Anat Ramochande

AVALIAO DO CLIMA ORGANIZACIONAL:

Um Estudo de Caso na Fundao para o Desenvolvimento da
Comunidade - FDC

Universidade Politcnica
A POLITCNICA

MAPUTO
2012
 Anat Ramochande

AVALIAO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIONAL:
CIONAL
Um Estudo de Caso na Fundao para o Desenvolvimento da
Comunidade -FDC

Monografia apresentada Escola Superior de Gesto,

Cincias e Tecnologias da Universidade Politcnica,
como parte dos requisitos parciais para a obteno
do grau de Licenciada em Psicologia das
Organizaes e do Trabalho.

Tutora: Andrea Folgado Serra

MAPUTO
2012
Parecer da Tutora:

Eu, Andrea Folgado Serra, Tutora da Monografia de Licenciatura da estudante Anat

Ramochande, intitulada Avaliao do Clima Organizacional: Um Estudo de Caso na
Fundao para o Desenvolvimento da Comunidade - FDC, outorgo mesma a minha
apreciao favorvel.

Por estes motivos, considero o presente trabalho de Licenciatura da candidata, apto para
ser submetido avaliao e defesa pblica perante o Jri nomeado para o efeito.

Maputo, 31 de Maio de 2012

Andrea Folgado Serra

 Aos meus filhos Gizela & Jason e ao meu marido Leife por todo o
carinho dispensado e compreenso pelas minhas ausncias durante o
percurso
 AGRADECIMENTOS

No poderia deixar de enderear os meus sinceros agradecimentos s pessoas que comigo

estiveram ao longo deste percurso:

minha tutora, Mestre Andrea Serra, pelo valioso contributo metodolgico e

cientfico na orientao desde trabalho;

Ao meu marido, pelo grande apoio e incentivo durante estes anos todos da minha
vida acadmica e para a realizao desta pesquisa.

A todos os trabalhadores da FDC que participaram neste estudo respondendo ao

questionrio de pesquisa.

Aos meus amigos, pela fora que sempre me deram.

Senhora Graa Machel, pela Bolsa de Estudos.

 RESUMO

Este trabalho teve como objectivo analisar o clima organizacional na Fundao para o
Desenvolvimento da Comunidade (FDC), com sede na cidade do Maputo. A pesquisa do
tipo exploratria combinando uma abordagem quantitativa e qualitativa. Um questionrio
com questes que abrangem diversos factores do contexto interno organizacional foi
aplicado a uma amostra intencional de 32 trabalhadores. Os resultados do Estudo revelam
que, de forma global, o clima organizacional da FDC razovel, de acordo com a
percepo da amostra do estudo, alcanando um valor mdio de 3,2 num mximo de 5
pontos. Os resultados indicam que a dimenso contexto social aquela que mais contribui
para o actual nvel do clima organizacional da FDC, seguindo-se a dimenso vnculo
indivduo-organizao e, por ltimo, a dimenso suporte organizacional e condies de
trabalho. Porm, a dimenso trocas indivduo-organizao foi avaliada negativamente
pela amostra de trabalhadores. Ademais, o estudo tambm apurou que dos 10 factores do
clima organizacional analisados, os colaboradores da FDC que participaram neste estudo,
avaliam de forma mais crtica os factores remunerao, desempenho e desenvolvimento
profissional e comprometimento normativo.

Palavras-chave: Clima Organizacional, Satisfao, Trabalho, FDC, Moambique.

 ABREVIATURAS

ATM Autoridade Tributria de Moambique

CMM Conselho Municipal de Maputo

DGI Direco Geral de Impostos

DNA Direco Nacional de guas

FDC Fundao para o Desenvolvimento da Comunidade

FGV Fundao Getlio Vargas

GRH Gesto de Recursos Humanos

HIV Vrus de Imonodeficincia Humana

INCM Instituto Nacional de Comunicaes de Moambique

INIA Instituto Nacional de Investigao Agronmica de Moambique

ISPU Instituto Superior Politcnico e Universitrio

MOPH Ministrio de Obras Pblicas e Habitao

MPD Ministrio de Planificao e Desenvolvimento

QVT Qualidade de Vida no Trabalho

RH Recursos Humanos

USP Universidade de So Paulo

SIDA Sndroma de Imonodeficincia Adquirida

SPSS Pacote Estatstico para Cincias Sociais

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Impacto dos Estudos de Clima Organizacional............................................. 6

Figura 2. Indicadores de Clima Organizacional do Modelo de Sbragia ...................... 19
Figura 3. Clima Organizacional Global e por Dimenso ............................................ 38
Figura 4. Clima Organizacional por Dimenso e Factores ......................................... 40
Figura 5. Factor Suporte Organizacional .................................................................. 42
Figura 6. Factor Condies de Trabalho ................................................................... 44
Figura 7. Factor Liderana ....................................................................................... 46
Figura 8. Factor Trabalho em Equipa ....................................................................... 48
Figura 9. Factor Comunicao.................................................................................. 49
Figura 10. Factor Desempenho e Desenvolvimento Profissional .............................. 51
Figura 11. Factor Remunerao ............................................................................... 52
Figura 12. Factor Formao ..................................................................................... 53
Figura 13. Factor Comprometimento Normativo ..................................................... 55
Figura 14. Factor Comprometimento Afectivo ......................................................... 56
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Modelo de Clima Organizacional de Litwin e Stringer ............................... 18

Tabela 2. Modelo de Clima Organizacional de Kolb.................................................. 19
Tabela 3. Modelo de Clima Organizacional de Luz ................................................... 20
Tabela 4. Modelo de Clima Organizacional de Coda................................................. 20
Tabela 5. Modelo de Clima Organizacional de Tachozawa e Andrade ...................... 21
Tabela 6. Modelo de Clima Organizacional de Luz ................................................... 22
Tabela 7. Distribuio da amostra por Sexo ............................................................. 32
Tabela 8. Distribuio da amostra por Faixa Etria .................................................. 33
Tabela 9. Distribuio da amostra por Estado Civil .................................................. 33
Tabela 10. Distribuio da amostra por Nvel de Formao ..................................... 33
Tabela 11. Distribuio da amostra por Tempo de Servio ...................................... 34
Tabela 12. Factores do Questionrio de Avaliao do Clima Organizacional ............ 35
 SUMRIO

CAPTULO 1: APRESENTAO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA .................................... 1

1.1 Apresentao do Tema de Pesquisa ........................................................................ 1
1.2 Problema de Investigao ........................................................................................ 3
1.3 Objectivos ................................................................................................................ 5
1.4 Justificativa ............................................................................................................... 5
1.5 Estrutura do trabalho ............................................................................................... 7
CAPTULO 2: O ESTADO DA ARTE SOBRE O CLIMA ORGANIZACIONAL .................................. 9
2.1 Origem dos Estudos de Clima Organizacional ................................................................. 9
2.2 O Conceito de Clima Organizacional ............................................................................. 10
2.3 Cultura e Clima organizacional ...................................................................................... 14
2.4 Importncia do estudo do Clima Organizacional .......................................................... 15
2.4 Tipos de Clima Organizacional ...................................................................................... 17
2.5 Modelos e Indicadores de Clima Organizacional .......................................................... 18
2.6 Estilos de liderana e seus efeitos no clima organizacional .......................................... 22
2.7 Pesquisas Nacionais e Internacionais sobre o Clima Organizacional ............................ 27
CAPTULO 3: ABORDAGEM METODOLGICA ........................................................................ 31
3.1 Natureza e tcnicas de investigao ............................................................................. 31
3.2 Populao e Amostra .................................................................................................... 32
3.3 Instrumento de Pesquisa .............................................................................................. 34
3.4 Procedimentos .............................................................................................................. 35
CAPTULO 4: APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ........................................... 38
4.1 Resultados Globais do Clima Organizacional na FDC .................................................... 38
4.2 Resultados do Clima Organizacional na FDC por Dimenso e Factores ........................ 41
CAPTULO 5: CONCLUSES E RECOMENDAES ................................................................... 59
5.1 Concluses .................................................................................................................... 59
5.2 Recomendaes ............................................................................................................ 61
REFERNCIAS ........................................................................................................................... 65
ANEXO ..................................................................................................................................... 70
 10

CAPTULO 1:
Apresentao do Tema e Problema
de Pesquisa
 1

CAPTULO 1:
1: APRESENTAO DO TEMA E PROBLEMA DE
DE
PESQUISA

1.1 Apresentao do Tema de Pesquisa

A gesto do factor humano tem sido uma das estratgias actuais mais adoptadas pelas
organizaes para a melhoria do seu desempenho como um todo. um dado j assumido nos
tempos actuais que a competncia para a melhoria de qualquer organizao depende
necessariamente da motivao e do conhecimento das pessoas pois so elas que podem inovar
e transformar os processos organizacionais, rumo ao alcance das metas definidas, passar uma
imagem positiva junto a todos os stakeholders e oferecer produtos e servios de elevada
qualidade aos seus beneficirios.

tambm consensual, entre os vrios peritos desta rea, que o clima organizacional um
conceito significativo com importantes implicaes para se entender o comportamento
humano nas organizaes e servir de alavanca para a definio e operacionalizao das polticas
e estratgias de gesto de pessoas, em qualquer organizao.

Por clima organizacional entende-se todas as propriedades motivacionais do ambiente

organizacional interno que originam nas pessoas diferentes nveis de satisfao que determinan
a sua motivao para o trabalho e desempenho.

Estudos na rea de RH no pas tem focado a Qualidade de Vida no Trabalho (Serra, 2006;
Martins, 2007; Tsurre, 2007; Costa, 2007; Melo, 2007; Arajo, 2009; Cardoso, 2009), o Stress
Ocupacional (Bfalo, 2001; Serra, 2002; Costa, 2005; Raimundo, 2006; Guimares, 2008;
Mussagy, 2008; Azevedo, 2008; Torres, 2008; Mandlate, 2010; Mahamad, 2012; Rossana,
2012), o HIV nas Organizaes (Chaguala, 2004; Rodrigues, 2008; Estante, 2010) e,
principalmente, as Polticas e Prticas de Recursos Humanos - RH (Laisse, 2006; Milice, 2006;
Maloa, 2007; Amigo, 2007; Fonseca, 2007; Malay, 2007; Neves, 2008; Suc, 2008; Ngoenha,
2009; Pangaia, 2005; Simione, 2011).
 2

Com a excepo dos estudos de Castanheira (2003), Serra e Cols. (2005), Pangaia (2005),
Chemane (2006), Milisse (2007), Mabuza (2007), Maloa (2007), Cruz (2007) e Levi (2010) poucos
tem sido os estudos, em Moambique, que focam a avaliao do clima organizacional, no
contexto da gesto de recursos humanos (GRH). O termo clima organizacional tem sido muito
usado no ambiente de trabalho, para expressar o sentimento de bem ou de mal-estar que os
indivduos vivem no dia-a-dia.

Como temos assistido, o mundo de hoje sofre tantas transformaes face globalizao,
onde a competio, dentro dos sectores, se tornou marca registada. As organizaes devem,
cada vez mais, melhorar os seus ndices de competitividade e, para isso, ela depende quase que
nica e exclusivamente dos seus colaboradores motivados, felizes e orgulhosos dos valores
partilhados com a organizao. (Taniguchi e Costa, 2009)

As mudanas actuais dos paradigmas organizacionais, tendentes a buscar o

comprometimento dos colaboradores, em funo da sua satisfao no ambiente organizacional,
criam a necessidade de mensurar o clima organizacional, pois este caracterstico e nico de
cada organizao.

No entanto, a gesto da mudana nas organizaes tem sempre um impacto sobre o

clima organizacional. Toda a mudana gera resistncia das pessoas uma vez que exige que as
mesmas saiam da sua zona de conforto. Cabe liderana criar um plano de comunicao da
mudana e todas as condies adequadas para que a mesma ocorra com efeitos mnimos
negativos sobre o clima organizacional.

Assim, o clima organizacional representado pelo resumo das percepes partilhadas

pelos colaboradores a respeito de vrios aspectos organizacionais. As mudanas organizacionais
podem afectar o clima organizacional podendo gerar hbitos e comportamentos resultantes de
insatisfao no ambiente de trabalho, criando declnio da produtividade, m vontade e
alienao do colaborador. Esta relao entre mudana organizacional e clima organizacional
reforada pelos resultados do estudo desenvolvido por Baroni e Nicoleti (2007).
 3

1.2 Problema de Investigao

A Fundao para o Desenvolvimento da Comunidade (FDC) uma pessoa colectiva de

direito privado e interesse social, dotada de personalidade jurdica, que se rege pelos estatutos
e demais legislao aplicvel. Esta organizao foi criada em 1994 e operada at o momento
tendo os seus escritrios em Maputo.

A FDC tem como viso trabalhar por um estgio em que as comunidades moambicanas
so capazes de liderar processos de desenvolvimento local, promover o dilogo e parceria com
o governo, sociedade civil e sector privado, desenvolver mecanismos participativos na tomada
de decises, reforando, em particular o papel da mulher e do jovem, rumo a erradicao da
pobreza.

A misso desta organizao fortalecer as capacidades das comunidades

desfavorecidas, com o objectivo de vencer a pobreza e promover a justia social. Nesta
perspectiva, a FDC estimula o desenvolvimento de ideias e estratgias de actuao que incidem
em grupos comunitrios organizados, mobiliza as comunidades, atravs de organizaes locais
de base e organizaes de mbito nacional, dispostas em redes, a trabalharem para o
desenvolvimento do pas.

Em 2010 a organizao iniciou um processo de reestruturao organizacional que

aparentemente criou alguma instabilidade psicolgica nos trabalhadores e algum desconforto
no ambiente organizacional, particularmente pelo despedimento em massa de vrios
trabalhadores afectos a um Projecto especfico que havia terminado. Para alm destes
despedimentos, e por motivos de falta de financiamento, a organizao viu-se tambm
obrigada a interromper os contratos de trabalho de outros trabalhadores.

De igual forma, no mbito do referido processo de reestruturao, houve mudana de

equipas de liderana, bem como a reorganizao e redefinio da estrutura orgnica, modelos e
instrumentos de gesto e normas internas de funcionamento.
 4

A inexistncia de um plano de comunicao sobre o processo de mudana

organizacional na FDC pela liderana, bem como a introduo de novos modelos de gesto,
liderana e comunicao entre os vrios nveis hierrquicos tem contribudo para gerar um mal
estar no ambiente de trabalho, com destaque para a percepo de uma dinmica fragilizada em
termos de auscultao, reconhecimento e valorizao do trabalho dos colaboradores,
afectando a motivao e, consequentemente, o clima organizacional.

Em 2011, a FDC beneficiou de financiamento do Fundo Global, tendo iniciado um grande

projecto no mbito do HIV e SIDA, Tuberculose e Malria, resultando na contratao de novos
colaboradores a nvel da Cidade de Maputo e a nvel das provncias de Manica e de Cabo
Delgado. Este cenrio gerou algum sentimento de injustia por parte de alguns trabalhadores
pelo facto de no perceberem as razes de no terem sido readmitidos os trabalhadores
outrora despedidos por falta de financiamento e com experincia na organizao.

Este cenrio tem gerado sentimentos de insegurana e inequidade entre os

trabalhadores, afectando o desempenho e propiciando inquietaes, frustraes e fofocas
pelos corredores da organizao. Como consequncia deste processo, e dado que a actual
liderana no tem conseguido sucesso na implementao de polticas de reteno e motivao
dos seus colaboradores, que na verdade tm muita experincia, muitos deles, por se sentirem
inseguros, acabam por se desvincular da organizao indo para outras instituies.
Relativamente aos antigos colaboradores, que tem permanecido na organizao at ao
momento, trata-se apenas de uma questo de tempo para encontrarem outro emprego, pois
no tardar em sarem para outras organizaes.

Diante deste cenrio, a questo que se coloca e que orientar a realizao desta
pesquisa a seguinte: Qual a percepo actual dos colaboradores da FDC relativamente ao
Clima Organizacional?
 5

1.3 Objectivos

Objectivo Geral:

Analisar o clima organizacional na FDC, diante de um cenrio de mudana

organizacional.

Objectivos Especficos:

Identificar e descrever a percepo global do clima organizacional pelos trabalhadores;

Identificar e descrever a percebpo do clima organizacional pelos trabalhadores por
dimenses e factores de anlise;
Propr medidas que possam preservar e melhorar o clima organizacional como forma de
contribuir para a atraco, reteno e desenvolvimento de pessoas organizao.

1.4 Justificativa

As organizaes tendem a atrair e manter pessoas que se ajustam ao seu clima, de forma
que os seus padres sejam, at certo ponto, perpetuados. Portanto, o clima organizacional o
meio ambiente psicolgico da organizao. Nada menos tangvel, nem mais importante na
vida organizacional e nas transaces interpessoais, do que o clima psicolgico.

Os estudos envolvendo clima organizacional destinam-se a identificar quais so os

factores que afectam, negativa e positivamente, a motivao das pessoas que integram a
organizao. Ademais, o presente Estudo de clima organizacional pode gerar vrios impactos,
conforme se esquematiza na figura abaixo:
 6

Figura 1. Impacto dos Estudos de Clima Organizacional

Alinha a cultura com Optimiza a

as aces efectivas da comunicao na
organizao organizao

Promove o
crescimento e Optimiza as aces de
desenvolvimento gesto, tornando-as
profissional dos mais consistentes
colaboradores IMPACTO DOS
ESTUDOS DE
CLIMA
ORGANIZACIONAL Organiza, flexibiliza e
Minimiza a
agiliza as actividades
burocracia
da organizao

Identifica Integra os diversos

necessidades de processos e reas
treinamento e funcionais da
desenvolvimento de organizao
pessoal

Fonte: Neves (2007)

A consolidao da sua estratgia e melhoria do desempenho actual da FDC, bem como a

recente reestruturao ocorrida na organizao traz consigo a necessidade premente de olhar
para os seus recursos humanos, proporcionando um clima adequado, como tambm um
ambiente de mtuo entendimento e satisfao.

Neste mbito, os dados obtidos atravs deste do Estudo de Clima Organizacional na FDC
iro possibilitar uma viso real dos problemas existentes dentro da organizao e servir de
inputs para o (re) desenho de polticas e estratgias de gesto de pessoas.

Por outro lado, este estudo servir tambm de linha de base para medir o impacto de
futuras aces de reestruturao e mudana organizacional na FDC, monitorando a evoluo de
vrios indicadores do ambiente interno ao longo do tempo.
 7

1.5 Estrutura do trabalho

O presente trabalho encontra-se estruturado em cinco (5) captulos:

O captulo I, que constitui a presente introduo, contextualiza o tema e o problema da

pesquisa, identifica a sua relevncia e apresenta os objectivos que se almejam alcanar com a
pesquisa.

O captulo II apresenta o suporte terico relativo ao tema em estudo, nomeadamente o

clima organizacional, referenciando alguns conceitos, modelos e aspectos sobre a sua
mensurao.

O captulo III descreve os procedimentos metodolgicos adoptados para a realizao da

pesquisa, mencionando o tipo, mtodo e tcnicas de pesquisa, os sujeitos da pesquisa, bem
como a estratgia de colecta e anlise dos dados.

O captulo IV apresenta os resultados da pesquisa, tendo em conta os objectivos

previamente definidos e discute-os luz da reviso bibliogrfica.

O captulo V enuncia as principais concluses da pesquisa e apresenta algumas

recomendaes organizao pesquisada, tendo em conta os principais achados do estudo.
 8

CAPTULO 2:
O Estado da Arte sobre o Clima
Organizacional
 9

CAPTULO 2:
2: O ESTADO DA ARTE SOBRE O CLIMA
ORGANIZACIONAL

2.1 Origem dos Estudos de Clima Organizacional

De forma subjacente, os estudos sobre o clima organizacional comearam aps a Segunda

Guerra Mundial e durante o Movimento ou Escola de Relaes Humanas abordando as teorias
do comportamento humano e as condies de trabalho daquela poca. (Neves, 2007)

Os estudos de Roethlisberger e Dickson (1956) relataram as primeiras experincias da

Escola de Relaes Humanas em Management and Worker. Estes constatam que culturas e
valores do grupo empresarial so muito importantes alm dos benefcios pecunirios e
acreditaram no ptimo relacionamento do desempenho com a satisfao do trabalho no
ambiente empresarial. (Oliveira, 1990)

Na dcada de 60, Forehand e Gilmer (1964) contriburam com os seus estudos sobre
variaes ambientais e comportamento empresarial, onde visaram os problemas de
conceituao e mensurao do clima, comparando tais problemas citados com os estudos
realizados na rea da psicologia sobre o comportamento individual. (Oliveira, 1990; Costa e
Cols. 2012)

Por outro lado, as pesquisas realizadas por McGregor (1965), Maslow (1965) e Argyris
(1969) trouxeram novas contribuies para a rea do Clima Organizacional, ainda com um
carcter geral e abordados de forma implcita. (Neves, 2007)

Litwin e Stringer (1966) realizaram estudos baseados na teoria da motivao humana,

de McClelland (que identificou e classificou em trs as necessidades sociais bsicas dos
indivduos: realizao, afiliao e poder), e realizaram experincias em laboratrios de estudo,
idealizando trs diferentes organizaes, de maneira que os gestores de cada uma delas
actuassem de acordo com esses motivos sociais. Os pesquisadores concluram que o clima
 10

organizacional pode ser montado de distintas formas, com base no tipo de liderana imposto
pelos chefes, causando influncia comportamental e no desempenho dos colaboradores e na
sade da prpria organizao. (Oliveira, 1990)

O conceito de Clima Organizacional comeou a tomar forma com a influncia do

surgimento das Escolas de Administrao, nos E.U.A., em 1967. Aps as primeiras pesquisas,
dois livros publicados em 1968, sedimentaram o conceito caracterizando o Clima Organizacional
como um estado psicolgico fortemente afectado pelas condies da empresa, tais como
sistemas, estruturas e estilo de gesto. Portanto, torna-se significativo falar em dimenses de
Clima Organizacional, j que a exemplo do que acontece com a atmosfera, o clima resultado
de diferentes combinaes dos seus elementos constitutivos ou formadores. (Lima e Albano,
2002)

O interesse pelo estudo de clima organizacional tomou feio na dcada 70 e foi a partir
desse momento que se expandiram os estudos nessa rea e evoluram para o desenvolvimento
de modelos e instrumentos de pesquisa. (Neves, 2007)

2.2 O Conceito de Clima Organizacional

A palavra Clima tem a sua origem no grego Klima e significa tendncia, inclinao. O
clima organizacional reflecte, ento, uma tendncia ou inclinao a respeito de at que ponto
as necessidades da organizao e das pessoas que dela fazem parte estariam, efectivamente, a
ser atendidas, sendo este aspecto um dos indicadores da eficincia organizacional. (Neves,
2007)

Luz (1995) definiu o clima como sendo o resultado do estado de esprito ou do nimo
das pessoas, que predominam num ambiente organizacional em um determinado perodo. O
clima organizacional o agente que indica o nvel de satisfao (ou de insatisfao)
experimentado pelos colaboradores no seu ambiente de trabalho (Coda, 1997).
 11

De acordo com Waters et al. (1974), citado por Coda (1997), o clima consiste num
arranjo de atributos especficos que caracteriza uma organizao e que reflecte como seus
membros agem nos seus respectivos ambientes. Neste sentido, o conceito de clima
organizacional tem uma relao directa com as propriedades motivadoras do ambiente
institucional, que geram diferentes tipos de motivao.

De acordo com Souza (1978), citado por Lima e Albano (2002), o Clima Organizacional
um fenmeno resultante da interaco entre os elementos da cultura, como preceitos, carcter
e tecnologia. Resultante do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores,
polticas, tradies, estilos de gesto, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos
no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos
operacionais da organizao.

Os autores Koys e DeCotiis (1991, p. 266) definem o clima organizacional como um

fenmeno perceptual duradouro, construdo com base na experincia,
multidimensional e compartilhado pelos membros de uma unidade da organizao, cuja
funo principal orientar e regular os comportamentos individuais de acordo com os
padres determinados por ela.

Outra definio importante dada por Coda (1997, p. 99) que diz que o clima
organizacional uma tendncia ou inclinao a respeito de at que ponto as necessidades da
organizao e das pessoas que dela fazem parte estariam efectivamente sendo atendidas,
sendo esse aspecto um dos indicadores da eficcia organizacional.

De acordo com Chiavenato (1999), o clima organizacional constitui o meio interno de

uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao. o
ambiente dentro do qual as pessoas de uma organizao fazem o seu trabalho. Este conceito
envolve uma viso mais ampla e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao. Constitui a
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos
colaboradores da empresa e que influencia o seu comportamento. Refere-se ao ambiente
interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e est relacionado
com o grau de motivao dos colaboradores.
 12

O Clima Organizacional influencia directa e indirectamente nos comportamentos, na

comunicao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas
com a organizao. Segundo Neves (2007), citando Luz (2001), o clima retrata o grau de
satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia
profundamente a produtividade do indivduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o
mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de
uma boa relao entre os colaboradores e a organizao.

Martins e Ferreira (2007) definem o Clima Organizacional como a ligao entre o nvel
individual e o nvel organizacional, cujas expectativas, valores e interesses individuais, se
compatibilizam ou convergem em relao aos valores e directrizes formais. Estes autores
consideram o Clima Organizacional como um conjunto de propriedades mensurveis do
ambiente de trabalho percebidas pelos colaboradores.

Para Lima e Albano (2002), o Clima Organizacional tambm reflecte a histria das
pessoas que a organizao atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de
comunicao e tambm reflecte a autoridade exercida dentro do sistema. Estes autores
afirmam que Souza (1978) fixou-se no Clima Organizacional e atravs disso, compreendeu que
este resultado da cultura, tradies e mtodos de aco de cada organizao. Para ele, cada
novo colaborador espera ter o apoio da organizao e atender os seus desejos, tanto
econmicos, como sociais e emocionais. Atravs da percepo que tiver, este colaborador
produzir a sua prpria imagem de Clima da Organizao.

Para Chiavenato (1999, p. 440), as pesquisas de Clima Organizacional procuram coligir

informaes sobre o campo psicolgico que envolve o ambiente de trabalho das pessoas e a
sua sensao pessoal neste contexto.

Segundo Lima e Albano (2002) citando Payne e Mansfield (1973), o clima organizacional
um elo que conecta os nveis individual e organizacional, de modo a demonstrar as
congruncias ou compatibilidades entre as vontades e valores individuais em relao s
necessidades, valores e normas formais.
 13

Segundo Stoner e Freeman (1995, p. 74), o clima organizacional a qualidade ou

propriedade do ambiente organizacional que: a) percebida ou experimentada pelos membros
da organizao, e b) influencia o seu comportamento.

Souza (1978), citado por Lima e Albano (2002) defende que o clima organizacional um
fenmeno resultante da interaco dos elementos da cultura, tais como, preceitos, carcter e
tecnologia. O clima decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores,
polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos
no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos
operacionais da organizao.

Clima Organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que

percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o comportamento dos
mesmos (Tachizawa, Ferreira e Fortuna, 2008). Ainda para estes autores, o clima organizacional
o ambiente interno em que convivem os membros da organizao, estando, portanto,
relacionado com o seu grau de motivao e satisfao. influenciado pelo conjunto de crenas
e valores que regem as relaes entre pessoas, determinando o que bom ou mau para
elas e para a organizao como um todo. Assim, o clima organizacional favorvel quando
possibilita a satisfao das necessidades pessoais, e desfavorvel quando frustra essas
necessidades.

Santos (1999), citando Forehand e Gilmer (1964), define clima organizacional como
sendo o conjunto de caractersticas que descrevem uma organizao e que distingue uma
organizao da outra, mantm-se de certa forma permanente e influencia o comportamento
dos indivduos na organizao.

Ainda Santos (1999), citando Litwin e Stringer (1968), define clima organizacional como
sendo um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho, percebidas directa
ou indirectamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a
motivao e o comportamento destas pessoas.
 14

Luz (2003), citado por Neves (2007), afirma que pode-se definir clima organizacional
como sendo as impresses gerais ou percepes dos empregados em relao ao seu ambiente
de trabalho; embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio, pois no tm a mesma
percepo, o clima organizacional reflecte o comportamento organizacional, isto , atributos
especficos de uma organizao, seus valores ou atitudes que afectam a maneira pela qual as
pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.

Segundo Luz (2003, p.10), citado por Neves (2007),

Clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que
percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu
comportamento. O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma
empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo
de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.

De acordo com Edela (1978), citado por Lima e Albano (2002), o clima organizacional
um fenmeno resultante da interaco dos elementos da cultura, como preceitos, carcter e
tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores,
polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos
no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos
operacionais da organizao.

Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional o reflexo das motivaes

comportamentos e relaes estabelecidas entre os agentes organizacionais alm de ser um
factor que influencia estas mesmas variveis.

2.3 Cultura e Clima organizacional

Quando se fala de clima organizacional, no se pode confund-lo com a cultura

organizacional. Enquanto a cultura organizacional se mantm durante toda a existncia de uma
organizao ou, pelo menos, durante parte dela, apontando os caminhos a serem seguidos em
determinadas etapas, o clima organizacional modifica-se conjunturalmente. (Tachizawa, 2001)
 15

O clima organizacional o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa,

em relao a diferentes aspectos da cultura ou da realidade aparente da organizao, tais como
polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao
profissional e identificao com a empresa. (Oliveira, 1995)

Para alm de verificar a satisfao dos membros da empresa com relao cultura, a
pesquisa do clima organizacional tambm verifica a sua influncia no comportamento para com
a organizao. Esta abordagem sobre o clima est evidenciada no conceito de Litwin, citado por
Luz (1995, p.6): O clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia
no seu comportamento.

O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor

dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo. Luz (1995) afirma
que "Clima resultante da cultura das organizaes; de seus aspectos positivos e negativos
(conflitos)." Portanto, o clima organizacional influencia e influenciado pelo comportamento
dos indivduos na organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no trabalho. Como
afirma Soares (2002) a avaliao do clima organizacional possibilita mapear o ambiente interno
que varia segundo a motivao das pessoas que fazem parte da organizao, recolhendo as
suas reaces imediatas, as suas satisfaes e insatisfaes pessoais.

Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam mais tempo para
acontecer. J o clima mais fcil de ser percebido e apresentando uma natureza mais
transitria, podendo ser gerido, tanto a curto, quanto a mdio prazo.

2.4 Importncia do estudo do Clima Organizacional

Com base nos conceitos apresentados, partilha-se do entendimento de que a

identificao do clima organizacional pode ser considerada um bom instrumento para aumentar
a eficincia da organizao, pois possibilita a criao de um ambiente que satisfaa s
necessidades de seus membros, ao mesmo tempo em que canaliza esse comportamento
motivador na direco dos objectivos organizacionais. (Kolb e Cols, 1986). Gil (2001) corrobora
 16

com essa linha de pensamento, ao mencionar que a pesquisa de clima constitui-se numa
importante ferramenta de gesto estratgica, pois possibilita empresa identificar como os
colaboradores sentem e percebem o clima organizacional do qual fazem parte.

Para alm de verificar a satisfao dos membros da empresa com relao cultura, a
pesquisa do clima organizacional tambm verifica a sua influncia no comportamento para com
a organizao. (Chiavenato, 1999)

Para Hall (1988) o estudo do Clima Organizacional um instrumento de feedback e de

interveno por parte da empresa. Considera as percepes de clima como subjectividades
significativas de conjuntos de indcios baseados nos acontecimentos, nas condies, nas
prticas e nos procedimentos que caracterizam o quotidiano de uma organizao.

Para Xavier (1986), a anlise do clima organizacional, ou das atmosferas psicolgicas

da organizao til para identificar os factores que exercem influncia constatvel e concreta
sobre o comportamento do indivduo e de grupos na organizao.

A motivao um processo interno ao indivduo, compreende-se, no entanto, que o

ambiente contribui para seu afloramento. Vrias so ento as vantagens da mensurao do
clima organizacional para as empresas, nomeadamente:

Constitui um importante termmetro, permitindo organizao reavaliar, planear e

desenvolver relaes de trabalho produtivas e pr-activas dos seus colaboradores;
um importante instrumento de apoio para implementaes consistentes de processos
de melhoria contnua;
Constitui uma ferramenta de gesto que permite mapear problemas concretos,
facilitando a tomada de decises;
Visa conciliar as aspiraes dos empregados com as aspiraes do empregador.

Portanto, no basta sentir que o clima mau, preciso identificar onde, por qu e como
agir para melhor-lo.
 17

Para Bueno (2003), falar em crescimento, competitividade e sobrevivncia empresarial

preciso antes conhecer o clima da organizao. O clima organizacional uma varivel que influi
directamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organizao depende da sua
atmosfera psicolgica.

Quando falamos de clima organizacional, estamos a referir-nos atmosfera colectiva do

ambiente de trabalho, tais como: atitudes, percepes e dinmicas que afectam a maneira
como as pessoas se comportam diariamente. Sabemos que ele nico em cada organizao e
todos devem estar envolvidos e serem responsveis em criar o clima da sua organizao. (Neri,
2003)

2.4 Tipos de Clima Organizacional

Existem inmeros tipos e subtipos de clima organizacionais, portanto a classificao de

somente alguns deles se deve a um factor meramente didctico e sistemtico. Sendo assim,
Edela (1978), citada por Lima e Albano (2002), os classificou como clima desumano, onde
dada excessiva importncia tecnologia; clima tenso, onde h forte presso ao cumprimento
de normas rgidas, burocrticas em que os resultados podem levar a punies e/ou demisses e
por ltimo, o clima de tranquilidade e confiana, onde existe plena aceitao dos afectos, sem
descuidar-se de preceitos e do trabalho).

Segundo Luz (2003), citado por Neves (2007), existem trs tipos de clima em uma
organizao: o bom, o prejudicado e o fraco.

O clima bom aquele onde o empregado se sente satisfeito e alegre, ou seja, fala muito
bem da empresa a ponto de ser capaz de indicar seus conhecidos para trabalharem nela
e no pensar em sair dela. Com este clima, h alegria, confiana, entusiasmo,
engajamento, participao, satisfao, motivao, comprometimento na maior parte do
quadro funcional.

O clima prejudicado quando h alguma coisa que incomoda negativamente os
funcionrios. Eles se sentem tensos. Desta forma, o clima resultante em discrdias,
 18

rivalidades, falta de interesse no trabalho e outras reaces que atrapalham o bom

funcionamento organizacional.

O clima fraco na empresa quando chega a um ponto extremamente mau. Ao contrrio

do clima bom, o funcionrio tem vontade de sair da empresa e se envergonha de falar
que trabalha ou trabalhou nela.

2.5 Modelos e Indicadores de Clima Organizacional

A literatura apresenta diferentes modelos de estudo de clima organizacional os quais se

passa a descrever de forma resumida.

Modelo de Litwin e Stringer

Este foi desenvolvido por Litwin e Stringe, em 1968, baseados em nove indicadores, com
objectivo de avaliar comportamento dos trabalhadores e estilos de lideranas.

Tabela 1. Modelo de Clima Organizacional de Litwin e Stringer

# Indicador Descrio
1 Estrutura Sentimentos dos trabalhadores em relao s regras impostas que
restringem o trabalho.
2 Responsabilidade Sentimento de liberdade para tomar decises em relao ao seu
prprio trabalho.
3 Riscos Sentimento de desafiar os riscos encontrados nas situaes
trabalhistas
4 Recompensas Sentimento de ser reconhecido e recompensado por trabalho bem
executado.
5 Relacionamento Sentimento de unio para com todos do grupo.
6 Cooperao Como resultado de bons relacionamentos, h colaborao de todo o
grupo, independentemente do grau de hierarquia.
7 Conflito Sentimento no temido pela administrao em relao a diferentes
opinies
8 Identidade Sentimento em que o indivduo tem acreditando ser uma pea
importante e valiosa para o grupo.
9 Padres Grau em que a empresa exibe normas e processos
Fonte: (Neves, 2007)
 19

Modelo de Kolb
O modelo de Kolb (Kolb e Cols., 1986) utiliza sete indicadores. Alm da responsabilidade,
padres e recompensas, j vistos no modelo anterior, existem ainda mais quatros seguintes:

Tabela 2. Modelo de Clima Organizacional de Kolb

# Indicador
1 Conformismo
2 Clareza
Organizacional
3 Calor e Apoio
4 Liderana
Fonte: Kolb e Cols. (1986)
Descrio
Sentimento de que existem muitas limitaes externamente impostas na
organizao; o grau em que os membros sentem que h inmeras regras,
procedimentos, polticas e prticas s quais devem-se moldar ao invs de
serem capazes de fazer seu trabalho como gostariam de faz-lo.
Sentimento de que tudo bem organizado e os objectivos so
expressamente claros e definidos.
Sentimento de que a amizade tem valor na organizao, gerando
confiana entre os membros, oferecendo assim o apoio mtuo.
Disposio dos membros da organizao para aceitar a liderana e a
direco de outros qualificados. Desta forma, os membros sentem-se a
vontade para assumi-la e so recompensados por uma ptima liderana.

Modelo de Sbragia
Sbragia (1983) utiliza um modelo contendo vinte indicadores. Alm de conformidade,
estrutura, recompensas, cooperao, padres, conflitos e identidade, que j falamos
anteriormente, existem mais indicadores como se ilustra na figura a seguir.

Figura 2. Indicadores de Clima Organizacional do Modelo de Sbragia

Tolerncia Existente
Estado de Tenso nfase na Participao

Proximidade da Considerao Humana

Superviso
Autonomia Presente
Prestgio Obtido CLIMA
ORGANIZACIONAL
Justia Predominante
Clareza Percebida
Condies de Progresso
Forma de Controlo
Reconhecimento Apoio Logstico
Proporcionado Proporcionado

Fonte: Neves (2007)

 20

Modelo de Luz
Este modelo composto por dezoito indicadores, conforme se sistematiza na tabela abaixo.

Tabela 3. Modelo de Clima Organizacional de Luz

Indicadores
Trabalho em si Integrao Benefcios
interdepartamental
Salrio Progresso Profissional Condies fsicas de trabalho
Superviso Estabelidade no Emprego Relacionamento empresa x sindicato x
funcionrios
Comunicao Processo de Tomada de Disciplina
Deciso
Participao Pagamentos/Descontos Segurana
Objectivos organizacionais Orientao para resultados
Fonte: Luz (1995)

Modelo de Coda
Neste modelo destacam-se 10 indicadores usados pelo autor em estudos sobre
liderana e motivao organizacional em empresas privadas e pblicas de grande porte, como
se sistematiza na tabela a seguir.

Tabela 4. Modelo de Clima Organizacional de Coda

# Indicador Descrio
1 Liderana Descreve o encorajamento pelo chefe para o desenvolvimento e crescimento
profissional; grau de feedback oferecido pelo chefe aos subordinados sobre
assuntos que afitam o trabalho, na rea; discusso sobre os resultados de
desempenho individuais, tendo em vista melhor orientao no trabalho.
2 Compensao Descreve o equilbrio das diferentes formas de remunerao adoptadas pela
empresa; amplitude do programa de benefcios; pagamento acima do
mercado, para os melhores profissionais disposio da empresa; concesso
de aumentos por desempenho e realizao de metas.
3 Maturidade Retrata o grau de fornecimento de informaes comunidade, sobre as
Empresarial actividades e objectivos da organizao; compreenso adequada, pelos
membros da organizao, em relao s presses exercidas pelo mercado,
concorrentes e expectativas dos clientes; real considerao das pessoas, como
o maior patrimnio, e comportamento compatvel com essa crena;
valorizao de elevados padres de desempenho.
4 Colaborao Existncia de respeito e integrao entre as diferentes reas funcionais;
entre unidades estreita colaborao entre os departamentos, para atingir os objectivos da
empresa.
5 Valorizao Estmulo formao e ao desenvolvimento de talentos internos;
Profissional oportunidades oferecidas de crescimento e avano profissional; atendimento
s aspiraes e s expectativas de progresso; qualidade do desempenho
apresentado como critrio de maior ponderao nas promoes; prioridade do
recrutamento interno para posies de chefia.
 21

6 Identificao Motivao da equipe e busca de objectivos mtuos; sentimento de pertencer a

com a Empresa uma grande famlia; confiana recebida, compatibilidade da filosofia
administrativa ao porte da empresa.
7 Processo de Decises anunciadas prontamente; adequao das informaes recebidas ao
Comunicao correcto desempenho das actividades; instrumento facilitador da integrao
da empresa; clareza e compreensibilidade das informaes transmitidas.
8 Sentido do Importncia atribuda ao que acontece com a organizao; utilidade e
Trabalho importncia do trabalho realizado no contexto organizacional; firmeza nas
aces por parte da alta direco e empreendimento dessas at o final.
9 Poltica Global Importncia atribuda rea de RH diante das demais reas funcionais
de RH existentes; apoio fornecido pelas polticas de RH ao desenvolvimento do
trabalho; disponibilidade para ouvir e considerar a diversidade de opinies.
10 Acesso Continuidade de realizao do mesmo tipo de trabalho, at o final da carreira.
Fonte: Coda (1997)

Modelo de Tachizawa e Andrade

Este modelo diferencia-se dos anteriores por partir do pressuposto que as pesquisas
internas so muito teis, na medida que contribuem para a aferio de providncias
necessrias melhoria do clima organizacional. Sendo assim, as questes de auto-diagnstico
que devem ser destacadas so as que se apresentam na tabela a seguir.

Tabela 5. Modelo de Clima Organizacional de Tachozawa e Andrade

Indicadores

1 Liderana Planeamento Estratgico para a Qualidade

2 Informao e Anlise Utilizao de Recursos Humanos
3 Garantia da qualidade de problemas e Resultados obtidos quanto qualidade
servios
4 Satisfao do Cliente
Fonte: Tachizawa e Andrade (1999)

Modelo de Tanajura e Jesus

Este modelo constitudo por 4 grandes dimenses e 10 factores, conforme se descrimina
na tabela abaixo.
 22

Tabela 6. Modelo de Clima Organizacional de Luz

# Dimenso Indicador Descrio
1 Suporte Suporte material, tecnolgico e humano que a organizao
Suporte e Organizacional disponibiliza aos colaboradores para executarem o seu
Condies de trabalho
2 Trabalho Condies de Condies ambientais de trabalho que a organizao
Trabalho disponibiliza para os seus colaboradores
3 Liderana Percepo da liderana, relacionamento entre
colaboradores e gestores e mecanismos de orientao
4 Trabalho em
Contexto Social Relacionamento dos colaboradores entre si
Equipa
5 Comunicao Disponibilidade e rapidez nas informaes no seio da
organizao
6 Desempenho e
Gesto do desempenho dos colaboradores e oportunidade
Desenvolvimento
de carreira na organizao
Trocas Indivduo - Profissional
7 Remunerao Compatibilidade entre a remunerao recebida e as
Organizao
necessidades pessoais, responsabilidades e com o mercado
8 Treinamento Eficincia das aces de formao dos colaboradores
promovidas pela organizao
9 Comprometimento Sentimento de lealdade e de pertena dos colaboradores
Vnculo Indivduo Normativo para com a organizao
10 - Organizao Comprometimento Vnculo sentimental e afectivo dos colaboradores para com a
Afectivo organizao
Fonte: Tanajura e Jesus (2003)

2.6 Estilos de liderana e seus efeitos no clima organizacional

Goleman (2004) aponta que os executivos utilizam seis estilos de liderana, mas
somente quatro dos seis tm efeito consistentemente positivo no clima organizacional e nos
resultados. Em seguida apresenta-se a caracterizao detalhada de cada um dos referidos
estilos de liderana.

O estilo coercivo

fcil entender por que, de todos os estilos de liderana, o coercivo o menos eficaz
em muitas situaes. Leve em considerao o que o estilo faz ao clima de uma organizao.
Flexibilidade o mais duro golpe. A deciso extrema, de cima para baixo, de um lder, destri o
nascimento de novas ideias. As pessoas se sentem to desrespeitadas que pensam: "Eu nem
mesmo apresentarei minhas ideias, eles somente as derrubaro." De forma similar, o senso de
 23

responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir por sua prpria iniciativa, elas perdem
o seu senso de posse e se sentem pouco responsabilizadas pelos seus desempenhos. Alguns se
sentem to ressentidos que adoptam a atitude: "No ajudarei esse miservel."

O estilo confivel

Pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderana, o confivel o mais eficaz,
conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire clareza. O lder confivel um
visionrio; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos a elas de como seus trabalhos se
encaixam dentro de uma grande viso para a organizao. As pessoas que trabalham para tais
lderes entendem que o que eles fazem importa e por qu. A liderana confivel tambm
maximiza o compromisso com os objectivos e a estratgia da organizao. Ao enquadrar a
tarefa individual dentro de uma grande viso, o lder confivel define padres que giram em
torno dessa viso. Quando ele d feedback de desempenho, seja positivo ou negativo, o nico
critrio se esses desempenhos favorecem a viso ou no. Os padres para o sucesso so
claros para todos, assim como as recompensas. Finalmente, considere o impacto ou a
flexibilidade do estilo. Um lder confivel determina o final, mas, geralmente, d s pessoas
suficiente espao de aco para desenvolver seus prprios meios. Os lderes confiveis do s
pessoas a liberdade para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados.

O estilo agregador

Se o lder coercivo ordena; "Faa o que digo" e o confivel encoraja: "Venha comigo", o
lder agregador diz: "As pessoas vm primeiro". Esse estilo de liderana gira em torno das
pessoas ele prope valores individuais e suas emoes mais do que tarefas e objectivos.

O lder agregador aspira por manter os funcionrios felizes e criar harmonia entre eles.
Ele controla atravs da construo de fortes laos emocionais e, ento, colhe os benefcios
dessa abordagem denominada intensa lealdade. O estilo tambm tem um efeito
acentuadamente positivo na comunicao. As pessoas que gostam muito uma das outras falam
muito. Elas partilham ideias; partilham inspirao. E o estilo conduz para cima a flexibilidade;
amigos confiam um no outro, permitindo inovaes. A flexibilidade tambm se eleva porque o
 24

lder agregador, como um pai que se ajusta s regras de um chefe de famlia para um
adolescente em amadurecimento, no impe desnecessrias censuras de como o funcionrio
consegue fazer o seu trabalho. Eles do s pessoas a liberdade de fazer seu trabalho na forma
que elas pensam ser a mais eficaz.

Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o lder

agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem especial potncia no local de
trabalho porque tudo muito raro: fora de uma reviso anual, muitas pessoas usualmente no
conseguem feedback em seus esforos dirios ou somente conseguem feedback negativo. Isso
torna as palavras positivas do lder agregador ainda mais motivadoras. Finalmente, os lderes
agregadores so mestres em construir um senso de propriedade. Eles so, por exemplo,
passveis de levar seus subordinados directos para um almoo ou um drinque fora do trabalho,
a fim de verificar como esto. Eles podero trazer um bolo para comemorar um feito do grupo.
Eles so construtores de relacionamentos naturais.

O estilo democrtico

Por despender tempo obtendo ideias das pessoas e abastecer-se, um lder constri
confiana, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si s, terem uma palavra
nas decises que afectam seus objectivos e como fazer esse trabalho, o lder democrtico
conduz elevao da flexibilidade e da responsabilidade. E ao ouvir as preocupaes dos
funcionrios, o lder democrtico aprende o que fazer para manter o moral alto. Finalmente,
porque elas tm uma palavra no estabelecimento dos seus objectivos e nos padres para
avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrtico tendem a ser muito
realistas a respeito do que pode e o que no pode ser executado.

No entanto, o estilo democrtico tem suas desvantagens, que determinam por que o
seu impacto no clima no to alto como alguns dos outros estilos. Uma das mais
exasperadoras consequncias podem ser as reunies interminveis nas quais as ideias so
confundidas, o consenso permanece evasivo e o nico resultado visvel marcar mais reunies.
Alguns lderes democrticos usam o estilo de adiar a tomada de cruciais decises por temer que
tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma percepo cega. Na verdade,
 25

seu pessoal termina por se sentir confuso e sem lder. Esse tipo de abordagem pode at mesmo
agravar conflitos.

O estilo agressivo

Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem o seu lugar no repertrio do lder, mas
deve ser usado de forma reduzida. No o que esperamos encontrar. Afinal, a marca do estilo
agressivo parece admirvel. O lder estabelece padres de desempenho extremamente altos e
exemplifica a si mesmo neles. Ele obsessivo a respeito de como fazer as coisas melhor e mais
rpidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com rapidez ele aponta, com exactido, os
desempenhos medocres e exige mais dessas pessoas. Se eles no se elevarem com a
oportunidade, o lder os substitui por pessoas que possam fazer. Voc deveria pensar que uma
abordagem dessas poderia melhorar os resultados, mas no melhora.

De facto, o estilo agressivo destri climas. Muitos funcionrios se sentem sobrepujados

pelas exigncias agressivas por excelncia, e a sua motivao baixa. As linhas de direco de
trabalho devem estar bem ntidas na cabea dos lderes, mas elas no se expressam
claramente; eles esperam que as pessoas saibam o que fazer e at mesmo pensam: "Se eu tiver
que dizer a voc, voc a pessoa errada para o trabalho." O trabalho no se torna uma questo
de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subsequentemente o que o lder
quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o agressivo no confia nelas para
trabalhar por sua prpria conta ou para tomar iniciativas. A flexibilidade e a responsabilidade
evaporam e o trabalho torna-se numa tarefa to focada e rotineira que tediosa.

O estilo conselheiro

Os lderes conselheiros ajudam os funcionrios a identificar as suas foras e fraquezas

exclusivas e at-las s suas aspiraes pessoais e de carreira. Eles encorajam os funcionrios a
estabelecer um desenvolvimento de objectivos de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano
para alcan-lo. Fazem acordos com seus colaboradores a respeito de seus papis e
responsabilidades em desempenhar planos em desenvolvimento e do suficiente instruo e
feedback. Os lderes conselheiros sobressaem na delegao de poderes; eles do aos
 26

colaboradores tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as misses no sero
executadas rapidamente. Em outras palavras, esses lderes concordam em erguer com falha em
curto prazo se isso promover um aprendizado no longo prazo.

Dos seis estilos de liderana anteriormente descritos, a pesquisa de Goleman (2004)

concluiu que o estilo conselheiro menos frequente. Muitos lderes afirmam que no tm,
nesta economia em que prevalece a alta presso, o tempo para o lento e montono trabalho
para ensinar pessoas e ajud-las a crescer. Mas aps a primeira reunio, isso toma pouco ou
nenhum tempo extra. Os lderes que ignoram esse estilo perdem perdendo um poderoso
recurso: o seu impacto no clima e no desempenho acentuadamente positivo.

Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no desempenho

de negcios porque ele foca, antes de tudo, no desenvolvimento pessoal, no em tarefas
imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o conselheiro melhora os resultados. As
razes: requer constante dilogo e esse dilogo tem uma forma de incrementar cada condutor
de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um funcionrio sabe que seu chefe o observa e se
preocupa com o que ele faz, sente liberdade para experimentar. Afinal, ele tem certeza de
conseguir feedback rpido e construtivo. Similarmente, o progressivo dilogo do conselheiro
garante que as pessoas saibam o que esperado delas e como seu trabalho se encaixa em uma
grande viso ou estratgia. Isso afecta a responsabilidade e a clareza.

Goleman (2004) lembra que muitos estudos mostram que quanto mais estilos um lder
exibe, melhor. Os lderes que dominam quatro ou mais estilos, especialmente o confivel, o
democrtico, o agregador e o conselheiro, tm os melhores climas. E os mais eficazes lderes
trocam flexivelmente entre os estilos de liderana quando necessrio. Mais cincia, menos arte.
 27

2.7 Pesquisas Nacionais e Internacionais sobre o Clima Organizacional

A nvel nacional alguns estudos realizados tem trazido contribuies importantes. Serra e
Cols. (2005), por exemplo, estudaram o clima organizacional no Instituto Nacional de
Investigao Agrria de Moambique (INIA) junto de uma amostra de 127 trabalhadores tendo
concludo que o clima organizacional global foi insatisfatrio. Esta pesquisa revelou tambm
que os factores avaliados mais criticamente pelos trabalhadores foram a remunerao, as
condies de trabalho, o suporte organizacional, o Plano de Carreira, a Comunicao e a
Liderana.

Castanheira (2003), semelhana de Serra e Cols (2005), concluiu que o modelo de

comunicao organizacional e o estilo de Liderana pouco ou nada contribui para motivar os
trabalhadores, alm de estar pouco ajustvel realidade da empresa estudada.

Pangaia (2005) pesquisou o clima organizacional junto a uma amostra de 204

trabalhadores da Direco Nacional de guas (DNA), na cidade de Maputo e descobriu que, em
geral, a percepo do clima organizacional baixa. O estudo apurou ainda que factores
relacionados com as polticas de manuteno de RH como a gesto da motivao, sistemas de
compensao e avaliao de desempenho contribuem para esta percepo negativa.

Parruque (2006), analisou o clima organizacional numa amostra de 300 trabalhadores do

Conselho Municipal de Maputo (CMM) tendo o seu estudo concludo existir um clima
organizacional insatisfatrio, segundo a percepo da amostra pesquisada, particularmente
para os factores: Liderana, Plano de Carreira e Comunicao.

Mabuza (2007) avaliou o clima organizacional numa empresa privada do sector automvel
da cidade de Maputo tendo constatado que, em geral, os trabalhadores percepcionaram
positivamente os factores Comprometimento Afectivo, Suporte Organizacional, Condies de
Trabalho e Trabalho em Equipa como geradores de um bom ambiente psicolgico de trabalho.
No entanto, os factores criticamente avaliados foram relacionados com a liderana, a
remunerao, a comunicao e os Sistema de Carreiras e Formao.
 28

Tal como no estudo de Mabuza (2007), a pesquisa desenvolvida por Cruz (2007) junto de
trabalhadores da Direco Geral de Impostos (DGI) da Autoridade Tributria de Moambique
(ATM) detectou elevados nveis de comprometimento afectivo e normativo.

Resultados diferentes dos de Mabuza (2007) e Cruz (2007) foram encontrados por Milisse
(2007) no seu estudo junto a uma amostra de 74 trabalhadotres do Ministrio de Obras
Pblicas e Habitao (MOPH) onde se verificou um baixo nvel de comprometimento
organizacional em todas as dimenses avaliadas, particularmente o comprometimento
normativo e o comprometimento afectivo.

Ademais, baixos ndices de comprometimento afectivo organizacional tambm foram

detectados por Chemane (2006) junto a uma amostra de 55 trabalhadores do Ministrio de
Planificao e Desenvolvimento (MPD), em Maputo, podendo estes resultados estar associados
a uma fraca percepo da aplicao de prticas de liderana participativa na organizao.

Maloa (2007), no seu estudo realizado junto de funcionrios pblicos do MOPH concluiu
que os factores que contribuem para uma percepo negativa do clima organizacional foram as
oportunidades de carreira e formao, o sistema de remunerao e benefcios e o feedback da
Liderana em relao ao desempenho no trabalho.

Levi (2010) pesquisou os factores motivacionais no contexto do trabalho junto a uma

amostra de 50 trabalhadores do Instituto Nacional das Comunicaes de Moambique (INCM) e
concluiu que, em geral, os trabalhadores so motivados pelas dimenses avaliao de
desempenho, envolvimento, realizao e poder, mas expressam baixa satisfao com a
dimenso organizao do trabalho, particularmente, os factores relativos ao feedback em
relao ao desempenho do seu trabalho e a sua participao na tomada de decises.

A nvel internacional, tambm possvel ilustrar alguns estudos com achados importantes
para o presente tema. Amaral e Cols. (2005) concluram, na sua pesquisa em vrias empresas,
que a remunerao por competncia exerce influncia positiva sobre o clima organizacional das
organizaes pesquisadas. J no estudo desenvolvido por Gomes (2002) o factor recompensas
foi o avaliado mais criticamente pelos trabalhadores.
 29

Por outro lado, o estudo realizado por Baroni e Nicoleti (2007), demonstrou que a
reestruturao da empresa objecto de estudo que culminou com a demisso de cerca de 25
pessoas contribuiu para uma fraca percepo de segurana em relao ao emprego pela
maioria da amostra de trabalhadores pesquisada. Outros factores que contriburam para uma
percepo negativa do clima organizacional, no mbito deste estudo, foram a avaliao do
desempenho, o exerccio da liderana e a comunicao interna.

Bolzan e Cols. (2012) encontraram no seu estudo um ndice de 93,2% de satisfao

relativamente ao clima organizacional, sendo os factores comunicao, relacionamento
interpessoal, valorizao, liderana e benefcios com uma mdia de satisfao acima de 70%.

semelhana do estudo anterior, Melo e Gonalves (2012) encontraram um clima

positivo na pesquisa por eles realizada, incluindo elevados nveis de satisfao com as
dimenses relacionamento com os colegas de trabalho e liderana, transparncia na
comunicao interna, salrio e benefcios e crescimento profissional.

Resultados semelhantes e positivos foram os achados por Magnanti (2003) onde se

poderam destacar os factores Liderana, Relacionamento Interpessoal, as polticas de RH e a
comunicao interna como os promotores de um clima organizacional saudvel e positivo.

Tambm no estudo de Spiri (1998), foram achados resultados positivos relativamente

avaliao do clima organizacional, com destaque para o relacionamento interpessoal, as
condies de trabalho, os recursos materiais e pertencer ao grupo.

As condies de trabalho foi, de igual forma, considerado como o factor avaliado mais
positivamente no mbito do estudo de Tanajura e Jesus (2003), apesar da remunerao, plano
de carreira e liderana terem sido os factores avaliados com os as pontuaes mais baixas em
termos de satisfao dos colaboradores e, por isso, afectando o clima organizacional da
empresa estudada.
 30

CAPTULO 3:
Abordagem Metodolgica
 31

CAPTULO 3:
3: ABORDAGEM METODOLGICA

3.1 Natureza e tcnicas de investigao

No caso do presente estudo, o tipo de pesquisa adoptada de natureza quantitativo-

descritiva. Este tipo de pesquisa possibilita, para alm de caracterizar determinados fenmenos
ou populaes, identificar relaes entre variveis, quantificando essa relao atravs de
procedimentos de mensurao, embora no consiga atingir o significado de causalidade das
relaes encontradas nos estudos experimentais. (Gil, 1996; Marconi e Lakatos, 2001)

De acordo com Carvalho (2002) as pesquisas descritivas podem assumir diferentes

formas, nomeadamente: pesquisa de opinio, pesquisa de motivao ou atitude, pesquisa
documental e o estudo de caso. Para o presente estudo, recorreu-se pesquisa descritiva de
opinio que, segundo Carvalho (2002) procura analisar atitudes, pontos de vista e preferncias
das pessoas em relao a determinado assunto para identificar falhas, descrever
procedimentos, descobrir tendncias, valores e interesses.

Para Marconi e Lakatos (2001), as pesquisas de tipo quantitativo-descritivas implicam um

planeamento mais rigoroso da colecta de dados, envolvendo utilizao de tcnicas
padronizadas e procedimentos estatsticos precisos. No caso deste estudo, recorreu-se ao uso
do questionrio estruturado e padronizado como forma de colectar dados.

Foram duas as principais tcnicas de pesquisa adoptadas para o presente estudo. Por um
lado, recorreu-se pesquisa bibliogrfica com o propsito de conhecer as diferentes formas de
contribuio cientfica que se realizaram sobre o clima organizacional atravs da consulta de
obras em formato impresso e digital. De acordo com Gil (1996) a pesquisa bibliogrfica
apresenta a vantagem de possibilitar ao investigador cobrir uma srie de fenmenos muito
mais ampla do que aquela que podia pesquisar directamente.

Por outro lado, recorreu-se ao uso do questionrio estruturado e de auto-

preenchimento, por forma a colectar um conjunto de dados quantitativos para responder aos
 32

objectivos do estudo. A opo por esta tcnica deveu-se s diferentes vantagens da sua
utilizao como lembram Richardson e Cols. (1999): obteno de grande quantidade de
informao em pouco tempo, facilidade e maior rapidez na tabulao, processamento e
anlise dos dados e maior sinceridade dos inquiridos devido ao anonimato.

Ribeiro (1999) considera que os instrumentos de auto-preenchimento na ausncia do

pesquisador, caso particular do presente estudo, no produzem resultados diferentes em
amostras da mesma populao que respondem na presena do pesquisador ou em casa com
devoluo posterior.

3.2 Populao e Amostra

De uma populao de 120 trabalhadores que prestam servio nos escritrios da FDC, em
Maputo foi seleccionada uma amostra constituda por 32 trabalhadores. Esta amostra,
equivalente a 26,67% da populao do estudo.

A amostra foi seleccionada por convenincia pelo pesquisador, pois, segundo Jesuno
(1986), quando se trabalha com grupos reais, nomeadamente nos domnios da cincia
comportamental, torna-se difcil, seno mesmo impossvel, na maior parte das situaes o
recurso s amostras aleatrias.

Dos 32 inquiridos, a maioria (56.3%) constituda pelos trabalhadores do sexo feminino

e os restantes (43.8%) so do sexo masculino (vide tabela 7).

Tabela 7. Distribuio da amostra por Sexo

Sexo

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Feminino 18 56.3 56.3 56.3
Masculino 14 43.8 43.8 100.0
Total 32 100.0 100.0

Quanto idade, a maioria (50.0%) est na faixa etria de 36 a 45 anos, seguida da faixa
de 20 a 35 anos com 31.3% e por ltimo a faixa acima de 46 anos com 18.8% (vide tabela 8).
 33

Tabela 8. Distribuio da amostra por Faixa Etria

Idade

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid De 20 a 35 anos 10 31.3 31.3 31.3
De 36 a 45 anos 16 50.0 50.0 81.3
Acima de 46 anos 6 18.8 18.8 100.0
Total 32 100.0 100.0

Em relao ao estado civil, a maioria com 59.4% casada, 31.3 % com estado civil
solteiro e 9.4% esto entre outros estados civis (vide tabela 9).

Tabela 9. Distribuio da amostra por Estado Civil

Estado Civil

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Solteiro 10 31.3 31.3 31.3
Casado 19 59.4 59.4 90.6
Outro 3 9.4 9.4 100.0
Total 32 100.0 100.0

Quanto formao, a maioria (62.5.%) tem nvel superior, 28.1% tm nvel mdio e os
restantes 9.4% tm o nvel bsico (vide tabela 10).

Tabela 10. Distribuio da amostra por Nvel de Formao

Formacao

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Basica 3 9.4 9.4 9.4
Media 9 28.1 28.1 37.5
Superior 20 62.5 62.5 100.0
Total 32 100.0 100.0

Quanto ao tempo de servio, a maioria est distribuda entre at 2 com 37.5% e de 2 a 5

anos tambm com 37.5%, seguida de 5 a 10 anos e de 10 a 20 anos com 12.5% cada (vide tabela
11).
 34

Tabela 11. Distribuio da amostra por Tempo de Servio

Tempo de Servico

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Ate 2 anos 12 37.5 37.5 37.5
De 2 a 5 anos 12 37.5 37.5 75.0
De 5 a 10 anos 4 12.5 12.5 87.5
De 10 a 20 anos 4 12.5 12.5 100.0
Total 32 100.0 100.0

3.3 Instrumento de Pesquisa

A recolha de dados para responder aos objectivos da presente pesquisa foi baseado num
questionrio de auto-preenchimento e de carcter annimo (vide anexo), subdividido em duas
partes:

A primeira parte possui questes que visam caracterizar o perfil dos inquiridos em
termos scio-demogrficos e profissionais;

A segunda parte constituda por uma escala psicomtrica que mede 10 factores
(multifactorial) que compem a estrutura do clima organizacional da autoria de
Tanajura e Jesus (2003). As opes de resposta para cada questo variam numa
escala de 1 a 5 pontos em que 1 corresponde a um grau de satisfao baixa e 5 a um
grau de satisfao muito boa. A escala possui um total de 64 questes, compostas
por afirmaes de distintas realidades do trabalho e da organizao.

Na tabela 12, que se segue, apresenta-se as dimenses de avaliao do clima

organizacional, respectivos factores e suas definies, assim como a indicao das
questo associadas a cada um dos factores.
 35

Tabela 12. Factores do Questionrio de Avaliao do Clima Organizacional

DIMENSES FACTORES SIGNIFICADO QUESTES

Suporte Suporte material, tecnolgico e humano que a 37, 59, 60, 62, 63,
Suporte e Organizacional organizao disponibiliza aos colaboradores para 64
Condies executarem o seu trabalho
de Trabalho Condies de Condies ambientais de trabalho que a 25, 41
Trabalho organizao disponibiliza para os seus
colaboradores
Liderana Percepo da liderana, relacionamento entre 8, 9, 13, 16, 24,
Contexto colaboradores e gestores e mecanismos de 26, 45, 46, 49, 51,
Social orientao 58
Trabalho em 12, 31, 52
Relacionamento dos colaboradores entre si
Equipe
Comunicao Disponibilidade e rapidez nas informaes no seio 7, 34, 42
da organizao
Desempenho e 3, 10, 14, 19, 20,
Gesto do desempenho dos colaboradores e
Trocas Desenvolvimento 30, 38, 43, 56, 61
oportunidade de carreira na organizao
Indivduo- Profissional
Organizao Remunerao Compatibilidade entre a remunerao recebida e 5, 15, 23, 32
as necessidades pessoais, responsabilidades e com
o mercado
Formao 2, 4, 21, 22, 27,
Eficincia das aces de formao dos
28, 39, 40, 44, 47,
colaboradores promovidas pela organizao
50, 54, 55
Vnculo Comprometimento Sentimento de lealdade e de pertena dos 1, 18, 33, 35, 48,
Indivduo- Normativo colaboradores para com a organizao 53, 57
Organizao Comprometimento Vnculo sentimental e afectivo dos colaboradores 6, 11, 17, 29, 36
Afectivo para com a organizao
Fonte: Tanajura e Jesus (2003)

3.4 Procedimentos

Para a realizao desta pesquisa foram adoptados diferentes procedimentos. Numa

primeira fase, a pesquisadora contactou a Direco da FDC para explicar o porqu do estudo e
ao mesmo tempo solicitar a autorizao da mesma para a recolha de dados. Aps a autorizao
do estudo pela Direco, foram solicitados alguns documentos da organizao para efeitos de
pesquisa documental.

O passo seguinte consistiu em contactar os trabalhadores para explicar e consciencializ-

los sobre a necessidade do estudo e solicitar a sua colaborao no preenchimento do
questionrio da pesquisa.
 36

Aps a recolha dos questionrios pelo pesquisador, procedeu-se ao tratamento dos dados
utilizando para o efeito os programas MS Excel e a verso 13.0 para o Windows do Statistical
Package for Social Sciences (SPSS). Devido natureza da pesquisa, eminentemente, descritiva, o
tratamento e a anlise dos dados incluiu a anlise de frequncias e o clculo de mdias.

Os dados tiveram um tratamento quantitativo e qualitativo. O tratamento quantitativo foi

feito atravs da interpretao dos dados dispostos em forma de tabelas e grficos. O
tratamento qualitativo foi feito na base de confrontao entre os resultados do questionrio j
interpretados e as posies dos diversos autores sobre o tema de pesquisa.

Terminada a fase de anlise dos dados, passou-se fase da redaco da presente

monografia incluindo a elaborao das concluses e a respectiva formatao e impresso do
trabalho para efeitos de defesa.
 37

CAPTULO 4:
Apresentao e Discusso dos
Resultados
 38

CAPTULO 4:
4: APRESENTAO
APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

4.1 Resultados Globais do Clima Organizacional na FDC

Pela anlise dos nveis globais da satisfao podemos considerar que o Clima
Organizacional na FDC, na percepo da amostra deste estudo, considerado razovel
alcanando um valor mdio de 3,2 num mximo de 5 pontos (vide figura 3). Estes resultados
so compatveis com os estudos de Serra e Cols. (2005), Pangaia (2005) e Parruque (2006) que
tambm detectaram baixos a intermdios nveis de satisfao com o clima organizacional junto
a diferentes grupos profissionais. Porm, h contradio entre estes achados e os estudos
desenvolvimento por Spiri (1998), Magnanti (2003), Bolzan e Cols. (2012) e Melo e Gonalves
(2012), que apontam para nveis globais satisfatrios do ndice do clima organizacional.

Figura 3. Clima Organizacional Global e por Dimenso

Dimenses Mdia
Suporte Organizacional e Condies de Trabalho 3,2
Contexto Social 3,4
Clima Organizacional
Trocas Indivduo - Organizao 2,9
Vnculo ndivduo - Organizao 3,3
Mdia Global do Clima Organizacional 3,2

Clima Organizacional Global e por Dimenso

Vnculo ndivduo - Organizao 3,3

Trocas Indivduo - Organizao 2,9

Contexto Social 3,4

Escala de Avaliao

1 - Satisfao Baixa
Suporte Organizacional e Condies
3,2 2 - Satisfao No Suficiente
de Trabalho 3 - Satisfao Razovel
4 -Satisfao Boa
2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 5 - Satisfao Muito Boa

Fonte: Dados da Pesquisa

 39

O ndice global do actual clima organizacional da FDC pode estar associado ao recente
processo de reestruturao na organizao, reforando o pressuposto de que a mudana
organizacional tem um impacto sobre o clima organizacional, como sugerem Baroni e Nicoleti
(2007), particularmente, quando h deficincias na comunicao e na preparao das pessoas
para a mudana.

Por outro lado, estes resultados mostram que ainda existe uma lacuna da ligao entre o
nvel individual e o nvel organizacional, cujas expectativas, valores e interesses individuais
parecem mais convergir dos valores e directrizes formais, como sugerem Martins e Ferreira
(2007). Por isso, os resultados globais podem ser um indicativo de desmotivao dos
colaboradores da FDC associada frustrao da satisfao das necessidades pessoais como
indicam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008).

Ademais, conforme a classificao dos tipos de clima, proposta por Neves (2007), o clima
na FDC pode se enquadrar no clima prejudicado quando existe algo que preocupa e incomoda
de forma negativa os colaboradores podendo gerar desacordos, rivalidades e desmotivaes
que atrapalham o bom funcionamento da organizao.

Os dados recolhidos, no mbito deste estudo, revelam tambm que, em termos globais, a
dimenso contexto social aquela que mais contribui positivamente para o actual nvel do
clima organizacional da FDC, seguindo-se a dimenso vnculo indivduo-organizao e, por
ltimo, a dimenso suporte organizacional e condies de trabalho, todas elas com um nvel de
satisfao razovel. Porm, a dimenso trocas indivduo-organizao foi avaliada pela amostra
de trabalhadores com um grau mdio de satisfao no suficiente (vide figura 3).

Esta ltima dimenso a mais crtica em qualquer organizao pois o vnculo de trabalho
pressupe trocas entre o indivduo e a organizao e quando as expectativas de uma das partes
so frustradas gera-se insatisfao, como lembram Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2008). Por
outro lado, atravs desta dimenso sobre as quais recaem as principais polticas de reteno
das pessoas nas organizaes (avaliao do desempenho, carreira e desenvolvimento de
competncias) pelo que natural que esta seja uma rea de maior sensibilidade para os
 40

colaboradores e, por isso, avaliada de forma mais crtica, particularmente num momento de
reestruturao por que passa actualmente a organizao.

Especificamente, os dados globais do estudo demonstram que, dos 10 factores do clima

organizacional, os colaboradores da FDC que participaram neste estudo, em termos globais,
avaliam de forma mais crtica os factores remunerao, desempenho e desenvolvimento
profissional e comprometimento normativo (vide figura 4).

Figura 4. Clima Organizacional por Dimenso e Factores

Dimenses Factores Mdia

Suporte Organizacional e Condies de Suporte Organizacional 3,2
Trabalho Condies de Trabalho 3,2
Liderana 3,3
Contexto Social Trabalho em Equipa 3,5
Comunicao 3,3
Desempenho e Desenvolvimento Profissional 2,9
Trocas Indivduo - Organizao Remunerao 2,5
Formao 3,3
Comprometimento Normativo 3,1
Vnculo Indivduo - Organizao Comprometimento Afectivo 3,5
Mdia do Clima Organizacional por Factor 3,2

Comprometimento Afectivo 3,5

Comprometimento Normativo 3,1
Formao 3,3
Remunerao 2,5
Desempenho e Desenvolvimento 2,9
Comunicao 3,3
Trabalho em Equipa 3,5 Escala de Avaliao

Liderana 3,3 1 - Satisfao Baixa

2 - Satisfao No Suficiente
Condies de Trabalho 3,2 3 - Satisfao Razovel
4 -Satisfao Boa
Suporte Organizacional 3,2 5 - Satisfao Muito Boa
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Fonte: Dados da Pesquisa

Parece ser consenso que o factor remunerao o mais sensvel em qualquer

organizao por isso estes achados no so surpreendentes, particularmente, no contexto
moambicano, em que os salrios praticados so, muitas vezes, abaixo do custo de vida
existente. Resultados semelhantes foram encontrados em estudos nacionais (Pangaia, 2005;
 41

Mabuza, 2007; Maloa, 2007) e em pesquisas internacionais (Gomes, 2002; Tanajura e Jesus,
2003).

Relativamente ao desempenho e desenvolvimento profissional, os achados deste estudo

convergem com os estudos realizados por Melo e Gonalves (2012) e Bolzan e Cols. (2012) que
apontam o desempenho e crescimento profissional como um dos indicadores que contribui
para elevar o ndice global de clima organizacional.

Porm, estes achados divergem das pesquisas nacionais realizadas por Serra e Cols.
(2005), Pangaia (2005), Parruque (2006), Mabuza (2007), Maloa (2007) e Levi (2010) onde
foram detectados baixos ndices de satisfao com os factores relacionados com a avaliao do
desempenho e plano de carreira.

Quanto ao comprometimento normativo, os resultados deste estudo so compatveis

com o estudo de Milisse (2007), desenvolvido no sector pblico moambicano, que aponta a
tendncia para um fraco comprometimento normativo. Surpreendentemente, Cruz (2007) que
tambm estudou o clima organizacional no sector pblico no pas, encontrou resultados
divergentes dos de Milisse (2007) e dos do presente estudo, uma vez que os nveis de
comprometimento normativo foram elevados na amostra por si estudada.

4.2 Resultados do Clima Organizacional na FDC por Dimenso e Factores

A seguir passa-se a descrever os resultados do estudo por dimenso e respectivos

factores, estando estes ltimos associados a um conjunto de questes, conforme o instrumento
utilizado, no mbito do estudo.

Dimenso Suporte Organizacional e Condies de Trabalho

Esta dimenso integra dois (2) factores: o suporte organizacional e as condies de
trabalho conforme se passa a descrever.
 42

Factor Suporte Organizacional

O Factor Suporte organizacional relaciona-se com o suporte material, tecnolgico e
humano que a organizao disponibiliza aos colaboradores para executarem o seu trabalho.

Analisando o comportamento das respostas relativas ao factor Suporte Organizacional

(vide figura 5), pode-se constatar que, em termos globais, os colaboradores da FDC manifestam
um nvel de satisfao razovel, em termos mdios (3,2). Porm, os itens com pontuao mais
baixa neste factor (abaixo da mdia do factor) foram o cumprimento de promessas pela
organizao, a dinamizao e modernizao dos processos de trabalho, a preocupao da
organizao com o bem-estar dos trabalhadores e, finalmente, o apoio que a organizao
presta aos seus trabalhadores.

Figura 5. Factor Suporte Organizacional

Dimenso Factor Questes Mdia

37. O processo de recrutamento e seleco adoptado pela
organizao tem capacidade para seleccionar profissionais 3,4
adequados para a organizao.
Suporte 59. Sinto-me apoiado pela organizao. 3,1
Organizacional e Suporte 60. A organizao preocupa-se com o meu bem-estar. 3,1
Condies de Organizacional 62. A organizao cumpre as suas promessas. 3,0
Trabalho 63. A minha organizao valoriza novas ideias. 3,2
64. A organizao dinamiza e moderniza processos de
3,1
trabalho.
Mdia do Suporte Organizacional 3,2

64. A organizao dinamiza e moderniza processos de

3,1
trabalho.

63. A minha organizao valoriza novas ideias. 3,2

62. A organizao cumpre as suas promessas. 3,0

60. A organizao preocupa-se com o meu bem-estar. 3,1

59. Sinto-me apoiado pela organizao. 3,1

37. O processo de recrutamento e seleco adoptado pela

3,4
organizao tem capacidade para seleccionar profissionais
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Escala de Avaliao
3 - Satisfao Razovel
1 - Satisfao Baixa 4 -Satisfao Boa
2 - Satisfao No Suficiente 5 - Satisfao Muito Boa

Fonte: Dados da Pesquisa

 43

Porm, os itens com pontuao mais baixa neste factor foram o cumprimento de
promessas pela organizao, a dinamizao e modernizao dos processos de trabalho, a
preocupao da organizao com o bem-estar dos trabalhadores e, finalmente, o apoio que a
organizao presta aos seus trabalhadores.

O modelo de Tachizawa e Andrade (1999) defendem que as organizaes devem

preocupar-se com o bem-estar dos seus trabalhadores, posio esta divergente dos achados do
presente estudo. Ademais, o facto de existir esta percepo entre os trabalhadores de que a
FDC no se preocupa com o seu bem-estar e que no providencia apoio pode estar associado
premissa de que a maioria das organizaes em Moambique ainda v as aces de QVT como
um custo e no um investimento a mdio e longo prazos, que devem estar embebidas nas
polticas e prticas de GRH.

Souza (1978), citado por Albano e Lima (2002), lembra que os trabalhadores tem sempre
a expectativa de obter apoio da organizao na satisfao das suas intenes, quer sociais,
econmicas ou emocionais e atravs da quantidade e qualidade desse apoio que recebem
que formam a sua prpria imagem do Clima da Organizao.

Por outro lado, prometer o que no se pode cumprir no tem sido uma estratgia eficaz
de liderana e, em geral, pode originar descrdito da liderana perante os trabalhadores.
Particularmente, num momento de reestruturao, que gera sempre resistncia, medos e
ansiedades, um posicionamento firme e credvel por parte da liderana ajuda a minimizar os
impactos negativos prprios de qualquer processo de mudana organizacional, o que parece
no ser o caso da FDC.

Ademais, os processos de reestruturao organizacional, via da regra, devem servir,

principalmente, para dinamizar e modernizar os processos de trabalho, por forma a servir a
misso das organizaes e contribuir para o alcance das metas e objectivos estratgicos. Porm,
esta parece no ser a tendncia e o objectivo do processo de reestruturao organizacional
iniciado pela FDC, em 2010, pelo menos pela tendncia de percepo dos trabalhadores da
amostra do presente estudo.
 44

Condies de Trabalho
O Factor Condies de Trabalho relaciona-se com o conjunto de condies ambientais de
trabalho que a organizao disponibiliza para os seus colaboradores.

Relativamente a este factor (vide figura 6), pode-se constatar que, em termos globais, os
colaboradores da FDC manifestam um nvel de satisfao razovel, em termos mdios (3,2).
Porm, o item com pontuao mais baixa neste factor foi a adequao das condies fsicas de
trabalho que a organizao disponibiliza.

Figura 6. Factor Condies de Trabalho

Dimenso Factor Questes Mdia

25. As condies fsicas do meu trabalho (material, mveis,

3,1
rudos, temperatura, etc.) so adequadas.
Suporte Organizacional e Condies de
Condies de Trabalho Trabalho 41. A organizao preocupa-se com a segurana no
3,4
trabalho.
Mdia das Condies de Trabalho 3,2

41. A organizao preocupa-se com a segurana no trabalho. 3,4

25. As condies fsicas do meu trabalho (material, mveis,

3,1
rudos, temperatura, etc.) so adequadas.

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Escala de Avaliao
3 - Satisfao Razovel
1 - Satisfao Baixa 4 -Satisfao Boa
2 - Satisfao No Suficiente 5 - Satisfao Muito Boa

Fonte: Dados da Pesquisa

Estes resultados so semelhantes aos escontrados nas pesquisas de Serra e Cols. (2005)
a nvel nacional, e de Spiri (1998), a nvel internacional. Contrariamente, no estudo nacional
realizado no sector automvel por Mabuza (2007), as condies de trabalho foi um dos factores
avaliados mais positivamente, contribuindo para uma percepo satisfatria relativamente ao
clima organizacional da empresa estudada.

Luz (1995) defende a estabilidade no que se refere ao sentimento de segurana das

pessoas em relao s condies fsicas de trabalho, em particular identificao do grau de
 45

conforto das instalaes e a segurana como o grau de preocupao da organizao e as

providncias tomadas em relao integridade fsica da sua fora de trabalho, quanto a
acidentes de trabalho e doenas profissionais. Portanto, o reforo das polticas de sade,
higiene e segurana no trabalho so importantes atributos para o clima organizacional,
conforme os resultados do presente estudo. Estes aspectos so tambm reforados nos estudos
nacionais conduzidos por Cardoso (2009), Raimundo (2006), Estante (2010) e Rodrigues (2008).

Dimenso Contexto Social

Esta dimenso integra trs(3) factores: a liderana, o trabalho em equipa e a
comunicao, conforme se passa a descrever.

Factor Liderana
O Factor Liderana relaciona-se com a partilha de uma viso e valores comuns no seio da
organizao, direccionando as pessoas para o alcance dos objectivos organizacionais e todo o
conjunto de relaes e mecanismos de comunicao e orientao que se estabelecem entre
gestores e trabalhadores.

Quanto a este factor (vide figura 7), pode-se constatar que, em termos globais, os
colaboradores da FDC manifestam um nvel de satisfao razovel, em termos mdios (3,3). Os
itens avaliados de forma mais crtica, abaixo da mdia deste factor, foram o feedback sobre o
desempenho no trabalho, o relacionamento pessoal com as chefias e o estmulo da liderana ao
desemvolvimento profissional dos colaboradores.

Luz (1995) defende a existncia de relacionamento interpessoal entre os funcionrios, e

suas chefias e com a prpria organizao. Por sua vez, Litwin e Stringe (1968), citados por Coda
(1997), afirmam que o relacionamento o sentimento de unio para com todos do grupo e que
a cooperao resultado de bons relacionamentos, h colaborao de todo o grupo,
independentemente do grau de hierarquia.

Coda (1997) refora que o relacionamento pessoal entre trabalhar e chefia resulta do
encorajamento da liderana para o desenvolvimento e crescimento profissional bem como o
grau de feedback que oferece aos seus colaboradores relativamente ao trabalho, discutindo os
 46

resultados de desempenho individuais e oferencendo orientao para o trabalho. Esta, no de

certo a tendncia apontada pelos resultados do presente estudo.

Figura 7. Factor Liderana

Dimenso Factor Questes Mdia
8. O relacionamento pessoal com as chefias bom. 2,8
9. O meu superior imediato costuma informar-me sobre o meu desempenho no trabalho. 2,8
13. Tenho liberdade para decidir como fazer o meu trabalho. 3,3
16. O meu superior imediato informa-me de maneira clara e precisa sobre uma tarefa que deve ser
3,5
executada de modo diferente.
24. Tenho tido oportunidade de participar das decises que se referem ao meu trabalho. 3,2
Contexto
Liderana 26. O meu chefe estimula o meu desenvolvimento profissional. 3,1
Social
45. A minha chefia reconhece o trabalho que fao. 3,4
46. Estou satisfeito com o tratamento que recebo dos meus superiores hierrquicos. 3,4
49. Tenho um bom relacionamento com o meu Chefe. 4,0
51. Tenho muitas oportunidades de expressar novas ideias ou novas maneiras de executar. tarefas. 3,3
58. Considero a minha chefia justa. 3,2
Mdia da Liderana 3,3

58. Considero a minha chefia justa. 3,2

51. Tenho muitas oportunidades de expressar novas ideias ou novas maneiras de 3,3

49. Tenho um bom relacionamento com o meu Chefe. 4,0

46. Estou satisfeito com o tratamento que recebo dos meus superiores 3,4

45. A minha chefia reconhece o trabalho que fao. 3,4

26. O meu chefe estimula o meu desenvolvimento profissional. 3,1

24. Tenho tido oportunidade de participar das decises que se referem ao meu 3,2

16. O meu superior imediato informa-me de maneira clara e precisa sobre uma 3,5

13. Tenho liberdade para decidir como fazer o meu trabalho. 3,3

9. O meu superior imediato costuma informar-me sobre o meu desempenho no 2,8

8. O relacionamento pessoal com as chefias bom. 2,8

Escala de Avaliao 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
3 - Satisfao Razovel
1 - Satisfao Baixa 4 -Satisfao Boa
2 - Satisfao No Suficiente 5 - Satisfao Muito Boa

Fonte: Dados da Pesquisa

Por outro lado, o relacionamento pessoal com a liderana tambm foi um dos factores
encontrados nos estudos de Castanheira (2003) e Baroni e Nicoleti (2007) como tendo um
impacto negativo sobre a percepo do clima organizacional, ao contrrio do estudo de Bolzan
e Cols. (2012) onde este factor se revelou positivo.

semelhana do presente estudo, o feedback da liderana sobre o desempenho no

trabalho foi tambm um dos factores crticos e influenciadores de um clima organizacional
negativo como apontam as pesquisas realizadas por Levi (2010) e Maloa (2007) em instituies
do sector pblico moambicano.
 47

Ademais, como refora Goleman (2004), os lderes conselheiros apoiam os trabalhadores

a identificarem as suas foras e fraquezas exclusivas e at-las s suas aspiraes pessoais e de
carreira. O modelo de Coda (1997) prev a continuidade de realizao do mesmo tipo de
trabalho at o final da carreira.

No entanto, o estmulo da liderana ao desemvolvimento profissional dos colaboradores

no tem sido prtica comum nas organizaes nacionais pois, muitas vezes, a liderana v os
seus subordinados como ameaas ao seu cargo e funes devido s relaes e hierarquias de
poder prprias de organizaes com este tipo de cultura organizacional em que o status, as
competncias e cargos afectam a dinmica das relaes profissionais e de trabalho. Alm disso,
como refora Goleman (2004) esta situao pode justificar-se pelo facto de muitos lderes
afirmarem no ter, nesta economia em que prevalece a alta presso, o tempo para o lento e
montono trabalho para ensinar pessoas e ajud-las a crescer.

Por fim, importa destacar que a liderana em geral, tem sido apontada como um factor
que precisa de ser trabalhado e reforado nas organizaes, particularmente em Moambique,
pois tem contribudo para afectar negativamente o clima organizacional e a QVT como apontam
as pesquisas nacionais conduzidas por Chemane (2006), Parruque (2006), Mabuza (2007), e
Mahamad (2012).

Factor Trabalho em Equipa

O Factor Trabalho em Equipa relaciona-se com a capacidade de colaborao e inter-ajuda
entre os membros do grupo no processo de trabalho com vista a atingir os seus objectivos.

Para este factor (vide figura 8), pode-se constatar que, em termos globais, os
colaboradores da FDC manifestam um nvel de satisfao razovel, em termos mdios (3,5). Os
itens avaliados de forma mais crtica, abaixo da mdia deste factor, foram o respeito na rea de
trabalho e a confiana entre os colegas.

Estes resultados so compatveis com o estudo desenvolvido por Mahamad (2012) em

que o relacionamento com os colegas de trabalho foi considerado um factor gerador de stress
 48

no local de trabalho. Contrariamento aos resultados do presente estudo e da pesquisa de

Mahamad (2012), na pesquisa sobre o clima organizacional conduzida por Melo e Gonalves
(2012) foi identificado elevado nvel de satisfao com o indicador relacionamento com os
colegas de trabalho.
Figura 8. Factor Trabalho em Equipa

Dimenso Factor Questes Mdia

12. Na minha rea de trabalho, as pessoas trabalham bem em equipa,
cooperando com os colegas. 3,8
Trabalho em 31. H muito respeito na rea onde trabalho nesta organizao.
Contexto Social 3,3
Equipa
52. Na minha rea de trabalho existe confiana entre os colegas. 3,4
Mdia do Trabalho em Equipa 3,5

52. Na minha rea de trabalho existe confiana entre

3,4
os colegas.

31. H muito respeito na rea onde trabalho nesta

3,3
organizao.

12. Na minha rea de trabalho, as pessoas trabalham

3,8
bem em equipa, cooperando com os colegas.

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Escala de Avaliao
3 - Satisfao Razovel
1 - Satisfao Baixa 4 -Satisfao Boa
2 - Satisfao No Suficiente 5 - Satisfao Muito Boa

Fonte: Dados da Pesquisa

Por outro lado, Neves (2007), defende que os objectivos organizacionais s podero ser
alcanados quando h uma estreita uma colaborao entre reas funcionais, quando prevalece
o respeito e a integrao entre as diferentes reas funcionais. Desta forma, o relacionamento
com os colegas de trabalho constitui um factor chave de sucesso para a colaborao
interdepartamental e organizacional como um todo.

Ademais, o trabalho em equipa na FDC pode estar a ser influenciado no s pela dinmica
actual do processo de reestruturao, incluindo a liderana, que est fragilizada, conforme os
resultados deste estudo, como tambm, pelas polticas de gesto de RH em vigor, que precisam
de reforar este factor apartir da gesto do desempenho de equipas e no indivduos
isoladamente.
 49

Porm, o trabalho em equipa tem sido crtico ou quase nulo, na maioria das organizaes
nacionais, com a excepo da Bandauto, Lda., estudada por Mabuza (2007), cujos valores
culturais defendem sistemas de gesto e desempenho baseados no esforo individual e no nos
resultados alcanados pelas equipas de trabalho.

Factor Comunicao
O Factor Comunicao relaciona-se com a forma como os elementos da gesto da
organizao estabelecem contactos, se relacionam, transmitem mensagens e do feedback
construtivo a grupos e pessoas que contribuem para alcanar os seus objectivos.

Figura 9. Factor Comunicao

Dimenso Factor Questes Mdia

7. No processo de admisso, a organizao informa, de
forma realista, as condies de trabalho e de 3,6
desenvolvimento profissional.
Contexto Social Comunicao 34. As normas da organizao so comunicadas de
forma clara a todos os trabalhadores. 2,7
42. Eu conheo as metas da organizao. 3,7
Mdia da Comunicao 3,3

42. Eu conheo as metas da organizao. 3,7

34. As normas da organizao so comunicadas de

2,7
forma clara a todos os trabalhadores.

7. No processo de admisso, a organizao informa, de

forma realista, as condies de trabalho e de 3,6
desenvolvimento profissional.

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Escala de Avaliao
3 - Satisfao Razovel
1 - Satisfao Baixa 4 -Satisfao Boa
2 - Satisfao No Suficiente 5 - Satisfao Muito Boa

Fonte: Dados da Pesquisa

Para este factor (vide figura 9), pode-se constatar que, em termos globais, os
colaboradores da FDC manifestam um nvel de satisfao razovel, em termos mdios (3,3). O
item avaliado de forma mais crtica, abaixo da mdia deste factor, foi a clareza com que as
normas da organizao so comunicadas a todos os trabalhadores.
 50

Nos estudos desenvolvidos por Castanheira (2003), Mabuza (2007), Serra e Cols. (2005),
Baroni e Nicoleti (2007), a comunicao interna foi apontada como um dos factores que
contribuu para uma percepo mais crtica do clima organizacional, tal como apontam os
resultados do presente estudo.

No caso particular deste estudo, a falta de clareza da organizao na comunicao e

informao das normas organizacionais pode persistir afectando o clima organizacional
enquanto a liderana no implementar um plano de comunicao, no mbito do processo de
reestruturao, assim como adoptar medidas para reforar o relacionamento entre colegas e
com a liderana, que, segundo indica este estudo, esto extremamente fragilizados.

Neves (2007), enfatiza, no entanto, que no processo de comunicao, as informaes

devem ser correctas, explcitas e compreensveis, pois servem de instrumento facilitador da
integrao na organizao, caso contrrio, o trabalhador pode no se sentir bem integrado.

Trocas Indivduo Organizao

Esta dimenso integra trs (3) factores: o desempenho e desenvolvimento profissional, a
remunerao e a formao, conforme se passa a descrever.

Factor Desempenho e Desenvolvimento Profissional

O Factor Desempenho e Desenvolvimento Profissional relaciona-se com a forma como a
organizao faz a gesto do desempenho das pessoas e que oportunidades cria para o
desenvolvimento da carreira profissional dos seus colaboradores.

Sobre este factor (vide figura 10), pode-se constatar que, em termos globais, os
colaboradores da FDC manifestam um nvel de satisfao razovel, em termos mdios (2,9). Os
itens avaliado de forma mais crtica, abaixo da mdia deste factor, a promoo dos
trabalhadores baseadas na competncia, a justia do sistema de promoes e as oportunidades
de desenvolvimento profissional do Plano de carreira oferecido pela organizao.
 51

Figura 10. Factor Desempenho e Desenvolvimento Profissional

Dimenso Factor Questes Mdia
3. Eu acredito nas minhas possibilidades de alcanar um nvel de desenvolvimento
3,0
profissional mais elevado nesta organizao.
10. Na organizao existe um sistema justo de promoes. 2,3
14. A avaliao do desempenho revela a minha real produtividade. 3,3
19. Os trabalhadores competentes so promovidos na organizao. 2,2
Desempenho e 20. A avaliao do desempenho na organizao contribui para orientar a minha carreira. 3,1
Trocas
Desenvolvi- 30. O plano de carreira da organizao oferece-me oportunidades reais de
Indivduo - 2,4
mento desenvolvimento profissional.
Organizao
Profissional 38. A organizao reconhece o trabalho que fao. 2,9
43. A organizao oferece-me boas oportunidades de carreira. 3,8
56. Considero justa a forma como as pessoas so avaliadas na organizao. 2,9
61. A organizao toma providncias para resolver dificuldades inerentes ao desempenho
3,1
eficaz.
Mdia do Desempenho e Desenvolvimento Profissional 2,9

61. A organizao toma providncias para resolver dificuldades 3,1

56. Considero justa a forma como as pessoas so avaliadas na 2,9
43. A organizao oferece-me boas oportunidades de carreira. 3,8
38. A organizao reconhece o trabalho que fao. 2,9
30. O plano de carreira da organizao oferece-me oportunidades 2,4
20. A avaliao do desempenho na organizao contribui para 3,1
19. Os trabalhadores competentes so promovidos na organizao. 2,2
14. A avaliao do desempenho revela a minha real produtividade. 3,3
10. Na organizao existe um sistema justo de promoes. 2,3
3. Eu acredito nas minhas possibilidades de alcanar um nvel de 3,0
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Escala de Avaliao
3 - Satisfao Razovel
1 - Satisfao Baixa 4 -Satisfao Boa
2 - Satisfao No Suficiente 5 - Satisfao Muito Boa

Fonte: Dados da Pesquisa

Segundo Neves (2007), as organizaes devem estabelecer condies de progresso,

oportunidades de crescimento e avano profissional e definir regras justas para atender as
aspiraes e expectativas dos seus colaboradores.

A tendncia dos resultados deste estudo parece dever-se ao facto da FDC no possuir
uma poltica clara e transparente de desenvolvimento de carreira. Resultados semelhantes
foram encontrados em estudos nacionais (Serra e Cols. 2005; Parruque, 2006; Mabuza, 2007) e
no estudo realizado por Tanajura e Jesus (2003), no Brasil.

Ademais, as polticas de RH focadas no desempenho e desenvolvimento profissional

visam contribuir para uma das principais misses da rea de GRH em qualquer organizao,
nomeadamente, a reteno das pessoas chave da organizao. Como refora Magnanti (2003) ,
as polticas de RH so promotoras de um clima organizacional saudvel e positivo.
 52

Contrariamento, no estudo desenvolvido por Pangaia (2005), no sector de guas, em

Moambique, a baixa percepo do clima organizacional foi influenciado pelas polticas de
manuteno de RH. Neves (2007), refora que a valorizao profissional estimula a formao e
ao desenvolvimento de talentos internos e a qualidade do desempenho o critrio de maior
ponderao nas promoes, e a prioridade do recrutamento interno.

Factor Remunerao
O Factor Remunerao est relacionado remunerao directa atribuda aos
colaboradores da organizao e a forma como estes percebem a justia interna e externa
relativamente ao salrio que auferem na organizao.

Figura 11. Factor Remunerao

Dimenso Factor Questes Mdia

5. Eu considero o meu salrio justo em relao ao trabalho que realizo na
2,7
organizao.
15. Eu considero o meu salrio adequado se comparado ao de outros
2,6
trabalhadores da organizao de nvel escolar equivalente ao meu.
Trocas Indivduo - 23. O meu salrio, se comparado ao de outras pessoas com formao
Remunerao
Organizao escolar equivalente minha, est acima da mdia paga por outras 2,5
organizaes.
32. Levando em conta as actividades que realizo na organizao, o meu
2,3
salrio est acima da mdia paga por outras organizaes.
Mdia da Remunerao 2,5

32. Levando em conta as actividades que realizo na organizao, o

2,3
meu salrio est acima da mdia paga por outras organizaes.

23. O meu salrio, se comparado ao de outras pessoas com

formao escolar equivalente minha, est acima da mdia paga 2,5
por outras organizaes.
15. Eu considero o meu salrio adequado se comparado ao de
outros trabalhadores da organizao de nvel escolar equivalente 2,6
ao meu.

5. Eu considero o meu salrio justo em relao ao trabalho que

2,7
realizo na organizao.

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Escala de Avaliao
3 - Satisfao Razovel
1 - Satisfao Baixa 4 -Satisfao Boa
2 - Satisfao No Suficiente 5 - Satisfao Muito Boa

Fonte: Dados da Pesquisa

Relativamente a este factor (vide figura 11), pode-se constatar que, em termos globais,
os colaboradores da FDC manifestam um nvel de satisfao no suficiente, em termos mdios
(2,5). Todos os itens deste factor foram avaliados negativamente pela amostra deste estudo,
inclusive com valores mdios abaixo da mdia global do clima organizacional, com destaque
 53

particular para a equidade externa, ou seja, com o que o mercado paga pelas funes que
realizam actualmente.

Luz (1995), ao analisar o salrio no mbito do clima organizacional, defende que deve-se
ter em conta a existncia de eventuais distores entre os salrios internos e eventuais
descontentamentos em relao aos praticados em outras organizaes.

Factor Formao
O Factor Formao relaciona-.se com a capacidade da organizao criar oportunidades de
capacitao e treinamento dos seus colaboradores possibilitando o seu desenvolvimento
pessoal e profissional e, consequentemente, a melhoria do seu desempenho no trabalho.

Figura 12. Factor Formao

Dimenso Factor Questes Mdia
2. Os programas de formao da organizao preparam realmente o profissional para desempenhar as actividades do
2,9
cargo que ocupa.
4. O objectivo principal da formao desta organizao reforar a motivao dos trabalhadores. 3,1
21. A formao prepara o indivduo para adaptar-se organizao. 3,3
22. O que tenho aprendido nas formaes oferecidas na organizao melhora as minhas condies de trabalho. 3,2
27. Os programas de formao da organizao tm procurado desenvolver o potencial tcnico do trabalhador. 2,9
28. Os programas de formao da organizao tm procurado desenvolver o potencial humano do trabalhador (habilidade
2,8
de comunicao, integrao, etc.).
Trocas
39. O que tenho aprendido nas formaes oferecidas pela organizao melhora a minha produtividade. 3,1
Indivduo - Formao
40. Eu acho motivadora a poltica de oferecer oportunidades de participar em cursos do meu interesse de acordo com a
Organizao 3,6
minha avaliao de desempenho.
44. Eu s posso executar as minhas tarefas se estiver bem capacitado. 3,4
47. Na organizao eu tenho tido oportunidades reais de participar em actividades de formao. 3,1
50. A formao prepara o indivduo para inovar e mudar a organizao. 3,7
54. As actividades de formao so necessrias para o pleno desenvolvimento das minhas funes. 3,7
55. Quem participa de formaes e cursos oferecidos pela organizao tem maiores possibilidades de crescer na
3,7
organizao.
Mdia da Formao 3,3
55. Quem participa de formaes e cursos oferecidos pela 3,7
54. As actividades de formao so necessrias para o pleno 3,7
50. A formao prepara o indivduo para inovar e mudar a 3,7
47. Na organizao eu tenho tido oportunidades reais de 3,1
44. Eu s posso executar as minhas tarefas se estiver bem 3,4
40. Eu acho motivadora a poltica de oferecer oportunidades de 3,6
39. O que tenho aprendido nas formaes oferecidas pela 3,1
28. Os programas de formao da organizao tm procurado 2,8
27. Os programas de formao da organizao tm procurado 2,9
22. O que tenho aprendido nas formaes oferecidas na 3,2
21. A formao prepara o indivduo para adaptar-se organizao. 3,3
4. O objectivo principal da formao desta organizao reforar 3,1
2. Os programas de formao da organizao preparam 2,9
Escala de Avaliao
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
3 - Satisfao Razovel
1 Satisfao baixa 4 -Satisfao Boa
2 - Satisfao No Suficiente 5 - Satisfao Muito Boa

Fonte: Dados da Pesquisa

 54

Relativamente a este factor (vide figura 12), pode-se constatar que, em termos globais, os
colaboradores da FDC manifestam um nvel de satisfao razovel, em termos mdios (3,3). Os
itens avaliados de forma mais crtica, abaixo da mdia deste factor, foram a nfase que a
organizao d em formao que promova habilidades humanas e tcnicas nos colaboradores e
as oportunidades de crescimento na organizao como resultado de programas de formao.

Estes resultados parecem dever-se ao facto da FDC no possuir uma poltica clara de
formao dos seus colaboradores, associada ao um sistema de avaliao do desempenho e de
carreiras. Resultados semelhantes a estes foram encontrados nas pesquisas nacionais realizadas
por Maloa (2007) e Mabuza (2007).

O modelo de Tachizawa e Andrade (1999) focaliza a importncia da educao e

treinamento em qualidade para os trabalhadores, por forma a engrenarem na organizao. Por
outro lado, Luz (1995) afirma que a formao cria possibilidades de ascenso profissional, o que
motiva os trabalhadores.

Dimenso Vnculo Indivduo Organizao

Esta dimenso integra dois (2) factores: o comprometimento normativo e o
comprometimento afectivo, conforme se passa a descrever.

Factor Comprometimento Normativo

O Factor Comprometimento Normativo relaciona-se com o plano organizacional por meio
da anlise da cultura e o lado individual por meio de processos motivacionais e tem como
pressuposto de que o comprometimento do indivduo conduzido de acordo com o conjunto
de normas que ele assume internamente. Assim, o comprometimento normativo est associado
aos valores organizacionais e ento visto como o conjunto de presses normativas,
internalizadas para que o indivduo se comporte de acordo com os objectivos e metas da
organizao.

Para este factor (vide figura 13), pode-se constatar que, em termos globais, os
colaboradores da FDC manifestam um nvel de satisfao razovel, em termos mdios (3,1). Os
itens avaliados de forma mais crtica, abaixo da mdia deste factor, foram o facto dos
 55

colaboradores considerarem a opo de trabalhar em outro lugar, por no se sentirem com

elevado comprometimento com a organizao , portanto, sem qualquer sentimento de culpa.

Figura 13. Factor Comprometimento Normativo

Dimenso Factor Questes Mdia

1.Eu seria muito feliz se dedicasse o resto da minha carreira a esta
3,0
organizao.
18. Na situao actual, trabalhar nesta organizao , na realidade,
3,6
importante para mim.
33. Eu devo muito a esta organizao. 3,2
Trocas Indivduo - Comprometimento 35. Se eu j no tivesse dado tanto de mim organizao, poderia
2,5
Organizao Normativo considerar a opo de trabalhar em outro lugar.
48. A organizao tem um intenso significado pessoal para mim. 3,5
53. Sinto que no seria correcto deixar a organizao agora, mesmo que
3,2
isso constitusse vantagem para mim.
57. Ficaria com sentimentos de culpa se deixasse a organizao agora. 2,9
Mdia do Comprometimento Normativo 3,1

57. Ficaria com sentimentos de culpa se deixasse a organizao

2,9
agora.
53. Sinto que no seria correcto deixar a organizao agora,
3,2
mesmo que isso constitusse vantagem para mim.
48. A organizao tem um intenso significado pessoal para
3,5
mim.
35. Se eu j no tivesse dado tanto de mim organizao,
2,5
poderia considerar a opo de trabalhar em outro lugar.

33. Eu devo muito a esta organizao. 3,2

18. Na situao actual, trabalhar nesta organizao , na

3,6
realidade, importante para mim.
1.Eu seria muito feliz se dedicasse o resto da minha carreira a
3,0
esta organizao.
Escala de Avaliao 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
3 - Satisfao Razovel
1 - Satisfao Baixa 4 -Satisfao Boa
2 - Satisfao No Suficiente 5 - Satisfao Muito Boa

Fonte: Dados da Pesquisa

Estes resultados mostram-se diferentes dos estudos nacionais de Mabuza (2007) e Cruz
(2007) que detectaram elevados nveis de comprometimento normativo nas populaes
estudadas. Porm, estes resultados so compatveis com o Estudo de Milisse (2007).

Por outro lado, estes resultados demonstram que os trabalhadores da FDC esto pouco
comprometidos com os valores organizacionais e pouco internalizam no seu comportamento no
trabalho os objectivos e metas da organizao, podendo isto comprometer os desempenho e
resultados organizacionais. Ademais, o facto dos resultados deste estudo indicarem que os
trabalhadores considerarem a hiptese de trabalhar em outra organizao, j constitui um
indicador de desmotivao e frustrao de expectativas por parte dos mesmos.
 56

Factor Comprometimento Afectivo

O Factor Comprometimento Afectivo relaciona-se com a forma como os colaboradores se
identificam com a organizao e com os objetivos desta e desejam manter-se como membro,
de modo a facilitar a consecuo desses objectivos. O comprometimento afectivo aquele
associado ideia de lealdade, desejo de contribuir, sentimento de orgulho em permanecer na
organizao.

Quanto a este factor (vide figura 14), pode-se constatar que, em termos globais, os
colaboradores da FDC manifestam um nvel de satisfao razovel, em termos mdios (3,5). Os
itens avaliados de forma mais crtica, abaixo da mdia deste factor, foram o sentimento de
integrao na organizao e o envolvimento emocional com a mesma.

Figura 14. Factor Comprometimento Afectivo

Dimenso Factor Questes Mdia

6. A organizao merece a minha lealdade. 4,1
11. Sinto uma forte integrao na organizao. 2,8
17. Sinto-me emocionalmente envolvido com a organizao. 3,4
Vnculo Indivduo Comprometimento 29. Sinto-me como uma pessoa da casa nesta organizao. 3,6
- Organizao Afectivo 36. Eu realmente sinto os problemas da organizao como se
fossem meus. 3,6

Mdia do Comprometimento Afectivo 3,5

36. Eu realmente sinto os problemas da organizao como

3,6
se fossem meus.

29. Sinto-me como uma pessoa da casa nesta organizao. 3,6

17. Sinto-me emocionalmente envolvido com a

3,4
organizao.

11. Sinto uma forte integrao na organizao. 2,8

6. A organizao merece a minha lealdade. 4,1

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Escala de Avaliao
3 - Satisfao Razovel
1 - Satisfao Baixa 4 -Satisfao Boa
2 - Satisfao No Suficiente 5 - Satisfao Muito Boa

Fonte: Dados da Pesquisa

Estes resultados so compatveis com os estudos de Chemane (2006) e Milisse (2007)

realizados no contexto da funo pblica em Moambique, onde o comprometimento afectivo
com a organizao se mostrou um factor crtico.
 57

Porm, resultados contraditrios aos do presente estudo foram apresentados nos

estudos nacionais de Mabuza (2007) e Cruz (2007) onde foram detectados elevados nveis de
comprometimento afectivo junto dos trabalhadores.

Neves (2007) lembra que um dos indicadores de anlise do clima organizacional a

identificao do trabalhador com a organizao, sentimento de pertencer a uma grande
famlia; confiana recebida, gerando um sentimento de felicidade no trabalhador e, qui o
desejo de permanecer na organizao para o resto da sua vida. Este cenrio parece no ser o
que predomina actualmente na FDC, de acordo com os achados deste estudo.

Por outro lado, o baixo sentimento de integrao que a amostra de trabalhadores da

FDC apresenta, no mbito deste estudo, pode estar relacionado avaliao crtica que os
mesmos fizeram a indicadores anteriores como Suporte Organizacional, Liderana,
Comunicao, Desempenho e Desenvolvimento Profissional e Formao.

Particularmente o estilo de liderana pode afectar o comprometimento afectivo pois,

como explicam Tachizawa e Andrade (1999), o estilo de liderana agregador gira em torno das
pessoas ele prope valores individuais e suas emoes mais do que tarefas e objectivos. O
lder agregador aspira por manter os funcionrios felizes e criar harmonia entre eles. Ele
controla atravs da construo de fortes laos emocionais e, ento, colhe os benefcios dessa
abordagem denominada intensa lealdade.

Ademais, esta aparente fragilidade do processo de integrao dos trabalhadores na

organizao, associada fraca identificao com os valores culturais e metas organizacionais,
pode ser um indicativo do fraco funcionamento das polticas, sistemas e instrumentos de
operacionalizao dos processos de recrutamento, seleco e acolhimento organizacional.
 58

CAPTULO 5:
Concluses e Recomendaes
 59

CAPTULO 5: CONCLUSES
CONCLUSES E RECOMENDAES

5.1 Concluses

O presente trabalho de pesquisa do Clima Organizacional na FDC consistiu no

levantamento de opinies dos trabalhadores que reflectem a realidade organizacional da sua
vivncia diria. Assim, face aos objectivos previamente formulados, foram tiradas as seguintes
concluses:

O Clima Organizacional na FDC avaliado com satisfao razovel pela percepo da

amostra deste estudo;

A dimenso contexto social aquela que mais contribui para o actual nvel do clima
organizacional na organizao, seguindo-se a dimenso vnculo indivduo-
organizao e, por ltimo, a dimenso suporte organizacional e condies de
trabalho;

A dimenso trocas indivduo-organizao foi avaliada, em termos globais, de forma

mais negativa, comparativamente s restantes;

Dentre os 10 factores do clima organizacional analisados, no mbito do presente

estudo, os colaboradores da FDC pesquisados avaliam de forma mais crtica os
factores remunerao, desempenho e desenvolvimento profissional e
comprometimento normativo;

No mbito do suporte organizacional os indicadores avaliados de forma mais crtica

e que contribuem para afectar negativamente o clima organizacional foram o
cumprimento de promessas pela organizao, a dinamizao e modernizao dos
processos de trabalho, a preocupao da organizao com o bem-estar dos
trabalhadores e o apoio que a organizao presta aos seus trabalhadores;
 60

A adequao das condies fsicas de trabalho que a organizao disponibiliza foi

tambm considerado pela amostra deste estudo como tendo um impacto negativo
sobre o clima organizacional;

Para o factor liderana, os indicadores com impacto negativo sobre o clima

organizacional foram o feedback das chefias sobre o desempenho no trabalho, o
relacionamento pessoal com as chefias e o estmulo da liderana ao
desenvolvimento profissional dos colaboradores;

No contexto do trabalho em equipa, os indicadores com impacto negativo sobre o

clima organizacional foram o respeito na rea de trabalho e a confiana entre os
colegas;

A falta de clareza na comunicao interna sobre as normas da organizao tambm

contribui de forma crtica para o clima organizacional;

Para o factor desempenho e desenvolvimento profissional, os indicadores com

impacto negativo sobre o clima organizacional foram a promoo dos trabalhadores
baseada na competncia, a justia do sistema de promoes e as oportunidades de
desenvolvimento profissional do Plano de carreira oferecido pela organizao;

Todos os indicadores do factor remunerao afectam negativamente a satisfao

dos colaboradores com o clima da organizao, com destaque para a equidade
externa;

Para o factor formao, os indicadores com impacto negativo no clima

organizacional foram a realizao de aces de formao pela organizao que
promovam habilidades tcnicas e humanos e as oportunidades de crescimento na
organizao como resultado de programas de formao;
 61

No mbito do comprometimento normativo, os colaboradores da FDC considerarem

a opo de trabalhar em outro lugar, sem qualquer sentimento de culpa, por no se
identificarem com as normas e metas organizacionais;

Para o factor comprometimento afectivo, a amostra de trabalhadores demonstrou

uma avaliao mais crtica dos indicadores sentimento de integrao na organizao
e envolvimento emocional com a mesma, com impacto negativo no clima
organizacional.

5.2 Recomendaes

Face aos resultados do presente estudo de clima organizacional enderea-se FDC, as

seguintes recomendaes:

Gerais:

A avaliao peridica de estudos desta natureza para medir o progresso e impacto da

estratgia e polticas de gesto de recursos humanos que forem sendo
operacionalizadas;

O desenho de uma plano de aco que possa responder a algumas das necessidades ou
lacunas apontadas por este estudo e consideradas como prioritrias pela gesto da
organizao;

A comunicao dos resultados deste estudo a todos os colaboradores da organizao e

respectivo plano de aco;

A reaplicao do presente estudo aps concludo o processo de reestruturao em curso

para medir a evoluo dos indicadores de satisfao dos trabalhadores relativamente s
mudanas incorporadas na organizao.
 62

Especficas:

A definio de uma estratgia e polticas de gesto de recursos humanos alinhadas com

a sua estratgia organizacional e orientada para o desempenho/resultados;

O desenho de uma poltica e sistema de gesto de talentos que reforce o

desenvolvimento de competncias e aumente o contributo das pessoas para o alcance
dos objectivos organizacionais;

Reanlise da poltica de remuneraes tendo por base a realizao de uma pesquisa

salarial para garantir a equidade externa, bem como, a informao/comunicao bem
sucedida aos colaboradores;

A definio de um Sistema de Anlise e Qualificaes de Funes da qual possa definir o

peso de cada funo de acordo com o seu contributo para a organizao e sobre a qual
se pode alicerar uma poltica salarial mais justa internamente;

A integrao do sistema de gesto do desempenho/resultados com os sistemas de

recompensas, formao e desenvolvimento profissional (carreira);

Reforo da adequao das condies de trabalho como forma de estimular o

desempenho e o alcance de metas organizacionais;

Melhoria da comunicao interna no que se refere aos aspectos globais de gesto

estratgica e operacional bem como explicitao das polticas de gesto de recursos
humanos da organizao;

Reforo nos estilos e modelos de liderana orientados para o coaching, delegao e

aces de teambuilding, reforando os valores e as metas organizacionais, a coeso das
equipas de trabalho bem como o relacionamento interpessoal;
 63

A implementao de programas de formao e desenvolvimento de competncias

tcnicas, sociais e de gesto a todos os nveis da organizao;

A implementao de um sistema funcional de comunicao e feedback do desempenho

a nvel individual e entre as equipas de trabalho.
 64

REFERNCIAS
 65

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 69

ANEXO
 70

ANEXO
QUESTIONRIO

Com esta pesquisa pretendemos fazer o levantamento da percepo das pessoas sobre o que significa,
para cada uma delas, trabalhar nesta organizao e entender melhor as relaes que se estabelecem no
seu espao de trabalho. As informaes so confidenciais e voc no ser identificado.

1. DADOS GERAIS

Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino

Idade: ( ) Menos de 20 anos ( ) De 20 a 35 anos

( ) De 36 a 45 anos ( ) Acima de 46 anos

Estado Civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Outro

Formao: ( ) Bsica ( ) Mdia ( ) Superior

Tempo de trabalho na ( ) At 2 anos ( ) De 10 a 20 anos

Empresa: ( ) De 2 a 5 anos ( ) Mais de 20 anos
( ) De 5 a 10 anos

2. CLIMA ORGANIZACIONAL

Avalie o seu grau de concordncia com as questes abaixo, assinalando com um crculo volta do
nmero que corresponde sua opo, utilizando a seguinte escala de avaliao: 1= Discordo
Totalmente; 2= Discordo; 3= Indiferente; 4=Concordo; 5= Concordo Totalmente (lembre-se que 1
corresponde a uma avaliao mais negativa e 5 a uma avaliao mais positiva)

N QUESTO AVALIACAO
1 Eu seria muito feliz se dedicasse o resto da minha carreira a esta organizao. 1 2 3 4 5
Os programas de formao da organizao preparam realmente o
2 profissional para desempenhar as actividades do cargo que ocupa. 1 2 3 4 5
Eu acredito nas minhas possibilidades de alcanar um nvel de
3 desenvolvimento profissional mais elevado nesta organizao. 1 2 3 4 5
O objectivo principal da formao desta organizao reforar a motivao
4 dos trabalhadores. 1 2 3 4 5
Eu considero o meu salrio justo em relao ao trabalho que realizo na
5 organizao. 1 2 3 4 5
6 A organizao merece a minha lealdade. 1 2 3 4 5
No processo de admisso, a organizao informa de maneira realista as
7 condies de trabalho e de carreira na organizao. 1 2 3 4 5
8 O relacionamento pessoal com as chefias bom. 1 2 3 4 5
O meu superior imediato costuma informar-me sobre o meu desempenho no
9 trabalho. 1 2 3 4 5
10 Na organizao existe um sistema justo de promoes. 1 2 3 4 5
 71

11 Sinto uma forte integrao na organizao. 1 2 3 4 5

Na minha rea de trabalho, as pessoas trabalham bem em equipa,
12 cooperando com os colegas. 1 2 3 4 5
13 Tenho liberdade para decidir como fazer o meu trabalho. 1 2 3 4 5
14 A avaliao do desempenho revela a minha real produtividade. 1 2 3 4 5
Eu considero o meu salrio adequado se comparado ao de outros
15 trabalhadores da organizao de nvel escolar equivalente ao meu. 1 2 3 4 5
O meu superior imediato informa-me de maneira clara e precisa sobre uma
16 tarefa que deve ser executada de modo diferente. 1 2 3 4 5
17 Sinto-me emocionalmente envolvido com a organizao. 1 2 3 4 5
Na situao actual, trabalhar nesta organizao , na realidade, importante
18 para mim. 1 2 3 4 5
19 Os funcionrios competentes so promovidos na organizao. 1 2 3 4 5
A avaliao do desempenho na organizao contribui para orientar a minha
20 carreira. 1 2 3 4 5
21 A formao prepara o indivduo para adaptar-se organizao. 1 2 3 4 5
O que tenho aprendido nas formaes oferecidas na organizao melhora as
22 minhas condies de trabalho. 1 2 3 4 5
O meu salrio, se comparado ao de outras pessoas com formao escolar
23 equivalente minha, est acima da mdia paga por outras organizaes. 1 2 3 4 5
Tenho tido oportunidade de participar das decises que se referem ao meu
24 trabalho. 1 2 3 4 5
As condies fsicas do meu trabalho (material, mveis, salas, rudos,
25 temperatura, etc.) so adequadas. 1 2 3 4 5
26 O meu chefe estimula o meu desenvolvimento profissional. 1 2 3 4 5
Os programas de formao da organizao tm procurado desenvolver o
27 potencial tcnico do trabalhador. 1 2 3 4 5
Os programas de formao da organizao tm procurado desenvolver o
potencial humano do trabalhador (habilidade de comunicao, integrao,
28 etc.). 1 2 3 4 5
29 Sinto-me como uma pessoa da casa nesta organizao. 1 2 3 4 5
O plano de carreira da organizao oferece-me oportunidades reais de
30 desenvolvimento profissional. 1 2 3 4 5
31 H muito respeito na rea onde trabalho nesta organizao. 1 2 3 4 5
O meu salrio, levando em conta as actividades desenvolvidas no meu cargo,
32 est acima da mdia paga por outras organizaos. 1 2 3 4 5
33 Eu devo muito a esta organizao. 1 2 3 4 5
As normas da organizao so comunicadas de forma clara a todos os
34 trabalhadores. 1 2 3 4 5
Se eu j no tivesse dado tanto de mim organizao, poderia considerar a
35 opo de trabalhar em outro lugar. 1 2 3 4 5
36 Eu realmente sinto os problemas da organizao como se fossem meus. 1 2 3 4 5
O processo de recrutamento e seleco adoptado pela organizao tem
37 capacidade para seleccionar profissionais adequados para a organizao. 1 2 3 4 5
38 A organizao reconhece o trabalho que fao. 1 2 3 4 5
O que tenho aprendido nas formaes oferecidas pela organizao melhora a
39 minha produtividade. 1 2 3 4 5
Eu acho motivadora a poltica de oferecer oportunidades de participar em
40 cursos do meu interesse de acordo com a minha avaliao de desempenho. 1 2 3 4 5
41 A organizao preocupa-se com a segurana no trabalho. 1 2 3 4 5
42 Eu conheo as metas da organizao. 1 2 3 4 5
43 A organizao oferece-me boas oportunidades de carreira. 1 2 3 4 5
 72

44 Eu s posso executar as minhas tarefas se estiver bem capacitado. 1 2 3 4 5

45 A minha chefia reconhece o trabalho que fao. 1 2 3 4 5
Estou satisfeito com o tratamento que recebo dos meus superiores
46 hierrquicos. 1 2 3 4 5
Na organizao eu tenho tido oportunidades reais de participar em
47 actividades de formao. 1 2 3 4 5
48 A organizao tem um intenso significado pessoal para mim. 1 2 3 4 5
49 Tenho um bom relacionamento com o meu chefe. 1 2 3 4 5
50 A formao prepara o indivduo para inovar e mudar a organizao. 1 2 3 4 5
Tenho muitas oportunidades de expressar novas ideias ou novas maneiras de
51 executar tarefas. 1 2 3 4 5
52 Na minha rea de trabalho existe confiana entre os colegas. 1 2 3 4 5
Sinto que no seria correcto deixar a organizao agora, mesmo que isso
53 constitusse vantagem para mim. 1 2 3 4 5
As actividades de formao so necessrias para o pleno desenvolvimento
54 das minhas funes. 1 2 3 4 5
Quem participa de cursos oferecidos pela organizao tem maiores
55 possibilidades de crescer na organizao. 1 2 3 4 5
56 Considero justa a forma como as pessoas so avaliadas na organizao. 1 2 3 4 5
57 Ficaria com sentimentos de culpa se deixasse a organizao agora. 1 2 3 4 5
58 Considero a minha chefia justa. 1 2 3 4 5
59 Sinto-me apoiado pela organizao. 1 2 3 4 5
60 A organizao preocupa-se com o meu bem-estar. 1 2 3 4 5
A organizao toma providncias para resolver dificuldades inerentes ao
61 desempenho eficaz. 1 2 3 4 5
62 A organizao cumpre as suas promessas. 1 2 3 4 5
63 A minha organizao valoriza novas ideias. 1 2 3 4 5
64 A organizao dinamiza e moderniza processos de trabalho. 1 2 3 4 5

Muito obrigada pela colaborao!