Curso de Posgrado sobre Psicologia

Laboral en las Organizaciones

MEDICIN Y GESTION DEL CLIMA

LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES
Mg. Claudio Alonzo - Julio 2013
 Claudio Alonzo
Lic. en Psicologia
Magister en Psicologia Organizacional
Doctorando en Psicologia
Profesor Titular de la II Ctedra de Psicologia del
Trabajo. UBA
Profesor Titular de la Ctedra de Comportamiento
Organizacional. Maestra en Gestin Estratgica de
RRHH. Facultad de Ciencias Econmicas. UBA
Profesor Titular de la Ctedra de Gestin del Capital
Humano. UCA Cuyo.
Profesor Adjunto de la Ctedra de Anlisis
Organizacional. Maestra en Agronegocios. Facultad
de Agronoma. UBA
Objetivos del curso
1. Analizar el concepto de clima laboral y las mltiples
variables que lo atraviesan.

2. Comprender los factores transversales a la medicin

del clima laboral.

3. Revisar los aspectos fundamentales en la construccin

de un cuestionario de clima laboral.

4. Analizar el alcance de la prctica de medicin del clima

laboral en la organizacin.
 ORGANIZACIONES

Agrupaciones humanas orientadas

hacia
fines y racionalmente constituidas
Perspectiva Psico -Socio-Tcnica

ORGANIZACION

SISTEMA TCNICO
SISTEMA SOCIAL
Requerimientos de Sistema de relaciones
tareas, entre las personas,
Infraestructura Valores y normas,
fsica, Forma o estilo de
Equipo disponible, hacer las cosas,
Mtodos y procesos Organizacin
de trabajo. informal,
Clima.

SISTEMA PSICOLGICO
La organizacin como entorno
psicolgicamente significativo,
Mecanismos de identificacin,
Ansiedades Bsicas,
Contrato Psicolgico,
Modelos Mentales.
 ESTUDIO DEL
CLIMA LABORAL
 Primeras aproximaciones
La importancia del factor humano en las
organizaciones
La relacin entre rendimiento humano y
productividad organizacional
Las tensiones entre individuo y organizacin
La importancia de las teoras organizacionales
La perspectiva de la restriccin externa
El subjetivismo individualista
El holismo: el hombre en el trabajo solo puede ser
pensado y explicado como parte constituyente de
un agregado o conjunto mayor
 Problemas para la definicin del
constructo

La dificultad de configurar marcos interpretativos y

conocimientos rigurosos, dada la diversidad
paradigmtica de referencia.
Variedad de fuentes tericas, metodolgicas y de
intervencin, diversidad paradigmatica
La crisis del paradigma clsico de carcter realista
que concibe a las organizaciones como sistemas
racionales para la consecucin de objetivos
El surgimiento de marcos paradigmticos que
asumen el carcter interpretativo, sociocognitivo y
construido de la realidad organizacional.
La organizacin como constructo social
 Primeras definiciones
Se trata de un constructo polismico, un
fenmeno contextual de influencia, que
trasciende lo individual y se nutre de las
interacciones entre los individuos y la
organizacin
Un concepto psicosocial, configurado como
nexo y articulacin mediadora entre las
estructuras y procesos organizacionales, y los
comportamientos de los individuos y grupos
Estudios precursores del clima laboral
A fines del siglo XIX y comienzos del siglo XX
comienzan a surgir diversos trabajos cuyo foco
era el estudio del vnculo entre el individuo y la
industria, el trabajo y la empresa.

Estos estudios generan aportes que fortalecen

la disciplina de la Psicologa Social y favorece el
surgimiento de Psicologa Industrial.
Edward Tolman
Edward Tolman (1886 - 1959). Psiclogo
estadounidense. Realizaba estudios de psicologa
experimental. Focaliz su estudio en la Psicologa del
Comportamiento. Desarrolla la teora de los mapas
cognitivos (1926).

Las personas constituyen esquemas

mentales (mapas cognitivos) que les
permiten dar sentido al entorno que
las rodea.
Henry Murray
Henry Murray (1893-1988). Psiclogo estadounidense.
Profesor en la Universidad de Harvard. Fundador de la
Sociedad psicoanaltica de Bostn. Desarrollo teoras sobre la
personalidad y fue el creador del Test de Apercepcin Temtica
(T.A.T.). Desarroll el Proyecto MKULTRA en el que analizaba la
respuesta de las personas frente a situaciones abusivas.

Existe un juego de tensiones entre las

presiones sociales (fuerzas externas) y
los deseos personales (fuerzas
internas). El resultado de este juego
orienta la conducta del individuo.
Elton Mayo
Elton Mayo (1880-1949). Terico social, socilogo y
psiclogo industrial. Realizo grandes aporte a la
Teora de las Organizaciones y las relaciones
humanas. Sus estudios se focalizaban en observar los
efectos psicolgicos de las condiciones del trabajo
sobre la productividad del trabajador y su
subjetividad.

Llev a cabo el experimento de Hawthorn

Kurt Lewin
Kurt Lewin (1890-1947). Psiclogo nacido en Polonia.
Desarrolla gran parte de su teora en EEUU. Su foco de
estudio era el vnculo entre las personas y los grupos.
Desarroll la Teora del Campo (1951). Fundador de la
Psicologa Social moderna.

Es imposible conocer al sujeto fuera de su entorno

(ambiente que lo rodea)

Existe una atmsfera psicolgica que condiciona

y determina el accionar de los grupos.
Por qu es importante hablar de Clima Laboral?

Tradicionalmente se consideraba que los

motivadores extrnsecos aseguraban el buen
desempeo de los trabajadores
Sin embargo, ocurren otros fenmenos (no
visibles a los ojos) que condicionan este
desempeo
El clima laboral es una herramienta que permite
medir estos fenmenos ocultos y gestionar a
partir de ellos.
Contrato Psicolgico
Contrato Psicolgico

El Contrato Psicolgico es el conjunto de

expectativas implcitas entre la organizacin y
el empleado

Cada individuo construye su propio contrato

psicolgico a partir de sus intereses,
expectativas y necesidades

El contrato psicolgico opera a toda hora y

puede variar (tiene carcter dinmico) a
medida que cambian las necesidades de la
organizacin y los individuos
Contrato Psicolgico

Refiere a un conjunto de creencias acerca de

lo que un empleado cree que tiene derecho
a esperar y recibir
Las personas tienden a depositar sus
expectativas en relacin al pago del contrato
psicolgico en la figura de su jefe inmediato
(que acciona como un representante y
mediatizador de la relacin entre el individuo
y la organizacin)
El jefe debera desarrollar capacidades para
indagar, comprender y gestionar el contrato
psicolgico de los colaboradores a cargo
Cultura Organizacional

19
Cultura Organizacional
Un modelo de presunciones bsicas, inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, al ir
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas, de
adaptacin externa e integracin interna, que hayan
ejercido la suficiente influencia como para ser
consideradas validas, y en consecuencia ser enseadas a
los nuevos miembros como el modo correcto de percibir,
pensar y sentir esos problemas

Edgar Schein
Cultura Organizacional
Artefactos

Valores
laborales

Tipos Culturales
Y Clima Laboral
Contrato Psicologico

Presunciones
bsicas

La Cultura Organizacional puede analizarse en funcin

de la pirmide; sus diferentes niveles se vuelven menos
manifiestos, o mas invisibles, a medida que bajamos
del concepto de artefactos a presunciones bsicas.
Cultura Organizacional - Artefactos

FISICOS (arquitectura, distribucin del

espacio, equipamiento, vestimenta)

COMPORTAMENTALES (rituales de
trabajo, administrativos, de reconocimiento)

VERBALES (modalidades de comunicacin:

escrita y oral)
22
 Habilidades Conceptuales

Tipologas Culturales

Tipologa segn Charles

Handy.
Zeus
Apolo
Atenea
Dionisio
Habilidades Conceptuales

Zeus
La cultura del Poder
Representacin grfica: telaraa
El organigrama no es lo importante.
Comn en empresas pequeas o familiares Estructura Simple, en grupos de capital
de riesgo o en perodos de puesta en marcha de un negocio.
Accin. Depende mucho de quin sea Zeus y la gente que le rodea. La seleccin y la
sucesin son claves.
La cultura adquiere velocidad por la empata. No se trata solo de hacer lo que hay que
hacer sino de adivinar lo que Zeus quera.
Guardan poca documentacin, la empata no necesita memos, ni reuniones, ni
capacitacin; todo depende de la afinidad y la confianza.
A estas empresas se ingresa por amistad o por conocimiento y se permanece por
confianza y cuando esto se rompe la persona debe irse.

Zeus piensa que es el nico, el mejor, de otra

galaxia
 Habilidades Conceptuales

Apolo
Dios del orden y las reglas

Estas culturas suponen que las personas son siempre

racionales.
Descripcin de puestos clave.
Las piezas se mantienen unidas por polticas,
estrategias, presupuestos y evaluaciones de desempeo.
Estructura Burocrtica.
La estabilidad y la predictibilidad son alentadas y
supuestas.
Las tareas son fijas y los individuos deben adaptarse a
ellas.
Son tranquilizadoras para la gente que le gusta saber
exactamente lo que tiene que hacer y lo que se espera
de ellos.
Las culturas de roles son excelentes cuando el mundo es
predecible.

A veces es aburrida
 Habilidades Conceptuales

Atenea

Atenea, la diosa de los guerreros

El management tiene que ver con una sucesiva y continua

resolucin de tareas.
Se juzga el desempeo en trminos de resultados, por la
cantidad de problemas resueltos.
El poder est en la relacin entre jefes, pares y
subordinados en funcin de las tareas que hay que realizar
en cada caso.
Cada unidad es una mini-empresa.
La cultura reconoce solo la habilidad, la capacidad y la
experiencia como bases del poder Adhocracia - .
La edad no impresiona a nadie, ni los aos de servicio.
Lo que en la cultura de roles son comits, aqu son equipos
de trabajo, fuerzas de tarea.

A veces es catica
 Habilidades Conceptuales

Dionisio

La cultura de las personas

Dionisio, el dios del vino y las canciones preside estas organizaciones.

Cada uno es responsable de su vida y un fin en s mismo.
El propsito de los individuos es ayudar a la organizacin a conseguir
sus objetivos.
La cultura es un grupo de estrellas individuales que no se altera
mucho si una o dos estrellas se van, no son interdependientes.
Es indispensable cuando la capacidad, la habilidad, o el conocimiento
son los principales activos de la organizacin.
An en empresas con otras culturas, es posible encontrarlas en
planeamiento, investigacin y desarrollo o sistemas.

A veces nos estrellamos

 Habilidades Conceptuales

Cuadro Comparativo
ZEUS APOLO ATENEA DIONISIO
Cultura Poder Orden y reglas Accin Personas /
Individualismo
Orientacin Interna Interna Externa Externa

Atributos Sentimiento de Orden, reglas y Competitividad, logro Emprendedor,

familia uniformidad de objetivos creatividad

Estilo de Mentor, facilitador, Coordinador y Decidido, orientado a Empresario,

Liderazgo figura paternal, administrador la realizacin, foco en innovador,
importancia de la los objetivos, flexibilidad y
lealtad, Accin, produccin, espritu
Personalista. competicin

Aspectos Desenvolvimiento Estabilidad, Superioridad en el Innovacin,

Estratgicos humano, presivilidad, mercado, ventaja Crecimiento,
capacidad del funcionamiento competitiva nuevos recursos
lder personalista regular
 Las 12 preguntas de Gallup
Crecimiento
En el ltimo ao, he tenido oportunidades para aprender y crecer en la
empresa?
En los ltimos seis meses, alguien me habl en la empresa sobre mi Creci-miento
progreso?

Trabajo en equipo
Tengo mi mejor amigo en el trabajo?
Mis compaeros de trabajo se hallan comprometidos en realizar un
trabajo de calidad para aprender y crecer?
La misin o propsito de mi compaa me hace sentir que mi trabajo es
importante? Pertenencia
En mi trabajo, cuenta mi opinin?

Contribucin individual
Hay alguien en el trabajo que alienta mi desarrollo?
Mi supervisor, o algn otro en la empresa, parecen ocuparse de m
como persona?
En los ltimos siete das, recib reconocimiento o felicitaciones por Lo que aporto
haber hecho un buen trabajo?
Tengo la oportunidad diaria de hacer lo que mejor s hacer?

Necesidades bsicas
S lo que se espera de m en el trabajo?
Poseo los materiales y el equipamiento que necesito Lo que obtengo
para hacer mi trabajo de la manera correcta?
Cultura Organizacional Valores Laborales

Son las convicciones que los miembros de una organizacin tienen en

cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otras.

Nuestros valores estn mutuamente interrelacionados y forman un

sistema de valores o jerarqua.

Sin embargo estos sistemas de valores no necesariamente existen en un

estado de armona

Los valores tienen intensidad y direccin: Si sostenemos un valor, esto

significa que la cuestin involucrada tiene relevancia para nosotros
(intensidad) y que tambin identificamos ciertos estados como buenos y
otros como malos.
Cuestionario de Valores Sociolaborales
Clima Laboral y Cultura Organizacional

La cultura determina el clima (la cultura como

conjunto de asunciones compartidas influye sobre el
clima, como conjunto de percepciones compartidas).
El clima como producto de la cultura. Las
percepciones y las inferencias, estn orientadas por
la cultura.
Las personas desarrollamos un mapa cognitivo
individual, en el que organizamos el complejo mundo
de significado extrado de la experiencia en la
organizacin, lo cual le permite construir
expectativas, en vistas a los comportamientos a
desarrollar, acomodndose a las demandas de la vida
organizacional y las interacciones que se producen
entre sus miembros
 Clima Laboral
Es la percepcin compartida entre los integrantes de
una organizacin respecto de diferentes aspectos de su
trabajo.
La percepcin

Las personas interpretan de forma subjetiva su entorno basndose en

sus percepciones individuales acordes a sus modelos mentales y
orientaciones culturales.
Marcos perceptuales compartidos

Las organizaciones tienen su propia cultura organizacional sobre la

cual los sujetos que forman parte de ella generan lazos que dan lugar a
interpretaciones compartidas de la realidad.

Las culturas a las que pertenecen las personas influyen en la forma en

que ven el mundo.

En los mensajes que intercambian las personas a travs de la

comunicacin se crean significados compartidos.
Importancia del Clima Organizacional

1. Evaluar
las fuentes de conflicto, de stress o de insatisfaccin, que
contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la
organizacin

2. Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los

elementos especficos sobre los cuales debe dirigir sus
intervenciones

3.Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que

puedan surgir

4. Se hace necesario conocer que el clima global de una organizacin es

el resultante de los microclimas que la componen
 Caso El Aljibe.

Por qu abordar este caso desde la mirada

del clima laboral? Qu nos aporta sobre el
caso esta mirada?

37
Rensis Likert
Rensis Likert (1903-1981). Educador y psiclogo organizacional
estadounidense. Fund el Instituto de Investigacin Social de
Michigan (Universidad de Michigan) y luego Rensis Likert
Associates (empresa consultora de diversas compaas.
Desarroll teoras de la gestin que son aplicadas hasta la
actualidad en diversas organizaciones.

De acuerdo con su teora, los estilos gerenciales (que pueden ser

divididos en cuatro sistemas) determinan el tipo de clima laboral. Existen
por lo tanto cuatro tipos de clima.
Desarroll las escalas Likert (1932). Son las escalas psicomtricas mas
utilizadas en la administracin de cuestionarios y en investigaciones en
ciencias sociales.

Normalmente se utilizan 5 niveles de acuerdo o desacuerdo

Sistemas gerenciales y clima laboral

CLIMA LABORAL

CLIMA CERRADO CLIMA ABIERTO

SISTEMA I SISTEMA II SISTEMA III SISTEMA IV

Autoritarismo Autoritarismo Participativo De Participacin
Explotador Paternalista Consultivo Grupal
Tipos de clima cerrados
Sistema I:
AUTORITARISMO EXPLOTADOR
La direccin no tiene confianza en sus empleados
Las fuerzas motivacionales son: el miedo, el temor, el dinero y el
status
Fuertemente orientados al control
No hay sentimiento de responsabilidad
No existe el trabajo en equipo y hay poca influencia mutua
Hay poca comunicacin ascendente, lateral o descendente y
generalmente es percibida con desconfianza por parte de los
empleados, puesto que la distorsin caracteriza este tipo de
comunicacin
Las decisiones se toman en la cumbre y en general son tomadas por
una sola persona
Existen fuertes sentimientos de insatisfaccin
Tipos de clima cerrados
Sistema II:
AUTORITARISMO PATERNALISTA
La direccin tiene una confianza condescendiente en sus
empleados, como la de un amo con su siervo
Los motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del
status y del poder
Los empleados no se sienten responsables del logro de sus
objetivos
Las decisiones se toman sobre una base individual, desalentando el
trabajo en equipo
Hay poca comunicacin ascendente, descendente y lateral
Rara vez se encuentran estados de satisfaccin
Las reacciones oscilan entre la hostilidad y ciertos grados de
adhesin a la organizacin
Tipos de clima abiertos
Sistema III:
PARTICIPATIVO CONSULTIVO
Sistemas de consulta entre superiores y subordinados, con una relacin de
confianza bastante elevada
La comunicacin es de tipo descendente con frecuente comunicacin
ascendente y lateral
Se permite tomar decisiones especificas a personas de niveles inferiores
Las actitudes son generalmente favorables y la mayor parte de los
empleados se sienten responsables de lo que hacen
Se siente una satisfaccin mediana con la organizacin
Tipos de clima abiertos
Sistema III:
DE PARTICIPACIN GRUPAL
Delegacin de responsabilidades
Relacin de confianza alta entre superiores y subordinados
Los empleados trabajan en equipo con la direccin y tienen bastante
influencia ascendente
Hay una plena aceptacin de los objetivos por parte de todos los
empleados
La comunicacin tiene formas laterales
El proceso de toma de decisiones est diseminado en toda la organizacin
 Caso El Aljibe.

Qu tipo de clima observa en el caso?

44
Los cuatro factores que influyen sobre la
percepcin individual del clima ( Likert)

1. Los parmetros ligados al contexto, a la tecnologa, y

la estructura misma del sistema organizacional.

2. La posicin jerrquica que el individuo ocupa dentro

de la organizacin, as como el nivel de remuneraciones
que tiene.

3. Los factores personales tales como: la personalidad, las

actitudes, y el nivel de satisfaccin.

4. La percepcin que tienen las personas, los colegas y los

superiores, del clima de la organizacin.
Dimensiones del clima laboral

MARCO CONCEPTUAL DE CLIMA

EXPECTATIVAS
PERSONALES

CARACTERISTICAS DE
LA FTAREA INDICE DE RELACIN CON EL
CLIMA JEFE

ASPECTOS
INSTITUCIONALES
Dimensiones del clima laboral

Expectativas
personales

Caractersticas Relacin
de la tarea con el jefe

Aspectos
Institucionales
Dimensiones del clima laboral

Expectativas
personales

Caractersticas Relacin
de la tarea con el jefe

Aspectos
Institucionales
Dimensin: Caracterstica de la Tarea

ORGANIZACIN DEL TRABAJO

COMUNICACIN
RELACIONES SOCIALES INTERNAS
RECURSOS
Dimensiones del clima laboral

Expectativas
personales

Caractersticas Relacin
de la tarea con el jefe

Aspectos
Institucionales
Dimensin: Aspectos Institucionales

IMAGEN
INNOVACIN
CLIENTE
PERTENENCIA
TICA
MEDIO AMBIENTE
Dimensiones del clima laboral

Expectativas
personales

Caractersticas Relacin
de la tarea con el jefe

Aspectos
Institucionales
Dimensin: Expectativas Personales

DESARROLLO Y CAPACITACIN
COMPENSACIONES Y BENEFICIOS
RECONOCIMIENTO
ESTABILIDAD
EMPLEABILIDAD
CALIDAD DE VIDA
Dimensiones del clima laboral

Expectativas
personales

Caractersticas Relacin
de la tarea con el jefe

Aspectos
Institucionales
Dimensin: Relacin con el jefe
JEFE
Trabajo sistemtico
dedicado a comunicar y
asignar tareas, delegar,
controlar procesos y
evaluar resultados del
trabajo
LDER
Lograr que las
personas generen
involucramiento, valor
agregado, compromiso
y ganas en relacin a
los resultados
Dimensin: Relacin con el jefe
El LIDERAZGO es siempre una transaccin entre el lder y sus
seguidores.

Es la capacidad para influir en personas y grupos con el objetivo

de que alcancen ciertas metas.
QUIERAN
Lograr
colaboradores Es alcanzar
que QUIERAN resultados de
hacer las CLIMA
tareas LABORAL

Generar ambientes de trabajo motivadores

Estimular trabajo en equipo y comunicacin
Liderar para la identidad corporativa
Efectos negativos del clima laboral (Brunet)

Robos y vandalismo
Accidentes
Ausentismo
Altas tasas de rotacin
Baja satisfaccin
Baja del rendimiento
Proceso de medicin de clima laboral
Etapas del proceso de medicin de clima laboral

1- Diseo del cuestionario

2- Administracin

3- Devolucin y acciones de mejora

Diseo del cuestionario
Recoleccin de informacin cualitativa (definicin del
contenido de las dimensiones): Entrevistas preliminares
con diversos actores de la organizacin
Definicin de las variables demogrficas en que se dividir
a la organizacin (edad, nivel de educacin, jerarqua,
antigedad, etc.)
Cuestionario provisorio
Pretest
Cuestionario definitivo
Recomendaciones para el diseo del cuestionario
El contenido semntico debe estar relacionado con el nivel
cognitivo de quien responde, su cultura o los criterios vigentes en la
organizacin.

Preguntas abiertas, cerradas o ambas.

Preguntas o sentencias.

Especfico y breve.

Al redactar tener en cuenta la escala ms adecuada.

Evitar abreviaturas, siglas o palabras en otro idioma.

No incluir juicios de valor ni supuestos.

Primero los tems de menor dificultad, en el medio las preguntas ms

criticas y al final otra vez tems menos comprometidos
Recomendaciones para el diseo del cuestionario

Su administracin puede ser :

Presencial: suelen tener participacin superior al 75 %

No presencial: su nivel de participacin es del 35 al 55%

Es importante incluir al momento de disearla:

Instrucciones claras
Diseo grfico atractivo y claro
Recordar que todo su diseo debe seguir los principios de
confidencialidad y anonimato.
Escalas de tipo Likert (1932)

Tipos de escalas

Acuerdo
Total desacuerdo Desacuerdo Ni acuerdo ni Acuerdo Total Acuerdo
desacuerdo

Frecuencia
Siempre Frecuentemente Ocasionalmente Raramente Nunca

Importancia
Muy importante Importante Moderadamente Algo importante Nada
importante importante
Escalas de tipo Likert (1932)
Tipos de escalas
(Continuacin)

Calidad

Muy bueno Bueno Aceptable Regular Malo

Probabilidad

Definitivamente Muy probable Probable Poco probable Definitivamente

no

Satisfaccin
Muy satisfecho Satisfecho Ni satisfecho ni Insatisfecho Muy insatisfecho
insatisfecho
Encuesta de clima - Ejemplo
CARACTERSTICAS DE LA TAREA
ORGANIZACIN DEL TRABAJO - COMUNICACIN -
RELACIONES SOCIALES INTERNAS - RECURSOS
Encuesta de clima - Ejemplo
ASPECTOS INSTITUCIONALES
IMAGEN INNOVACIN CLIENTE -
PERTENENCIA TICA - MEDIO AMBIENTE
Encuesta de clima - Ejemplo
EXPECTATIVAS PERSONALES
DESARROLLO Y CAPACITACIN - COMPENSACIONES Y BENEFICIOS -
RECONOCIMIENTO - ESTABILIDAD - EMPLEABILIDAD - CALIDAD DE VIDA
Encuesta de clima - Ejemplo
RELACIN CON EL JEFE
VISIN COMPARTIDA - SIRVE DE MODELO HABILITA A OTROS PARA ACTUAR
RECONOCE Y RECOMPENSA LOGRA RESULTADOS
Encuesta de clima - Ejemplo
Encuesta de clima - Ejemplo
Encuesta de clima - Ejemplo
Modelo de comunicacin del proceso
La comunicacin del proceso a todos los miembros de la organizacin es
fundamental:
Administracin del cuestionario

Una vez que se ha comunicado, se siguen los siguientes pasos:

Toma del cuestionario

Procesamiento de las respuestas

Informe por dimensiones

 Devolucin del cuestionario

De acuerdo a lo acordado previamente a la toma, se implementan diversas

formas de devolucin de los resultados.

Se aconseja que la comunicacin de los resultados se realice a todos los

miembros de la organizacin, no simplemente a los mandos jerrquicos.
Devolucin de encuesta de clima

Caso: Ministerio
Devolucin: datos sociodemogrficos
Devolucin: datos sociodemogrficos
Devolucin: ndice general de satisfaccin
Devolucin: 10 tems de mayor favorabilidad
Devolucin: 10 tems de menor favorabilidad
Pregunta 67(Grfico). Valores Sociolaborales
Devolucin de encuesta de clima

Caso: Empresa Privada

 A continuacin, encontrar diferentes aspectos relacionados con la vida laboral en una compaa. Si usted
tuviese que elegir hoy un trabajo, qu 7 aspectos de los que se listan a continuacin usted privilegiara? Por
favor, indique solamente los 7 ms importantes
Jefes (participantes) Colaboradores

Buena relacin con su jefe directo 75%

Oportunidad de crecimiento 70%

Tiempo para su vida personal 65%

Oportunidad de mejorar sus ingresos 60%

Gente que coopere entre s 55%

Libertad para decidir 55%

Que se valorice lo que Ud. Hace 45%

Desafo y logro personal 45%

Estabilidad en el trabajo 35%

Posibilidad de aprender 30%

Ser consultado en decisiones que lo afectan 30%

Ambiente fsico agradable 25%

Dejar una huella 20%

Vivir cerca 20%

Importante para la empresa 15%

Trabajo poco rutinario, creativo 15%

Poco stress 15%

Trabajo importante para la comunidad 10%

Trabajar en una empresa importante 10%

Que lo que se espere de Ud. sea claro 5%

Conseguir otro trabajo 0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
 RESULTADOS GENERALES DE CLIMA
CLIMA

EXPECTATIVAS
PERSONALES
52% SATISFACCIN
75%

CARACTERISTICAS DE LA INDICE DE CLIMA RELACIN ENTRE NIVELES

FUNCIN 58% JERRQUICOS
54% 54%

ASPECTOS
INSTITUCIONALES CONTEXTO
71% 59%
 EXPECTATIVAS PERSONALES
Expectativas personales Total Dimensin
100

90 Puntos sobre el 75 :
fortalezas
80

72
70 68
66
61
Puntos debajo de 64
61
60 50: oportunidades
56 56
de mejora
50 51 50
45
40
Escala de grado de 39 Captulos de
35
30
acuerdo la dimensin
29

20
15
EVALUACIN Y EMPLEA CALIDAD DE
10 DESARROLLO Y CAPACITACIN COMPENSACIONES Y BENEFICIOS ESTABILIDAD
RECONOCIM. BILID. VIDA

2. 7. 9. 30. 3. 6. 15. 37. 8. 36. 22. 29. 39. 14. 23.

0 Satisf. c/ Satisf. c/ Oportu- Recibo Remu- Benefi- Adecua Sistema t valora recono- (NO) Creo q/ Lo q/ Condici Logro
posibili- nivel de nidad la Preguntas del cuestionario
neraci cios vs. -da tendien y ce el Estoy cambio hago ones un
dades conoci de capacit n vs. mercad relac. te a recono buen preocu- s me fsicas equilibri
de m. aplicar agrupadas por captulo
. q/ mercad o e/ equida ce mi desem- pado x estratg permite apropia o e/ mi
desa- tcnico mis necesit o salario y d tarea peo estabili- ./ estar -das en vida
tem con
ms de 10%
rrollo en s y/o habilida o para nivel de interna dad tecnol. bien mi lugar persona
de Ns/nc la Ca. profe- -des en mi respon- de laboral no posicion de trab. l y mi
sionales tareas trabajo sabilid. remuner afectan .en vida
. estabil. merc. laboral
 RELACIN ENTRE NIVELES JERRQUICOS
Total
100
(NO) Temor a
90 expresar desacuerdos
con los jefes
25%
80
76
72
70 70
66
62
60 60
54 54
53 54 53 52
50
45
40 45
39
35
30

20
DESAFIAR VISIN HABILITAR A OTROS PARA RECONOCER / LOGRAR
SERVIR DE MODELO
10 PROCESOS COMPARTIDA ACTUAR RECOMP. RESULTADOS

I. VIII. VII. XIII. II. IX. XI. XIV. XVI. III. V. XV. VI. X. IV. XII.
0 Acepta/ Asume Comu- Tiene Cumple Trabaja Es claro Est Toma en Desa- Delega Informa Valora y Se Consi- Logra
promue riesgos nica en una con los en y eficaz capacita cuenta rrolla a respon- regular- recono- esfuer- gue desa-
ve calcu- forma clara compro equipo y transmi- do en ideas sus sabili- mente ce el za por resulta- rrollar a
nuevas lados al clara lo visin misos coope-ra tiendo aspec- propues colabora dades a desem- buen ser justo dos para sus
formas tomar q/ integral pacta- con sus ideas tos tas x dores equipo peo en desem- con sus la colabo-
tem con de hacer decision espera del dos pares tcni-cos colabs. de el peo colabs. empre- radores
ms de 10%
de Ns/nc cosas es de mi negocio trabajo trabajo sa
 EXPECTATIVAS PERSONALES
Apertura por Nivel Jerrquico
Total Jefes / Supervisores
100
95 95

90
84 84
80 79 79

70 74
63 63
58 63 63
60

50
47

40

30

21 21
20

EVALUACIN Y EMPLEA
10 DESARROLLO Y CAPACITACIN COMPENSACIONES Y BENEFICIOS ESTABILIDAD CALIDAD DE VIDA
RECONOCIM. BILID.

2. 7. 9. 30. 3. 6. 15. 37. 8. 36. 22. 29. 39. 14. 23.

0 Satisf. c/ Satisf. c/ Oportu- Recibo la Remu- Benefi- Adecua- Sistema Ampacet Ampacet (NO) Creo q/ Lo q/ Condicion Logro un
posibili- nivel de nidad de capacit. neracin cios vs. da relac. tendiente valora y recono-ce Estoy cambios hago me es fsicas equilibrio
dades de conocim. aplicar q/ vs. mercado e/ salario a equidad reconoce el buen preocu- estratg./ permite apropia- e/ mi vida
desa- tcnicos mis necesito mercado y nivel de interna mi tarea desem- pado x tecnol. no estar bien das en mi personal
rrollo en y/o habilida- para mi respon- de peo estabili- afectan posicion. lugar de y mi vida
la Ca. profe- des en trabajo sabilid. remuner. dad estabil. en merc. trab. laboral
sionales tareas laboral
 EXPECTATIVAS PERSONALES
Apertura por Nivel Jerrquico
Total Tcnicos / Administrativos
100

90

80

70 70
67
60
60 60 60
57

50
50
47 47
40
33
30 33

23
20
17
13
EVALUACIN Y EMPLEA
10 DESARROLLO Y CAPACITACIN COMPENSACIONES Y BENEFICIOS ESTABILIDAD CALIDAD DE VIDA
RECONOCIM. BILID.

2. 7. 9. 30. 3. 6. 15. 37. 0 8. 36. 22. 29. 39. 14. 23.

0 Satisf. c/ Satisf. c/ Oportu- Recibo la Remu- Benefi- Adecua- Sistema Ampacet Ampacet (NO) Creo q/ Lo q/ Condicion Logro un
posibili- nivel de nidad de capacit. neracin cios vs. da relac. tendiente valora y recono-ce Estoy cambios hago me es fsicas equilibrio
dades de conocim. aplicar q/ vs. mercado e/ salario a equidad reconoce el buen preocu- estratg./ permite apropia- e/ mi vida
desa- tcnicos mis necesito mercado y nivel de interna mi tarea desem- pado x tecnol. no estar bien das en mi personal
rrollo en y/o habilida- para mi respon- de peo estabili- afectan posicion. lugar de y mi vida
tem con
ms de 10%
la Ca. profe- des en trabajo sabilid. remuner. dad estabil. en merc. trab. laboral
de Ns/nc sionales tareas laboral
 RELACIN ENTRE NIVELES JERRQUICOS
Total
100
(NO) Temor a
90 expresar desacuerdos
con los jefes
25%
80
76
72
70 70
66
62
60 60
54 54
53 54 53 52
50
45
40 45
39
35
30

20
DESAFIAR VISIN HABILITAR A OTROS PARA RECONOCER / LOGRAR
SERVIR DE MODELO
10 PROCESOS COMPARTIDA ACTUAR RECOMP. RESULTADOS

I. VIII. VII. XIII. II. IX. XI. XIV. XVI. III. V. XV. VI. X. IV. XII.
0 Acepta/ Asume Comu- Tiene Cumple Trabaja Es claro Est Toma en Desa- Delega Informa Valora y Se Consi- Logra
promue riesgos nica en una con los en y eficaz capacita cuenta rrolla a respon- regular- recono- esfuer- gue desa-
ve calcu- forma clara compro equipo y transmi- do en ideas sus sabili- mente ce el za por resulta- rrollar a
nuevas lados al clara lo visin misos coope-ra tiendo aspec- propues colabora dades a desem- buen ser justo dos para sus
formas tomar q/ integral pacta- con sus ideas tos tas x dores equipo peo en desem- con sus la colabo-
tem con de hacer decision espera del dos pares tcni-cos colabs. de el peo colabs. empre- radores
ms de 10%
de Ns/nc cosas es de mi negocio trabajo trabajo sa
 VALORES LABORALES

Total
Ingresos 64
Que se valorice 54
Vida personal 53
Jefe directo 53
Estabilidad 52
Crecimiento 51
Gente que coopere 47
Ambiente fisico 44
Desafio 41
Libertad para decidir 36
Posibilidad de aprender 35
Poco stress 33
Importante para la empresa 28
Ser consultado 26
Dejar una huella 18
Trabajo creativo 16
Prestigio 11
Que lo que se espere sea claro 10
Vivir cerca 9
Importante para la comunidad 9
Permitir conseguir otro trabajo 4
Ns/nc 2

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Devolucin

En base a los resultados, se generan

planes de accin para aprovechar las
reas de mejora.
Organizacin de la devolucin

-
Alternativa 1: Reuniones
informativas de resultados.
Alternativa 2: Reuniones
informativas de resultados con
indagacin cualitativa de
resultados.
Alternativa 3: Taller de plan de
accin con 1 lnea y reunin
informativa de resultados y planes
de accin.
Alternativa 4: Taller de plan de
accin con todos los niveles.
+
Nivel de participacin de
los empleados
Nivel de anlisis y planes de mejora

Nivel de anlisis Plan de mejora

Director Acciones de mejora

Organizacin global
transversales a todas las
general y unidades de negocios
alta direccin

Unidad de negocios
Cada director Anlisis de las acciones de
mejora y sugerencias para la
con su
unidad de negocios
equipo gerencial

Gerencia Cada gerente Elabora acciones de

con todos sus mejora para su gerencia y
eleva sugerencias
colaboradores
Formulacin de los planes de accin

Cualquier plan de accin debera incluir:

Qu se debe hacer
Dnde se realizar
Quin lo realizar
Cundo lo realizar
Con qu recursos
Cmo ser monitoreado el progreso

Tema Causas Accin Por quin

posible
El rol del lder en la devolucin de resultados a su equipo

Cosas que se deberan hacer

Crear un clima productivo.

Fomentar a que todo el equipo pueda opinar.

Reconocer los aportes que realiza cada uno de los miembros.

Usar tcnicas para que todos se involucren.

Mostrarse abierto a recibir nuevas ideas.

Tomar nota de las dudas que surjan.

Resumir los puntos principales

 El rol del lder en la devolucin de resultados a su equipo

Cosas que no se deberan hacer

Debatir el diseo de la encuesta y sus resultados

Desacreditar los resultados

Hablar ms de lo que escucha

Juzgar la opinin de la gente

Actuar defensivamente y justificar acciones.

Sostener y pensar que el equipo no entienden.

Aceptar la explicacin de slo una persona del grupo.

Intentar encontrar quien respondi de determinada manera: los

resultados expresan tendencias
 Caso El Aljibe.

En base al caso y a la informacin que arrojan

las entrevistas preliminares:

Construya 6 tems posibles para la medicin

de la dimensin relacin con el jefe.
97
MOTIVADORES TRADICIONALES

Aumentos salariales. Criterios de igual tarea igual

salario.

Estabilidad y continuidad laboral. El empleo para toda

la vida.

Crecimiento ligado al ascensos en la escala jerrquica

de la organizacin. Modelo piramidal. (Se diferencia de
la idea actual de desarrollo).
Elementos desmotivadores

La falta de horizontes
El mal clima laboral
La injusticia

En el trato
En las recompensas
En las promociones

La falta de comunicacin
La falta de autonoma
La rutina
La burocracia
 Reglas de juego
Incentivos claras La gente quiere
econmicos Sistema de premios y encontrar el

Sistema de premios y castigos. Significado o

castigos. Reconocimiento de los propsito de su trabajo.
Reconocimiento de logros Necesita otorgarle un
logros. sentido.
Explicitar el contrato
Comunicacin psicolgico: generar
una zona de acuerdos,
La gente necesita estar
hacer visibles las
enterada de lo que pasa
Expectativas
mutuas
Gestionar
El clima laboral
Utilidad
Ajuste La gente quiere
De las capacidades a la comprobar el impacto
tarea de lo que hace, qu
repercusiones tiene una
cadena de valor.

Responsabilidad
Autorrealizacin Feedback Contrato emprendedor.
Las personas necesitan Autonoma y capacidad de
Desplegar potencial hacerse cargo de los
informacin sobre la
calidad del trabajo que resultados.
hacen
 Bibliografa
Silva, Vazquez Manuel (el clima en las
organizaciones Editorial EUB, Barcelona,
Espaa.
Diomede, Hctor (encuestas
organizacionales: mtodos y tcnicas de
Investigacin aplicada a las organizaciones,
Editorial Dunken, Buenos Aires, Argentina
Brunett Lucile (El clima de trabajo en la
organizacin, Editorial Trillas