Proyecto de Grado Propuesta de Un Sistema de Gestion Administrativa para Los Recursos Humanos en La Empresa Muebles Metalicos Bolivia PDF

UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PROYECTO DE GRADO
"Propuesta de un Sistema de Gestin Administrativa
Para los Recursos Humanos en la Empresa
IMB Muebles Metlicos Bolivia, de la Ciudad de
Santa Cruz de la Sierra Bolivia
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TTULO DE

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
POSTULANTE: CARLOS DARWIN MONTALVAN JAYO
TUTOR: LIC. RICHARD MONTAO ARCE
SANTA CRUZ - BOLVIA
2017
DEDICATORIA:
El presente trabajo se lo dedico de manera
especial a mi familia. Ellos son la luz, y el motor
que me empuja cada da a dar lo mejor de m, los
amo mucho.
Gracias por el inmenso apoyo....!
CARLOS DARWIN MONTALVAN JAYO

AGRADECIMIENTO:
A DIOS, por ser mi gua y fortaleza que siempre necesite en
tiempos difciles.
A MI ESPOSA, por estar a mi lado y ser mi apoyo incondicional.
A MIS PADRES Y HERMANOS, quienes desde nio me dieron
su ejemplo y su apoyo, para salir adelante.
A LA EMPRESA MUEBLES METALICOS BOLIVIA. Por
haberme permitido realizar este estudio otorgndome la
informacin necesaria.
A MIS DOCENTES, aquellos que me ensearon los secretos
fundamentales de mi profesin.
CARLOS DARWIN MONTALVAN JAYO

NDICE GENERAL Pg.
Dedicatoria i
Agradecimientos ... ii
1. CAPITULO I: INTRODUCTORIO. iii
1.1. Introduccin......... 1
1.2. Antecedentes del Problema y proyecto de investigacin 2
1.2.1. Sistematizacin del problema y abordaje de la solucin .. 5
1.2.2. Esquema del problema .. 9
1.2.2.1. Efectos .. 9
1.2.2.2. Causas .. 9
1.2.3. Esquema de la solucin . 9
1.2.3.1. Fines .. 10
1.2.3.2. Acciones 10
1.3. Argumentacin y significacin terica y prctica ..... 12
1.3.1. Terica 12
1.3.2. Practica 12
1.4. Justificacin del proyecto ........ 13
1.4.1. Justificacin cientfica tcnica .. 13
1.4.2. Justificacin econmica 13
1.4.3. Justificacin social .. 13
1.4.4. Justificacin personal . 14
1.5. Diseo Terico de la investigacin . 14
1.5.1. Formulacin del problema . 14
1.6. Delimitacin 14
1.6.1. Delimitacin del contenido ... 14
1.6.2. Delimitacin temporal 15
1.6.3. Delimitacin geogrfica 15
1.7. Definicin de objetivos . 15
1.7.1. Objetivo general . 15
1.7.2. Objetivos especficos . 15
1.8. Metodologa 16
1.8.1. Tipo de investigacin . 16
1.8.2. Tipo de estudio 16
1.8.3. Fuentes de informacin . 17
1.8.3.1. Fuentes primarias 17
1.8.3.2. Fuentes secundarias ... 17
1.8.4. Mtodos 17
1.8.4.1. Mtodo inductivo . 17
1.8.5. Instrumentos o tcnicas . 17
1.9. Plan de trabajo ... 18
2. CAPITULO II MARCO TERICO ........................... iv
2.1. Marco Conceptual ... 19

2.1.1. El propsito de la administracin de recursos humanos . 19
2.1.2. Objetivos de la administracin de recursos humanos . 19
2.1.3. Organizacin .. 20
2.1.4. Importancia de la organizacin . 20
2.1.5. Principios de organizacin 21
2.1.6. Principios del trabajo . 23
2.1.7. Especializacin 24
2.1.8. Instrumento de la organizacin .. 24
2.1.8.1. Organigrama .. 25
2.1.8.2. Manuales 25
2.1.8.3. Diseo organizacional .. 25
2.1.9. Como organizar una empresa . 26
2.1.10. Como reorganizar una empresa .. 26
2.1.11. Cultura .. 26
2.1.12. Cultura organizacional 27
2.1.13. La motivacin ... 27
2.1.14. Motivacin laboral .. ... 28
2.1.15. El ciclo de la motivacin . 29
2.1.16. La motivacin empresarial . 29
2.1.17. Modelos explicativos e la motivacin ... 31
2.1.18. Perspectiva conductual de la motivacin ... 31
2.1.19. Motivacin extrnseca 31
2.1.20. Motivacin intrnseca 31
2.1.21. Perspectiva cognitiva de la motivacin 32
2.1.22. Motivacin desde la perspectiva empresarial . 32
2.1.23. Teoras motivacional .. 32
2.1.24. Teora de la jerarquas de Maslow 33
2.1.25. Teora X y Teoria Y de Mc Gregor 34
2.1.26. Teora de la motivacin higiene . 35
2.1.27. Evaluacin del rendimiento laboral ...... 36
2.1.28. Evaluacin por competencia .. 37
2.1.29. Para que sirve evaluar .. 37
2.1.30. El establecimiento de objetivos . 37
2.1.31. Eficacia . 37
2.1.32. Eficiencia .. 38
2.1.33. Elementos que se consideran en la motivacin por
competencia ... 38
2.1.34. Compensacin a los trabajadores . 39
2.1.34.1. Valores .. 39
2.1.35. Anlisis F.O.D.A . 40
2.1.36. Informe ejecutivo COSO . 41
2.1.36.1. Componentes ... 42
2.1.36.2. Ambiente de control 42
2.1.36.3. Evaluacin de riesgos . 43
2.1.36.4. Actividad de control . 44
2.1.36.5. Informacin y comunicacin .. 44
2.1.36.6. Supervisin .. 45
2.1.37. Control de gestin .. 45
2.1.38. Gestin financiera .. 45
2.1.39. Polticas .. 46
2.1.40. Indicadores de gestin empresarial ... 46
2.1.41. Herramientas de la gestin empresarial. 46
3. CAPITULO III IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA v
3.1. Introduccin ... 47

3.1.1. Razn social 48
3.1.2. Denominacin . 49
3.1.3. Forma jurdica . 49
3.1.4. Direccin legal 49
3.1.5. Actividad Principal 50
3.1.6. Actividad secundaria . 50
3.1.7. Gestin fiscal . 50
3.1.8. Nmero de identificacin tributaria 50
3.1.9. Numero de padrn municipal . 50
3.1.10. Obligaciones tributarias y laborales ..,.. 51
3.1.11. Estudios de consultoras realizadas en la empresa 52
3.1.12. Descripcin de la produccin . 61
3.1.12.1. Tipos de productos o servicios 61
3.1.12.2. Anlisis y control de stock . 62
3.2. Diagnostico externo ...... 65
3.2.1. Anlisis del Macro Entorno de la empresa 66
3.3. Diagnostico interno 72
3.3.1. Herramientas de la gestin administrativa . 72
3.3.2. Diagnostico F.O.D.A. .. 72
3.3.3. Anlisis situacional del personal de la empresa .. 76
3.3.4. Conclusiones al control efectuado . 94
4. CAPITULO IV PROPUESTA . vii
4.1. Introduccin 95
4.1.1. Elaborar manuales de funciones y de procedimientos .. 95
4.1.2. Elaboracin de polticas administrativas .. 118
4.1.2.1. Polticas de recursos humanos .. 120
4.1.2.2. Polticas de formacin profesional del
Personal . 125
4.1.2.3. Polticas de preseleccin de personal .. 126
4.1.2.4. Polticas de reclutamiento del personal 126
4.1.2.5. Polticas salarial del personal . 126
4.1.2.6. Polticas de compensacin salarial 127
4.1.2.7. Polticas de capacitacin laboral 128
4.1.2.8. Polticas de anlisis de puesto 128
4.1.2.9. Evaluacin de los puestos de trabajo 129
4.1.2.10. Evaluacin del desempeo laboral 130
4.1.3. Capacitacin del personal ... 134
4.1.3.1. Objetivo general de la capacitacin 134
4.1.3.2. Objetivos especficos de la capacitacin .. 134
4.1.3.3. Estrategias de capacitacin 135
4.1.3.4. Mtodo de trabajo de capacitacin 135
4.1.3.5. Programa de induccin y capacitacin .. 137
4.1.3.6. Procedimientos de induccin al personal . 137
4.1.4. Disear un plan de motivacin para el personal . 144
5. CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .. ix
5.1. CONCLUSIONES 151

5.2. RECOMENDACIONES 154
6. BIBLIOGRAFA ... x
7. Anexos xi
NDICE GENERAL DE CUADROS Pg.
2.1. Matriz F.O.D.A. . 41

3.1. Anlisis F.O.D.A. .. 75
3.2. Conclusiones del ambiente de control Empresarial 78
3.3. Hallazgos o Resultados Encontrados 79
3.4. Objetivos de la prevencin de riesgos .. 82
3.5. Determinacin de la evaluacin de riesgos por departamento . 83
3.6. Hallazgos o resultados encontrados en la evaluacin de riesgos 84
3.7. Determinacin de la Actividad de Control 86
3.8. Observaciones al componente de control 87
3.9. Componente Informacin y comunicacin .. 89
3.10. Observaciones encontradas en el componente informacin .. 90
3.11. Componente Supervisin y Monitoreo 92
3.12. Observacin al componente Supervisin y Comunicacin . 93
4.1. Actividades del Departamento de Recursos Humanos 122
4.2. Resumen de funciones del departamento de recursos humanos .. 123
4.3. Evaluacin del personal 133
4.4. Programa de capacitacin Laboral . 136
4.5. Planificacin y seguimiento del programa de entrenamiento . 140
4.6. Presupuesto de Implementacin de la propuesta . 150
NDICE DE ESQUEMAS
1.1. Esquematizacin del problema . 11

2.1. Productividad definida como relacin entre insumos y productos 19
2.2. Modelo de motivacin de Davis y Newstron 28
2.3. Teora de las motivaciones e Higiene de Herzberg 35
2.4. Compensaciones Organizacionales . 39
3.1. Estructura Organizacional .. 53
4.1. Flujograma de procedimientos ... 118
4.2. Flujograma de contratacin de nuevo personal .. 119
4.3. Flujograma de Evaluacin del desempeo .. 120
NDICE DE FIGURAS
2.1. jerarquas de las necesidades de Maslow 34

3.1. Ambiente Econmico ... 67
3.2. Producto Interno Bruto . 69
3.3. Tipo de cambio Oficial y el ahorro en el sistema Financiero . 70
Proyecto de Grado
.
CAPTULO
INTRODUCCIN
CAPITULO I INTRODUCTORIO
1. CAPTULO I INTRODUCTORIO
1.1. INTRODUCCIN.
El contar con informacin veraz para la elaboracin de un proyecto de

investigacin es uno de los requisitos indispensable, para obtener resultados ms
apegados a la realidad y los objetivos de la empresa, el presente proyecto de
grado contiene informacin fidedigna rica en fuente primarias capaz de ser
utilizada como modelo para trabajos similares que tengan que ser desarrollado por
personas estudiantes o empresas que deseen utilizar las mismas para fines de
enriquecer sus conocimientos y/o colocarlo en prctica.
El proceso de recoleccin de esta informacin se realiz utilizando diversas

tcnicas tales como la observacin, descripcin de los procesos, revisin de la
documentacin aportada por la empresa y en la parte de las tcnicas de
entrevistas se la ha realizado mediante la formacin de grupos focales los cuales
llevaron a obtener un diagnstico ms certero sobre la realidad de la empresa, se
busca demostrar a travs de los mismos que la empresa carece de una estructura
orgnica que le permita cumplir con los objetivos para lo cual fue creada, y es uno
de los factores preponderantes que no le permiten mejorar y mantener la eficiencia
de la administracin y la eficacia en las operaciones de los dependientes de la
empresa sobre todo en el sector de produccin.
A travs de los aos de estudio en la carrera de administracin de empresas y mi

experiencia laboral a la fecha, he obtenido conocimientos cientficos y empricos
que me permiten opinar sobre un determinado hecho, a travs del anlisis de la
informacin obtenida, y colocando en la prctica mis conocimientos tericos
adquiridos, propondr a coadyuvar a dar una posible solucin y mejora continua
dentro de la empresa en estudio denominada empresa IMB Industria de
Muebles Metlicos Bolivia segn mi apreciacin.
POSTULANTE: CARLOS DARWIN MONTALVAN JAYO 1

Se puede claramente apreciar en cualquier tipo de empresa sea esta industrial,

comercial o de servicios, que la calidad en los conocimientos del producto de los
dependientes de una empresa, sus conocimientos, habilidades, iniciativas y
experiencia ganada a travs del tiempo, repercuten de forma directa en la
productividad empresarial, la calidad del servicio al cliente, la reputacin de la
empresa en el mercado, su competitividad y la manera de afrontar de manera ms
preparada las adversidades futuras en un mercado cambiante.
Muebles Metlicos Bolivia IMB , pertenece al rubro industrial, es una empresa

que lleva ms de 50 aos continuos en el mercado dedicados a la fabricacin de
muebles para el hogar y empresas, dando confort y comodidad a sus clientes que
adquieren sus productos.
Inicio sus actividades en el ao1964, por aquellos tiempos la creatividad de sus

propietarios fue el producir catres metlicos para el uso en el hogar como una gran
novedad de la poca, dndole prestigio y posicionndola a la empresa en un
mercado aun poco atractivo, ya en el ao 1969 la creatividad de sus propietarios
deciden desarrollar una nueva lnea de produccin, dedicada a la fabricacin de
muebles para oficina tales como sillones, escritorios y estanteras, hoy en da la
empresa cuenta con ms de 100 tems para la produccin que le dan el prestigio y
la calidad que le permiten mantenerse en un mercado altamente competitivo por
ms de 50 aos de vida empresarial.
1.2. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Y PROYECTO DE

INVESTIGACIN
En el ao 1964, el seor don Augusto Torrelio Juregui, hombre emprendedor y

visionario decidi tomar la iniciativa de realizar la formacin de una empresa
dedicada a la industria de fabricacin de catres colocando en prctica sus
conocimientos adquiridos durante la guerra que enfrento a dos pases hermanos
como son la repblica del Paraguay y Bolivia, como trabajador y sirviente de su

patria trabajo en las maestranzas asignadas por las unidades militares que se
formaron eventualmente durante dicha contienda blica denominada La guerra
del Chaco, en la unidad militar a la que fue designada ingreso a combatir frente a
un enemigo que conoca las estrategias de guerras en el chaco Boliviano.
En su incesante bsqueda de consolidar su empresa en su ciudad natal decide

emigrar al departamento de Santa Cruz buscando desarrollar nuevas iniciativas y
tener el apoyo de un pueblo que estaba en pleno surgiendo como lder econmico
de la regin, justo en el momento que ocurran importantes cambios sociales y
econmicos, que fueron muy bien aprovechados para reunir la oferta y demanda
que gener la llegada de nuevos inmigrantes al departamento de Santa Cruz.
Con el poco conocimiento obtenido en el desarrollo de estrategias comerciales y al

no contar con el apoyo de profesionales en el rea de mercadeo, decidi realizar
su primer iniciativa estratgicas en el mercado cruceo que fue el de ofertar
productos (catres de metal) novedosos y de calidad y para lograr dicho cometido
decidi mantener un elevado stock de productos en forma permanente, ahorraban
tiempo y agilizaban la adquisicin de los clientes ocasionales, ya que en dicha
poca slo era posible adquirir muebles de madera realizado por carpinteros
artesanales del momento mediante la realizacin de pedidos. De esta manera se
constituye legalmente la empresa bajo la denominacin de "FABRICA DE
CATRES DE HIERRO" teniendo como ubicacin inicial en el centro de la ciudad
de Santa Cruz de la Sierra ante la ausencia de un parque industrial.
En el ao 1970 llego al primer sucesor familiar, el joven Augusto Luis Torrelio

Rocabado, quien con mucha versatilidad, creatividad y pasin por alcanzar nuevos
objetivos, altamente motivado, con ideas innovadoras y con gran dedicacin ha
permitido un crecimiento de forma permanente de la empresa familiar que tan
oportunamente surgi acompaando con el crecimiento de Santa Cruz.

Cronolgicamente sus actividades estratgicas se desarrollan en forma de

dcadas sus inicios datan aproximadamente a partir del ao 1970, en la cual el
emprendimiento estuvo dirigido al momento de lanzar una nueva lneas de
productos direccionado para oficina cuyo productos fueron sillones, escritorios y
estantera que satisficiera la alta demanda de sus productos a causa del
crecimiento demogrfico y empresarial de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
Ya en el ao 1980 ante el eminente crecimiento de la demanda y ya con la

empresa convertida en una organizacin industrial, la administracin de la
empresa decide acompaar a este crecimiento econmico con la inversin en
maquinarias de alta tecnologa, que le permitiran reducir costos de fabricacin e
implementar su produccin para el rea de la salud pblica con la produccin de
equipos dentales con el apoyo de la alta tecnologa alemana, adems de la
produccin de mesas de ciruga con levante hidrulico que le incremento su
prestigio dichas iniciativas tuvo poca duracin por razones de mercado.
En el ao 1990 la administracin de la empresa toma un nuevo giro, al realizar

nuevas inversiones permitiendo la modernizacin de la fbrica este hecho permiti
que la empresa sea trasladada ya al nuevo parque industrial de la ciudad y
equipada con un pool de maquinarias de alta tecnologa de punta que permitieron
no solo modernizar los procesos productivos, sino ampliar y diversificar la oferta
de productos con terminaciones de alta calidad y buena presentacin, que
fcilmente pasaron a competir con muebles importados de distintos pases.
En la dcada de los 2000 la empresa ingreso a prestar sus servicios al mercado

bajo el slogan de: ms de 40 aos continuo sirviendo al pas, desde esta poca
la empresa se ha puesto al servicio del cliente, realizando un aporte valioso al
desarrollo del oriente boliviano ms propiamente dirigido al cliente cruceo
incrementando las fuentes laborales tanto directa como indirectamente y formando
parte del aparato productivo del pas, y por ello se tiene el orgullo de ser: una
industria nacional lder en el rubro de muebles metlicos de toda ndole.

La empresa Muebles Metlicos Bolivia IMB en la actualidad cuenta con un

mercado a nivel nacional, en el que demandan sus productos las empresas
pblicas y privadas mediante licitaciones y compras directas. Se encuentra
legalmente establecida en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, donde
actualmente tiene una oficina de ventas ubicada en la avenida Paragua zona
noreste de la ciudad y sus instalaciones industriales se encuentran ubicadas en el
parque industrial de esta ciudad.
En la parte interna de la empresa Muebles Metlicos Bolivia IMB cuenta con

una organizacin establecida para el logro de los objetivos, el crecimiento
econmico de la empresa ha provocado lo siguiente
Crecimiento de la plantilla de trabajadores que vienen desarrollando sus

actividades de acuerdo con la orden directa de un superior sin contar con
rdenes escritas a seguir
Carece de manual de procedimiento y de funciones escritos para cada
cargo ya definido en la estructura empresarial.
Motivo por el cual se ha procedido a realizar el presente proyecto de grado

tratando de coadyuvar a dar una posible solucin al problema encontrado ante la
falta de un ambiente de control, un adecuado manejo del riesgo laboral y
empresarial, como tambin ante la ausencia de parte de la administracin de
realizar actividades de control, ya que la informacin y comunicacin que se
realiza hacia los subalternos es totalmente deficiente, sin descuidar el proceso de
la supervisin para el logro de la eficiencia empresarial y la eficacia de sus
operaciones a travs de polticas que logren establecer sus objetivos planeados
con anterioridad.
1.2.1. SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA Y ABORDAJE DE LA

SOLUCIN

El presente proyecto de grado pretende establecer manuales y polticas que

coadyuven a las operaciones que se ejecutan por el plantel de trabajadores de la
empresa Industrial Muebles Metlicos Bolivia IMB, para lograr este objetivo
se busca a travs de diversas metodologas cientficas coadyuvar a dar una
posible solucin a la problemtica encontrada y se ha recurrido al modelo de
causa y efecto para identificar los problemas actuales de la empresa y a travs de
la sistematizacin del problema plantear las posibles acciones y fines (accin
fin), a travs del cual se planteara la realizacin de una propuesta de un Sistema
de gestin administrativa para los recursos humanos de la empresa Muebles
Metlicos Bolivia, para el cumplimiento de sus objetivos.
Se deduce claramente a travs de la experiencia administrativas que los recursos

que deben de manejar el administrador son tres, recursos tecnolgicos, recursos
financieros y recursos humanos, es a este ltimo recurso que es el ms difcil de
manejar debido a la proteccin legal que existe a travs de leyes, decretos y
reglamentos que est dirigido el presente proyecto de grado y no as al
departamento de recursos humanos para lograr identificar claramente la direccin
de la investigacin que se ha realizado.
A lo largo de su trayectoria empresarial Muebles Metlicos Bolivia IMB ha

logrado pasar por diferentes etapas de xitos y fracasos, con la finalidad de
posesionarse en el mercado en el que se desenvuelve actualmente, en la parte
econmica en ocasiones tuvo que recurrir a la reduccin de personal y se
incumplieron las obligaciones con los proveedores como consecuencia de estos
resultados, se dej de ejecutar proyectos afectando directamente a la economa
de la empresa.
La administracin de la empresa ante los problemas econmicos que le aquejan

se ha dedicado a cumplir a medias con sus compromisos contrados con sus
clientes y sus proveedores para evitar que la imagen institucional ganada durante
varios aos de servicio se pierda o se dae, la administracin no se han

preocupado de examinar en forma interna si los procesos que se desarrollan son

los adecuados o si los controles implantados se estn cumpliendo a cabalidad
puesto que la administracin de la empresa considera que estos se realizan con
normalidad y que no afectan a la empresa.
En el aspecto del ambiente de control de la empresa no se cuenta con un
seguimiento adecuado que permita verificar que sus procesos se estn realizando
a cabalidad tampoco se tiene un control del posible riesgo que traen cada una de
sus actividades, en cuanto a la comunicacin e informacin son mal interpretadas
por el personal puesto que esta no est direccionada adecuadamente por los
canales correspondientes y la supervisin y el monitoreo es demasiadamente
escasa no se ejecutan adecuadamente puesto que:
a. Los propietarios de la empresa Muebles Metlicos Bolivia IMB

percibieron que el proceso de supervisin, control, seguimiento y comunicacin es
oneroso o de altos costos ya que existe compromiso por parte de los trabajadores
que tienden a cumplir con sus obligaciones sin que afecte la economa
empresarial.
b. Resistencia al cambio por parte de los trabajadores, resultantes de
aspectos culturales y polticas interna administrativas que impiden la implantacin
de nuevos procesos necesarios para afianzar laboralmente al personal
dependiente de la empresa en el transcurso de los aos.
c. No existe una cultura empresarial de evaluacin de los resultados. La
empresa no ha definido un proceso formal de evaluacin donde con cierta
frecuencia se analicen indicadores de resultados.
d. La ausencia de un plan de motivacin a lo largo de estos aos no se ha
ejecutado, el trabajador desempea sus labores conociendo que sus labores no
sern reconocidas por sus administradores
e. Cuando existe la creacin de un nuevo puesto de trabajo o retiro de algn
trabajador se recurre a personal externo dejando de lado las aspiraciones de los
trabajadores que se han desempeado durante aos de trabajo.

f. Los trabajos que se realizan no cuentan con un documento de respaldo

estos se ejecutan ante la solicitud verbal del ejecutivo de ventas o del
administrador
g. La ausencia de flujogramas de los procesos se hace notorio al momento de
ejecutar alguna solicitud del cliente existe desconocimiento de los procesos.
h. Tampoco existe manuales de funciones escritos que describan
detalladamente las actividades de cada uno de los puestos de trabajo existiendo
dualidad de funciones en muchas ocasiones y de mando.
i. No se realizan ni se realizaron en ninguna ocasin la evaluacin de
desempeo de los trabajadores motivo por el cual no se entiende las capacidades
y el desempeo del trabajador.
j. El personal que es contratado y el personal permanente no reciben
capacitacin alguna dejando este funcin a los trabajadores ms antiguos, aun as
la administracin de la empresa decidi la compra de nuevos equipos y no se ha
ejecutado capacitacin disminuyendo el desempeo laboral y aumentando los
reclamos de los clientes.
k. Por las caractersticas normales de la empresa al ser del sector industrial se
corre el riesgo de accidentes laborales, y no se elaboran las bajas de trabajo en
forma temporal descontndose estos das por inasistencia al trabajo.
l. No se encuentran definidas las polticas de administracin del personal,
estas se ejecutan de acuerdo al criterio del jefe inmediato superior.
m. La desmotivacin es una de las problemticas ms recurrente los trabajos
se realizan por que se tiene que percibir un salario y no por el fin o el logro comn
de los objetivos de la empresa
n. El desacato de una orden es lo ms frecuente ante la solicitud enviada por
la gerencia de la empresa en forma verbal, esta no es acatada por los
subordinados por que no la entienden o prefieren la orden directamente de la
autoridad superior.
o. Todo estos problemas vienen formando grupos informales de trabajo
creando rivalidad entre grupos y formndose poderes que no son buenos para la
empresa

p. Cuando se inicia una nueva obra no se recurre a material en proceso, sino

se utilizan nueva materia prima haciendo mal uso de material o en su caso
trabajando con el material inapropiado por dejadez o fallas humanas. Ante todo
esto se recurre al esquema del problema.
1.2.2. ESQUEMA DEL PROBLEMA
Las actividades diarias que se ejecutan en la empresa Muebles Metlicos

Bolivia IMB se desarrollan sin una adecuada orientacin de las tareas y estos las
realizan solo por cumplir las mismas, lo que no le permite lograr sus objetivos
correspondientes.
1.2.2.1. EFECTOS.
E1: Personal desorientado hacia el objetivo de la empresa.

E2: El personal no comprende e identifica sus funciones.
E3: Bajo desempeo del personal.
E4. Reclamos frecuentes de los clientes.
E5. Dualidad de funciones
1.2.2.2. CAUSAS.
C1: Falta de comunicacin con el personal.

C2: No establecen Manual de funciones para todas las reas en la
empresa.
C3: Fallas en la capacitacin del personal en el manejo de maquinarias
C4. Personal desmotivado en sus funciones realizan trabajos deficientes.
C5. Ausencia de manuales de procedimientos

1.2.3. ESQUEMA DE LA SOLUCIN
Proponer un diseo de Sistema de gestin administrativa para los recursos

humanos a travs de herramientas administrativas que le permita el logro de sus
objetivos de la empresa Muebles Metlicos Bolivia IMB.
1.2.3.1. FINES.
F1: Personal identificado con la empresa, facilitando el logro de objetivos.

F2: Orientar la conducta de los trabajadores.
F3: Mejor desempeo del personal, con buenos resultados para la empresa.
F4. Personal conoce sus funciones y cumple con los objetivos trazados.
F5. El personal identifica y reconoce las actividades que tienen que realizar
dentro de su rea laboral.
1.2.3.2. ACCIONES.
A1: Establecer polticas y reglamentos internos

A2: Evaluacin de cada cargo y elaboracin de manual de funciones para
las reas que carecen de esta herramienta.
A3: Programar capacitaciones al personal.
A4. Realizar programas de motivacin laboral
A5. Elaboracin de manuales de procedimientos

Esquema N 1.1 ESQUEMATIZACIN DEL PROBLEMA.
F5. El
E1: E2: El F1: Personal F3: Mejor
.F4. Personal personal
Personal personal no E3: Bajo identificado F2: Orientar desempeo
E4. E5. conoce sus identifica y
desorienta comprende desempeo Dualidad con la la conducta del personal,
Reclamos funciones y
de reconoce las
do hacia el e identifica del empresa, de los con buenos
frecuentes de cumple con
funciones actividades
objetivo de sus personal. facilitando el trabajadores resultados
los clientes. los objetivos que realizan
la empresa funciones. logro de . para la
trazados. dentro de su
objetivos. empresa.
rea laboral.
Las actividades diarias que se ejecutan en la empresa Propuesta de un sistema de gestin administrativa
Muebles Metlicos Bolivia IMB se desarrollan sin una para los recursos humanos en la empresa
adecuada orientacin de las tareas y estos las realizan solo Muebles Metlicos Bolivia IMB de la ciudad de
por cumplir las mismas y no por los objetivo de la empresa, Santa Cruz de la Sierra Bolivia, para el
lo que no le permite cumplir con sus objetivos
cumplimiento de sus objetivos
C2: A2:
C3: C4. A5.
No C5. Evaluacin de A3: A4.
C1: Fallas en la Personal A1:
establecen cargo y Realizar
Falta de Ausencia de Programar
capacitacin desmotivado en Establecer Elaboracin de
Manual de elaboracin de programas
comunicacin del personal sus funciones manuales de polticas y capacitacion
de manuales de
funciones manual de
con el en el manejo realizan procedimientos reglamentos es al procedimientos
para todas funciones para motivacin
personal. de trabajos internos personal.
las reas en las reas que laboral
maquinarias deficientes.
la empresa. carecen de esta

1.3. ARGUMENTACIN Y SIGNIFICACIN TERICA Y PRCTICA.
El contar con personal que desempean sus funciones en las distintas reas de la
empresa totalmente identificado, motivado y con conocimientos de las actividades
que deben de realizar, debe de ser motivo de estudio, el presente proyecto de
grado es una gua prctica que se utilizara como una herramienta de soporte para
las distintas empresas pues contiene informacin de la empresa en forma
fidedigna, ordenada y sistemtica, en la cual se busca establecer claramente los
objetivos, normas, polticas y procedimientos de la empresa Muebles Metlicos
Bolivia IMB, lo que hace que sean de mucha utilidad para futuros trabajos de
gestin administrativa para los recursos humanos de las empresa.
1.3.1. TERICA
El presente proyecto de grado est basados en los conceptos de principios de la

administracin ya estudiados y explicados en forma cientfica tales como, polticas
de recursos humanos, organizacin y mtodos, informe de control, y todo lo
relacionado con la administracin del personal en la empresa.
1.3.2. PRCTICA
El presente estudio de proyecto de grado contiene informacin fidedigna

proporcionada por la administracin de la empresa Muebles Metlicos Bolivia
IMB el cual una vez analizada, revisada, estudiada y recomendada servir como
una gua prctica para futuros trabajos de gestin administrativa para los recursos
humanos adems en forma personal me servir para presentar, defenderlo
colocando en prcticas todos mis conocimientos adquiridos a lo lardo de estos
cinco aos de estudios en la universidad de Aquino Bolivia de la sede Santa Cruz
de la Sierra en mi formacin profesional.

1.4. JUSTIFICACIN DEL PROYECTO
A medida que la empresa no realice un anlisis de los recursos humanos a travs

de las distintas herramientas para ejecutar el mismo la empresa incrementara sus
dificultades para cumplir con los compromisos contrados con sus clientes y se
incrementara el descontento entre el personal de la misma ejerciendo en forma
ineficientemente sus actividades, lo que causara el incremento del descontento
laboral elevando la molestia de parte de los trabajadores generando un efecto
negativo que repercutir en la calidad de los trabajos que se realizan e
incrementando la insatisfaccin de los clientes.
1.4.1. JUSTIFICACIN CIENTFICA TCNICA
El presente proyecto de grado, tiene como base de estudio el personal de la

empresa Muebles Metlicos Bolivia IMB para el rea de la administracin de
gestin de recursos humanos y ser un aporte para mejorar y cumplir con los
objetivos en la empresa.
1.4.2. JUSTIFICACIN ECONMICA
La correcta implementacin del presente proyecto grado en la empresa Muebles

Metlicos Bolivia IMB, ayudar a obtener mejores resultados a la administracin
de la empresa, permitiendo el cumplimiento de objetivos optimizando los recursos
materiales que tiene para la produccin disminuyendo los costos operativos y
aumentar los beneficio econmicos de la misma.
1.4.3. JUSTIFICACIN SOCIAL
La realizacin del presente proyecto grado en la empresa Muebles Metlicos

Bolivia IMB lograr incrementar el desempeo del personal, , incrementando la

seguridad laboral y creando mayores de fuentes de trabajo directo e

indirectamente para sus trabajadores.
1.4.4. JUSTIFICACIN PERSONAL
La presentacin, defensa y puesta en marcha del presente proyecto de grado trae

una doble justificacin personal, la primera es la realizacin y culminacin de mis
estudios de la carrera de administracin de empresas colocndome al servicio de
la sociedad y la segunda es que colocare en prcticas mis conocimientos
adquiridos al servicio de mi comunidad, estudiantes que deseen realizar estudios
sobre gestin de recursos humanos y cumplir con el sueo de mi madre, esposa,
hermanos y amigos que creyeron en mi persona como tal.
1.5. DISEO TERICO DE LA INVESTIGACIN
1.5.1. FORMULACIN DEL PROBLEMA
Con la elaboracin de un sistema de gestin administrativa para los recursos

humanos de la empresa Muebles Metlicos Bolivia IMB esta cumplir con los
objetivos de la empresa travs de las herramientas administrativas que se tienen
para tal efecto?
1.6. DELIMITACIN
1.6.1. DELIMITACIN DE CONTENIDO
El presente proyecto de grado, se encuentra delimitado hacia los recursos

humanos de la empresa y est sustentado por las distintas teoras y estudios
acerca de la motivacin, desarrollo, capacitacin apoyada en los principios

administrativos como es la planeacin, la organizacin, direccin y control que

debe de ser de conocimiento primario de todo administrador.
1.6.2. DELIMITACIN TEMPORAL
El presente proyecto de grado tiene como lmite temporal la gestin I-2017 de la

Universidad de Aquino Bolivia UDABOL y se analizara la informacin
proporcionada por la empresa de las tres gestiones anteriores y los documentos
de respaldos.
1.6.3. DELIMITACIN GEOGRFICA
El presente trabajo tomara como base las instalaciones de la empresa Muebles

Bolivia Metlicos IMB ubicada en el parque industrial (ciudad de Santa Cruz de
la Sierra.)
1.7. DEFINICIN DE OBJETIVOS
1.7.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer un sistema de gestin administrativa para los recursos humanos de la

empresa Muebles metlicos Bolivia IMB para el cumplimiento de sus
objetivos a travs de las herramientas administrativas que se tienen para tal efecto
en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra Bolivia.
1.7.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Consultar bibliografa respecto al tema que sustente el presente proyecto

a travs de la revisin y obtencin de conceptos de libros, revistas, tesis, consultas

en la Web y otros que permitan coadyuvar a dar una solucin al problema

encontrado en la empresa.
Realizar un diagnstico interno a travs de herramientas administrativas

dispuestas para el caso, que permitan determinar las falencias encontradas en la
empresa y los aciertos que esta tiene al momento de realizar el presente anlisis.
Elaborar manuales de funciones y de procedimientos que permitan

establecer las actividades a realizar de la empresa y el desempeo de los cargos
que permita optimizar la eficacia y eficiencia de las operaciones.
Elaborar polticas administrativas que permitan re direccionar el accionar

de la administracin de la empresa y para el logro de sus objetivos propuestos.
Disear un plan de motivacin que permita identificar e incrementar la

fidelizacin del cliente interno permitiendo la realizacin de una evaluacin de los
cargos buscando la satisfaccin laboral.
Elaboracin de las conclusiones y recomendaciones.

1.8. METODOLOGA
1.8.1. TIPO DE INVESTIGACIN
Para el presente proyecto de grado se usar el tipo de investigacin descriptiva y

propositiva, mediante la observacin se diagnosticar la situacin de la empresa
de forma descriptiva y posteriormente se elabora una propuesta para la solucin a
las falencias encontradas, motivo por el cual se la denomina como es de tipo
propositiva.

1.8.2. TIPO DE ESTUDIO
En el presente proyecto de grado se realizar un estudio tipo transversal, porque

se recolectar informacin mediante la investigacin interna de la empresa y se
analizar en un perodo de tiempo determinado.
1.8.3. FUENTES DE INFORMACIN
1.8.3.1. FUENTES PRIMARIAS
La informacin primaria es la que se obtienen de primera mano en este caso es de

origen fidedigna otorgada por la administracin de la empresa y es lo referente a la
revisin de documentacin, la realizacin de entrevistas al gerente general y la
seleccin de trabajadores al azar mediante grupos focales de anlisis.
1.8.3.2. FUENTES SECUNDARIAS
La informacin secundaria se basar y se recolectar en la consultas de

bibliografas basada en administracin de empresas, administracin de recursos
humanos, organizacin empresarial, mtodos, polticas de recursos humanos.
1.8.4. MTODOS
1.8.4.1. MTODO INDUCTIVO
El presente proyecto de grado utilizara el mtodo inductivo que parte del anlisis
de las partes individuales o ms pequeas para llegar a conclusiones generales
realizando el anlisis de la documentacin, procedimientos, entrevistas, con la
finalidad de detectar falencias y orientarla hacia la administracin de los recursos
humanos de la empresa.

1.8.5. INSTRUMENTOS O TCNICAS
Los instrumentos para la recoleccin de la informacin utilizada en el presente

proyecto de grado sern la revisin de documentacin, tcnicas de las entrevistas
pre elaboradas, consultas con expertos, que permitan determinar las falencias y
coadyuvar a dar una posible solucin al problema encontrado.
1.9. PLAN DE TRABAJO
La ejecucin del presente proyecto de grado, se pretende realizar de la siguiente

manera:
- Visitar las instalaciones de la empresa Muebles Metlicos Bolivia IMB

para la recoleccin de informacin primaria mediante la observacin.
- Preparacin de material de intervencin para realizacin de las encuestas y
la entrevista.
- Ordenar la informacin recolectada en la empresa para ser procesada.
- Disear la propuesta para el cumplimiento de sus objetivos de la
organizacin.
- Implementacin de la propuesta.
- Evaluar los resultados.
- Concluir y recomendar

Proyecto de Grado
.
CAPTULO
II
MARCO TERICO
CAPITULO II MARCO TERICO
2. CAPITULO II MARCO TERICO
2.1. MARCO TERICO CONCEPTUAL
2.1.1. PROPSITOS DE LA ADMINISTRACIN DE RR.HH.
El propsito de la administracin del capital humano es el mejoramiento de las

contribuciones productivas del personal a la organizacin en formas que sean
responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. ste es el
principio rector del estudio y la prctica de la administracin de recursos
humanos.1
Esquema N 2.1.
PRODUCTIVIDAD DEFINIDA COMO RELACIN ENTRE INSUMOS Y
PRODUCTOS
2.1.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Los objetivos de la administracin del capital humano no slo reflejan los

propsitos e intenciones de la cpula administrativa, sino que tambin deben tener
en cuenta los desafos que surgen de la organizacin, del departamento de
personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estos desafos
pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales
1
William B. Werther, Jr. Ph.D administracion de recursos humanos Ed. Mc Graw Hill 6ta. Ed. 2012 pag.9

Objetivos corporativos. La administracin de los recursos humanos postula

como objetivo bsico contribuir al xito de la empresa o corporacin, por medio de
incidir en la estrategia corporativa, impulsar el uso ptimo del talento y contribuir a
los resultados financieros, los valores organizacionales y la cultura de la empresa.
La funcin del departamento es contribuir al xito de los supervisores y gerentes.
La administracin del capital humano no es un fin en s mismo; es slo una
manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organizacin.
Objetivos funcionales. Mantener la contribucin del departamento de capital

humano en un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una
prioridad absoluta. Cuando la administracin del recurso humano no se ajusta a
las necesidades de la organizacin, se producen innecesarios desperdicios de
recursos de todo tipo.
La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel necesario de equilibrio que
debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos
humanos y el total del personal a su cargo.
Objetivos sociales. El departamento de capital humano debe ser responsable, a

nivel tico y social, de los desafos que presenta la sociedad en general, y reducir
al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer
sobre la organizacin. Cuando sta no utiliza sus recursos para el beneficio de la
sociedad dentro de un marco tico, puede verse afectada por resultados
negativos.
Objetivos personales. El departamento de capital humano necesita tener

presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas
metas personales legtimas. En la medida en que ese logro contribuye al objetivo
comn de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de capital
humano reconoce que una de sus funciones es facilitar las aspiraciones de
quienes componen la empresa. De no ser ste el caso, la productividad de los

empleados puede descender, o es factible tambin que aumente la tasa de

rotacin.2
2.1.3. ORGANIZACIN.
Organizacin es, a un mismo tiempo, accin y objeto. Como accin, se entiende

en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas,
mediante el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de
ellas, as como la estructura o maneras en que se relacionarn en la consecucin
de un objetivo o meta.3
La organizacin es el resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos

disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de
tal manera, que se logren los fines propuestos. 4
2.1.4. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
La organizacin, se encamina a obtener un resultado, el cual fue previamente

establecido a travs de la planeacin por lo que se hace necesario conocer su
importancia actual se menciona a continuacin:
a) Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos), debido a

que las empresas y todos sus componentes estn sujetos a cambios constantes.
b) Es un medio que permite alcanzar los objetivos de una manera ordenada y
sistemtica para la eficiente utilizacin de todos sus recursos.
c) Suministra mtodos, para poder desempear las actividades eficientemente,
con el mnimo esfuerzo.
d) Evita la ineficiencia en cada una de las actividades que se desarrollan
dentro de la empresa, ayuda a incrementar la productividad y reducir costos.
2
William B. Werther, Jr. Ph.D administration de recursos humanos Ed. Mc Graw Hill 6ta. Ed. 2012 pag.9
3
CHIAVENATO Iadalberto Administracin de recursos Humanos Ed. Mc Graw Hill sexta Ed. Pag.7
4
http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-organizacion.html

e) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.5
2.1.5. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN.
Son considerados como una gua para el establecimiento de una correcta

organizacin6:
La organizacin debe ser una expresin de los objetivos: Toda

organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y claro,
incluyendo las divisiones que sean bsicas al mismo.
La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad
correspondiente.
No se puede ejercer una responsabilidad sin la debida autoridad, ya que la
autoridad se refleja en el grado de responsabilidad que el empleado posea.
La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su actuacin.
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms clara ser la responsabilidad para
la toma de decisiones. La autoridad debe asignarse de un nivel superior a un
inferior, de no existir esta de limitacin provocar problemas tales como: demora,
mala comunicacin, falta de control administrativo y sobretodo, fuga de
responsabilidades.
La divisin del trabajo adecuada evitar duplicidad de funciones.
ste consiste en realizar una separacin de todas las actividades que en la
empresa se desarrollan diariamente, con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo7.
Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona.
5
Mintzberg, Henry: Diseo de organizaciones eficientes, El Ateneo, Buenos Aires, 1997
6
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo6/Pages/6.8/68Organiza
cion_continuacion4.htm
7Casanueva Rocha, Cristbal y otros: Organizacin y gestin de empresas tursticas, Ediciones Pirmide,
Madrid, 2000.

Es necesario que el empleado reconozca plenamente quin es su jefe inmediato y

de las cosas que estn bajo su responsabilidad, para evitarlos malos entendidos,
por eso, es importante tener claramente definido ante qu persona se es
responsable en cada puesto de trabajo.
No deber ser responsable ante una misma persona ms empleados de los
que ste pueda supervisar eficazmente.
Para determinar la cantidad de personas que tendr bajo su responsabilidad se

deber de tener en cuenta los siguientes factores:
El tamao de la empresa. El tipo de organizacin.

Los niveles jerrquicos que comprenda. La complejidad y tipo de
supervisin.
La calidad del grupo a supervisar. La habilidad y responsabilidad el
supervisor.
Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible.
2.1.6. DIVISIN DEL TRABAJO.
La divisin del trabajo presupone un sistema de intercambios giles y bien

estructurados, el cual se basa en la amplia utilizacin de los instrumentos
administrativos. Existen varias caractersticas de la divisin del trabajo, que
permite que a travs de sta, se aumente la produccin al aprovechar las
capacidades de los trabajadores y los recursos disponibles, los cuales muchas
veces son escasos, entre ellas tenemos las siguientes8:
a) Diferencia de Capacidades: Cada persona posee caractersticas propias, que
le permiten ser mejor en algunas actividades que en otras. La division del trabajo
permite que las personas se ocupen de aquellas actividades en las cuales son
eficientes y eficaces para realizarlo.
8
, Casanueva Rocha. Cristbal y otros. opcit

b) El aprendizaje Por medio de la experiencia una persona al realizar una

actividad se convierte en un especialista en llevarla a cabo, tambin desarrolla
destrezas Y descubre mejores tcnicas que simplifican el trabajo.
c) El ahorro de tiempo: El que un trabajador est dedicado

permanentemente a una sola tarea evitar la prdida de tiempo en el desarrollo
de un proceso a otro.
d) Llevar una divisin del trabajo en exceso tambin puede resultar

perjudicial
El hecho de que una persona realice una sola tarea en su trabajo puede hacer
que ste se convierta en algo montono, aburrido y deje de tener sentido. Dado
que la especializacin excesiva no permite el desarrollo de la persona, muchas
empresas actualmente son conscientes de este problema y estn promoviendo
programas de rotacin peridica de labores, lo que permitir una mayor
flexibilidad y participacin de los trabajadores en sus actividades.
2.1.7. ESPECIALIZACIN.
En cuanto Ms se divide el trabajo designando a cada empleado una actividad

ms limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia y destreza. Por lo cual, la
divisin del trabajo en una organizacin, est destinada al empleado o funcionario
desempee funciones particulares o especficas.
2.1.8. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIN.
Dentro de los instrumentos de la organizacin se pueden mencionar los siguientes:
2.1.8.1. ORGANIGRAMA.

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa u

organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos,
las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerrquicas y
competenciales de vigor en la organizacin. Tiene una doble finalidad:
Desempea un papel informativo.
Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de
jerarqua, y la relacin entre ellos
Llamados tambin grficas de organizacin, son los instrumentos que facilitan la
visin global y objetiva del agrupamiento de actividades, de la direccin de las
comunicaciones y decisiones y los niveles de autoridad 9.
2.1.8.2. MANUALES.
El Manual de Organizacin y Funciones (MOF) es un instrumento normativo de

gestin institucional que describe las funciones bsicas a nivel de puestos de
trabajo o cargos contenidos en el cuadro de asignacin de personal (CAP),
formula los requisitos esenciales exigibles y establece las relaciones internas del
cargo10.
Una vez definida la estructura de la empresa y sus niveles de autoridad y

responsabilidad, dados en el organigrama, se requiere la caracterizacin de los
cargos o descripcin de los puestos de trabajo. Esta descripcin la hacen los
llamados manuales de funciones que comprenden informacin precisa sobre:
-El nombre del cargo o puesto de trabajo.-Su ubicacin dentro de la estructura de

la empresa.- Su dependencia jerrquica.-De si tiene o no mando sobre otras
personas11.
9
http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ciencias/sena/economia/el-desarrollo-economico-y-la-
organizacion-del-trabajo/desarrollo4.htm
10
http://recursoshumanosperu.blogspot.com/2007/09/manual-de-organizacin-y-funciones.html

2.1.8.3. DISEO ORGANIZACIONAL
Por pequea que sea una organizacin, debe de poseer un adecuado diseo
organizacional para aprovechar al mximo los recursos que la empresa posee. El
diseo de un nuevo sistema de organizacin es el paso ms importante en el
proceso de reorganizacin de una empresa; la estructura de la organizaciones un
mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de la empresa.
2.1.9. COMO ORGANIZAR UNA EMPRESA.
Debe realizarse de forma ordenada y conforme a un proyecto de estudio, se

fundamenta en el principio de la especializacin y divisin de trabajo. A
continuacin se mencionan algunos pasos que se consideran necesarios:
a) Conocer el objetivo Todos los esfuerzos que se desarrollen en la
organizacin, deben ir enfocados a alcanzar el o los objetivos que la misma se ha
planteado, por ello la importancia de que el personal los conozcan.
b) Dividir el trabajo en operaciones Cierta cantidad de actividades,
subordinarn a otras, por lo tanto, todas las operaciones, por pequeas que sean,
debe llevar un detalle de las mismas, para crear un agrupamiento de todas las
actividades que tengan similitud entre ellas.
c) Indicar quin deber desempear cada una de las actividades El
administrador asignar, qu es lo que debe realizarse y quin lo debe realizarlo,
con el fin de que los trabajadores tengan una clara idea de lo que la administracin
espera de ellos.
d) Asignar personal especializado Al haber realizado los pasos
anteriores, ya se tiene determinado el tipo de labor que habr que desarrollar, el
paso que continua, es llenar esos puestos con el personal capacitado.
e) Delegar autoridad Es importante la autoridad que se debe conferir a los
empleados para que lleven a cabo el trabajo que se les ha asignado, por
consiguiente, el trabajador deber saber qu actividad desarrollar dentro de la

organizacin y conocer qu relacin tendr con el resto de la empresa.
2.1.10. COMO REORGANIZAR UNA EMPRESA
Para que una empresa se desarrolle exitosamente dentro del mbito empresarial,
se hace necesario que sta ejecute cada una de las operaciones de forma
eficiente y eficaz. Esto slo puede lograrse si la administracin est consciente de
las ventajas que las tcnicas modernas de planeacin y control pueden
proporcionar y las aplica con inteligencia.
El producto de una mala organizacin, se manifiesta a travs de la deficiencia en el
desarrollo de sus operaciones, porque no hay direccin, comunicacin,
cooperacin, distribucin de trabajo, lo cual provoca duplicidad de funciones y uso
inadecuado de recursos.
2.1.11. CULTURA.
Es el conjunto de saberes, creencias y pautas de un grupo social, incluyendo los

medios materiales que usan sus miembros para comunicarse entre s y resolver
sus necesidades de todo tipo. Tambin es el conjunto integrado de pautas de
comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra
manera de hacer las cosas. Tambin se puede decir que son un conjunto valores,
percepciones, deseos, comportamientos bsicos que un miembro de la sociedad
aprende de su familia y otras instituciones importantes, desde entonces van
originando sus deseos y conductas de una persona. 12
2.1.12. CULTURA ORGANIZACIONAL
Es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, integrado de

pautas de comportamientos que comprometen nuestra manera de relacionarnos y
nuestra manera de hacer las cosas.
12
Philip Kotler-Gary A. 2003 Fundamentos de Marketing Pag. 193 Mxico (6 Ed.)

2.1.13. LA MOTIVACIN
La motivacin es la negociacin del nimo de un personal para as poder recibir

ms ingreso. Es invertir para luego tener resultados positivos a favor de la
empresa y para eso se tiene que ver que estrategias o motivaciones se va aplicar.
El estudio de la motivacin es el mbito del trabajo y su vnculo con el mundo de

las competencias, se exponen a exponen a continuacin aquellos principales
antecedentes histricos que, a juicio de los autores, permiten intentar dar
respuestas a la problemtica que gua el presente estudio. es la voluntad de
ejercer altos niveles de esfuerzos hacia las metas organizacionales, condicionadas
por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. 13
Esquema N 2.2 Modelo de motivacin de Davis y Newstron
. .
NECESIDADES
TENSION ESFUERZO COMPORTAMIENTO RECOMPENSAS
Y URGENCIAS
Fuente: Davis y Newstron 1993
Principal ventaja de los programas de incentivos, motivarn a tu equipo es el llegar

a la consecucin de metas para recibir un determinado regalo o beneficio, siempre
motiva al personal los programas de incentivos son la manera de mantener a los
trabajadores activos, motivados e involucrados en la consecucin de tus objetivos.
13
Robbins Stephen P. y Coulter M. (2000) Administracin Pag. 484 Mxico: Prentice Hall

2.1.14. MOTIVACIN LABORAL.
Los conceptos que se vinculan a la motivacin laboral estn basados en todos los
factores, que influyen en la conducta y van hacia el cumplimiento de los objetivos.
La motivacin es un vnculo directo entre el hombre y la situacin. En una
empresa, los administradores realizan y aplican diferentes tcnicas, con las cuales
los trabajadores esperan concluir sus impulsos y deseos. Esta motivacin que
nace de los administradores se aplica a los impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares.
2.1.15. EL CICLO DE LA MOTIVACIN
El ciclo de la motivacional es un proceso cuya funcin principal es satisfacer las

necesidades dicho ciclo posee etapas o niveles. Y estas son:
Homeostasis: La empresa mantiene un equilibrio interno y externo.
Estimulo: Se genera cuando hay una necesidad.
Necesidad: Si no est satisfecho, se avanza en un territorio llamado estado
de tensin.
Estado de tensin: Se produce cuando el impulso da paso a un
comportamiento.
Comportamiento: Se encarga de la satisfaccin de la necesidad.
Satisfaccin: Se satisface la necesidad y el organismo lograr llegar a un
punto de equilibrio.
En el caso que la necesidad no se satisfaga, esto pueda acarrear una serie de
reacciones dentro de las cuales pueden ser: Un comportamiento cuya conducta no
sea lgica y sin explicacin
Agresividad (sea fsica o verbal) Ansiedad
Nerviosismo Apata
Desinters

Esto siempre les ocurre a los trabajadores cuando los objetivos son bloqueados o
no se pueden cumplir dentro del mbito laboral.
2.1.16. LA MOTIVACIN EMPRESARIAL
Para comenzar a desarrollar este concepto, voy a citar a los seores Eduard
Freeman y Daniel Gilberth Jr. para tomar su concepto acerca de la motivacin.
"Los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo
suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos que
exista un compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La
motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado
de compromiso de la persona." La iniciacin del hombre en la actividad laboral
posee mltiples factores de motivacin, que va desde lo econmico hasta su
desarrollo como profesional.
Los elementos que influyen en la motivacin laboral
Ambiente confortable Este ambiente debe ser agradable, debe ofrecer

seguridad, a travs del control y/o vigilancia. La motivacin es personal y los
gerentes deben conocer cules son las principales motivaciones del personal.
Ambiente Es el proceso de comunicacin que tienen los distintos grupos
sociales.
Comunicacin Para la organizacin, lo ms importante es la comunicacin, ya
que permite llevar la direccin y saber cul es el futuro
Cultura organizacional: Se utilizan para mostrarle su inters por el trabajo que
realiza el trabajador en la empresa.
Incentivos Aqu se encuentra la motivacin extrnseca y la motivacin
intrnseca.
Motivacin del empleado Le permite al hombre obtener recompensas
sociales. Por ejemplo: respeto, interacciones sociales, etc...

Motivacin en el trabajo Son las empresas que reconocen al personal por su

poder y talento frente a la actividad que desarrollan.
Organizacin Inteligente Responsabilidad en el trabajo
Es la capacidad por una accin. Este elemento posee tres dimensiones.
Individual El lder responsable, es la persona que se encuentra capacitada
para desarrollar una respuesta rpida y es responsable en todo sentido.
Colectiva Es la capacidad de influir en un grupo.
Generacional Su meta es dejar parte de su trabajo o sus actitudes a sus
herederos.
2.1.17. MODELOS EXPLICATIVOS DE LA MOTIVACIN.
La motivacin puede ser entendida desde tres puntos de vista o meta-modelos

explicativos: la perspectiva fisiolgica, la perspectiva conductual y la perspectiva
cognitiva. Estas miradas son el resultado de una sistematizacin de la informacin
existente y debern ser entendidas sobre la base que los seres humanos son una
totalidad que acta, piensa y siente de manera integrada.
2.1.18. PERSPECTIVA CONDUCTUAL DE LA MOTIVACIN
Desde un punto de vista conductual, la motivacin extrnseca e intrnseca juega un

papel fundamental al omento de intentar explicar la conducta de las personas
2.1.19. LA MOTIVACIN EXTRNSECA.
Se denomina motivacin extrnseca cuando la motivacin proviene de fuentes

ambientales externas. Se considera que las casusas fundamentales de la
conducta se encuentran fuera y no dentro de la empresa, es decir viene de fuentes
artificiales de satisfaccin que han sido programadas socialmente, como por
ejemplo los halagos y el dinero.

El estudio de este tipo de motivacin se relaciona con dos conceptos

fundamentales: recompensa y castigo. Tanto las recompensas como los castigos
ocurren despus de una determinada conducta y afecta la probabilidad futura de
ocurrencia de dicha conducta se estimula desde el exterior ofreciendo
recompensa.
2.1.20. LA MOTIVACIN INTRNSECA
En aquellas situaciones en que las recompensas extrnsecas son insuficientes, las

personas pueden activar conductas intrnsecamente motivadas. Bandura llama a
este tipo de motivacin el inters intrnseco, que emerge espontneamente por
tendencias internas y necesidades psicolgicas que motivan la conducta en
ausencia de recompensas extrnsecas, cuando las personas realizan actividades
para satisfacer necesidades de causacin personal (autodeterminacin),
efectividad o curiosidad entonces actan por motivacin intrnseca, en otras
palabras, cuando la conducta esta autorregulada y surge de los intereses,
curiosidades, necesidades y reacciones personales. Surge dentro del sujeto,
obedece a motivos internos
2.1.21. PERSPECTIVA COGNITIVA DE LA MOTIVACIN
Esta teora se centra en los procesos mentales o pensamientos como causales

internas que llevan a la accin. Se preocupa de la forma en que las personas
entienden el mundo en el que viven y como lo cognicin lleva a la persona a
comportarse en su medio ambiente.
2.1.22. MOTIVACIN DESDE LA PERSPECTIVA EMPRESA
La motivacin dentro del contexto laboral puede ser entendida como la voluntad
de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia metas organizacionales, condicionadas

por la satisfaccin de alguna necesidad individual, entendiendo por necesidad un

estado interno del sujeto que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.
2.1.23. TEORA MOTIVACIONALES.
Existen diversas maneras de motivar a la gente, ya que estn formadas por

diversos factores, caracteres, actitudes, aptitudes y rasgos diferentes, por lo tanto
el estimularlas se podr lograr de diferentes modos. Debido a esto se preguntan a
continuacin las diversas teoras sobre la motivacin que algunos autores
proponen.
2.1.24. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Esta es una de las teoras ms conocidas sobre la motivacin, la cual fue

propuesta por Abraham Maslow en 1943, el cual inicio que hay una jerarqua de
cinco necesidades humanas: fisiolgicas, seguridad, sociales, de estima y
autorrealizacin. Una vez satisfecha una de estas necesidades, dejara de ser un
motivante para el individuo y la siguiente ser la dominante.
1. Necesidades fisiolgicas. Dentro de estos estn los alimentos, lquidos,

refugio, satisfaccin sexual y otras exigencias corporales. Todas relativas a la
supervivencia.
2. Necesidades de seguridad. Proteccin contra riesgos tanto fsico como

emocional. Se relacionan con la bsqueda de proteccin contra las amenazas y/o
privaciones, as como para huir del peligro.
3. Necesidades sociales. Afecto, sensacin de pertenecer, aceptacin y

amistad.

4. Necesidades de estima. Factores internos de autoestima como respeto

propio, autonoma y logros. Tambin dentro de esto se encuentran los factores
externos de estimacin, como estatus reconocimientos y atencin, es decir que
son las relativas a la manera en que un individuo se percibe a s mismo y se vala.
5. Necesidades de autorrealizacin. Se refiere al crecimiento, a alcanzar el

mximo potencial de cada individuo, la autosatisfaccin; cono son las necesidades
ms elevadas ya que esto solo ocurrir una vez que las dems necesidades estn
relativamente satisfechas. Es el impulso de convertirse en lo que uno es capaz de
volverse.14
Figura N 2.1 Jerarqua de necesidades de Maslow
Autorrealizacion
Estima
Social
Seguridad
Fisiolgica
Fuente: Koontz, H. y Weihrich, H. Administracin una perspectiva global.
2.1.25. TEORA X y TEORA Y DE DOUGLAS Mc GREGOR
Mc Gregor propuso dos posiciones distintas de los seres humanos; una

bsicamente negativa, nombrada teora X y otra bsicamente positiva, nombrada
14
Maslow. A.H. La Teora de la motivacin humana Mxico: La psicologa del siglo

teora Y, que abarcaba una serie de supuestos sobre la naturaleza humana,

respecto al trabajo, la motivacin y la autoridad.
Teora X: Parte de las ideas como natural inversin del hombre hacia el trabajo,
debiendo dirigirlo, controlarlo, incentivarlo para obtener de los aportes positivos. El
hombre comn prefiere rehuir de sus responsabilidades, ser dirigido y obtener
seguridad. La suposicin de que a los empleados no les gusta trabajar, son flojos,
les disgusta la responsabilidad y deben ser obligados a rendir.
Teora Y: Concibe al trabajo como una fuente de satisfaccin social, que entiende
a la participacin, como un elemento motivador y que afirma que para el hombre,
la bsqueda de responsabilidades, con el objeto de realizar aportes (creatividad) a
la organizacin. La suposicin de que a los empleados les gusta trabajar, son
creativos, buscan la responsabilidad y pueden ejercer la autodireccin. 15
2.1.26. TEORA DE LA MOTIVACIN HIGIENE
El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene, en la

creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsico y que su
actitud hacia su trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del individuo.
Donde los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el trabajo,
mientras que los extrnsecos se asocian a la insatisfaccin. Y donde los factores
de higiene son aquellos elementos como la poltica de la compaa y la
administracin, la supervisin y el salario que, cuando son adecuados en un
trabajo, apaciguan a los trabajadores. Cuando estos factores son adecuados, la
gente no estar insatisfecha. 16
15
Schermerhom J. (2004) Administracin Pag. 79 Mxico: Limusa Wiley
16
Rue L. W. & Byars L. L. (2000) Administracin: teora y aplicaciones Pag. 204 Colombia: Alfaomega

Factores higinicos (ambientales) Factores motivacionales (del trabajo en si )
- El proceso administrativo
- Sentido de logro
- Polticas organizacionales
- Reconocimiento
- supervisin
- Retos en el trabajo
- Vida propia
- Sentido de responsabilidad
- Relaciones interpersonales
- Crecimiento personal
- Salario
- Opotunidad para
- Seguridad desarrollarse
- Posicin social
Esquema N 2.3 Teora de la motivacin-higiene de Herzberg

Fuente: elaboracin propia con informacin de Rue, Leslie W. y Lloyd .L. Byars,
Administracin: teora y aplicaciones.
2.1.27. EVALUACIN DEL RENDIMIENTO LABORAL
Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la

informacin obtenida al trabajador. Esto supone un importante estimulo motivador.
Propsito de la evaluacin de desempeo
La evaluacin de desempeo tiene varios propsitos y aplicaciones:
Procesos de aplicacin de personas
Es donde se proporciona informacin sobre cmo se integran e identifican las
personas con sus cargos y tareas que se les dan.
Procesos de admisin de personas
La evaluacin de desempeo sirve de insumo al inventario de habilidades y a la
planeacin de Recursos Humanos, es la base de informacin para el
reclutamiento y seleccin, al indicar las caractersticas y actitudes adecuadas de
los nuevos empleados que sern exigidas en el futuro, en el resultado final de sus
unidades y negocios.

Procesos de compensacin de personas

Indica si las personas son motivadas y remuneradas por la organizacin. Ayuda a
la organizacin a decidir quin debe recibir compensaciones (aumento salariales o
ascenso) o quien debe ser desvinculado de la organizacin.
Procesos de desarrollo de personas
Indica las fortalezas y debilidades de cada empleado, cuales son los empleados
que necesitan entrenamiento y cules son los resultados de los programas de
entrenamiento.
Procesos de mantenimiento de personas
Indica el desempeo y los resultados alcanzados por las personas dentro de la
organizacin.
Procesos de monitoreo de personas
Proporciona retroalimentacin a las personas sobre su desempeo y
potencialidades de desarrollo.
2.1.28. EVALUACIN POR COMPETENCIA.
El propsito debe ser el desarrollo de los trabajadores como:

- Clara fijacin de objetivos
- Seguimiento durante el tiempo determinado (coaching)
- Comentarios que permitan conocer como se est trabajando
- Una evaluacin formal cada cierto tiempo (diario, mensual, trimestral,
semestral y anual)
2.1.29. PARA QUE SIRVE EVALUAR
Evaluar el desempeo del personal nos ayuda a:

- Detectar necesidades de formacin
- Descubrir personas claves
- Descubrir las inquietudes del evaluado
- Encontrar una persona para otro puesto

2.1.30. EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
La tcnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo

peridico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo
de tiempo concreto. As mismo existe una revisin peridica para analizar el grado
de cumplimiento de objetivos.
2.1.31. EFICACIA
Es la capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos

disponibles en un tiempo predeterminado. Es la capacidad para cumplir en el
lugar, tiempo, calidad y cantidad de metas y objetivos establecidos.
2.1.32. EFICIENCIA
Es el uso racional de los medios con se cuenta para alcanzar un objetivo

determinado, es el requisito para evitar o cancelar errores. Es la capacidad de
alcanzar los objetivos y metas programadas con el mnimo de los recursos
disponibles y tiempo, logrando su optimizacin.
2.1.33. ELEMENTOS QUE SE CONSIDERAN DE MOTIVACIN Y

COMPETENCIA
REMUNERACIN: Es el proceso que incluye todas las formas de pago o

compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleado.

- Es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por

su trabajo. Incluye tres componentes: remuneracin bsica, incentivos
salariales y remuneracin indirecta y beneficios.
- Es la funcin de los Recursos Humanos que maneja las recompensas que

reciben las personas a cambio del desempeo de tareas organizacionales.
- La remuneracin total es el paquete de las compensaciones cuantificables

que recibe un empleado por su trabajo y constituye el costo ms importante
de las organizaciones.
Esquema N 2.4
Compensaciones organizacionales
No Financieras Financieras
INCENTIVOS:

Es una gratificacin tangible o intangible, a cambio de la cual las personas se

convierten en miembros de la organizacin y una vez en la organizacin,
contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos personales.
Toda organizacin debe cuidar el equilibrio de incentivos y las contribuciones.
COMPENSACIN:
La compensacin es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los
Recursos Humanos que necesita y al empleado, satisfacer sus necesidades
materiales, de seguridad y de ego o estatus.
2.1.34. COMPENSACIN A LOS TRABAJADORES
Se reconoce que la salud del empleado depende no solo del medio ambiente
fsico, sino tambin del ambiente social y psicolgico. Al mismo tiempo que se
deber dar cuidadosa atencin al medio ambiente fsico y a sus efectos sobre la
salud de los empleados, debern tambin justipreciarse las personalidades de los
directivos para determinar de qu manera afectan la adaptacin emocional de los
empleados subordinados. Si bien el nfasis se debe poner en el entrenamiento de
los supervisores para la promocin de la seguridad, los directivos debern dar
atencin continua al medio ambiente fsico y a los efectos que tienen la seguridad
y la higiene.17
2.1.34.1. VALORES
Nos proporcionan una pauta para formular metas y propsitos, personales o

colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones ms
importantes. Los valores valen por s mismos, son importantes por lo que son, lo
que significan, y lo que representan, Tambin son la base para vivir en comunidad
17
Chruden-Sherman Abril de 1967 Administracin de personal Pag. 753 Mxico Ed. Continental S.A.

y relacionarnos con las dems personas. Permiten regular nuestra conducta para
el bienestar colectivo y una convivencia armoniosa. 18
2.1.35. ANLISIS FODA
Es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto,

analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las
siglas en ingls SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). Es una
herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin o
proyecto y planear una estrategia de futuro.
Es el anlisis de las caractersticas propias de la organizacin, es decir, observar

cules son sus fortalezas y oportunidades en el mercado, por ejemplo:
disponibilidad de recursos econmicos, personal, calidad del producto, entre otros
y su situacin externa a travs del estudio de las amenazas y oportunidades en
referencia a la situacin actual de la competencia y del mbito poltico, econmico
y social por el cual atraviesa el pas en donde se desenvuelve 19
Es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la
adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y
debilidades internas de una organizacin.
La matriz FODA comienza con las amenazas, porque en muchos casos una
compaa emprende la plantacin estratgica debido a que percibe una crisis, un
problema o una amenaza. 20 La expresin FODA es el acrnimo de las palabras
Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas, correspondientes al original
anglosajn SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats).
18
http://deconceptos.com/ciencias-sociales/compensacion#ixzz3sKSPJdsA (13/08/2015)
19
www.significados.com/foda/ (13/08/2015)
20
Koontz y Weihrich, H. y Heinz, Administracin, 1990; McGraw Hill, Novena Ed., Mxico, Pg. 128

Mediante esta matriz se consigue resumir los anlisis interno y externo,

proporcionando una visin global de la situacin en la que se encuentra la
empresa para disear la estrategia.
Cuadro N 2.1. MATRIZ F.O.D.A.
Fuente: Elaboracin en base al libro de NAVAS, Jos Emilio, GUERRAS, Martn,

La Direccin Estratgica de la empresa, Editorial Civitas, Madrid, Espaa, 2004.
2.1.36. INFORME EJECUTIVO COSO
El dominado informe COSO sobre el control interno, publicado en EE.UU. en

1992, surgi como una respuesta a las inquietudes que planteaba la diversidad de
conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temtica
referida.21
El Informe COSO es un documento que contiene las principales directivas para la

implantacin, gestin de un sistema de control. Es un medio para un fin, no un fin
en s mismo. Efectuado por la junta directiva, gerencia u otro personal. No es slo
normas, procedimientos y formas involucra gente
Aplicado en la definicin de la estrategia y aplicado a travs de la organizacin en

cada nivel y unidad. Diseado para identificar los eventos que potencialmente
21
http://www.monografias.com/trabajos12/coso/coso.shtml

puedan afectar a la entidad y para administrar los riesgos, proveer seguridad

razonable para la administracin y para la junta directiva de la
organizacin orientada al logro de los objetivos del negocio. 22
2.1.36.1. COMPONENTES
El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco

componentes interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e integrados
al proceso de gestin:
2.1.36.2. AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el

accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo
tanto determinantes del grado en que los principios de este ltimo imperan sobre
las conductas y los procedimientos organizacionales.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de all deviene su

trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente
definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento,
fortalecimiento o debilitamiento de polticas y procedimientos efectivos en una
organizacin.
Los principales factores del ambiente de control son:

La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia.
La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales
de procedimiento.
22 http://www.taringa.net/posts/economia-negocios/5884893/Informe-COSO---Control-Interno-en-Organizaciones.html

La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el

compromiso de todos los componentes de la organizacin, as como su
adhesin a las polticas y objetivos establecidos.
Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y
desarrollo del personal.
El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin
de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de
rendimiento.
Polticas de recursos humanos.
2.1.36.3. EVALUACIN DE RIESGOS
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que
afectan las actividades de las organizaciones. A travs de la investigacin y
anlisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los
neutraliza se evala la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse
un conocimiento prctico de la entidad y sus componentes de manera de
identificar los puntos dbiles, enfocando los riesgos tanto a los niveles de la
organizacin (internos y externos) como de la actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos. Si bien

aqullos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo
para el funcionamiento del mismo.
2.1.36.4. ACTIVIDADES DE CONTROL
Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como un

reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia
la prevencin y neutralizacin de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en

cada una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de
riesgos segn lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se
disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden
agruparse en tres categoras, segn el objetivo de la entidad con el que estn
relacionados:
Las operaciones La confiabilidad de la informacin financiera
El cumplimiento de leyes y reglamentos
2.1.36.5. INFORMACIN Y COMUNICACIN
As como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les
corresponde desempear en la organizacin (funciones, responsabilidades), es
imprescindible que cuenten con la informacin peridica y oportuna que deben
manejar para orientar sus acciones en consonancia con los dems, hacia el mejor
logro de los objetivos.
La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo

que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las
responsabilidades individuales. La informacin operacional, financiera y de
cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la direccin, ejecucin y control
de las operaciones. Est conformada no slo por datos generados internamente
sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios
para la toma de decisiones.
2.1.36.6. SUPERVISIN
Incumbe a la direccin la existencia de una estructura de control interno idnea y

eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un
nivel adecuado. Procede la evaluacin de las actividades de control de los

sistemas a travs del tiempo, pues toda organizacin tiene reas donde los
mismos estn en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente
su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las
causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestin que, al
variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar. 23
2.1.37. CONTROL DE GESTIN
Se puede decir que el control debe servir de gua para alcanzar eficazmente los
objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (tcnicos,
humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestin como un
proceso de retroalimentacin de informacin de uso eficiente de los recursos
disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.
2.1.38. GESTIN FINANCIERA24
Es la aplicacin de tcnicas, herramientas y normas tendentes a asegurar el

equilibrio dinmico entre las necesidades y los recursos financieros, garantizando
que los ritmos de pagos y cobros estn adecuadamente sincronizados.
2.1.39. POLTICAS.
Fijan las lneas accin o de direccin que permiten elegir los cursos ms aptos
para alcanzar los objetivos de la empresa y que regirn mediante la adquisicin,
modo de empleo y distribucin de los recursos financieros. En si la poltica
financiera es un estilo de administracin adecuado a la empresa.
2.1.40. INDICADORES DE GESTIN EMPRESARIAL
Si bien un sistema de gestin estratgica como es el cuadro de mando integral no

garantiza por si solo la viabilidad y salud futura de una empresa, su ausencia
23
http://es.wikipedia.org/wiki/COSO_%28administraci%C3%B3n%29
24
Gilka Arellano, Finanzas, teora y prctica, Ed. Latinas, 2008, Pg.55.

puede hacer peligra el futuro de ella. De la misma forma un cuadro de mando

integral permite a los directivos y gerentes saber dnde estn y tomar las
decisiones para mejorar el comportamiento de su empresa.25
El presente enfoque ser complementado desde una perspectiva de medicin del

desempeo del talento humano, y se evalan indicadores financieros si no que
adicionalmente los trabajadores de la empresa comenzaran a experimentar una
sensacin de justicia respecto de sus esfuerzos.
2.1.41. HERRAMIENTAS DE LA GESTIN EMPRESARIAL
Varios son los procesos de planificacin estratgica, el anlisis y las conclusiones

no se llegan a un consenso y muchas veces se debe a la excesiva subjetividad
con la que se analizan ciertos temas, por ejemplo al analizar fortalezas y
debilidades de la empresa surgen contradicciones donde el mismo criterio que
para unos es una fortaleza, para otros en cambio es una debilidad, o cules son
las iniciativas correctas a implementar en un universo de alternativas posibles,
aqu la interrogante Cul es la opcin ms adecuada? Cmo eliminamos la
subjetividad del anlisis y posterior decisin?
25
Muiz y Monfort Aplicacin prctica del cuadro de mando integral ao 2005l

Proyecto de Grado
.
CAPTULO
III
DIAGNOSTICO
EMPRESARIAL
CAPITULO III DIAGNSTICO EMPRESARIAL
3. CAPITULO III DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
3.1. INTRODUCCIN
A partir de la realizacin de entrevistas realizadas a cada uno de los involucrados

principalmente en el rea de produccin y la parte administrativa de la empresa se
proceder a realizar un anlisis de la documentacin revisada y analizada con la
finalidad de encontrar las carencias y fallas en sus actividades que se realizan en
sus operaciones diarias que se realizan en la empresa.
A travs de los estudios alcanzados en mi proceso de titulacin de la carrera de

administracin de empresas se la base para la puesta en marcha de mis
conocimientos en el rea de recursos humanos.
La informacin recolectada fue proporcionada por la administracin de la empresa

y por supuesto con la autorizacin correspondiente para la realizacin de
entrevistas con el personal involucrado, este hecho fue realizado en las mismas
instalaciones y reas de trabajo, reflejando de manera clara y concreta la situacin
actual de la empresa, en cuanto a sus diversas polticas centradas en sus
recursos humanos.
Para la realizacin de estudio se proceder a realizar una revisin de los

procedimientos en las distintas reas de la empresa, a travs del mtodo
descriptivo se proceder a analizar sus caractersticas principales y el respectivo
comportamientos del personal.
El estudio realizado se centra en el aspecto organizacional y administrativo y tiene

como objetivo la realizacin de una propuesta de un Sistema de Control de
Gestin Administrativa Para los de los Recursos Humanos de la Empresa IMB
que coadyuve en la toma de decisiones y el logro de los objetivos por el cual se

emplean tcnicas de muestreo, se realizaran los siguientes diagnsticos que se

detallan:
Diagnostico Administrativo:
Anlisis PEST
Anlisis a travs de entrevistas y control interno
Anlisis FODA:
Anlisis de Cargos.
Anlisis y diseo de puestos.
Entrevistas.
Anlisis de documentos.
3.1.1. DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO.
LINEAMIENTO ESTRATGICO.
MISIN:
Ser una empresa lder dedicada a la fabricacin y comercializacin de muebles

en metales de la ms alta calidad, proporcionando a nuestros clientes diversos
modelos acorde a sus preferencias y gustos, nuestro producto est dirigido al
mercado nacional, buscando que nuestros productos brinden y garanticen la
satisfaccin de los consumidores, si objetivo final esta orientada a obtener una
rentabilidad que asegure su sostenimiento en el mercado nacional.
VISIN:
Mantener un liderazgo en el rubro de los muebles metlicos, buscando la
innovacin en la fabricacin de sus productos en sus diferentes lneas con calidad
y precios competitivos apoyados en un personal altamente calificado y con
procesos certificados que logren satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

OBJETIVOS Y POLTICAS DE LA EMPRESA
Segn el anlisis de documentos se pudo evidenciar que no cuenta con manuales

de funciones escrito y polticas administrativas.
3.1.1. RAZN SOCIAL
Industria de MUEBLES METLICOS BOLIVIA.
3.1.2. DENOMINACIN
IMB Empresa Unipersonal
3.1.3. FORMA JURDICA
Es una empresa Unipersonal cuyo propietario y representante legal es el Seor

Augusto Luis Torrelio Rocabado.
3.1.4. DIRECCIN LEGAL
Tiene como domicilio legal en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, cuenta con
dos direcciones de ventas ubicada en la avenida Paragua Numero 3355 UV 40
MZO. 37 zona este de la ciudad y la direccin legal de la fbrica ubicada en el
parque industrial manzana 20.
3.1.5. ACTIVIDAD PRINCIPAL.
De acuerdo con su giro del negocio est dedicada a la fabricacin industrial de

muebles en metal en diferentes lneas como ser: hospitalarios, oficinas,
establecimientos educativos, cocina industrial, reas de archivos, farmacuticos y
supermercados.

3.1.6. ACTIVIDAD SECUNDARIA
Tiene como actividad secundaria la comercializacin, asesoramiento industrial y

distribucin de sus artculos en la avenida Paragua #3355
3.1.7. GESTIN FISCAL
Como empresa industrial su gestin empresarial es del 1 de abril y cierra su

gestin el 31 de marzo de cada ao con la presentacin de sus estados
financieros.
3.1.8. NUMERO DE IDENTIFICACIN TRIBUTARIA NIT.
Est habilitada para ejercer su actividad en todo el territorio nacional para lo cual
cuenta con el nmero de identificacin tributaria NIT 1490682019
3.1.9. NUMERO DE PADRN MUNICIPAL
En la Honorable Alcalda Municipal de Santa Cruz de la Sierra se encuentra

registrada y tiene los siguientes documentos de constancia de su inscripcin.
Nmero de padrn municipal 0000219

Fecha de inscripcin 17 de enero de 1980
Ultima fecha de actualizacin de documentacin de la gestin 2014
Nmero de registro 673623
Cdigo de empleador ROE 149068201907
Fecha de la actualizacin 17 de agosto del 2015
3.1.10. OBLIGACIONES TRIBUTARIAS Y LABORALES.

Muebles Metlicos Bolivia IMB al estar habilitada para ejercer sus actividades
la empresa genera derecho y obligaciones con el estado plurinacional de Bolivia y
realiza sus operaciones a travs de pagos de impuestos en forma mensual y anual
Impuesto al Valor Agregado IVA 13% mensual

Impuesto a las Transacciones IT 3% mensual
Impuestos a las utilidades de las empresas IUE 25% anual
Impuesto a las retenciones al impuesto al valor agregado RCIVA
Impuestos a las transacciones municipales
Cuenta con obligaciones con el personal dependiente e independiente:
Sueldos y Salarios en forma mensual

Aportes a la Caja Nacional de Salud 10%
AFPS Administracin de fondos de pensin social
Aguinaldos
Vacaciones de acuerdo a ley
Retenciones a los aportes laborales de los trabajadores
Indemnizacin en caso de retiro del trabajador
3.1.11. ESTUDIOS DE CONSULTORA REALIZADOS EN LA EMPRESA
Actualmente la empresa no cuenta con ningn tipo de estudio de consultora

realizado dentro de sus instalaciones o de algn departamento de la misma.

ORGANIGRAMA EMPRESARIAL
Muebles Metlicos Bolivia IMB tiene una organizacin interna, cuenta con una
estructura formal y un capital familiar siguiendo las normas de organizacin y
mtodos conformado de la siguiente manera:

Esquema N 3.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Fuente Empresa Industria de Muebles Bolivia

La empresa Muebles Metlicos Bolivia IMB no cuenta con manuales de

funciones y de procedimientos impresos para cada cargo, lo cual se detallaran en
forma resumida sus actividades
RECURSOS HUMANOS:
El personal con el que cuenta la empresa en las distintas reas estn formados en
base a la experiencia que estos han adquirido a lo largo de su vida, en el rea de
ventas cuenta con personal que esta medianamente capacitado, que
generalmente es recomendada por los mismos vendedores del medio,
hacindolos pasar por entrevistas que las efectan el jefe del rea a contratar y el
gerente de la empresa.
CONTROL INTERNO:
La existencia de un sistema de control interno para cada una de las reas de la

empresa IMB es de vital importancia es la administracin de la empresa quien
debe de buscar las alternativas de implantar y ejecutar un adecuado control a
travs de diversas polticas tanto administrativas como contable.
De acuerdo a consultas y observaciones del manejo de la informacin se

evidencio la necesidad de creacin de cierto formulario para las diversas reas y
operaciones que proporcione informacin veraz para una adecuada toma de
decisiones de la administracin de la empresa y que esta no se base en supuestos
sino a travs de documentacin y observacin realizadas por los mandos medios.
MANUAL DE FUNCIONES:
INDUSTRIA DE MUEBLES BOLIVIA. En la actualidad segn datos
proporcionados mediante el mtodo de recoleccin de documentacin no cuenta

con un manual de funciones formalmente establecido que guie las actividades de

cada uno de sus dependientes de las distintas reas de la empresa, las
actividades que desarrollan estos son totalmente por rdenes directas del
inmediato superior o de la gerencia a los mandos medios y es esta una de las
preocupaciones de la administracin de la empresa, ya que las actividades que
realizan en los empleados son de la siguiente forma
Explicativas al momento de ser contratados de manera verbal e informal,

pudiendo estos repercutir en la falta de responsabilidades para las tareas
que realizan, muchos otros aspectos relacionado con la desorganizacin
que genera la falta de un adecuado manual de funciones.
Ausencia de comunicacin. No se le menciona la importancia de la
comunicacin hacia los distintos mandos principalmente este aspecto exige
una muy buena comunicacin dentro de la empresa, sin la cual se
presentan los mayores problemas ya mencionados
Capacitacin. El nuevo empleado que ingresa a formar parte del equipo de
trabajo de la empresa no cuenta con una capacitacin continua si no la de
que se ensea al momento de dejarlo en sus nuevas funciones.
Seguridad industrial. Por cuestiones de costos no se le otorga ropa de
trabajo ni de seguridad como ser: barbijos, lentes, cascos, ropa de trabajo
ni guantes quedando al descubierto el trabajador de cualquier accidente, en
lo posible recin se le entrega la ropa de trabajo cuando el trabajador ha
cumplido su mes de trabajo.
GERENTE GENERAL.
Funciones Generales: entre sus actividades principales del gerente general de la

empresa es el de ser responsable de:
La planeacin de la produccin y de la direccin de la empresa

Es el representacin legal de la empresa,

Realiza compras,
Definir las actividades de todas las reas de la empresa
Delinear las polticas de la empresa,
Definir los objetivos organizacionales a corto y a largo plazo
Autorizar las contrataciones del personal nuevo de la empresa como
tambin el de retirar en caso de violacin al artculo 16 de la legislacin
laboral.
Coordinar con el departamento de produccin y comercializacin la
produccin a realizarse durante la gestin
Establecer polticas de administracin y contabilidad para el logro de los
objetivos de la empresa
Autorizar y analizar con el gerente financiero la realizacin de compras,
pagos de impuestos, proveedores, cobranzas, ventas en forma general.
GERENTE FINANCIERO
Funciones generales:
Es el responsable de la economa de la empresa se encarga de controlar y

proveer los recursos econmicos, financieros; en forma adecuada y
oportuna para el desarrollo de las actividades de la empresa.
Es el encargado de los estados financieros de la empresa, firma en forma
conjunta con el gerente general los pagos realizados a los distintos
proveedores.
Lleva el control y programacin de los pagos que realiza la empresa a los
proveedores, adems de proveer los recursos necesarios para la
cancelacin de los honorarios del personal de la empresa.
Elabora el presupuesto maestro para las gestiones entrantes y evala
GERENTE GENERAL ADMINISTRATIVO

Funciones generales:
Es el responsable de la administracin de los recursos humanos.
De la administracin de las ventas de la empresa va el control de la oficina
de ventas ubicada en la avenida paragua,
Registra las operaciones de ventas y lleva el histrico de la misma,
Coordina con el jefe de produccin para la elaboracin de pedidos
solicitados por este departamento
MAESTRO OPERADOR
Es el responsable de la ejecucin de los trabajos para el rea de produccin

Optimizar los recursos humanos buscando la eficacia y eficiencia de los
trabajos
Optimizar los recursos humanos del rea de produccin
Capacitar al personal de propios del rea.
Tambin ejecuta trabajos de chofer,
Emite mensajera para los superiores.
Ejecuta a que sus dirigidos mantengan la limpieza en el rea asignada de
trabajo y las reas aledaas
Cuenta con auxiliar
Es responsables de otros servicios encomendados por la administracin de
la empresa
RESPONSABLE DE SECCIN.
Coordina y ejecuta con eficacia y eficiencia trabajos de propios del rea

Colabora con el jefe maestro operador
Motiva a sus dependientes a trabajar en equipo
Colabora directamente con el jefe de produccin en las actividades diarias
hace las veces de chofer,

Realiza los encargos de mensajera,

Ayuda a mantener la limpieza del rea asignada de la empresa
En ocasiones reemplaza al maestro operador
Colabora como auxiliar en otros servicios encomendados
AUXILIAR DE MAESTRO.
Colabora en forma directa a la ejecucin de las tareas o de la produccin

Reemplaza al responsable de seccin,
Trabaja vigilando la buena ejecucin de las obras
Supervisa las actividades del ayudante aprendiz,
Ejecuta las tareas de mano de obra directa pues
Es responsable de la produccin y de la calidad de los productos que van a
ser entregados al cliente final.
Ejecuta tareas adicionales encomendadas por los superiores del rea
AYUDANTE APRENDIZ.
Es el encargado de acomodar el rea de produccin

Limpia y acomoda las herramientas del rea de trabajo
Trabaja en forma conjunta con el auxiliar de maestro
Realiza las actividades de controlar la calidad del producto
Cuenta las unidades producidas
Da informes sobre las cantidades fabricadas al auxiliar de maestro para que
este comunique a responsable de seccin.
Es el responsable de que los productos terminados se encuentren
detalladamente terminados.
MOTIVACIN DEL PERSONAL:

Contar con un equipo productivo y motivado es una de las claves principales para
que una empresa tenga xito. Muchos empresarios creen errneamente que la
subida del salario de sus empleados es la nica manera de motivarlos, sin
embargo, cada vez son ms empresas las que han comenzado a desarrollar un
buen plan de motivacin empresarial, demostrando que hay otros muchos factores
a tener en cuenta que ayudan de gran manera a estimular a los empleados sin la
necesidad de invertir una gran suma de dinero para ello.
Actualmente el empleado pasa un gran nmero de horas en la oficina o en sus

reas de trabajo, sobrepasando incluso las horas acordadas en su contrato y
haciendo de la oficina su segundo (en ocasiones incluso primer) hogar; lo que
hace imprescindible que el trabajador se sienta a gusto en su entorno laboral.
De esta manera, ser ms productivo y podr desarrollar su trabajo de la mejor

manera. Adems, no hay que olvidar que el fomentar una buena relacin entre los
trabajadores genera un ambiente ms agradable y relajado y una mejor
comunicacin entre distintos departamentos.
La empresa en la actualidad no cuenta con una estructura organizacional

adecuada para la realizacin de esta actividad motivacional, no ejecuta ni realiza
ningn tipo de motivacin al personal que no sea la paga o la remuneracin por la
labor realizada por la prestacin de los servicios en forma puntual
En este sentido, no se cuentan con los medios necesarios para garantizar un

ambiente de trabajo agradable, la administracin de la empresa no realizan ningn
tipo de reconocimiento ni eventos de integracin fuera de las horas de trabajo con
la finalidad de lograr una mayor integracin e incentivo por su buen desempeo.

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las

organizaciones y de gestin que describe la psicologa, las actitudes, experiencias,
creencias y valores (personales y culturales) de una organizacin.
Se ha definido como la coleccin especfica de las normas y valores que son

compartidos por personas y grupos en una organizacin y que controlan la forma
en que interactan entre s dentro de la organizacin y con el exterior As la cultura
organizacional de la empresa IMB se manifiesta en:
1. Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a sus
empleados, clientes y la comunidad en general
2. El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la toma de
decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal
3. Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su
jerarqua
4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.
La cultura organizacional de IMB., al ser una empresa de entorno familiar hace

que las relaciones internas de sus trabajadores en la organizacin actual, sean de
tipo informales, lo que define en s la cultura organizacional de la empresa. Lo cual
repercute en la toma de decisiones y en la forma de cmo se desarrollan las
acciones al interior de la empresa.
LIDERAZGO.
El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a

travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos

Especficos. Es importante considerar los siguientes puntos

1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.
2. La empresa IMB., puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de la empresa IMB.
4. Permitir unificar las habilidades de los miembros del grupo.
La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus

decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a
sus directrices.
El tipo de liderazgo llevado adelante por la empresa, es Autocrtico (La decisin y

la gula se centralizan en el lder, considera que solamente l es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una
slida posicin de fuerza y control), puesto que la administracin de la empresa
asume las responsabilidades de las decisiones, debido a que tanto el Gerente
(propietario) como los Jefes de los Departamentos (mandos medios), son los que
toman las decisiones sin consultar con los subordinados, lo que origina que esta
empresa se administre por objetivos y se exige un mayor nivel de efectividad en
las ventas.
MEJORAMIENTO CONTINUO.
De acuerdo con el tipo de liderazgo empleado por la empresa se puede deducir

que la misma especficamente no se desarrolla ningn tipo de mejoramiento
continuo en la empresa (puesto que sus mandos medios y gerencia son los nicos
que pueden ejecutar dichos trabajos y algunos de ellos son realizados por

emprendimiento individuales de los mismos empleados, cualquier falencia en el

desarrollo de las actividades son calificadas como malas por la alta gerencia se
lleva el control cuando se detecta alguna falencia en alguna de las reas de la
empresa IMB.
3.1.12. DESCRIPCIN DE LA PRODUCCIN
3.1.12.1. TIPOS DE PRODUCTOS O SERVICIOS
CONTROL DE EQUIPOS:
La empresa IMB cuenta con dos supervisores que son los responsables de
informar sobre alguna situacin anormal dentro de las actividades de la empresa
los cuales son los siguientes:
a. Supervisor de produccin cuyas actividades estn centradas en las
instalaciones de fbrica y es el encargado de supervisar todos los procesos
y controles de la calidad de los productos que fbrica la misma.
b. Supervisora ventas cuyas actividades las desarrolla en las oficinas de

ventas de la calle Paragua 3355, quien es la encargada del control en todos
los procesos de ventas La empresa
c. Control de activos. Cuenta con deficiencias o falencias en estos cargos

puestos que el control de los activos de la empresa se manejan en forma
emprica sin un tipo de control adecuado que no sea el emitido por el
sistema de la empresa es decir no manejan un sistema o procedimiento de
control, por lo que son realizados a criterio propio de cada uno de los
empleados que hacen uso de cada uno de los equipos que posee la
empresa.

3.1.12.2. ANLISIS Y CONTROL DE STOCK.
La empresa cuenta con un sistema contable denominado FILEMAKER PRO3, que

es el que reporta la informacin que es procesada por el mismo, adems de este
sistema contable como se manifest es el nico sistema de control que la
empresa ejecuta para su control de los niveles de stock de sus productos
terminados
La informacin se la puede obtener desde cualquier PC que est conectado al
sistema contable o desde cualquier punto de la empresa las mismas que son
manipuladas por el personal que posee un password de ingreso al sistema
adecuado en su mayora son manejados slo por los administrativos de la misma,
esta informacin requiere de retroalimentacin y por sus caractersticas de sus
usuarios esta no se encuentra actualizada por lo que no es la adecuada para la
toma de decisiones puesto que no se conoce a cabalidad con que activos y
productos terminados se encuentra a una determinada fecha..
VALORES CORPORATIVOS:
Vocacin de Servicio
Respeto, equidad y buen trato
Liderazgo y trabajo en equipo
Puntualidad, orden y disciplina
Productividad y laboriosidad
Honestidad e integridad
Responsabilidad y compromiso
Dichos valores corporativos se encuentran y son de conocimiento de la gerencia

de la empresa y no del personal de planta de la empresa la definen como;

Nuestra cultura promueve el trabajo altamente productivo y desarrolla la

capacidad de nuestros colaboradores, lo que los hace fuertes, competentes y
valiosos
No hay mayor dificultad que la poca voluntad
POLTICAS DE CALIDAD
En el transcurso de los aos la empresa viene tomando conciencia de contar con

la obtencin de la ISO 9000 con el objetivo de obtener mayor calidad de sus
productos.
La empresa tiene definida algunas polticas de calidad que le han permitido
postularse a la obtencin de la ISO 9000, la cual quedo en procesos de revisin la
empresa tiene las siguientes polticas como ser:
Polticas de produccin
Fabricar muebles metlicos basados en los siguientes pilares:
a. ptima atencin al cliente,
Realizando un trabajo personalizado cubriendo las necesidades y seguimiento
adecuado hasta la entrega del mueble para finalizar en el servicio post-venta
permanente.
b. Calidad en el proceso productivo,
El cual es realizado en cada etapa con estndares de calidad y siguiendo
especificaciones tcnicas de control segn procedimientos establecidos.
c. Personal calificado,
Recurso de la empresa que se encuentra en constante capacitacin, apoyo y
desarrollo de las actividades para mejorar su perfil y calidad de vida.

3.2. DIAGNOSTICO EXTERNO
3.2.1. ANLISIS DEL MACRO ENTORNO DE LA EMPRESA
La empresa Industria de Muebles Metlicos Bolivia IMB., se encuentra inmersa

dentro de un macro ambiente de las empresas del mismo rubro, este macro
ambiente comprende todos aquellos factores que influyen de alguna manera
tienen su influencia en el microambiente de la empresa entre los factores de
mayor influencia tenemos los siguientes:
Factores demogrficas
Econmicas (salarial)
Naturales
Polticas
Culturales.
FACTORES DEMOGRFICOS:
Este factor demogrfico es especial inters primordial para los mercadlogos ya

que con estos se puede identificar a qu tipo de usuarios queremos llegar con
nuestros productos. Es aquel estudio de las poblaciones humanas en trminos de
edad, sexo, raza, cultura y otras, en nuestra ciudad Santa Cruz de la Sierra se
tiene una diversidad de personas inmigrantes que vienen a trabajar o a desarrollar
sus actividades econmicas
FACTORES ECONMICOS (SALARIAL):
Uno de los factores ms importantes para determinar a los tipos de usuarios en

cuanto la industria de los muebles metlicos a nivel local y nacional es el nivel de
ingreso econmicos de los mismos; que es un factor que propondr la cantidad de

unidades a producir al departamento de produccin, ya que estos son los que

demanden el producto y estar en funcin a la capacidad de ingresos de las
personas o nivel salarial para adquirir los productos, factor muy importante a la
hora de ejecutar cualquier accin en la empresa
FACTORES TECNOLGICOS:
La tecnologa juega un papel importante en la calidad de los productos, la

reduccin de los tiempos de produccin, la disminucin de los costos de
produccin como tambin la reduccin de la mano de obra calificada, tiene una
gran importancia para las empresas industriales ya que en la elaboracin es
necesario no solo contar con personal experimentado y altamente calificado en
ciertas actividades sino tambin contar con ambientes adecuados para la venta y
comercializacin de los mismos.
Por otra se hace necesario contar con equipos informticos y softwares

adecuados que ayuden o den una solucin rpida a problemas que se pueden
presentar al momento de ejecutar una determinada produccin a obtener en base
de datos proporcionados por los clientes o necesidades de los mismos..
FACTORES LEGALES
Uno de los requisitos legales y fundamentales para lograr ejercer sus actividades
en todo el territorio nacional son los factores legales y gubernamentales al cual
debe regirse la empresa, estos factores cuentan con normativas entre los cuales
se tienen los siguientes
Materia civil
Comercial y
Tributaria
Que brinde el marco legal necesario para ejercer su actividad principal.

POLTICO LEGAL
a) Disposiciones Legales: Est sujeta a disposiciones legales como ser:

Cdigo de Comercio.
Ley General Del Trabajo.
Ley Tributaria.
b) Obligaciones Impositivas:
Est sujeta a disposiciones legales como ser:
Impuesto Al Valor Agregado (IVA).
Impuesto a las Transacciones (IT).
Impuesto al Valor Agregado (RC-IVA).
Impuesto a las Utilidades de la empresas IUE
La industria de muebles metlicos no se encuentra normados por leyes

especficas en nuestro pas, y carecen de leyes que incentiven esta actividad, por
otra parte se tienen regulaciones que se deben contemplar en materia de
comercio exterior, ya que los productos principales de la empresas utilizan como
principal insumo el cuero de vacuno de la curtiembre el cual es importado de
Argentina y Brasil.
FACTORES GUBERNAMENTALES
Esta actividad est regulada por el Cdigo de Comercio, Ley Tributaria y
normas emanadas por parte del sector Manufacturero
FACTORES ECONMICOS:
Estos factores son necesarios de analizar para elaborar una gestin de recursos
humanos; para realizar el anlisis de la economa de Bolivia y particularmente del
departamento de Santa Cruz

Figura 3.1 AMBIENTE ECONMICO.-
cuadro 1
INFLACIN
Como vemos en el cuadro la inflacin ha tenido fuertes subidas y bajadas,

empezando en el ao 2006 con una inflacin del 4.95% teniendo un crecimiento
de ms del 100% para el ao 2007, pero mantenindose su inflacin dentro de los
niveles pronosticados en el 2008
Para el 2012 su tendencia es bajar con respecto al ao 2011 de 6.90% a 5.00%,

con todos estos datos proporcionados por el gobierno nacional sobre el proceso
inflacionario del pas la tendencia es mantener dichos niveles inflacionarios, esto

quiere decir que la inflacin se est manteniendo relativamente constante para

poder invertir en el pas ya que en 2015 se mantiene dnde podemos que
relativamente se mantiene hasta principios del ao 2017.
AMBIENTE POLTICO LEGAL.
GOBIERNO
El gobierno juega un papel fundamental, debido a que todo el conglomerado de
empresas gira en torno al estado. El gobierno se encarga de la regularizacin de
todas las empresas (precios, actividades, medio ambiente, etc.) mediante
acuerdos internacionales con los distintos pases vecinos.
Adems se tienen los siguientes indicadores: El Producto Interno Bruto PIB - El

tipo de Cambio
Producto Interno Bruto PIB: Es la suma de la produccin de los distintos
bienes y servicios de demanda final producida internamente dentro de un pas Tal
como se puede apreciar en el siguiente cuadro 1
Figura N 3.2 PRODUCTO INTERNO BRUTO
1
INE INFORME 2015.

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica

El crecimiento del PIB mantuvo un crecimiento constante en las gestiones 1997-
2016. El PIB expresa el valor monetario de la produccin de bienes y servicios de
un pas durante un perodo determinado, normalmente un ao.
El Presupuesto General del Estado (PGE) 2016 prev un crecimiento del 5,01%,
ms del 4,5% fijado por el Decreto Supremo N 1802 para el doble aguinaldo
'Esfuerzo por Bolivia' el crecimiento del PIB de junio de 2014, hasta el mismo
periodo en este ao, lleg a 5,23%, lo que deriv a que el Gobierno oficialice el
beneficio y someta a discusin los plazos para su pago, tanto con obreros y
empresarios privados.
La disposicin que instituy en 2013 el pago del doble aguinaldo seala que "se
considerar la tasa de crecimiento del 4,5% del (PIB) para la gestin 2016 queda
suspendido el pago del doble aguinaldo lo cual prev que el pas est ingresando
a un proceso de recesin econmica puesto que el PIB solo alcanzo los niveles de
4,35% no llegando al 4,5% necesario para realizar la cancelacin del doble
aguinaldo denominado esfuerzo por Bolivia.
TIPO DE CAMBIO:

Por el motivo de la valoracin del peso Boliviano en relacin con el Dlar, los tipos
de cambio de esta divisa fueron bajando considerablemente, pero no en la
magnitud que estn los pases vecinos de Amrica Latina. En la actualidad el tipo
de cambio del dlar para la compra se encuentra en 6,86 bolivianos y para la
venta en 6,96 segn el Banco Central de Bolivia (BCB). Ver Grfico N 3.2.

Figura N 3.3. TIPO DE CAMBIO OFICIAL Y EL AHORRO EN EL SISTEMA

FINANCIERO
Fuente: Banco Nacional de Bolivia.
La estabilidad del tipo de cambio nominal permiti anclar las expectativas sobre
el tipo de cambio y contribuyo a mantener una inflacin importada baja
apuntando la poltica monetaria expansiva.

3.3. DIAGNOSTICO INTERNO
3.3.1. HERRAMIENTAS DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA
Entre las herramientas utilizadas por la gestin administrativa para la consecucin

de los objetivos planteados por la administracin de la empresa IMB Industria de
Muebles Metlicos Bolivia estn:
3.3.2. ANLISIS F.O.D.A
Este tipo de anlisis denominado F.O.D.A, tiene como principal funcin el de

detectar las relaciones entre las variables ms importantes que posee la empresa
para as disear las posibles estrategias a realizar, sobre esta base este anlisis
del criterio del ambiente interno y externo se procede a la toma de decisiones, lo
que suele ignorarse es la combinacin de estos factores que recae en el diseo de
estrategias o decisiones este tipo de anlisis es de tipo esttico puesto que las
variables involucradas para tal efecto permanecen constante, sus variables son las
siguiente Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que puede tener la
empresa al momento de sus anlisis
FORTALEZAS
1 Apego y cumplimiento de los estndares de calidad y Materia prima

2 Conocimiento del mercado
3 Maquinarias y equipos sofisticados de ltima generacin
4 Alta capacidad de produccin
5 La empresa cuenta con un personal con experiencia laboral
6 La remuneracin econmica es la adecuada con relacin al medio.
7 Cuenta con personal especializado en cada funcin de las distintas obras.

DEBILIDADES:
1 Formacin de grupos informales rivales dentro las reas de trabajo
2 Los planes de capacitacin al personal no se cumplen a cabalidad.
3 No hay cumplimiento legal de acuerdo en incrementos de sueldos anuales.
4 Carencia de liderazgo directivo autcrata.
5 Identidad y compromiso laboral
6 Ausencia de motivacin al personal.
7 Inexistencia de manual de funciones para toda la empresa.
8 Inexistencia de reglamentos internos, o el personal desconoce los mismos.
OPORTUNIDADES:
1 Capacidad de realizar alianzas para entrenar al personal.
2 El acceso de los sistemas modernos y tecnolgicos de administracin.
3 Iniciativas de motivacin al personal
4 Disponibilidad del personal para desarrollo de capacitacin y actualizacin
de conocimientos.
5 Creacin de nuevos reas de trabajo y empleos
6 Realizacin de reuniones de entendimiento.
7 Competencia dbil en cuanto a productos hechos en Bolivia.
AMENAZAS:
Prdida de empleados valiosos por contraofertas.
Posibilidades de contratar "empleados espas".
Fuga de informacin interna y externa valiosa.
Polticas y normativas exigidas por organismos gubernamentales.
Proceso interminables de problemas internos
Incapacidad de solucionar los problemas de os empleados
Incremento en la perdida de materia prima por negligencia laboral
Imposibilidad de mantener un equipo homogneo de trabajo.

Se puede observar las nuevas maquinarias tecnologas y equipos son una gran
oportunidad para la empresa de mejorar sus costos y en la calidad del producto y
satisfacer las necesidades de los posibles clientes potenciales.
En las amenazas se tiene como importante la capacitacin del personal, falta de

compromiso y la falta de motivacin, en las oportunidades se tienen las siguientes
iniciativas como es la de realizar:
Capacitacin por parte del personal

Reuniones para entendimiento
Mientras que en las amenazas se tiene incapacidad para solucionar problemas,
Perdidas irremediables de materia prima por negligencia o desacato al

superior y
La prdida de empleados valiosos por el contraofertas

Cuadro N 3.1 MATRIZ F.O.D.A FORTALEZAS F DEBILIDADES D

1 Cumplimiento de los estndares de calidad 1 Formacin de grupos informales rivales
y Materia prima 2 Los planes de capacitacin al personal
2 Conocimiento del mercado no se cumplen a cabalidad.
3 Alta capacidad de produccin 3 No hay cumplimiento de acuerdo en
4 Maquinarias y equipos sofisticados incrementos de sueldos anuales.
5 La empresa cuenta con un personal Con 4 Carencia de liderazgo directivo.
OPORTUNIDADES O experiencia aboral 5 Falta de compromiso laboral
1 Capacidad de realizar 6 La remuneracin econmica es la adecuada 6 Falta de motivacin al personal.
alianzas para entrenar al personal. con relacin al medio. 7 Inexistencia de manual de funciones para
2 El acceso de los 7 Cuenta con un personal especializado en toda la empresa.
sistemas modernos y tecnolgicos. cada funcin de las distintas obras.
3 Iniciativas de motivacin
4 Disponibilidad del personal
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
para desarrollo de capacitacin y
actualizacin de conocimientos. 1. Establecer polticas, manuales y
5 Creacin de empleos 1. Propuesta de un Sistema d reglamentos internos, para involucrar al
6 Realizacin de reuniones Gestin Administrativa. (F1, F3, personal en la organizacin. (D1, D2,
de entendimiento. D7, O6,02).
7 Competencia dbil de F4, O1) 2. plan de motivacin al personal (D3,
productos hechos en Bolivia. 2. Capacitacin laboral.( F5, F6, D4, D6, O1, O3, 04)
F7, O6)
Amenazas A
1. Prdida de empleados valiosos ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
2. Posibilidades de contratar
"empleados espas". 1. Implementar medidas de control y 1. Implementar un sistema de
3. Fuga de informacin interna y seguridad (F1, F2, F3,F7, A1, A3, A4).
externa valiosa. informacin de Recursos Humanos.
4. Polticas y normativas exigidas 2. Fortalecimiento de la imagen (D1, D4, D7, A1,A3,A6)
5. Proceso interminables de institucional F5, F4, F5, A2,A3,A7) 2. Incrementar estrategias internas para
problemas internos
6. Incapacidad de solucionar los
generar una ventaja competitiva y
problemas de os empleados fidelizar los clientes
7. perdida de materia prima por
negligencia laboral
8. Imposibilidad de mantener un
equipo homogneo de trabajo

3.3.3. ANLISIS SITUACIONAL DEL PERSONAL DE LA

EMPRESA.
En base a los cuestionarios de control y las entrevistas realizadas se proceder a

exponer los hallazgos encontrado dentro de la empresa bajo los siguientes
indicadores o pilares del comportamiento humano o del personal dentro de la
empresa Industria de Muebles Bolivia.
a. Ambiente de Control
b. Evaluacin de Riesgos Empresarial
c. Actividad de Control de la Administracin
d. Informacin y Comunicacin.
e. Supervisin y Monitoreo
A continuacin se proceder a realizar el procedimiento de medicin de las

actividades realizadas dentro de la empresa a travs de cuestionarios de control
interno y entrevistas realizadas
a. AMBIENTE DE CONTROL
Define las pautas de comportamiento del personal de la empresa o una

organizacin y tiene una influencia directa en:
El nivel de concientizacin del personal respecto del control interno
implantado por la administracin de la empresa.
Como aporta con la disciplina la estructura de la empresa,
Si la empresa est aplicando aplica un ambiente de control positivo entre
sus colaboradores y sus actividades
La identificacin o del empleado con la empresa ;
La lealtad del empleado con la empresa
Se lleg a las conclusiones de dicha actividad que se resumen en cuadro 3.1.

CUADRO N 3.2 CONCLUSIONES DEL AMBIENTE DE CONTROL EMPRESARIAL.
AMBIENTE DE CONTROL Administracin Produccin

Compromiso con la competencia:
Descripciones formales o informales de un

cargo u otros medios de definir las tareas
comprendidas en los cargos. Los trabajadores son multifuncionales en la empresa, por lo que no
dan prioridad a sus tareas importantes y se vuelven ineficientes.
Anlisis del conocimiento y de las habilidades
necesarias para desempear cargos en forma
adecuada.
Estructura organizacional:
La estructura organizacional
Tiene una estructura
Pertinencia de la estructura organizacional de cuenta con varios puestos
organizacional establecida, y
la entidad y su capacidad para proveer el flujo vacantes, y la comunicacin es
existen canales de comunicacin
de informacin necesario para manejar sus realizada mayormente verbal
actividades.
Asignacin de autoridad y responsabilidad
No se ejecutan los sistemas de
El personal administrativo tiene
informacin, el supervisor tiene el
Asignacin de responsabilidad y delegacin sistemas de informacin, puesto
mando mayor.
para tratar con funciones operativas o que solo los jefes toman
requerimientos, incluyendo responsabilidad por decisiones.(autcratas)
los sistemas de informacin y autorizaciones
No tienen acceso al sistema, el
para cambios. Los funcionarios realizan doble
procesamiento de datos se realiza
funcin, y slo los administrativos
manualmente, mediante
Nmero adecuado de personas, tienen acceso al sistema segn
documentos correspondientes.
particularmente con respecto a funciones de corresponda
procesamiento de datos y contabilidad.
Elaboracin Propia.

Cuadro N 3.3. HALLAZGOS O RESULTADOS ENCONTRADOS

AMBIENTE DE CONTROL
Observacin Condicin Criterio Causa Efecto Recomendacin
Los empleados No hay cdigos Los cdigos de No se elabor los Desconocimientos Se debe
desconocen los de ticas ticas deben documentos de de los cdigos de establecer de
cdigos de ticas documentados, estar de forma los cdigos de tica forma escrita los
pues solo son escrita para tica cdigos de tica, y
expuestos en conocimiento del de exponerlos de
reuniones personal tal forma al
verbalmente. personal.
Solo el personal Todos los Realizar No se establece El personal no Establecer Manual
administrativo trabajadores no Manuales de los manuales de cumple sus de funciones para
cuenta con tienen manuales funciones para funciones funciones a todo el personal y
manual de de funciones, y todos los correspondientes, cabalidad programar
funciones no se los capacita trabajadores, y y no se capacita capacitaciones al
establecidas, y no con frecuencia. definir un al personal personal segn
hay un programa programa para corresponda
para capacitacin capacitacin
El personal No tiene un Establecer un No existe un No se corrige las Establecer un
desconoce o no comit de comit de comit de Falencias comit de
identifica la auditora auditora, e auditora presentadas auditora,
existencia de un claramente involucrar al establecido cuando
control adecuado establecido. personal corresponde
El personal No tiene Se debe tener No existe un El personal Establecer las
desconoce las claramente establecidos las orden u control desconoce de las polticas y
polticas. establecidos las polticas y para establecer polticas y por lo documentarlas.
polticas, no hay documentados, las polticas y tanto no lo
documentos junto con las ponerlas en cumple
escritos. estrategias para marcha en la
el alcance de empresa.
objetivos.

No se revisa la El organigrama Se debe Que exista una Riesgo en el Establecer un

estructura de la empresa establecer un estructura no cumplimiento de control para
organizacional, ya cuenta con control para la adecuada para la los objetivos revisin de la
que no ejercen puestos de revisin de la organizacin estructura
todos los puestos trabajo estructura organizacional de
establecidos innecesarios, organizacional, la empresa.
puesto que no de acuerdo a los
funcionan. objetivos
trazados.
Existen Existe una Todos los cargos Los funcionarios Falta de autoridad Revisin de los
funcionarios que estructura en el realizarn y falta de cargos y manuales
realizan doble organizacional organigrama trabajos responsabilidad de funciones de
funcin. con puestos deben ser ineficientemente. ante un problema los puestos de
vacantes ocupados trabajos vigentes.
adecuadamente
No tiene No existen Se tiene que Desorientacin Mal manejo del Establecer las
establecido un procedimientos establecer de del manejo del recurso humano polticas y
departamento de escritos sobre forma escrita las personal, y de la empresa. procedimientos
RRHH el personal administracin del polticas y posibles correspondientes
desconoce los personal. procedimientos conflictos por no para la
procedimientos de para proceder como administracin del
autorizacin, administracin corresponde. personal y
programa de del personal. documentarlos.
capacitacin y
procedimientos
Elaboracin propia.

b. EVALUACIN DE RIESGOS EMPRESARIAL
La evaluacin de los riesgos empresarial, este procedimiento consiste en que la

organizacin o la administracin de la empresa deben de realizar un anlisis y
deben de ser consciente de que existe una apreciacin de los riesgos que pueden
existir en la consecucin de sus objetivos.
Todas las empresas estn expuestas al riesgo, mientras ms crece la empresa

ms expuesta est a los riesgos tanto externos (competencia, proveedores) como
internos (control interno, falencias, grupos informales).
Es necesario realizar una evaluacin o valoracin de los riesgos que pueden

afectar la consecucin de los objetivos organizacionales de la empresa Industria
de Muebles Bolivia IMB, para ello se establecen los objetivos explcitos por
reas, se evalan los riesgos inherentes y de control que puedan afectar su
consecucin y por ltimo se disea una estrategia a seguir mediante la
actividad de control.

CUADRO N 3.4. OBJETIVOS DE LA PREVENCIN DE LOS RIESGOS
Objetivos Riesgo Riesgos de Ocurrencia Actividad de control

Inherente control
A. Establecer y A. Que el A. Confiar A. Cada vez A. Elaborar
documentar un empleado tenga en la ejecucin que se ejecute el formularios de
control de las mltiples de las control de forma cumplimiento de
funciones que se funciones que funciones y no mensual funciones
asignan al realiza proceder al
personal control
B. Disear un B. Dar B. No se B. Se debe de B. Elaborar la

sistema de control prioridad a otros controla el realizar planeacin ordenada y
de objetivos objetivos que no alcance de los seguimiento en coherente de los recursos
establecidos revisten objetivos forma diaria humanos para el logro de
importancia establecidos los objetivos
C. Evaluar la
capacidad de la C. Creer en C. No C. Cuando se C. El responsable de
personal que el existe una realiza la bsqueda recursos humanos debe
previamente a la incorporado evaluacin de nuevo personal formular una evaluacin
incorporacin en responder al previa al previa al personal a
la empresa perfil del puesto personal contratar para conocer
establecido nueva las capacidades de las
personas.
Elaboracin Propia.

CUADRO N 3.5 DETERMINACIN DE LA EVALUACIN DE RIESGO POR DEPARTAMENTO
EVALUACIN DE RIESGOS Administracin Produccin

No se llegan a cumplir los No se fijan objetivos para cada
Objetivos a nivel de actividad Objetivos operacionales. rea.
Consistencia de los objetivos a nivel de
actividad (objetivos operacionales) entre s. El personal no impulsa el El personal no impulsa el
cumplimiento de los objetivos. establecimiento de objetivos en la
Pertinencia de los objetivos a nivel de actividad empresa.
a todos los procesos significativos del negocio. El personal no entiende
claramente los objetivos que se le La direccin de la empresa realiza
Efectividad de los objetivos. establecen. reuniones con el personal.
Adecuacin de los recursos para obtener los La direccin de la empresa realiza

objetivos. reuniones con el personal.
Involucramiento de todos los niveles de

direccin en el establecimiento de objetivos y la
medida en que los mismos estn
comprometidos con los objetivos.
El personal identifica los riesgos, Los jefes identifican los riesgos,

Riesgos pero no los comunica pero no lo comunican
Identificacin de los riesgos significativos para formalmente para establecer una formalmente para establecer una
cada objetivo a nivel de actividad medida de precaucin. medida de precaucin.
Integridad y pertinencia en el proceso de En la empresa no existe un Gerencia pide opiniones para la

anlisis de riesgos. programa para analizar los resolucin de los problemas.
riesgos.
Elaboracin propia

Cuadro N 3.6 HALLAZGOS O RESULTADOS ENCONTRADOS EN LA EVALUACIN DEL RIESGO
EVALUACIN DEL RIESGO

El personal No tiene Se tiene que Que no se No se llegue a Establecer y
desconoce del establecidos un establecer de cumplan las cumplir las documentar un
control de las seguimiento de forma escrita, tareas actividades control para las
actividades que control de las seguimiento asignadas. asignadas funciones que se
se le asignan. actividades que de las asignan al
se asignan al actividades personal.
personal que se
asignan al
personal.
Falta revisin del No tiene Contar con Riesgo de que Los objetivos Establecer un
alcance de los establecido un un programa los objetivos trazados, pueden sistema para
objetivos programa de para control u no lleguen a quedar sin efecto conocer el
trazados. control para el avance de los tener el alcance de los
alcance de los objetivos resultado objetivos
objetivos trazados deseado trazados
trazados
No se contrata al El Gerente de la Evaluar las Existe el Prdida de Establecer una

personal con las empresa capacidades riesgo que el tiempo para la evaluacin para
experiencias inform que se del personal funcionario no empresa, porque el personal
necesarias para forma al nuevo. responda al se preparar al nuevo, que
el puesto empleado en el perfil requerido funcionario no permita conocer
requerido rea de trabajo en el puesto adecuado para el el nivel de
de la empresa puesto capacidad.
Elaboracin propia.

c. ACTIVIDADES DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIN
Estas actividades de control de la administracin es una respuesta al riesgo y van

entrelazadas con la evaluacin de riesgos, son todas aquellas actividades,
normas, polticas, procedimientos que ayudaran a enfrentar los riesgos existentes
para conseguir los objetivos previstos y que darn las directrices para su
cumplimiento a todo el personal de la empresa.
En la Evaluacin de riesgos se fijaron ciertas actividades de control que ayudaran
al cumplimiento de los objetivos establecidos, pero es necesario tomar en cuenta
otras actividades que deben formar parte implcitamente de un sistema de control
interno, para que la empresa pueda cumplir sus objetivos.
SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Anlisis de la gerencia: Comparaciones de Saldos tanto fsico como contable,

Relaciones con otros periodos, Investigaciones de casos excepcionales.
Revisiones a nivel superior: Supervisin y seguimiento de las actividades por

parte de los responsables.
Comprobacin de las transacciones: Revisin de la integridad y exactitud de los

importes de las transacciones.
Control fsico: Recuentos fsicos e inspecciones sorpresa.
Seguridad: Restricciones de acceso al lugar fsico, y al sistema de procesamiento

de datos.
Segregacin de funciones: Separacin de las tareas de registro, custodia fsica y

autorizacin de transacciones.

CUADRO N 3.7 DETERMINACIN DE LA ACTIVIDAD DE CONTROL
EVALUACIN DE
RIESGOS ADMINISTRACIN PRODUCCIN
Revisiones a Nivel La Gerencia evala los resultados obtenidos de forma
Superior mensual y anual (al final o inicio de cada gestin) segn
Analizar los resultados el movimiento de los recursos de la empresa.
obtenidos versus
presupuestos, previsiones,
resultados de gestiones
anteriores, con el fin de
identificar las falencias en
el logro de los resultados
esperados y evaluar en qu
medida se estn
alcanzando los objetivos.
Procesamiento de
Slo Administracin
Informacin
Se realizan inventarios maneja sistema digital, por
Comprobar la exactitud de la
mensuales para control de los lo que todo proceso inicia
informacin y la autorizacin
recursos materiales, se en administracin y
de las transacciones. Los
presenta informes de posterior se entrega
datos ingresados al sistema
produccin, y se evala al documentos para su
pasan por una serie de
personal cuando es nuevo en control segn corresponda;
controles para comprobar la
la empresa. en produccin se procesa
aplicacin correcta del
con documentos impresos.
procedimiento.
No se induce al personal
Controles Fsicos Se induce al personal para el
para el manejo de
Manejo de documentacin. manejo de la documentacin
documentacin.
Segregacin de Funciones
Se induce al personal sobre
Se dividen o segregan las
los procedimientos en la Se induce el trabajo en
funciones entre diferentes
empresa, pero no se registra equipo.
personas de una misma
en documentos los procesos.
rea, para reducir el riesgo
No se establecen
de ocurrencia de errores, de
Cuando se presenta algn manuales de
modificaciones de la
problema, Gerencia toma una procedimientos.
informacin real, y acciones
medida de correccin.
incorrectas.
Polticas y Procedimientos
Existencia de polticas, que
darn las directrices de lo
que se debe y no se debe La empresa no ha establecido polticas ni procedimientos
hacer, y procedimientos que formales para las actividades especficas de la empresa.
son las guas para el
cumplimiento de las
polticas.

CUADRO N 3.8 OBSERVACIONES AL COMPONENTE ACTIVIDAD DE CONTROL
ACTIVIDAD DE CONTROL

No se No hay informes Cada jefe de rea No existe la Ineficiencia de Establecer en la
presenta escritos de los debe presentar posibilidad de parte de los empresa, un
informes riesgos previstos informes escritos de prevencin de jefes de seccin programa para
escritos de de cada rea. los riegos previstos, riesgos en la impulsar a los jefes a
los riesgos correspondientemente empresa identificar los riesgos
previstos en de su rea
cada rea. respectivamente
No existe un Los documentos Establecer una forma No contar con Que se Establecer un
control de contratacin de actualizacin de la presente sistema de revisin
especifico al personal se documentos segn documentacin problemas de documentos
que revise los fijaron hace dos normas legales adecuada de legales con la segn normal legales
documentos aos vigentes contratacin documentacin. vigentes
de aproximadamente del personal
contratacin
del personal
segn normas
legales
No se tiene un No se elimina de Implementar un Prdida de Prdida de Implementar un
procedimiento forma ordenada sistema de mejora tiempo, en costos para la sistema de mejora
escrito para las tareas continua, para emplear tareas empresa, en continua para
eliminar innecesarias. controlar las innecesarias mano de obra y controlar las
tareas funciones recursos. funciones
innecesarias. establecidas establecidas.
Elaboracin Propia

d. INFORMACIN Y COMUNICACIN
Trata de la forma de cmo debe de circular las comunicaciones en la empresa, las

formas de comunicar la informacin necesaria para las actividades de la empresa,
y las responsabilidades de cada personal en comunicarlas la administracin de la
empresa debe de utilizar la informacin y comunicacin puesto que:
Apoya iniciativas estratgicas

Apropiada para planificacin y control
til para la toma de decisiones
til para corregir operaciones fuera de control
Apoyo de operaciones y cambios en el entorno
La informacin que generan los sistemas de informacin tanto escrito como

verbalmente debe de ser utilizado para la toma de decisiones de la administracin
de la empresa.
Es de entera responsabilidad de los trabajadores de la empresa IMB mantener esa

informacin actualizada y verdadera para que las decisiones sean las adecuadas,
pero adicionalmente esta informacin deben de ser depuradas por los mandos
medios de la empresa, para que la informacin que se genere a travs de las
diversas reas de la empresa sea para la toma de decisiones en forma rpida y
precisa de tal forma que sean eficaces para la mismas.
Para controlar que los sistemas de informacin estn generando la informacin

oportuna y se est comunicando por los canales adecuados, es necesario que
hayan actividades de control de por medio implantadas por la administracin de la
empresa IMB.

CUADRO N 3.9 COMPONENTE INFORMACIN Y COMUNICACIN
INFORMACIN Y COMUNICACIN Administracin Produccin
Informacin
Proveer informacin a los funcionarios, en detalle Gerencia cursa comunicaciones para
suficiente y en tiempo para permitirles cumplir conproveer la informacin necesaria. Gerencia cursa comunicaciones para
sus responsabilidades eficiente y eficazmente. proveer la informacin necesaria.
En la empresa se maneja la
El apoyo de la direccin para el desarrollo de los informacin en un sistema digital, No manejan sistema digital, slo
sistemas de informacin necesarios sujeto a modificaciones segn documentos impresos.
comprometiendo los recursos apropiados (humanos requerimientos de los funcionarios.
y financieros)
Mediante un memorndum o
Mediante un memorndum o
comunicacin interna se le comunica
Comunicacin comunicacin interna se le comunica
al trabajador su nueva
La eficacia con que los deberes de los empleados y al trabajador su nueva
responsabilidad.
sus responsabilidades de control son comunicados. responsabilidad.
Se comunica verbalmente al superior
Establecimiento de canales de comunicacin para Se tiene establecido un formato de
del rea cualquier irregularidad
informar las sospechas de actuaciones comunicacin interna, el cual se
presentada.
inapropiadas. cursa con visto bueno del superior.
Los funcionarios se dirigen
Receptividad de la direccin ante las sugerencias
verbalmente al Gerente, y posterior
de los funcionarios
el administrativo le realiza un
formulario.

CUADRO N 3.10 OBSERVACIONES ENCONTRADAS EN EL COMPONENTE INFORMACIN Y COMUNICACIN
INFORMACIN Y COMUNICACIN
Los No hay un Implementar La direccin No se usar al Establecer un

funcionarios procedimiento un proceso no llegue a mximo los proceso para recibir
tienen temor establecido para recibir recibir tanto recursos de la las quejas y
de realizar para sugerencias y las empresa sugerencias del
sugerencias sugerencias y quejas sugerencias personal, con
y quejas quejas. como quejas documentacin.
de parte del
personal
Algunos No hay un Establecer un Que la Filtro de Tener claramente

funcionarios procedimiento procedimiento informacin no informacin establecido un
desconocen claramente para orientar tenga un procedimiento para
el nivel de establecido, al personal, orden y los induccin al personal
confiabilidad que informe al sobre la documentos sobre la informacin
de la personal la importancia de se manejen de confiada.
informacin confiabilidad la informacin forma
que utilizan. de que manejan incorrecta
informacin.
Elaboracin Propia

e. SUPERVISIN Y MONITOREO
Para tener certeza de que el procedimiento de control interno elaborado por la

administracin de la empresa est funcionando adecuadamente y que dicha
actividades que se estn ejecutando han sido comprendida a su cabalidad es
necesario que exista un sistema de supervisin o un seguimiento a los procesos,
verificando que se estn cumpliendo de tal forma como se establecieron para el
logro de los objetivos de la empresa.
La evaluacin del sistema de control interno, conduce a identificar los controles

dbiles o insuficientes, para promover mejorarlos y realizar la retroalimentacin.
Esta evaluacin se puede llevar a cabo de tres formas: durante la realizacin
normal de las actividades operacionales, de manera separada de los responsables
y en una combinacin de ambas.

CUADRO N 3.11 COMPONENTE SUPERVISIN Y MONITOREO
SUPERVISIN Y MONITOREO
Se desconoce las No tienen Se debe Inadecuada Permanecern Establecer controles

deficiencias controles establecer distribucin de las deficiencias para la identificacin
existentes establecidos controles que utilidades sin ser corregidas de deficiencias que
para permitan se presenten en la
comprobar la identificar las organizacin
ejecucin de deficiencias que
funciones se presenten
Los funcionarios No hay un Implementar un La direccin no No se usar al Establecer un

tienen temor de procedimiento proceso para llegue a recibir mximo los proceso para recibir
realizar establecido recibir tanto las recursos de la las quejas y
sugerencias y para sugerencias y sugerencias empresa sugerencias del
quejas sugerencias y quejas como quejas del personal, con
quejas. personal documentacin.
Algunos No hay un Establecer un Que la Filtro de Tener claramente

funcionarios procedimiento procedimiento informacin no informacin establecido un
desconocen el establecido, para orientar al tenga un orden y procedimiento para
nivel de que informe al personal, sobre los documentos induccin al
confiabilidad de la personal la la importancia se manejen de personal sobre la
informacin que confiabilidad de la forma incorrecta informacin
utilizan. de informacin. informacin confiada.

CUADRO N 3.12.OBSERVACIN AL COMPONENTE SUPERVISIN Y COMUNICACIN
SUPERVISIN O MONITOREO Administracin Produccin

El supervisor controla el
Monitoreo Continuo:
funcionamiento de la empresa.
Medida en la cual el personal, haciendo sus
El supervisor controla las
actividades regulares, obtienen evidencia
Los informes presentados a actividades diariamente.
acerca de que si el sistema de control interno
Gerencia son respuesta, del
contina funcionando.
trabajo realizado en el mes. No tienen conocimiento de
evaluaciones peridicas.
No tienen conocimiento de
Si al personal se le solicita en forma peridica
evaluaciones peridicas. Existen trabajadores que no
que declaren si entienden y cumplen con las
comprenden las tareas
polticas y realizan en forma regular las
La administracin da rdenes que encomendadas por la
actividades de control.
no son acatadas o no llegan a los administracin de la empresa o
interesados existiendo las ordenes no llegan al
Verificacin de las ordenes de polticas deben
desinformacin al momento de interesado
ser acatadas en todos los niveles de la
ejecutar la supervisin cuando
estructura funcional de la empresa
esta se realiza
Evaluaciones Separadas:
Alcance y frecuencia en que se elaboran Cuando se presenta un problema o inconveniente en el trabajo, se
evaluaciones separadas del sistema de control analiza la situacin para establecer una solucin permanente.
interno.
Elaboracin propia.

3.3.4. CONCLUSIONES AL CONTROL EFECTUADO.
Situacin actual:
Los funcionarios de la empresa son multifuncionales, y desconocen la existencia

de un manual de funciones de sus actividades o un comit interdisciplinario de
auditora de los procesos que se ejecutan en la empresa, por lo que los
supervisores son los que controlan las actividades que se ejecutan en la empresa.
Se presentan carencias del personal porque no priorizan sus actividades o no
conocen el procedimiento para realizarlas.
En la empresa no se tiene claramente establecidos sistemas de gestin

administrativa, por lo que los funcionarios desconocen la existencia de la misma lo
que genera que las actividades se ejecuten quedando en manos de pocas
personas autcratas que deciden el qu se va a hacer, Cmo se va a realizar y
para que se hacen las cosas.
Criterio laboral:
Los manuales, normas y polticas de toda la empresa, deben ser adecuados a la

administracin de personal estableciendo y delimitando las funciones de cada
empleado en su rea de trabajo respectivo.
Se debe analizar la estructura organizacional de la empresa, y emplear los

manuales de funciones adecuadamente a cada puesto.
Los sistemas de control deben ejecutarse ordenadamente y con un cronograma

previamente establecido, dejando constancia mediante documentos de que se ha
encontrado y cules son los pasos para mejorar las actividades mediante las
actividades de control que puede interponer la administracin de la empresa.

Causa:
Falta de Manuales de funciones y Polticas Administrativas.
Desacato a rdenes de los superiores y falta de control en los procesos

operativos.
La falta de un Sistema de Gestin Administrativa para los recursos humanos de la

empresa.
Efecto:
Personal desorientado y con carencias para el logro de sus objetivos de la
empresa.
Recomendacin:
La empresa industria de Muebles Metlicos Bolivia debe de disear los manuales

de funciones del personal para evitar la dualidad de funciones adicionalmente
evitar problemas internos sobre la mala ejecucin de productos
La administracin de la empresa debe de establecer procedimientos internos para

gestionar los recursos humanos a travs del uso de las herramientas que se
tienen para tal efecto y que deben ser utilizadas para un fin apropiado de la
empresa Industria de Muebles Metlicos Bolivia.
La administracin de la empresa debe de Implementar polticas de recursos

humanos apropiadas desde la induccin del personal, hasta las relaciones del
personal en forma interna, cultivar una cultura organizacional que permita

incentivar las buenas relaciones entre sus dependiente de la empresa y con los
clientes de la misma a la cual se deben
Establecer un plan de motivacin para el personal lo ms pronto posible para

mejorar e incentivar al logro de los objetivos empresariales.
Proceder a realizar una evaluacin al personal de la empresa y preparar a

aquellos que cumplan los requisitos necesarios para cubrir niveles de mayores
jerarquas de la empresa.

Proyecto de Grado
.
CAPTULO
IV
PROPUESTA
CAPITULO IV PROPUESTA
4. CAPITULO IV PROPUESTA
4.1. INTRODUCCIN
A partir de la realizacin de entrevistas realizadas a los involucrados como son los

recursos humanos de la empresa IMB (Industria de Muebles Metlicos Bolivia), y
los resultados obtenidos del diagnstico empresarial para alcanzar los objetivos
establecidos de la presente propuesta de grado se tienen que desarrollar los
objetivos especficos que son los siguientes:
Elaborar manuales de funciones y de procedimientos que permitan

establecer las actividades a realizar de la empresa y el desempeo de los cargos
que permita optimizar la eficacia y eficiencia de las operaciones.
Elaborar polticas administrativas que permitan re direccionar el accionar

de la administracin de la empresa y para el logro de sus objetivos propuestos.
Disear un plan de motivacin que permita identificar e incrementar la

fidelizacin del cliente interno permitiendo la realizacin de una evaluacin de los
cargos buscando la satisfaccin laboral.
Elaboracin de las conclusiones y recomendaciones necesarias para el

anlisis y la aplicacin en la empresa.
4.1.1. ELABORAR MANUALES DE FUNCIONES Y DE PROCEDIMIENTOS.
Se elabor manuales de funciones con el objetivo de describir con claridad y

precisin, los cargos existentes en la empresa y las funciones inmersas en cada
uno de ellos. El manual de funciones en cada cargo, es vital ya que establece
claramente tanto las funciones que debe desarrollar cada empleado en su puesto
de trabajo, El cuerpo de dicho manual de funciones es el siguiente:

El Manual de Funciones constituye un importante instrumento administrativo que

presenta la siguiente informacin:
a) Funcin general o bsica del cargo,

b) Relaciones de autoridad y dependencia,
c) Funciones especficas y
d) Requisitos mnimos para ocupar el cargo.
La informacin base para la elaboracin de este manual se obtuvo por medio de la

aplicacin de cuestionarios que se realiz a trabajadores por rea y por medio de
la observacin de su desempeo diario dentro de la empresa. El manual de
funciones propuesto est dirigido a los siguientes cargos:
rea administrativa y comercial
Gerente General
Gerente administrativo comercial
Supervisor de ventas
Oficial de ventas o vendedor
Oficial tcnico de proyectos
Gerente de auditoria
Contador
Cajero
Jefe administrativo
rea de produccin
Gerente de produccin
Jefe de planta
Encargado de maquinas
Supervisor de Planta
Operarios
Ayudantes.

CARGO:
GERENTE GENERAL
DEPENDENCIA JERRQUICA:
Tiene bajo su dependencia Gerente Administrativo Comercial

Gerente de Produccin
Gerente de auditora
OBJETIVO DEL CARGO
Responsable de la direccin y representacin legal, estableciendo las polticas

generales que regirn a la empresa. Desarrolla y define los objetivos
organizacionales, y planifica el crecimiento de la empresa a corto y a largo plazo.
Determina sus competencias.
FUNCIONES
a) Dirigir a la Institucin en todas sus actividades administrativas, financieras,
legales, reglamentarias y tcnico operativo especializada en el marco de la
misin y atribuciones establecidas para el mismo de acuerdo a contrato.
b) Ejercer la representacin legal de la empresa.
c) Cumplir y hacer cumplir las normas legales establecidas y otras disposiciones
para llevar adelante la misin institucional y su correcto funcionamiento.
d) Proponer normas legales de poltica institucional y proyectos en el rea de su
competencia.
e) Conocer y tramitar los asuntos que le son planteados en el marco de su
competencia.
f) Revisar y Aprobar el Plan Operativo Anual y el Presupuesto Anual.
g) Designar, nombrar, promover y cambiar al personal de conformidad a las
normas y procedimientos de la empresa.
h) Gestionar financiamiento de cada una de las reas tanto local como nacional
en el marco de los objetivos y funciones

i) Conocer e instruir la adopcin de medidas correctivas emergentes de las

recomendaciones de los informes de Auditora Interna y Externa.
j) Participar en eventos locales e internacionales referente al tema de los Mueble
k) Supervisar la implementacin y la mejora continua del sistema de gestin de
calidad
l) Otras que le permitan el cumplimiento de sus atribuciones.
PERFIL DEL PUESTO
Formacin Profesional
Profesional con Ttulo en Provisin Nacional en Ciencias Econmicas
Administrativa, Financiera, preferentemente con ttulo de maestra.
Experiencia Profesional
Tener experiencia profesional de 5 por lo menos cinco aos en cargos
gerenciales.
Experiencia profesional de por lo menos cinco aos en Administracin,
Planificacin, Formulacin y Evaluacin de Proyectos, preferentemente con
trabajos relacionados al sector de la industria.
Capacidad Requerida
Capacidad de direccin seguimiento y control.
Capacidad Analtica.
Motivacin hacia el trabajo.
Capacidad de sntesis
Alto Grado de Responsabilidad.
Iniciativa.
Facilidad para desarrollar y exponer ideas.
Capacidad de interrelacin humana.

CARGO:
GERENTE ADMINISTRATIVO COMERCIAL
DEPENDENCIA JERRQUICA
Dependencia directa de: GERENTE GENERAL

Tiene bajo su dependencia
directa Supervisor de Ventas
OBJETIVO DEL CARGO

Conducir la administracin de los RR.HH., econmicos, financieros; y proveer a
los mismos en forma adecuada y oportuna para el desarrollo eficiente y
transparente de las actividades y operaciones, en marco de leyes y normas
FUNCIONES
a) Elaborar el Programa Operativo Anual (POA) y el anteproyecto de
Presupuesto de la gestin, con base a las directrices de formulacin
presupuestaria y normas vigentes emitidas por la direccin de la empresa
b) Elaborar la reformulacin del POA y el presupuesto de la empresa.
c) Efectuar las gestiones ante la gerencia general para la aprobacin del
presupuesto y su respectiva reformulacin si corresponde.
d) Asegurar la disponibilidad adecuada y oportuna de los recursos.
e) Buscar la utilizacin ptima de los recursos tecnolgicos, materiales y de
recursos humanos de la empresa.
f) Dirigir y supervisar la elaboracin de los Estados financieros. Y su
presentacin al Gerente General para su aprobacin respectiva.
g) Verificar el movimiento de ingresos y gastos a travs de los flujos diarios
de fondos (libros de caja y otros documentos de respaldo).
h) Compatibilizar resultados financieros contables con resultados
presupuestarios mensualmente.
i) Verificar la ejecucin presupuestaria mensual y enviar a las instancias
correspondientes.
j) Revisar las Conciliaciones Bancarias mensualmente.
k) Efectuar seguimiento al POA por rea sobre el avance de gestin.
l) Proponer soluciones y alternativas para el logro de las metas.
m) Supervisar que los documentos contables se encuentren al da, con los
respaldos respectivos.
n) Autorizar la liquidacin de impuestos IVA; RC-IVA para su posterior
cancelacin, mediante autorizacin expresa del Gerente General.
o) Controlar la asistencia del personal a nivel nacional a travs de informes y
respaldo respectivos (Reporte Diario de control de personal).
p) Revisar las planillas mensuales de haberes a nivel nacional y su respaldo,
previo al pago de sueldos y salarios y posterior pago a las entidades

correspondiente (AFPs).
q) Revisar planillas de pago de viticos, previo al pago.
r) Instruir el levantamiento de Inventario Fsico Valorado por lo menos dos
veces al ao de los cuales uno a fin de gestin.
s) Controlar la custodia de Bienes de Activos Fijos a travs de Reportes
Individuales entregados a cada funcionario, para el trabajo y la custodia
respectiva de cada bien.
t) Elaborar Informes de acuerdo a las necesidades o por instrucciones de
Gerencia General, sobre el movimiento y el anlisis financiero.
u) Elaborar notas internas y externas a requerimiento de la Gerencia
General y de acuerdo a las necesidades.
v) Absorber consultas de la Gerencia General, sobre temas administrativos,
financieros, legales y aplicacin de las normas en vigencia.
w) Cumplir y hacer cumplir las instrucciones encomendadas por la Gerencia
General, reglamentos internos, reglamentos especficos, manuales,
resoluciones, circulares, comunicaciones internas.
x) Velar por la capacitacin del personal de cada rea.
y) Establecer mtodos y elaborar instructivos para la gestin y control del
movimiento econmico financiero e instruir su aplicacin a los
responsables o encargados de estas operaciones o actividades.
z) Recibir, custodiar, y apropiar debidamente los recursos financieros y
bienes, ajustndose a las normas de control.
aa) Formular recomendaciones a la Gerencia General, sobre asuntos que
promueve un mejor desarrollo del funcionamiento de la empresa.
bb) Cumplir y hacer cumplir las leyes y procedimientos de control interno
implantado por la gerencia general.
cc) Apoyar el desarrollo, implementacin y fortalecimiento del sistema
informtico generado por la pgina web, correo electrnico y otros.
dd) Es responsable de la custodia de los activos fijos a su cargo.
ee) Informar en el plazo de tres das hbiles, en caso de accidentes, robo,
atraco o siniestro de activos fijos a su cargo.
ff) Presentar, en el transcurso de los cincos das hbil de su regreso a la
oficina central, informe debidamente documentado de trabajo realizado en
comisin y descargo econmico de fondos entregados.
gg) Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno, manuales de funciones y
de procedimientos de la empresa y otras normas vigentes.
hh) Supervisar el cumplimiento de la limpieza de cada una de las reas de
trabajo a su cargo, en funcin a un plan de limpieza de la empresa.
ii) Proponer sugerencias, mediante conducto regular, de funciones y/o
procedimientos de trabajo que permitan mejorar su desempeo laboral.
jj) Otras funciones y/o procedimientos de trabajo que la Gerencia General, le
asigne.

PERFIL DEL PUESTO
Tener Ttulo en Provisional Nacional en Administracin de Empresas,
Auditora, Contadura Pblica o Economa, preferentemente con maestra.
Tener experiencia de por lo menos cinco aos de trabajos en temas
administrativos y financieros relacionados al Sector privado y/o pblico.
Capacidad Requerida
Capacidad Analtica.
Facilidad para trabajar en equipos multidisciplinarios e
interinstitucionales.
Iniciativa.

CARGO:
SUPERVISOR DE VENTAS
Dependencia directa de: GERENTE ADMINISTRATIVO COMERCIAL

Tiene bajo su dependencia Oficial de Ventas
directa Oficial Tcnico de Proyectos de muebles
OBJETIVO DEL CARGO
Dirigir, motivar y controlar las actividades del equipo de ventas
FUNCIONES
a) Lograr la meta de ventas por tarjetas de crdito aprobadas y activadas.
b) Responsable del reclutamiento y seleccin de nuevos colaboradores, as
como mantener completa su dotacin.
c) Mantenerse permanentemente actualizado sobre los productos de la
empresa para poder brindar informacin adecuada y capacitar a su equipo.
d) Establecer reuniones semanales para el seguimiento y coach de su equipo.
e) Verificar que los Ejecutivos de Ventas tengan una excelente presentacin
personal frente a sus clientes (uniforme, fotos check, materiales, etc).
f) Llevar un control diario de las ventas realizadas, elaborando cuadros de
seguimiento por colaborador y otros reportes de gestin que le sean solicitados.
g) Supervisar a su equipo en el campo.
h) Hacer cumplir a cabalidad el manual de funciones del Ejecutivo de Ventas.
PERFIL DEL PUESTO
Egresados de institutos tcnicos o universidades de las carreras de
Administracin, Contabilidad, Economa o carreras afines.
Experiencia mnima de 2 aos en posiciones similares, liderando equipos de
trabajo de preferencia en entidades financieras. Deseable conocimiento de
productos intangibles y trabajo de campo.
Capacidad Requerida
Capacidad Analtica.
Iniciativa. Facilidad para desarrollar y exponer ideas.

CARGO:
OFICIAL DE VENTAS
Dependencia directa de: SUPERVISOR DE VENTAS

directa Auxiliar de diseo
OBJETIVO DEL CARGO

Controlar las actividades de ventas
FUNCIONES
a) Lograr la meta de ventas por tarjetas de crdito aprobadas y activadas.
b) Mantenerse permanentemente actualizado sobre los productos de la
empresa para poder brindar informacin adecuada y capacitar a su equipo.
c) Llevar un control diario de las ventas realizadas, elaborando cuadros de
seguimiento por colaborador y otros reportes de gestin que le sean
solicitados.
d) Mantener o mejorar la imagen corporativa en las relaciones con los
clientes.
e) Proporcionar informacin para lograr una adecuada retroalimentacin a las
distintas reas de la institucin.
f) Presentar informes necesarios de su rea.
PERFIL DEL PUESTO

Experiencia en posiciones similares.
Capacidad Requerida
Capacidad Analtica.
Facilidad para trabajar en equipos multidisciplinarios e interinstitucionales.
Iniciativa.

CARGO:
OFICIAL TCNICO DE PROYECTOS
Dependencia directa de: SUPERVISOR DE VENTAS
OBJETIVO DEL CARGO
Planificar, coordinar, monitorear y garantizar la eficiencia y calidad de la actividad

tcnica operativa, relacionada de los proyectos velando por el nivel de Ejecucin.
FUNCIONES
a) Coordinar el proceso de elaboracin de una propuesta orientada a la

definicin de estos lmites para el financiamiento de proyectos segn lneas
temticas.
b) Elaboracin de diseos correspondientes de pedidos especficos de clientes,
en coordinacin con oficial de ventas.
c) Coordinar y ejecutar visitas a instalaciones de clientes, cuando el diseo
requerido lo amerite.
d) Coordinar y supervisar los procesos de anlisis y evaluacin de las
propuestas de financiamiento de programas y proyectos presentados por los
actores sociales. En base a estas evaluaciones, coordinar los procesos de
aprobacin de financiamiento.
e) Proponer y operar un sistema de seguimiento participativo de la ejecucin de
los proyectos por parte de la organizacin, y sistematizar la informacin.
f) Coordinar con todas las instancias ejecutivas y tcnicas, y supervisar el
trabajo de los consultores de apoyo directo a su rea de trabajo.
g) Dirigir y supervisar la elaboracin y ejecucin de la programacin anual, los
planes operativos.
h) Reajustar en coordinacin las programaciones anuales en forma mensual.
i) Supervisar el cumplimiento de normas y procedimientos en la ejecucin de
programas y proyectos.
j) Proporcionar informacin para lograr una adecuada retroalimentacin a las
distintas reas de la institucin.
k) Coordinar la elaboracin de informes de gestin.
l) Presentar informes necesarios de su rea.
m) Coordinar y supervisar la elaboracin la documentacin final (formularios,
guas y otros) para la presentacin de solicitudes de proyectos.
n) Mantener relaciones directas con entes financiadores.
o) Recibir, revisar y presentar ante el Comit Tcnico propuestas de nuevos
programas y proyectos de financiamiento.

PERFIL DEL PUESTO
Experiencia en posiciones similares.
Capacidad Requerida
Capacidad Analtica.
Iniciativa.
CARGO:
CONTADOR
Dependencia directa de: JEFE ADMINISTRATIVO

directa Cajera
OBJETIVO DEL CARGO
Profesional Contador Pblico, indispensable conocimiento en Normas de

contabilidad y amplia experiencia en Impuestos nacionales y preferiblemente con
conocimiento en legislacin Tributaria vigente. Alta tolerancia a trabajar bajo
presin, capacidad para trabajar en equipo.
FUNCIONES
a) Planificar y coordinar todas las funciones relacionadas con el rea contable y
de impuestos con el fin de obtener la consolidacin de los Estados Financieros y
el cumplimiento de las obligaciones tributarias.
b) Coordina la ejecucin de polticas relacionadas con el rea contable,
asegurndose que se cumplan los principios de contabilidad y las normas
contable, al igual que las polticas de la empresa y las normas legales vigentes.
c) Elaborar estados financieros mensuales con informacin oportuna y verdica
d) Verificar y depurar cuentas contables.
e) Controlar el correcto registro de los auxiliares de contabilidad.

f) Revisar causaciones, corroborando los clculos presentados especialmente

en lo relacionado con las retenciones de los dependientes
g) Elaborar las declaraciones de impuestos Nacionales.
h) Revisar y firmar conciliaciones bancarias y de tarjeta de crdito.
i) Registrar asientos de diferencia de cambio de cuentas Bancarias en ME.
j) Revisar y comparar los gastos mensuales.
k) Elaborar y presentar informacin Tributaria.
l) Cierre contable anual y elaboracin de Estados Financieros anuales.
m) Responder requerimientos referentes a los Estados Financieros.
n) Correspondencia con los bancos.
o) Revisar los certificados de ingresos y retenciones de empleados.
p) Cuando sea necesario, digitar la informacin contable.
q) Mantener en orden y actualizado el archivo de documentos contables (notas,
Recibos de caja, Declaraciones, etc.)
r) Preparar los pagos de servicios pblicos y la planilla de sueldos y salarios.
s) Elaboracin de boletas de pago para personal de la empresa.
t) Proveer la informacin solicitada por parte de gerente general y administrador
u) Colaborar con el rea Administrativa (Caja, Tesorera, Recursos Humanos)
para mantener establecer las mejoras prcticas contables.
PERFIL DEL PUESTO

Profesional Contador Pblico, indispensable conocimiento en Normas
Internacionales y amplia experiencia en Impuestos de Entidades sin nimo
de Lucro y preferiblemente del sector Educativo, conocimiento en Legislacin
Tributaria vigente. Preferiblemente francfono, alta tolerancia a trabajar bajo
presin, capacidad para trabajar en equipo.
Tener experiencia de por lo menos cinco aos de trabajos en temas
contables.
Capacidad Requerida
Capacidad Analtica.
Iniciativa.

CARGO:
CAJERO
Dependencia directa de: CONTADOR
Tiene bajo su dependencia Auxiliar de oficina

directa Auxiliar limpieza
OBJETIVO DEL CARGO
Recibir, registrar y custodiar el ingreso de dineros por diversos conceptos.
FUNCIONES
a) Recibe los dineros cobrados en cualquiera de las formas de pago
autorizados (efectivo, cheque, entre otros).
b) Informa a los clientes respecto de los valores cobrados o pagados cada vez
que sea necesario.
c) Ingresa y registra en el sistema los tems adquiridos por los usuarios.
d) Imprime los recibos de caja y las facturas de contado que sirven como
soporte para el usuario.
e) Brinda orientacin a los usuarios respecto a los trmites y procedimientos
necesarios.
f) Elaboracin de facturas.
g) Registra en el sistema de caja todas las operaciones que impliquen entrada
y salida de dinero.
h) Revisa contra el listado del cuadre diario que la totalidad de los recibos
sean entregados a cajero mayor.
i) Maneja, controla y custodia todas las facturas y recibos generados en su
turno.
j) Las dems definidas por su jefe inmediato de forma verbal y no verbal que
contribuyan al cumplimiento del objetivo del cargo.
k) Hace un cuadre de caja diario para entrega de su turno (recibos
provisionales, recibos de caja, facturas y dinero)
l) Realiza causacin de la caja menor de acuerdo al procedimiento
establecido por el rea.
m) Entrega y legaliza dineros segn la solicitud que se tenga en el proceso de
la caja menor.
n) Archiva facturas de proveedores segn clasificacin y procedimiento
establecido por el rea, con el fin de mantenerlo actualizado.
o) Digita e ingresa documentos al software contable.
p) Participa en los diferentes comits que por su funcin sea requerido.

PERFIL DEL PUESTO

Tcnico en Carreras Administrativas y contables titulado intermedio o
profesional de la carrera de auditoria
Bachiller con Experiencia relacionada
Capacidad Requerida
Capacidad Analtica.
Facilidad para trabajar en equipos multidisciplinarios.
Iniciativa.
CARGO:
GERENTE DE PRODUCCIN

directa Jefe de Planta
OBJETIVO DEL CARGO
Planificar, coordinar, monitorear y garantizar la eficiencia y calidad de la actividad

tcnica operativa, relacionada de la produccin.
FUNCIONES
a) Coordinar, dirigir, controlar y evaluar el proceso de produccin de los
bienes
b) Coordinar, dirigir y controlar las actividades de fabricacin, pintura y
acabado.
c) Programar y solicitar el suministro de materia prima y de servicios que se
requieran en los procesos productivos; as como verificar que stos cumplan
con los requisitos solicitados.
d) Instrumentar las medidas necesarias para verificar que la materia prima y
servicios contratados para los procesos productivos cumplan con los requisitos

solicitados.
e) Organizar, dirigir, controlar y evaluar el programa anual de mantenimiento
preventivo y correctivo de la maquinaria y equipo de produccin, sus
implementos de instalacin y las subestaciones elctricas.
f) Analizar y dictaminar la capacidad de produccin y ocupacin de los
talleres, maquinaria y equipo.
g) Coordinar y supervisar el registro de las rdenes de trabajo, as como
programar y determinar las prioridades para su procesamiento
h) Coordinar y vigilar el proceso de empaque, distribucin y entrega de los
productos y servicios contratados a la empresa
i) Coordinar y vigilar que los productos y servicios cumplan las
especificaciones requeridas por los clientes
j) Instrumentar las acciones para el anlisis de la calidad de los insumos
utilizados en el proceso de produccin, as como vigilar que se cumpla con los
estndares mnimos de calidad establecidos para la elaboracin de los
productos
k) Proponer las normas, polticas y procedimientos a que se deben sujetar los
procesos de produccin
l) Controlar y vigilar que en los procesos de produccin del Organismo, se
apliquen las normas oficiales mexicanas y las normas mexicanas en materia de
impresos y de las artes grficas
m) Implementar las medidas y parmetros para asegurar la calidad,
productividad, seguridad, confidencialidad y oportunidad en las entregas a los
clientes.
n) Proponer y vigilar la aplicacin de las polticas, normas y procedimientos en
materia de seguridad industrial, higiene, proteccin civil y ambiental en los
procesos productivos.
o) En coordinacin con la Gerencia General, investigar y proponer nuevas
lneas de productos y servicios.
p) En coordinacin con la Gerencia General, elaborar y actualizar los
catlogos de estndares de calidad y productividad a que se deben sujetar los
procesos productivos.
q) En coordinacin con la Gerencia General, elaborar propuestas para la
modernizacin de los procesos, el mejoramiento de las prcticas de operacin,
la adopcin de nuevas tecnologas y materiales que propicien el incremento de
la calidad y la productividad, as como el abatimiento de costos de produccin
r) Coordinar la elaboracin e integracin de nuevos proyectos que se
presenten en la empresa.
s) Proponer a Gerencia General los programas y proyectos de trabajo de las
reas a su cargo, as como dirigir, programar, controlar y evaluar su ejecucin.
t) Participar en la elaboracin de los manuales de organizacin y de
procedimientos de las reas a su cargo y someterlos a la consideracin del
Director General

PERFIL DEL PUESTO

Titulado en Ingeniera Industrial, Ingeniera Mecnica preferentemente con

maestra en Administracin, Economa o carreras afines.
Experiencia en posiciones similares de al menos 5 aos.
Capacidad Requerida
Capacidad Analtica.
Iniciativa.
CARGO:
SUPERVISOR DE PLANTA
Dependencia directa de: GERENTE PRODUCCIN

Tiene bajo su dependencia Operarios de lneas
directa Oficial Tcnico de Proyectos de muebles
Ayudantes de lnea de produccin
OBJETIVO DEL CARGO
Dirigir, motivar y controlar las actividades del equipo de produccin
FUNCIONES
i) Lograr la mxima calidad de los productos que se ofertan al pblico o

cliente final de acuerdo con las especificaciones de los clientes.
j) Responsable del reclutamiento, capacitacin y seleccin de nuevos
colaboradores para produccin, as como mantener completa su dotacin.

k) Mantenerse permanentemente actualizado sobre los productos de la

empresa para brindar informacin adecuada.
l) Establecer reuniones semanales para el seguimiento y el logro de los
objetivos planteados en la semana de su equipo.
m) Verificar que los operadores de lneas y ayudantes tengan un pleno
conocimiento de los procesos y de la calidad de las operaciones
n) Llevar un control diario de la produccin realizadas, elaborando cuadros de
seguimiento por colaborador y otros reportes de gestin que le sean solicitados.
o) Supervisar a su equipo en sus fuentes de trabajo.
p) Hacer cumplir a cabalidad el manual de funciones de cada uno de los
encargados de rea de produccin.
PERFIL DEL PUESTO

ingeniera mecnica, industrial, con conocimientos en administracin,
Contabilidad, Economa o carreras afines.
Experiencia mnima de 2 aos en posiciones similares, liderando equipos de

trabajo de preferencia en empresas industriales conocimiento de productos
intangibles y trabajo de campo en el rea de produccin, conocimientos
bsicos de la ISO 9000.
Capacidad Requerida
Capacidad Analtica.
Facilidad para trabajar en equipos multidisciplinarios.
Iniciativa. Facilidad para desarrollar y exponer ideas respecto de la
calidad de muebles.

CARGO:
GERENTE DE AUDITORIA

directa Jefe Administrativo
OBJETIVO DEL CARGO
Hacerse cargo de todo lo referente a los procesos productivos para guiar en forma
adecuada la contabilizacin de la produccin, para lograr eficiencia una
informacin fidedigna en los estados financieros de la empresa.
Supervisa los procesos de trabajo de auditora, evala la aplicacin de los

procedimientos establecidos en el programa de auditora, y brinda asesora a las
autoridades administrativas tanto al gerente general y los socios de la empresa
FUNCIONES
a) Orientar, coordinar, dirigir y controlar las actividades del personal a su
cargo conforme con las normas y procedimientos vigentes.
b) Supervisa en el rea, sujeto de auditora, desarrollo del trabajo y evala
procedimientos aplicados segn lo establecido en programa de auditora.
c) Verifica el nivel de avance de las fases de auditora.
d) Informa a su superior sobre el tipo de auditora, el objetivo de la auditora y
las reas que sern sujetas a evaluacin.
e) Planificar y programas las actividades a ser realizadas para el cumplimiento
de los objetivos previstos, conforme con las polticas establecidas y los
recursos disponibles.
f) Participar en las reuniones de trabajo convocadas por el gerente general o
superior inmediato, a fin de tratar temas de trascendencia, aportar o
recomendar alternativas de solucin y cursos de accin tendiente al
cumplimiento de los objetivos rea.
g) Actualizar a los del rea contable de acuerdo con sus especialidades que
estos tengan tanto en tributos y normativa contable legal.
h) Verificar los reportes que le sean entregados y analizarlos.
i) Instruir a los contadores para que realicen los registros contables
adecuados de acuerdo con los procedimientos normativos.
j) Capturar ideas o propuestas de cualquier empleado que haya tenido
resultados positivos en el proceso de produccin.
k) Es el responsable del buen desarrollo de la planta y de la eficiencia y la
eficacia de los procesos productivos e innovaciones.

PERFIL DEL PUESTO

Titulado en Auditoria, con maestra en tributos preferentemente y

administracin de empresa o carreras afines.
Experiencia en posiciones similares de al menos 5 aos.
Capacidad Requerida
Capacidad Analtica.
Iniciativa.
CARGO:
JEFE ADMINISTRATIVO
Dependencia directa de: GERENTE DE AUDITORA
Tiene bajo su dependencia Contador

directa Oficial Administrativo
Responsable Inventario
Responsable Almacn
OBJETIVO DEL CARGO
Responsable de planificar, organizar, coordinar y dirigir las actividades, en el
mbito disciplinario, administrativo y operativo, que se realicen, con el propsito
de alcanzar los objetivos institucionales y que tienen relacin directa con el trabajo
realizado por los trabajadores tcnicos y profesionales.
FUNCIONES
a) Coordinar y supervisar las actividades administrativas necesarias para el

registro del monitoreo, supervisin y evaluacin del cumplimiento de las

funciones y responsabilidades del personal administrativo de la Unidad de

Supervisin.
b) Velar por el cumplimiento de las polticas, objetivos y disposiciones de la
gerencia general.
c) Administrar y gestionar los Recursos Humanos.
d) Administrar y gestionar el aprovechamiento de existencias.
e) Validacin de las horas extraordinarias de los empleados.
f) Elaborar informes peridicos a la gerencia general en relacin a las
evaluaciones realizadas.
g) Supervisar que se mantengan los principios y enfoques de gnero,
interculturalidad y transparencia
h) Informar permanentemente los resultados y actividades realizadas, al Jefe
Inmediato Superior.
i) Cumplir con todas aquellas funciones, atribuciones y responsabilidades
que la Ley y reglamentos internos sealen, as como las disposiciones de las
autoridades superiores.
j) Organizar y delegar en los supervisores la tramitacin de los procesos
Administrativos Disciplinarios y de produccin.
k) Optimizar los recursos econmicos y financieros necesarios para
conseguir los objetivos planteados.
l) Colaboracin con las auditoras, facilitando toda la informacin.
PERFIL DEL PUESTO

Titulados y/o Egresados de universidades de las carreras de

Tener experiencia de por lo menos dos aos en cargos similares.
Capacidad Requerida
Capacidad Analtica.
Iniciativa.

CARGO:
JEFE DE PLANTA
Dependencia directa de: GERENTE DE PRODUCCIN
Tiene bajo su dependencia Responsables de rea

directa Supervisor de produccin
OBJETIVO DEL CARGO
Aplicar sus conocimientos y aportan a la empresa en el desarrollo de procesos y
procedimientos de la misma
FUNCIONES
a) Organizar documentacin para la ejecucin de reuniones
b) Recepcin de documentos
c) Apoyo en reuniones con la gerencia general y Jefes de reas
d) Registrar en agenda eventos y actividades de clientes
e) Colaborar a diferentes comisiones en actividades que requieren
f) Enviar documentos va fax o por correo electrnico
g) Lectura de comunicaciones e informacin objetiva
h) Asistir en las necesidades en los diferentes eventos de la empresa
i) Recepcin de visitas dirigidas
j) Organizar documentacin para la suscripcin y entrega a las
dependencias correspondientes
PERFIL DEL PUESTO

Egresados de universidades de las carreras de Ingeniera Industrial o
carreras afines.
Experiencia en posiciones similares de al menos 1 ao.
Capacidad Requerida
Capacidad Analtica.
Iniciativa.

CARGO:
RESPONSABLES DE REA, MAESTROS, AUXILIARES Y AYUDANTES
OBJETIVO DEL CARGO

Realizar con eficacia y eficiencia trabajos de propios del rea, chofer,
mensajera, limpieza del rea asignada de la empresa y auxiliar otros servicios
encomendados.
FUNCIONES
a) Desempear las funciones de las cuales es responsable su cargo.
b) Movilizacin del personal superior.
c) Efectuar viajes cuando as lo disponga la Gerencia General.
d) Apoyar en el traslado de equipos y personal tcnico para la prestacin de
servicios.
e) Realizar el lavado y limpieza de los vehculos peridicamente.
f) Mantener un registro de control de vehculos con relacin al kilometraje de
salida, retorno y consumo de combustible.
g) Informar anticipadamente por escrito cuando cualquiera de los vehculos de
la institucin requiera mantenimiento mecnico o de otra ndole, debiendo verificar
la reparacin o mantenimiento para dar la conformidad.
h) Mantener un registro del mantenimiento mecnico de vehculos y de los
equipos de produccin.
i) Ayudantes deben de realizar los servicios de limpieza de su rea, de acuerdo
al plan de limpieza de la institucin.
j) Efectuar operaciones de embalaje para envo de productos a otros
departamentos y a los clientes que tienen sus pedidos realizados.
k) Apoyar en la realizacin de otros servicios de mensajeras encomendado por
las secretarias o personal jerrquico.
l) Realizar la limpieza del rea de ingreso a la empresa y dems ambientes de
acuerdo al plan de limpieza, cuando su responsable de limpieza se encuentre con
permiso o de vacacin.
m) Es responsable de la custodia de los activos fijos a su cargo.
n) Informar en el plazo de tres das hbiles, en caso de accidentes, robo, atraco
o siniestro de activos fijos a su cargo.
o) Presentar, en el transcurso de los cincos das hbil de su regreso a la oficina
central, informe debidamente documentado de trabajo realizado en comisin y
descargo econmico de fondos entregados.
p) Cumplir el reglamento interno, manuales de funciones y de procedimientos
de la empresa y otras normas vigentes.
q) Proponer sugerencias, mediante conducto regular, de funciones y/o
procedimientos de trabajo que permitan mejorar su desempeo laboral.
r) Otras funciones y/o procedimientos de trabajo que la Direccin General
Ejecutiva, le asigne.

PERFIL DEL PUESTO
Bachiller en Humanidades.
Chofer Profesional.
Contar con Brevet Profesional Categora B C.
Tener experiencia de por lo menos un aos en puestos similares.
Capacidad Requerida

Alto grado de responsabilidad.
Iniciativa.

4.1.2. ELABORAR POLTICAS ADMINISTRATIVAS.
Con el fin de agilizar los procesos en produccin y debido a que la empresa tiene
como actividad principal la produccin de muebles metlicos se ha procedido a
realizar una propuesta de un flujogramas de procedimientos de dicha rea de
produccin de la empresa.
Esquema N 4.1 FLUJOGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS PROPUESTO
GERENCIA ADMINISTRATIVOS OPERATIVOS
Planifica Implementa Ejecuta
Verifica Verifica Verifica
Organiza Corrige Corrige
Informa
Supervisa
Informa
Archivo
fsico
Dirige
Elaboracin Propia

CONTRATACION DE PERSONAL NUEVO

SECCION ADMINISTRACI CONTABILIDA
SUPERVISOR GERENCIA ALMACEN DESCRIPCION
SOLICITANTE ON D
1. La seccin con puesto vacante, comunica al
Se da que el supervisor la necesidad de un nuevo
superv isor identifica
INICIO el puesto v acante. trabajador.
2. El supervisor inf orma a Gerencia la necesidad
expresada y solicita nuevo personal.
1 2 3 4 3. Gerencia ordena a Administracin publicar en la
prensa el requerimiento de nuevo personal.
4. Contabilidad prepara el anuncio y publica en
Entre vi sta
peridico el deber el de requerimiento
(5)
de personal, durante una semana.
5. Los postulantes se presentan para la entrevista,
Cuando Gerencia est
ausente, es el SI la cual es realizada por el Gerente. Y en caso de
supervisor quien
6 7 ausencia de Gerencia, es el supervisor quien rea-
entrevista.
NO liza la entrevista.
FIN 8 6. Administracin entrega al postulante la lista

de documentos para ingreso. Despues de ser
recepcionados los documentos (el mismo da o el
9
siguiente) Se realiza la f icha de Filiacin, contrato
a periodo de prueba y carta de solicitud de documen-
11 10 tos para la af iliacin al seguro de salud (CNS).
7. Entrega unif ormes y material de proteccin
personal, segn a la seccin correspondiente. Y
12
FIN explica al trabajador las normas sobre lo dotado.
13 8. Dotacin proteccin personal.
9. Emite tarjeta para control de asistencia e indica
al personal nuevo la f orma de marcacin.
14 ORIGINAL
10. El supervisor dirige al trabajador a su seccin
de trabajo y es presentado ante el jef e de seccin.
11. El jef e de seccin ensea el casillero al trabajador
nuevo y posterior lo ubica en su puesto de trabajo,
Fotocopia para la capacitacin sobre el trabajo a realizar.
12. Investiga las ref eriencias de trabajo, e inf orma
por escrito en la misma f icha de f iliacin.
13. Se presenta a Gerencia todos los documentos
del trabajore inf ormes elaborados, para visto bueno.
15
14. Una vez f irmados por Gerencia, se saca
f otocopias a los documentos y se enva original a
contabilidad y copias en administracin.

EVALUACION DE DESEMPEO
SECCION ADMINISTRACI CONTABILIDA
SUPERVISOR GERENCIA TRABAJADOR DESCRIPCION
SOLICITANTE ON D
16. A los 80 das administracin entrega al
15 supervisor el formulario de evaluacin de desem-
peo con la ficha del trabajador a evaluar.
17. El supervisor procede a evaluar al trabajador,
17 16
con informacin del jefe de seccin.
18. Ordena a Administracin redactar una
comunicacin Interna de recomendacin
NO SI para el trabajador.
19. Redacta la comunicacin de parte de Gerencia.
Retiro 18 19
20. Gerencia revisa y firma la comunicacin.
21. Tiene que hacer firmar la comunicacin con
FIN el trabajador evaluado.
22. Lee la comunicacin, la firma y devuelve
a Administracin.
20 21 22 23. Con los documentos para seguro de salud del
trabajador, elabora el respectivo formulario.
24. Se fotocopia la comunicacin y el formulario
23 del seguro de salud, para archivo en Administracin.
25. Recibe los documentos originales y procede
a asegurar al trabajador (seguro de salud).
24 25
Fotocopia
ORIGINAL
FIN

4.1.2.1. POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Se identifica cuatro funciones bsicas para la elaboracin de las polticas de

recursos humanos que son las siguientes:
De motivacin:
Alineamiento estratgico
Equidad interna
Competitividad externa y
Direccin del desempeo
En el presente proyecto de grado se pretende seguir estos modelos mencionados:
a. ESTABLECIMIENTO DEL ALINEAMIENTO ESTRATGICO
Las motivaciones son un medio privilegiado para asociar directamente las metas y
valores de una organizacin con la motivacin y desempeo de los trabajadores,
debido a que la compensacin es un medio de comunicacin incuestionable entre
empleados y la organizacin. Los trabajadores son capaces de comprender por
qu se les est pagando y que se espera de ellos, apreciando claramente que
valora le empresa mediante lo que se les est pagando.
Esta idea de motivaciones est diseadas adecuadamente, a la organizacin y los

empleados ajustaran su desempeo a tal expectativa, en la medida que su
trabajo-coherente con las metas de la organizacin, sea recompensado. Esta
relacin entre metas de la organizacin, motivacin y desempeo de las personas,
unidas mediante la motivacin, es la funcin de alineamiento estratgico.

b. EQUIDAD INTERNA
La equidad interna se refiere a pagar segn el impacto de cada cargo en los

resultados del negocio. Se busca evaluar con mayor objetividad, en funcin de las
responsabilidades y el efecto de estas sobre las metas organizacionales.
c. COMPETITIVIDAD EXTERNA
Las compensaciones deben permitir de contratacin y mantenimiento del personal

que la organizacin requiera y para ello es necesario mirar el mercado y
establecer el nivel de remuneracin, ya que si no se paga lo que el mercado
comparativo ofrece, no se encontrara los talentos necesarios.
Las empresas deben contar con encuestas del mercado de remuneraciones, esta
prctica es positiva en la medida que se comprende que la remuneracin debe
satisfacer no solo el criterio de competitividad externa, sino que al mismo tiempo
debe asegurar la equidad interna.
d. DIRECCIN DE LA MOTIVACIN Y DESEMPEO
Esta direccionado al personal de la empresa y que esta funcin se refiere a que el

diseo de un modelo de motivacin debe garantizar que el desempeo de las
personas se oriente a lo que le empresa espera, ya que la idea es vincular el
desempeo con la estrategia general de la empresa. El desempeo de las
personas se lo conoce como el activo ms relevante que debe administrar el
departamento de Recursos Humanos Una de las actividades que no se
encuentran claramente definida es la funcin de recursos humanos que es
manejada directamente por el administrador de la empresa, el proceso de
contratacin motivacin, induccin, reclutamiento no estn claramente definidos

por lo que se realizar una posible solucin mediante el diseo de polticas para el
rea de recursos humanos. Inicialmente se definir:
a. Objetivos de recursos humanos
b. Principales funciones
c. Caractersticas
A. ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS:
Las actividades del departamento de RR.HH. son las siguientes:

CUADRO N 4.1. ACTIVIDADES DEL DPTO. DE RECURSOS HUMANOS
ACTIVIDADES VINCULADAS A LA ACTIVIDAD DEL DPTO. DE RR.HH.
N ACTIVIDAD REFERENCIAS
1 Reclutamiento Llamar por los medios de comunicacin escrito u oral a
los posibles futuros empleados
2 Preseleccin Revisin y verificacin de la autentificacin de la
documentacin presentada por los postulantes
3 Seleccin Seleccin de los mejores postulantes y comunicacin
constante con los mismos, indicar las fechas de
entrevistas, realizar los contratos hacerlos firmar
adicionalmente las afiliaciones a las cajas de salud
correspondiente notificar, horarios, sueldos, etc,
4 Induccin Presentar al rea correspondientes y a los inmediatos
superiores, adems de dejar en manos del responsable
del rea para que proceda con la induccin en el rea de
trabajo que corresponda
5 Capacitacin Establecer en forma conjunta con el jefe de rea las
fechas y horarios de la capacitacin del nuevo empleado
6 Administracin y Establecer los procesos de controles tales como
gestin de asistencia puntual, revisin mdica, altas, retenciones
personal laborales, emitir memorndum de designacin y de
incumplimiento a las actividades si este fuera el caso.
Como filosofa y parte de la poltica de recursos humanos la empresa deber de

tener las siguientes funciones que se deben considerar conceptos tales como:
La comunicacin organizacional El liderazgo,
Trabajo en equipo La negociacin y
La cultura organizacional.

El departamento de Recursos Humanos se ocupa del gran activo de la empresa,

las personas, y puede definirse como una inversin en las personas para obtener
la mxima rentabilidad.
La funcin esencial de los RR HH en la empresa, es la de gestionar sus recursos

disponibles, como lo son el tiempo, los recursos materiales, tecnolgicos,
econmicos y humanos.
El departamento, en su funcin de optimizar la gestin de los recursos humanos

administrativos mediante procesos tcnicos eficientes, eficaces, oportunos y
transparentes, posibilita el aporte productivo y el alto rendimiento.
B. RESUMEN DE LAS FUNCIONES PRINCIPALES DE RR.HH.:
A continuacin se presenta en forma resumida las funciones del departamento de

recursos humanos con relacin al personal de trabajo de cada uno de los
departamentos de la empresa, incluye la contratacin e induccin del nuevo
trabajador a ser contratado por la administracin de la empresa a solicitud del
departamento solicitante de acuerdo a una evaluacin previa de la necesidad del
puesto de trabajo y los beneficios que este traer a la empresa.
Cuadro N 4.2.
RESUMEN DE FUNCIONES DEL DPTO. RR.HH.
N FUNCIONES A DESARROLLAR
1 Planificar, organizar, ejecutar y controlar el sistema de gestin de recursos
humanos
2 Elaborar, revisar, consensuar y ejecutar la Planilla Presupuestaria del
personal administrativo
3 Coordinar y ejecutar los procesos de reclutamiento, seleccin, transparencia,
promocin del personal
4. Proponer a las modificaciones al Manual de Clasificacin, Descripcin y
Valoracin de Cargos, Escalafn Administrativo, Escala Salarial y otras
disposiciones vigentes en materia de recursos humanos, sobre la base de
cambios que se produzcan en la institucin.
5 Elaborar la programacin y necesidades de los puestos de trabajo

6 Dirigir y coordinar las acciones destinadas a mantener un eficiente archivo y

registro de antecedentes de los funcionarios, mediante control sistemtico y
actualizado de documentos contenida en los files personales.
7 Expedir certificaciones de aos de servicio, aportes, de categoras de
personal administrativo.
8 Elaborar informes sobre las actividades desarrolladas en el Departamento.
9 Coordinar y dirigir la comisiones de los procesos administrativos que se
realizan en el rea de recursos humanos
10 Aplicar el Rgimen Disciplinario del Reglamento Interno de Personal.
CARACTERSTICAS DEL PERSONAL CONTRATADO:
Estas son las actitudes que se requieren y se esperan del personal nuevo
contratado por el departamento de recursos humanos
Calidad del personal (predisposicin para la actividad laboral y apoyo a las
actividades del rea de trabajo)
Adiestramiento continuo (capacidad y voluntad para ser capacitado en
forma constante y deseos de superacin)
Comunicacin organizacional efectiva (informar y comprender las
comunicaciones que se realizan en forma efectiva)
Gestin moderna de Recursos Humanos (hacer uso de dispositivos
electrnicos en caso de emergencias y necesidades de la empresa)
REAS ESTRATGICAS CRITICAS DE RECURSOS HUMANOS

a. Reclutamiento (funcin principal para la incorporacin de nuevos
empleados para las reas que lo solicitan)
b. Seleccin (contar con mtodos de entrevistas, planillas de control para la
evaluacin del personal, firmar y hacer firmas las evaluaciones realizadas)
c. Desarrollo del Personal (contar con un personal eficiente para la
capacitacin por rea de trabajo
d. Sistemas y Programas de Administracin de personal (contar con un
software apropiado para el control y seguimiento del personal contratado)

e. Clima Organizacional (establecer y buscar las polticas que deben de

regirse los empleados de la empresa buscando un adecuado clima
organizacional dentro de la misma)
4.1.2.2. POLTICAS DE FORMACIN PROFESIONAL DEL PERSONAL:
Los retos fundamentales de la formacin profesional son que las personas

aprendan a adaptarse a los cambios que se suceden en una empresa a lo largo
del tiempo entre las polticas posibles estn.
4.1.2.3. POLTICAS DE PRESELECCIN DE PERSONAL:
Se le plantea a la empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del

personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos
puestos de trabajo a cubrir.
El proceso de seleccin de personal es aquel en el que se decide si se
contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada
previamente. Esta seleccin tiene distintos pasos:
Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas
predeterminadas para el puesto de trabajo.
Evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la
etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas.
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la

confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles
candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As
como tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales
se les asign un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo.

Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas

pruebas y test confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el
trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos
de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la
aplicacin de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible
que un mtodo de seleccin sea vlido si no es confiable.
4.1.2.4. POLTICAS DE RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL:
Como primer paso para el reclutamiento debe surgir un o una vacante. El

departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una
persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de
tomada la decisin, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos
con las caractersticas necesarias para este. Para escoger la persona ms
capacitada para el puesto de trabajo, casi siempre, se le hace dos entrevistas en
las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el correcto para el puesto
que solicita y se contrata o no.
4.1.2.5. POLTICA SALARIAL DEL PERSONAL:
La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y

valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades
presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de tiempo determinado,
de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno.
En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del puesto de
trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educacin
requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven
para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones especficas.
Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin:
1. Sistema de graduacin de puestos: supone que varias personas, por lo
general en reuniones de comit, evalen las descripciones de los puestos de
trabajo y los graden en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan

las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los

restantes.
2. Sistema de clasificacin: implica la implantacin de grados o clases de
trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s en
cambio, en la Administracin Pblica y en las Fuerzas Armadas.
3. Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar cinco
factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos fsicos,
responsabilidades y condicin de trabajo. Una vez determinadas las cantidades
monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas
cantidades para obtener la retribucin total.
4. Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos
evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del
puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades
monetarias para determinar la valoracin de cada factor, como se hace en el
sistema de comparacin de factores, se utilizan puntos para determinar esas
ponderaciones.
4.1.2.6. POLTICAS DE COMPENSACIN SALARIAL DEL PERSONAL

NUEVO:
Es necesario que la empresa ofrezca compensaciones adecuadas a sus

empleados porque estos ofrecen su intelecto y su fuerza fsica a la empresa,
hacindola ms exitosa.
Esta compensacin no solo se refiere a un sueldo o salario por ende tambin
incluye otras recompensas como incentivos que motivan y garantizan la
satisfaccin del empleado y esto, a su vez, aumenta la produccin. Algunos tipos
de compensaciones son:
1. Bonos
2. Por cientos de ganancias por las ventas
3. Descuentos en productos

4. Beneficios no monetarios
5. Entre otros, que dependen del tipo de compaa y sus polticas
4.1.2.7. POLTICAS DE CAPACITACIN DEL PERSONAL:
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este

es el proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que
mejorarn el desempeo de los empleados en sus tareas laborales.
La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar

su imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la
productividad y calidad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios
como el aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de
progreso.
4.1.2.8. POLTICAS DE ANLISIS DEL PUESTO:
Cuando la empresa establece nuevas plazas es necesario que establecer cules

son las caractersticas de este puesto para que as los empleados potenciales
puedan conocer qu destrezas o habilidades necesitan para ser elegidos y si
cumplen con todos los requisitos. Para esto es necesario disear el empleo, esto
se hace estableciendo las tareas y responsabilidades que la persona que tenga
este puesto debe realizar con su equipo de trabajo.
Luego de diseado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y

responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. Tambin se establecen
las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las
tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como anlisis de puesto de
trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles
empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales

que tiene la compaa con respecto a este puesto. Esto hace que la empresa se
beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por
falta de conocimiento o habilidades.
En el anlisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la

descripcin de trabajo y las especificaciones. La descripcin de trabajo consiste en
un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo,
adems de que incluye una lista de detalles.
Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles,

necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripcin y
la especificacin de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de
servicio y lleva a la compaa a un nivel mayor de desempeo dentro de una
compaa porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy
parecidos, cada una tiene un fin, poltica y manera distinta de trabajar. Es por esto
que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a
conocer ms a fondo la necesidad de la compaa.
Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta tambin puede servir

para otros procesos de la empresa, como establecer la retribucin econmica,
comprobar si un empleado est cumpliendo con las funciones de su puesto,
planificar las acciones formativas, en funcin de las pautas que se establezcan
para el trabajo, o promocionar a los empleados.
4.1.2.9. EVALUACIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
Los objetivos de un anlisis de los puestos de trabajo son:
Crear puestos nuevos Revisin cualificada

Clasificar un puesto Redisear un puesto
Seguridad

Los mtodos para analizar los puestos de trabajo son:

El anlisis directo
Preguntar al titular
Comprobar el inventario de esa actividad
Estudio comparativo
Anlisis indirecto
Revisar resultados
Los mtodos de clasificacin son:
Clasificacin simple Sistemas puntuales
Aptitudes bsicas Plazo de autonoma
4.1.2.10. EVALUACIN DEL DESEMPEO
En cuanto a las estrategias para evaluar el desempeo se puede brindar para dar
una solucin al problema de la empresa, pero previo anlisis e implementacin de
polticas tenemos las siguientes:
1. Ofrece un programa de compensacin competitivo.

Simplemente no hay manera de evitarlo. El salario es una de las caractersticas
ms importantes que los posibles nuevos empleados tienen en cuenta. No tienes
que pagar mucho ms que tus competidores; incluso un paso por encima del resto
nominal es suficiente.
Adems, considera la implementacin de un plan de bonos de retencin en lugar

de un bono por firmar. Prometiendo un aumento anual fuerte despus de tres,
cinco, o 10 aos es un fuerte incentivo para que los empleados se queden.
Recuerda que debes asegurarte de que la compensacin sea proporcional a la
naturaleza y la cantidad de trabajo que se espera que realice un empleado.
2. Proporciona una serie de condiciones ventajosas.

Los empleados son ms propensos a quedarse con una empresa si reciben

beneficios, membresas en gimnasios, guarderas, programas de bienestar, un
buen plan de jubilacin, etc. S generoso con las vacaciones, feriados, das de
enfermedad o problemas personales, los beneficios pueden aumentar con la
antigedad. Aunque parezca contradictorio, todo conduce a una mayor
productividad y motivacin.
3. Fomentar un ambiente de trabajo positivo.

Tu imaginacin es el lmite, pero algunas ideas incluyen la celebracin de
cumpleaos, proporcionando ocasiones especiales, la celebracin de
competiciones deportivas y celebrar los xitos de la empresa o individuo. Cuando
el personal espera con inters venir a trabajar, van a estar motivados para hacer lo
mejor.
4. Proporciona oportunidades para el adelanto.

Nadie quiere un trabajo sin futuro, as que fomenta la motivacin y la lealtad,
estimulando al personal. Esto seala una recompensa por el trabajo duro y
quedarse en la empresa, as que habla de un plan de carrera profesional con cada
empleado. La capacidad de subir la escalera proverbial es a la vez un poderoso
motivador e incentivo para quedarse.
5. Realiza encuestas anuales para determinar la satisfaccin laboral.

Pregunta a tu personal lo que ms disfruta del trabajo, lo que encuentra frustrante,
si tienen alguna idea para mejorar un determinado problema o iniciar un nuevo
esfuerzo, y lo que les gustara ver ms o menos. Por supuesto, esto debe hacerse
annimamente.
6. La disciplina es importante, pero hay que esforzarnos en mantener un
ambiente amigable.
Las personas usualmente trabajan mejor si no sienten la respiracin del jefe en su
cuello. Las fechas y compromisos deben ser un reto, de tal forma que el equipo se

sienta orgulloso de alcanzarlas, en lugar que sean una obligacin impuesta que
ocasione discusiones si no se cumplen.
Para tal efecto se proceder a realizar una evaluacin al personal de acuerdo con
los siguientes cuadros que permitirn realizar el seguimiento oportuno sobre el
desempeo laboral de cada uno de los empleados de cada rea segn se muestra
en el siguiente modelo de evaluacin

Tabla N 4.3 EVALUACIN DEL PERSONAL

___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _
___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ _______________________ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _
___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _
EVALUADOR FECHA:___/___/_____
NOMBRE____________________________________________
CARGO:____________________________________ REA: ______________________________
Periodo del 01-06-2017 al 30-11-2017 -
___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _
___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _
___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ ___ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ __ _
I. EVALUACIN AL PERSONAL:
PERSONAL
Nro Empl. 1 Empl.2 Empl.3 Empl.4 Empl.5 Empl.6 Empl.7 Empl.8 Empl.9 Empl.10 Empl.11 Empl.12
FACTORES DE EVALUACIN
1 Es ordenado, metdico y detallista al realizar su trabajo
2 Aprovecha el tiempo de manera eficiente y se mantiene concentrado en el trabajo
3 Tiene buenas relaciones interpersonales que le permiten trabajar en equipo
4 Realiza su trabajo en el tiempo asignado y oportuno
5 Comete errores constantes en la realizacin de su trabajo
6 Aporta con sugerencias, ideas tiles y oportunas
7 Colabora ante situaciones de presin y urgencias de trabajo extraordinario
8 Cumple con el horario, normas y reglamentos de la empresa
9 Tiene capacidad de anlisis y solucin de problemas
10 Obedece y respeta las instrucciones con facilidad y actitud positiva
11 Esta dispuesto a colaborar con los objetivos de su departamento
12 Utiliza de forma adecuada los activos de la empresa
TOTAL
PONDERACION______________________________________________________________________________________________
OBSERVACIONES
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------
# Se debe evaluar de forma objetiva al personal, teniendo como prioridad el aporte que ha realizado a la empresa en el desarrollo de las actividades a su cargo
* se debe ponderar los factores de evaluacin del 1 al 10.

4.1.3. CAPACITACIN AL PERSONAL
En el trabajo se pretende, adems de dar a conocer algunas consideraciones

bsicas para la elaboracin de procesos de induccin y capacitacin de la
empresa es llamar la atencin de nuestro cliente interno y hacer un gran nfasis
en el compromiso sobre los activos de la empresa favoreciendo a la
implementacin de stos nuevos conocimientos adquiridos por el personal
capacitado y puesto a disposicin en la empresa
4.1.3.1. OBJETIVO GENERAL DE LA CAPACITACIN:
Lograr que el personal directivo y operativo involucrado en el aseguramiento de

bienes patrimoniales de la empresa aplique la temtica de calidad de produccin y
ventas, con los nuevos conocimientos abordados en la capacitacin e incremente
el desempeo en sus actividades. Para mejorar los procesos en la administracin
del programa de produccin y de ventas.
4.1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS:
Capacitar en una primera etapa al personal operativo de produccin para que

aplique la normatividad, estndares de calidad y regulaciones en materia de
nuevas tecnologas.
Capacitar en una segunda etapa y conforme a los tiempos y metodologa
determinada por la gerencia comercial la capacitacin del personal de ventas
relacionado con la calidad del producto, formas de ventas
Manual de funciones a ser actualizados en la aplicacin de la normatividad
de la empresa tanto en materia de seguridad, manejo de equipos y procedimientos
aplicados en caso de emergencias.

Hacer un pequeo examen a los trabajadores segn el rea para ver el

grado de aprendizaje en el manejo de equipos y determinar el nivel de la
Capacitacin.
4.1.3.3. ESTRATEGIAS DE CAPACITACIN
La capacitacin ser de acuerdo al rea de trabajo y segn su puesto.

Disear el contenido de la capacitacin y actualizacin, basado en el
contenido de las disposiciones referidas, conceptos bsicos de
seguros industriales y tecnologa control de activos.
Determinar el universo de personal, operativo y de las unidades
usuarias del servicio susceptible d e capacitar.
Determinar el contenido temtico de los cursos de capacitacin y la duracin
especfica de cada uno.
El primero dirigido al personal responsable de las unidades de produccin
en el interior de la Empresa
Apoyar el contenido temtico del curso con informacin de las ventas
histricas realizadas y procesos de produccin
Programar y verificar la asistencia a la de capacitacin del personal directivo
de las unidades administrativas.
Proponer en coordinacin con la gerencia los recursos materiales, el
nmero de horas ideales para el logro de los objetivos propuestos.
4.1.3.4. MTODOS DE TRABAJO DE CAPACITACIN AL

PERSONAL
Se realizarn exposiciones breves por parte del personal que impartir la

temtica del taller, con apoyo en diapositivas de una presentacin preparada.
Se presentarn ejemplos prcticos mediante los cuales los
participantes identificarn situaciones que les permita observarla aplicacin en

forma correcta del proceso de verificacin del acontecimiento que asegure el

conocimiento del empleado.
Se deber propiciar que los participantes expresen la problemtica y
soluciones necesarias detectadas conforme a la realizacin de su trabajo
cotidiano.
Se realizara exposiciones referentes produccin y ventas.
CAPACITACIN Y AVANCE DEL PROGRAMA
El programa de capacitacin estar direccionado de tal forma que la incorporacin

del trabajador sea los ms placenteras posible y esta estar realizada por reas
de trabajo, para la ejecucin de las mismas se deber de tomar una hora antes de
terminar la hora laboral, y el trabajador deber de aportar una hora en su
capacitacin personal y superacin estas se llevaran segn cronograma propuesto
por la administracin de recursos humanos.
Cuadro N 4.4. PROGRAMA DE CAPACITACIN LABORAL

N rea o Periodo de capacitacin
Dpto. E F M A M J J A S O N D Temtica
n e a b a u u g e c o i
b r r y n l o p t v c
1 reas de trabajo y responsables
2 Objetivos empresariales
3 Manuales y funciones
4 Produccin Manejo tcnico de equipos
5 Seguridad industrial
6 Control de incendios
3 Conociendo los productos
4 Ventas Atencin y manejo de clientes
5 Seguridad laboral
6 Presupuestos de ventas
3 Administraci Manuales de funciones
4 n Control interno del personal
5 Desarrollo empresarial
6 Desarrollo de productos
Fuente Elaboracin propia

La capacitacin en su totalidad no podr de exceder de dos horas reloj de tal

forma que no sean agotadoras para el trabajador que est saliendo cansado
despus de realizar sus actividades.
4.1.3.5. PROGRAMA DE INDUCCIN Y CAPACITACIN DEL PERSONAL

NUEVO EN LA EMPRESA
Industria de Muebles Metlicos Bolivia, debe de contar con un programa de

induccin, para facilitar la adaptacin de los nuevos empleados a su puesto de
trabajo en las reas que ha requerido de un nuevo personal sea esta de
administracin o de produccin.
Un programa de induccin efectivo brinda al nuevo empleado, sentido de

pertenencia, entusiasmo por el trabajo y compromiso con la empresa y la empresa
por otra parte se beneficiara con la fidelidad del empleado y lo ms importante el
logro de sus objetivos planteados por la administracin de la empresa. En el
puesto de trabajo requerido las necesidades de cada nuevo empleado sern
diferentes dependiendo de las actividades a realizar en el rea de trabajo y de la
experiencia anterior que tenga el trabajador.
Se ha procedido a realizar el presente manual de induccin que es de tipo general

para cada sector o rea al que se asigne el nuevo integrante, para utilizarlo y
adaptarlo al momento de la incorporacin del trabajador a la empresa. El
programa de induccin ser implementado por el responsable de cada rea en
coordinacin con la gerencia general o en su caso con recursos humanos.
4.1.3.6. PROCEDIMIENTOS DE INDUCCIN AL PERSONAL.
PREVIAS A LA INDUCCIN DEL PERSONAL

El supervisor de rea (produccin o ventas de la empresa) o de rea
mantendr un contacto telefnico con el nuevo empleado, hacindole conocer que

es lo que se est esperando del mismo antes de ingresar a sus actividades a

desarrollar.
El responsable de rea que solicito el personal en forma conjunta con el
supervisor definen la ubicacin del puesto de trabajo (herramientas escritorio,
equipos a utilizar).
Se enlistaran todos los equipos y herramientas que el empleado utilizara
dependiendo del cargo, as como todos los insumos de oficina a ser utilizado por
el mismo.
Se comunicara en forma verbal y por escrito al resto del equipo de trabajo el
ingreso del nuevo empleado y sus actividades que realizara como tambin en el
rea de trabajo en el cual se desenvolver y a quien responder en forma oficial
en su fuente de trabajo.
El responsable del rea coordinara si es posible la realizacin de un
almuerzo de bienvenida, con el equipo de trabajo del departamento.
RECEPCIN Y BIENVENIDA
Se dar la bienvenida al nuevo empleado en su puesto de trabajo.
Se proceder a acompaar al nuevo empleado a su rea de trabajo.
Se realizar la presentacin con todo el equipo de trabajo del departamento
para hacerlo sentir en familia.
Breve explicacin sobre el cronograma del da y de sus actividades.
Comunicarle al nuevo empleado sobre el almuerzo con el equipo de trabajo
(Si aplica).
Mini tours por las instalaciones de la empresa, servicios comunes, oficinas,
salidas de emergencia, sistemas de seguridad e incendio, etc.
Presentacin de personal de otras reas en la medida que sea posible.
Induccin sobre el puesto de trabajo, se le informara sobre el organigrama
de la empresa, descripcin del trabajo, objetivos y rol.
Se le entregara al nuevo empleado una copia del reglamento interno de
trabajo y del manual de funciones.

DURANTE LA GESTIN LABORAL DEL EMPLEADO
La administracin de la empresa o la gerencia general, responsable de rea o

recursos humanos le informara al nuevo empleado sobre la historia de la empresa,
objetivos, estrategias, polticas etc.
El jefe de rea explicara al nuevo empleado las estrategias y objetivos del

departamento para alcanzar los objetivos del departamento.
Capacitacin, guas de uso, disponibilidad y ubicacin de los equipos y
maquinarias de trabajo, dependiendo del puesto de trabajo.
El jefe de rea har el seguimiento al nuevo empleado y del desarrollo del
programa de induccin.
El jefe de rea realizara luego de cuatro semanas una pequea evaluacin
para ver los resultados de la enseanza aprendizaje del nuevo empleado.
Recursos humanos y el encargado de rea analizaran los resultados y la
efectividad del programa de induccin y determinaran necesidades de desarrollo y
entrenamiento inmediatas.
PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO
La importancia de la capacitacin y desarrollo del personal es vital, y tiene como

objetivo de darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para
lograr un desempeo ptimo.
Se reconoce en la empresa que todo parte de una necesidad de un determinada

rea, y que existen diversas formas que nos permiten conocer las necesidades de
la empresa, Induccin, Transferencia de personal, ascenso, etc.

Cuadro N1 4.5. PLANIFICACIN Y SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA DE

ENTRENAMIENTO.
Industria de PROGRAMA DE CAPACITACIN
MUEBLES BOLIVIA
Fecha de la solicitud Hora de Inicio Hora Final
Responsables 1. 2.
TIPO DE ACTIVIDAD A REALIZAR
rea: .. Jefe rea .. Tipo de capacitacin
.
Fecha Programada Fecha Final
Supervisin realizada por 1 2
Procedimientos a realizar 1 Manejo de maquinas 2 Soporte de ingeniera
3 Seguridad Industrial 4 Asistencia tcnica
5 Manejo de tiempos 6 Responsabilidades
7 Higiene Industrial 8 Requerimientos
Objetivos Esperados Satisfaccin Recomendacin
Operar eficientemente las Bueno Regular Deficiente
mquinas de su rea
Aprender soporte tcnico Bueno Regular Deficiente
Higiene industrial Bueno Regular Deficiente
Seguridad industrial Bueno Regular Deficiente
OBJETIVOS CUMPLIDOS EVALUADOR
Mejora del proceso
productivo
Maximizar la produccin
Mejoramiento continuo
Reafirmar tcnicas de
entrenamiento
Idoneidad en el puesto
Actitud entusiasta
Cumplimiento de metas
Observaciones realizadas:
Firma Gte. Gral. Gte. De Dpto. Evaluador
Nombre y apellidos (sello) Nombre y apellidos (sello) Nombre y apellidos (sello)

Elaboracin propia.
Se define el lugar donde se llevara a cabo el entrenamiento, que ser en las

mismas instalaciones de la empresa, los horarios sern determinados por el
capacitador o entrenador, que ser escogido por el jefe de rea, esta persona

deber ser un experto en la manejo de las maquinarias y un lder nato que sea
capaz de transmitir sus conocimientos de la forma ms eficaz posible.
Luego se planifica y analiza el costo econmico que representara este

entrenamiento para la empresa, para su posterior ejecucin.
IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO.
Se informa al empleado sobre el programa de entrenamiento, el rea de recursos

humanos entrega el programa de entrenamiento al jefe de produccin y este lo
pondr en marcha, una vez evaluado el nuevo empleado se procede a realizar
seguimientos continuos sobre la calidad de los productos terminado y felicitar por
sus buena labor de emprendimiento y corregir si el caso aconseja.
EVALUACIN Y CONTROL.
El jefe de produccin se encargar de controlar el desarrollo del programa de

entrenamiento, hasta su finalizacin.
Al finalizar el proceso se realizara una evaluacin tcnica para medir los
conocimientos tcnicos adquiridos por el empleado, se har un seguimiento y
anlisis del desempeo productivo de la empresa en los siguientes meses, para
comprobar si hemos logrado los objetivos planteados, por ltimo se realizar
tambin una evaluacin de desempeo enfocado en los aspectos que sean
apropiados conocer.
ACTIVIDADES DEL RESPONSABLE DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Seleccionar el personal idneo, mantener y desarrollar relaciones

armoniosas entre el personal, velar por las polticas, planes, programas y
procedimientos concordantes con la legislacin laboral vigente.

Generar mayor rentabilidad y utilidad de una empresa revierte en beneficio

para ellos.
Orientar su actividad hacia la satisfaccin de sus necesidades, posibilitando
su bienestar y desarrollo personal.
Mantener y mejorar las buenas relaciones humanas y laborales entre
colaborador y empleador
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de colaboradores, con habilidades,
motivacin y satisfaccin suficiente para conseguir los objetivos y metas de
la organizacin.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los colaboradores disponibles.
POLTICAS:
Mostrar plena disponibilidad al cliente
El cliente siempre tiene la razn
Premiacin al empleado del mes
Premio mensual a la puntualidad
Premio al esmero y dedicacin
REGLAS:
Llevar el uniforme en el rea de trabajo (Guantes, barbijos, botas de agua,

casco de seguridad en produccin)
Puntualidad en la entrada y salida
Limpieza e higiene
Actitud servicial , amistosa y generosa
Basados en los que es la moral y la disciplina basaremos nuestro control a nuestro

personal.

DISCIPLINA POSITIVA:
Supone el establecimiento de una situacin en la que los trabajadores
renunciaran de buena gana a su provecho inmediato, sus deseos
personales, su comodidad o su conveniencia, en aras del grupo.
Supone, por parte de la mayora de los trabajadores, el empeo de alcanzar
las metas que se fija la empresa y la voluntad de observar las normas de la
misma empresa.
La disciplina entraa una autorregulacin del individuo en funcin de los
intereses, el bienestar y el xito del grupo.
LA MORAL:
Por "moral" se entiende el estado de nimo y las relaciones que existen en el
interior de un grupo.
Control en las reas, estas con los siguientes puntos
DE LA HIGIENE EN LAS REAS DE TRABAJO:

Orden
Limpieza
Ausencia de peligros
Un lugar para todo y todo en su lugar
ASPECTO DEL PERSONAL

Lleva prendas de vestir idneas y limpias, adecuadas para el trabajo.
Mantiene la mayor limpieza posible en las circunstancias.
Utiliza el equipo de seguridad cuando hace falta.
LA SUPERVISIN Y LA ADMINISTRACIN:
El personal de estas dos categoras acata las normas.
Da un buen ejemplo.
Conoce el alcance y los lmites de su autoridad.
No critica a la empresa.

EL FLUJO DE TRABAJO:
Buena calidad.
Cuanta satisfactoria.
Gastos lo ms reducidos posible.
No hay despilfarro.
EL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS:

Son puntuales.
Acuden al trabajo con regularidad.
No hacen "payasadas".
Son autos disciplinados.
No hurtan
No prolongan sus pausas de descanso.
Aplican las normas de la empresa.
Respetan a los administradores y a los supervisores, y se respetan entre s.
Aplican las normas de seguridad y los accidentes son raros.
Aplican los procedimientos, con inclusin del procedimiento de presentacin
de quejas.
4.1.4. DISEAR UN PLAN DE MOTIVACIN PARA EL PERSONAL.
Para disear el plan motivacional se colocaran en prctica variables

motivacionales que sern evaluadas constantemente para medir el incremento del
desempeo a travs de la aplicacin de estas variables las cuales son las
siguientes: las variables sobresalientes del estudio, mismas que responden
directamente a la pregunta de la investigacin planeada.
Variable reconocimiento Condiciones de trabajo
El logro El respeto
Las relaciones con el inmediato superior
Modelo 4 C

LA VARIABLE RECONOCIMIENTO:
Es la que ms destaca propuesta en la teora de Herzberg como factor
motivacional, la cual produce en el personal un alto nivel de motivacin que puede
mantener por un largo periodo de tiempo. Se sugieren algunas acciones: entregar
comisiones, felicitaciones, reconocimientos personales. Estas funciones como se
muestra en el modelo, las deber realizar directamente el Jefe Inmediato,
conjuntamente con la organizacin, con mayor intervencin de esta ltima cuando
se trate de comisiones. Cabe destacar que del Jefe Inmediato depende en mayor
porcentaje el reconocimiento que reciben los empleados al realizar sus labores de
manera destacada.
El impacto es fomentar el sentido de perteneca, seguridad, identificacin,

responsabilidad, afecto y aprecio del colaborador hacia la organizacin y
viceversa, con el objetivo de que ambas partes se integren en un gran equipo y se
comprometan con el logro de los objetivos que la empresa ha perdido. Estos
programas son una de las maneras para remediarlo, pero recuerda que el
reconocimiento, aunque slo sea en palabras, es vital y necesario!!
LAS CONDICIONES DE TRABAJO

Factor higinico se hace referencia a condiciones del espacio fsico, donde
laboran los empleados, es importante para aumentar la satisfaccin en los
mismos, dentro de este aspecto se pueden mencionar
La iluminacin, Ventilacin
Contar con las herramientas necesarias para desarrollar sus actividades,
material de trabajo y papelera.
El cumplimiento de esta variable le corresponde directamente a la organizacin
como tal, pero de nada servira este factor por s solo, ya que el grado de
motivacin que provoca es bajo momentneo.

En el modelo propuesto se indica que son tres los actores dentro de esta variable,
por un lado est la organizacin ya que de esta depende el nivel de salario y de
personas mnimo y mximo que se establece para cada puesto, el jefe inmediato a
travs de una acertada intervencin para solicitar posibles negociaciones en
cuestin de salario, pero el trabajador juega un papel sumamente importante, del
desempeo de este ltimo depender la decisin de la organizacin y del jefe
inmediato sobre incrementos. Si un salario es mnimo o bajo no les permite cubrir
sus necesidades bsicas.
EL LOGRO:
Se encamina al crecimiento personal, el cual se compone de varios factores como
los conocimientos, aprendizaje, crecimiento profesional, conducta, valores y
sentimientos, que sern puestos en prctica dentro de la organizacin por los
colaboradores que las posean. As pues el incremento potencial para la persona y
el valor del conocimiento que obtendr la organizacin es la principal justificacin
de que este tipo de motivacin tenga un impacto que provoque beneficios sobre
los resultados que las empresas pretenden alcanzar.
EL RESPETO:
Al que hacen mencin los trabajadores se relaciona bsicamente con el que
reciben por su persona, ideas y horarios pactados. Pero el respeto no solo deber
ser de los jefes hacia los subordinados, es importante mencionar que los
subordinados tambin debern mostrar respeto por sus superiores y por la
organizacin misma; esta variable conjuga a los tres actores y para obtener un
buen resultado es necesario que cada uno haga lo que le corresponde.
LAS RELACIN CON EL JEFE INMEDIATO:

Dentro del presente estudio destaco su importancia y por lo tanto se contempl en
el Modelo de Motivacin que se propone. La responsabilidad de establecer y
mantener una relacin cordial entre Jefe y subordinado depende directamente del

mismo, por lo que debe basarse en una relacin cordial, sustentada en la

confianza y el respeto.
MODELO DE LAS 4 C
En este modelo parte de la competencia del trabajador su compromiso con el
trabajo su congruencia con l y los costos efectivos que este acarrea denotados
por:
COMPETENCIA: COMPROMISO:
CONGRUENCIA COSTOS EFECTIVOS:
COMPETENCIA:
Qu tan competente son los empleados en su trabajo?
La evaluacin constante del desempeo de los empleados puede ayudar a la
empresa a determinar los talentos que tiene a su disposicin .Trabajar en base a
la competencia significa que los empleados cuentan con diversas habilidades y
que pueden adaptar roles y trabajos nuevos conforme se necesitan, teniendo ms
capacidad para responder a los cambios de las demandas del ambiente.
COMPROMISO:
Qu tan comprometidos estn los empleados con su trabajo y su
organizacin?
El encargado de recursos humanos debe realizar cada cierto tiempo encuestas o
entrevistas a los trabajadores para poder evaluar y analizar qu tan
comprometidos estn ellos por su puesto de trabajo complementando las mismas
con la informacin de los archivos personales en cuanto a la separacin
voluntarias, el ausentismo o las quejas de los clientes y de otros empleados de la
organizacin .Por ejemplo un gran compromiso significa mejor comunicacin entre
empleados y gerentes pero en especial entre empleado y cliente

CONGRUENCIA
Existe confianza y propsitos en comn entre los gerentes y los
empleados?
La incongruencia de los trabajadores se puede detectar mediante conflictos y
querellas entre los gerentes y sus subordinados. Se debe optar por conseguir una
mayor congruencia para que todos compartan un propsito e inters comn y
colaboren entre s para que los problemas de la empresa producidos por los
cambios de la demanda que presenta constantemente un restaurante sean
favorables para la misma. Esta capacidad para colaborar es medular para un
ambiente en cambio permanente.
COSTOS AFECTIVOS Y EFECTIVOS:

Son las polticas de los RR.HH efectivas en cuanto a costos, en trminos de
salarios, beneficios, rotacin de personal, ausentismo, huelgas y factores
similares?
Esto significa que los costos de los recursos humanos, como salarios,
prestaciones y huelgas se conservan en un nivel igual o inferior al de la
competencia. Este es uno de los factores ms importantes la remuneracin y los
beneficios de los mismos.
El modelo de las 4 C es muy til para evaluar la eficacia con la que la poltica de
los recursos humanos de la organizacin est respaldando sus estrategias
empresariales.
El secreto del xito de la empresa radica simplemente en el trato que la misma da
a sus empleados
Ms all de los sueldos, las pagas extra y los incentivos econmicos, existen otras
formas de motivar al personal para que se sienta a gusto en su puesto laboral.
Para tal efecto se presenta la siguiente propuesta de los costos afectivos que son:
Se propone lo siguiente:

1. FESTEJO DE CUMPLEAOS
El responsable de Recursos humanos, tendra que realizar un cuadro con fechas

de cumpleaos de todos los trabajadores, para conocer los festejados del mes.
Fijar un da al mes para realizar una pequea celebracin, con la compra de un

pastel para compartir con todos los trabajadores. Los trabajadores se considerarn
importantes, ya que la empresa resaltar el nuevo ao en la familia que se forma
dentro de la empresa.
2. FRASES POSITIVAS
El Gerente o personal al mando del rea, elige una frase a la semana para
incentivar al trabajador.
Escribir la frase en un lugar informativo dentro de la empresa, para que todos los
trabajadores la conozcan. Una frase se convierte en un consejo para los
trabajadores, para mejorar su actitud laboral y realizar eficientemente sus
funciones.
3. FOMENTAR LAS RELACIONES

El responsable de Recursos Humanos, organiza reuniones fuera de horario de
trabajo pero dentro de las instalaciones de la empresa.
En la reunin se puede realizar actividades como: circular papeles con los

nombres de cada trabajador en la cual deben colocar virtudes y defectos, y al final
entregar a cada uno.
Como tambin realizar charlas sobre un tema de motivacin en especfico y pedir

opiniones de los trabajadores sobre el tema.

Fomentar las relaciones es una gran tcnica de motivacin ya que satisface la

necesidad innata que tiene el ser humano de relacionarse con otras personas,
aunque debemos tener en cuenta que esta necesidad suele estar ms presente en
personas extrovertidas que en introvertidas.
4. INCENTIVAR A LOS LDERES
El gerente, organiza reuniones con los jefes de seccin. En la reunin se debe

capacitar a los jefes, en temas de motivacin al personal y establecer metas u
objetivos a cumplir; los cuales deben ser claros, especficos alcanzables y que
todos estn de acuerdos y las acepten. Se promueve la frase de ensear con el
ejemplo. Las metas significan retos para las personas y les permite enfocarse en
funciones especficas.
PRESUPUESTO DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

La propuesta de una gestin de recursos humanos para la empresa no requiere
una fuerte inversin econmica, siendo que se llevar a cabo de forma mensual y
tan solo se limita a compras de materiales de escritorio, otros materiales para
capacitacin y pago de salario: hojas de papel, gastos en fotocopias, circulares,
refrigerios y salario para capacitador.
Cuadro N 4.6. PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIN DE LA PROPUESTA
(Expresado en Bolivianos)
ITEM DETALLE C.U CANTIDAD SUBTOTAL
01 Hojas Bond 35.00 1 paq. 35.00
02 Lapiceros 2.00 12 24.00
03 Anillados 7.00 3 21.00
04 Refrigerio para la 110.00 3 330.00
socializacin
05 Tinta 30.00 4 120.00
06 Impresin 95.00 1 95.00
07 Quemado de CD 10.00 1 10.00
Total Bs 645.00
Fuente: Elaboracin propia

Si bien es cierto que la inversin realizada es bastante baja se requiere ms all

de los costos que se asuman el compromiso del personal de integrarse e
identificarse con la empresa, los beneficios econmicos se irn mostrando a travs
de la aplicacin de la presente propuesta y que los beneficios econmicos sern
los siguiente y se valuaran es su debido momento. Esto se puede observar en los
siguientes puntos
En cuanto a materia prima:
Disminucin en el mal uso de la materia prima
Reciclaje o uso de materiales a medio uso
Cumplimiento de los compromisos contrados
Satisfaccin del cliente por buena ejecucin de obras
En los recursos humanos
Compaerismo Trabajo en equipo
Empata empresarial Pro actividad
En las ventas
Incremento en los volmenes de ventas Dinamismo y solidaridad
Entrega puntual de los productos solicitados por el cliente
En cuanto a la administracin de la empresa
Nueva imagen institucional Cumplimiento de los objetivos planeados
Planeacin

5. CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
De acuerdo con el anlisis realizado a la empresa y en funcin a las herramientas

utilizadas para tal efecto se ha llegado a las siguientes conclusiones.

Toda empresa para llegar a cumplir con sus objetivos trazados debe de
contar con lineamientos y polticas a seguir de cada uno de sus dependientes es
as que la estructura formal representa una herramienta fundamental para que la
empresa IMB pueda lograr sus objetivos.
El ambiente laboral armnico representa para cada uno de los

dependientes un segundo hogar puesto que los mismos pasan ms horas en el
puesto de trabajo que en su propio hogar por lo que proporcionar un ambiente
interno adecuado incrementara la eficiencia y eficacia de los mismos, en la
empresa IMB viene atravesando problemas internos entre las distintas reas de
trabajo provocando prdidas irremediables para la misma
La administracin de la empresa IMB tiene como poltica que una vez

incorporado el dependiente a la empresa el mismo debe de estar ya capacitado
para realizar sus funciones por lo que acarrea como consecuencia prdida de
tiempo en la entrega de un determinado pedido a distintos clientes, por lo que se
deduce que la misma toma poca importancia a los instrumentos administrativos
bsicos como ser el control interno, seguimiento coordinacin, direccin, a causa
de que no cuenta con polticas y reglamentos de control internos claramente
definidos y escritos que permitan lograr sus objetivos de la empresa
La ausencia de un programa de capacitaciones al personal y de induccin
al personal antiguo y nuevos de nuevas tecnologas que se han adquiridos trae
como consecuencia elaboracin de trabajo con defectos provocando
constantemente reclamos de sus clientes.
La ausencia de manuales administrativos, provoca el incumpliendo de las
actividades que son dejadas directamente para que los mandos medios resuelvan
estos problemas que son de ndole de la administracin de la empresa adems
esto provoca una falta de conocimiento de la estructura por parte del personal
operativo.
La empresa carece de manuales de organizacin, planes ni polticas
claramente establecidas, lo cual lleva a una organizacin informal.

Actualmente la empresa funciona solucionando los problemas del da a

travs de los mandos medios de la empresa IMB sin planificar o buscar de prever
los mismos.
El personal desconoce las normas de control interno que la empresa tiene
establecidas y que solo son de conocimiento de la administracin y no del
personal dependiente
Falta de socializacin de las normas administrativas con el persona que
solo son entregadas para su conocimiento a los supervisores y que estos no la
transmiten o no son transmitidas adecuadamente solo trae al personal dificultad de
entendimiento de dichas ordenes
La empresa viene acarreando problemas de entrega de productos y alto
ndice de reclamos de acuerdo con la solicitud de sus clientes, y es una de las
causas para que la misma no sea merecedora de la norma ISO 9001
La ausencia de capacitacin es eminente puesto que el desempeo del
trabajador se ve disminuido al momento de realizar distintas actividades que la
empresa tiene con sus clientes
La formacin de equipos o organizaciones informales por departamento
genera rivalidad entre los distintas reas de trabajo, y no existe personal alguno
que pueda solucionar dicho inconveniente Se ha realizado entrevistas con los
administradores de la empresa y los trabajadores donde se ha detectado amplias
diferencias en entendimiento, niveles superiores, estructura organizacional entre
otros
El sistema de administracin autcrata no permita el desarrollo del personal
puesto que son los jefes de las reas los nicos que tienen la razn y los que
toman las decisiones a partir de que el conocimiento que se tiene es nico y que
no puede ser delegado para que sus dependientes puedan tomar las decisiones
correspondientes de un determinado acto.

5.2. RECOMENDACIONES
Respecto a las recomendaciones que se le puedan asignar a la administracin de

la empresa para que estas sean efectivamente apropiadas estas debern de ser
aceptadas y comprendidas por la misma administracin puesto que al ser un
sistema de direccin autcrata de ndole familiar, se prev una reaccin a las
mismas por lo que es necesario que involucrar a todo el personal de la empresa
principalmente a su plantel directivo de la misma.
La empresa administracin de la empresa tiene la necesidad de socializar

sus procedimientos de control y polticas que viene utilizando para el logro de sus
objetivos la misma que debe ser socializada con sus trabajadores
Requiere implementar un adecuado control de sus actividades en cada una

de las reas que permitan subsanar los problemas internos que vienen
provocando reclamos constantes de los clientes, dejando constancia de que son
de conocimiento del personal operativo de la empresa y que estos se van a dar
cumplimiento de la misma.
Se hace evidente a travs de los reclamos constante que se tienen el de

contar con un programa de capacitacin es evidente que se requiere que se
ejecute e implemente la presente propuesta de capacitacin para la empresa
Se requiere con urgencia la implementacin de una nueva estructura

empresarial que permita cumplir con los lineamientos de la planeacin realizada
con anterior de la administracin de la empresa
El costo de la implementacin de la estrategia es bastante bajo y que los

beneficios futuros no se los enmarcan dentro de un anlisis futuros estos se vern
en el da a da mientras realizan las actividades de la empresa

Se ha propuesto un sistema de induccin para el personal nuevo de la

empresa que conlleva a una adecuada capacitacin y conocimiento de las
actividades y de las maquinarias de la empresa de tal forma que el dicho personal
se encuentre satisfecho por su incorporacin a la empresa y se sienta como en su
hogar ya que el mismo pasara mayor cantidad de horas en el mismo.
Se tomar en cuenta que la seguridad industrial es uno de los pilares dentro
de las empresa industriales sin esta los errores cometidos por los trabajadores
puede traer como consecuencia lastimar a sus colegas de trabajo y/o lastimarse
provocando das de impedimento incluso hasta la perdida de lo ms preciado que
tiene la familia que es la vida.
Se ha propuesto un plan de motivacin que tiene la finalidad la fidelizacin
de los empleados y la identificacin de los mismos con la empresa por lo que la
aplicacin del mismo no acarrea elevados costos lo cual debe de implementarse
dentro de la empresa para un mejor clima laboral.

Proyecto de Grado
.
BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA
ANZOLA, Servulo ADMINISTRACIN DE PEQUEAS

EMPRESAS, Mxico D,F EDICIONES Mc Graw Hill
FEA EQUIPO DE PROFESORES USP. Contabilidad de Entodutoria,
FLOR .M FUNDAMENTOS, TECNICAS Y PROCEDIMIENTOSDE O Y M

Paraguay .Ed . Litocolor.
Internet

http://www.freewebs.com/gabinetegestionestrategica/Planificacion
%20Estrat egica%201.pdf
http://www.significados.info/administracion/
http://www.territorioempresas.com/2013/01/08/definicion-de-productividad/
http://definicion.de/oferta/
http://definicion.de/competencia/
http://www.monografias.com/trabajos16/capacitacion-
personal/capacitacion- personal.shtml
http://definicion.de/objetivo/
http://www.salonhogar.com/materias/administracion/tiposdeplanes.htm
http://www.freewebs.com/gabinetegestionestrategica/Planificacion
http://www.degerencia.com/tema/clima_organizacional
Pgina W eb: http://es.scribd.com/doc/56521479/Definicion-de-

estructura- organizacional
Pgina W eb: http://www.significados.info/administracion/

Proyecto de Grado
.
ANEXOS
ANEXOS
ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL
1.- Cmo esta dada la organizacin de la empresa?
Resp. En forma integral es decir en toda la empresa a niveles de coordinacin,

comunicacin y normas que la regulan.
2.- Qu objetivos y metas se han establecido dentro de la empresa?
Resp. La empresa cuenta con visin, misin, objetivos planificados y aprobados

por el directorio para la presente gestin, cuenta adems con una plan estratgico
3.- Cules son los productos que la empresa ofrece a sus clientes?
Resp. Muebles metlicos para el hogar y oficina medida y estndar de acuerdo a

los gustos del cliente
4.- Cules son los flujos de informacin generales dentro de los procesos
administrativos de la empresa?
Resp. Se sigue la norma establecida por los canales de comunicacin

expresados en el organigrama, por niveles jerrquicos y departamentos
5.- Para el manejo del flujo de informacin Cul es el sistema

administrativo que se utiliza?
Resp. Esta parte no est establecida claramente todava, porque en realidad no

hay sistema administrativo todava, lo que estamos haciendo es una
implementacin por etapas.
6.- Cul es el tipo de liderazgo y mando que se maneja dentro de la

empresa?
Resp. Democrtico, aqu tomamos en cuenta la opinin de los trabajadores para

hacer algn cambio, sobre todo de los ms antiguos
7.- Qu aspectos del sistema administrativo considera que se podran

mejorar?
Resp. En realidad casi todos por que como le dije estamos necesitando una
renovacin y actualizacin de los mismos.
MATERIAL DE INTERVENCIN
MODELO DE LA ENCUESTA
CUESTIONARIO
1. Usted es trabajador nuevo o antiguo?
NUEVO ANTIGUO
2. Cuenta con manual de funciones?
SI NO
3. Conoce las normas institucionales de la empresa?
SI NO
4. Conoce los requerimientos de su puesto de trabajo?
SI NO A MEDIAS
5. Usted cree que los canales de comunicacin estn bien fundamentados

en la empresa?
CONFUSO BIEN NO SABE
6. Conoce el organigrama de la empresa?
SI NO
7. Usted est de acuerdo con la organizacin de la empresa?
SI NO
ANEXOS
MODELO DE ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL
1.- Cmo esta dada la organizacin de la empresa?
2.- Qu objetivos y metas se han establecido dentro de la empresa?
3.- Cules son los productos que la empresa ofrece a sus clientes?
4.- Cules son los flujos de informacin generales dentro del proceso de
consolidacin de la empresa?
5.- Para el manejo del flujo de informacin Cul es el sistema

administrativo que se utiliza?
6.- Cul es el tipo de liderazgo y mando que se maneja dentro de la

empresa?
7.- Qu aspectos del sistema administrativo considera que se podran

mejorar?
DOCUMENTOS DE LA EMPRESA
FOTOS DE LA EMPRESA
ENCUESTA
REA ADMINISTRATIVA DE
FBRICA
REA DE PRODUCCIN

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UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y FINANCIERAS

PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TTULO DE

POSTULANTE: CARLOS DARWIN MONTALVAN JAYO

TUTOR: LIC. RICHARD MONTAO ARCE

SANTA CRUZ - BOLVIA

El presente trabajo se lo dedico de manera

especial a mi familia. Ellos son la luz, y el motor

que me empuja cada da a dar lo mejor de m, los

Gracias por el inmenso apoyo....!

CARLOS DARWIN MONTALVAN JAYO

A DIOS, por ser mi gua y fortaleza que siempre necesite en

A MI ESPOSA, por estar a mi lado y ser mi apoyo incondicional.

A MIS PADRES Y HERMANOS, quienes desde nio me dieron

su ejemplo y su apoyo, para salir adelante.

A LA EMPRESA MUEBLES METALICOS BOLIVIA. Por

haberme permitido realizar este estudio otorgndome la

A MIS DOCENTES, aquellos que me ensearon los secretos

CARLOS DARWIN MONTALVAN JAYO

1. CAPITULO I: INTRODUCTORIO. iii

2. CAPITULO II MARCO TERICO ........................... iv

2.1. Marco Conceptual ... 19

3. CAPITULO III IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA v

3.1. Introduccin ... 47

4. CAPITULO IV PROPUESTA . vii

5. CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .. ix

5.1. CONCLUSIONES 151

2.1. Matriz F.O.D.A. . 41

1.1. Esquematizacin del problema . 11

2.1. jerarquas de las necesidades de Maslow 34

El contar con informacin veraz para la elaboracin de un proyecto de

El proceso de recoleccin de esta informacin se realiz utilizando diversas

A travs de los aos de estudio en la carrera de administracin de empresas y mi

POSTULANTE: CARLOS DARWIN MONTALVAN JAYO 1

Se puede claramente apreciar en cualquier tipo de empresa sea esta industrial,

Muebles Metlicos Bolivia IMB , pertenece al rubro industrial, es una empresa

Inicio sus actividades en el ao1964, por aquellos tiempos la creatividad de sus

1.2. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Y PROYECTO DE

En el ao 1964, el seor don Augusto Torrelio Juregui, hombre emprendedor y

POSTULANTE: CARLOS DARWIN MONTALVAN JAYO 2

En su incesante bsqueda de consolidar su empresa en su ciudad natal decide

Con el poco conocimiento obtenido en el desarrollo de estrategias comerciales y al

En el ao 1970 llego al primer sucesor familiar, el joven Augusto Luis Torrelio

POSTULANTE: CARLOS DARWIN MONTALVAN JAYO 3

Cronolgicamente sus actividades estratgicas se desarrollan en forma de

Ya en el ao 1980 ante el eminente crecimiento de la demanda y ya con la

En el ao 1990 la administracin de la empresa toma un nuevo giro, al realizar

En la dcada de los 2000 la empresa ingreso a prestar sus servicios al mercado

POSTULANTE: CARLOS DARWIN MONTALVAN JAYO 4

La empresa Muebles Metlicos Bolivia IMB en la actualidad cuenta con un

En la parte interna de la empresa Muebles Metlicos Bolivia IMB cuenta con

Crecimiento de la plantilla de trabajadores que vienen desarrollando sus

Motivo por el cual se ha procedido a realizar el presente proyecto de grado

1.2.1. SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA Y ABORDAJE DE LA

POSTULANTE: CARLOS DARWIN MONTALVAN JAYO 5

El presente proyecto de grado pretende establecer manuales y polticas que

Se deduce claramente a travs de la experiencia administrativas que los recursos

A lo largo de su trayectoria empresarial Muebles Metlicos Bolivia IMB ha

La administracin de la empresa ante los problemas econmicos que le aquejan

POSTULANTE: CARLOS DARWIN MONTALVAN JAYO 6

preocupado de examinar en forma interna si los procesos que se desarrollan son

a. Los propietarios de la empresa Muebles Metlicos Bolivia IMB