Por isso os prazos e custos de um projeto so quase inseparveis. Alongar demais o prazo, por exemplo, re-
sulta em uma torneira aberta de custos interminveis, assim como esforos para encurtar o prazo sempre
resultaro em mais custo por exemplo, para contratar mais pessoas e entregar mais rpido.

O modo mais comum de estimar prazo e custo o bottom-up: comear estimando as tarefas mais granulares
do escopo e, somando as estimativas, chegar s macro entregas e, por fim, ao cronograma e ao oramento do
projeto.

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5. CUIDADO COM A QUALIDADE

Alguns autores consideram que a Tripla Restrio pode ser qudrupla, incluindo a qualidade como quarto
eixo. No entanto, quase sempre a qualidade inegocivel. Abrir mo da qualidade para favorecer o cronogra-
ma ou o oramento sempre uma deciso muito arriscada, que pode comprometer toda a entrega do projeto
ou at esbarrar em limites ticos.

fundamental estar atento gesto da qualidade dentro de um projeto. Desde o planejamento, cada tarefa
deve ter bem definidos seus limites aceitveis de qualidade. Se o resultado entregue fora desses limites, a
tarefa no deve ser considerada como entregue.

Em relao qualidade, tambm fundamental estabelecer metas para entregveis e processos. Algumas
podem ser requisitos do projeto, mas a equipe tambm pode se colocar metas mais ousadas, dependendo da
motivao e do grau de envolvimento das pessoas.

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6. GESTO DE RISCOS
Mesmo com o melhor dos planejamentos, todo projeto est sujeito a imprevistos. Isso no significa, entretan-
to, que devemos abandonar os planos. Pelo contrrio: deve-se tentar identificar os possveis imprevistos, que
passam a se tornar riscos.

Alm disso, importante planejar tambm as respostas aos riscos, caso eles aconteam, e por ltimo, qual
ser a ao caso um imprevisto surja durante o projeto como ele ser avaliado, por que pessoas e de que
maneira.

Identificar os riscos

A melhor forma de identificar os riscos um brainstorm direcionado. Em vez do tradicional brainstorm, no

qual cada um levanta possveis riscos ao projeto, o brainstorm direcionado aplica essa mesma tcnica, porm
focada a cada grupo de entregas do projeto. Geralmente, participa todo o time ou, caso no seja possvel, o
gerente de projeto com os lderes das principais reas envolvidas.

Priorizar os riscos

Os riscos devem ser analisados sob duas perspectivas, quantitativa e qualitativa, que correspondem a proba-
bilidade e impacto. Para cada risco identificado, deve ser avaliada qual a probabilidade de ocorrncia e pen-
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sar, caso o risco se concretize, qual o seu impacto no projeto.

A escala mais comum de cinco nveis:

Muito alto(a): 9 pontos;

Alto(a): 7 pontos;
Mdio(a): 5 pontos;
Baixo(a): 3 pontos;
Muito baixo(a): 1 ponto.

A pontuao serve para efetuar a multiplicao Probabilidade x Impacto. Por exemplo, um risco de
alta probabilidade (7 pontos) e impacto muito alto (9 pontos) resultar em 63 pontos. Com a pontu-
ao fica mais simples elaborar uma matriz de riscos, deixando mais claros aqueles que devem ser
monitorados de perto.

Planejar as respostas

Conforme a pontuao de cada risco, possvel planejar quais sero as respostas a cada risco. Exis-
tem 4 respostas possveis:

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Evitar
Os riscos de pontuao mais alta devem ser diretamente evitados, ou seja, muito provvel que va-
lha a pena mudar o plano do projeto para reduzir a probabilidade ou impacto desses riscos.

Transferir
Dependendo da natureza do risco, possvel pensar em transferir seu impacto a terceiros, geralmen-
te mediante o pagamento de um seguro que cubra parte dos prejuzos caso o risco se concretize.

Mitigar
Os riscos de pontuao intermediria geralmente devem ser mitigados, ou seja, o gerente de projeto
deve tomar aes que visem diminuir a probabilidade da ocorrncia ou o impacto.

Aceitar
Riscos de pontuao muito baixa geralmente so aceitos passivamente, visto que dificilmente ocor-
rero e, ainda que se concretizem, tero pouco impacto no projeto.

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7. INTEGRAO
O gerenciamento da integrao do projeto envolve todos os processos que impactam no apenas em uma
rea especfica (tempo, custo, escopo etc.), mas no projeto como um todo.

Termo de Abertura do Projeto

Um dos principais documentos de integrao o Termo de Abertura do Projeto. Nele esto descritas as moti-
vaes do projeto, o gerente responsvel pela entrega, os critrios de sucesso e, de maneira geral, qual o pro-
duto, servio ou resultado esperado ao final.

O Termo de Abertura um documento elaborado geralmente pelo patrocinador, que quem d poder ao ge-
rente de projeto para realizar ou delegar todas tarefas necessrias entrega. Sua assinatura deve marcar o
incio formal do projeto ele a autorizao para que o projeto seja realizado.

Planejamento e execuo do projeto

O plano de projeto envolve tudo que est planejado para cada rea de conhecimento (escopo, tempo, comu-
nicao) e, ao longo da execuo, ele serve como base para monitorar o avano do projeto, at seu encerra-
mento.

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Geralmente, pode se tornar bem trabalhoso navegar em meio a tantos documentos e mant-los atualizados.
Por isso, muitos Gerentes de Projeto adotam softwares especficos para facilitar e otimizar os processos de
gesto.

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8. CONTROLE E MONITORAMENTO
Existem diversas tcnicas para controle e monitoramento de projetos. A mais utilizada a gesto de valor
agregado, que compara o valor planejado para entrega at a data atual com o valor realizado (efetivamente
entregue) e o custo real.

Ao comparar o valor planejado com o valor realizado, possvel avaliar se existe variao no cronograma, ou
seja, se foi entregue mais do que o planejado ou menos. A razo entre esses valores o ndice de Performance
de Prazos.

Na comparao entre o valor realizado e o custo real, fica evidente se est havendo variao no oramento,
ou seja, se foi gasto mais do que o planejado ou menos. A razo entre esses valores o ndice de Performance
de Custo.

Esses dois ndices indicam a sade do projeto e, para manter essa anlise atualizada, fundamental investir
em tecnologias que permitam tanto aferir essas trs variveis quanto calcular os ndices em tempo real.

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9. CONCLUSO
A gesto de projetos um dos maiores desafios em todas as empresas. Em ambientes de incerteza, muito
comum que as estimativas no se confirmem, que apaream riscos antes no identificados ou at mesmo que
algum membro da equipe se desligue da empresa.

So tantas as variveis, que o trabalho do gerente de projetos se torna quase invivel sem o auxlio de softwa-
res e tecnologias que permitam se preparar adequadamente e monitorar o andamento do projeto em tempo
real.

Neste e-book trouxemos alguns conhecimentos que so imprescindveis para uma boa gesto de projetos.
Todavia, essencial continuar estudando e se aprofundando em cada rea, para se tornar um profissional
cada vez melhor! Bom trabalho!

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Sobre a Project Builder

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entender e aproveitar os benefcios da Gesto de Projetos, conseguindo assim atingir a alta performance em
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