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Coaching e
Mentoring
4 edio
Rio de Janeiro
UVA
2016
Wagner Salles
Coaching e
Mentoring
4 edio
Rio de Janeiro
UVA
2016
Copyright UVA 2014
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer
meio sem a prvia autorizao desta instituio.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortogrfico

da Lngua Portuguesa.
ISBN 978-85-65812-26-9
Autoria do Contedo
Wagner Salles
Design Instrucional
Diana Ferreira de Melo
Projeto Grfico
UVA
Diagramao
Raphaela Saules
Reviso
Tssia Braga
Janaina Vieira
S168c Salles, Wagner

Coaching e mentoring [livro eletrnico] / Wagner
Salles. 4. ed. Rio de Janeiro : UVA, 2016.
574 KB.
ISBN 978-85-65812-26-9
Disponvel tambm impresso.
1. Assessoria empresarial. 2. Pessoal - Treinamento

I. Universidade Veiga de Almeida. II. Ttulo.
CDD 658.3124
Ficha Catalogrfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.

Biblioteca Maria Anunciao Almeida de Carvalho.
SUMRIO
Apresentao.................................................................................................................7
Sobre o autor................................................................................................................8
Captulo 1 - O que um processo de coaching.........9

Conceitos e aplicaes do coaching.................................................10
O coaching no ambiente corporativo...............................................24
O que faz do coaching um processo relevante..........................41
Referncias.....................................................................................................55
Captulo 2 - A formao de um coach........................57

Estratrgias corporativas para formao de coaches....................58
As habilidades do coach............................................................................71
Os papis do coach...................................................................................87
Referncias....................................................................................................102
Captulo 3 - O coaching na prtica.............................105

Enfoques de atuao do coaching...................................................106
A expanso do coaching pela gesto.............................................121
Planejando a prtica do coaching..................................................134
Referncias....................................................................................................145
Captulo 4 - O que mentoring...................................149

As implicaes do mentoring.........................................................150
A formao de um mentor................................................................163
Aplicando o coaching e o mentoring................................................175
Referncias....................................................................................................192
Consideraes finais.....................................................194
7
APRESENTAO
Este livro trata de conceitos, aplicaes e reflexes sobre Coaching e

mentoring. O coaching um processo de conduo a objetivos pre-
determinados, que enfatiza potencialidades por meio de melhorias de
desempenho em curto prazo. J o mentoring um processo de orien-
tao e desenvolvimento de competncias que sero empreendidas em
mdio e longo prazo, enfatizando um ideal de vida mais amplo, em
perspectiva futura.
Sendo assim, a partir da leitura deste livro vamos compreender quais

so os principais significados de coaching, suas aplicaes e seus per-
fis quanto ao contexto corporativo, bem como aprender sobre o sig-
nificado de mentoring, seu processo de formao e suas associaes
com o coaching.
Desejamos que voc aproveite ao mximo esta experincia e que a lei-

tura desta obra promova uma oportunidade de reflexo sobre os conte-
dos abordados, contribuindo efetivamente para o seu enriquecimento
cultural e acadmico.
8
SOBRE O AUTOR
Wagner Salles mestre em Administrao pela Universidade Federal
Fluminense - UFF, especialista em Administrao de Empresas pela
Fundao Getlio Vargas - FGV e graduado em Administrao pelo Cen-
tro Universitrio Celso Lisboa - CEUCEL. Professor presencial e tutor
de EaD nos cursos de graduao em Administrao e tecnlogos em
Gesto em diferentes IES. No campo corporativo, atuou recentemente
como analista de recursos e preveno jurdica, e dirigiu a rea de Co-
municao de uma organizao do terceiro setor.
.........................................................................................................
Conceitos e aplicaes do coaching 9
CAPTULO 1
O QUE UM PROCESSO DE
COACHING
Este captulo trata dos conceitos e aplicaes do coaching,

enfatizando o ambiente corporativo e compreendendo os
principais aspectos que fazem deste um processo neces-
srio nas organizaes atuais. Por isso, leia com ateno
e tente contextualizar suas experincias pessoais e profis-
sionais com os tpicos apresentados.
..........................................................................................................
10 O que um processo de coaching
CONCEITOS E APLICAES DO COACHING
Em um cenrio global, em que as mudanas ocorrem de

maneira cada vez mais acelerada e radical, faz-se neces-
srio que a gesto desenvolva competncias que atendam
s questes de transformao da organizao no que se
refere ao enfrentamento dessas mudanas.
Uma empresa que est preparada para passar por proces-

sos de transformao (muitas vezes sofrendo mudanas
profundas) possui maiores possibilidades de no apenas se
manter, mas de avanar no contexto em que est inserida.
Nesse sentido, a gesto tem sua frente desafios de carter
instrumental e seminal, isto , que vo demandar o uso de
ferramentas, tcnicas e estratgias para se chegar a um ob-
jetivo predeterminado e outros desafios que esto voltados
para esse objetivo, quanto ao significado que ele possui.
Em outras palavras, a gesto ter em suas mos a respon-

sabilidade de administrar a complexidade dos recursos,
procedimentos e tecnologia que esto disposio em um
aspecto mais estrutural e tambm a responsabilidade de
administrar a mudana, e esta por meio das pessoas, que
devem ser consideradas como o carter vivo do trabalho.
Portanto, a partir de um cenrio em que a organizao est

vulnervel aos impactos das mudanas no ambiente (interno
e externo), cabe gesto dispor de ferramentas e de trabalho
vivo para enfrentar uma nova realidade que se apresenta,
.........................................................................................................
muitas vezes no sendo possvel de ser tratada a partir de

prescries que visam a uma soluo predefinida, pronta.
Constantemente, o enfrentamento da realidade ocorrer a
partir de novas construes, novas proposies, novas solu-
es, que sero constitudas, em parte, pelas tcnicas e fer-
ramentas j disponveis, embora nunca estejam completas.
, ento, que nasce a percepo de que muitas solues para

as organizaes atuais vo emergir a partir de um deter-
minado contexto, que envolve determinadas pessoas e de-
terminados recursos, nem sempre sendo possvel replicar
essas solues em novas ocasies, j que o contexto ser
outro. Ora, uma vez o contexto sendo determinante para
que emerja uma soluo que visar a enfrentar uma realida-
de, pensamos que necessrio abrir espao para a capacita-
o de pessoas em uma perspectiva constante, no pontual.
Nasce, ento, o sentido de que a gesto pode fornecer alter-
nativas de desenvolvimento a um trabalhador, de forma que
ele construa, a partir de sua capacitao, seu desempenho
na realidade do trabalho e uma nova soluo para enfrentar
mudanas que se apresentam o tempo todo.
importante notar que, ao se falar de capacitao, no se

est falando de robotizao do trabalhador, mas sim de
incentivo ao empreendedorismo por meio de tcnicas e fer-
ramentas, que, se preciso for, devero ser por ele critica-
das e alteradas. Essa capacitao proporciona gesto de
pessoas a perspectiva de um ambiente de aprendizagem
contnua, em que, para ser enfrentado, o contexto muda e
demanda novas propostas.
..........................................................................................................
Nesse ambiente de aprendizagem, possvel listar diver-

sos processos, constitudos de ferramentas e de tcnicas,
que facilitaro a dinmica de capacitao. Entre esses pro-
cessos podemos destacar o coaching e suas aplicaes.
O que coaching?
O coaching, nesse contexto, portanto, toma a forma de um

processo de aprendizagem que busca a capacitao de pes-
soas, articulando procedimentos individuais e coletivos,
na busca de solues que visam a alcanar os objetivos
da organizao, ao mesmo tempo em que proporciona o
desenvolvimento pessoal dos envolvidos. um processo
de facilitao em gesto de pessoas.
De maneira mais formal, para se definir o que um pro-

cesso de coaching, vamos recorrer a algumas definies
de instituies internacionais especializadas nesta rea. A
saber:
Coaching uma relao permanentemente focada

no cliente e na sua tomada de medidas no sentido
da realizao dos seus sonhos, metas ou desejos.
Este processo utiliza um processo de inqurito e de
descoberta pessoal, por forma a construir no cliente
um nvel de conscincia e de responsabilidade e pro-
porciona-lhe uma estrutura de apoio e de feedback.
O processo de coaching ajuda o cliente a definir e
atingir os seus objetivos pessoais e profissionais de
uma forma mais rpida, e com uma facilidade que
seria impossvel de outra forma.
(ICF International Coach Federation
www.icfportugal.com)
Nas suas vrias formas, o coaching um poderoso

processo de desenvolvimento pessoal e profissional,
que consiste na cocriao de novas possibilidades.
(YouUp The Coaching Company www.youup.pt)
.........................................................................................................
O coaching um processo de transformao, tendo

em vista a consciencializao, descoberta e cresci-
mento pessoal e profissional. O coaching ajuda o
cliente a identificar e a construir as relaes, as fer-
ramentas, os sistemas e as estruturas de que neces-
sita, para evoluir de forma sustentada.
(IAC International Association of Coaching
www.certifiedcoach.org)
Coaching uma relao entre o coach e o cliente

(coachee), com o objetivo de promover a eficcia
do cliente. Assenta em metas definidas por ele pr-
prio (cliente). Atravs do processo de coaching, as
respectivas competncias e aes individuais so
potencializadas, de forma a produzirem resultados
relevantes.
(The Teacher Support Network
teachersupport.info)
O coaching a arte de trabalhar com os outros, para

que eles obtenham resultados fora do comum e me-
lhorem a sua atuao. a atividade que gera novas
possibilidades para a ao e que permite resultados
extraordinrios no desempenho.
(ASESCO Asociacin Espaola de Coaching
www.asescoaching.org)
Essas e outras definies podem ser encontradas no livro

Ferramentas de Coaching (CATALO; PENIN, 2009), bem
como nas referncias ao final de cada captulo deste livro.
A partir dessas definies, possvel perceber alguns fato-

res que constituem o processo de coaching. A saber:
O coach a pessoa responsvel por conduzir o

processo de coaching; um facilitador do processo
que favorece uma transformao pessoal e profis-
sional no coachee.
..........................................................................................................
O coachee, tambm chamado de cliente, a pes-

soa que busca se aperfeioar por meio das orien-
taes do coach; o aprendiz que define seus
prprios objetivos e traa suas prprias metas de
forma a alcanar determinados resultados sob a
orientao do coach.
Definio de objetivos: no o coach quem define os ob-

jetivos a serem alcanados e nem as metas a serem cum-
pridas. Este o papel do coachee. O coach apenas facilita o
caminho a ser seguido, buscando eficincia e eficcia, sem
carter avaliativo do que pode ser bom ou ruim.
Interatividade: como um processo de transformao, o

coaching demanda uma relao de interao entre o coach
e o coachee para que haja a possibilidade de anlise dos
caminhos que esto sendo tomados, uma reflexo crti-
ca sobre os desafios e oportunidades, foras e fraquezas
envolvidas no processo, de forma que a operao tome o
rumo de uma investida bem-sucedida.
Para se compreender melhor o processo de coaching, con-

vm destacarmos, ainda, aquilo que no coaching.
Apesar de a traduo literal da palavra coach ser treina-

dor, o processo de coaching no pode ser considerado
um treinamento. Isso porque um processo de treinamento
denota o desenvolvimento de caractersticas, habilidades
ou competncias predeterminadas em um indivduo por
.........................................................................................................
meio de um momento tambm predeterminado e pontual.

J o processo de coaching busca explorar e/ou desenvol-
ver caractersticas, habilidades ou competncias que no
fazem parte de uma lista predeterminada, ou seja, que
so inerentes ao indivduo e que podem ser trabalhadas de
maneira favorvel ao alcance de seus objetivos, at que o
indivduo de fato os alcance.
O coaching tambm no pode ser confundido com um pro-

cesso de terapia, que focaliza os problemas, obstculos.
Uma terapia est mais voltada para uma proposta de cura
de um problema, de um desvio de comportamento, de sub-
verses, de identificao dos obstculos a serem supera-
dos. Seu terreno est mais sobre as emoes; busca atender
a um distrbio j existente, algo que no est adequado.
Na terapia, o terapeuta prope escolhas a serem feitas pelo
paciente. No processo de coaching, a preocupao no se
refere aos obstculos ou aos problemas, mas s perspec-
tivas de conduo a uma soluo, aos possveis caminhos
que favoream resultados positivos e desejados; o foco est
nas potencialidades, e no nas deficincias.
O coaching tambm no deve ser considerado um simples

procedimento gerencial, no sentido de administrar recur-
sos para alcanar um objetivo. O gerenciamento se ocupa
de uma perspectiva de otimizao, de alocao de recursos
para que determinado procedimento seja bem-sucedido. O
coaching no decide onde, como e quando utilizar recur-
sos. Esse o papel do coachee mediante suas prprias de-
finies de metas.
..........................................................................................................
Outro equvoco que se precisa evitar quanto associao

do coaching consultoria. Esta um processo de diagns-
tico e interveno, de aconselhamento sobre determinada
especificidade de uma rea de conhecimento de domnio
do consultor. Alm disso, a figura do consultor sempre a
de algum externo organizao, contratado pontualmen-
te para diagnosticar e resolver um problema emergente,
que geralmente perceptvel pela diminuio nos nveis de
produo. O coaching, apesar de ser acionado para facilitar
algo que ainda no de total domnio do coachee e que
interfere em seu desempenho, um processo que no pro-
pe solues ou intervenes, alm de ter a possibilidade
de ser executado por pessoas de dentro da organizao.
Por fim, o ltimo destaque a ser feito quanto aos cuidados

sobre o que no coaching est voltado para a liderana.
E aqui preciso ser mais atento: apesar de o coaching ser
um processo considerado como possibilidade de estrat-
gia de liderana, convm separar ambos os conceitos. A
liderana possui um carter mais prximo com o lidera-
do, de acompanhamento e aconselhamento, de incentivos,
de influncias, de mobilizaes. J o coaching, apesar de
proporcionar caminhos semelhantes, possui um carter
mais imparcial, em que a construo coletiva limitada,
diferentemente da liderana. Especificamente sobre essas
abordagens, os desdobramentos que diferenciam ambos
os conceitos ficaro mais claros com a leitura dos prxi-
mos tpicos.
De maneira geral, podemos dizer o que coaching por

meio daquilo que no coaching:
.........................................................................................................
O que no coaching? Por que no coaching?

Define e desenvolve competn-
Treinamento cias especficas e pontuais para
realizar determinadas tarefas.
Focaliza os problemas e
obstculos que devem ser
Terapia
tratados para se alcanar
determinada superao.
Detm-se na otimizao
e realocao de recursos
Gerenciamento
para se chegar a um de-
terminado objetivo.
Busca um diagnstico e
prope alguma interveno
Consultoria
de acordo com uma rea
especfica do conhecimento.
Sugere um relacionamento
mais prximo, de constru-
o conjunta, de influncia
Liderana
empreendida sobre determi-
nada pessoa para se chegar
a um objetivo comum.
Sinteticamente, podemos compreender, ento, que o coa-

ching um processo no qual o coachee define seus pr-
prios objetivos e busca uma conduo do coach de manei-
ra a facilitar seu caminho para a obteno dos resultados
desejados. O coach ter o papel de potencializar as compe-
tncias do coachee sem juzo de valores, sem julgamentos,
visando a uma atuao que favorea o desenvolvimento
pessoal e profissional do coachee.
Aplicaes do coaching
A partir da compreenso do que o processo de coaching,
podemos perceber que o principal enfoque est ligado
ao processo de aprendizagem pessoal, cujo empenho o
compromisso da realizao bem-sucedida de um empre-
..........................................................................................................
endimento que, para tanto, precisa que sejam identifica-

dos os pontos fortes e fracos a fim de que os caminhos
tomados sejam os melhores possveis. Nesse processo de
aprendizagem, surgem as figuras do coach e do coachee,
que, em uma relao de interao, executam medidas que
conduzem conquista dos objetivos desejados.
Nesse sentido, possvel depreender que o coaching apli-

cado em qualquer rea de atuao em que o desenvolvi-
mento individual seja necessrio, proporcionando melho-
rias no desempenho. Isso denota a viso de que o coaching
no possui limitao de reas, de posies ou de funes.
O objetivo da aplicao de um processo de coaching repou-

sa sobre o foco na identificao e dissoluo do distrbio
estrutural presente no processo de deciso quando se pla-
neja sair de um ponto e se chegar a outro, isto , empreen-
der uma transformao que potencialize as competncias
do indivduo em busca de um nvel mais elevado, novos
resultados, novo aprendizado, novo contexto.
Nesse sentido, pode-se assumir que o coaching possui duas

reas essenciais de aplicao: o coaching pessoal, ligado
a um aspecto mais ntimo do coachee, como objetivos de
carreira, objetivos financeiros etc; e o coaching profissio-
nal, ligado a um aspecto mais organizacional, corporativo,
como objetivos individuais e/ou grupais que convergiro
em um melhor desempenho para o alcance de resultados
organizacionais.
.........................................................................................................
Em relao ao aspecto profissional, o coaching pode ser

aplicado em diversas reas e funes, como comentamos.
Desde um nvel operacional at um nvel estratgico, o pro-
cesso de coaching busca favorecer a gesto de pessoas no
que se refere facilitao dos fatores que envolvem a ca-
pacitao e o desenvolvimento pessoal.
Como exemplos, podemos aplicar o coaching em funes

operacionais para aperfeioar as formas de trabalho e os
procedimentos de produo tcnica; podemos aplicar o
coaching em funes administrativas para aperfeioar a
dinmica do trabalho em equipe, desde o desenvolvimen-
to de competncias funcionais at o desenvolvimento de
competncias gerenciais e estratgicas; podemos, ainda,
aplicar o coaching em funes que envolvam gesto de
conhecimento, capacidade de relacionamento e gesto de
conflitos, para aperfeioar comportamentos, habilidades e
potencialidades que corroboraro determinada cultura or-
ganizacional, uma melhor administrao do ambiente em
que o conhecimento gerado e aplicado, bem como favo-
recer um clima organizacional que possibilite maior nvel
de produtividade e satisfao.
Cabe, ainda, destacar que nas aplicaes do coaching in-

teressante observar as possibilidades de um processo que
explora os benefcios de um coach interno ou de um coach
externo.
O coach interno nada mais do que um funcionrio da

organizao, com vnculo empregatcio, cujo papel refere-
-se diretamente responsabilidade de conduzir os progra-
mas de coaching. J o coach externo algum chamado
..........................................................................................................
para executar determinado(s) programa(s) de coaching,

sem, portanto, vnculo empregatcio.
Seguem algumas diferenas essenciais:
Aplicao do Aplicao do
coaching externo coaching interno
Cpula da empresa/
Gerncia mdia/
Contexto Alta gerncia/Can-
Supervisores
didatos a promoo
No aperfeioamento
Na melhoria do
dos executivos e
desempenho e dos
na maximizao do
resultados do seu
uso do seu po-
Foco trabalho, tendo em
tencial. Orientado
vista as necessida-
para as necessida-
des e expectativas
des do executivo
da organizao
e da empresa
Performance do exe-
Desempenho indi-
cutivo com reflexos
Efeitos esperados vidual e da equipe
diretos nos resulta-
qual pertence
dos da organizao
O executivo e A empresa e o
Cliente
a empresa funcionrio
Em geral, do
Da empresa que
prprio executivo
Iniciativa oferece/prope/
ou por sugesto
indica o coaching
do setor de RH
Decidida pela
Decidida pelo
Seleo do coach empresa dentre os
executivo
coaches internos
A chefia imediata,
O prprio executivo
juntamente com
em conjunto com
o setor de RH. Em
Quem avalia os o coach (em alguns
alguns casos, feita
resultados casos inclui-se um
em conjunto, coach,
representante da
coachee, RH e/ou
organizao)
chefia imediata
Fonte: KRAUSZ, 2007, p. 45.
.........................................................................................................
Sendo assim, nas aplicaes do coaching, relevante con-

siderar as vantagens de um coach externo e de um coach
interno. A saber:
Coach externo Coach interno

Conhece o sistema e a
Neutralidade
cultura organizacional
Liberdade de ao Custo
No faz parte da estrutura Conhece as demandas do
de poder da organizao coachee e da organizao
Conhece diferentes realidades e Oportunidade de valorizar os
a diversidade das organizaes recursos e talentos internos
Tende a gerar menor defen- Conhece as regras dos jogos
sividade/Menor resistncia de poder da organizao
Maior autonomia no tra-
Dissemina a cultura de
balho pela ausncia de
coaching na organizao
vnculo empregatcio
Permite estabelecer uma Indicado para o nvel
relao de confiana da mdia gerncia
Possibilidade de acom-
Viso de conjunto de
panhar os resultados do
algum de fora
processo de coaching
Clareza do seu pa- Disponibilidade/Aces-
pel na organizao sibilidade do coach
Facilita o dilogo fran-
Conhece o dia a dia do coachee
co e aberto
Papel definido contratualmente
Aporte de um olhar neu-
tro sobre a organizao
Liberdade para falar so-
bre o indizvel
Oferece um nmero am-
pliado de opes
Mais eficaz para os altos
executivos da organizao
Possibilidade de escolha tanto
do coach como do coachee
..........................................................................................................
Coach externo Coach interno
Menor risco
Credibilidade/Profissio-
nalismo especializado
Pode ser selecionado por meio
de referncias, contatos etc.
O coachee sente-se mais seguro
Total de vantagens Total de vantagens
indicadas: 20 indicadas: 10
Fonte: KRAUSZ, 2007, p. 42.
possvel observar claramente que a relao de vantagens

da aplicao de um coach externo maior do que a de um
coach interno. No entanto, cabe ressaltar que isso no se
configura na afirmao de que um melhor do que o ou-
tro, uma vez que as aplicaes de um processo de coaching
dependem de fatores referentes a itens como contexto,
foco, efeitos esperados, cliente, iniciativa, seleo do coach
e avaliao dos resultados. Em sntese, as vantagens sobre
a opo de aplicao de um coach externo recaem sobre
os aspectos prticos da experincia, diversidade, custo e
neutralidade.
Como vimos anteriormente, em um cenrio global em constantes

mudanas, as organizaes precisam estar atentas para lidar com
as alteraes no contexto em que esto inseridas com o objeti-
vo de no apenas manter o equilbrio dos processos de negcio,
mas tambm avanar e conquistar novos espaos e oportunida-
des que se apresentarem.
Para tanto, preciso assumir como desafio para a gesto a neces-

sidade de investir na capacitao das equipes de trabalho para
lidarem com novos ambientes, novas realidades de trabalho. Esse
desafio recai sobre a administrao da complexidade de proce-
.........................................................................................................
dimentos, normas, processos e recursos e tambm recai sobre a

administrao da mudana, empreendida por meio das pessoas
envolvidas.
Nesse sentido, um dos processos capazes de auxiliar nessa capaci-

tao o coaching, em que o coachee define seus prprios objeti-
vos e busca uma conduo do coach de maneira a facilitar seu ca-
minho aos resultados desejados, uma vez que o coach ter o papel
de potencializar as competncias do coachee sem juzo de valor,
sem julgamentos, visando a uma atuao que favorea o desenvol-
vimento pessoal e profissional do coachee.
Em suas aplicaes, o coaching pode ser planejado e executado

em quaisquer reas e funes, buscando o desenvolvimento tan-
to pessoal quanto profissional, quando sero consideradas as al-
ternativas que ponderam um coach interno ou um coach externo
de acordo com os fatores envolvidos no processo.
No entanto, cabe ressaltar um ponto crtico de reflexo. Como em

tudo que envolve pessoas, necessrio compreender a perspec-
tiva de que no o objetivo do coaching robotizar o indivduo
em relao aos caminhos que deve empreender para melhorar
seu desempenho. Alm disso, deve-se considerar que o coaching,
sozinho, pode no ser eficaz quando outros fatores associados ao
indivduo e organizao do trabalho contribuem para uma alie-
nao e um desprovimento de sentido na realizao da atividade
laboral.
A experincia do coachee e suas expectativas com o trabalho afe-

tam diretamente o sucesso do processo, uma vez que est sobre
o coachee a responsabilidade de desejar ser auxiliado de alguma
forma para alcanar melhorias em seu desempenho. Nesse sen-
tido, tanto um processo de coaching interno quanto um externo
podem no surtir o efeito desejado, sendo ainda mais danoso se
isso se transformar em um agravante sobre o comportamento,
cultura e clima organizacional, na medida em que o coachee se
sentir controlado e forado a atingir um patamar sem sentido, na
sua prpria perspectiva, ou, ainda, se sentir seduzido ou engana-
do pela proposta do processo de coaching.
..........................................................................................................
O COACHING NO AMBIENTE
CORPORATIVO
Uma vez j esclarecido o que o coaching e as suas prin-

cipais aplicaes, entramos agora em uma dimenso espe-
cfica desse processo, que est voltada para os interesses
gerais e resultados planejados de uma empresa, ou, como
preferem alguns, de uma organizao ou corporao.
Sendo assim, antes de ingressar no aspecto estrito desse

processo, preciso compreender e definir qual o sentido
adotado para o termo corporativo, que pode ser asso-
ciado aos termos empresarial e organizacional, dada a
aplicao aqui proposta.
O termo corporativo est ligado a um aspecto poltico, de

compartilhamento de regras, normas, diretrizes, cujo foco
transacional est nas funes econmicas compartilha-
das. Isto , corporativo refere-se, no mbito comercial,
ao conjunto de interesses comuns entre os envolvidos, em
diversos ramos e setores de atividades, com vistas ao al-
cance de resultados financeiros favorveis.
Convm destacar o mbito comercial porque o sentido

lato do termo corporao, por si s, no necessariamen-
te visa obteno de lucros financeiros, contudo, objeti-
va resultados positivos, favorveis. Nesse sentido, uma
corporao, alm de uma empresa, pode ser entendida
como uma associao, uma sociedade, uma instituio,
uma fundao etc.
.........................................................................................................
O coaching no ambiente corporativo 25
A etimologia da palavra corporao remete aos conceitos

de corpo e ao, isto , sugere a representao de um
determinado grupo de pessoas agindo como um s corpo,
com vistas aos objetivos comuns dos envolvidos, estando,
para isso, submetidas s mesmas regras, normas, diretri-
zes. Portanto, ao nos referirmos ao termo corporativo,
estamos enfatizando o aspecto de ao das pessoas envol-
vidas, que se relacionam entre si e formam partes de um
mesmo corpo, regido por normas gerais de conduta. Apli-
cando essa perspectiva no mbito comercial, complemen-
ta-se o objetivo comum de ganhos econmico-financeiros.
Convm, ainda, compreendermos as diferenas bsicas

entre os desdobramentos associativos ao termo corpo-
rao para se ter em mente as principais aplicaes no
campo da gesto.
Um termo recorrente empresarial, referente empre-

sa. Aqui, o intuito destacar o empreendimento em si, em
sua forma de atuao peculiar, sua atividade econmica,
que objetiva retornos financeiros.
J o termo organizacional est ligado organizao,

etimologicamente referindo-se a organismo.
No h um consenso sobre a definio do termo orga-

nizao, mas existe a afirmao de que um sistema
sociotcnico, isto , um conjunto de componentes que in-
teragem entre si, envolvendo aspectos sociais e tcnicos,
com vistas a alcanar objetivos predefinidos.
..........................................................................................................
A associao a um organismo tem origem no comporta-

mento estrutural em que diversas partes trabalham con-
juntamente, de forma interdependente, ao mesmo tempo
em que so influenciadas pelo ambiente externo, como
ocorre com o organismo humano.
Morgan (1996) traz algumas interpretaes das organiza-

es por meio de metforas, nas quais as compara a m-
quinas, crebros, prises psquicas, culturas, organismos
etc. Essas interpretaes do organizao uma imagem
especfica para cada contexto na qual percebida.
Sendo assim, sinteticamente, as abordagens que tratam

dos termos corporativo, organizacional e empresa-
rial se cruzam na medida em que exploram o mesmo ob-
jeto essencial, ou seja, se referem ao conjunto estruturado
de componentes de cunho social e tcnico, voltado para
o alcance de objetivos econmicos comuns por meio das
relaes em que os envolvidos se comportam como um
corpo, todos pertencentes ao mesmo organismo interde-
pendente.
E esse o contexto em que o processo de coaching tem

sido explorado em nosso contedo, especificamente nos
apoiando, neste momento, sobre o termo corporativo,
por se tratar do foco nas aes das pessoas envolvidas,
que se relacionam entre si e fazem parte do mesmo corpo,
buscando os resultados comuns que esto orientados sob
as mesmas normativas.
.........................................................................................................
O coaching corporativo
Falar em coaching corporativo o mesmo que falar em
aes interventoras cujo foco principal est relacionado
aos resultados no contexto do trabalho.
Se entendermos que a corporao denota as aes das pes-

soas que formam um corpo, podemos observar que o foco
estar na forma de gerir o ambiente de trabalho de manei-
ra que seja propulsor de aprendizagens, de capacitaes, a
fim de que as aes das pessoas envolvidas estejam sendo
tratadas para enfrentar desafios futuros.
Portanto, de forma subjacente, falar em coaching corpora-

tivo tocar em aspectos que envolvam mudana organiza-
cional; que deem o movimento necessrio ao contexto do
trabalho rumo aos objetivos predefinidos.
Esse processo corporativo, uma vez envolvendo todo as-

pecto humano, abrange funes diversas, como gesto,
liderana e aprendizagem. E os motivos que levam um tra-
balhador a recorrer ao coaching dentro do contexto corpo-
rativo so diversos.
Dentre esses motivos, podemos destacar, primeiramente, a

deficincia ou insuficincia de desempenho, que o mais
recorrente e que estimula a busca pelo coaching. Uma vez
sendo percebido, esse motivo provoca um empenho, um
interesse no desenvolvimento individual na superao do
problema identificado com vistas ao melhor caminho para
se chegar ao resultado da ao. Porm, o problema iden-
tificado, isto , a limitao em si, nunca ser o foco do
processo.
..........................................................................................................
Outra razo relevante est relacionada a um aspecto mais

inclinado ao campo comportamental: quando o indivduo
recorre ao processo de coaching dentro do ambiente de
trabalho por se sentir inapto, incapaz ou limitado a de-
sempenhar determinada funo, tarefa ou atividade. Esse
sentimento pode ter como causa diversos fatores, desde
tcnicos at sociais. O que se destaca, no entanto, a pro-
cura pelo coaching para superar essa sensao de inapti-
do e favorecer uma oportunidade de auxlio, de busca por
um apoio em uma figura reconhecidamente mais segura
e que pode proporcionar uma experincia de melhoria no
desempenho de quem necessita.
H outros motivos que so passveis de serem identifi-

cados dentro do ambiente corporativo e que provocam
a necessidade de execuo de um processo de coaching,
geralmente (e comumente) ocasionados por eventos como
mudanas de funo ou at mesmo questes ligadas ao
desenvolvimento de carreira.
De forma geral, as contribuies que um processo de

coaching corporativo pode proporcionar so destacadas
por diversos estudos e autores em termos de aumento nos
lucros, novas perspectivas de carreiras, incremento em pro-
dutividade, aumento nas vendas, favorecimento na relao
com clientes e fornecedores, novas perspectivas quanto ao
sentido do trabalho dos colaboradores, entre outros.
A tnica que prevalece, portanto, ao se falar em coaching

corporativo coloca em evidncia os principais impactos
que esse processo pode proporcionar no aspecto humano
dentro do contexto do trabalho, de maneira que os objeti-
vos organizacionais sejam alcanados por meio da possibi-
lidade de mudana e de melhoria.
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O papel do coaching corporativo no aspecto

humano do trabalho
Convm, inicialmente, ampliarmos um pouco o entendi-
mento sobre os fatores que envolvem o aspecto huma-
no no trabalho a fim de que se possa compreender as
contribuies e limitaes do processo de coaching nessa Teoria das
temtica. Relaes Humanas
Teve sua origem em
uma experincia
chamada de
Desde a Teoria das Relaes Humanas, o fator humano no
Hawthorne, que
trabalho passou a ser observado para alm da esfera pro- levou o nome
do bairro onde
dutiva, implicando estudos e descobertas sobre o campo foi realizada, em
psicolgico e das relaes sociais. Chicago, EUA. O
mdico e socilogo
Elton Mayo
A relao entre os objetivos organizacionais e objetivos pesquisava fatores
ambientais que
pessoais dos trabalhadores passou a ser melhor analisada influenciavam a
produo, positiva
para que produo e realizao fossem dois eixos poss-
ou negativamente.
veis de serem convergidos. Nesse sentido, pode-se afirmar No primeiro
momento, a
que o ser humano possui expectativas pessoais sobre o
experincia buscava
contexto do trabalho que tratam, por exemplo, do cresci- medir a influncia
da iluminao
mento pessoal e profissional, da promoo de sentido, da
do local sobre a
relao positiva com outros colegas, de possibilidade de produo, mas o
resultado apontou
autonomia, entre outros.
para outro fator: o
psicolgico. Assim,
a experincia de
O aspecto humano no trabalho passa a ser compreendido Hawthorne deu
como um ator na relao entre a tarefa determinada pela origem a uma
nova viso da
organizao (fator que carrega consigo as expectativas da administrao sobre
organizao) e a atividade que o indivduo encontra ao rea- o aspecto humano
no trabalho,
lizar a sua funo (fator que carrega consigo as expectati- compreendendo
vas e a percepo pessoal). Isto , o trabalho pode ser com- que a produtividade
no depende
preendido em suas diferentes perspectivas, e entre elas apenas dos fatores
consideram-se as dimenses do trabalho prescrito (aquele fsicos do ambiente,
mas tambm dos
desenhado pela organizao) e o trabalho real (aquele ex- fatores psicolgicos
e sociais dos
perimentado na prtica pelo trabalhador).
trabalhadores.
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O aspecto do trabalho prescrito tem sua fundamentao

nos estudos tayloristas, em que o trabalhador tido como
um mero executor de tarefas previamente descritas, de
forma que se proceda com um nico modo de trabalho, o
melhor modo. Os elementos caractersticos do trabalho
prescrito fazem ligao direta com as atividades a serem
desenvolvidas, ou seja, esses aspectos do trabalho no so
diretamente contrrios, mas se relacionam entre si. Nesse
ponto, cabe ainda destacar que h uma potencial descrio
do trabalho subjetivo, no que se refere aos saberes e tcni-
cas incorporados tarefa.
Em princpio, a diferenciao bsica entre o real e o pres-

crito se deve interveno do trabalhador para corrigir
os desvios e imprevistos no cotidiano. Essa interveno, a
priori, considera que a prescrio da tarefa no suficien-
te para atingir o objetivo do trabalho, uma vez que uma
perspectiva esttica, enquanto que a atividade no real do
trabalho uma perspectiva dinmica, flexvel, instvel, e
demanda capacidade de um ator para providenciar os
ajustes necessrios e preencher as lacunas, de forma a ob-
ter o xito. Este ator , ento, assumido pelo trabalhador.
A diferena entre o prescrito e o real sempre existir, dada

a dinmica e a instabilidade do contexto organizacional.
Essa instabilidade pode ser observada sob diferentes pon-
tos de vista. Conforme destaca Brito (2008), as oscilaes
no contexto organizacional podem ocorrer, sob uma das
vrias perspectivas, a partir das variaes produtivas,
como quantidades produzidas/demandadas, interfern-
cias no fornecimento de matria-prima, ou, ainda, a par-
tir das variaes tecnolgicas e estruturais, como falhas
de maquinrio, depreciao das instalaes ou problemas
tcnicos.
.........................................................................................................
Ora, se o indivduo torna-se o ator no processo de ajuste

entre o prescrito e o real, as instabilidades no contexto orga-
nizacional podem no possuir apenas origens processuais,
externas ou ambientais, mas tambm podem ocorrer devido
ao prprio carter subjetivo da pessoa e de sua formao,
como a sua qualificao de acordo com o processo educa-
cional e seu estado interior, como a forma com que ela (pes-
soa) compreende, julga e reage realidade do trabalho.
Em outras palavras, o carter real do trabalho (atividade)

contempla no apenas as lacunas existentes entre os pro-
cessos prescritos e o cotidiano imprevisto do trabalho,
mas tambm o carter humano do trabalhador quando
confrontado com essas lacunas.
nesse cenrio que se destacam os elementos humanos

frente aos desafios que as organizaes tm para conquistar
objetivos associados aos aspectos de tecnologia, gesto da
qualidade, produtividade, reduo de custos, incentivo cria-
tividade, gesto de pessoas, gesto ambiental, entre outros.
Por isso, o papel do processo de coaching est associado

ao aspecto humano do trabalho, uma vez que lida com
os fatores subjetivos do trabalhador e com os fatores na
lacuna entre o trabalho prescrito e o trabalho real.
Diante deste contexto de desafios que envolvem o ser hu-

mano no ambiente de trabalho, o coaching representa um
processo facilitador na gesto de pessoas, cujo papel se tor-
na um apoio busca de resultados esperados, tanto para a
organizao quanto para o coachee. importante destacar
que o coaching no um solucionador dessas questes, mas
sim uma estratgia que busca favorecer os caminhos que
visam a melhorias no desempenho.
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De acordo com Carvalho (2011), o coaching est relacio-

nado a alguns fatores internos em relao aos indivduos,
tais como: capacidade de aprendizagem, motivao, per-
cepo do ambiente interno e externo, atitudes e emoes,
valores e educao.
Esses fatores podem ser compreendidos de acordo com o

quadro a seguir:
O coaching deve considerar

esta questo, entendendo e
definindo parmetros que pos-
Capacidade de aprendizagem
sibilitem a aprendizagem dos
indivduos, independentemen-
te de sua caracterstica pessoal.
Um trabalho de coaching ir
detectar rapidamente o nvel
de entrosamento do indivduo
com suas funes e o seu com-
prometimento com a organi-
Motivao
zao. Um indivduo motivado
torna muito mais fcil o traba-
lho de coaching, pois aceitar
as recomendaes, orientaes
e informaes recebidas.
A relao do indivduo com

sua rea de trabalho, com sua
organizao, com seus clientes,
fornecedores, comunidade etc.
apresenta variveis imprevis-
Percepo do ambien- veis. O coach deve permanecer
te interno e externo atento a essa questo, analisan-
do e apresentando recomenda-
es coerentes com a situao
constatada, para a devida
orientao ou aconselhamen-
to do profissional indicado.
.........................................................................................................
As atividades de coaching tam-

bm devem considerar as ques-
tes atitudinais e emocionais.
Ser necessrio analisar, perceber
e chegar a concluses sobre
Atitudes e emoes
esses procedimentos para depois
apresentar recomendaes
que contribuam para o devido
enquadramento do indivduo em
seu ambiente organizacional.
Muito se discute sobre os
valores ticos e morais. O
trabalho de coaching deve
ser firme e forte neste item,
posicionando e conduzindo o
Valores
profissional para a obrigato-
riedade de observao cor-
reta e adequada das normas
e procedimentos e demais
prticas empresariais vigentes.
Cabe ao trabalho de coaching a
devida recomendao para que o
profissional continue ou retome
Educao
seus estudos em busca de habi-
lidades imprescindveis para o
desempenho de suas atribuies.
Fonte: CARVALHO P. C. in: PRCIA, Andr; SITA, Maurcio, 2011, p. 89.
Por meio dessas relaes, o coaching pode auxiliar a ges-

to de pessoas no somente quanto ao equilbrio entre as
metas organizacionais e pessoais, mas tambm quanto s
possibilidades de realizao e promoo de sentido no tra-
balho, por meio de seu papel no desenvolvimento pessoal
do trabalhador, que pode favorecer a edificao de novas
competncias por meio da melhoria no desempenho pes-
soal e profissional.
Assim, podemos compreender melhor diversas nfases que o

processo de coaching pode assumir no ambiente corporativo.
..........................................................................................................
nfases do coaching no ambiente corporativo

A partir do entendimento sobre as definies do processo
de coaching, bem como suas aplicaes e o seu papel no
contexto corporativo, podemos perceber que as trs per-
sonagens que mais esto envolvidas nesse processo so o
coach, o coachee e a organizao.
Nessa perspectiva, as frentes de trabalho de um processo

de coaching podem variar de acordo com a abordagem e
com a nfase necessrias a cada contexto.
Como esses contextos so variados, diversos fatores in-

fluenciam a nfase dada ao coaching em determinada or-
ganizao. Contudo, as pesquisas e estudos que exploram
as aplicaes do coaching no ambiente corporativo do in-
dcios de que h certa similaridade nessas aplicaes, que
a preparao de futuros lderes. Ou seja, das diversas
frentes de trabalho que o coaching pode assumir no am-
biente corporativo, as nfases convergem para que novos
lderes possam surgir. Todavia, cabe ressaltar: o uso do
termo lderes basicamente reflete uma funo gerencial,
sem, necessariamente, tratarmos do conceito de liderana
propriamente dito, embora esse conceito deva estar ine-
rente a essas funes gerenciais. Mais adiante, falaremos
um pouco sobre essa relao entre o coach e o lder.
Vejamos, portanto, algumas das principais nfases que as

pesquisas descrevem a partir da aplicao do coaching no
ambiente corporativo:
nfase no suprimento de deficincias de desempenho

Inicialmente, h uma nfase no propsito de suprir defi-
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cincias de desempenho. O coaching , ento, uma ferra-

menta para auxiliar na soluo de situaes nas quais o
desempenho mostra-se deficiente ou limitado, a fim de que
o resultado seja alcanado apesar dessas limitaes.
Observa-se com razovel relevncia que o coaching no

voltado para resolver as deficincias, mas, uma vez iden-
tificando-as, contorna esses obstculos rumo ao objetivo
predeterminado.
Para isso, sugerem-se dois momentos nesse processo:
1. realizada uma anlise detalhada dos fatores

que influenciam o desempenho deficiente, quando
constatado o nvel de potencialidade do coachee.
Aqui surge a possibilidade de identificar as lacunas
que interferem no desempenho, dando a noo mais
exata da dimenso do problema enfrentado, a fim de
que seja possvel compreender onde esto localiza-
dos os empecilhos para um melhor desempenho e se
o comportamento do coachee assegura uma poten-
cial evoluo para superar as lacunas identificadas.
2. O coach e o coachee discutem conjuntamente os

passos para que as limitaes sejam contornadas.
Aqui deve haver um entendimento mtuo sobre o
diagnstico realizado e um acordo sobre os passos
a serem seguidos, sempre tendo em mente a neces-
sidade de acompanhar o desenvolvimento mediante
as alternativas propostas e promover um reconhe-
cimento quando esse desenvolvimento percebido
como satisfatrio.
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nfase na capacidade de realizao

Outra nfase do processo de coaching corporativo, que de
certa forma aproxima-se da nfase destacada anteriormen-
te, mas contm uma particularidade essencial: est no pro-
psito de melhoria na capacidade de realizao.
Enquanto uma nfase busca melhorar o desempenho me-

diante a identificao e o suprimento de deficincias, a n-
fase na realizao est voltada para a melhoria baseada nas
expectativas, isto , em aperfeioar aes e potencializar pon-
tos fortes a fim de que novas realizaes sejam possveis.
Esta uma nfase cujo foco repousa sobre as necessidades

especficas individuais, quando o coachee deseja um apoio
crtico sobre seu desempenho para alcanar a realizao
das expectativas de melhoria que possui.
Algumas etapas so relevantes nessa nfase:
1. preciso definir o que o coachee possui e enten-

de como expectativas e em que momento ele deseja
alcan-las.
2. preciso observar como o coachee se comporta

mediante sua prpria capacidade atual em busca
dessas expectativas que deseja alcanar. neste mo-
mento que o coach pode proceder aos devidos ajus-
tes para melhoria no desempenho.
3. O coach e o coachee discutem os rumos e ajustes

propostos, avaliando se as realizaes conquistadas
foram ao encontro das expectativas empreendidas.
Caso sim, o coachee conseguiu sua evoluo desejada
para alcanar o que havia definido como expectativas.
.........................................................................................................
nfase na liderana
Esta nfase comumente aplicada com certa distoro, o
que faz com que haja muitas interpretaes que associem
o processo de coaching ao fenmeno caracterstico da lide-
rana, igualando os dois conceitos. Isso deve ser evitado.
Ser coach no o mesmo que ser lder, apesar de ser pos-

svel a convergncia de ambos os perfis. Contudo, no que
se refere ao processo de coaching com nfase na liderana,
podemos afirmar tratar-se de um processo de facilitao
do desenvolvimento de determinadas competncias que
visam mobilizao de pessoas. Ou seja, a nfase na lide-
rana est sobre aquilo que no ainda adequado e que
pode ser melhorado para que o coachee desenvolva sua
capacidade de mobilizao de pessoas.
Como a liderana inerente ao contexto em que emerge,

para que essa nfase no processo de coaching tenha uma
execuo adequada necessrio conhecer as demandas
peculiares da organizao, bem como a influncia que o
coachee possui nesse contexto, a fim de que sejam conhe-
cidos os principais aspectos a serem enfrentados e em que
o coachee pode ser capaz de influenciar.
Os momentos que possivelmente podem ocorrer nesta n-

fase:
1. Primeiramente, preciso conhecer bem o ambien-

te e o perfil do coachee, no apenas em relao aos
resultados esperados, mas principalmente quanto
sua interveno e potencial impacto sobre terceiros
envolvidos no processo.
..........................................................................................................
2. preciso que haja acordo entre o coach e o co-

achee quanto s competncias j desenvolvidas e
quanto a outras que precisam de desenvolvimento,
combinando, ainda, quais as melhores formas de se
obter o devido retorno sobre o que precisa ser me-
lhorado no decorrer do processo.
3. Por fim, nesta nfase, preciso atentar para o

momento de desenvolvimento crtico, quando se-
ro apontados os principais aspectos que no esto
caminhando no sentido da mobilizao de pessoas,
isto , quais os fatores que esto influenciando ne-
gativamente o desenvolvimento de competncias
em liderana, lembrando sempre que esses fatores
podem ter origem externa, no ambiente, uma vez
que as competncias em liderana no so fixas ao
perfil do indivduo.
nfase na mudana
A ltima nfase a ser destacada est voltada para um as-
pecto mais generalista, que busca uma alterao de padro
geral no perfil do coachee, de ordem mais subjetiva do que
as demais nfases propostas.
A nfase na mudana foca as implicaes internas de for-

ma que haja uma melhoria perceptvel no contexto geral
da organizao, em termos de clima, cultura, valores etc.
No aspecto mais pessoal do coachee, a nfase na mudana

vai buscar melhorias em dimenses como hbitos, valores
pessoais, comportamentos, atitudes, relacionamentos e
disponibilidade para reconhecer necessidades de aperfei-
oamento constante.
.........................................................................................................
Esta nfase executada basicamente mediante encontros

pessoais de discusso e crtica sobre o perfil do coachee e
sobre o ambiente em que ele est inserido.
As mudanas sero empreendidas e percebidas por meio de

provocaes que podem surgir a partir de perguntas e res-
postas nos momentos de discusso entre o coach e o coachee.
Como visto, de forma sinttica, o coaching corporativo in-

cide sobre as aes daqueles que atuam no cenrio orga-
nizacional, isto , sobre o aspecto humano do trabalho. E
compreendendo a complexidade e a subjetividade desse
aspecto no cenrio organizacional, o coaching corporativo
prope algumas nfases que vo desde o aspecto interiori-
zado do coachee, passando por sua capacidade de realiza-
o e identificao de limitaes, at o desenvolvimento de
sua capacidade de mobilizar outras pessoas. Isso d a esse
processo a potencialidade de favorecer um novo ambiente
profissional em que seja possvel empreender novos ru-
mos estratgicos e de humanizao do trabalho.
Como destacamos em alguns momentos, a gesto precisa de um

olhar mais crtico sobre a organizao do trabalho para observar
que o aspecto humano demanda aes que no tentem roboti-
zar o comportamento das pessoas.
Embora o processo de coaching corporativo proponha uma s-

rie de passos para potencializar o desempenho das pessoas no
ambiente de trabalho, convm ressaltar que as etapas observa-
das no significam uma receita de bolo a ser seguida, isto , es-
sas etapas no asseguram o pleno sucesso para o aumento de
produtividade e de satisfao no ambiente organizacional. E por
qu? Porque estamos lidando com pessoas.
At mesmo quando tentamos fazer um bolo e usamos a receita

detalhada para alcanarmos uma boa fornada, h certos momen-
..........................................................................................................
tos em que o bolo no sai como espervamos, mesmo tendo

seguido o passo a passo da receita. Isto se deve, muitas vezes,
qualidade dos utenslios utilizados, temperatura ambiente,
ao clima etc.
Na gesto, essa possibilidade tambm existe. E, ao trabalharmos

o processo de coaching corporativo, estamos seguros de que
nem sempre as etapas cumpridas conseguiro dar conta da rea-
lidade que se apresenta. Muitas vezes, a ordem das alternativas
e aes pode ser diferente, assim como as necessidades envolvi-
das e o ambiente em que estaremos inseridos.
Portanto, o que se deve guardar a respeito do coaching corpo-

rativo est relacionado s possibilidades de facilitar o caminho
para melhorias, e no de emoldurar os passos a serem seguidos
para que as perspectivas futuras sejam alcanadas.
Observe o papel do coaching corporativo e suas nfases recor-

rentes. A partir da, novas possibilidades surgiro para que o as-
pecto humano no trabalho seja valorizado e investido, em vez
de simplesmente ser cercado por tcnicas, normas e procedi-
mentos padronizados que cerceiam as capacidades individuais
e alienam o pensar dos indivduos. Pense nisso.
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O que faz do coaching um processo relevante 41
O QUE FAZ DO COACHING UM PROCESSO

RELEVANTE
Os desafios de competitividade que incidem sobre as or-

ganizaes atuais demandam determinados padres sobre
as aes que possibilitem fazer mais por menos. As pre-
missas tayloristas enfatizam uma organizao prescritiva
do trabalho, concedendo a cada trabalhador uma tarefa,
atribuio e privilgios limitados. a chamada operao-
-padro de Taylor que, se levada ao aspecto literal, com-
promete a produtividade pelo aspecto da capacidade emol-
durada pela regra.
Ferreira e Mendes (2012) enfatizam que a ao de trabalhar

pode ser compreendida como uma oportunidade de desen-
volver as capacidades humanas, proporcionando acesso
autonomia e construo de sentido, tanto para o sujeito
quanto para a sociedade. Para tanto, o trabalho no deve
estar submetido a situaes que fragmentem as capacida-
des individuais e coletivas, muito menos que anulem o as-
pecto da singularidade.
Trabalhar no somente produzir. a possibilidade

para o sujeito se constituir e, ao faz-lo, transfor-
mar a si mesmo. O trabalho parte fundamental
para afirmar a subjetividade, para o processo de
enunciao do sujeito e construo da sade. (FER-
REIRA e MENDES, 2012, p. 144)
A partir desse introito, podemos observar que o coaching

passa a ser um processo relevante, que facilita os cami-
..........................................................................................................
nhos para uma organizao do trabalho na qual o indiv-

duo pode transformar a si mesmo.
Este um possvel caminho que faz do coaching um pro-

pulsor de novas criaes para o cotidiano laboral, que re-
sultam em benefcios em diversas dimenses, como vere-
mos a seguir.
O coaching como facilitador na construo

de sentido
Um dos aspectos que torna o coaching necessrio a sua
conduo para a perspectiva de soluo, em vez de focar
apenas o problema que impede determinado avano.
Grande parte das pessoas inseridas no contexto organi-

zacional passa por dificuldades que, em certa medida j
explicadas nos captulos anteriores, tm origem na lacuna
entre as atribuies da tarefa e aquilo que experimentado
na prtica.
Nesse momento, muitos passam a atribuir a si mesmos a in-

capacidade de avanar, de executar um bom desempenho,
de desenvolver determinadas competncias, de produzir,
de alcanar as metas estabelecidas pelo nvel estratgico
etc. E esse autojulgamento acaba por proporcionar a viso
de que dentro de si s h problemas a serem resolvidos e
nada de potencialidades a serem exploradas.
A tica exploradora do trabalho distorce a capacidade que

cada indivduo tem de empreender solues criativas, que
do rumo ao trabalho. Nesse momento, o coach pode inter-
vir proporcionando uma nova viso no mais em relao
aos problemas, mas, sim, em relao s possveis solues.
.........................................................................................................
A partir do momento em que um coachee passa a vislum-

brar alternativas no antes percebidas, ele experimenta
um momento de encontro consigo mesmo, com sua real
situao, com pontos fracos, mas tambm com pontos for-
tes; com deficincias, mas tambm com qualidades. E essa
nova viso traz em si a possibilidade de sair de um estado
atual em direo a um novo estado, um novo local, um
novo imaginrio revitalizador.
Uma vez o trabalhador se confrontando consigo mesmo,

ele tende a encontrar outras vias para ir alm de onde
antes pensava em chegar. o encontro consigo mesmo
que ir proporcionar a devida identificao de potencia-
lidades e de limitaes, buscando explorar seus pontos
fortes e minimizar seus pontos fracos em busca de seus
objetivos, o que favorece um estado de determinao,
foco e disciplina.
Na perspectiva desse novo estado, o coachee tem a oportu-

nidade de recorrer sua experincia de vida, sua histria
singular, buscando reproduzir os fatores que empreende-
ram aes bem-sucedidas no passado e corrigir possveis
rotas que foram tomadas e que no produziram bons re-
tornos.
Esse outro aspecto da necessidade do coaching, a partir do

uso da experincia prpria do coachee, favorece um espao
de autonomia no trabalho. Isso no significa que as atri-
buies do cargo e as tarefas predeterminadas sejam to-
talmente desprezveis ou perversas. Se a realidade, porm,
mutvel, se o ambiente organizacional est em plena e
contnua mudana, de se esperar que haja um espao
de autonomia para que o indivduo no trabalho possa em-
..........................................................................................................
preender parte de sua prpria capacidade e experincia na

busca por novas construes que iro favorecer solues
para o enfrentamento de uma nova realidade.
O coaching como facilitador no incremento

de produtividade
Outra dimenso que tornou o coaching necessrio est vol-
tada aos mecanismos que proporcionam incrementos na
produtividade. E, ao se falar em produtividade, estamos
considerando a relao entre aquilo que se produz e os
meios que levaram produo.
Sob esta tica, o coaching encontra demanda na relao com

o processo de transformao, isto , nas atividades de pro-
cessamento que iro resultar no produto/servio final e que,
consequentemente, sero afetados de acordo com a forma
com que esse processamento, essa transformao gerida.
Alguns aspectos que esto ligados necessidade de coa-

ching podem se relacionar, por exemplo, com a melhoria
contnua de processos. Nesse aspecto, o fator humano in-
terfere tanto na forma de pensar os processos quanto na
de execut-los. Para ambas as formas, o fator humano
desafiado a minimizar erros, prever contingncias, atingir
metas, elaborar estratgias, entre outros. Para tanto, o pro-
cesso de coaching contribui proporcionando alternativas
que vo sempre convergir para um melhor desempenho,
um melhor compromisso com os objetivos organizacio-
nais e pessoais.
Ainda em relao necessidade de melhoria contnua de

processos, convm destacar que a tnica da melhoria no
.........................................................................................................
se refere apenas s formas de pensar e executar os pro-

cessos, uma vez que a melhoria tambm depende, em boa
medida, da gesto do capital intelectual das pessoas. Alis,
conveniente destacar que o capital intelectual em si tal-
vez no possa ser gerido, mas certamente pode-se gerir o
ambiente e as circunstncias em que ele se manifesta.
Este destaque nos remete viso de que a produtividade

dependente da forma como o capital intelectual gerido,
concebido. Da a relao direta com a produo de sentido
que o coaching tambm corrobora, uma vez que a inventivi-
dade a mola mestra de novas formas do saber-fazer.
Um conceito que se relaciona diretamente s melhorias de

processo e gesto do capital intelectual o de gesto par-
ticipativa. E, nesse aspecto, o coaching tambm encontra
sua demanda bem identificada.
Uma gesto participativa bem implementada aquela que

enfatiza (1) as condies de diversidade na equipe de tra-
balho e (2) as informaes sobre a condio emocional da
equipe de trabalho.
Em relao administrao da diversidade, ao recorrermos

ao campo do comportamento organizacional possvel ca-
racterizarmos a diversidade em dois nveis: superficial e
profundo. A diversidade superficial refere-se aos aspectos
claros, ntidos, perceptveis no primeiro momento e que
diferenciam as pessoas umas das outras, como a cor da
pele, o sotaque, as caractersticas fisiolgicas etc. J a di-
versidade profunda refere-se aos aspectos mais internos,
que no so facilmente perceptveis e que s podem ser
..........................................................................................................
identificados mediante a interao com a pessoa, sendo

possvel, a partir de ento, diferenci-la das demais, como
personalidade, valores, comportamentos, vcios etc.
Uma necessidade, portanto, que demanda a interveno

do processo de coaching pode ser identificada a partir do
momento em que preciso administr-la individualmen-
te, isto , fazer a gesto considerar a diversidade da fora
de trabalho para que as potencialidades sejam exploradas,
levando a uma participao conjunta na elaborao dos
processos, o que vai ao encontro de um incentivo pro-
dutividade.
J quanto aos aspectos emocionais, a gesto participati-

va recorre aos pressupostos da inteligncia emocional,
cujo desafio est em identificar e administrar as emoes,
tanto em si mesmo quanto em outros. Para o gestor, isso
significa que seu desafio est em caracterizar a causa do
comportamento das pessoas associando fatores de origem
emocional e/ou sentimental. Tal separao se d na medi-
da em que o sentimento est ligado a aspectos sem causa
definida, que no so expressos de forma facial e so du-
radouros, enquanto que a emoo possui causa definida,
expressa de forma facial e momentnea.
Logo, outra justificativa que se apresenta para a execuo

de um processo de coaching est ligada gesto participa-
tiva, uma vez que ele representa uma ferramenta que faci-
litar o caminho para lidar com as diversidades da equipe
de trabalho, criando alternativas para administrar o rumo
das decises que ela pode tomar.
.........................................................................................................
Outro aspecto em que o coaching pode significar um faci-

litador de incremento na produtividade refere-se adapta-
bilidade ao contexto. Como vem sendo destacado, as mu-
danas que ocorrem no ambiente externo proporcionam
interferncia no ambiente interno das organizaes e, por
isso, demandam novas posturas, pensamentos e compor-
tamentos das pessoas a fim de que respondam satisfato-
riamente a tudo que vem se transformando.
Sendo assim, um dos principais aspectos que faz do

coaching um processo necessrio o ajuste mtuo entre
a organizao e o ambiente em que ela est inserida. A
resultante desse ajuste est diretamente associada maior
produtividade.
Ao se falar em adaptao ao contexto, porm, estamos li-

dando com fatores profundos e complexos, tanto em n-
mero quanto em significado. No possvel desconsiderar,
por exemplo, aspectos ligados ao campo sociolgico, tcni-
co, cultural, econmico, entre outros.
O processo de coaching pode, assim, servir como facilitador

da mudana que preciso empreender para considerar uma
nova realidade, acompanhando as alteraes no ambiente.
Uma vez que a organizao seja capaz de acompanhar e de

se adaptar s mudanas por meio tambm da execu-
o do processo de coaching, observa-se que h razovel
tendncia a implementar prticas sustentveis. E isso signi-
fica que o incremento na produtividade se dar por meio de
prticas que vo cumprir objetivos no apenas produtivos,
mas que vo corroborar aes voltadas ao campo social,
..........................................................................................................
ambiental e econmico, visando explorao consciente de

recursos e ampliando os impactos benficos da produo.
O coaching como facilitador no

desenvolvimento de competncias gerenciais
Muito se discute em termos tericos sobre o que significa
competncia. No nosso objetivo aqui discorrer sobre
alguma definio do termo, mas oportuno nos inclinar-
mos para a perspectiva francesa, que considera o contexto
como um aspecto importante para o desenvolvimento de
competncias.
Como visto, o processo de coaching assume algumas nfa-

ses quanto sua aplicao. Dentre elas, encontramos a re-
lao com a funo gerencial, na medida em que membros
de equipes so capacitados para assumir cargos gerenciais,
assim como gestores tambm so capacitados para alcan-
ar (ou desenvolver) melhorias em seus desempenhos.
No obstante uma ou outra dimenso, o coaching oferece

alternativas concretas que colaboram para que as compe-
tncias gerenciais sejam desenvolvidas na medida em que
as competncias emergem a partir da melhoria no desem-
penho.
Esta uma necessidade latente no campo organizacional

se considerarmos, por exemplo, a incessante busca por so-
lues j prontas.
No meio empresarial, muito comum que os gestores re-

produzam tcnicas e ferramentas desenvolvidas em ou-
tros pases e, consequentemente, outros contextos (no
aspecto macro), sem a devida considerao das particu-
.........................................................................................................
laridades que a organizao possui no ambiente em que

est inserida.
So aes que geralmente so fomentadas por baixo in-

vestimento na produo de conhecimento nacional e pela
pressa em obter propostas de soluo prontas, que sejam
apenas aplicveis, sem necessidade de gastos financeiros e
de tempo no desenvolvimento estratgico.
O resultado disso que muitas empresas tm enfrentado

srias dificuldades estratgicas, produtivas e econmicas
ao tentarem simplesmente executar padres instrumentais
em suas respectivas realidades, sem atentar para as carac-
tersticas do setor, do pblico-alvo, da estrutura organiza-
cional, da cultura local e empresarial, entre outras.
a que nasce a necessidade de adotar uma postura ge-

rencial crtica, a partir da qual as potencialidades da fora
de trabalho sero fundamentais para enfrentar os desafios
do contexto. Em outras palavras, surge a necessidade de
identificar outros caminhos para se chegar a um objetivo.
Ao trabalhar o aspecto humano na funo gerencial, o
coaching vai considerar no apenas o que feito, mas
como feito e, principalmente, como poderia ser feito.
Cabe ressaltar, mais uma vez, que as competncias no se
referem a um padro a ser seguido. Ao contrrio, signifi-
cam uma amostra de aes que podem emergir a partir do
desempenho de determinados gestores, em determinados
contextos, com determinadas equipes de trabalho. O coa-
ching interage nesse processo ofertando caminhos alterna-
tivos para que a melhoria no desempenho seja alcanada
de forma eficiente.
..........................................................................................................
O coaching como facilitador na relao de

interao do grupo
Como vimos anteriormente, um aspecto comum entre as
nfases que o coaching assume no ambiente corporativo
refere-se preparao ou capacitao para assumir car-
gos gerenciais, ou, em outra perspectiva, capacitao em
liderana.
Esta uma demanda que tambm d indcios da impor-

tncia do processo de coaching e o faz to necessrio no
empreendimento de melhorias de desempenho: o impacto
sobre a interao, sobre a relao operacional do grupo.
Ao assumirmos esse termo de relao operacional, esta-

mos, na verdade, considerando um aspecto que pode at
ser classificado como reducionista, no sentido de que po-
deria minimizar a importncia do coaching em relao a
outros aspectos para os quais ele pode contribuir. Porm,
o intuito no reduzir, e sim destacar (ou demarcar) um
fator no qual observamos a necessidade de busca desse
processo de coaching.
Todo indivduo possui anseios, expectativas, desejos de

suprir suas necessidades. E para que cada um de ns possa
supri-las, preciso recorrer a determinadas fontes de re-
cursos que, por si mesmas, podem passar a ser entendidas
tambm como necessidades, na medida em que se tornam
fundamentais para que alcancemos nossos objetivos.
Em outras palavras, os caminhos que nos levam a suprir

nossas necessidades podem tambm tornar-se fontes de
necessidades. uma relao cclica: preciso de recursos
.........................................................................................................
para suprir necessidades pessoais; logo, esses recursos

tambm se transformam em outro nvel de necessidade,
sem os quais no consigo suprir minhas necessidades es-
senciais.
Ora, se cada indivduo possui necessidades seminais e ins-

trumentais, ento nos lanamos a construir relaes com
outros indivduos a fim de que possamos obter os devidos
recursos que vo suprir nossas necessidades. Isto , nos-
sa relao uns com os outros, em certa medida, pode ser
compreendida como uma relao instrumental, por meio
da qual buscamos um relacionamento to somente com
o objetivo de suprir determinadas necessidades pessoais.

Esta uma viso que pode ser traduzida da seguinte forma:
Eu no tenho condies de suprir, sozinho, minhas

prprias necessidades, assim como no possuo to-
dos os meios para alcanar esse suprimento. Mas
outra(s) pessoa(s) possui(em) meios pelos quais eu
posso suprir minhas necessidades. Logo, este o
elo que me faz criar uma relao entre mim e esta
pessoa.
Em um primeiro momento, essa perspectiva pode parecer

um tanto perversa, exploradora, mas, se observarmos o
nosso dia a dia, vamos compreender que isso se d de ma-
neira muito natural.
Por que vamos ao mercado? Porque no temos condies

de produzir nossos prprios alimentos para suprir nossa
necessidade de nos alimentar.
..........................................................................................................
Por que vamos ao shopping? Porque no temos condies

de produzir nossas prprias roupas ou calados para su-
prir nossa necessidade de vesturio.
E assim por diante em relao ao mdico, escola, ao lazer

etc.
Essa relao, no entanto, no deve ser observada apenas

como se cada um de ns devesse estar submetido s pos-
sibilidades de outros. O caminho inverso tambm ocorre,
isto , cada um de ns possui determinados recursos que
vo auxiliar outras pessoas a suprirem suas necessidades
pessoais. Por isso, essa relao se d de maneira interacio-
nal e operacional, pois todos ns detemos certos recursos
e temos determinadas necessidades. Por meio da intera-
o, h uma troca de suprimento de necessidades uns dos
outros.
No muito difcil imaginarmos, ento, que aquele que

detm maiores possibilidades de recursos em relao aos
outros tambm detm certo poder sobre os demais, uma
vez que est nele a fonte de suprimento; dele que os de-
mais dependem; sem ele, os demais no podem alcanar
facilmente os objetivos que desejam. E a que nasce uma
das perspectivas da relao poder-autoridade e de onde
surgem algumas das teorias sobre liderana (KNICKERBO-
CKER, 1961, vol. 1, n. 2, p. 137-16).
Portanto, podemos compreender uma das perspectivas de

onde surge o desejo por melhorar o prprio desempenho.
Nesse raciocnio, cada um de ns deseja no depender
tanto de fatores externos para alcanar nossos objetivos,
mas, sim, cada um de ns busca melhorar seu desempenho
.........................................................................................................
para aperfeioar seus prprios recursos de alcanar seus

objetivos. Assim, cada um de ns tambm possibilita su-
prir as necessidades de outras pessoas, na medida em que
ampliamos nossas capacidades e desenvolvemos nossos
recursos prprios.
Esta uma dimenso do aspecto humano presente nas

organizaes atuais em que o coaching tambm assume
um papel importante, na medida em que cada um busca
desenvolver a si prprio para trocar de lado na interao
em grupo.
Vimos alguns aspectos que fazem do coaching um processo ne-

cessrio, mas isso no significa que ele se torna uma ferramenta
mais importante ou menos do que outras no campo da gesto.
O coaching no pode ser subestimado, mas tambm no deve

ser superestimado. Ele no uma frmula mgica ou uma espa-
da da justia que dar poderes ilimitados sobre as necessidades
emergentes do contexto organizacional, sobre o que envolve o
aspecto humano. Da mesma forma, ele no somente mais um
processo, pois possui contribuies muito peculiares e assertivas
em gesto de pessoas.
Destacar alguns dos motivos que fazem do coaching um processo

necessrio significa colocar em evidncia algumas das questes
inerentes ao contexto em que a organizao est inserida e, des-
sa forma, proporcionar uma viso holstica sobre as demandas
que se fazem presentes na gesto de pessoas e que iro impactar
nos resultados empresariais.
Portanto, falar dos motivos que fazem o coaching to necessrio,

em verdade, no coloca em evidncia o coaching em si, mas as
necessidades que o circundam. Da, sim, podemos compreender
onde o coaching pode intervir de maneira a proporcionar solu-
es favorveis a essas realidades to diversas e complexas.
..........................................................................................................
Pode haver, ainda, eventos e ocasies nos quais o coaching, so-

zinho, no trar os resultados suficientes, quando deve ser as-
sociado a outros processos e ferramentas que vo corroborar os
objetivos.
Assim, alguns desses aspectos destacados que fazem do coa-

ching um processo to necessrio apresentam ao gestor um
universo de potencialidades que precisam ser trabalhadas, que
se associam dinmica da organizao, que so inerentes ao
aspecto humano do trabalho, que no podem ser anuladas ou
desconsideradas da organizao do trabalho e que podem ser
matria-prima de processos de melhoria de desempenho, como
o coaching, que faro com que haja maior probabilidade de en-
frentar esse cenrio complexo e mutvel.
Neste captulo, vimos a definio de coaching e suas apli-

caes nas empresas.
Entendemos que o coaching um processo que no se

preocupa com as limitaes ou problemas, mas sim com
as potencialidades por meio das quais pode-se conduzir
uma pessoa a alcanar um melhor desempenho, de manei-
ra que atinja seus objetivos.
Pudemos perceber que o coaching pode ser tratado como

um processo de desenvolvimento humano, cujas nfases
podem assumir diversas formas a fim de alcanar os dife-
rentes objetivos que se fazem necessrios.
Por fim, vimos tambm que esse processo de coaching as-

sume um papel facilitador em diversas demandas, sempre
associadas s necessidades de desenvolvimento do aspec-
to humano no trabalho.
.........................................................................................................
55
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Estratgias corporativas para formao de coaches 57
CAPTULO 2
A FORMAO DE UM COACH
Este captulo trata da forma com que as empresas inves-

tem na formao de coaches, enfatizando as habilidades
que so necessrias ao coach e compreendendo os prin-
cipais aspectos de seu papel no contexto organizacional.
Assim, leia com ateno e tente contextualizar suas expe-
rincias pessoais e profissionais com os tpicos apresen-
tados.
..........................................................................................................
58 A formao de um coach
ESTRATGIAS CORPORATIVAS PARA

FORMAO DE COACHES
Talvez um dos maiores desafios em gesto de pessoas seja

implementar aes que resultem em compartilhamento de
poder e tomada de deciso.
Uma das fontes de demanda que faz do coaching um pro-

cesso necessrio a facilitao no incremento de produtivi-
dade, na qual a gesto participativa fator preponderante.
Para que uma organizao mantenha-se firme e atuante no

mercado e no ambiente em que est inserida, a sua adap-
tabilidade s mudanas um fator essencial, como visto
anteriormente. E para que ela se adapte de formas cada
vez mais adequadas e eficazes, preciso converter o olhar
sobre as pessoas de modo que sejam alinhados os obje-
tivos organizacionais com os pessoais. Uma maneira de
valorizar o aspecto humano reconhecer a sua capacida-
de de criao, desenvolvimento e autonomia no trabalho.
Contudo, para isso, necessrio que haja uma conduo
que potencialize o desempenho de cada pessoa, a fim de
que esses objetivos sejam alcanados.
Entramos, ento, na relao entre a necessidade de um

coach e o que as empresas tm concebido como estrat-
gias para que coaches sejam desenvolvidos e atuantes, de
maneira que o desempenho pessoal repercuta no desem-
penho organizacional.
.........................................................................................................
Neste tpico, o enfoque ser no desenvolvimento de

coaches, destacando neste primeiro momento o que as
empresas tm buscado para formar e/ou desenvolv-los.
E aqui que entra a reflexo sobre a descentralizao e os
desafios que ela traz em si, em meio proposta de uma
gesto mais participativa.
Em um breve apanhado histrico, ao falarmos em des-

centralizao na gesto, nos remetemos aos princpios da
Escola Neoclssica da Administrao, que apresentou pre-
missas enfatizando uma prtica administrativa mais efi-
ciente e eficaz.
Dentre os principais aspectos que visam a uma melhor

prtica, est a descentralizao, que pode ser caracteriza-
da como uma pulverizao das decises aos nveis mais Cabendo aqui uma
janela, quando
baixos da organizao. destacamos o
termo baixos,
no estamos
Em outras palavras, a descentralizao pode ser compre- propondo um
sentido pejorativo,
endida como a distribuio da autoridade ao nvel mais mas, sim, uma
prximo possvel da ao a ser tomada. Assim, o poder de viso hierrquica
da estrutura
deciso na organizao no fica apenas concentrado nas organizacional,
mentes daqueles que concebem a estratgia, mas flui at a na qual os nveis
que possuem
ponta dos dedos daqueles que executam as aes. menor poder de
deciso e maior
responsabilidade
Uma das formas, portanto, que as empresas tm buscado operacional
encontram-se,
para propiciar uma organizao do trabalho que desenvol- estruturalmente, na
regio de base (ou
va competncias e abra espao para a formao de coaches baixa).
a descentralizao. Com isso, as decises so tomadas
de maneira mais prxima da regio onde os problemas
podem surgir, facilitando, assim, novos caminhos de cor-
reo, o que leva a um estado satisfatrio de eficincia e
motivao no trabalho.
..........................................................................................................
Todavia, um cuidado que as empresas tm considerado

ao tratar da descentralizao est relacionado falta de
uniformizao ou padronizao nas aes, o que pode vir
a provocar problemas de comunicao e de competitivi-
dade interna, por exemplo.
No entanto, possvel manter a estabilidade organizacio-

nal enquanto se compartilha o poder de deciso. Ou seja,
possvel manter a ordem e a coeso, mesmo distribuin-
do autoridade aos nveis mais baixos.
Uma forma que as empresas buscam para isso est as-

sociada ao conceito de empowerment, que, traduzido do
ingls, pode ser compreendido como empoderamento.
Observe a seguinte metfora, apresentada por Ulrich:
Se voc estivesse saindo para um passeio e um

mosquito pousasse em seu brao, o que voc fa-
ria? A abordagem de cima para baixo para garan-
tir que mosquitos no atacassem seria estabelecer
um programa de governo para instruir as pessoas
a evitarem reas infestadas por mosquitos, usarem
mangas compridas e pesquisar as causas do pro-
blema dos mosquitos. A abordagem do processo
seria reinventar e formular as campanhas de dre-
nagem de reas alagadas, pulverizao e preven-
o de ataques de mosquitos. A abordagem do
empowerment seria matar o mosquito quando ele
pousasse em seu brao. (ULRICH, 2003)
Essa metfora apresenta de forma muito prtica o concei-

to de empowerment que pode ser aplicado gesto. Em
vez de estruturar decises sempre de forma concentra-
da, de cima para baixo, seguindo fluxos robustos, rgidos,
formais, entre outras caractersticas, a soluo pode vir
exatamente de quem est de frente para a ao e para o
.........................................................................................................
problema que se apresenta, de forma livre, direta, eficien-

te e eficaz.
Falar em empoderamento para proporcionar um ambiente

de autonomia falar em uma ao que prepare a empresa
para desenvolver as potencialidades das pessoas por meio
da distribuio de poder, da delegao da autoridade, do
compartilhamento da responsabilidade, de maneira que
haja uma relao mtua de confiana entre as equipes e os
departamentos.
Uma consequncia da aplicao do empowerment

a mobilizao das pessoas para que elas atuem com
mais autonomia, autoridade e responsabilidade,
utilizando suas habilidades e seus conhecimentos.
Alm disso, uma mudana na prpria forma pela
qual o indivduo se relaciona com o trabalho, auxi-
liando-o no seu desenvolvimento e amadurecimen-
to para com a tomada de deciso e preparando-o
para decises futuras que envolvam maior nvel de
risco. (OLIVEIRA e RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, 2004,
p. 3827)
Assim, podemos compreender os primeiros passos que

as empresas do rumo ao desenvolvimento de pessoas, o
que facilita em muito o ambiente organizacional para que
sejam implementados programas e aes de formao de
coaches, justamente para atender demanda.
Vejamos, ainda, outras formas que as empresas adotam

para preparar seus coaches, a partir da uma gesto descen-
tralizada e do empowerment.
..........................................................................................................
A empresa e a formao da cultura

do aprendizado
Para que uma organizao adote aes de forma coerente
e abrangente, preciso que haja um pensamento coletivo
nico, que perpasse todas as reas e crie uma nica identi-
dade empresarial, no importando a rea de conhecimen-
to, o tamanho setorial ou o nvel hierrquico.
A existncia desse pensamento nico tem sua origem no

sistema de valores que compartilhado por cada membro
da empresa. Tais valores significam os princpios de ao
que so compartilhados por cada pessoa na organizao,
isto , os pilares que fazem uma pessoa decidir por deter-
minada atitude.
Quando os valores essenciais das pessoas encontram re-

percusso umas nas outras, pode-se dizer que h uma
identificao conjunta sobre a forma de pensar e agir, for-
mando-se, assim, a cultura organizacional.
E para que uma empresa invista em uma maneira nica

de pensar e agir quanto ao desenvolvimento das pessoas,
ao espao de autonomia e compartilhamento de deciso,
preciso que um dos valores essenciais seja o aprendizado.
Pessoas que reconhecem em si a necessidade de buscar
constante aperfeioamento e desenvolvimento so capa-
zes de buscar melhorias de forma instintiva, o que, uma
vez sendo compartilhado, faz desse pensamento uma cul-
tura organizacional que preza pela busca de formaes,
desenvolvimento, aperfeioamento.
.........................................................................................................
Para compreendermos melhor as caractersticas de uma

cultura organizacional, vamos recorrer s observaes
apontadas por Robbins (2012) a partir deste ponto, enten-
dendo que serviro de subsdios para uma adequada viso
sobre o que as empresas empreendem quanto formao
de sua cultura.
Caracterizando a essncia de uma cultura organizacional,

importante que a empresa invista no aspecto da inova-
o, aumentando o grau de estmulo aos funcionrios no
que se refere ao espao de criao e assuno de riscos.
At mesmo como consequncia dessa inovao, possvel
caracterizar a essncia da ateno aos detalhes, proporcio-
nando s pessoas a devida expectativa quanto preciso
nas anlises e detalhamento das aes. Por fim, um ltimo
destaque que caracteriza a essncia de uma cultura refere-
-se ao foco nas pessoas, quando a organizao como um
todo, na figura dos gestores, considera o aspecto humano
no momento de tomar decises e implementar solues
de ordem processual, levando em conta quais os impactos
que elas podem gerar naqueles que as envolvem.
H algumas formas pelas quais uma cultura do aprendiza-

do pode ser disseminada e desenvolvida em uma organi-
zao de maneira tica. Vejamos trs dos princpios mais
comuns:
..........................................................................................................
Princpio Descrio
Os funcionrios observam
o comportamento dos ges-
Modelo de compor-
tores como um ponto de
tamento visvel
referncia para o seu pr-
prio comportamento.
A conduta e as formas de agir
devem conter os valores essen-
Comunicao de expectativas ciais da organizao, deixando
claros os limites de respeito
mtuo entre as pessoas.
Aes por meio da organiza-
o de seminrios, workshops,
Treinamento e outros modelos que pos-
sam fortalecer os padres
de conduta desejveis.
Fonte: ROBBINS, S. P.; SOBRAL, F., 2012, p. 515.
Esses princpios ticos podem ser diretamente aplicados

formao de uma cultura do aprendizado, apresentan-
do modelos de comportamento que podem ser seguidos,
comunicando as expectativas gerais e proporcionando for-
mas de ensaio de aes.
Ainda quanto formao de uma cultura de aprendizado,

convm destacar que as empresas adotam estratgias que
podem favorecer um clima positivo, incentivador, a partir
de premissas como estas a seguir:
.........................................................................................................
Premissa Descrio
Muitas prticas do compor-
tamento organizacional e de
gesto esto preocupadas em
como resolver os problemas
Considerar o potencial do do funcionrio. Embora uma
funcionrio como base cultura organizacional positiva
no ignore os problemas, ela na
verdade enfatiza que se mostre
aos trabalhadores como eles
podem explorar seu potencial.
Embora a maioria das organi-
zaes esteja suficientemente
focada em recompensas extrn-
Recompensar mais secas, como a remunerao e
do que punir as promoes, elas frequente-
mente se esquecem do poder
das recompensas menores (e
mais baratas), como o elogio.
Uma cultura organizacional
positiva no enfatiza apenas a
eficcia organizacional, mas o
Privilegiar a vitalida-
crescimento individual tam-
de e o crescimento
bm. Os funcionrios no po-
dem se perceber como meras
ferramentas para a organizao.
Fonte: ROBBINS, S. P.; SOBRAL, F., 2012, p. 515-516.
Assim, portanto, com as contribuies de Robbins (2012),

compreendemos como as empresas esto agindo para in-
centivar, desenvolver e manter uma cultura que vise ao
compartilhamento de valores como o aprendizado, na bus-
ca por melhoria contnua de desempenho.
..........................................................................................................
A empresa e a viso de pessoas como talentos

Outra forma com que as empresas buscam proporcionar
um ambiente propcio para a formao de coaches est as-
sociada ao conceito de reteno de talentos.
Antes, porm, de tratarmos diretamente da reteno de

talentos, convm buscarmos o entendimento sobre como
as empresas veem (ou deveriam ver) as pessoas, se como
pessoas ou como recursos.
No vamos tratar este ponto de maneira romntica ou in-

gnua, enfatizando que as organizaes adotam a perspec-
tiva de que as pessoas no so recursos, pois a realidade
corporativa rema muitas vezes contra esta mar. O obje-
tivo aqui colocar em evidncia a necessidade de pensar-
mos uma gesto que efetivamente leve em conta a diferen-
a entre pessoas e recursos. Neste ponto, cabe at mesmo
trazer uma reflexo crtica comum entre acadmicos, ao
citarmos o termo recursos humanos: pessoas so pesso-
as ou recursos?
Obviamente no nosso intuito responder diretamente

a esta questo, at porque no se trata simplesmente de
uma viso A ou B, mas sim de uma crtica sobre todo um
sistema de relaes e interaes que proporcionam a pers-
pectiva sobre pessoas e sobre recursos, ou sobre ambos.
Esta, no entanto, uma reflexo que, minimamente, provo-
ca pensamentos relevantes a respeito da forma com que a
gesto praticada e seus respectivos impactos e conside-
raes em relao ao aspecto humano do trabalho, que j
foi suficientemente tratado anteriormente.
.........................................................................................................
De fato, o que importa neste momento evidenciarmos a

diferena de viso quando nos referimos s pessoas den-
tro das organizaes. Ao considerar pessoas como pessoas
ou como recursos, a empresa adota posturas estratgicas
bem distintas e que levaro, consequentemente, a resul-
tados tambm distintos e muitas vezes no desejados.
Um relevante apontamento que convm fazer: quando a

organizao adota a perspectiva de pessoas como recur-
sos, refere-se ao carter da institucionalizao de regras
e procedimentos, fazendo com que a empresa ganhe uma
personificao de suas prprias normativas, no impor-
tando a mutabilidade do ambiente e quem o compe.
Nesse sentido, as pessoas so vistas meramente como re-

cursos, como nmeros, que so explorveis e substituveis,
sem consideraes peculiares e sem restries quanto
forma de tratamento. Afinal, recursos no sentem, no
pensam, no opinam, no se prejudicam. Eles so apenas
passveis de uso e de substituio sempre que houver ne-
cessidade. Recursos possuem capacidades limitadas e pre-
visveis.
Porm, quando h uma converso da viso de pessoas

como recursos para a viso de pessoas como efetivamente
pessoas, a postura estratgica muda e em vez da institu-
cionalizao h a presena da realizao, isto , da depen-
dncia de diversos aspectos mutveis e inerentes ao ser
humano para se alcanar a efetivao dos procedimentos
e normas pensados.
..........................................................................................................
Em outras palavras, quando a organizao passa a adotar

a perspectiva de pessoas como pessoas, ela considera que
as pessoas sentem, pensam, opinam, interagem, so im-
previsveis em grande parte de sua constituio e, devido a
essas caractersticas, podem mudar a realizao dos resul-
tados. Pessoas, portanto, possuem potencialidades.
Por isso, elas so partes do ativo das organizaes que pre-

cisam ser retidas e bem trabalhadas, consideradas em seu
estado in natura, o que torna o desafio maior do que apa-
renta. Da surge a necessidade de pensarmos o conceito de
reteno de talentos, para que a empresa tenha condies
de prosseguir com suas aes de formao de coaches.
Mas como trabalhar com a qualificao de

pessoas e fazer com que elas permaneam na
organizao? A resposta simples, mas no
tanto a sua execuo: tratando-as como pessoas.
A partir do que foi visto como descentralizao e empode-

ramento, trabalhar a reteno de talentos dentro das orga-
nizaes significa atribuir aos gestores de cada rea da em-
presa a responsabilidade de desenvolver a expectativa de
permanncia e de utilidade das pessoas em suas equipes.
Alm disso, preciso investir em planos de carreira e m-

todos de identificao e desenvolvimento de competncias
de maneira a proporcionar um ambiente que seja um ce-
leiro de profissionais e que desperte em cada um deles a
expectativa de crescimento e autoconstituio.
.........................................................................................................
Reter talentos, acima de tudo, significa organizar o traba-

lho de forma que haja harmonia entre o que se chama de
vida pessoal e vida profissional.
Lombardo (2013) destaca alguns dos principais fatores

de desmotivao em ambientes que no administram de
maneira adequada os elementos de reteno de talentos e
desenvolvimento de pessoas. A saber:
De forma geral, a desmotivao nas organizaes

causada por cinco fatores comuns, cujos efeitos
podem se somar, acelerando a perda ou fuga de ta-
lentos: (1) esforos desconectados gerados pela
inapropriada definio e distribuio de cargos e
tarefas, ou pela falta de clareza nas regras funcio-
nais; (2) perversidade do sistema que se manifesta
de maneira evidente quando o sofrimento no traba-
lho causado por superiores hierrquicos e/ou co-
legas gerador de doenas fsicas ou psicolgicas;
(3) falhas na comunicao que ocorrem quando
os profissionais no se comunicam com clareza ou
presteza; (4) centralizao das tarefas que gera
sobrecarga de trabalho para alguns, favorecendo
atitudes de inrcia e preguia por parte de outros;
(5) injustia nos procedimentos que se manifesta
ao adotar um tratamento diferenciado, injusto, an-
titico ou manipulador, que afeta a transparncia
e eficincia das regras ou polticas institucionais.
(LOMBARDO, 2013, p. 20-21)
Nessa tica, a formao de coaches ter grandes potenciali-

dades na medida em que a organizao criar um ambiente
favorvel no apenas ao aprendizado, mas tambm va-
lorizao das qualidades individuais de cada trabalhador,
que ter condies de desenvolver a si mesmo e, conse-
quentemente, prpria organizao.
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J tocamos, anteriormente, em aspectos que envolviam a compre-

enso do intuito da gesto no que se refere gesto de pessoas.
Trazendo, mais uma vez, uma perspectiva crtica, convm evi-

denciar que preciso enxergar algumas prticas de gesto como
possveis aes instrumentais ou essenciais.
As aes instrumentais nos do a compreenso de que todo o

esforo parte de um caminho para se alcanar um objetivo; um
instrumento para conquistar o que se deseja de fato. J as aes
essenciais nos do a compreenso de que todo o esforo significa
a finalidade, o objetivo central, a razo de se fazer.
Ambos os sentidos tm origem qualitativa, ou seja, no se pode

determinar se a gesto praticada possui um carter instrumen-
tal ou essencial apenas pela forma de fazer. Contudo, pode haver
indcios de uma gesto que procura valorizar as pessoas apenas
como um instrumento de seduo ou, ao contrrio, daquela que,
de fato, valorize as pessoas porque faz disso um mote.
Em sntese, sobre o que as empresas fazem para preparar a for-

mao de coaches, preciso ter em mente que essas aes po-
dem significar uma prtica instrumental, no genuna, apenas at
o limite do alcance dos resultados. E, qui, tenhamos o privilgio
de testemunhar aes que de fato signifiquem a valorizao das
pessoas de forma constante e perseverante, colhendo os frutos
deste intuito como consequncia de uma gesto humanizada.
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Habilidades de coach 71
HABILIDADES DE COACH
Etimologicamente, o termo habilidade tem sua origem no

latim habilitate, que significa a capacidade e/ou disposio
que uma pessoa tem para realizar algo. A habilidade est
ligada destreza, facilidade, percia, aptido, capacidade
tcnica em desenvolver determinado feito.
Outras implicaes do termo habilidade o relacionam ao

grau de competncia ao realizar uma atividade. Quanto a
esta viso, entretanto, cabe-nos ponderar uma crtica, uma
vez que associar habilidade a competncia significa dizer
que so semelhantes. Contudo, como vimos anteriormen-
te, a habilidade compe a competncia, logo, no podem
ser associadas diretamente ao mesmo significado.
Nosso enfoque se dar na compreenso de determinadas

caractersticas que devem compor o quadro de capacida-
des de realizao de um coach, isto , o quadro de habili-
dades.
E, para falarmos em habilidades, precisamos compreender

ainda que cada pessoa possui uma determinada forma de
apreender e empreender atitudes. Ou seja, cada pessoa
possui uma determinada forma de inteligncia. E a inteli-
gncia aqui no simplesmente a capacidade cognitiva de
raciocinar, mas est ligada ao modo com que uma pessoa
percebe o mundo, apreende e processa informaes e exe-
cuta suas aes.
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Para exemplificarmos, vamos recorrer aos estudos tradi-

cionais da Psicologia sobre a inteligncia para apresentar
os sete principais tipos, que foram estudados e apresenta-
dos pelo psiclogo Howard Gardner. A saber:
Inteligncia lingustica: pessoas que possuem maior facili-

dade de se expressar, tanto na forma oral quanto na forma
escrita. Como caracterstica principal, possuem maior grau
de ateno e sensibilidade de compreenso sobre pontos
de vista diversos.
Inteligncia lgica: pessoas que possuem maior facilidade

de memorizar e realizar aes matemticas, ou facilidade
de lidar com nmeros e eventos exatos. Como caractersti-
ca principal, possuem maior grau de detalhamento de pro-
blemas a ponto de conseguir resolv-los aos poucos e com
profundidade.
Inteligncia motora: pessoas que possuem maior facili-

dade de se expressar corporalmente e com alto grau de
noo de distncia, espao e profundidade. Como carac-
terstica principal, possuem maior grau de controle sobre
o corpo e so capazes de realizar movimentos complexos
com preciso e facilidade.
Inteligncia espacial: pessoas que possuem maior facili-

dade de criar, desenhar e imaginar. Como caracterstica
principal, possuem maior grau de criao em geral, com
sensibilidade suficiente para desenvolver trabalhos que
envolvem criatividade, como as artes grficas.
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Inteligncia musical: pessoas que possuem maior facili-

dade de perceber diferentes sons e identificar diferentes
padres por meio da audio. Como caracterstica princi-
pal, possuem maior grau de harmonizao e de percepo
sonora, sendo capazes de enxergar novas possibilidades
pela captao de frequncias.
Inteligncia interpessoal: pessoas que possuem maior fa-

cilidade de se relacionar com outras pessoas e de mobili-
z-las. Como caracterstica principal, possuem maior grau
de praticidade, atividade e admirao, sendo capazes de
assumir a liderana em grupos justamente pela admirao
que causam e pela facilidade de comunicao.
Inteligncia intrapessoal: pessoas que possuem maior fa-

cilidade de compreender como as pessoas pensam, sentem
e desejam. Como caracterstica principal, possuem maior
grau de concentrao e discrio, causando admirao pela
sabedoria aparente e pela capacidade de domnio prprio.
A partir da compreenso desses diversos tipos de intelign-

cia, possvel observar que todos ns podemos ter algumas
de suas caractersticas, ou at mesmo todas elas, no entan-
to, sendo um dos tipos o mais latente em determinadas
situaes. Isso nos diz muito sobre as formas com que re-
alizamos nossas atividades e, consequentemente, quais as
tendncias de desenvolvermos determinadas habilidades.
Para um coach, algumas habilidades so necessrias na

medida em que a sua funo demanda determinados per-
fis de ao. Porm, cada situao demandar determinadas
habilidades, pois, como vimos, o contexto muda, as pesso-
as mudam, logo, as habilidades tambm podero mudar.
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Para Chiavenato (2002), as habilidades necessrias a um

coach podem ser divididas em um modelo de habilidades
pessoais e em um modelo de habilidades interpessoais. Ve-
jamos as respectivas descries:
Habilidades pessoais
Tipo de habilidade Descrio
Integridade, autoconheci-
Habilidades de carter mento, sensitividade, equi-
lbrio pessoal, valores.
Interconexo com as pesso-
as, dilogo, incluso social,
Habilidades relacionais
consenso, soluo colabo-
rativa, busca de acordos.
Transformao de conflitos em
oportunidades de honestidade
Habilidades de mediao
e empatia, valorizao da diver-
sidade, inteligncia emocional.
Compreenso, imagina-
o, intuio, julgamento,
Habilidades de sabedoria inovao, raciocnio crtico,
resoluo de problemas,
planejamento estratgico.
Motivao a agir, envolvi-
mento de outras pessoas,
Habilidades conclusivas construo de coalizes,
inspirao de paixo, atribui-
o de empoderamento.
Dedicao, responsabilidade,
autocorreo, preocupao
Habilidades de ao
com a qualidade, compro-
misso, perseverana.
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Habilidades interpessoais
Tipo de habilidade Descrio
Necessidade de ganhar po-
der e influncia para atribuir
Ganhar poder e influncia
empoderamento a outras
pessoas sob sua orientao.
Necessidade de saber ouvir
as pessoas, facilitar a co-
Comunicar para pro-
municao e entender seus
porcionar apoio
problemas e pontos de vista a
fim de orientar e aconselhar.
Necessidade de diagnosticar
o desempenho das pessoas,
Motivar as pessoas criar um ambiente agradvel
e motivador e recompen-
sar o bom desempenho.
Necessidade de identificar
causas e origens de possveis
conflitos na equipe, escolher
Administrar conflitos
estratgias adequadas para
resolv-los e administrar
possveis confrontaes.
Fonte: CHIAVENATO, 2002, p. 93-96.
A partir desses destaques, possvel ter uma noo do per-

fil de ao necessrio ao coach, de forma que seja possvel
lidar com diversas demandas em diferentes situaes que
se apresentarem na organizao.
De forma geral, podemos evidenciar alguns aspectos que

so necessrios ao coach para que seja bem-sucedido em
um processo de coaching, que lhe daro a possibilidade de
desenvolver habilidades afins, de acordo com cada situa-
o. Vamos destacar mais profundamente cada um deles,
sem uma ordem de hierarquia nas abordagens.
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O aspecto da persuaso
Pode-se entender por persuaso a capacidade de uma
pessoa mudar ou reforar opinies, atitudes ou compor-
tamentos de outros. Esta uma habilidade fundamental
no que se refere a qualquer tipo de relacionamento. No
significa, contudo, uma manipulao, apesar de haver uma
linha tnue que separa os dois conceitos. A persuaso
um processo de reforo para conduzir determinadas situa-
es a resultados favorveis para todos os envolvidos, sem
partidarismos.
Para que a persuaso seja adequadamente praticada, al-

guns fatores precisam de destaque: a credibilidade, o de-
nominador comum, as informaes de suporte e o profun-
do entendimento das emoes.
Sobre a credibilidade, pode-se dizer que est relacionada

capacidade que o coach tem de inspirar confiana e de-
monstrar experincia de causa. Isto , para que a credibi-
lidade se efetive, o coach precisa se comportar de forma
sincera, cumprindo as responsabilidades assumidas, enco-
rajando o dilogo e a construo de novas ideias, priori-
zando o interesse de outras pessoas e sendo honesto, ao
assumir suas prprias falhas. Alm disso, importante
tambm que endosse sua experincia por meio de ideias
seguras e confiveis, partindo de pressupostos firmes e
provveis, que podem vir tanto de experincias vividas
quanto de resultados de pesquisas.
Quanto ao denominador comum, convm que o coach ela-

bore seus objetivos com base em benefcios que sero al-
canados por todos os envolvidos e no somente por uma
.........................................................................................................
das partes. Para que isso acontea, importante que o

coach identifique a situao a ser tratada e conduza aos ca-
minhos de soluo de maneira convincente, apresentando
as implicaes de todos os lados e os impactos que as aes
a serem tomadas possam proporcionar. Enfatizar a forma
com que os possveis efeitos negativos podem ser minimi-
zados um bom caminho para se chegar a um denominador
comum, principalmente ao se motivar o empreendimento
na ao a fim de que seja uma conquista mtua.
Para que a persuaso tenha xito, preciso tambm apre-

sentar evidncias de que o caminho tomado possui relevn-
cia e reconhecimento externo. Isto , fornecer informaes
de suporte significa que o coach no apresenta propostas
sem base e desacreditadas, oriundas de pura intuio ou
sensao. preciso que os caminhos tomados sejam eviden-
ciados por testemunhos ou exemplos de outras pessoas que
tomaram as mesmas aes, assim como apresentar resulta-
dos estatsticos que comprovem a efetividade e a eficcia
das escolhas feitas em outras situaes semelhantes.
Por fim, importante para o coach desenvolver habilida-

des, em termos de persuaso, que tenham um profundo
entendimento sobre as emoes das pessoas. importante
que, antes de tudo, saiba administrar suas prprias emo-
es para que tenha condies de administrar as informa-
es sobre as emoes de outras pessoas. Em sua ao,
lidar com as emoes saber utilizar descries vvidas
em sua fala, histrias reais e que sejam exemplos de si-
tuaes bem-sucedidas. Uma abordagem que considera o
entendimento sobre as emoes usa linguagem afirmativa,
incentivadora, um discurso afetivo, otimista e ntegro.
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O aspecto da afetividade
Para desenvolver habilidades que envolvem o lado subje-
tivo, psicolgico, emocional, o coach precisa considerar o
aspecto da afetividade em sua relao de coaching.
Falar em afetividade o mesmo que falar em uma dimen-

so que envolve sentimentos e emoes, em uma relao
dialgica entre estes conceitos. A afetividade parte, ento,
da percepo das sensaes experimentadas por uma pes-
soa, seja por meio dos sentimentos ou das emoes.
E qual a diferena entre emoes e sentimentos? De acordo

com as teorias do comportamento organizacional, pode-
mos definir a emoo como uma expresso intensa que
direcionada a algo ou a algum, cuja causa atribuda
a um evento especfico, pontual, de curta durao, geral-
mente percebida por expresses faciais. J o sentimento
possui elementos contrrios, menos intensos e sem causa
definida, mais abrangentes e de longa durao, geralmente
no sendo possvel sua percepo por expresses faciais.
Ao considerar o aspecto da afetividade, o coach passa a de-

senvolver habilidades que identificam a origem das emo-
es e do estado emocional de seu coachee.
Como fontes de influncia nas emoes, podemos citar

algumas, como por exemplo:
Tendncia de experimentar
sentimentos e emoes com
mais frequncia do que ou-
Personalidade
tras pessoas, diferenciando
tambm quanto intensidade
com que experimentam.
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Tendncia a agir e reagir

de acordo com o perodo
Dia da semana e hora do dia do dia ou da semana, cuja
origem se d por questes
fisiolgicas ou culturais.
Apesar de estudos cientficos
conclurem que o clima tem
baixa influncia sobre o estado
emocional das pessoas, a justi-
Clima
ficativa encontrada refere-se
associao das pessoas sobre
seu estado de humor mediante
o clima experimentado no dia.
Os efeitos do estresse aumen-
tam com o passar do tempo,
Estresse o que faz com que o nvel de
tenso e intolerncia impacte
negativamente as emoes.
Atividades ligadas ao compor-
tamento fsico ou a relaes
sociais informais influenciam
Atividades sociais
mais fortemente as emoes de
maneira positiva do que ativi-
dades formais e programadas.
Atributos como idade e gnero
tambm influenciam de ma-
neira significativa as emoes,
Perfis demogrficos
devido s caractersticas
peculiares associadas s fases
do ciclo de vida de uma pessoa.
Fonte: ROBBINS, S. P.; SOBRAL, F., 2012, p. 97-99.
A partir dessas evidncias, fica mais clara a demanda em

um coach por habilidades que envolvem o aspecto da afeti-
vidade, assim como os benefcios que trabalhar este aspec-
to pode proporcionar no processo de coaching.
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O aspecto da comunicao
Este aspecto no um privilgio das habilidades necess-
rias a um coach, pois est presente com plena necessidade
em qualquer rea na qual se efetive o relacionamento in-
terpessoal e trata exatamente da transferncia e da com-
preenso de significados entre os envolvidos.
Neste processo de comunicao, importante destacar

que uma de suas funes, de acordo com as teorias do
comportamento organizacional, est relacionada ao con-
trole do comportamento, de formas mltiplas. Ou seja,
uma funo da comunicao fazer com que as pessoas
ajam conforme devem agir, mediante o significado trans-
mitido por este processo. Aqui, encontramos o elo que nos
une ao processo de coaching e faz com que este aspecto se
apresente como uma necessidade de desenvolvimento de
habilidades do coach.
De forma tradicional, devemos considerar no processo de

comunicao as figuras do emissor e do receptor da mensa-
gem, bem como o canal de comunicao, a codificao e de-
codificao do contedo da mensagem, o canal de retorno
sobre a compreenso da mensagem e os rudos que podem
existir durante o processo. Nesse sentido, a comunicao
pode assumir vias formais, institucionalizadas e regidas por
normativas, ou informais, mais livres e espontneas.
Alm de habilidades que tratem bem dos cuidados no pro-

cesso de comunicao quanto forma oral, escrita ou fsi-
ca, o coaching tambm precisa tratar bem das barreiras que
podem surgir para que uma boa comunicao se efetive.
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Uma dessas barreiras que vale a pena enfatizar o medo de

se comunicar. Muitas pessoas tm verdadeiro pnico de se
expressar oralmente, por diversos motivos. O que convm
observar que elas experimentam uma dificuldade muito
grande em verbalizar seus estados emocionais ou suas in-
tenes, o que pode, por exemplo, atrapalhar as oportuni-
dades de comunicao ou distorcer o processo de comuni-
cao quando ele efetivado. A habilidade de se comunicar
considera esse tipo de obstculo, buscando compreender
sua origem e lidar com ele de maneira que no cause novos
distrbios ou traumas, principalmente no que se refere ao
julgamento das aes e falas do coachee, que podem estar
distorcidas por tal barreira.
Por fim, outro entrave conveniente de se destacar a per-

cepo seletiva. Sempre que h a decodificao de uma
mensagem, o receptor lana expectativas e julgamentos
sobre ela, confrontando essa percepo com suas histrias
passadas, suas motivaes e interesses. Se a mensagem de-
codificada provocar uma interpretao que v contra os in-
teresses pessoais do receptor, h determinadas situaes
em que pode ocorrer audio seletiva, isto , ignorar o que
foi comunicado. Essa barreira demanda uma habilidade no
coach de diferenciar aquilo que no foi entendido daquilo
que foi ignorado, sabendo lidar e tratar cada diagnstico
de maneira prpria e particular. Um coachee que tem re-
sistncia em ouvir possui motivos que o fazem agir dessa
forma, muitas vezes representando limitaes ainda no
identificadas pelo coach e que devem ser incorporadas no
processo de coaching, buscando alternativas por meio das
potencialidades do coachee.
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O aspecto da gesto de conflitos

H ao menos duas formas de se considerar o termo confli-
to: uma atribui a ele um significado prejudicial, que deve
ser evitado e eliminado a todo custo devido ao seu carter
disfuncional; e outra, um significado de oportunidade, que
inerente ao convvio e necessrio para que as potenciali-
dades sejam trabalhadas.
Para o nosso enfoque, vamos assumir a segunda perspec-

tiva: o conflito algo que pode trazer benefcios, quando
bem trabalhado. Cabe aqui, ento, uma janela para dife-
renciarmos conceitualmente um conflito de um confron-
to. O primeiro algo inerente a um evento no qual o re-
lacionamento visa construo de caminhos e alcance de
objetivos mtuos, enquanto o segundo algo prejudicial,
intencional, no qual h o desejo de aniquilao de uma das
partes a fim de que apenas uma delas prevalea quanto aos
seus interesses, meios e objetivos.
Nessa tica, ao tratarmos do aspecto da gesto de conflitos

como um fator de habilidade necessria ao coach, estamos
falando de algo que precisa ser compreendido como be-
nfico e de edificao de solues, potencializao de for-
as e explorao de oportunidades de melhoria. preciso,
portanto, que o coach saiba diferenciar uma situao de
conflito de uma de confronto.
Quanto gesto de conflitos, cabe enfatizar alguns cami-

nhos para trabalhar com este aspecto. O primeiro destaque
a ttica da meta interdependente. Ou seja, a meta estabe-
lecida no pode ser alcanada seno com interao e coo-
perao de ambas as partes envolvidas. Isso promove uma
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esfera de interdependncia e de superao de diferenas,

transformando-as em oportunidades de complemento de
foras, quando as potencialidades sero mais demandadas
do que em outras situaes de equidade.
Outro destaque a ttica quanto concesso. Ou seja,

cada uma das partes precisa trabalhar a renncia de de-
terminados elementos que so considerados importantes
a fim de que o objetivo seja alcanado. Com o caminho
da concesso, os envolvidos so obrigados a realizar uma
anlise crtica e criteriosa sobre as caractersticas que real-
mente podero colaborar para que o objetivo seja alcana-
do, abrindo mo daquelas que podero se transformar em
impedimentos ou deficincias.
Por fim, o ltimo destaque quanto s habilidades para se

trabalhar conflitos refere-se expanso do recurso no
compartilhado. Esse elemento no to simples de ser tra-
balhado, pois necessita de uma abordagem mais sociolgi-
ca em termos de poder. Muitas situaes em que surge um
conflito tm origem na escassez de determinado recurso,
seja ele de qualquer espcie. Aquela parte que no detm o
recurso costuma agir de forma mais arrojada para superar
essa carncia. Portanto, compartilhar um recurso que ne-
cessrio para ambas as partes far com que o conflito seja
transformado em uma oportunidade de construo coleti-
va, de compartilhamento e interdependncia, habilidades
estas imprescindveis durante o processo de coaching.
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O aspecto da tomada de deciso

Um ltimo aspecto a ser abordado que constitui os ele-
mentos necessrios para o desenvolvimento de habilida-
des de um coach refere-se forma com que ele coach
toma decises.
Para discutirmos este aspecto, vamos beber as guas das

teorias do comportamento organizacional mais uma vez,
de forma que seja possvel a melhor compreenso e apre-
enso dos conceitos articulados.
Antes de tudo, toda deciso baseada em uma percepo,

que est diretamente associada ao processo de comunica-
o. Portanto, para edificar uma legtima percepo, pre-
ciso considerar os aspectos citados anteriormente quanto
ao processo de comunicao.
A partir da percepo, construdo um cenrio de julga-

mento, pelo qual o tomador de deciso ir empreender
aes de acordo com o que foi percebido. Nesse sentido,
pode-se afirmar que a tomada de deciso leva em conta a
teoria da atribuio, que busca determinar se o comporta-
mento de determinada pessoa possui causa interna ou ex-
terna, isto , se o comportamento de algum foi praticado
por intenes ou influncia externa.
A partir da atribuio de causa dada a determinado com-

portamento, o processo de deciso tem seu incio influen-
ciado pelo julgamento dado situao. Essa dinmica im-
portante de ser compreendida porque as habilidades que
envolvem decises precisam ser assertivas em seu nvel
mximo. Do contrrio, as decises podem gerar grandes
problemas ou agravar uma situao ou caracterstica que
j era deficiente.
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Um cuidado que se faz necessrio atentar quanto toma-

da de deciso refere-se racionalidade limitada, isto , a
tomada de deciso praticada mediante a simplificao de
informaes de suporte, sem o devido aprofundamento
e expanso de outros elementos que podem interferir no
diagnstico da causa.
Em outras palavras, um dos principais cuidados que o

coach precisa ter ao desenvolver suas habilidades referen-
tes tomada de deciso refere-se ao processamento de
informaes necessrias para compreender e assimilar a
situao. preciso habilidade para comprovar a percep-
o, para atribuir adequadamente a causa da situao
apresentada, para aprofundar o conhecimento sobre tudo
o que envolve a situao, a fim de que a deciso possa ir ao
encontro daquilo que realmente se tem como expectativa.
Com esses aspectos de persuaso, afetividade, comunica-

o, gesto de conflitos e tomada de deciso em mente, o
coach pode buscar o desenvolvimento de habilidades que
certamente podero trazer benefcios para a execuo de
um bom processo de coaching.
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Quando falamos em demandas de habilidades de um

coach, estamos lidando com caractersticas de uma pessoa que
mutvel e instvel, que vai se relacionar com outra pessoa mu-
tvel e instvel, ambas inseridas em uma organizao mutvel e
instvel, que pode apresentar diversos contextos mutveis e ins-
tveis.
Em outras palavras, falar em traar um perfil de habilidades de

um coach o mesmo que recomendar fazer um mvel apenas
com um martelo nas mos.
Como j abordamos antes, a realidade muda, assim como as pes-

soas. Logo, no possvel atribuir um perfil esttico de habilida-
des ou relacionar um nmero ou estilos de comportamentos para
que um coach se torne um coach.
Todos os aspectos tratados neste tpico se constituem em pos-

sibilidades, em terrenos onde o coach pode se preparar para de-
senvolver habilidades prprias, que sero edificadas medida
que ele se confronta com a realidade. E a cada nova situao, es-
tas habilidades sero reconsideradas, nestes e em outros aspec-
tos, pois a verdadeira necessidade s ser conhecida a partir do
contato com o contexto e com o uso das experincias j adquiri-
das; tudo isso associado capacidade de lidar com o novo, com o
imprevisto, com o indito.
Portanto, no recomendvel que as habilidades de um coach

sejam como uma receita de bolo. Pode ser que, mesmo com a
receita nas mos, o bolo venha a solar.
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Papis de coach 87
PAPIS DE COACH
De forma geral, aps os entendimentos sobre as habilida-

des demandadas de um coach, definir o seu papel pode se
tornar um processo dedutivo. Contudo, cabe refletirmos
claramente sobre a diferena entre a habilidade e o papel
de coach.
Como visto antes, a habilidade est ligada destreza, faci-

lidade, percia, aptido, capacidade prtica de desenvolver
determinado feito. J quando falamos em papel, estamos
nos referindo a um conjunto de comportamentos espera-
dos atribudo determinada funo.
Em outras palavras, falar em papel pensar naquilo que

se espera de algum como sua responsabilidade, sua atri-
buio; falar em habilidade pensar na capacidade de
algum realizar a sua responsabilidade, sua atribuio...
seu papel. Logo, o papel do coach est associado ao seu
objetivo como funo, enquanto a habilidade est associa-
da sua capacidade de cumprir o seu papel.
Para esclarecer ainda mais esta perspectiva, pense na figu-

ra de um homem e seus diversos papis na vida, como pai,
esposo, filho, irmo, profissional, amigo... Para cada papel
h uma expectativa de comportamento de acordo com sua
posio, funo e contexto. Da mesma forma, h determi-
nadas expectativas do coach a partir de sua funo dentro
das organizaes. E sobre este papel que vamos nos de-
bruar a partir de agora.
..........................................................................................................
Porm, antes de nos aprofundarmos no papel do coach,

cabem alguns destaques introdutrios.
Em primeiro lugar, preciso enfatizar que o coach, assim

como qualquer outro trabalhador, continua sendo um ser
humano. Nesse sentido, seu papel de coach exigido ape-
nas enquanto representante desta funo, o que faz dele
uma pessoa que assume outros papis em outras reas da
vida, como vimos no pargrafo anterior. Esses diversos pa-
pis podem ocorrer ao mesmo tempo, uma vez que a nossa
vida nica, contudo, com nfases comportamentais em
momentos diferentes.
A vivncia de diversos papis faz do coach uma pessoa

que pode experimentar conflitos entre seus papis, pois
os seus valores como pai, por exemplo, podem influenciar
seus valores como esposo, amigo, profissional... como coa-
ch. Portanto, a manifestao de nosso comportamento est
diretamente associada ao papel que desempenhamos no
contexto em que estamos inseridos e que, de fato, pode
expressar conflito. Isto explica, por exemplo, uma situa-
o em que olhamos para algum, um colega de trabalho e
dizemos: Nossa, mas voc parecia to srio... Nunca ima-
ginei que voc fosse brincalho assim. Isso nada mais
do que a constatao de comportamento ligados ao papel
profissional e ao papel de amigo, por exemplo. Podemos
observar tambm o conflito de papis quando, por exem-
plo, algum faz brincadeiras em um momento inadequado
de sua vida profissional, ou ainda adota comportamento
rgido e autoritrio com a famlia ou amigos.
.........................................................................................................
Papis de coach 89
Este destaque importante para compreendermos que o

papel do coach um comportamento esperado enquanto
a pessoa est representando esta funo e que no neces-
sariamente ela deva assumir este papel para outros aspec-
tos de sua vida, praticando-os em todo lugar e a qualquer
momento.
Em segundo lugar, e por ltimo, convm enfatizar introdu-

toriamente que o papel um comportamento esperado na
medida em que ele percebido. Isto , aquilo que entende-
mos como sendo nosso papel nada mais do que a pura
expectativa de percepo de outras pessoas.
Esse destaque importante para refletirmos que o papel

no significa a autointerpretao, mas, sim, a interpreta-
o de terceiros. Em outras palavras, o papel do coach no
se resume quilo que ele mesmo percebe sobre si, mas ao
que outras pessoas esperam e percebem dele.
Portanto, em sntese, o que vamos ressaltar a partir de ago-

ra so determinados comportamentos que a organizao
espera de uma pessoa em sua atribuio como coach. E
isso significa que os papis aqui destacados no se tradu-
zem em um padro de comportamento pessoal, mas, sim,
de comportamento funcional, considerando todas as pon-
deraes que vimos nesta introduo.
Em linhas gerais, podemos evidenciar o papel do coach sob

trs dimenses: social, tcnica e estratgica.
A dimenso social refere-se ao comportamento esperado

do coach no que tange ao seu relacionamento com outras
pessoas, principalmente com o coachee. Nessa dimenso,
..........................................................................................................
espera-se que o coach, em sua funo, promova o estmulo

e a valorizao das capacidades e potencialidades de seu
coachee como pessoa no trabalho.
A dimenso tcnica refere-se ao comportamento esperado

do coach no que tange ao seu domnio e habilidade sobre
a rea de conhecimento envolvida no processo. Nessa di-
menso, espera-se que o coach, em sua funo, promova
a inovao e a capacitao de seu coachee em relao ao
contedo da atividade.
Por fim, a dimenso estratgica refere-se ao comporta-

mento esperado do coach no que tange sua capacida-
de analtica e de ao. Nessa dimenso, espera-se que o
coach, em sua funo, seja capaz de desenvolver um ade-
quado mapeamento da situao, criando mecanismos de
facilitao para que a ao seja empreendida de maneira
bem-sucedida.
Vejamos separadamente cada aspecto desses papis:
O estmulo como papel social do coach

Entre as dcadas de 1920 e 1930, um pesquisador chama-
do Elton Mayo realizou uma experincia em uma fbrica: a
Western Electric Company, que era localizada no bairro de
Hawthorne, em Chicago.
O objetivo de Mayo era pesquisar alguns elementos fsicos

que interferiam na produtividade dos trabalhadores. Mayo
empreendeu sua pesquisa especificamente analisando a
influncia da luminosidade no ambiente de trabalho, de-
fendendo a tese de que quanto maior a intensidade da luz,
.........................................................................................................
Papis de coach 91
maior a capacidade produtiva. O efeito contrrio tambm

seria esperado.
O perfil da fbrica era de produo de componentes telef-

nicos, e seu objetivo era manter o bem-estar dos trabalha-
dores por meio de recompensas como bons salrios e um
ambiente de trabalho satisfatrio, em termos fsicos. Mas
era necessrio conhecer mais sobre como os trabalhadores
produziam e o que os influenciava a entregar mais ou me-
nos. Foi quando surgiu o projeto de pesquisa para medir a
interferncia da condio fsica do ambiente na produo.
A experincia foi realizada em dois grupos de moas que

fabricavam rels. Ambos os grupos foram submetidos s
mesmas condies, em salas separadas. Em um grupo, a
intensidade da luz foi variada no decorrer do processo, en-
quanto no outro a intensidade se mantinha normal. Curio-
samente, em ambos os grupos registrou-se um aumento
na produtividade. Para confirmao, em uma das salas, a
iluminao foi reduzida, mas a produtividade aumentou.
Logo percebeu-se que o fator iluminao no produzia ne-
nhum efeito direto sobre a produtividade, mas sim o fator
psicolgico de quem estava trabalhando.
Aps algumas fases da pesquisa, em que houve mudanas

no ambiente, na forma de pagamento, no perodo de des-
canso, entre outras, percebeu-se que o fator de relao so-
cial entre as trabalhadoras influenciava mais na produo
do que as condies fsicas a que eram submetidas.
..........................................................................................................
Portanto, o que esta experincia apresentou como resulta-

do foi que o estmulo dado ao relacionamento e capacida-
de individual foi determinante para impactar os resultados
do trabalho.
A partir desse pressuposto, que passou a compor os prin-

cpios da chamada Escola das Relaes Humanas, fica claro
que todo trabalhador, quando estimulado psicologicamen-
te quanto ao seu relacionamento e sua capacidade de
realizao individual, tende a render mais no trabalho e a
alcanar melhorias de desempenho.
Este aspecto do papel social tem sua importncia a partir

do momento em que o coach assume sua responsabilidade
no apenas em atentar para as aes processuais do coa-
chee, mas em considerar que merecem ateno os elemen-
tos emocionais no planejados e irracionais do comporta-
mento humano.
O coachee dar mais importncia ao contedo de sua tarefa

do que realizao normativa em si, isto , do que obriga-
do a cumprir. Para tanto, ele precisa ser estimulado a inte-
ragir e a investir sua capacidade prpria em direo ao con-
tedo do que ele est realizando, em vez de simplesmente
cumprir ordens e determinaes que lhe so impostas.
Neste aspecto do papel social, o coach precisa assumir a

compreenso de que o estmulo sobre o aspecto humano
do coachee proporciona melhores resultados e favorece a
criao de um ambiente de trabalho no qual ele encora-
jado a agir e a se entregar de forma mais livre, espontnea
e sadia.

.........................................................................................................
Papis de coach 93
A valorizao como papel social do coach

Outro aspecto do papel social do coach envolve sua valori-
zao e seu reconhecimento. E este aspecto no apenas
uma ferramenta de estmulo. Mais que isso, trata-se de um
aspecto que favorece o sentido do trabalho, que proporcio-
na a experincia de se sentir til e integrado, de se sentir
parte de um todo, e no um mero recurso, um apndice.
As aes de valorizao do trabalhador so proposies

que existem desde a Escola das Relaes Humanas e vm
tomando cada vez mais articulaes com a organizao do
trabalho, principalmente no que se refere ao campo da ges-
to de pessoas.
Isso porque o trabalho, em essncia, sempre foi alvo de

estudos devido sua importncia no apenas para quem o
realiza, mas como um elo fundamental nas questes eco-
nmicas e sociais. Logo, o trabalhador passa a ser uma cha-
ve a partir do momento em que considerado o principal
ator do trabalho, o agente da mudana.
Valorizar, como parte do papel do coach, significa propor-

cionar uma viso no coachee de que o trabalho no apenas
uma questo de sobrevivncia; no simplesmente mais um
ato, ou um compromisso penoso. Ao contrrio, proporcio-
nar a viso de que o trabalho parte constituinte do ser.
Em meio ao papel social, o coach tem o desafio de conside-

rar a relao entre as pessoas como parte preponderante
do processo de melhoria, uma vez que as aes do coachee
e seu sentido de trabalho vo depender de uma validao
social sobre aquilo que ele realiza.
..........................................................................................................
Para o coach, a valorizao precisa ser um aspecto com-

preendido no somente quanto materializao de uma
recompensa, mas tambm como uma simbologia, uma ati-
tude de ordem subjetiva. Nesse sentido, as premissas da
Proposta pelo Psicodinmica do Trabalho oferecem importantes contri-
psicanalista
buies para se compreender as dimenses da valorizao
Christophe Dejours,
uma disciplina ou reconhecimento.
clnica que busca
compreender a
relao entre o
trabalho e a sade
Primeiramente, valorizar pode significar constatao, isto
mental e fsica dos , atestar que o esforo e o avano do coachee so fatores
trabalhadores.
de contribuio para a organizao. Uma das dificuldades
inerentes s prticas de muitas empresas e gestores est
na implicao de que, uma vez reconhecendo a contribui-
o do trabalhador para a organizao, automaticamente
se est afirmando que h lacunas na organizao do tra-
balho, pois a interveno do trabalhador foi satisfatria.
Por isso, h resistncias em determinados contextos em
reconhecer ou valorizar o trabalhador pelo esforo e pela
melhoria alcanada.
Uma segunda dimenso no ato de valorizar pode significar

gratido, isto , uma manifestao na qual se coloca em
evidncia aquilo que o trabalhador realizou como sendo
digno de mrito.
Por fim, o coach precisa ter em mente que valorizar as ati-

tudes de seu coachee significa realar o trabalho realizado,
dando-lhe a percepo de utilidade, isto , uma validao
por terceiros de que suas atitudes possuem relevncia e
contribuies efetivas.
.........................................................................................................
Papis de coach 95
A inovao como papel tcnico do coach

Como o conceito de inovao bem diverso, dependendo
de sua aplicao, ao tratarmos dele como um aspecto do
papel tcnico, estamos, na verdade, enfatizando a respon-
sabilidade do coach em conduzir novas ideias ao coachee.
Nesse caso, a conduo do coach no processo de melho-

ria de desempenho do coachee tem a responsabilidade de
favorecer a criao de ideias e solues ainda no desen-
volvidas.
Como o coach possui pleno conhecimento e domnio amplo

de determinado campo, ele capaz de reconhecer os cami-
nhos ainda no explorados pelo coachee, que, por meio de
suas potencialidades, descobrir estes novos caminhos e
experimentar um novo nvel em seu desempenho, alcan-
ando, assim, os objetivos predeterminados.
Portanto, quando citamos a inovao como um aspecto do

papel tcnico do coach, estamos colocando em evidncia a
atribuio que ele tem de causar um profundo impacto de
gerao de novos caminhos, novas ideias, novas possibilida-
des por meio de determinada rea do conhecimento. Toma-
mos, ento, emprestado do campo tcnico da inovao as
modalidades de solues que este conceito pode implicar.
Primeiramente, aplicamos a modalidade da inovao incre-

mental ao sinalizarmos que o coach pode conduzir peque-
nas melhorias no desempenho do coachee. So pequenos
avanos percebidos na maneira de realizar as coisas e que
no alteram de modo significativo o perfil do coachee em
relao sua forma de atuao.
..........................................................................................................
J a segunda modalidade refere-se inovao radical, isto ,

quando a conduo do coach promove mudanas profundas
e drsticas na maneira do coachee desempenhar suas aes,
construindo, geralmente, um novo paradigma de atuao.
Portanto, neste aspecto do papel tcnico do coach, gerar

novas possibilidades fundamental e desejado, a fim de
que a melhoria efetivamente se manifeste durante o pro-
cesso de coaching. Afinal, toda melhoria de desempenho
associada ao investimento de capacidade tcnica.
A capacitao como papel tcnico do coach

Um fator de certa forma decorrente da inovao a capa-
citao, ou seja, a ao de capacitar.
A cada oportunidade em que o coach conduz a pequenas

melhorias no desempenho do coachee, a pequenas criaes
de ideias e solues, nasce a atribuio de capacitao, que
nada mais do que favorecer a oportunidade e a condio
contnuas para que o coachee invista em novos aprendi-
zados e, assim, aumente seu grau de capacidade de fazer.
Com o papel da capacitao, o coach tem em suas mos a

chance de tratar um dos maiores medos de um coachee,
que a insegurana. Um coachee mais seguro uma pes-
soa disposta a arriscar mais, a empreender novidades, a
gerenciar a prpria carreira.
Dessa forma, a capacitao transforma o desempenho do

coachee em pequenos projetos, isto , em uma sucesso
de objetivos definidos que tero prazos para ser atingidos,
um aps o outro. E a cada conquista de melhoria, o coachee
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Papis de coach 97
adquire competncia para empreender novos projetos, no-

vas melhorias.
A capacitao como papel do coach significa dar ao

coachee uma conscincia crtica sobre sucesso e fracasso,
com aprendizados constantes sobre os fatores que favore-
cem um ou outro resultado.
Por meio da capacitao, o coach desenvolve no coachee

algumas dimenses importantes da tomada de deciso e
do incremento de desempenho. E isto possvel tanto pela
experincia quanto pelo aprendizado tcnico, em termos
de formao pessoal, proporcionada pela relao com a ca-
pacidade tcnica do coach.
Como exemplo, mediante a capacitao, possvel desen-

volver uma rigorosa avaliao de necessidades, a partir da
qual o coachee se v qualificado a criticar diferentes pers-
pectivas de desempenho e a buscar a identificao daquilo
que realmente necessrio realizar ou alterar.
Pela capacitao tambm possvel dar organizao a

oportunidade de encontrar quem est disponvel, isto ,
transformar o desempenho de um coachee em um ativo
valioso para o alcance dos resultados empresariais.
Por ltimo, outro fator importante que a capacitao in-

fluencia na atitude do coachee, uma vez que ele se sente
mais seguro e confiante em situaes inditas, se lanando
a uma iniciativa para trabalhar com suas habilidades reco-
nhecidas a fim de sempre buscar o aperfeioamento neces-
srio para alcanar resultados desejados, prprios e organi-
zacionais.
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O mapeamento como papel estratgico do coach

Entrando na ltima dimenso a ser destacada dos papis
do coach, trataremos, primeiramente, do aspecto analti-
co do mapeamento. Este aspecto de fundamental impor-
tncia dentre os papis do coach por promover uma viso
holstica to apurada quanto seja possvel, o que faz dele
um profissional de ampla extenso, com raciocnio abran-
gente, rpido e eficaz.
De fato, o mapeamento significa parte de um papel es-

tratgico no qual a identificao de fatores e elementos
essenciais determinante para uma anlise sistmica das
situaes. Isto , o mapeamento como um registro men-
tal dos detalhes de cada parte que envolve os processos
organizacionais, em que so encaixadas as potencialidades
do coachee a fim de transform-las em propulsores de me-
lhoria e de mudana.
Para um mapeamento adequado, necessrio que o coach

conhea os fluxos de processos envolvidos no relaciona-
mento com seu coachee e associados aos seus objetivos. A
partir do conhecimento destes fluxos, o coach passa a ter o
domnio sobre a sequncia e a relao entre as diversas ati-
vidades organizacionais, sendo possvel conduzir o coachee
a explorar aquelas que traro resultados mais satisfatrios.
Para tanto, preciso que neste mapeamento o coach saiba

mensurar o perodo de realizao das etapas do processo
de coaching, a fim de prever os ciclos de conduo e de
possveis imprevistos que possam ocorrer no decorrer do
processo, que podero afetar dados e informaes relevan-
tes s pessoas envolvidas, alterando, assim, a relao e a
dependncia de elementos externos ao processo.
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Papis de coach 99
Em resumo, o mapeamento como papel do coach implica

um conhecimento geral e detalhado do contexto do pro-
cesso de coaching, principalmente no que se refere ao coa-
chee e seu perfil de atuao, para que haja eficcia no fim
do processo.
Em linhas gerais, alguns critrios se fazem necessrios

para que o coach desenvolva bem o papel estratgico por
meio do aspecto de mapeamento.
Critrio Descrio
Refere-se leitura de tudo aquilo
que deve ser registrado e con-
Escopo e elementos siderado, bem como ao grau de
detalhamento exigido para que
os objetivos sejam alcanados.
Refere-se clareza e inteligibili-
dade com que as informaes so
obtidas e trabalhadas, proporcio-
Compreensibilidade nando melhor capacidade analtica,
tanto na elaborao estratgica
quando na execuo das aes
durante o processo de coaching.
Refere-se ao modo de esquema-
tizar e organizar as informaes
obtidas a fim de que, no mo-
Modelo de representao mento da anlise estratgica, o
mapa mental dos processos e
dos perfis comportamentais seja
acessado com maior facilidade.
Refere-se ao modo de manter ou
de dar continuidade ao processo
Continuidade analtico em meio s etapas do
processo de coaching, a fim de no
investir em caminhos equivocados.
Refere-se considerao de
dimenses subjetivas que interfe-
rem tanto na anlise das situaes
Intangibilidade
quanto na execuo da alterna-
tiva estratgica e que podem
alterar o resultado das aes.
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Por fim, o que se espera do conjunto de comportamen-

tos de um coach est relacionado a cada dimenso que foi
destacada, como a social, referindo-se ao comportamento
esperado do coach sobre seu relacionamento com outras
pessoas; a tcnica, referindo-se ao comportamento espe-
rado do coach quanto ao seu domnio e habilidade sobre
a rea de conhecimento envolvida no processo, e a estra-
tgica, referindo-se ao comportamento esperado do coach
sobre a sua capacidade analtica e de ao.
Muitas vezes, a assuno de um papel nas organizaes traz de-

safios muito grandes em termos de subjetividade. Um deles
no incorporar a responsabilidade por fracassos como se hou-
vesse apenas uma fonte de incapacidade, isto , si mesmo.
O fracasso faz parte da caminhada, pois a formao da compe-

tncia precisa de ensaios e erros at que o desempenho seja
adequadamente desenvolvido no nvel esperado. E parte do in-
sucesso vem justamente da organizao do trabalho e suas exi-
gncias sobre-humanas.
Assim, convm entender que o papel do coach no depende

cem por cento dele mesmo, pois h uma corresponsabilidade
da organizao no processo, sem citar ainda a participao do
prprio coachee.
Por isso, importa que o coach entenda o seu papel no como

uma lista de atributos heroicos a serem adquiridos a qualquer
custo, mas, sim, com a noo de responsabilidade de seu ofcio
que deve ser assumido com genuna segurana de sentido.
Assumir o papel do coach deve ser um ato de prazer e racionali-

dade, tendo em vista as limitaes e oportunidades que a orga-
nizao do trabalho possui. Para tanto, usando uma expresso
comum em gesto, o papel do coach deve ser assumido no
como um sacrifcio, mas como um empreendimento de ofcio.
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Papis de coach 101
Neste captulo, vimos as principais estratgias que as em-

presas adotam para desenvolver e formar coaches, apro-
fundando sua compreenso sobre as demandas existentes
para o desenvolvimento de habilidades e do seu papel no
contexto corporativo.
Entendemos que as habilidades necessrias para que al-

gum se torne um coach partem da forma com que uma
pessoa capaz de apreender e agir, isto , do tipo de sua
inteligncia, passando por formas pessoais e interpes-
soais de realizar determinadas aes. A partir da, as habi-
lidades podem ser desenvolvidas visando aos papis que
o coach assume na organizao, sempre adotando uma
postura propulsora de melhoria de desempenho e de su-
perao de expectativas.
..........................................................................................................
REFERNCIAS
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104
.........................................................................................................
Enfoques da atuao do coaching 105
CAPTULO 3
O COACHING NA PRTICA
Este captulo trata dos principais aspectos que so neces-

srios prtica do coaching, enfatizando os focos que este
processo pode assumir, bem como as possibilidades de ex-
panso nas organizaes por meio da gesto, at apontar
alguns passos e ferramentas importantes para sua aplica-
o. Assim, leia com ateno e tente contextualizar suas
experincias pessoais e profissionais com os tpicos apre-
sentados.
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106 O coaching na prtica
ENFOQUES DA ATUAO DO COACHING
Os diferentes tipos e modelos de coaching possuem di-

versas nfases e expectativas ao serem elaborados e es-
colhidos para determinada aplicao. Isso ocorre porque
o coaching um processo dependente de objetivos pre-
determinados. Portanto, sero destacados os focos que o
coaching pode assumir e que traro diferentes resultados,
dadas as suas particularidades.
Cabe ressaltar, primeiramente, que o coaching pode assu-

mir aplicaes tanto abrangentes como profundas, sem-
pre dependendo do objetivo que se deseja alcanar. Ape-
sar deste processo se configurar em um relacionamento
coach-coachee, o foco pode extrapolar os objetivos indivi-
duais do coachee, at chegar organizao, por exemplo,
como foi visto detalhadamente nos captulos anteriores.
Sobre essas possibilidades de abrangncia e profundidade,

Chiavenato (2012) apresenta sete possveis focalizaes do
coaching, de acordo com a especificidade de cada abordagem:
Foco Abordagem
Em pessoas Humana e pessoal
Na aprendizagem Educacional e pedaggica
Nas competncias Enriquecedora
No desempenho Construtiva
Nos resultados Estratgica
No futuro Proativa e antecipatria
Na liderana renovadora Impulsionadora e energizadora
Fonte: CHIAVENATO, 2012, p. 149.
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Apesar dessas sete focalizaes propostas por Chiavenato

oferecerem boas perspectivas em relao s aplicaes do
coaching, a escolha do foco ou perspectiva adotada levar
sempre em considerao alguns elementos, como aprendi-
zagem, competncias, desempenho, entre outros. Isso sig-
nifica que, ao falar na focalizao do coaching, necessrio
mais do que enfatizar os elementos constituintes do pro-
cesso, mas ter em mente qual segmento se deseja atingir,
isto , qual o nicho.
Torii (2013) destaca que os nichos mais conhecidos e tra-

balhados em coaching so, por exemplo, coaching de vida,
o coaching executivo, o lder coach, o coaching de carreira,
o coaching organizacional e o coaching de finanas.
Esses tipos de coaching tm origem em algumas demandas

de mercado, como cita a mesma autora (TORII, 2013, p. 93):
Estudantes que ainda no sabem que faculdade

ou profisso seguir.
Profissionais liberais que querem alavancar seus

negcios.
Pessoas que necessitam desenvolver habilidades

e competncias.
Pessoas que necessitam fazer planejamentos para

atingir metas pessoais e profissionais.
Pessoas que querem aumentar seus rendimentos.
Essas oportunidades esclarecem tanto o possvel mercado

no qual o coach pretende atuar como tambm apresentam
..........................................................................................................
enfoques que o coaching pode assumir em suas aplicaes.

Portanto, quando falamos na focalizao do coaching, esta-
mos indo alm de citar os possveis modelos a serem execu-
tados; estamos evidenciando as dimenses que traduzem
os objetivos a serem alcanados com este processo. Nesse
sentido, vamos adotar aqui trs dimenses bsicas da foca-
lizao do coaching: a pessoal, a social e a ambiental.
Quanto dimenso pessoal, o coaching implementado

para atender ao desenvolvimento do coachee em si, sem
considerar de forma direta as relaes que ele construir
e o ambiente em que estar inserido. Os objetivos deste
foco esto no prprio coachee, na melhoria de desempe-
nho para atender expectativas prprias.
Quanto dimenso social, o coaching implementado

para atender ao desenvolvimento do coachee com vistas
sua construo de relacionamentos, no considerando de
forma direta o ambiente em que est inserido. Os objetivos
deste foco esto na relao social que o coachee deseja
efetivar a partir de suas potencialidades, seja visando aos
resultados pessoais ou aos profissionais.
J quanto dimenso ambiental, o coaching implementa-

do para atender ao desenvolvimento do coachee aplicado
ao ambiente em que est inserido, de maneira a alterar di-
retamente o ambiente de acordo com suas potencialidades.
Os objetivos deste foco esto na mudana do ambiente no
qual o coachee est inserido, que ser implementada a par-
tir do desenvolvimento prprio aliado sua capacidade de
relao social.
.........................................................................................................
Em sntese, a focalizao do coaching possui vnculos espi-

rais, isto , comeando com o foco na melhoria individual,
que pode se estender s melhorias nas relaes sociais at
extrapolar no foco da mudana ambiental, mediante as
melhorias implementadas no indivduo e em suas relaes
sociais.
PESSOAL
SOCIAL
AMBIENTAL
A dimenso pessoal como foco do coaching

A primeira dimenso na qual o coaching pode focar refere-
-se s expectativas individuais que o coachee assume me-
diante a viso de si mesmo. E este um primeiro elemento
essencial: ter viso.
Como o coach demandado pelo coachee, o processo s

ter sucesso mediante a viso que este coachee tem de si
mesmo e do novo patamar ao qual deseja chegar. Logo, o
essencial quando o foco adotado que o coachee tenha
em mente os objetivos e metas que deseja alcanar.
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Cabe ressaltar que diferem-se aqui os conceitos de objeti-

vo e meta na seguinte perspectiva:
Objetivo: um resultado esperado no aspecto

qualitativo.
Meta: um resultado esperado no aspecto

quantitativo.
Como exemplo, um coachee pode estabelecer para si o obje-

tivo de ser mais organizado, o que pode ser considerado um
objetivo. Porm, estabelecer ser mais organizado dentro de
um ms, pode ser considerado uma meta.
De maneira geral, o coaching baseado em metas, dado que

um processo planejado e consciente. Os objetivos so o norte
para a definio das respectivas metas a serem alcanadas
em conjunto pelo coach e pelo coachee.
A dimenso pessoal do foco em coaching, ento, refere-se aos

objetivos e metas que o coachee estabelece para si mesmo,
buscando melhorias de desempenho em determinadas re-
as de sua vida pessoal. Alguns tipos de coaching podem ser
executados para atender a demandas como esta, ainda que
sejam propostas dentro do ambiente corporativo. De acor-
do com o raciocnio que estamos desenvolvendo, o foco na
dimenso pessoal busca resultados sobre a prpria pessoa.
Como j vimos, o primeiro passo para se trabalhar um pro-

cesso de coaching na dimenso pessoal explorar a viso
do coachee sobre si mesmo. de extrema importncia que
o coachee esteja disposto a sair de sua zona de conforto,
.........................................................................................................
de se autocriticar e de se lanar ao empreendimento de

uma nova perspectiva, sem receio de fracassar ou errar,
mas disposto a tomar a iniciativa de buscar um novo eu
que foi projetado para um momento futuro.
Nessa dimenso, uma das principais consideraes deve

referir-se s aes limitantes, isto , aos paradigmas que
foram formados com o passar do tempo e que delimitam
o avano em reas diversas da vida do coachee. Tais aes
limitantes podem, muitas vezes, manifestar-se como rea-
es defensivas a um momento novo, apoiando-se em pre-
conceitos ou julgamentos procedidos por outras pessoas,
caindo-se na armadilha da generalizao. Ou seja, traba-
lhar a dimenso pessoal parte do fato de que o coachee
no simplesmente mais um, mas algum com potencial
para avanar em aspectos da vida em que deseja ter me-
lhor performance.
Um exemplo de processo de coaching focalizado na dimen-

so pessoal o coaching de carreira. Contudo, pode surgir
a seguinte dvida: uma vez falando em carreira, a dimen-
so continua sendo pessoal? Isto no envolve a empresa?
A resposta sim e no. Apesar de o coaching de carreira

ser direcionado a um lado da vida que envolve resultados
na empresa, ele continua tendo um foco pessoal. Isto , o
coaching de carreira um processo na dimenso pessoal
porque trabalha objetivos e metas da pessoa que deseja
melhorar seu desempenho profissional, com vistas a resul-
tados essencialmente pessoais e no organizacionais.
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Para tanto, Mastropascha (2013), destacando alguns ele-

mentos do que conhecido por carreira inteligente, co-
menta sobre trs questes bsicas que um coachee deve
considerar ao empreender um coaching de carreira:
1. Por que voc trabalha? A resposta deve basear-se

em sua identificao com o que faz e em seu grau de
motivao para realizar as atividades.
2. Como voc trabalha? Aqui entra a anlise de suas

experincias e de seus conhecimentos tcnicos em re-
lao ao desempenho de suas atividades profissionais.
3. Com quem voc trabalha? Considere seus colegas

e as outras pessoas que compem sua rede de rela-
cionamentos (MASTROPASCHA, 2013, p. 141).
A mesma autora enfatiza ainda que, para empreender um

processo de coaching focalizado na dimenso pessoal,
como a carreira, por exemplo, necessrio trabalhar no
coachee alguns princpios como:
O entendimento de seus valores: trabalhar satis-
fazendo valores importantes nos traz motivao, re-
sultando em sucesso no trabalho e na vida pessoal.
Avaliar competncias, experincias profissionais

e a necessidade de aumentar e diversificar seus co-
nhecimentos: todo profissional que deseja ter uma
carreira inteligente tem que se desenvolver conti-
nuamente, estar atualizado para realizar suas ativi-
dades, mantendo seu nvel de empregabilidade com
o passar dos anos.
Espera-se do profissional: versatilidade, flexibi-

lidade, iniciativa e adaptabilidade. Habilidade para
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planejar a carreira com viso de futuro, sabendo o

momento certo de mudar o rumo quando o traba-
lho no mais satisfizer seus objetivos profissionais
e pessoais (MASTROPASCHA, 2013, p. 142)
H diversos outros tipos de coaching que podem exempli-

ficar a focalizao na dimenso pessoal. Como exemplo,
h o coaching financeiro, que conduz os objetivos pesso-
ais do coachee a uma melhoria quanto administrao da
rea financeira de sua vida, propondo meios para diagnos-
ticar os gastos, sonhar realizaes, orar os gastos futuros
e poupar os recebimentos para alcanar o sonho. Outro
exemplo que pode parecer at curioso para alguns o coa-
ching de emagrecimento, que conduz o coachee a alcanar
resultados de diminuio progressiva do sobrepeso, com
vistas a uma melhor qualidade de vida, melhor rendimento
profissional e pessoal nas atividades cotidianas, bem como
melhoria na disposio e autoestima.
Todos esses exemplos so focos na dimenso pessoal, que

busca determinados resultados voltados especificamente
para o sujeito que os idealiza, sem envolver diretamente o
relacionamento com outras pessoas e com o ambiente em
que est inserido.
A dimenso social como foco do coaching

A partir das proposies dos tipos de coaching que traba-
lham as expectativas essencialmente individuais, h outra
dimenso que focaliza as melhorias de desempenho no
apenas para o indivduo em si, mas para as relaes que ele
firma com outras pessoas. Trata-se do foco na dimenso
social.
..........................................................................................................
Falar sobre esse foco o mesmo que falar de melhorias

de desempenho no que se refere ao padro de compor-
tamento que o coachee pode assumir com base em seus
relacionamentos e interaes com outras pessoas, tanto no
ambiente corporativo como fora dele.
Nessa dimenso, o coaching busca desenvolver o coachee

em termos de maior responsabilidade e compromisso no
convvio com outras pessoas, geralmente com nfase nas
relaes de trabalho, mas no exclusivamente.
H de se destacar que, nessa dimenso, o trabalho pelo

coaching proporciona o desenvolvimento do coachee em
si mesmo e em um nvel histrico-social, isto , suas no-
es de civilidade e respeito alheio so tratadas desde as
caractersticas mais particulares at as normas de convvio
estabelecidas ao longo da histria e a cultura do local onde
ele est inserido.
Nessa dimenso comum haver determinadas reflexes

crticas quanto a algumas prticas que eram adotadas des-
de a infncia e que ajudaram a construir o pensamento
e a conduta na vida adulta. Da mesma forma com que se
deve considerar a mudana no ambiente global em relao
ao modo de proceder da empresa, o processo de coaching
proporciona uma mudana no modo de agir do coachee de
acordo com as transformaes na prpria sociedade.
Quanto ao modo de proceder em relao s outras pes-

soas, Assis (2013) enfatiza a relao do coachee consigo
mesmo antes de investir em qualquer melhoria de desem-
penho que envolva outras pessoas. Isso corrobora o nosso
.........................................................................................................
destaque feito anteriormente, no aspecto das dimenses

seguirem um sentido espiral. Destaca Assis que:
O indivduo para ser conhecedor dos seus limites,

saber at onde pode ir e atuar no cenrio que parti-
cipa, imprescindvel que conhea o seu eu, sua
identidade, que deve ser clara para si. Para alcan-
ar este entendimento necessrio que sejam re-
alizados alguns procedimentos de autopercepo.
Um deles a utilizao de questionamentos, cujas
respostas, primordialmente, devem ser objetivas
para no gerar instabilidade conceitual e conseguir
se posicionar, em saber quem , qual o motivo de
sua existncia, o que quer, qual o seu sonho, quais
seus objetivos e quais so seus valores. As respos-
tas serviro como instrumentos balizadores, dando
clareza a respeito do ser, tornando a interao com
o ambiente mais segura para si. (ASSIS, 2013, p. 45)
A partir desse processo de autopercepo, o autor avana

em seu pensamento sobre os primeiros passos para a me-
lhoria de desempenho no que se refere ao envolvimento de
uma vida coletiva.
Ser conhecedor de seus limites, por si, no agrega

valor, mas, se somado ao ter, gera a combusto ne-
cessria para o fazer. Neste contexto, o ter est
relacionado com a disciplina de ter conhecimento
e disciplina de ter ordem, ambos necessrios para
a realizao de um ato. E, ao considerar que o conhe-
cimento est para estratgia, assim como a ordem
est para planejamento, objetivamente, a estrat-
gia traduz o que fazer e o planejamento como e
quando fazer. Logo, a utilizao desta combinao
trar clareza quanto ao uso necessria do tempo e
ao do menor custo com maior aproveitamento em
fazer o que, consequentemente, trar ao conjunto
de atos o melhor resultado. (ASSIS, 2013, p. 45-46)
..........................................................................................................
Um exemplo que pode ser destacado como foco na dimen-

so social o coaching para a juventude. Esse tipo repre-
senta um processo focalizado em pessoas que esto na
fase de sada da adolescncia at o perodo de constituio
da independncia, geralmente ocorrendo at os 30 anos
de idade.
Esse tipo de coaching baseia-se em questionamentos ao

coachee de forma a faz-lo refletir sobre si mesmo e re-
pensar sobre o comportamento que precisa ser assumido
nessa fase da vida em que as mudanas, de maneira geral,
ocorrem radicalmente, inclusive quanto s escolhas e rela-
es profissionais.
Nogueira (2013) prope para aqueles que optam por me-

lhorias nessa dimenso: respondam aos questionamen-
tos, repassem para as pessoas com as quais convivem,
juntem-se para desenvolver planos para atingir as metas
que definirem, estipulem prazos (NOGUEIRA, 2013, p. 37).
A autora sugere ainda algumas atitudes para iniciar esse
processo de maneira que resulte em melhorias no relacio-
namento do coachee com outras pessoas, proporcionando,
por consequncia, melhorias em outras esferas.
ESCREVA as perguntas, respondendo-as e depois

as leia em dias e humores diferentes. O VIVER no
fixo, esttico, igual. Varia, oscila, pode se modificar
a qualquer momento.
Registre as coisas que mais gosta de fazer. Per-

gunte-se o qu? Como? Quando? Com quem
prefiro faz-las? Monte um lbum ou cartaz colan-
do imagens, fotos ou frases que o inspire. Cole em
local onde ficar visvel o mximo de vezes possvel.
.........................................................................................................
PESQUISE e questione sobre TUDO, antes de to-

mar suas decises: rtulos que lhe foram impostos,
o passado e histrias daqueles que o orientam ou
rotulam, sua histria gentica, frases feitas, concei-
tos, diagnsticos, regras sociais, profisses, cargos,
qualidade de vida, sentimentos, crenas, rituais e
amores. (NOGUEIRA, 2013, p. 37)
Outros tipos de coaching que tambm se aplicam ao foco

na dimenso social so, por exemplo, o coaching de exce-
lncia, que busca melhorias de comportamento ao consi-
derar os recursos disponveis (como objetos de apoio, pes-
soas de confiana, administrao do tempo de dedicao,
exemplos a serem seguidos e investimento nas qualidades
pessoais), e o coaching de afetividade, que busca desenvol-
ver o comportamento especificamente para pessoas soltei-
ras, casadas ou que j passaram por algum relacionamento
conturbado.
Todos esses exemplos so focos na dimenso social, que

busca determinados resultados voltados para as relaes
e convvios, envolvendo diretamente o contato com outras
pessoas, contudo, no extrapolando diretamente para ob-
jetivos que envolvam o ambiente.
A dimenso ambiental como foco do coaching

Por fim, o ltimo destaque em relao ao foco que o coa-
ching pode assumir repousa sobre a dimenso ambiental.
Aqui, os objetivos do processo referem-se aos impactos
ambientais que as melhorias de desempenho do coachee
podem proporcionar.
..........................................................................................................
Quando tratamos do termo ambiental, no devemos nos

limitar perspectiva ecolgica, mas sim de ambiente. Ou
seja, na dimenso ambiental, o coaching focaliza um avan-
o de nvel, um novo patamar de desempenho no ambiente
como um todo onde o coachee est inserido.
Para tanto, seguindo o sentido espiral que comentamos, o

coach precisa partir de aspectos individuais do coachee,
passando por suas relaes com outras pessoas, at che-
gar ao objetivo desejado no qual essas melhorias impac-
tam o ambiente.
Como j tratamos das mudanas ambientais, no h neces-

sidade de regressarmos a todo o raciocnio que descreve o
que o ambiente e como as mudanas planejadas podem
ocorrer. Sendo assim, passaremos diretamente s implica-
es que esse foco pode assumir quando o coaching exe-
cutado com esses objetivos.
Um tipo de processo que pode exemplificar o foco na di-

menso ambiental o coaching em unidades de sade,
com vistas, por exemplo, gesto de leitos. Este tipo de
coaching busca um melhor desempenho em relao es-
trutura dos servios de sade, promovendo melhor quali-
dade nos atendimentos e melhor gesto dos recursos. Para
tanto, necessrio trabalhar o profissional de sade o
coachee em relao s suas prprias potencialidades,
aliado a um melhor relacionamento social, a fim de que
essas melhorias impactem nos servios de sade, que so
o foco do processo.
.........................................................................................................
Silva (2013) destaca que esse foco por meio do processo

de coaching traz benefcios para o ambiente no que se re-
fere maior rotatividade de leitos ocupados, aumento na
qualidade durante a permanncia do paciente no leito, me-
lhoria na imagem da gesto e aumento na satisfao com
o trabalho.
A autora destaca, ainda, que:
Devido aos resultados desejados na gesto de lei-

tos, a cultura coaching aplicada no desenvolver
das intervenes no dia a dia, individualmente ou
nos grupos, por meio de perguntas que conduzam
a equipe a movimentar-se e atingir seus resultados.
Gerenciamento de leitos significa buscar a utiliza-
o dos leitos disponveis em sua capacidade m-
xima, dentro dos critrios tcnicos, visando a di-
minuio da espera no tempo para a internao e
transferncias externas.
Frente mdia de permanncia alta fundamental

intensificar o trabalho de desospitalizao. Para que
seja atingida essa meta, necessrio que as pessoas
sejam bem trabalhadas e os processos estejam ali-
nhados e embasados em uma viso sistmica. (SIL-
VA, 2013, p. 56)
Esse exemplo pode representar claramente quando o foco

do coaching est relacionado a mudanas no ambien-
te. Pode, ainda, apresentar o sentido espiral do processo
quando comea nas mudanas com o profissional (dimen-
so pessoal), passando pelas mudanas na equipe (dimen-
so social), at se chegar ao objetivo de melhoria de de-
sempenho no ambiente (dimenso ambiental).
Outros tipos de coaching tambm podem ser enfatizados,

como o coaching de negcios, que busca melhorias no de-
..........................................................................................................
sempenho geral da empresa a partir da conduo de gesto-

res, e o coaching de vendas, que busca melhorias no desem-
penho de vendas de uma empresa a partir da conduo da
melhoria de desempenho do gestor e entre ele e sua equipe.
Com isso, pudemos observar que o foco do coaching no

est apenas nos elementos que o constituem. Independen-
temente da focalizao, o processo continua considerando
elementos de desempenho, aprendizagem, competncia,
resultados etc. Contudo, o que faz o processo abranger
mais ou menos, assim como aprofundar mais ou menos,
o foco nas delimitaes dos objetivos, que podem ser
pessoais, sociais ou ambientais.
Quando falamos no termo foco, nosso imaginrio levado a pensar

em um foco de luz apontado para determinado ponto. Aproprian-
do-nos desse imaginrio, possvel descrever o foco da seguinte
maneira: um facho de luz apontado para determinado ponto, no
qual possvel perceber suas delimitaes, quando a borda de luz
faz fronteira com os espaos escuros que cercam o foco.
Contudo, apesar de ser ntida a delimitao entre o foco e o en-

torno escuro, quanto mais perto se chega do foco, mais se perce-
be que essa delimitao no to ntida assim, pois os fachos de
luz nas bordas vo enfraquecendo medida que se espalham,
at perderem-se na escurido do entorno.
Assim tambm deve ser considerada a focalizao no coaching.

Apesar de haver dimenses ntidas entre os focos, o processo
nunca deixa de repercutir em outros aspectos, por menor que
seja a interferncia.
Em outras palavras, ainda que o foco seja pessoal, o coaching

nunca deixar de repercutir na dimenso social e ambiental, por
menores que sejam os desdobramentos, pois, assim como o fa-
cho de luz, o foco pode existir, mas no possvel medir exa-
tamente onde a limitao da borda se d. Sabe-se que ela at
existe, mas nunca se sabe exatamente como e onde.
.........................................................................................................
A expanso do coaching pela gesto 121
A EXPANSO DO COACHING PELA GESTO
Uma coisa considerar o processo de coaching como uma

ferramenta pontual, capaz de auxiliar na soluo de con-
tingncias que surgem no desenrolar das atividades or-
ganizacionais. Outra coisa consider-lo como uma pea
agregada, que faz parte dos procedimentos e que auxilia
no desempenho contnuo da organizao, em todas as
reas de atuao.
Ambas as perspectivas so possveis e legtimas. Porm,

quando se fala de ampliar o contexto de coaching, significa
que ele deixa de ser uma ferramenta para assumir o papel
de uma pea. Nesse caso, o coaching passa a ser um pro-
cesso inerente estrutura e pode ser considerado como
uma competncia organizacional.
Essa ampliao do contexto do coaching possvel a partir

do momento em que a organizao adota uma perspectiva
sistmica de empreendedorismo, ou seja, passa a ir atrs
de oportunidades no exploradas, em uma perspectiva fu-
tura e de longo prazo. Nessa tica, o coaching passa a ser
um processo que necessita constantemente ser executado
e ampliado a todos os nveis gerenciais, a fim de que todos
estejam frequentemente buscando melhorias de desempe-
nho e propondo novos objetivos.
Para tanto, necessrio que a ampliao do contexto do

coaching tenha origem de cima para baixo, isto , a par-
..........................................................................................................
tir do gestor principal da organizao. Nesse sentido, as

premissas para que o contexto de coaching seja ampliado
inspiram-se nos pressupostos de uma das escolas estrat-
gicas, chamada de Escola Empreendedora.
Para compreender, portanto, a estratgia de ampliao do

contexto de coaching, vamos verificar, primeiramente, quais
so os pressupostos da Escola Empreendedora, a fim de ex-
trairmos as principais contribuies que ela pode propor-
cionar ampliao em destaque neste assunto do captulo.
A partir dos ponderamentos feitos por Mintzberg (2000),

a Escola Empreendedora inicia uma srie sobre a perspec-
tiva descritiva, que considera a formulao da estratgia
medida que ela se desdobra. Possui uma posio interme-
diria entre prescrio e descrio, com uma principal pre-
missa semelhante Escola do Design: a de que considera o
executivo principal como o nico estrategista. No entanto,
a Escola Empreendedora vai alm da simples liderana for-
mal, considerando ainda alguns atributos intangveis do
lder, como intuio, julgamento, sabedoria, experincia e
critrio.
O conceito central dessa escola a viso criada e expressa

na cabea do lder principal da organizao estratgia
como perspectiva. Esse processo de formulao estratgica
passa a tomar, assim, um modelo deliberado no sentido
das linhas gerais e emergente no sentido dos detalhes.
A concepo da figura do empreendedor tem sua origem

na economia, a partir da qual o esteretipo possua um
papel mais limitado, basicamente voltado para a definio
.........................................................................................................
de quantidades e de preos como vantagem competitiva,

que em sua concepo mais ampla ficava a cargo do mer-
cado. A partir de Schumpeter (economista natural da Re-
pblica Tcheca, que foi precursor das teorias econmicas
contemporneas que se integram com a Sociologia), o pa-
pel do empreendedor passa a ter uma viso de no mais
daquele que sabe investir o capital ou que inventa um novo
produto, mas sim daquele que possui a ideia do negcio,
empregando os meios de produo de maneira diferente,
apropriada, mas acima de tudo vantajosa.
Para essa escola, o esprito empreendedor a grande fon-

te de formulao estratgica. O sucesso estratgico da
organizao est diretamente ligado personalidade em-
preendedora do lder principal, que est constantemente
sintonizado com as mudanas ambientais, em ateno a
uma oportunidade favorvel. As principais abordagens da
personalidade empreendedora nessa escola so:
No critrio empreendedor: a gerao de estrat-

gias dominada pela busca ativa de novas oportu-
nidades.
Na organizao empreendedora: o poder cen-

tralizado nas mos do executivo principal.
A gerao de estratgias na empresa empreen-

dedora: caracterizada por grandes saltos para a
frente, em face da incerteza.
O crescimento a grande meta dominante da or-

ganizao empreendedora.
..........................................................................................................
medida que as organizaes vo se desenvolvendo, a fi-

gura do empreendedor vai se perdendo, o que o faz assu-
mir um novo papel: desenvolver e articular a viso para a
organizao. Essa viso estar baseada em um senso de di-
reo de longo prazo, enraizada na experincia e intuio
do lder, que mantm todo o controle do processo fazendo
com que a estrutura, assim, demande flexibilidade.
a que nascem as principais crticas Escola Empreende-

dora, uma vez que a concepo de lder visionrio concede
um risco muito grande na dependncia de um nico indi-
vduo, bem como na sua substituio. Tambm h a crtica
sobre a dedicao to intensa a uma viso individual, o
que pode enrijecer a organizao na busca de um nico
objetivo. Os atributos do empreendedor so muito subjeti-
vos para serem levados to risca, embora a contribuio
dessa escola gire em torno da explorao das oportunida-
des do mercado, tpica da figura do estrategista, e que tira
a organizao de uma posio demasiadamente defensiva
sobre as ameaas, transformando-a em uma organizao
ativa em busca de oportunidades.
Assim, tendo postas as premissas da Escola Empreendedo-

ra, na perspectiva de suas contribuies e crticas, cabem
dois destaques sobre os quais o contexto do coaching pode
ser ampliado nas organizaes:
1. O conceito de viso: na Escola Empreendedora,

proporciona uma contribuio significativa para a
ampliao do contexto do coaching. Ao se falar de
elaborao de estratgia, comum considerar a vi-
so como ver frente. No entanto, com base nas
premissas dessa escola, a ampliao do coaching na
.........................................................................................................
organizao considera o conceito de que a viso no

pode referir-se apenas viso de futuro. preciso
ver atrs para compreender de maneira adequada
como a empresa rumou os ltimos passos dados,
quais foram as falhas e, principalmente, quais so os
potenciais no explorados no passado e que podem
vir a ser trabalhados no futuro. Outra considerao
a respeito da viso de que ela no deve ser conce-
bida apenas de cima para baixo, mas de baixo para
cima. Uma metfora usada nessa escola e que traz
uma melhor compreenso sobre a viso de uma
floresta, que, vista de cima, assemelha-se a um gran-
de tapete, formoso, harmnico e contnuo. Porm,
quando se olha a mesma floresta com a viso de
baixo para cima, do cho, no se tem a mesma per-
cepo e pode-se compreender melhor no apenas
como se constitui uma floresta, mas como se d a di-
nmica da vida dentro dela. Assim tambm deve ser
a viso para a ampliao do coaching, que considera
o passado e tambm a base, para que as demandas
sejam mais bem identificadas e as potencialidades
sejam assertivamente estimuladas.
2. A relao entre empreendedorismo e planeja-

mento: outra constatao comum ao se falar de
empreendedorismo a relao inversa com o plane-
jamento. Diversas pesquisas j realizadas com em-
preendedores mostram que grande parte deles no
se preocupa com a elaborao de planos bem estru-
turados. E esta uma caracterstica at simples de
ser explicada: visionrios tendem a arriscar, intuir,
perceber, e no a planejar e programar aes. No en-
tanto, quando se fala de ampliao do contexto de
coaching, essa relao precisa ser dialgica, isto ,
..........................................................................................................
empreendimento e planejamento precisam ser ele-

mentos agregados e que conversam entre si. Para
que o coaching seja considerado um processo-chave
na organizao, ele no deve perder o seu carter
consciente e planejado, ao mesmo tempo em que
deve ser um processo tipicamente visionrio. Esse
equilbrio proporciona um componente essencial
para que as metas planejadas sejam atingidas e para
que o desempenho da empresa se desenvolva de ma-
neira adequada, efetiva e eficaz.
Postas essas consideraes introdutrias, vamos s aes

mais comuns para ampliar o contexto de coaching nas or-
ganizaes, cujas bases seguem as premissas apresenta-
das sobre viso e planejamento.
A primeira dessas aes parte da viso e do planejamen-

to para a ampliao do coaching em uma direo de cima
para baixo na cadeia escalar da organizao.
Coach de Coaches
Para que o coaching possa ser disseminado por toda a
empresa, preciso que o gestor principal esteja dispos-
to a orientar os demais nveis hierrquicos a tornarem-se
coaches. A partir da, com o coaching ampliado a cada
nvel hierrquico, forma-se uma estrutura de coaches na
qual cada gestor pode ser o coach de outro gestor no nvel
abaixo, isto , coach de coaches, comeando pelo gestor
principal.
Essa estratgia de ampliao do contexto do coaching

fundamental para que em todas as reas de atuao da
organizao haja a filosofia de conduo melhoria de
.........................................................................................................
desempenho, sendo o gestor capacitado como coachee a

conduzir outras pessoas no papel de coach.
Em determinados momentos, possvel que a organiza-

o recorra a um coach externo para orientar os primeiros
passos. Porm, a partir do momento em que a cultura de
ampliao esteja direcionada, o processo passar a ser dis-
seminado e tratado de maneira interna.
Krausz (2007) destaca alguns elementos que representam

indicadores de que a cultura de ampliao do coaching
est presente:
1. A cpula e os nveis hierrquicos gerenciais pos-

suem uma clara noo do que seja coaching execu-
tivo e empresarial e esto familiarizados com seus
possveis benefcios.
2. Os membros da cpula vivenciaram o processo

de coaching e obtiveram um resultado considerado
satisfatrio.
3. Os dirigentes e gestores utilizam essa experincia

de aprendizagem como forma de liderar sua equipe
e nos seus relacionamentos com pares, superiores,
fornecedores e clientes.
4. Os nveis gerenciais so estimulados a utilizar os

servios de coaches externos para avanar na aquisi-
o/aperfeioamento de suas competncias de ges-
to e liderana.
5. A participao num processo de coaching vista

na organizao como um privilgio e uma oportuni-
dade de desenvolvimento.
..........................................................................................................
6. A rea de RH atua como facilitadora do proces-

so de coaching, fazendo uma rigorosa seleo de
coaches executivos e empresariais externos, de
modo a disponibilizar um pool de profissionais para
atender s demandas dos diferentes nveis da orga-
nizao.
7. Os coaches tm a oportunidade de escolher o coa-

ch com o qual trabalharo e, alm disso, contar com o
apoio da rea de RH para obter informaes sobre os
benefcios do coaching e qual sua funo dentro da
organizao. Esta desenvolve coaches internos para
atuarem junto aos gerentes e supervisores que so-
licitam esse tipo de servio para si mesmos ou para
membros de suas equipes (KRAUSZ, 2007, p. 179).
Em termos de ao, o coach de coaches precisa conside-

rar determinados aspectos na ampliao do contexto do
coaching, a fim de que a efetivao e os benefcios desse
processo estejam presentes de forma sistmica.
Essas aes, conforme destaca Chiavenato (2012), referem-

-se aos aspectos de ubiquidade (que significa a capacidade
de estar presente ao mesmo tempo em todos os lugares,
mesmo que seja por meio de representantes formais) e de
conectibilidade (que significa a capacidade de se aliar ou de
se ligar a outras pessoas; neste caso, aos demais coaches).
Para tanto, o autor prope cinco configuraes fundamen-

tais de habilidades necessrias para que essa ampliao do
contexto do coaching seja direcionada de maneira adequa-
da pelo coach de coaches:
.........................................................................................................
Habilidade Descrio
Liderar por valores significa
Relacionando integridade
dar fora e poder s pesso-
com comportamento: so
as, promover autogesto
as habilidades de liderar
e encoraj-las a se expres-
em funo de valores.
sar de vrias maneiras.
Isso requer habilidades em
compreender quais necessi-
Ligando mudana com ideias:
dades precisam ser mudadas
so as habilidades em pen-
e como isso deve acontecer.
samento revolucionrio.
o que chamamos de pen-
samento revolucionrio.
A inteligncia emocional
precisa estar presente durante
crises, conflitos, negocia-
Ligando sentimentos com es, competio etc., para
balano: so as habilidades melhorar a capacidade de
em inteligncia emocional. autocontrole, autoaprecia-
o, autogesto, empatia,
relacionamento humano e
colaborao das pessoas.
Os relacionamentos na vida
das organizaes colaborativas,
democrticas e autogerencia-
das impem redes e canais
Ligando as pessoas com as de comunicao natural que
outras: so as habilidades em precisam ser incrementados
construir relacionamentos. para sustentar os processos de
trabalho, garantir unidade entre
as pessoas, refletir valores impl-
citos e explcitos e proporcionar
patamares para a colaborao.
O sucesso organizacional pode
Ligando inteno com re- ser aferido pelos resultados
sultados: so as habilidades que a organizao produz e
em ao comprometida. a qualidade de vida no tra-
balho que ela fomenta.
Adaptado de: CHIAVENATO, 2012, p. 154-156.
..........................................................................................................
A partir dessas contribuies de Chiavenato, aliadas aos

demais destaques feitos nessa ao sobre o coach de coa-
ches, possvel perceber que h indcios de que a funo
gerencial, quanto ampliao do contexto de coaching,
assume trs diferentes papis que so desempenhados ao
mesmo tempo: gestor, lder e coach.
Gestor-lder-coach
Cada um desses papis merece uma profunda discusso,
pois no so to simples a ponto de serem esclarecidos
adequadamente em uma breve sesso. No entanto, para
compreendermos a ampliao do contexto do coaching na
organizao, podemos destacar alguns fatores e elementos
que diferenciam essas funes, ao mesmo tempo em que
nos do subsdios para aplicar os trs papis na funo
gerencial.
Antes de tudo, preciso conceituar cada papel. Como j

de conhecimento o que significa ser um coach, vamos pon-
derar aqui os papis de gestor e lder.
Para tanto, convm observar os destaques feitos por Or-

nellas (2013):
Gesto est ligada ao cargo que um profissional ocu-

pa dentro de um sistema. A organizao outorga o
poder para um indivduo realizar os objetivos e re-
sultados esperados. Cabe a ele planejar, organizar
e alocar as competncias para esse fim. Os planos
e os controles do a direo e o caminho da realiza-
o. Gerenciar est ligado aos aspectos puramente
racionais e objetivos do trabalho. J liderar est re-
lacionado ao poder outorgado pelo grupo, seja ele
gerente ou no. Lderes olham o subjetivo, o emocio-
nal, tomam decises baseadas na intuio, feeling e
.........................................................................................................
percepes. Sua viso inspira e motiva a todos. Mui-

tas das vezes as pessoas ficam envolvidas, estimu-
lam-se e seguem seus lderes. Estes criam, empre-
endem, atuam em campos novos, por onde outros
nunca passaram. Eles motivam e apoiam o desen-
volvimento de pessoas. (Adaptado de: ORNELLAS,
2013, p. 255)
Mediante tais consideraes, fica mais evidente a comple-

xidade da funo gerencial ao observarmos os lados ob-
jetivo e subjetivo do trabalho que preciso desenvolver.
Alm disso, quando associamos a proposta de ampliar o
contexto do coaching, no basta ser gestor e lder, mas
preciso tambm ser coach.
Entretanto, os papis podem se tornar mais claros quan-

do direcionamos a cada um deles determinada nfase, de
acordo com a responsabilidade que a funo gerencial as-
sume no cotidiano.
Nesse cenrio, possvel adotar um consenso de que o pa-

pel de gestor est mais voltado para o aspecto objetivo da
funo, dando mais nfase administrao dos recursos e
procedimentos com vistas ao alcance de metas; o papel de
lder est mais voltado para o aspecto subjetivo da funo,
dando mais nfase administrao das pessoas e suas re-
laes na organizao com vistas a uma maneira adequada
de direcionar o trabalho ao alcance das metas; e o papel de
coach est entre a nfase aos recursos e s pessoas, sen-
do o meio termo entre os papis de gestor e lder, devido
ao seu carter de melhoria de desempenho das pessoas,
contudo, no sendo possvel desassoci-las dos recursos a
serem explorados para que essa melhoria se efetive.
..........................................................................................................
COACH
SUBJETIVO
OBJETIVO
LDER
GESTOR
Esquema dos papis de Gestor-Lder-Coach (Fonte: elaborao prpria).
Essa distribuio de papis significa, ento, que ser coach

a juno do papel de gestor e do de lder? No. So papis
diferentes, aplicados a contextos e objetivos diferentes.
O que essa relao de gestor-lder-coach indica que a n-

fase dada entre os lados objetivo e subjetivo do trabalho
ser diferente para cada papel exercido. Nesse sentido, as-
sumir o papel de coach para ampliar o contexto de coa-
ching na organizao significa uma nova nfase na funo
gerencial, diversa quela dada at ento quanto aos papis
de gestor e de lder.
Portanto, em sntese, ampliar o contexto de coaching na

organizao significa considerar a viso como fator essen-
cial, quando no se deve desassociar o processo conscien-
te de planejamento da ao de empreender melhorias na
organizao. E isso pode ser possvel por meio de aes,
como por exemplo, a prtica de coach de coaches, para am-
.........................................................................................................
pliar o coaching de maneira sistmica s diferentes reas

de atuao por meio da cadeia escalar, assim como assu-
mir na funo gerencial o papel de coach junto aos papis
de gestor e de lder, para que a nfase nas melhorias pon-
dere equilibradamente pessoas e recursos.
Ampliar o contexto do coaching na organizao no significa

que toda a empresa ser um grande e nico processo.
Quando citamos que o coaching pode ser uma ferramenta pon-

tual ou uma pea inerente estrutura, estamos indicando que
o coaching pode ser ampliado como mais uma possibilidade de
melhoria de desempenho, de abrangncia maior dentro da or-
ganizao do que simplesmente em um momento nico quan-
do pode ser aplicado.
O cuidado que se deve ter nessa perspectiva de ampliao no

tratar o coaching como prioridade sobre outros procedimentos.
Ele mais um processo facilitador que pode ser agregado a to-
das as reas e que pode auxiliar no desenvolvimento de melho-
rias de desempenho em todas as esferas da organizao.
Principalmente quando se torna mais um papel na funo ge-

rencial, esta ampliao deve ser tratada com cautela para no
se tornar um processo rgido e compulsrio, sendo institucio-
nalizada na estrutura. Ao contrrio, a ampliao do coaching
deve representar uma filosofia que deve fazer parte do cabedal
de conhecimento de todos os gestores, se possvel, a fim de ser
acionada sempre que necessrio para proporcionar um avano
no desempenho da organizao em meio s instabilidades do
ambiente no qual ela est inserida, inspirando novas posturas de
aprendizado contnuo.
..........................................................................................................
PLANEJANDO A PRTICA DO COACHING
Para finalizar nossas discusses sobre o processo de

coaching, neste tpico, vamos relacionar alguns pontos im-
portantes para planejar sua sada da teoria para a prtica.
Como o nosso enfoque aqui basicamente descritivo, cabe

destacar, primeiramente, que vamos nos apropriar de cita-
es de especialistas da rea para compreendermos como
se d a prtica do coaching, isto , a elaborao de uma
agenda, de um plano.
Esse destaque se d na medida em que o assunto aborda-

do por diversos profissionais da rea de forma clara e ade-
quada, no sendo aqui o nosso objetivo nos apropriarmos
de maneira inconveniente de suas proposies. Ao contr-
rio, justamente por serem recomendaes e consideraes
de especialistas, convm referenciarmos nossos destaques
de maneira justa e legtima, como base de nosso enten-
dimento sobre os passos para implementar e gerenciar o
processo de coaching nas organizaes.
Uma segunda observao que convm fazer nesta introdu-

o refere-se generalizao dos conceitos abordados aqui.
Uma vez que no estamos em um programa de formao de
coaches, todos os tpicos destacados representam direcio-
namentos para uma melhor compreenso sobre a prtica do
coaching, que devem ser devidamente criticados de acordo
com o contexto e aprofundados em oportunidades futuras,
caso haja o objetivo de atuar nesta rea.
.........................................................................................................
Planejando a prtica do coaching 135
Nesse sentido, as consideraes feitas no so por si s

plenamente suficientes para que o processo de coaching
seja implementado, mas oferecem base de conhecimento
aceitvel para que esse processo seja administrado e consi-
derado dentro da gesto de pessoas.
Feitas as devidas ponderaes iniciais, vamos a alguns as-

pectos relevantes quando colocamos o coaching em prtica.
A importncia de saber ouvir

Como o coaching um processo que demanda primeira-
mente um conhecimento, tanto da situao como do coa-
chee e seus objetivos, um dos primeiros passos (seno o
primeiro) nesta prtica considerar a importncia do ouvir
no dia a dia corporativo.
comum encontrarmos diversos cursos e dicas sobre como

falar em pblico, como se comunicar, como persuadir etc.,
sempre na proposio da melhoria na capacidade de falar.
Contudo, pouco se v quanto ao desenvolvimento da capa-
cidade de ouvir.
Um dos elementos mais presentes e que possui impacto

direto no ato de ouvir algum est ligado ao quanto esta-
mos dispostos a considerar a viso e a sua opinio, isto , o
quanto estamos dispostos a no julgar e no decidir super-
ficialmente, preferindo compreender o pensamento alheio.
Isso pode representar um problema at mesmo cultural, o
que no deixa de ser algo importante de ser corrigido.
O ouvir, portanto, est ligado tambm a um aspecto genu-

no, e no instrumental. preciso que o ato de ouvir seja
de fato um momento de ateno e de considerao quilo
..........................................................................................................
que o outro est expondo, deixando de lado algumas inter-

rupes que podem distrair a nossa ateno e corromper o
processo de ouvir, transformando-o em um ato meramente
instrumental, de aparncia, para dar ao outro a impresso
de que ele est sendo ouvido.
Ouvir tambm est ligado a um dos elementos do proces-

so de comunicao, chamado de decodificao, isto , o
momento em que a mensagem transmitida pelo emissor
assimilada a fim de que seja guardada da mesma forma
com que ele desejou que fosse transmitida e entendida.
Para um coach, ouvir significa ainda manter um equilbrio

corporal. possvel que j seja conhecido o velho jargo
popular: o corpo fala. Isso quer dizer que ouvir algum
significa investir todo o seu equilbrio corporal para que
seu corpo confirme a ateno dada a quem est falando, ao
mesmo tempo em que este corpo se conecta e passa a per-
ceber detalhes corporais de quem est falando, de maneira
que a mensagem seja compreendida at mesmo por meio
de contradies, isto , perceber pelo corpo aquilo que a
fala no consegue dizer.
importante que o coach saiba ouvir para no cometer

uma falha muito comum, que buscar terminar a fala da
pessoa ou interromper tentando adivinhar o que ela ainda
tem a dizer. Isso demonstra um pr-julgamento e no uma
ateno ao que est sendo dito.
Enfim, ouvir no se aprende na formao educacional e nem

surge com o crescimento. uma habilidade que apreen-
dida, vem mediante a prtica e o investimento na ao. Por
isso, mais importante do que parecer ouvir saber ouvir.
.........................................................................................................
A importncia dos primeiros contatos

Uma das contribuies que o saber ouvir pode trazer para
a prtica do coach est associada inspirao de confian-
a no coachee.
Toda pessoa que busca ajuda deseja se sentir confiante e

segura com quem representa o caminho para a soluo.
Por isso, o ato de ouvir genuinamente tambm impacta
nas primeiras percepes entre o coach e o coachee, crian-
do um ambiente propcio e adequado para que o processo
tenha um incio efetivo e satisfatrio, com reais possibili-
dades de sucesso.
De acordo com Gabriel e Pdua (2013), muitos erros so

cometidos por coaches logo nos primeiros contatos, o que
cria uma instabilidade na confiana do coachee e j com-
promete o desempenho do processo.
Para os autores, algumas falhas devem ser evitadas na

preparao do coach para os primeiros contatos. Vejamos
alguns destaques:
1. Chegar falando como se tivesse a obrigao de

ter todas as respostas. Temos que lembrar que o
coach um profissional totalmente diferente do de
marketing, que pergunta antes e na hora apresenta
o produto. J o coach pergunta o tempo todo.
2. Esquecer, na maioria das vezes, de perguntar o

que o cliente j conhece sobre o assunto e ir dizen-
do o que coaching.
..........................................................................................................
3. Em vez de deixar o cliente dizer como e onde

acredita que o coaching pode ajud-lo em suas ne-
cessidades, j vai dizendo como. Quem sabe se o
ouvisse primeiro, nesse momento, j conseguisse
identificar as reais necessidades do cliente, que
para ele talvez ainda sejam latentes. Alm do que,
esse um bom momento para saber as suas reais
expectativas com o resultado do processo.
4. O coach, muitas vezes, costuma dar direo para

o coachee como se j soubesse o que melhor para
ele e se esquece de que nunca se pode dar direo
na vida dos outros quando atuando com o processo
de coaching. o coachee que tem a total respon-
sabilidade sobre a trajetria a seguir at o destino
desejado. O papel do coach fazer o coachee refle-
tir que h possibilidades de novas oportunidades,
ampliando sua viso, que podem lev-lo ao mesmo
destino, cortando atalhos para diminuir a distncia
com a possibilidade de chegar mais rpido ao seu
estado desejado. (Adaptado de: GABRIEL; PDUA,
2013, p. 358-359)
Evitar essas falhas promove tambm outra dimenso dos

primeiros contatos, que a formao da viso holstica,
isto , perceber aquilo que o coachee est dizendo dentro
de um todo que maior do que ele.
Essa dimenso da prtica do coaching importante por-

que por meio dela que o coach iniciar seu processo de
maneira correta ou no.
.........................................................................................................
Holos, que a base etimolgica grega da palavra holsti-

ca, significa completo, inteiro. Logo, ter viso holsti-
ca sobre o coachee perceber que ele uma parte de um
todo, ou seja, aquilo que o coachee e o que ele deseja ser
representam parte de algo maior em que o coachee pode-
r se encaixar. Esse um dos maiores segredos da prti-
ca do coaching, que conduzir o coachee a um patamar
onde seja encaixado da maneira mais adequada possvel,
de acordo com os objetivos definidos e os diagnsticos
realizados.
As tcnicas 3DR e IRPC
Ao longo do tempo, muitas tcnicas foram elaboradas

para atender s aplicaes especficas de determinados
tipos e modelos de coaching. Isso natural na medida em
que cada necessidade possui demandas especficas e, com
o passar do tempo, surgem ferramentas e tcnicas tam-
bm especficas para cada caso.
Algumas tcnicas, no entanto, podem ser assumidas em

um carter mais genrico e podem ser aplicadas pratica-
mente em qualquer incio de processo de coaching. Duas
delas so as tcnicas 3DR e IRPC, propostas e exploradas
pelo coach Felipe Gomes (2013, p. 209-215).
Primeiramente, a tcnica 3DR significa os 3 Ds de Dedi-

cao, Determinao e Disciplina associados ao R de
Resultados.
uma frmula que pode ser compreendida por:
Dedicao + Determinao + Disciplina = Resultados
..........................................................................................................
Essa tcnica busca auxiliar a identificao dos aspectos

a serem trabalhados para que o objetivo seja alcanado,
transformando cada dimenso em um elemento quanti-
tativo. Isto , cada elemento dessa frmula corresponde a
uma medida de 0% a 100%, demarcada pelo prprio coa-
chee, de forma que o resultado esteja mensurado entre 0%
e 300%, dando, assim, uma perspectiva sobre o quanto fal-
ta para que o objetivo seja atingido e segmentado a cada
elemento.
Quanto dedicao, o coachee ir definir o quanto de es-

foro prprio estar sendo empreendido sobre aquilo que
ele deseja alcanar.
Quanto determinao, o coachee ir definir o quo foca-

do ele estar para que seu objetivo seja alcanado.
E quanto disciplina, o coachee ir definir o quo organi-

zado e fiel ele ser para atingir o objetivo esperado.
Esses resultados somados daro uma indicao entre 0% e

300% da medida de probabilidade de alcance do objetivo.
Para compreendermos melhor, vamos recorrer explica-

o nas palavras do autor sobre um exemplo genrico:
Por exemplo, seu cliente busca, como meta pessoal,

adquirir um carro novo, ento VOC determinar
junto com ele o prazo para que esse objetivo seja
alcanado, utilizando a frmula acima. VOC pode-
r usar o seguinte discurso:
Informe o nmero de 0% a 100% relacionado sua
dedicao em adquirir esse carro novo;
Agora, informe o nmero de 0% a 100% relacionado
.........................................................................................................
sua determinao em adquirir esse carro novo;

Agora, informe o nmero de 0% a 100% relacionado
sua disciplina em adquirir esse carro novo.
Suponhamos que ele tenha respondido: 95%, 80%
e 30%, respectivamente. Ento, temos 95% + 80% +
30% = 205%.
Veja que, na escala de 0% a 300% que ele poderia
alcanar, faltam 95% como objetivo, sendo 5% rela-
cionados sua dedicao, 20% relacionados sua
determinao e 70% relacionados sua disciplina
em concluir a aquisio do carro novo. Sendo as-
sim, com esses nmeros, nosso trabalho no papel
de coach fica mais claro e objetivo, j que iremos di-
recionar o cliente dentro das tcnicas aprendidas
no curso de formao em coaching relacionadas a
cada ponto citado, alm de auxili-lo a focar no que
precisa ser mais trabalhado para que ele alcance,
mais tranquilamente, seu objetivo de adquirir o car-
ro novo. (GOMES, 2013, p. 212-213)
Por fim, aps o uso da tcnica do 3DR, o planejamento da

prtica do coaching precisa considerar tambm o contexto
que envolver a conduo deste processo, que ir determi-
nar como os prximos passos se daro.
Para tanto, o autor ainda prope outra tcnica chamada de

IRPC, que significa Identificar, Respeitar, Preservar e
Concluir. Ela auxilia o coach no apenas a dar seguimen-
to s etapas com o coachee, mas tambm a analisar outras
oportunidades em que o coaching pode representar um
processo necessrio.
O IRPC assume o papel de uma tcnica qualitativa, de con-

duta de pensamento, que vai ao encontro da viso holsti-
ca, comentada anteriormente.
..........................................................................................................
Nas palavras do autor, usar o IRPC significa:
Identificar as reais necessidades que trouxeram o

cliente at voc, ou seja, os porqus e os para qu
dessa busca atravs de uma anamnese1 detalhada e
profunda;
Respeitar tudo o que foi citado de forma tica e

profissional, principalmente no quesito crena, ou
seja, aquilo que ele realmente acredita como verda-
de para si prprio, alm de sua crena religiosa, que
acompanha um legado de informaes culturais
importantssimas para o direcionamento de todo o
processo;
Preservar todas as particularidades emocionais

para um melhor rendimento das atividades propos-
tas durante todo o processo;
Concluir de nossa responsabilidade como coach

auxiliar de forma ntegra, clara e objetiva o coachee
no processo de coaching, com veracidade nos fatos
abordados aliados dedicao, determinao e
disciplina, apresentando sempre, a cada sesso [en-
contro], os resultados de forma palpvel e mensur-
vel para que o coachee veja sua gradao no passo
a passo, ou seja, sesso por sesso. (GOMES, 2013,
p. 214-215)
Alm dessas tcnicas, h diversas outras que podem auxi-

liar na iniciao da prtica do coaching, tanto no ambiente
corporativo como fora dele.
Contudo, com essas orientaes, j ser possvel passar o

coaching da teoria para a prtica, por meio de um planeja-
mento adequado e coerente, que venha a se transformar de
fato em um processo de facilitao na gesto de pessoas.
1
Anamnese, aqui, representa uma conversa profunda e detalhada sobre
os motivos que levaram o coachee a buscar ajuda, no necessariamente
assumindo a formalidade de uma conversa clnica. (N. A.)
.........................................................................................................
Uma ltima reflexo crtica que merece ser destacada quanto ao

coaching refere-se profissionalizao desta prtica.
importante enfatizar que trabalhar com esse processo, na pr-

tica, significa lidar com uma questo muito sria, que a mudan-
a de comportamento das pessoas.
Assim como ocorre em muitas reas do conhecimento e em di-

versas outras profisses, no campo da gesto, que multi e inter-
disciplinar, h muitas instituies que prometem a formao e a
capacitao naquele processo. No entanto, h que se considerar
que nem toda formao, por si s, assegura uma competncia
profissional efetiva.
O que importante considerar nesta reflexo que, para a atua-

o no coaching, imprescindvel uma preparao consistente e
profunda, evitando o pensamento muito comum de que, a partir
da compreenso de aspectos gerais, como no caso dos aponta-
dos neste material, j possvel atuar plenamente na funo.
Os conhecimentos aqui adquiridos e os apontamentos prticos

auxiliam a gesto de pessoas a administrar a organizao do tra-
balho de maneira mais adequada, sabendo os caminhos poss-
veis a serem tomados e os impactos que eles podem proporcio-
nar. Contudo, sempre oportuno agir com cautela ao se praticar
esse processo, para que os resultados no acabem por prejudicar
a vida de pessoas e o contexto do trabalho.
Assim como deve ocorrer em todas as reas, a partir do conhe-

cimento adquirido nestes apontamentos, sempre bom buscar
outras fontes de consulta e aprofundar o conhecimento, a fim de
construir uma slida e reputvel carreira profissional.
Neste captulo, voc conheceu os principais aspectos que

precisam ser considerados quando o coaching aplicado
na prtica. Primeiramente, importante definir qual o
foco dado na aplicao, que pode assumir uma perspec-
tiva da dimenso pessoal, social ou ambiental. De acor-
..........................................................................................................
do com esse enfoque, as possibilidades de se expandir o

contexto desse processo por meio da gesto ficam mais
claras, quando se pode assumir estratgias como ser coa-
ch de coaches e agregar funo gerencial o papel de ges-
tor-lder-coach. Por fim, para tirar da teoria e colocar este
processo em prtica, importante considerar elementos
como o saber ouvir e as implicaes dos primeiros conta-
tos, usando tcnicas como o 3DR e o IRPC para conduzir o
processo de maneira adequada.
.........................................................................................................
145
REFERNCIAS
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mana para alcanar resultados surpreendentes. In: PER-
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ching e mentoring As novas ferramentas da gesto de
GABRIEL, Valdemir; PDUA, Damaris. Como se tornar um

verdadeiro coach? In: WUNDERLICH, Marcos; SITA, Maur-
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e agora por onde comeo? In: PERCIA, Andr; SITA, Maur-
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des de sade: aplicando as ferramentas com a equipe para
atingir uma melhor gesto de leitos! In: PERCIA, Andr;
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147
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estabelecer e alcanar resultados extraordinrios na sua
vida pessoal e profissional. So Paulo: Ser Mais, 2013. p.
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PERCIA, Andr; SITA, Maurcio. Coaching: grandes mes-
tres ensinam como estabelecer e alcanar resultados ex-
traordinrios na sua vida pessoal e profissional. So Pau-
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ring: foco na excelncia. So Paulo: Ser Mais, 2013.
..........................................................................................................
148
.........................................................................................................
Implicaes do mentoring 149
CAPTULO 4
O QUE MENTORING
Este captulo trata do conceito e das principais implicaes

do processo de mentoring nas organizaes, levantando
conceitos complementares que participam dos resultados
desse processo, bem como as principais caractersticas
peculiares formao de um mentor e as aplicaes do
papel de coach e de mentor nas empresas. Assim, leia com
ateno e tente contextualizar suas experincias pessoais
e profissionais com os tpicos apresentados.
..........................................................................................................
150 O que mentoring
IMPLICAES DO MENTORING
Os diferentes tipos e modelos de coaching possuem di-

versas nfases e expectativas ao serem escolhidos e ela-
borados para determinada aplicao. Essas expectativas
repousam muito mais sobre o campo dos resultados, da
melhoria de desempenho em termos de ao.
Porm, h outro processo que se torna mais abrangente,

com uma nfase no como fazer e agir mais do que no
resultado da ao. E, por isso, esse processo se torna mais
profundo no que se refere ao vnculo entre os envolvidos.
Coaching e Mentoring podem, em um primeiro momento,

apresentarem-se muito semelhantes, mas o enfoque de
cada um deles diferente. O coaching, visto detalhada-
mente nos temas anteriores, mais especfico em termos
de ao e de estratgia. um processo de facilitao de to-
mada de deciso mediante uma conduo estratgica, que
visa ao alcance de determinados objetivos predefinidos e
conhecidos.
Enquanto o coaching se configura como um processo de

conduo, o mentoring um processo de orientao, mas
ambos atendem a uma necessidade em comum: o apren-
dizado.
.........................................................................................................
Conforme descreve Nunes (2013), o mentoring:
Possui historicidade. Existe desde o incio da huma-

nidade. Surge com o desenvolvimento da linguagem
e a necessidade de sobrevivncia. Protagonizado
por pessoas experientes, dentro de um modelo for-
mal, ou informal por meio das prticas, nas culturas
e sociedades. A humanidade sobreviveu com o de-
senvolvimento da linguagem. Isso possibilitou a co-
municao e a transferncia de conhecimento, por
meio do mentoring informal. (NUNES, 2013, p. 264)
possvel perceber pela fala da autora que o mentoring

um processo pelo qual pessoas experientes orientam as
menos experientes sobre determinados modos de pensa-
mento e de inspirao de conduta, de saber fazer. Esse
processo pode ocorrer dentro de uma proposta formal,
isto , conhecida, estruturada, acompanhada, avaliada, ou
por um meio informal, o que mais natural de ocorrer na
sociedade em si, quando cada pessoa inspirada por uma
personagem mais experiente que marcou sua vida a partir
de uma forma assumida (ou percebida) de orientao.
Em termos de terminologia, mentoring uma palavra per-

tencente ao vocabulrio ingls, que pode assumir diversas
interpretaes. Dentre as mais comuns, podemos enten-
der mentoring como um processo de tutoria, mentoria,
aconselhamento.
Esse processo, aplicado ao campo profissional, significa

que uma pessoa que possui vasta experincia reconhecida
em alguma rea do trabalho est disposta a orientar outra
menos experiente, geralmente mais jovem em idade e em
termos de carreira.
..........................................................................................................
152 O que mentoring
O mentoring um processo mais abrangente do que o co-

aching, pois no se volta somente para estratgias de me-
lhoria de desempenho, mas se preocupa com o desenvolvi-
mento geral da pessoa, no apenas em termos especficos
de ao. Para o mentoring, algum que precisa aprender
necessita no apenas de habilidade e de conduo de po-
tencialidades, mas tambm de amadurecimento, de sabe-
doria para tomar decises e escolher caminhos. Por isso, o
processo de orientao no se prende apenas a questes
profissionais.
Em termos de fatores no processo, podemos destacar o

seguinte:
Mentor: a pessoa responsvel por orientar o processo

de mentoring; um mediador do processo que favorece
uma transformao pessoal e profissional no aprendiz em
termos de desenvolvimento de experincias e de amadu-
recimento.
Mentoreado ou Aprendiz: tambm tratado em algumas

situaes como orientando, a pessoa que busca se de-
senvolver a partir das orientaes do mentor; o aprendiz
que se coloca disposio para absorver os valores e as
experincias do mentor.
Vnculo interpessoal: para que o processo de mentoring se

efetive, naturalmente se faz necessrio que haja um vncu-
lo mais forte entre o mentor e o aprendiz, uma vez que se
trata de um processo mais profundo e abrangente, de reco-
nhecimento de valores e de experincias no mentor e que
sero absorvidas com o passar do tempo pelo aprendiz.
.........................................................................................................
Nvel de experincia: o mentoring se configura em um

processo de orientao essencialmente centrado na dife-
rena entre as experincias do mentor e as do aprendiz. A
transferncia do conhecimento entre eles presume que o
primeiro possui um perfil pessoal robusto de bagagem de
conhecimentos e experincias, diferentemente do apren-
diz, que possui um perfil nefito.
Cautela: no relacionar diretamente experincia a idade,

pois muitas vezes a experincia transmitida por um men-
tor pode representar uma pessoa jovem orientando uma
de mais idade.
Geralmente, no campo corporativo, o mentoring assume

uma necessidade de aplicao mais voltada para momen-
tos em que um funcionrio mais antigo esteja prestes a
deixar a organizao e necessita transferir seus conheci-
mentos e experincias para algum mais novo, que pode-
r substitu-lo adequadamente. Em uma perspectiva ainda
mais detalhada, o mentoring pode ser mais percebido em
nveis gerenciais, nos quais a tomada de deciso requer
cautela, experincia e sabedoria. No apenas quanto a um
evento de substituio, mas de assuno de responsabili-
dades, o mentoring pode encontrar espaos para ser exe-
cutado. Em linhas gerais, pode ser aplicado a eventos de
aperfeioamento de carreira.
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154 O que mentoring
Como o mentor representa um cone a ser reproduzido,

comum que o processo de mentoring seja aplicado em
um contexto no qual as pessoas envolvidas faam parte do
mesmo ambiente, compartilhando e se identificando uns
com os outros em termos de competncias e de contatos
com a mesma realidade.
Nesse sentido, podemos apontar como caractersticas e

benefcios do mentoring, de acordo com as indicaes do
Escritrio de Carreiras21da PUC-RS:
Caractersticas:
Relacionamento one-to-one de longo prazo.
Processo voluntrio.
Viso abrangente sobre a pessoa e sobre a carreira.
Centrado nas necessidades do orientando.
Benefcios:
- Para o orientando:
Melhoria da performance e da produtividade.
Possibilidade de identificao de oportunidades
de crescimento.
Desenvolvimento de habilidades e conhecimento.
Aumento da autoconfiana e do bem-estar.
- Para o mentor:
Aumento da satisfao e do autoconhecimento.
Aquisio de novas habilidades.
2
Escritrio de Carreiras da PUC-RS. Disponvel em: <http://carreiraspu-
crs.com.br/empresas/mentoring/>. Acesso em 25 jun. 2014.
.........................................................................................................
Desenvolvimento da capacidade de liderana.

Fortalecimento de networking.
- Para a empresa:
Desenvolvimento de seus recursos/lderes.
Captao de talentos.
Fortalecimento da marca.
Delineamento de processos quanto ao Programa
de Mentoria.
Postas as consideraes iniciais sobre o mentoring, vamos

nos debruar mais detidamente sobre outras implicaes
deste processo.
A sincronicidade e o mentoring
Como um processo de vnculo interpessoal mais profundo
e vvido, o mentoring assume implicaes mais prximas
do lado subjetivo que fazem dele um processo mais efetivo
e produtivo.
Nessa tica, Lima (2013) evidencia um conceito muito

interessante e apropriado para articular ao processo de
mentoring, que o de sincronicidade. Ele foi inicialmente
desenvolvido por Carl Gustav Jung, um psiquiatra suo,
que chegou a uma concluso sobre a conexo entre acon-
tecimentos que no se explica pela causalidade, mas pela
relao de significados.
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156 O que mentoring
Ou seja, para Jung, o que liga dois ou mais acontecimentos

pode no ter uma explicao de causa-efeito, geralmente
assumida na perspectiva fsica e/ou estatstica, mas pode
ter uma explicao que foge natureza exata, mais ligada
ao mesmo tipo de significado entre estes acontecimentos.
Assim, dois eventos podem ter sincronicidade, por exem-
plo, porque so coincidentes devido forma que represen-
ta o mesmo significado para as pessoas que os vivencia-
ram em algum momento.
Lima (2013) chama a ateno neste ponto porque:
importante destacar que a sincronicidade difere

da coincidncia, uma vez que ela no implica so-
mente na aleatoriedade das circunstncias, mas
tambm, e principalmente, num padro subjacente
ou dinmico que expresso por meio de eventos ou
relaes significativas. (LIMA, 2013, p. 225)
Em outras palavras, aquilo que coincidente est relacio-

nado forma aleatria e aparente dos eventos que esto
se relacionando. A sincronicidade vai alm disso, pois est
relacionada ao que est por detrs do aparente, ligado aos
padres de significados entre esses eventos.
Lima (2013) reproduz dois exemplos para esclarecer me-

lhor esse conceito, que so apresentados originalmente
pelo prprio Jung:
1 - Uma jovem paciente sonhou, em um momento

decisivo de seu tratamento, que lhe presenteavam
com um escaravelho de ouro. Enquanto ela me con-
tava sobre o sonho, eu estava sentado de costas
para a janela fechada. De repente, ouvi detrs de
mim um rudo como se algo golpeasse suavemente
.........................................................................................................
a janela. Dei meia volta e vi que foi um inseto voa-

dor que chocava contra ela. Abri-a e o apanhei. Era
a analogia mais prxima a um escaravelho de ouro
que se pode encontrar em nossas latitudes, a saber
[...], que, ao que parece, ao contrrio de costumes
habituais, se via na necessidade de entrar em uma
sala escura precisamente naquele momento. Tenho
que dizer que no havia ocorrido algo semelhante
nem antes nem depois disso, e que o sonho daque-
la paciente segue sendo um caso nico em minha
experincia.
2 - Na manh do dia 1 de abril de 1949 eu trans-

crevera uma inscrio referente a uma figura que
era metade homem, metade peixe. Ao almoo houve
peixe. Algum nos lembrou o costume do Peixe em
Abril (primeiro de Abril). De tarde, uma antiga pa-
ciente minha, que eu j no via por vrios meses, me
mostrou algumas figuras impressionantes de peixe.
De noite, algum me mostrou uma pea de bordado,
representando um monstro marinho. Na manh se-
guinte, bem cedo, eu vi uma outra antiga paciente,
que veio me visitar pela primeira vez depois de dez
anos. Na noite anterior ela sonhara com um grande
peixe. Alguns meses depois, ao empregar esta srie
em um trabalho maior, e tendo encerrado justamen-
te a sua redao, eu me dirigi a um local beira
do lago, em frente minha casa, onde j estivera
diversas vezes, naquela mesma manh. Dessa vez,
encontrei um peixe morto, de mais ou menos um
(30cm) de comprimento, sobre a amurada do lago.
Como ningum pde estar l, no tenho ideia de
como o peixe foi parar ali. (LIMA, 2013, p. 225-226)
O que esses exemplos representam, em um primeiro mo-

mento, uma ligao a respeito de uma justificativa (ou
apenas significado) sobrenatural, o que pode ou no ser re-
futado. No entanto, o que o conceito da sincronicidade traz
tona a relao mais do que aleatria entre os eventos,
mas de relao de significado. Os envolvidos reconhecem
uma ligao e uma proximidade com os acontecimentos de
..........................................................................................................
158 O que mentoring
acordo com o reconhecimento do significado que eles tm

ou podem assumir.
Logo, o conceito de sincronicidade possui clara proposta

subjetiva ou at mesmo emocional, o que podemos tratar
como sendo afetiva.
A articulao entre este conceito de sincronicidade e o de

mentoring se d na medida em que o mentor e o aprendiz
desenvolvem uma conexo no aleatria, mas que repro-
duz uma sucesso de experincias e eventos nos quais am-
bos se identificam e estabelecem significados em comum.
Ou seja, a sincronicidade encontra relaes com o proces-

so de mentoring na medida em que as experincias que
o mentor detm possuem um significado subjacente para
o aprendiz, assim como a posio e a situao atual do
aprendiz representam um significado subjacente para o
mentor, que j esteve naquela posio e situao.
Essa conexo de significados entre o mentor e o aprendiz

estabelece uma relao na qual a transferncia de conhe-
cimento entre um e outro promovero uma redescoberta
para ambos, inclusive por meio da afetividade que se cons-
titui, o que ter repercusses no aperfeioamento, tanto
do aprendiz como do mentor.
Isso ajuda a explicar o nvel de comprometimento mais

abrangente e mais profundo do processo de mentoring em
comparao ao processo de coaching. a partir dessa cone-
xo que o mentor empreende sua disponibilidade e sua ca-
pacidade de orientar o aprendiz, ao mesmo tempo em que
.........................................................................................................
o aprendiz se doa e se compromete em absorver ao mxi-

mo tudo o que for possvel na transferncia com o mentor.
Como sntese:
O resultado da fuso pode ser dois: insights que

contribuem para o mentor e mentorado buscarem
as respostas de que precisam ou nenhum resultado,
uma vez que os insights podem no ocorrer. Isso
significa que a conexo entre mentor e mentorado,
uma vez percebida, pode trazer resultados instant-
neos como podem surgir horas, meses ou at anos
depois, no h um tempo previsto para isso. (LIMA,
2013, p. 228)
Percebe-se, ento, que o contedo do mentoring um co-

nhecimento que no est registrado sob nenhuma forma
e que precisa ser explicitado a ponto de ser transferido e
absorvido por outra pessoa.
A gesto do conhecimento tcito e o

mentoring
Outra implicao e importncia que o mentoring assume
tem relao com a gesto do conhecimento tcito. E esta
relao no muito fcil de ser trabalhada nas organiza-
es, dada a sua complexidade.
Em termos tericos que atendem ao nosso objetivo aqui, a

gesto do conhecimento possui duas vertentes: trabalhar o
conhecimento explcito (que aquele registrado de alguma
forma por meio de canais verbais ou escritos) e o conheci-
mento tcito (que aquele inerente experincia de deter-
minada pessoa e que no est registrado em lugar algum).
..........................................................................................................
160 O que mentoring
A partir dessas vertentes, possvel perceber que a gesto

do conhecimento tcito traz desafios maiores do que gerir
o conhecimento explcito. E sobre o conhecimento tcito
que o mentoring trabalha essencialmente.
Para trabalhar a explicitao do conhecimento tcito, h

quatro formas bsicas de converso, propostas orginal-
mente por Nonaka e Takeuchi (1997) a partir do conceito
de espiral do conhecimento, as quais descreve sucintamen-
te Cassapo (2004):
A socializao a transmisso imediata (no sen-

so prprio do termo: sem mdia) do conhecimento
tcito de um indivduo para um outro indivduo.
Fala-se muito neste processo em interao pesso-
al (face-2-face) e no se recomenda muito o uso de
tecnologias da informao, impessoais e pobres em
transmisso de contexto. Tipicamente, a socializa-
o o modo de transmisso de conhecimento na
convivncia do aprendiz com o mestre.
A externalizao percebida como uma ao mais

formal e consciente de transformao do tcito
para o explcito, no sentido de normalizar o co-
nhecimento dentro de um padro comum de mo-
delo mental entre o emissor e o receptor. Uma vez
externalizado (ou normalizado), o conhecimento
pode ser objeto de uma distribuio em massa a
partir de tecnologias de comunicao. Tipicamen-
te, a escritura de um caso dentro de um padro
corporativo de distribuio, uma passagem de
um conhecimento tcito (o fato de ter vivenciado o
caso) para um conhecimento explcito (o caso nor-
malizado dentro de um modelo mental particular,
entendido e compartilhado por todos, e simples de
ser transmitido).
A combinao o processo de disseminao e sis-

tematizao do conhecimento explcito. Uma vez
formalizado dentro de um determinado padro co-
mum de entendimento (como uma teoria), o conhe-
.........................................................................................................
cimento explcito poder ser combinado e compara-

do com outros conhecimentos explcitos, e tambm
ser disseminado em grande escala. Tipicamente a
confrontao de dois relatrios e sua disseminao
um ato de combinao.
A internalizao a volta do explcito para o tcito,

entendida como a apropriao do conhecimento ex-
plcito por um indivduo, e seu enquadramento (sua
compreenso) dentro dos modelos mentais parti-
culares deste indivduo. Tipicamente, se trata, por
exemplo, de entender um relatrio e formar uma
opinio a respeito. (CASSAPO, 2004, p. 2-3)
Essa espiral do conhecimento, que faz com o que o conhe-

cimento tcito transforme-se em conhecimento explcito e
vice-versa, prope estratgias que facilitam o lidar cotidia-
no com o mentoring, apesar de no ser diretamente uma
ferramenta desse processo.
Espiral do conhecimento
Dilogo
Socializao Externalizao
Dimenso Epistemolgica
Conhecimento Explcito
Construo do Campo
Associao do
Internalizao Combinao
Aprender fazendo
Dimenso Ontolgica
Espiral do conhecimento. Adaptado de: NONAKA; TAKEUCHI, 1997.
..........................................................................................................
162 O que mentoring
Assim, percebemos que tanto a gesto do conhecimento

quanto o mentoring adotam implicaes significativas e
mutuamente complementares no que se refere ao trata-
mento do conhecimento que est dentro do ser humano, o
que indica uma das possibilidades de atuao e de contri-
buio conjuntas dentro do contexto organizacional.
Como o mentoring lida muito com o lado subjetivo, convm

adotar cautela para no se cair em armadilhas conceituais que
podem determinar distores no processo, causando prejuzos
em vez de resultados esperados.
A primeira cautela refere-se a no assumir um extremismo psi-

colgico. Apesar de o mentoring assumir uma relao essencial-
mente afetiva, ele acionado tambm por mecanismos objeti-
vos e de resultado, como, por exemplo, habilidades e atitudes
que so percebidas no dia a dia. Isso nos traz um entendimento
de que o mentoring no se refere exclusivamente ao tratamento
da psiqu tanto do mentor como do aprendiz, mas possui um
vis pragmtico tambm, o que d origem busca pelo aprendi-
zado que envolve o conhecimento tcito do mentor.
Outro cuidado no misturar o conceito de mentoring com ou-

tros, como a prpria gesto do conhecimento. H contribuies
entres as teorias, mas o foco de cada uma delas bem definido. O
mentoring possui uma relao interpessoal determinada e pode
se valer de princpios da gesto do conhecimento para facilitar a
orientao entre o mentor e o aprendiz, o que no significa que a
empresa deve adotar o processo de mentoring na mesma forma
de aplicao de uma gesto do conhecimento, como se ambos
fossem correspondentes.
.........................................................................................................
A formao de um mentor 163
A FORMAO DE UM MENTOR
Tendo j a compreenso de que o mentor a pessoa res-

ponsvel por orientar o processo de mentoring, isto , um
mediador do processo que favorece uma transformao
pessoal e profissional no aprendiz em termos de desen-
volvimento de experincias, de amadurecimento, a funo
gerencial pode ainda assumir mais este papel.
As caractersticas de um mentor passam pela capacidade

de guiar algum menos experiente em sua trajetria. Nesse
sentido, para o mentor, importante no apenas a expe-
rincia prtica, mas tambm a formao terica pela qual
tenha passado e adquirido conhecimento aprofundado.
Para esclarecer os principais aspectos que envolvem a for-

mao de um mentor, vamos recorrer s indicaes de es-
pecialistas que j apontaram de maneira assertiva e estrei-
ta algumas consideraes muito relevantes, e que esto
publicadas em obras reconhecidas.
A respeito da origem da palavra mentor, Botti e Rego

(2008) esclarecem que:
Mentor (do latim mentor, oris, do antropnimo

grego mentor) aquele que serve como experiente
conselheiro, como guia e sbio. aquele que esti-
mula, inspira, cria ou orienta ideias, aes, projetos
e realizaes. A palavra derivada (por metonmia)
de Mentor, personagem da Odisseia, poema escrito
por Homero no sculo VIII antes de Cristo. Esse po-
..........................................................................................................
164 O que mentoring
ema conta a histria do retorno do rei Ulisses (ou

Odisseu) a sua terra, taca, aps a vitria na guerra
de Troia. Mentor amigo e conselheiro do rei. Quan-
do partiu para a guerra, Ulisses confiou sua mulher
Penlope e seu filho Telmaco a Mentor. Passaram-
-se 20 anos; a famlia de Ulisses est humilhada e
cerceada pelos pretendentes ao trono de taca. O
poema mostra o desenvolvimento de Telmaco e a
importncia de Mentor para o seu desenvolvimento.
Outro exemplo encontrado na histria do rei Ar-
tur, que foi educado por um mentor, Merlin. (BOTTI;
REGO, 2008, p. 368)
Continuando sobre o uso contemporneo do termo, escla-

recem ainda os autores que:
O uso contemporneo do termo mentor tem origem

nos Estados Unidos e foi motivado pelos empres-
rios da dcada de 1970 pelo movimento feminista e
pelo desenvolvimento das escolas de negcios nas
universidades americanas. Nessa rea de negcios
so escritos, ento, vrios artigos sobre a impor-
tncia do mentor para o desenvolvimento especial-
mente da carreira de mulheres. Podemos questionar
se isso no seria uma discriminao, subestimando
o papel da mulher nesse meio. Depois o conceito
migrou tambm para a rea de formao do profis-
sional de sade, e a funo tornou-se comum nas
dcadas de 1980 e 1990. Aparece principalmente
em trs reas: no crescimento e desenvolvimento
de adultos-jovens, no mundo dos negcios e nos
cenrios acadmicos. Mas, devido polissemia do
conceito de mentor, no podemos afirmar que os
autores querem dizer a mesma coisa quando usam
o termo. Tambm no foi possvel estabelecer uma
unidade de pensamento que pudesse auxiliar no
processo de escolha de mentores, nem no desen-
volvimento de polticas para melhor organizar essa
atividade. Como o mentor aparece cada vez mais
como um integrante da formao profissional, im-
portante esclarecer seu significado, suas funes e
o que se espera dele. (BOTTI; REGO, 2008, p. 368)
.........................................................................................................
Com base nos destaques dos autores, j possvel esboar

trs dos principais aspectos que envolvem a formao de
um mentor, e que devem ser colocados em prtica quando
de sua atuao. So eles:
Reciprocidade: envolve uma relao mtua, que flui de um

lado para o outro, de maneira circular. O pilar que sustenta
seu conceito est na conservao de normas sociais, isto
, ela imprescindvel para uma relao e uma convivn-
cia sadias. Em termos semnticos, ao se falar em recipro-
cidade est se adotando uma definio que conjuga dois
termos antagnicos, mas que se relacionam e so interde-
pendentes, como, por exemplo, comprar e vender. Por isso,
representa um fluxo de mo dupla, no qual uma das partes
necessita e se liga outra.
Bilateralidade: envolve a relao direta entre dois lados,

em um efeito complementar reciprocidade. A bilatera-
lidade considera que em determinado evento h sempre
dois lados a serem considerados. Ora um lado possui di-
reitos e outros deveres, ora vice-versa. Esta uma relao
dialtica, que considera a contraposio e a contra-argu-
mentao de ideias para se chegar a um consenso.
Estmulo de autonomia: envolve uma ao de incentivo e

ampliao da autonomia por meio da promoo do desen-
volvimento prprio do aprendiz. Um mentor tem o seu pa-
pel orientador bem-sucedido a partir do momento em que
o aprendiz passa a tomar as decises sozinho, avaliando as
circunstncias com base naquilo que o mentor o inspirou
a realizar. Ao contrrio do que se pode imaginar, o mentor
no deve cercear a autonomia por meio de suas orienta-
..........................................................................................................
166 O que mentoring
es, sob a alegao de falta de experincia do aprendiz.

importante compreender que o desenvolvimento tambm
ocorre a partir da perspectiva de ensaio e erro.
Os aspectos de formao de um mentor no se esgotam

naqueles trs destaques. A revista Exame, em 13/12/2010,
publicou uma matria na qual destaca outras caractersti-
cas relevantes na formao de um mentor. So elas:
1. Desejo de ajudar
O mentor precisa ter interesse e disposio para aju-

dar outras pessoas.
2. Boas experincias
Quem j passou por experincias positivas, sejam

formais ou no, com um mentor tende a ser um bom
conselheiro tambm.
3. Reputao impecvel
Precisa ser uma pessoa experiente que tenha um his-

trico bom em ajudar as pessoas a desenvolver e a
aprimorar suas habilidades.
4. Tempo e energia
Esse ponto essencial. Mais do que conhecimento,

o mentor doa tempo. Por isso, ele precisa ter horas
vagas e energia para se dedicar ao relacionamento
com o empreendedor.
.........................................................................................................
5. Conhecimentos atualizados
As pessoas que mantm seus conhecimentos e habi-

lidades tecnolgicas atualizados tm mais chances
de serem mentores exemplares.
6. Capacidade para aprender
A pessoa precisa ser capaz de aprender e conseguir

enxergar os potenciais benefcios da relao de men-
toring.
7. Demonstrar habilidades efetivas
muito importante que o escolhido tenha habilida-

des efetivas para aconselhar e tambm uma rede de
contatos relevante.
A formao de um mentor considera algumas estratgias a

fim de que a prtica do mentoring seja estruturada nas or-
ganizaes. Nesse sentido, contemplam-se algumas estra-
tgias organizacionais quando adotam-se medidas na figu-
ra da organizao para a formao de mentores, e outras
individuais, quando adotam-se medidas de forma pessoal
para a formao de um mentor.
Para o nosso enfoque neste assunto, vamos adotar a pers-

pectiva das estratgias individuais que orientam uma for-
mao adequada para uma boa prtica do mentoring nas or-
ganizaes. Vamos s breves descries de algumas delas:
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168 O que mentoring
Estratgias Individuais para a prtica do Mentoring

Estratgia Descrio
Bons mentores reconhecem
que o tempo e recursos que
Ser seletivo podem atribuir ao mentoring
so finitos e que devem limitar
o nmero de aprendizes.
Mentores eficazes definem
e esclarecem suas pr-
prias expectativas e as dos
Esclarecer as expectativas
aprendizes. Isso inclui uma
discusso das funes do
mentor que so esperadas.
Mentores devem saber
Considerar as necessida-
reconhecer que os aprendi-
des de desenvolvimen-
zes so geralmente ansiosos,
to dos aprendizes
inseguros e dependentes.
Mentores intencionais vo alm
da modelagem circunstancial.
Esto sempre pedindo a seus
aprendizes para v-los realizar
Envolver-se em mode-
tarefas especficas profissionais,
lagem intencional
incentivando-os a experimen-
tar outras atividades tambm,
em vez de apenas assumi-
rem uma posio passiva.
A maioria das posies em
escales hierrquicos
ocupada por homens, mas
preciso considerar a diferen-
Considerar as ques- a entre os gneros sempre
tes de gnero que houver a necessidade
de orientao, pois cada um
possui tendncias de pensa-
mento e de ao peculiares ao
seu gnero, em linhas gerais.
.........................................................................................................
Estratgias Individuais para a prtica do Mentoring

Aprendizes que so pertencen-
tes s chamadas minorias, em
determinadas sociedades, de-
vem receber ateno especial.
Considerar as questes
No porque sejam incapazes,
de raa e cultura
mas porque o relacionamento
estar subordinado a diversos
valores e preconceitos sociais
que podem afetar a orientao.
Caracterizado por intimidade,
reciprocidade, e envolvendo
mltiplos contextos de inte-
rao e uma ampla gama de
papis, processos de mento-
Evitar a explorao
ring podem, ocasionalmente,
levar explorao, tanto do
mentor quanto do aprendiz.
A principal preocupao
a explorao do aprendiz.
Adaptado de: BRAD, J.W., 2002, p.93-94.
Como a prtica do mentoring bem abrangente, muitos fo-

cos podem ser dados a este processo. Nas empresas, uma
das possibilidades de aplicao do mentoring est voltada
para a adaptao de novos empregados, buscando envol-
v-los com funcionrios mais experientes a fim de que co-
nheam procedimentos e se integrem de maneira adaptati-
va cultura organizacional.
Esses focos de aplicao do mentoring nas empresas conti-

nuam enfatizando um objetivo, tal qual o coaching: apren-
dizagem organizacional, desenvolvimento pessoal e orga-
nizacional, inovao.
..........................................................................................................
170 O que mentoring
Quanto s contribuies da inovao, Chiavenato (2012)

evidencia algumas dimenses que devem ser reguladas
cada qual na medida em que necessria enquanto se
trabalha o desenvolvimento de pessoas, seja de forma indi-
vidual ou coletiva.
Nesse sentido, a formao de mentores necessita conside-

rar dimenses que vo ao encontro de habilidades para li-
dar com:
Desafio e envolvimento: o grau em que as pesso-

as so envolvidas na operao diria, nos objetivos
de longo termo e nas vises.
Conflitos: a presena de tenses pessoais e emo-
cionais na organizao (em contraste com a ideia de
tenso na dimenso de debates).
Debates: a ocorrncia de encontros e desacordos
entre pontos de vista, ideias e diferentes experin-
cias e conhecimento.
Liberdade: a independncia no comportamento
exercida pelas pessoas em uma organizao.
Apoio s ideias: a maneira pela qual as novas
ideias so tratadas na organizao.
Tempo de ideias: a quantidade de ideias que as
pessoas podem (ou fazem) usar para a elaborao
de novas ideias.
Informalidade e humor: o carter de espontanei-
dade e relacionamento alegre e agradvel dentro do
local de trabalho.
Assuno de riscos: a tolerncia diante da incer-
teza e da ambiguidade exposta no local de trabalho.
Confiana e abertura: a segurana emocional nos
relacionamentos dentro da organizao. (CHIAVE-
NATO, 2012, p.199)
.........................................................................................................
Como em um processo de mentoring o foco no espe-

cfico, ao contrrio, um desenvolvimento to abrangen-
te quanto possvel, muitas tcnicas podem ser utilizadas
para que o mentoring seja aplicado nas organizaes.
Uma das tcnicas mais conhecidas e aplicadas o aconse-

lhamento. Ainda com base nas indicaes de Chiavenato
(2012), o aconselhamento deve atender a alguns aspectos,
sempre que for colocado em prtica por meio do mento-
ring nas organizaes. Vejamos:
Aspecto Descrio
O mentor deve lembrar-se de
todos os comportamentos
especficos de desempenho
Anotar todos os aspec-
do aprendiz, seus pontos
tos de desempenho
fortes e fracos, qualidade
no trabalho, fatos, avalia-
o de desempenho etc.
O mentor deve tratar o apren-
diz com ateno e polidez. Os
assuntos devem focalizar seu
Lidar com o aprendiz objetiva-
desempenho, comportamento,
mente e sem tendenciosidade
conhecimentos e competn-
cias atuais e requeridos para
seu progresso na carreira.
O mentor no um psicana-
Focar somente os assuntos
lista. Deve focalizar apenas os
relacionados ao desem-
aspectos que se relacionam
penho atual e futuro
ao desempenho do aprendiz.
O mentor deve saber localizar
e identificar os pontos em que
Oferecer ajuda ao aprendiz
o aprendiz requer ajuda para
melhorar seu desempenho.
..........................................................................................................
172 O que mentoring
Aspecto Descrio
O trabalho do mentor depende
da retroao oferecida pelo
aprendiz. Se essa retroao
for rpida, a melhoria ser
veloz e a ascenso tambm.
Se a retroao for negativa ou
de resistncia, o mentor deve
Esperar o retorno do aprendiz
saber corrigir a inabilidade do
aprendiz de maneira hbil, sem
ferir sua suscetibilidade. O men-
tor deve esperar tanto reaes
construtivas quanto defensivas
por parte do aprendiz e saber
tirar proveito de todas elas.
O problema a ser resolvido no
do mentor, mas do apren-
diz. O aprendiz deve assumir
total responsabilidade por
seu comportamento e por seu
Transferir todo proble-
direcionamento futuro. Deve
ma para o aprendiz
corrigir suas falhas pessoais e
profissionais. O mentor pode
ajudar o aprendiz, levando-o
a fazer parte da soluo, e no
a ser parte do problema.
Como a responsabilidade pela
carreira do aprendiz, o mentor
pode ajud-lo a definir um
plano de ao desenhado para
dar impulso e maior velocidade
formao de sua carreira. Esse
plano deve ser constantemente
Desenvolver um plano de ao
revisto e realinhado em funo
do progresso desenvolvido
pelo aprendiz. No deve fun-
cionar como uma linha rgida
e nica, mas deve ter opes
variadas e flexveis para apro-
veitar as futuras oportunidades.
.........................................................................................................
Aspecto Descrio
O aprendiz deve saber an-
tecipar as consequncias de
suas aes e comportamento,
ou seja, de seu desempenho.
Nada melhor do que definir
Identificar resultados a alcanar as metas e os resultados a
alcanar, identificar fatores
crticos de sucesso, estabelecer
indicadores de desempenho
e comear a medir e a avaliar
o progresso do aprendiz.
O mentor deve ajudar a
avaliar o que o aprendiz est
conseguindo fazer. Propor-
Monitorar o progresso
cionar constante feedback
e reforar intensamente os
bons esforos e resultados.
Adaptado de: CHIAVENATO, 2012, p. 200-201.
Sendo assim, em sntese, a formao de um mentor de-

senvolvida a partir de aspectos bsicos, como reciprocida-
de, bilateralidade e estmulo de autonomia. Esses aspectos
carregam em si caractersticas gerais, necessrias a um
mentor, como desejo de ajudar, boas experincias, repu-
tao impecvel, tempo e energia, conhecimentos atualiza-
dos, capacidade para aprender e demonstrar habilidades
efetivas.
Sendo assim, a formao de um mentor pode assumir tan-

to estratgias organizacionais quanto individuais, cada
qual sob dimenses especficas e que iro ao encontro da
promoo da inovao. Em linhas gerais e para essa fina-
lidade uma das tcnicas mais usadas em mentoring o
aconselhamento, que necessita de atenes especiais na
conduta do processo pelo mentor.
..........................................................................................................
174 O que mentoring
Voc deve ter observado que o mentoring, diferentemente do

coaching, traz propostas mais abertas, em uma tica mais quali-
tativa, justamente por colocar o desempenho em segundo pla-
no, buscando desenvolver, em evidncia, dimenses mais abran-
gentes da vida do aprendiz quanto apreenso de experincias
e valores.
Uma cautela que precisa ser considerada nesse cenrio do men-

toring que isso pode representar, em determinadas situaes,
a reproduo da identidade do mentor no aprendiz. No a pro-
posta do mentoring desenvolver clones de mentores, mas, sim,
utilizar a experincia de vida e profissional dessas pessoas como
referncia para o desenvolvimento individual de outras, sempre
respeitando as individualidades e caractersticas prprias, dando
oportunidade constituio do homem no trabalho.
.........................................................................................................
Aplicando o coaching e o mentoring 175
APLICANDO O COACHING E O MENTORING
Este ltimo contedo ir destacar a considerao prtica

de ambos os processos coaching e mentoring nas or-
ganizaes, evidenciando as principais diferenas entre
eles, assim como as contribuies que podem trazer quan-
do praticados em conjunto.
Para alcanarmos esse objetivo, vamos recapitular e apre-

sentar uma sntese dos principais aspectos relacionados
necessidade desses processos, bem como os conceitos com-
plementares que se envolvem nesses temas e que podem nos
ajudar a compreender melhor como direcionar essas prticas
nas organizaes como facilitadoras da gesto de pessoas.
Primeiramente, cabe destacar as principais diferenas en-

tre ambos os processos:
Principais diferenas entre:

Coaching Mentoring
A potncia do coaching repousa
A potncia do mentoring repou-
na capacidade do coach de
sa no conhecimento especfico
fazer questionamentos es-
e na sabedoria do mentor.
timuladores e relevantes.
Coaches empenham-se em am-
pliar o conhecimento, a viso
Mentores so uma espcie de
e os processos de pensamento
mestre, pessoas com ampla ex-
de outros. Criam sua volta
perincia em determinada rea.
um ambiente de apoio e de
O conceito tradicional de men-
suporte ao desenvolvimento do
tor algum mais experiente na
pensamento crtico, de novas
empresa, com mais anos de casa,
ideias, perspectivas e opes
que demonstra interesse e dis-
de comportamento e ao.
posio para colaborar no avan-
Propiciam novas experincias e
o da carreira de principiantes.
novas formas de relacionamen-
to profissional personalizado.
..........................................................................................................
176 O que mentoring
Principais diferenas entre:

Coaching Mentoring
Focaliza as questes pro-
Focaliza a carreira, representa
fissionais, alinha valores
e transmite valores, viso e
pessoais e organizacionais,
padres da empresa. Trata-
uma atividade profissional
-se de uma funo e no de
especfica com programas
uma atividade profissional.
de formao e superviso.
As tcnicas por meio das quais
As tcnicas pelas quais se
so sugeridas possibilidades
empodera um indivduo
para uma pessoa mediante o
para descobrir o potencial
compartilhamento da expe-
e o conhecimento que ele
rincia e do conhecimento de
j possui e para utiliz-lo
um determinado assunto para
para tornar-se mais eficaz.
descortinar novas perspectivas.
Enfatiza a anlise dos va-
lores individuais e seu ali-
nhamento com os da orga- Tende a reproduzir os padres,
nizao, para estimular o valores e viso da organizao.
avano e o desenvolvimento
da pessoa e da empresa.
Adaptado de: KRAUSZ, 2007, p. 34-35.
Com base nesses aspectos diferenciais, que nos ajudam a

compreender em uma primeira viso quando mais ade-
quado adotar uma ou outra prtica, vale colocar em evi-
dncia os principais conceitos que se articulam a essas
prticas, sejam justificando-as ou propondo contribuies
complementares a cada uma delas.
Vamos reproduzir nestes tpicos, ento, aquilo que foi

destacado nas discusses anteriores.
.........................................................................................................
Coaching e mentoring: considerando a

necessidade de adaptao s mudanas
Uma organizao que est preparada para percorrer pro-
cessos de mudana possui maiores possibilidades de no
somente se sustentar, mas de prosseguir no contexto em
que est inserida. Nesse sentido, a gesto tem sua frente
desafios que demandaro o uso de ferramentas, tcnicas
e estratgias para se chegar a um objetivo preconcebido
e outros desafios que esto voltados para este objetivo,
quanto ao significado que ele possui.
A gesto tem em suas mos o dever de administrar a com-

plexidade dos recursos, procedimentos e tecnologia e tam-
bm a responsabilidade de administrar a mudana, e esta
por meio das pessoas, que devem ser consideradas como o
carter vivo do trabalho.
Logo, a partir de um cenrio em que a organizao est

vulnervel aos impactos das mudanas no ambiente, cabe
gesto dispor de ferramentas e de trabalho vivo para
enfrentar uma nova realidade, que se apresenta, muitas
vezes no sendo possvel de ser tratada a partir de uma
soluo pronta. Constantemente, o enfrentamento da rea-
lidade ocorrer a partir de novas construes, que sero
constitudas, em parte, pelas tcnicas e ferramentas j dis-
ponveis, embora nunca estejam completas.
, ento, que nasce a percepo de que muitas solues para

as organizaes atuais vo emergir a partir de um determi-
nado contexto, que envolve determinadas pessoas e determi-
nados recursos, nem sempre sendo possvel replicar essas
solues em novas ocasies, j que o contexto ser outro.
..........................................................................................................
178 O que mentoring
Assim, uma vez o contexto sendo determinante para que

emerja uma soluo que visar a enfrentar uma realidade,
pensamos que necessrio abrir espao para a capacitao
de pessoas, em uma perspectiva constante, no pontual.
Nasce, ento, o sentido de que a gesto pode fornecer al-
ternativas de desenvolvimento de um trabalhador, de for-
ma que ele construa, a partir de sua capacitao, de seu
desempenho na realidade do trabalho, uma nova soluo
para enfrentar mudanas que se apresentam o tempo todo.
importante notar que, ao se falar de capacitao, no se

est falando de robotizao do trabalhador, mas sim do
incentivo ao empreendedorismo por meios de tcnicas e
ferramentas, que devero ser por ele criticadas e alteradas,
se preciso for. Esta capacitao proporciona gesto de
pessoas a perspectiva de um ambiente de aprendizagem
contnua, em que o contexto muda e demanda novas pro-
postas para ser enfrentado.
Coaching e mentoring: considerando o aspecto

humano do trabalho
A partir das pesquisas de Hawthorne, o objetivo de Elton
Mayo era pesquisar alguns elementos fsicos que interferiam
na produtividade dos trabalhadores. Mayo empreendeu sua
pesquisa especificamente analisando a influncia da lumi-
nosidade no ambiente de trabalho, defendendo a tese de
que quanto maior a intensidade da luz, maior a capacidade
produtiva. O efeito contrrio tambm seria esperado.
A experincia foi realizada em dois grupos de moas que

fabricavam rels. Ambos os grupos foram submetidos s
mesmas condies, em salas separadas. Em um grupo, a
.........................................................................................................
intensidade da luz foi variada no decorrer do processo, en-

quanto no outro a intensidade se mantinha normal. Curio-
samente, em ambos os grupos registrou-se um aumento
na produtividade. Para confirmao, em uma das salas, a
iluminao foi reduzida, mas a produtividade aumentou.
Logo percebeu-se que o fator da iluminao no produzia
nenhum efeito direto sobre a produtividade, mas, sim, o
fator psicolgico de quem estava trabalhando.
Aps algumas fases da pesquisa em que houve mudanas

no ambiente, na forma de pagamento, no perodo de des-
canso, entre outras, percebeu-se que o fator de relao so-
cial entre as trabalhadoras influenciava mais na produo
do que as condies fsicas a que eram submetidas.
Portanto, o que essa experincia apresentou como resulta-

do foi que o estmulo dado ao relacionamento e capaci-
dade individual no aspecto humano foi determinante para
impactar os resultados do trabalho.
O aspecto humano no trabalho passa a ser compreendido

como um ator na relao entre a tarefa determinada pela
organizao (fator que carrega consigo as expectativas da
empresa) e a atividade que o indivduo encontra ao reali-
zar sua funo (fator que carrega consigo as expectativas
e a percepo pessoal). Isto , o trabalho pode ser com-
preendido em suas diferentes perspectivas, e entre elas
consideram-se as dimenses do trabalho prescrito (aquele
desenhado pela organizao) e o trabalho real (aquele ex-
perimentado na prtica pelo trabalhador).
..........................................................................................................
180 O que mentoring
Em princpio, a diferenciao bsica entre o real e o pres-

crito se deve interveno do trabalhador para corrigir
os desvios e imprevistos no cotidiano. Essa interveno, a
priori, considera que a prescrio da tarefa no suficien-
te para atingir o objetivo do trabalho, uma vez que uma
perspectiva esttica, enquanto que a atividade no real do
trabalho uma perspectiva dinmica, flexvel, instvel, e
demanda capacidade de um ator para providenciar os
ajustes necessrios e preencher as lacunas, de forma a ob-
ter o xito. Este ator , ento, assumido pelo trabalhador.
Ora, se o indivduo torna-se o ator no processo de ajuste

entre o prescrito e o real, as instabilidades no contexto
organizacional podem no possuir apenas origens proces-
suais, externas ou ambientais, mas tambm podem ocorrer
devido ao prprio carter subjetivo da pessoa e de sua for-
mao, como, por exemplo, a sua qualificao de acordo
com o processo educacional e seu estado interior, como
a forma com que ela (pessoa) compreende, julga e reage
realidade do trabalho.
Em outras palavras, o carter real do trabalho (atividade)

contempla no apenas as lacunas existentes entre os pro-
cessos prescritos e seu cotidiano imprevisto, mas tambm
contempla o carter humano do trabalhador quando con-
frontado com essas lacunas.
Coaching e mentoring: considerando a cultura

do aprendizado
Quando os valores essenciais das pessoas encontram re-
percusso umas nas outras, pode-se dizer que h uma
identificao conjunta sobre a forma de pensar e agir, for-
mando-se, assim, a cultura organizacional.
.........................................................................................................
E para que uma organizao invista em uma maneira nica

de pensar e agir quanto ao desenvolvimento das pessoas,
ao espao de autonomia e compartilhamento de deciso,
preciso que um dos valores essenciais seja o aprendizado.
Pessoas que reconhecem em si a necessidade de buscar
constante aperfeioamento e desenvolvimento so capa-
zes de buscar melhorias de forma instintiva, o que, uma
vez sendo compartilhado, faz desse pensamento uma cul-
tura organizacional que preza pela busca de formaes,
desenvolvimento, aperfeioamento.
Caracterizando a essncia de uma cultura organizacional,

preciso que a empresa invista no aspecto da inovao,
aumentando o grau de estmulo aos funcionrios no que
se refere ao espao de criao e assuno de riscos. At
mesmo como consequncia da inovao, possvel carac-
terizar a essncia da ateno aos detalhes, proporcionando
s pessoas a devida expectativa quanto preciso nas an-
lises e ao detalhamento das aes.
Por fim, um ltimo destaque que caracteriza a essncia de

uma cultura quanto ao foco nas pessoas, quando a orga-
nizao como um todo, na figura dos gestores, considera o
aspecto humano no momento de tomar decises e imple-
mentar solues de ordem processual, levando em conta
quais os impactos que suas decises podem gerar nas pes-
soas que as envolvem.
Ao se falar em aprendizado, indissocivel relacionar o

aspecto humano do trabalho. o ser humano o agente da
mudana que deve ocorrer na organizao para que ela
tenha condies de enfrentar as transformaes externas
que se manifestam sobre ela (ou apesar dela).
..........................................................................................................
182 O que mentoring
Ao destacarmos mais uma vez o aspecto humano no tra-

balho, estamos considerando que os processos de facilita-
o pelo coaching e mentoring se tornam necessrios para
proporcionar organizao um carter de diminuio das
tarefas alienantes em favor do aumento de tarefas que in-
centivem e demandem investimento de raciocnio e capa-
cidade crtica.
Para tanto, importante ressaltar que as empresas que apren-

dem precisam rever procedimentos e processos de negcio
que emolduram determinadas aes, de forma a proporcio-
nar um ambiente mais produtivo, no sentido de que todo o
esforo empregado refira-se a aes produtivas, que gerem
resultados, que favoream avanos, e no o contrrio. No
h ambiente pior para o aprendizado do que aquele capaz de
gerar aes improdutivas, perda de energia, perda de tempo.
Se a organizao do trabalho est projetada para estimular

as aes inventivas de seu pessoal, ento uma organizao
que aprende est disposta a usar os processos de coaching
e mentoring para fazer com que as pessoas usem suas po-
tencialidades, invistam suas qualidades nas tarefas que
precisam desempenhar, at mesmo chegando ao nvel de
criar novos conhecimentos.
Coaching e mentoring: considerando as

diferentes formas de inteligncia
Para trabalhar de maneira adequada uma filosofia de
aprendizado, tanto o coaching quanto o mentoring deman-
dam a capacidade de se identificar no coachee e no apren-
diz a(s) forma(s) com que eles percebem e apreendem a
realidade, lidando de determinadas maneiras especficas
.........................................................................................................
para assimilar as informaes que recebem e planejar suas

aes pessoais.
Nesse sentido, importante considerar em meio aplica-

o de ambos os processos os diferentes tipos de intelign-
cia, como por exemplo:
Inteligncia lingustica: pessoas que possuem maior facili-

dade de se expressar, tanto de forma oral quanto de forma
escrita. Como caracterstica principal, possuem maior grau
de ateno e sensibilidade de compreenso sobre pontos
de vista diversos.
Inteligncia lgica: pessoas que possuem maior facilidade

em memorizar e realizar aes matemticas, ou facilidade
de lidar com nmeros e eventos exatos. Como caractersti-
ca principal, possuem maior grau de detalhamento de pro-
blemas a ponto de conseguirem resolv-los aos poucos e
com profundidade.
Inteligncia motora: pessoas que possuem maior facili-

dade de se expressar corporalmente e com alto grau de
noo de distncia, espao e profundidade. Como carac-
terstica principal, possuem maior grau de controle sobre
o corpo e so capazes de realizar movimentos complexos
com preciso e facilidade.
Inteligncia espacial: pessoas que possuem maior facili-

dade de criar, desenhar e imaginar. Como caracterstica
principal, possuem maior grau de criao em geral, com
sensibilidade suficiente para desenvolver trabalhos que
envolvem criatividade, como as artes grficas.
..........................................................................................................
184 O que mentoring
Inteligncia musical: pessoas que possuem maior facili-

dade de perceber diferentes sons e identificar diferentes
padres por meio da audio. Como caracterstica princi-
pal, possuem maior grau de harmonizao e de percepo
sonora, sendo capazes de enxergar novas possibilidades
pela captao de frequncias.
Inteligncia interpessoal: pessoas que possuem maior fa-

cilidade de se relacionar com outras pessoas e de mobili-
z-las. Como caracterstica principal, possuem maior grau
de praticidade, atividade e admirao, sendo capazes de
assumir a liderana em grupos justamente pela admirao
que causam e pela facilidade de comunicao.
Inteligncia intrapessoal: pessoas que possuem maior fa-

cilidade de compreender como as pessoas pensam, sentem
e desejam. Como caracterstica principal, possuem maior
grau de concentrao e discrio, causando admirao pela
sabedoria aparente e pela capacidade de domnio prprio.
A partir da compreenso desses diversos tipos de inte-

ligncia, possvel observar que todos ns podemos ter
alguns deles, ou at todos eles; no entanto, sendo um dos
tipos o mais latente em determinadas situaes. Isso nos
diz muito sobre as formas com que realizamos nossas
atividades e, consequentemente, quais as tendncias de
desenvolvermos determinadas habilidades.
Coaching e mentoring: considerando as

articulaes com a gesto e com a liderana
Como processos de facilitao na gesto de pessoas,
coaching e mentoring, no contexto organizacional, podem
convergir para outras duas funes que se relacionam com
posies estratgicas: gesto e liderana.
.........................................................................................................
Nesse sentido, a aplicao dos dois processos precisa levar

em conta os papis do gestor, bem como algumas premis-
sas das teorias de liderana que podem tanto contribuir
para que estas prticas sejam implementadas, como tam-
bm podem proporcionar delimitaes para que no haja
choque de atribuies ou conceitos.
Quanto aos papis do gestor, coaching e mentoring devem

considerar:
Representatividade: o gestor age como representante da

organizao em diversos momentos, como se a personifi-
casse em seu cargo. Os gestores so smbolos personifica-
dos, tanto para as pessoas na sua empresa quanto para ou-
tros envolvidos externos. Observar um gestor na atuao de
seu cargo significa o mesmo que observar os valores, a viso
e a misso da empresa por meio de suas atitudes e decises.
Relacionamento: os gestores devem saber lidar com todas

as pessoas, dentro ou fora da empresa, para que possam
ajud-los a atingir os objetivos organizacionais. Manter re-
lacionamento significa desenvolver redes de contatos com
outros gestores, construindo alianas ou coalizes. Gesto-
res se relacionam buscando, acima de tudo, obter apoio e
cooperao na realizao de suas decises.
Liderana: uma vez trabalhando com, pelas e por meio das

pessoas, os gestores so responsveis no apenas por suas
prprias atitudes, mas tambm pelas de seus subordinados.
Os erros ou acertos de um funcionrio so diretamente as-
sociados capacidade de liderana de seu gestor. Alm dis-
so, so responsveis por levar os bons resultados a partir da
mobilizao das pessoas para o trabalho.
..........................................................................................................
186 O que mentoring
Monitorao: os gestores buscam coletar informaes teis

o tempo todo, seja dentro ou fora da organizao. Eles co-
letam informaes solicitadas e no solicitadas, geralmente
explorando sua rede de contatos e o papel do relacionamen-
to. Espera-se que, devido a este papel, os gestores compo-
nham o grupo de pessoas mais bem informadas na empresa.
Disseminao: no basta colher as informaes, mas pre-

ciso repassar aos subordinados as mais importantes e que
iro contribuir para o bom andamento do trabalho. res-
ponsabilidade do gestor ter a certeza de que os subordina-
dos recebam a informao de que necessitam para realizar
suas atividades.
Porta-voz: alm de colher as informaes e fazer com que

elas sejam repassadas equipe, os gestores tambm assu-
mem o papel de encaminhar, eles mesmos, as informaes
para pessoas que no fazem parte de suas equipes. Esse
papel muito percebido principalmente no que se refere a
reportar as informaes para os nveis superiores.
Empreendedorismo: todo gestor tem a responsabilidade

de enxergar frente dos demais e arriscar novas oportu-
nidades para fazer avanarem os resultados da empresa.
Gestores tm a responsabilidade de dar incio a projetos
de desenvolvimento para promover novas oportunidades
e solues. Esse papel pode proporcionar o cenrio ideal
para mudanas a partir da iniciativa prpria.
Provedor (solucionador de distrbios com as prprias

mos): como o ambiente em que opera a organizao
dinmico e mutvel o tempo todo, muitos problemas po-
dem surgir tambm a todo momento. Nesse papel, espera-
.........................................................................................................
-se que o gestor tenha a capacidade de resolver conflitos

com as prprias mos, ser um solucionador de distr-
bios (interpretao mais prxima do termo original em in-
gls, disturbance handler). A ideia aqui de que o gestor
intervenha em situaes problemticas com capacidade de
anlise, pensando nas implicaes de uma deciso.
Realocao: todo gestor tem problemas e necessidades na

organizao no que se refere escassez de recursos, se-
jam humanos ou materiais. Como eles so limitados, cada
gestor deve alcanar um equilbrio entre o uso e as necessi-
dades. Convm ao gestor agir de acordo com a prioridade,
de maneira que tudo que mais importante seja atendido
imediatamente.
Negociao: neste papel importante que o gestor domine

o processo pelo qual duas ou mais partes decidem como alo-
car recursos escassos. Muitos gestores exercem esse papel
apenas por questes de demanda e formalidade do cargo,
como a autoridade, mas algumas negociaes extrapolam
a formalidade e dependem mais da desenvoltura do gestor
em encontrar situaes que atendam a todas as partes.
J quanto liderana, as premissas que mais se aproximam

desses processos quando se fala em desenvolvimento de
pessoas referem-se Teoria da Liderana Transformacional:
Influncia idealizada (tambm chamada de carisma): o l-

der assume determinados comportamentos que provocam
alteraes emocionais efetivas nos liderados, os quais vo
inspirar confiana na figura do lder e uma profunda iden-
tificao com ele.
..........................................................................................................
188 O que mentoring
Motivao inspiracional: o lder dissemina a sua viso por

meio de processos e mecanismos simblicos, de maneira a
provocar o empenho dos liderados. Neste sentido, ele atua
como uma referncia de comportamentos que sero repro-
duzidos pelos liderados.
Estimulao intelectual: o lder promove nos liderados o

processo de racionalidade em relao aos problemas en-
frentados, de maneira que eles encontrem em si mesmos
as fontes de ao, como valores e crenas individuais, vi-
sando a um resultado criativo e inventivo a partir do pro-
cesso intelectual.
Considerao individualizada: o lder atua individualmen-

te na medida em que isto possvel, de maneira que venha
a atender s necessidades de desenvolvimento de cada li-
derado, dando o devido apoio e incentivo e proporcionan-
do condies de capacitao para incrementar o desempe-
nho produtivo e comportamental.
Coaching e mentoring: colaborando com a

vantagem competitiva
Por fim, o ltimo destaque a ser feito sobre as aplicaes
do coaching e do mentoring est ligado s repercusses
destes processos nos aspectos de vantagem competitiva
das organizaes.
Desenvolver pessoas sob todos os diferentes focos que

foram discutidos ao longo deste livro d organizao a
possibilidade de se destacar frente competio natural
do mercado. Isto porque, entendendo que desenvolvimen-
to pessoal gera desenvolvimento organizacional, desenvol-
.........................................................................................................
ver as potencialidades e competncias de um trabalhador e

investir no seu desenvolvimento como pessoa no trabalho
faz com que a empresa assuma uma postura de vanguarda
no mercado, no somente pelos resultados apresentados,
mas por constituir-se uma empresa de saudvel ambiente
para se trabalhar.
Nesse sentido, Naisbitt (1995, apud Chiavenato, 2012) des-

taca alguns pensamentos quanto importncia da vanta-
gem competitiva para as empresas e que dependem dire-
tamente do investimento no aspecto humano, a partir do
qual o coaching e o mentoring tm possibilidades diretas:
As organizaes que conseguirem criar um clima

favorvel realizao pessoal podero contar com
pessoas mais engajadas e mais bem-dotadas para as
competncias necessrias ao negcio.
O novo papel do dirigente ser o de cultivar e

manter um ambiente propcio ao desenvolvimento
das pessoas, inclusive ao seu prprio.
Os sistemas de remunerao atuam como estmu-

los diferenciados ao recompensarem o desempenho
excelente e a inovao.
O emprego permanente e o tempo integral per-

dem espao para outras formas de relao de tra-
balho.
O estilo de gesto autoritrio sob o escalar de chi-

cotes e gritaria substitudo pela administrao em
redes, liderana democrtica e participativa.
As organizaes passam a ser verdadeiras fede-

raes de empreendedores internos, funcionando
..........................................................................................................
190 O que mentoring
sob uma mesma razo social em sintonia com uma

comunidade de processos. Poucas regras, menos
controle, muita autonomia, muito incentivo e muito
entusiasmo.
A qualidade passa a ser regra elementar para par-

ticipar do jogo.
A importncia dos valores organizacionais cons-

tantemente revisitada, principalmente aqueles ine-
rentes s pequenas organizaes.
A intuio fundamentada no histrico das rela-

es passadas assume papel cada vez mais relevan-
te. Emoo e intuio esto competindo em um p-
reo formidvel com a razo e a ordem.
A organizao passa a fazer parte de um ncleo

social mais abrangente, que inclui cada vez mais a
qualidade de vida das pessoas. O importante ser
tornar-se um lugar agradvel para trabalhar e rea-
lizar todas as potencialidades pessoais. (NAISBITT,
1995; apud CHIAVENATO, 2012, p. 230-231)
Com isso, podemos perceber como trabalhar com pessoas

um grande desafio, mas possvel de ser enfrentado, prin-
cipalmente no que se refere considerao de uma orga-
nizao do trabalho mais humanizada. Para alcanar bons
desempenhos e resultados, uma empresa no precisa ser
um calabouo, mas pode tornar-se um local de identifica-
o para as pessoas desenvolverem suas prprias vidas
por meio de seus trabalhos.
.........................................................................................................
Como ponto final em nosso tema, depois dos conceitos discuti-

dos e das reflexes levantadas em todo o contedo, talvez a lti-
ma reflexo que se possa propor seja: vale a pena o investimento?
Com base no conhecimento construdo, acreditamos que sim.

Vale a pena investir em um novo olhar da organizao sobre o
trabalho, com a devida cautela para no fazer destes pontos te-
ricos mais uma ferramenta de robotizao e prescrio, pois o
mundo dinmico do trabalho vivo demais para se tornar um
cenrio de causa-efeito.
O trabalho vivo porque as pessoas ainda esto vivas.
Neste captulo, voc conheceu os elementos que formam

o conceito de mentoring e quais as suas implicaes nas
organizaes, articulando os aspectos de sincronicidade e
de gesto do conhecimento tcito para compreender me-
lhor a dinmica deste processo no ambiente corporativo.
A partir dessas implicaes, foi possvel observar os as-

pectos relevantes para a formao de um mentor, passan-
do pelos destaques desde as suas caractersticas at as
estratgias individuais para a prtica deste processo.
Por fim, foi possvel compreender os aspectos que dife-

renciam a aplicao do papel de coach e de mentor, res-
gatando os temas que fazem estas funes necessrias no
atual mundo dinmico do trabalho.
..........................................................................................................
192 O que mentoring
REFERNCIAS
7 caractersticas fundamentais de um bom mentor. Publi-

cada em 13/12/2010. Disponvel em: <http://exame.abril.
com.br/pme/noticias/7-caracteristicas-fundamentais-de-
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BOTTI, Srgio Henrique de O; REGO, Srgio. Preceptor, su-

pervisor, tutor e mentor: quais so seus papis?. Revista
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Oswaldo Cruz ,2008. p. 363-373.
BRAD, J. W. Intentional mentor: strategies and guidelines

for the practice of mentoring. Prof. Psychol. Res. Pract.,
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CASSAPO, Filipe M. O que entendemos exatamente por

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Acesso em: 25/06/2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Construo de talentos: coaching

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Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
Escritrio de Carreiras da PUC/RS. Disponvel em: <http://

carreiraspucrs.com.br/empresas/mentoring/>. Acesso em:
25/06/2014.
.........................................................................................................
193

LIMA, Jean Pierre de. Sincronicidade no mentoring. In:

WUNDERLICH, Marcos; SITA, Maurcio. Coaching e men-
toring: foco na excelncia. So Paulo: Ser Mais, 2013. p.
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NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhe-

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NUNES, Maria Eugenia S. A. O coaching e o mentoring me-

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DERLICH, Marcos; SITA, Maurcio. Coaching e mentoring:
foco na excelncia. So Paulo: Ser Mais, 2013. p. 261-267.
PERCIA, Andr; SITA, Maurcio. Coaching: grandes mestres

ensinam como estabelecer e alcanar resultados extraor-
dinrios na sua vida pessoal e profissional. So Paulo: Ser
Mais, 2013.


ring: foco na excelncia. So Paulo: Ser Mais, 2013.
..........................................................................................................
194
CONSIDERAES FINAIS
Durante a nossa jornada por entre os processos de coaching e

mentoring, foi possvel perceber os principais elementos que
constituem esses processos como facilitadores na melhoria
de desempenho dentro do campo da gesto de pessoas.
Primeiramente, foi possvel definir o coaching e suas apli-

caes nas empresas. Como um processo de facilitao, ele
no se preocupa com as limitaes ou problemas, mas enfa-
tiza as potencialidades por meio das quais pode-se conduzir
uma pessoa a alcanar um melhor desempenho, de maneira
que ela que atinja seus objetivos. Nesse sentido, o coaching
pode ser tratado como um processo de desenvolvimento hu-
mano, cujas nfases podem assumir diversas formas, a fim
de alcanar os diferentes objetivos almejados.
Ainda quanto ao coaching, percebemos as principais estra-

tgias que as empresas adotam para desenvolver e formar
coaches, aprofundando a compreenso sobre as demandas
existentes para o desenvolvimento de habilidades e do pa-
pel do coach no contexto corporativo. As habilidades ne-
cessrias para que algum se torne coach partem da forma
com que uma pessoa capaz de apreender e agir, isto , do
tipo de sua inteligncia, passando por formas pessoais e in-
terpessoais de realizar determinadas aes. A partir da, as
habilidades podem ser desenvolvidas visando aos papis
que o coach assume na organizao, sempre adotando uma
postura propulsora de melhoria de desempenho e supera-
o de expectativas.
195
Quanto sua prtica, importante definir qual o foco

dado na aplicao do coaching, que pode assumir uma
perspectiva da dimenso pessoal, social ou ambiental. De
acordo com esse enfoque, as possibilidades de expandir
o contexto desse processo por meio da gesto ficam mais
claras, quando se pode assumir estratgias como ser coach
de coaches e agregar funo gerencial o papel de ges-
tor-lder-coach, alm do uso de diversas ferramentas para
identificar fragilidades e incrementar desempenho.
Por fim, quanto ao mentoring, foi possvel considerar os

elementos que formam esse conceito e quais as suas im-
plicaes nas organizaes, articulando os aspectos de
sincronicidade e gesto do conhecimento tcito para com-
preender melhor a dinmica desse processo no ambiente
corporativo. A partir dessas implicaes, foi possvel ob-
servar, ainda, os aspectos relevantes para a formao de
um mentor, passando pelos destaques desde as suas ca-
ractersticas at as estratgias individuais para a prtica
desse processo.
Evidentemente que coaching e mentoring, enquanto proces-

sos de facilitao em gesto de pessoas, possuem legiti-
midade e promovem melhorias de desempenho, conforme
discutido anteriormente.
Desde os seus marcos iniciais, esses processos se tradu-

zem como uma possibilidade efetiva de desenvolvimento
de competncias e de estratgias para alcance de resulta-
dos, favorecendo um ambiente de inovao, de gesto de
circunstncias para a construo do conhecimento e de de-
senvolvimento de talentos.
196
Organizacionalmente, os estudos demonstram que coaching

e mentoring tm sido utilizados para diversas finalidades,
principalmente sob trs nfases: (I) auxlio na soluo de
situaes nas quais o desempenho mostra-se deficiente ou
limitado, a fim de que o resultado seja alcanado apesar
dessas limitaes; (II) melhoria baseada nas expectativas,
isto , em aperfeioar aes e potencializar pontos fortes
a fim de que sejam possveis novas realizaes; e (III) faci-
litao no desenvolvimento de determinadas competncias
que visam mobilizao de pessoas, mais comumente as-
sociado liderana. Essas nfases propem que h espao
para a considerao do desenvolvimento humano legtimo
no ambiente organizacional, em termos de sentido no traba-
lho, construo coletiva e relaes sociais.
No entanto, cabe destacar uma ateno e uma cautela

quanto possvel e exagerada exaltao perspectiva sub-
jetiva, que explora questes psicolgicas, cognitivas e de
comportamento humano, que colocam coaching e mento-
ring em uma posio vulnervel, suscetvel a uma prtica
organizacional instrumental. As reflexes aqui apresenta-
das, bem como outras pesquisas cientficas acerca desses
temas, descortinam vieses de seduo, imputando sobre
o indivduo a total responsabilidade sobre seu sucesso
e, consequentemente sobre o sucesso organizacional, ao
mesmo tempo em que aliciam o indivduo a um envolvi-
mento total e excessivo com os interesses corporativos.
Cabe ao gestor, portanto, lanar mo desses processos em

gesto de pessoas de maneira genuna, tica e humaniza-
da, corroborando uma organizao do trabalho consciente,
sustentvel e digna da construo da identidade do ser hu-
mano por meio de seu prprio espao de trabalho.

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Coaching e

Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortogrfico

S168c Salles, Wagner

1. Assessoria empresarial. 2. Pessoal - Treinamento

Ficha Catalogrfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.

Captulo 1 - O que um processo de coaching.........9

Captulo 2 - A formao de um coach........................57

Captulo 3 - O coaching na prtica.............................105

Captulo 4 - O que mentoring...................................149

Este livro trata de conceitos, aplicaes e reflexes sobre Coaching e

Sendo assim, a partir da leitura deste livro vamos compreender quais

Desejamos que voc aproveite ao mximo esta experincia e que a lei-

Este captulo trata dos conceitos e aplicaes do coaching,

CONCEITOS E APLICAES DO COACHING

Em um cenrio global, em que as mudanas ocorrem de

Uma empresa que est preparada para passar por proces-

Em outras palavras, a gesto ter em suas mos a respon-

Portanto, a partir de um cenrio em que a organizao est

muitas vezes no sendo possvel de ser tratada a partir de

, ento, que nasce a percepo de que muitas solues para

importante notar que, ao se falar de capacitao, no se

Nesse ambiente de aprendizagem, possvel listar diver-

O coaching, nesse contexto, portanto, toma a forma de um

De maneira mais formal, para se definir o que um pro-

Coaching uma relao permanentemente focada

Nas suas vrias formas, o coaching um poderoso

O coaching um processo de transformao, tendo

Coaching uma relao entre o coach e o cliente

O coaching a arte de trabalhar com os outros, para

Essas e outras definies podem ser encontradas no livro

A partir dessas definies, possvel perceber alguns fato-

O coach a pessoa responsvel por conduzir o

O coachee, tambm chamado de cliente, a pes-

Definio de objetivos: no o coach quem define os ob-

Interatividade: como um processo de transformao, o

Para se compreender melhor o processo de coaching, con-

Apesar de a traduo literal da palavra coach ser treina-

meio de um momento tambm predeterminado e pontual.

O coaching tambm no pode ser confundido com um pro-

O coaching tambm no deve ser considerado um simples

Outro equvoco que se precisa evitar quanto associao

Por fim, o ltimo destaque a ser feito quanto aos cuidados

De maneira geral, podemos dizer o que coaching por

O que no coaching? Por que no coaching?

Sinteticamente, podemos compreender, ento, que o coa-

endimento que, para tanto, precisa que sejam identifica-

Nesse sentido, possvel depreender que o coaching apli-

O objetivo da aplicao de um processo de coaching repou-

Nesse sentido, pode-se assumir que o coaching possui duas

Em relao ao aspecto profissional, o coaching pode ser

Como exemplos, podemos aplicar o coaching em funes

Cabe, ainda, destacar que nas aplicaes do coaching in-

O coach interno nada mais do que um funcionrio da

para executar determinado(s) programa(s) de coaching,

Seguem algumas diferenas essenciais:

Sendo assim, nas aplicaes do coaching, relevante con-

Coach externo Coach interno

Coach externo Coach interno

possvel observar claramente que a relao de vantagens

Como vimos anteriormente, em um cenrio global em constantes

Para tanto, preciso assumir como desafio para a gesto a neces-

dimentos, normas, processos e recursos e tambm recai sobre a

Nesse sentido, um dos processos capazes de auxiliar nessa capaci-