2014 09 SC Strategie Achat v07 Construire Plan Strategique PDF

STRATGIE
& ACHATS
Clarans consulting 2014

MASTER ACHAT | IUT DE SCEAUX
NOTRE TEMPS EST PRCIEUX
Vous Moi
Votre prsence est motive par vos ambitions Le sujet / thme a t prpar
Ce cours est en rapport avec vos comptences et Je suis lgitime prsenter / expliquer / dbattre sur
vos attentes tous les points du sujet
Jai envie de vous donner envie
Ensemble, nous assurons

Le respect de la prise de parole de chacun
Le respect des plages horaires alloues cette intervention
Labsence de perturbations extrieures
Afin de :

De dvelopper une collaboration constructive la mise uvre du sujet
2
AVANT-PROPOS
Lapport en comptences
Ce cours dresse une passerelle pragmatique entre le monde universitaire et le monde conomique en
matrialisant les tapes de la construction dune dmarche achat (processus de sourcing). Son objectif
est de donner aux tudiants du Master Achat lInternational, la mthodologie dapproche de
lexpression du besoin la construction dune dmarche ordonne et professionnelle vers la gestion et la
contractualisation des engagements externes en passant par la gouvernance fournisseurs en sappuyant
sur la stratgie de lentreprise.
en M I en M II
Laccent est mis sur les grandes tapes de lconomie moderne, Lattention est porte sur lidentification dune problmatique, la
sur les dfinitions de la stratgie et leurs impacts sur la fonction conceptualisation de sa rsolution et la gestion de son
Achat. Avec une emphase particulire sur les mthodologies dploiement oprationnel au primtre de lentreprise
danalyse, les processus oprationnels lis la fonction Achat. (processus, organisation, plan daction, mesure davancement
Ltude de cas porte sur la dcouverte et la mise en avant de et de performance, communication interne et externe).
lentreprise, de sa chane de commandement et de la place de
la fonction achat comme partie prenante de la construction de la
valeur conomique de lentreprise.

En fin de cycle, les tudiants sont en capacit danalyser un process achat, de
le structurer, de concevoir une dmarche professionnelle en ligne avec
la stratgie de lentreprise et de la mettre en place.
3
SOMMAIRE
1 Introduction la stratgie

La maitrise du march
Analyse et gestion du risque
Qualification & valuation fournisseurs
2 Les Achats La mesure de performance
Les achats
La Mission de la fonction Achat 5 Lappel doffre
Le positionnement Stratgique Dfinition
La fonction Les tapes
Les enjeux de la fonction
6 La veille stratgique
Dfinition
3 Les processus Achat et Ses objectifs
Approvisionnement Ses primtres dinvestigation
Dfinition La collecte dinformations
Le processus Achat Le processus de veille
Le processus Appro,
Le processus de lacheteur
7 Le dploiement de la stratgie
Ltablissement de la stratgie

4 Les tapes de construction de Mise en uvre et pilotage
la Stratgie Achat
La stratgie Achat
Les diffrentes Stratgies Achat
4
1
INTRODUCTION
LA STRATGIE
Clarans
Claransconsulting 2014
consulting 2014
1 PRAMBULE
Lentreprise comptitive est celle qui aura su apprendre, accrotre des comptences, innover
mieux, plus vite et davantage que ses concurrents actuels et potentiels. Pour assurer la
croissance et son dveloppement long terme, il lui faut favoriser en permanence des
comportements danticipation (la pense stratgique) et non se limiter des comportements
dadaptation, certes indispensables pour ragir aux vnements, mais insuffisants pour assurer
sa prennit.
Faire le choix de lanticipation, cest privilgier trois leviers complmentaires :

linnovation, la coopration et la relation au territoire.
Linnovation parce quelle est la principale source de la croissance.
La coopration car lentreprise doit ncessairement intgrer lenvironnement
dans sa stratgie.
La relation au territoire car les relations de proximit sont des vecteurs
privilgis pour rduire lincertitude.

La stratgie, par dfinition, renvoie lide dun pari sur un avenir inconnu et alatoire,
dun pari susceptible dtre sans cesse remis en cause par des vnements imprvisibles.
INTRODUCTION LA STRATGIE 6
1 LINTERVENANT
Guy ELIEN
Associ-Grant de Clarans | Ingnieur de lESME | Master de Consultant-Expert
guy.elien@clarans-consulting.com | +33 (0)6 86 08 92 63
30 ans dexpertise oprationnelle des fonctions Achats, Logistique et

Optimisation Industrielle, dveloppe auprs de groupes
internationaux, leaders sur leur march, dans les domaines des
services, de lingnierie, de lquipement automobile et de la chimie.
PUBLICATIONS
valuation et pilotage des risques Le Dveloppement Durable et les achats
Panique bord de la performance achat Lautre potentiel des PME
Les nouveaux leviers de la fonction achat Les processus transactionnels et les lois de
scurit financire

Lapproche RSE par lvaluation socitale
Gestion du risque et performance achat Relations fournisseurs, relations choisies
Stratgie & Achats Lthique aux Achats
1 LES GRANDES TAPES
1945 1973 1990 2007
Les 30 glorieuses Lhyper - choix Lhyper - concurrence Lconomie des nations
CONOMIE DE PRODUCTION CONOMIE DE MARCH CONOMIE GLOBALE LA NOUVELLE CONOMIE
Reconstruction de l'outil industriel, Organisation des ventes, Acclration de la mondialisation La crise des liquidits et des
matires premires (les faillites des
Focalisation sur la productivit de formation des vendeurs des marchs,
banques et des tats),
l'outil industriel Produire ! Marketing, Gestion de l'information comme Lmergence des Pays Low
Mise en place des dmarches de Gnralisation de l'information, outil stratgique, Cost,
qualit et de progrs, Rduction des temps de La dsintgration des outils
Renforcement de la concurrence, industriels modernes,
Forte intgration verticale des dveloppement,
Dsintgration verticale (augmentation Concentration des entreprises sur Le renforcement de la rgulation
entreprises. des marchs et de la
de la part de CA achet). leur corps de mtier. transparence de linformation
conomique.
Obtenir le prix le plus bas au niveau Optimiser le budget Optimiser les cots Anticiper et
Maturit des achats
de chaque commande dachats annuel de possession grer les risques

Stratgie dapprovisionnement largissement de la zone Recherche des meilleurs cot de Saffranchir des dpendances
main d'uvre nergtiques,
dachalandage,
Mise en concurrence chaque Rduction du nombre de
Mise en concurrence du march, fournisseurs et gestion de la Regagner la confiance des
commande,
au coup par coup, partir de relation investisseurs et des clients,
Consultation du march partir spcifications figes sans visibilit Mise en place de global sourcing Repenser les modes de
de spcifications figes, sur le Moyen ou le Long terme, (achats de sous ensembles complets,) consommation,
Dveloppement des spcifications
Imposition des paramtres de Gestion de la performance fonctionnelles La prise en compte des critres
qualit aux fournisseurs. fournisseurs (de plus en plus Raisonnement en cot global sociaux et environnementaux,
nombreux) dans le but d'obtenir dacquisition
Rquilibrage des relations
une Qualit Totale constante Intgration de la fonction achat

Acheteur-Fournisseur.
Certifications. dans la boucle stratgique de
lentreprise
La dpense externe (Achats) reprsente de 30% 70% des revenus de lentreprise (CA ) selon les
secteurs conomiques avec un poids en constante augmentation du fait dentreprises consacrant de
plus en plus leurs ressources financires l'exercice de leur cur de mtier .
1 LES MARCHS VOLUENT
Lenvironnement des entreprises volue :
Internationalisation des changes

Explosion des outils de communication
Dveloppement des contraintes lgales (scurit, hygine)
Rduction des cycles de vie des produits (Time to Market)
Meilleure prise en compte des aspects sociaux et environnementaux
Modification des marchs fournisseurs (fusions, disparitions, etc..)
Prdominance de la communication (rseaux sociaux, web)

1 LES ENTREPRISES VOLUENT
Besoins permanents de diffrenciations (Innovations, comptitivit)

Engagement rpondre aux contraintes externes (Investisseurs, lgislateurs, )
Obligation amliorer ses rsultats de manire permanente
Protection de leurs approvisionnements (risques matires, cas de force majeure)
Scurisation des relations fournisseurs stratgiques
Renforcement des rgles dthique (transparence, intgrit)
Gestion des risques dimage

1 UNE DFINITION DE LA STRATGIE
L'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces politiques, militaires,

conomiques, financires, morales pour conduire une bataille (militaire ou conomique),
grer une crise ou prserver ses positions.
Par extension, cela correspond l'laboration d'une dmarche, dfinie en fonction des
forces et des faiblesses de lentreprise, tenant compte des menaces et des opportunits
(stratgie commerciale, industrielle, financire) visant atteindre un objectif moyen terme.
Ramen lentreprise, cest avant tout un savant mlange de mise en

perspective de ses propres capacits (ressources, moyens, ambitions),
pour rpondre aux attentes de ses relations externes (actionnaires, clients,
fournisseurs, partenaires commerciaux, comptiteurs) dans lenvironnement
social et conomique dans lequel elle volue.

1 DAUTRES DFINITIONS
La stratgie, cest lart La stratgie, cest

dallouer ses ressources, comprendre
par dfinition disponibles, limportance et les
de manire se crer un
consquences des
avantage concurrentiel
choix entre
durable sur le champ de
bataille de la comptition comptitivit et
La stratgie, cest lart
conomique. diffrenciation...
de dcouvrir avant les
autres les espaces ou il
ny a pas encore de
La stratgie, cest lart concurrents
de faire mieux que ses
concurrents, sans avoir
ncessairement des

ressources
suprieures
1 LA STRATGIE DE LENTREPRISE
comme postulat de base la dclinaison dune Stratgie Achat
Dcline dans lexpression des besoins
Stratgie
Stratgie dentreprise Marchs Fournisseurs
Dclinaison des axes Achat Force de propositions
stratgiques
Alliances, co-dveloppement
Objectifs

Force de proposition en fonction
de la nature des marchs fournisseurs
2
LES
ACHATS
Clarans
consulting 2014
2 LES ACHATS
Une fonction support pour les entreprises

qui souhaitent progresser en fonction des
volutions et des contraintes des marchs
et de leur environnement.

LES ACHATS 15
2 LES TAPES DE MATURIT DE LA FONCTION
Une stratgie Achat aligne sur la
stratgie globale de lentreprise et
rgulirement revisite
Un portefeuille Achat rgulirement

revu et chaleng
Des politiques Achat diffrencies
par catgories traites
Des indicateurs et une mesure
de performance reprsentatifs
de lapport en valeur ajoute
de la fonction
Une dmarche Achat norme

et valide par des processus
transactionnels stables
Une organisation professionnelle et stabilise :
Organigramme reconnu
Dfinitions des rles et responsabilits valides
Des objectifs organiss et ambitieux

Un systme de transactions externes
intgr aux processus comptables et
financiers de lentreprise
LES ACHATS 16
2 UNE FONCTION QUI VOLUE
pour sadapter aux changements de lconomie
valuation des fournisseurs

Gestion des fournisseurs
Stratgiques (SRM)
Simplification et Globalisation produits et

standardisation des services
processus transactionnels Optimisation des cots de
possession
PRIMTRE
ACHAT

Sourcing de prestations compltes Gestion et pilotage des risques
LES ACHATS 17
2 LA MISSION DE LA FONCTION ACHAT
Contribuer lamlioration des rsultats de lEntreprise

Comprhension et globalisation des besoins
Harmonisation des processus internes (grer les temps de process)
Mise en uvre de techniques appropries (maitriser linformation)
Rduire les cots globaux directs et indirects (Qualit, risques, )
Un des premiers contributeurs la stabilit de la marge
Scuriser les relations amont de lentreprise

Rfrencement et valuations priodiques des fournisseurs
Ngociation daccords commerciaux (contrats cadres)
Mise en uvre de techniques appropries (Co-design, Co-conception, Innovations)

Suivi des relations oprationnelles et financires
Garantir la stabilit des relations fournisseurs
LES ACHATS 18
2 LE POSITIONNEMENT STRATGIQUE
Veille conomique et technique
Vision Stratgique
ACHATS
Interface Interne - Externe Remise en question des besoins

Dveloppement de Synergies Efficacit oprationnelle
LES ACHATS 19
2 LES INTERFACES INTERNES
Direction Recherches & Contrle de

Gnrale Dveloppement gestion
Participation la conception
Stratgie Dfinition et suivi
de nouveaux produits
Politique Achats des objectifs
Anticipation de besoins futurs
Reporting
Entreprise
ACHATS
Marketing
Stratgie Achats Sourcing Analyse Contrat
Comptabilit
Prvision de vente Finance
Planification de la
production Comptabilit
budgtaire
Gestion de la Arbitrages Comptabilisation
Dfinition du besoin Consultation Ngociation Pilotage
production Comptabilit
Cots-dlai-
service- gnrale
et fournisseurs
Logistique risque Administration des Achats
Comptabilit
Maintenance analytique

Montages des contrats Gestion des
Services gnraux Procdures, audits et pilotage
Traitements des litiges immobilisations
Homologation des fournisseurs
Juridique Qualit
LES ACHATS 20
2 POURQUOI ACHTE-T-ON ?
Pour Consommer
Investissements
Frais gnraux
Prestations, sous-traitance
Intgrer
Fabrication
Sous-traitance
Revendre
Ngoce
3 orientations diffrentes qui correspondent

3 dmarches achat spcifiques.
LES ACHATS 21
2 QUACHTE-T-ON ?
Des produits, services et prestations industriels

Identifiables
Codifiables
Mesurables
Des produits, services et prestations non codifiables
Trop immatriel (Brevets, Licences, etc.)
Sans aucune rcurrence (Prestations intellectuelles)
Sans impact direct sur la rentabilit (gommes/crayons)
Leur traitement oprationnel sera diffrent, mais des politiques

spcifiques devront tre tablies pour chacune delles.

LES ACHATS 22
2 LES ENJEUX DE LA FONCTION
Profit
Impact des stratgies achat sur la marge oprationnelle
Amliorer la qualit produit
Scurit
Approvisionnements (Gestion des risques)
Qualit totale
Limiter les dysfonctionnements des processus (Analyse de la Valeur)
Prennit (Linnovation)
Service
Ractivit
Rponse quantitative aux demandes
Identifier et grer les risques et opportunits lis lacte dachat
Image

Communication
thique
Transparence
LES ACHATS 23
3
ACHAT ET
LES PROCESSUS
APPROVISIONNEMENT
Clarans
consulting 2014
3 DFINITIONS
Un processus est un systme d'activits organis qui utilise des ressources

(personnel, quipement, matriels et machines, ressources et informations) pour
transformer des lments entrants en lments de sortie dont le rsultat final
attendu est un produit ou un service.
Le processus rpond la question que faire ? , tandis que la procdure

rpond la question comment faire ? .
La caractristique premire d'un processus est sa finalit, alors que celle d'une
procdure est la dfinition de l'ensemble des rgles qu'elle contient.
Ils sont indissociables lun de lautre

LES PROCESSUS ACHAT ET APPROVISIONNEMENT 25
3 LE PROCESSUS ACHAT
Reprise des termes et conditions des offres
Amendement des spcifications
Clarification de lobjet du contrat
Intgration des clauses spcifiques (technique,
qualit, incoterms)
Mise au point technique Communication aux parties prenantes
TCO ( Cot Total dAcquisition) Processus de commande P2P
Fournisseurs
tude de solvabilit du fournisseur Gestion des litiges et des conflits
valuations / Homologations
Analyse des risques Gestion documentaire
Sourcing / Prospection
Intgration du contenu juridique Les avenants
Gestion des contrats
Gestion des Appel doffres / Analyse Mise en place

Contractualisation valuations
portefeuilles Sourcing des offres des contrats
Produits & Services

Analyses techniques (capabilit, localisation, solvabilit)
Category Management
Analyses multicritres (technicit, financire)
valuation des risques
Gestion des fournisseurs non-retenus
Cartographie Achat (Make or Buy)
Validation des budgets
Validation technique des offres
Suivi des engagements et des dpenses
valuation technique des engagements

Cahier des charges / Spcifications Mesure de la performance conomique
Revue de contrat (Termes et conditions) Gestion des indicateurs cls
Critres danalyse Pilotage des risques
Structure des cots
Stratgie et Gouvernance

3 LE PROCESSUS APPRO
Gestion des catalogues

Suivi des incidents et des carts
Les rquisitions (DA)
valuations qualit fournisseurs
Le cycle dapprobation
Satisfaction clients internes
Les commandes
Reporting
Les rceptions produits et services
Les relances fournisseurs et clients internes
Fournisseurs
Gestion des bases La gestion

Lapprovisionnement Lvaluation
de donns contractuelle
Produits & Services

Rapprochements facture rception
Gestion des remises
Suivi des conditions commerciales
Gestion documentaire (AR de Cde, documentation,

process qualit

3 LES PRATIQUES DES ORGANISATIONS ACHAT PERFORMANTES
Portefeuille HA / Dpenses externes

Evaluation des processus dengagement
Performance conomique des Achats Finances
Maitrise du portefeuille Achat

et des leviers doptimisation
Gestion des cosystmes
(BPO, Cash, Bilan) Revue des processus
Des gouvernances Performance des processus Identification des dysfonctionnements
Et des rglementations
Dveloppement Durable
et RSE et des organisations Dveloppements des outils (eProc,
(droit du travail, scurit, demat)
responsabilits)
LACHETEUR
Taux de dploiement des contrats cadre
Gestion des indicateurs cibles Relations contractuelles
Pilotage des Intgration des attentes et des besoins
laboration des matrices de et contrats cadre
risques des utilisateurs
criticit sur les objets les plus
sensibles
Anticipation des besoins par une

Relations Prescripteurs- participation active aux processus de
Intgration de

Acheteurs dcisions et de transformation
linnovation fournisseurs LAcheteur comme force de proposition
Mise en place dun processus de veille

Elaboration des briefs stratgiques
Slection, valuation et intgration des
fournisseurs dans les processus oprationnels

4 LES TAPES DE LA
CONSTRUCTION DE LA
STRATGIE ACHAT
Claransconsulting
Clarans 2014
consulting 2014
4 LA STRATGIE ACHAT
Pour dfinir
Les principes dorganisation de la fonction
Les objectifs de performance :

Productivit
Qualit, Scurit, etc.
Les choix doutils et de systmes
Lorganisation de la veille technologique
Les principes de gestion des relations internes et externes
Lorganisation de la communication de la fonction

LES TAPES DE LA CONSTRUCTION DE LA STRATGIE ACHAT | LA STRATGIE ACHAT 30
4 LA STRATGIE ACHAT TRADUIT
les moyens mettre en uvre pour optimiser la contribution de la fonction
la performance globale de l'entreprise
La stratgie Achat est une dclinaison des objectifs globaux et de la stratgie de l'entreprise.
Elle structure les relations entre lentreprise et ses fournisseurs
Elle sexprime au travers:
Dobjectifs
De moyens et ressources mettre en uvre
De modes de dploiement associs
Veille (business, technologie, )

Anticipation (dcryptage des signaux faibles, )
La dclinaison
dune Fdrer de nouvelle formes de relations internes-externes et
stratgie Achat coordonner les moyens
permet
Ractivit / opportunisme face aux volutions venir
Confiance des actionnaires et des analystes financiers,

Elle est aussi un outil de communication et de motivation interne.

4 LA DFINITION DUNE STRATGIE ACHAT
ncessite de connatre les besoins de l'entreprise, de maitriser la capacit
du march fournisseurs afin de satisfaire aux marchs clients
Besoins de
lentreprise
Marchs fournisseurs Marchs clients
SATISFAIRE
Positionnements
Impact sur les ventes
Besoins / marchs
Stratgie Achat

Ces lments reprsentent les fondamentaux ncessaires
lobtention dune performance achat

4 LABORER UNE STRATGIE DACHAT
requiert de rpondre quelques questions
Qui sommes-nous ?
Quelle est notre mission ?
Comment sommes-nous organiss
Quels sont nos objectifs moyen terme ?
Quelles sont les natures des achats ?
Pourquoi achte-t-on ?
Quachte-t-on ?
Quels sont les enjeux ?
Financiers
Risques lis au sourcing (lapprovisionnement)
Qui traitera ?
Organisation
Profil de lacheteur
Quel type de relation avec le march ?

Achat Tactique ?, ou
Achats Stratgiques ?
Quel est le cot global attendu ?
O doit-on acheter / sapprovisionner ?

4 LABORER UNE STRATGIE DACHAT
se dcoupe en 4 tapes principales
Lacheteur est le garant du

respect de ce processus
Analyse du besoin interne
(actuel et prospectif,
contraintes, chiffres cls, )
Analyse march Mise en

Segmentation tablissement de la stratgie
Fournisseurs (structure uvre et
du portefeuille (objectifs, plan daction)
du march, tendances) pilotage
valuation des risques

(financiers, techniques et
gopolitiques)

L'implication des diffrents contributeurs chaque tape, est
essentielle pour conduire le consensus autour dobjectifs
ralistes et ralisables

4 LA SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE
Dcoupage en groupes homognes

de l'ensemble du primtre achats en Dterminer le poids de chaque famille
combinant les critres de : valuer les enjeux associs chaque
Marchs fournisseurs Afin de Famille / Segment
Produits achets Faciliter le traitement des informations
Chiffres d'affaires achats
Niveau 1 Niveau 2
Famille dachats Plastique Injection

Flacon Segment dachats
Ensemble de 1 ou plusieurs
segments dachats rpondant Verre Bouchage Ensemble dachats de la
la mme logique Verre tir mme nature

La segmentation est toujours lie aux caractristiques propres du mtier
de lentreprise (typologie des achats, comptences, enjeux )
Et volue dans le temps afin de s'adapter aux changements internes et
externes.

Critres gnraux
Secteur dactivit de lentreprise Industriel, services, marchand, public
Type de march auquel on sadresse Concurrentiel, acheteur, local, etc.
Politique gnrale de lentreprise Faire ou faire faire
Destination de lachat Production, consommation, ngoce
Produits standards, produits spcifiques,

Type dachat
comptences, capacit, ngoce
La criticit des approvisionnements Intensit des risques courus par lentreprise
Type de relations de lentreprise avec ses

Ponctuelle, durable
fournisseurs

Les produits et/ou services Portefeuille de lactivit

Critres Produits
La valorisation des enjeux Classement ABC par produit
Linventaire et la classification Nombre de code par famille et segment dachat
Le panel fournisseurs loignements, fiabilit, ouverture, maturit, etc.
Plus le produit est sophistiqu, moins le march

La complexit technique
est ouvert
Les besoins sont-ils clairement exprims en
La maitrise des spcifications
terme de fonctionnalit et dexigence qualit
Des relations AQ existent-elles avec les
Le systme dassurance qualit
fournisseurs ?
La phase de la vie du produit Conception, industrialisation, maturit, dclin ?

Le type de relation fournisseurs Collaboration, relations quilibres, loignement, etc.

4 LANALYSE DES BESOINS
Lanalyse du besoin achat passe par une connaissance

quantitative et qualitative de chaque famille et de chaque segment.
QUANTITATIF QUALITATIF
ACTUEL :
Montant d'achat, P.U., quantits fournisseurs, cot
o Technologique
d'unit d'uvre, indicateurs o Process
Condition actuelles d'achat (paiement, remise) o Aspect stratgique du produit
o Logistique
Stocks : flux tendus / faibles / importants o Service
Rpartition par marque PROSPECTIFS :
Nombre de rfrences / segments / marques o Stratgie par marque
o Plan marketing

4 LANALYSE DES BESOINS
L'analyse du produit passe par un questionnement complet,
indispensable ltablissement dune stratgie efficace.
Le produit est trs standardis,

Il peut tre fabriqu en interne,
Le produit est sujet des procdures dhomologation,
Technique Le produit est sujet des volutions techniques rapides,
Lacheteur a une libert de spcification leve,
Les normes de scurit sont strictes et contraignantes.
Le cot de lancement du produit exige des investissements considrables,

Le cot de changement de fournisseur est lev en interne,
Processus Le processus dlaboration du produit est matris par peu de fournisseurs,
Le dlai de fabrication est important
Le produit est un composant cl dun lment fini (en terme dimage, qualit ),
Nature stratgique Le produit est critique pour le processus de fabrication,
du produit Le produit a un impact sur le dlai de dveloppement,
Le produit a un poids important sur la structure de cot de lentreprise.
Les prvisions dachat sont peu fiables,
Les cots de transport sont levs,
Logistique

Lapprovisionnement des fournitures de 2nd rang est difficile,
Le cycle dapprovisionnement est long
La qualit est critique,
Service rendu La flexibilit est apprcie,
La scurit des approvisionnements est indispensable
Perspectives d'volutions Matires, processus,

4 LES DIFFRENTES STRATGIES ACHAT
lev
Achats Effet de levier Achats Stratgiques
Impact sur la rentabilit

Exploitation du dsquilibre Alliances stratgiques, SRM,
IMPACT SUR LA
RENTABILIT :
offre / demande Intgration verticale
L'importance
stratgique des
dpenses en termes
de valeur ajoute,
Achats Non critiques Achats Critiques
limpact des matires
premires sur les cots Standardisation produit, Scurisation des volumes,
totaux et sur la
rentabilit etc.
automatisation des processus recherches de nouvelles
de gestion sources
Faible lev
Risques sur les approvisionnements

RISQUE D'APPROVISIONNEMENT :
La complexit du march d'approvisionnement, le poids de la
technologie et/ou des matriaux remplacement, les barrires
2 dimensions d'entre, le cot ou la complexit logistique et les situations
monopolistiques ou oligopolistiques, etc.
LES TAPES DE LA CONSTRUCTION DE LA STRATGIE ACHAT | LES DIFFRENTES STRATGIES ACHAT 40

4 STRATGIE PRIX / VOLUME
Produits ou services reprsentant un pourcentage lev de

la dpense et o loffre fournisseur est large
Typologie dachat
Les changements de sources dapprovisionnement sont
faciles et la qualit est normalise
Lacheteur contrle les dbats grce un niveau

Pouvoir de ngociation
dinterdpendance modr
Appels doffre
Stratgie dachat Consultation large du march fournisseurs
Prix cibls, contrats cadre avec des fournisseurs privilgis
Globalisation des volumes

Rsultats attendus Standardisation des produits
Benchmark et amliorations continues

Achats Effet de levier

4 STRATGIE DE PARTENARIAT
Produits ou services cls pour le processus de production,

Typologie dachat
Niveau de risque lev quant leur fourniture
Relation Acheteur / Vendeur quilibre, niveau

dinterdpendance lev
Alliances stratgiques
Relations troites, participation active du fournisseur aux
Stratgie dachat
processus de production ou de dveloppement
Recherche de valeur long terme
Alliances stratgiques
Relations troites, participation active du fournisseur
Rsultats attendus
aux processus de production ou de dveloppement

Recherche de valeur long terme
Achats Stratgiques

4 STRATGIE DE PRIX
Produits ou services faciles se procurer et ayant un impact

relativement faible sur les processus de production et les
Typologie dachat
rsultats financiers
La qualit est normalise
Relation Acheteur / Vendeur quilibre

Faible niveau dinterdpendance
Optimisation des processus de gestion par une

Stratgie dachat standardisation produit et un traitement automatis des
approvisionnements
Rsultats attendus Questionnement du Faire ou Faire-Faire

Achats Non critiques

4 STRATGIE DE DIFFRENCIATION
Produits ou services qui ne peuvent tre fournis que par un

nombre limit de fournisseurs, dont la livraison est
Typologie dachat
autrement incertaine et qui ont un impact relativement bas
sur les rsultats financiers
Relation Acheteur / Vendeur dsquilibre, le fournisseur

Pouvoir de ngociation contrle les dbats
Le niveau dinterdpendance est modr
Scurisation des volumes, gestion des stocks optimise

Stratgie dachat
Recherche de nouvelles sources, back-ups
Dveloppement de nouveaux produits ou de sources

alternatives
Rsultats attendus
Scurisation des volumes par des engagements long

terme
Achats Critiques

4 LE MARCH FOURNISSEURS
Analyse du march fournisseurs
Caractristiques fournisseurs
Intensit du march
CA et volution (offres)
Appartenance un groupe
Bilans et performances Forte
Fiabilit financire
Taille et positionnement
Moyenne
Caractristiques marchs
Mature / croissance / dclin
Faible Positionnement
Monopolistique / concurrentiel
fournisseurs
Rayonnement gographique
(rgional, national, international)

Acteur Acteur Acteur
volutions technologiques mineur standard majeur
LES TAPES DE LA CONSTRUCTION DE LA STRATGIE ACHAT | LA MAITRISE DU MARCH 45

4 MARCH FOURNISSEURS DIVERSIFI
Volume A globaliser Maintenir ou changer avec prudence A rpartir
Prix A maintenir au niveau le plus bas Ngocier de faon opportune Exiger des rductions
Couverture contractuelle Contrats Achats ponctuels et/ou contrats Achats ponctuels
Nouveaux fournisseurs A rechercher absolument A valuer Rester en contact
Stocks Gonfler les stocks Stocks rgulateurs A maintenir bas
A rduire ou ne pas
Intgration verticale A accrotre ou faire dmarrer A envisager
entreprendre
Substitution A rechercher activement Exploiter les bonnes occasions Rester en contact

Maitrise des cots Lancer un programme A appliquer avec discernement A imposer aux fournisseurs
Transports Sassurer de stocks suffisants Optimiser avec discernement Minimiser les cots

4 MARCH FOURNISSEURS QUILIBR
A rduire ou ne pas
entreprendre

Maitrise des cots Lancer un programme A appliquer avec discernement A imposer aux fournisseurs

4 MARCH FOURNISSEURS EXPLOITER
A rduire ou ne pas
entreprendre
A imposer aux

Maitrise des cots Lancer un programme A appliquer avec discernement
fournisseurs

4 POSITIONNEMENT DU PORTEFEUILLE
Lanalyse SWOT ou Analyse Forces Faiblesses
POINTS FORTS (STRENGTHS) FAIBLESSES (WEAKNESSES)
Expertise de spcialit (Leadership, Part de march) Manque d'expertise technique

Accs exclusif aux ressources naturelles Produits et services indiffrencis (versus la concurrence)
Interne
Brevets Nouveau produit ou service innovant Localisation de lentreprise

Localisation de lactivit (prsence globale) Les concurrents ont un meilleur accs aux canaux
Avantage de cot par des savoir-faire propritaires de distribution
Processus et procdures de qualit Faible niveau de qualit des marchandises ou des services
Marque ou rputation forte Rputation mdiocre
OPPORTUNITS MENACES (THREATS)

De nouveaux concurrents sur votre march intrieur
Externe
March en fort dveloppement (Chine, l'Internet)

Fusions, joint-ventures ou alliances stratgiques Guerre des prix
La concurrence a dvelopp de nouveaux
Entre dans de nouveaux segments attrayants du march
substituts de produits ou des services innovants
Un nouveau march international
Nouvelles rglementations
Desserrement des rglementations
Barrires commerciales renforces

Retrait des barrires commerciales international es Nouvelles impositions potentielle sur vos produits
Un march domin par une concurrence dsorganise ou services (normes)
Objectif : anticiper les signaux faibles tout en renforant la vigilance

de lorganisation sur des principaux actifs.

4 LA MAITRISE DU MARCH
Le march
Il est constitu de lensemble des offres

fournisseurs et des demandes des autres
acheteurs

Cela suppose :
Une connaissance fine du march du segment considrer :

Cartographie globale
Principaux acteurs (Achat et Vente)
Grandes tendances (technologie, pratiques, etc.)
Lidentification et lvaluation des fournisseurs potentiels
Ltudes et lanalyse de leur situation financire
Lvaluation de leurs capacits de production
Une vision claire des produits et services proposs
La maitrise des structures de prix
Lanticipation des technologies mergentes et des produits de substitution
Lapprhension des motivations fournisseurs

La connaissance des fournisseurs de rang 2
La perception des mouvements gopolitiques
La comprhension des lments conomiques des nations

Typologie du march
Monopolistique Investissements de
production
Transport / Logistique
Oligopolistique Matires Premires
Prestations intellectuelles
Consommables de
production
Achats hors
production Sous-traitance
Concurrentiel

Complexit produit
Volume Spcialits Expert

4 LE RISQUE AUX ACHATS
Selon une approche traditionnelle, le risque

est la probabilit quun vnement (contrainte)
se produise et quil affecte la ralisation des
objectifs de lorganisation.
Lvaluation du risque correspond donc la
mesure de lexposition une perte donne
pour un degr dincertitude donn.

valuer les risques lis lactivit achat permet de :
Conforter les orientations engages
Expliquer les rsultats dgags au regard des

objectifs dfinis
Faire vivre les stratgies mises en place

LES TAPES DE LA CONSTRUCTION DE LA STRATGIE ACHAT | ANALYSE ET GESTION DU RISQUE 54
La ralisation dun cartographie des risques permet de :
Identifier lensemble des risques majeurs selon

leurs impacts et leurs occurrences sur les
AVANTAGES INCONVNIENTS
objectifs stratgiques de lorganisation.
Mesurer limportance de ces risques afin de
dfinir de possibles plans dactions afin de les
rduire ou de les contrler.
laborer graphiquement une reprsentation
des risques en fonction de leur impact pour
lentreprise.
Donner limpulsion un processus de gestion
des risques organis samliorer tout
amliorant les procdures.

Amliorer la communication autour dans un
souci de clart auprs des actionnaires et des
autorits financires.

4 LIDENTIFICATION DES RISQUES
Nouveaux vnements
non souhaits issus des scnarios
Rvaluation
des
Identifier les scnarios Identifier les
sources de risques de valuer les
danger Identifier et fonctionnement
valuer les risques en
construisant
processus de Identifier et des ADD et en Ngocier les
danger valuer les les quantifiant objectifs
scnarios de Ngocier les prcis de
danger Risques prvention Affiner les
objectifs et
rsiduels moyens de
hirarchiser Dfinir les prventions
les scnarios moyens de Grer les
Liens de
prvention et Liens de
risques
traabilit les qualifier traabilit
dynamiques dynamiques
Bus de donnes de risques Bus de donnes de risques

Base de donnes Base de donnes
de risques de risques

La construction dune cartographie est une tape didentification et

de hirarchisation des risques, permettant lentreprise de mettre
en place des outils adapts pour mieux les grer
De ce fait, les informations recueillies devront tre :

Dates : Il est indispensable de donner une notion de temps chaque information
recueillie. Une cartographie est ralise un instant T , elle vit donc au rythme
de la vie dentreprise.
Consolides : Il est indispensable de recouper les informations obtenues des
diffrents acheteurs. Un risque peut tre diffrent selon le type dachat (hors
production et production) et mme selon les familles dachat.
La cartographie prenant en compte un ensemble de risques lis un environnement
interne et externe, il est vivement conseill de se faire accompagner tout au long de son

tablissement par des hommes de terrain , afin dobtenir leurs soutiens ainsi que de
la direction tenir et obtenir une vision densemble des interactions dans lentreprise
dans son environnement.

4 grandes tapes pour faciliter la gestion des risques
1 Maitriser le portefeuille achat fond sur 3 axes lesquels sont le march, les
contraintes internes et les fournisseurs. Cela suppose une bonne connaissance du
2
march et du segment considrer.
tablir une veille stratgique afin de disposer tout moment de la bonne information et
de dvelopper un avantage concurrentiel permettant de soutenir la comptitivit par
lidentification des meilleures pratiques oprationnelles.
3 Utiliser la matrice des contraintes pour quantifier chacune des contraintes suivant le
segment considr et en valuer un taux de contrainte globale par typologie dachat.
4 Mettre en place les tableaux de bord et les outils de pilotage pour reprendre

lensemble des indicateurs majeurs tenir sous surveillance.

MOYENS : MOYENS :
Mise en place dun service ddi la Mise en place des audits sociaux
prvention des risques fournisseurs Application des principes de
Plan de dsengagement progressif Dveloppement Durable dans les
des fournisseurs dpendants spcifications produits
RISQUES RISQUES
Diversification des laboration des plans de performance
approvisionnements FINANCIERS SOCITAUX fournisseurs
tude du carnet de commande du crire et diffuser une charte achat
fournisseur Mettre en place un comit interne de
OUTILS : pilotage du dispositif de gestion des
Ralisation dvaluations financires risques RSE
des fournisseurs RISQUES INDUSTRIELS OUTILS :
valuation du taux de dpendance ET QUALIT Pilotage de la RSE Responsabilit
Analyse de lensemble des dpenses Sociale et Environnementale
par fournisseur
MOYENS : OUTILS :
Exiger un CDC pour tous achats non standards Mise en place dune veille technologique
Pilotage de la performance qualit fournisseur Mise en place AQF et AQP

Raliser des audits dvaluation fournisseur Raliser un contrat cadre qualit avec les
Scuriser les approvisionnements rechercher des fournisseurs
fournisseurs alternatifs
Contrle qualit par chantillonnage
Exiger les certificats de conformit produit

MOYENS : MOYENS :
Une politique de veille qui permet Service juridique
lidentification et maitrise des risques Contractualiser de manire approprie
OUTILS : Revue rgulire des couvertures
Paramtrage des systmes RISQUES dassurance
RISQUES
dinformation achat (SIHA) CONTRACTUEL Connaissance des rglementations
MTIER
Mise en place des dispositifs de ET LGAL Audits des contrats
surveillance. Ex: Value At Risk
OUTILS :
valuation de la maturit industrielle
Contrat
Business Intelligence
Accords de confidentialit
Score Card
Politique dassurance
Tableau de bord prospectif RISQUES
CONOMIQUES Veille rglementaire
Suivi des contentieux et litiges
MOYENS : OUTILS :
Calcul des sensibilits des portefeuilles valuations rgionales et analyses des risques
Production de reporting personnaliss dtaills pays

Suivi de la valorisation des stocks, achats et Mesurer le risque par famille dachat
ventes Faire vivre les cartographies de risques

2 paramtres caractrisent les contraintes dachat :

1. Leur origine : Interne ou externe
2. Leur cause : commerciale ou technique
Contraintes internes
Achats Achats
Levier Stratgiques
Achats Achats
Non critiques Critiques

0
Contraintes externes

4 LVALUATION DES RISQUES
Lanalyse des contraintes
Elle permet de dfinir le type de comportement tenir pour aborder les ngociations,
en interne et en externe :
Achats internes : Besoin exprim mal adapt loffre du march

rvision cahier des charges
Achats externes : Forte pression du march

remise en cause de la source
Achats difficiles : Prospection de solutions adaptes aux spcificits des besoins exprims
Achat simples : Recherche de lquilibre offre/demande
Lidentification se fera par segments dachat cohrents

correspondants des marchs fournisseurs homognes

La matrice des contraintes
La dmarche
1. A partir de linventaire des risques ou des contraintes identifies, il
convient de les lister par type puis de les dcliner par segment dachat
2. Dfinir lindex de pondration k de 0 10, comme lment dimportance
relative entre chacun deux. (Nota : la somme des K doit tre gale 100)
0 : Impact nul
10 : Impact trs important
3. valuer chacune des contraintes identifies :
0 : trs faible ou nulle
10 : trs forte
4. Saffranchir de toutes les contraintes 0

5. Calculer le taux de contrainte global
6. Positionner sur un graphique pour visualiser la posture tenir et les
ressources mettre en uvre.

Contraintes internes (exemple)
Notation (C)
Facteur
# Type de contraintes (k)
Total (K*C) Commentaires
0 2 4 6 8 10
1 Fournisseur impos 5 x 30 Situation monopolistique / Demande client

2 Politique Achat impose 10 x 20 Fournisseur stratgique / Partenaire commercial
3 Absence de prvisions commerciales 10 x 100 Nouveau produit
4 Eloignement gographique du sourcing 10 x 40 Zone ou procd d'extraction spcifique
5 Resistances aux changements 5 x 20 Production / Marketing
6 Prix march impos/encadr 10 x 60 Situation monopolistique / Oligopolistique
7 Volume d'achat trop faible 5 x 10 Petites sries
8 Politique d'outillage contraignante 5 x 40 Niveau d'investissement lev
9 March de compensation 10 x 100 Obligation contractuelle
10 Cahier des charges serr 5 x 40 Difficult de mise en uvre du produit
11 Plan d'Assurance Qualit exigeant 10 x 60 Contraintes d'homologation

12 Produit en fin de vie 5 x 10 Pas de dveloppent prvu / Pas d'investissement
13 Technologie non maitrise en interne 10 x 100 Ngoce / Achat pour compte de
Taux de criticit = Somme des (K*C) * 10 / Somme des (K) 630 Taux de criticit : 63

Contraintes externes (exemple)
Notation (C)
Facteur
# Type de contraintes (k)
Total (K*C) Commentaires
0 2 4 6 8 10
1 March fortement spculatif 10 X 60 March des Matires Premires
2 Pnurie dorigine politique possible 10 X 20 Pays dextraction instables politiquement
3 Capacits de production contingentes 5 X 50 Extraction difficile ou saisonnire
March fortement contrl par les

4 10 X 40 Ententes commerciales
fournisseurs
5 Situation monopolistique 10 X 40 Peu de fournisseurs ou de zones dextraction
6 Lgislation contraignante 10 X 60 Produits agro-alimentaire / Molcules
7 Pratiques commerciales peu thiques 10 X 80 Pays dextraction instables politiquement
8 Systme de distribution contraignant 10 X 100 Accs la source difficile
9 Cout logistique 10 X 80 Rapport Prix / produit dfavorable
10 Fortes barrires pour les nouveaux entrants 10 X 60 Accs la technologie couteux

11 Filires de recyclage inexistantes 5 X 10 Traitement final du produit difficile ou pas organis
Taux de criticit = Somme des (K*C) * 10 / Somme des (K) 600 Taux de criticit : 60

La criticit
La quantification des contraintes permet de positionner les actions de manire claire

et pertinente.
La pondration permet de les hirarchiser
Lvaluation de leur impact permet de dgager des priorits daction La Criticit
LA CRITICIT
Intensit des risques encourus par lentreprise
Somme des risques gnrs par un ensemble de contraintes
Risques plus ou moins intenses, mmes bloquants, pouvant

entraner des ruptures dapprovisionnement

Quelques exemples
Cahier des charges trop contraignant

Risque de dfaillance du produit par rapport son utilisation
Impossibilit produire en srie
Dure de vie insuffisante

Risque de rupture si le temps est insuffisant pour dvelopper un produit de substitution
Maitrise de la technologie
Risque de dpendance si le nombre de fournisseur concern est restreint
Ractivit des fournisseurs

Risques de non respect des dlais par une mauvaise maitrise des circuits logistiques
et/ou SAV

Risques de non qualit par une mauvaise maitrise des sous-traitants

Reprsentation graphique
100
Achats Achats
Levier Stratgiques
63
Achats Achats
Non critiques Critiques

0
100
60 Contraintes externes

Grille de lecture
100
Achats Effet de levier Achats Stratgiques
Les principales contraintes sont internes Trs techniques, ou
(habitudes, fonction achat s peu reconnus) Trop stratgiques, ou
Nombre de fournisseurs historiques Trop irrationnels
plthorique
Les besoins sont mal dfinis
La collaboration Achats-Prescripteurs reste
raliser

Typologie dachat soumise peu de Puissance dachat non significative sur le
contraintes march,
Produits trs standards Dpendance des offres fournisseurs
Facilit de mise en uvre des produits ou Importance pour limage de lentreprise
des services de substitution
Limportance des achats concerns par cette
Recherche du meilleur cot catgorie est en corrlation forte avec les

Achats plutt court termistes entreprises ayant des stratgies globales
Peu de risques attachs ces produits claires
0
100

4 LA GESTION DES RISQUES
Le processus complet
Cartographie des risques Achats
Importance, criticit, frquence

hirarchisation
Surveillance, alerte
Dfinition du plan dactions,

Fiche de suivi du risque dlais, cots
Organisation & mthodes dfinies, partages, dployes

4 LA QUALIFICATION FOURNISSEURS
Le processus complet
Objectif : Valider la prennit du fournisseur et donc celle

de lapprovisionnement
Mthode classique
On choisi les ratios les plus pertinents pour lactivit
On suit leur volution dans le temps
On les compare avec ceux de la profession
Chiffre daffaire
Rentabilit commerciale Excdent brut dexploitation
Marge Nette
Actifs immobiliss
quilibre financier Capacit dautofinancement
Dettes / Emprunts

Nb de jours de rotation
Gestion des stocks
Variation du stock / Rsultat dexploitation
Ratio du crdit client / Chiffre daffaire (en Nb de jours)

Crdits clients et fournisseurs
Ratio du crdit fournisseurs / Chiffre daffaire (en Nb de jours)
LES TAPES DE LA CONSTRUCTION DE LA STRATGIE ACHAT | QUALIFICATION & VALUATION FOURNISSEURS 71

4 LES VALUATIONS FOURNISSEURS
Objectif : valuer la qualit de la prestation fournie
Identifier les parties prenantes de lvaluation (il sagit dimpliquer

lensemble des fonctions ayant interfaces avec les fournisseurs) ; FOURNISSE
Evaluation me
UR :
ne par :
Valider avec elles les critres et facteurs cls de la qualit Note prcd
Date de l'v
emment obten
aluation :
ue
Prvision va
fournisseurs (10-12 critres max) ; Critres d'val
uation
Responsabili
ts
luation suivan
Cotation
te :
1. Sant fina K S
ncire et / ou A M I
capacit d'in SO K*C
vestissemen 10 6 4 0
Sassurer de lexistence des indicateurs de mesure

2. Respect de t
s contrats et Achats
des comma 5
nd es
3. Respect de Prod / Acha
s dlais ts
correspondant aux exigences de lentreprise, de leur pertinence

15
4. Documen Logistique
tation (qualit
, respect de 15
s dlais)
5. Inspection Service Doc.
(conformits
, qualit de
et de leur frquence de mise jour (les rsultats devront tre 6. Chantier
(qualit de la
la prestation
prestation, con
formits)
) Service Inspe
ction
10
20
7. Capacits
mettre en
partags avec les fournisseurs. Donc comprhensibles par eux) ; 8. Problme
s mise en
uvre des act
route
ions corrective
s
Prod
Achats
10
5
9. Capacit Mise en rou
d'assistance te
Saccorder sur le poids relatif de ces critres au regard des

technique 10
10. Capacit Prod / Tech
d'innovation
5
11. Comport
spcificits de la catgorie dachat ;

em ent commercia R&D
l 5
12. Certifica
tion Qualit Achats
10
Qualit
TOTAL : 10
Mener les valuations sur une base rgulire, (Sauf pour les Cotation :
somme ( K*
somme K
C) * 100
/100
fournisseurs nayant pas atteint le score attendu. Pour ces derniers, leur
SO : sans op S : satisfaisa
inion nt
A : acceptab M : moyen
le
I : insuffisant
imposer la mise en place dun plan dactions correctives soumettre au Commentair

es :
Destinataire
s:
Category Leader) ; Directeur Ac

hats
Comit Acha
t
Reporter, dans lespace commentaire, les recommandations Acheteur
damlioration attendues par lentreprise.
De la rigueur et de la rgularit apporte la dmarche dvaluation dpendra le

niveau de qualit gnrale des fournisseurs
LES TAPES DE LA CONSTRUCTION DE LA STRATGIE ACHAT | QUALIFICATION & VALUATION FOURNISSEURS 72

4 LES VALUATIONS FOURNISSEURS
Dfinition
La performance est latteinte des objectifs prdtermins sur une priode de
temps (efficacit) tout en optimisant les ressources Achats consommes dans le
processus (efficience)
Pourquoi mesurer
tre en mesure de comparer les rsultats obtenus et mesurer des carts aux
objectifs afin den identifier les raisons pour ensuite pouvoir redfinir ou continuer
avec les mmes plans daction.
Motiver lquipe Achats
Piloter le processus en fonction des impratifs gnraux de lentreprise ;
Promouvoir la fonction Achats au sein de lentreprise ;


Lieux communs de la mesure de la performance achat ;
Une perception limite aux savings ;
Une vision sur un primtre restreint et axe sur des apprciations quantitatifs.
LES TAPES DE LA CONSTRUCTION DE LA STRATGIE ACHAT | LA MESURE DE LA PERFORMANCE 73

4 LA MESURE DE LA PERFORMANCE
Les bonnes pratiques

Maturit de la fonction achat
+ 1 Banque Finance
5 6 2 Luxe
3 4 3 Tlcoms
4 Aronautique nergie
2 5 Automobile
1 6 Grande Distribution
- % damlioration des cots
25 50 75
Part des achats dans le CA (%)
Les trois critres historiques

Cots
Dlais
Qualit
Les quatre nouveaux critres de la performance achat

RSE
Satisfaction du demandeur interne
Performance de lacheteur
Relations fournisseur

Lquation du progrs
Nouvelles pratiques Amlioration des Performance

Achat
+ cots
=
globale
Synergies internes et externes Amlioration des processus Renforcement de limage

internes (administratif ;
Couverture de la dpense externe production) Accs linnovation fournisseurs
Renforcement des taux de Maitrise des structures de cots, Responsabilit socitale

service
Analyse de la Valeur Participation aux projets
Gestion des risques et des litiges connexes
Extension des contrats cadres
Evaluation / Qualification des
fournisseurs Gestion des impacts Matires
Premires

Benchmark permanent
Sourcing largi

Mesurer la performance achat au travers doutils efficaces
1. Les outils de mesure de la performance prix et cot :

Cots prvisionnels : indicateurs de rduction des cots
Correctifs (MEI : Macro Economical Indicators)
2. Les outils de mesure de la performance qualit :

Indicateur qualit en collaboration avec les fournisseurs : les PPPM
Image de marque et satisfaction client
3. Les outils de mesure de la performance par les dlais :

EDI en collaboration avec les fournisseurs
ERP pour optimiser les cadences
Systmes dalerte pour viter les crises capacitaires

4. Les outils de mesure de la performance par la RSE :
Nouveaux critres RSE qui seront dsormais pris en compte dans les sourcings
(thique et environnement)

Les indicateurs permettent de mesurer les rsultats obtenus au niveau de :
De la comptitivit conomique
Gestion des budgets
volution des cots
Impact sur le rsultat oprationnel
De la qualit du processus achats

Conformit des produits
Respect des dlais de livraison
De la satisfaction des clients internes

Taux de satisfaction interne
De la performance des fournisseurs

Litiges
Dlais de paiement

Mesurer la performance achat au travers doutils efficaces
Objectif : Justifier la valeur ajoute de la fonction achat
Les tableaux de bord Indicateurs
Orienter les volutions carts Performance

et les effets des et volution
dysfonctionnements
Contenu
Tableaux

Graphiques
Commentaires

5
LAPPEL
DOFFRE
Clarans
consulting 2014
5 LAPPEL DOFFRE
Dfinition
Gestion des Appel doffres Analyse des Mise en place

Contractualisation valuations
portefeuilles / Sourcing offres des contrats
LAppel dOffre est un processus formalis (et de fait transparent) qui permet dobtenir une
exhaustivit doffres par une mise en concurrence ouverte et directe dune multitude dacteurs du
march, quils soient connus du donneur dordre ou pas !
Ce processus de dtection dopportunits commerciales permet de remettre en jeu tout ou partie

densembles souvent complexes par leur taille ou leur spcificits fonctionnelles ou techniques.
Les rgles du droit des marchs publics en France font rfrence au code des marchs
publics . Les pouvoirs adjudicateur se doivent de respecter une procdure stricte de
communication et de slection afin de garantir l'galit de traitement entre les entreprises
candidates, la libert d'accs aux procdures et de rpondre un principe de transparence.

Le dveloppement des nouvelles technologies du web a amen la plupart des oprateurs
utiliser des outils spcifiques cette pratique (eProc ou enchres inverses), et/ou a accepter la
transmission des donnes par voie lectronique.
LAPPEL DOFFRE 80
5 LAPPEL DOFFRE
Une course dtape 3 Appel candidature
Rception des dossiers de candidature
Prsentation des candidats
Pr-qualification des fournisseurs
Validation des capacits techniques, conomiques et financires
Prsentation fournisseurs
Definition des critres danalyse et de choix
4 Appel doffre
1 Avis dAppel Public la Concurrence ( APAC)
Validation des budgets
Identification des besoins Lancement de lAppel dOffre
Formalisation des exigences et des attentes fonctionnelles Finalisation des critres dattribution
Identification des fournisseurs et sources possibles Rponses aux questions des participants
(Sourcing) chantillonnage, maquette, POC (Proof of concept)
RFI RFI RFI RFP RFQ

Etape 1 Etape 2 Etape 3
Appel candidature Slection des finalistes

Demande dinformations fournisseurs Revue du Cahier des Charges, des conditions contractuelles
Accord de confidentialit Remise des offres finales des participants
Clarification des besoins, des conditions contractuelles et techniques Dfense des offres
laboration du Cahier des Charges Ngociation

valuation financire, juridique et technique
2 Publication du march au Journal Officiel (BOAMP) valuation des risques
Adjudication
Contractualisation
Communication aux parties prenantes
LES MARCHS PUBLICS
5 Audition 6 Adjudication
RFI : Demande dinformation RFP : valuation budgtaire et technique | RFQ : Offre finale
LAPPEL DOFFRE 81
5 LAPPEL DOFFRE
La formalisation
RFI RFP RFQ

1 2 3
Identification des besoins et des enjeux x

Dfinition de la solution technique x x
Exploration des sources x x x
valuation des impacts et des budgets x x x x
Validation des solutions possibles et des budgets x x x x x

Contractualisation et mise en place x x x x x
LAPPEL DOFFRE 82
5 LAPPEL DOFFRE
Matrice dvaluation dune offre
FOURNISSEUR :
pondration
Facteur de
Notation
Critres d'valuation K*C
S A M I SO
10 6 4 0
1 Solvabilit financire 15
2 Respect des rgles et des dlais 5
3 Conformit technique de loffre 15
4 Conformit contractuelle et rglementaire 10
5 Conformit technique de loffre 20
6 Attractivit financire de loffre 10
7 Rfrences clients 5
8 Qualit de la prsentation 10
9 Capacit technique et d'innovation 5
10 Capacit technique et d'innovation 5
11 Comportement commercial 10

12 Certification Qualit 10
TOTAL : somme (K* C) * 100 / somme K
Notation : S : satisfaisant A : acceptable M : moyen I : insuffisant SO : sans opinion
LAPPEL DOFFRE 83
6
LA VEILLE
STRATGIQUE
Clarans
consulting 2014
6 DFINITION
Processus de surveillance permanente, proactive et cible de
l'environnement de lentreprise, pour y dceler ds que possible les
signaux faibles perturbateurs de votre stratgie achat.
Veille
concurrentielle
ENTRANTS
POTENTIELS
FOURNISSEURS
CLIENTS
CONCURRENTS
DU SECTEUR
Veille commerciale Veille commerciale
SUBSTITUTS

Veille
technologique
Veille
environnementale
LA VEILLE STRATGIQUE 85
6 SES OBJECTIFS
Permettre lentreprise de :
Disposer, au moment opportun, de la bonne information rglementaire, normative

ou march, en vue de la prise de dcisions engageantes
Adapter / surveiller son environnement pour scuriser les actifs, par lidentification
des menaces et des risques pays.
Disposer dun panel de partenaires potentiels, mme de laccompagner dans la
ralisation des projets
valuer l'impact concurrentiel des diffrentes technologies que lentreprise
maitrise ou cherche maitriser
Obtenir/ dvelopper un avantage concurrentiel permettant de soutenir la
comptitivit, par lidentification des meilleures pratiques oprationnelles

Rechercher des informations sur des opportunits dachat (partenariats
technologiques ou commerciaux, sourcing, innovations, etc.)
6 SES PRIMTRES DINVESTIGATION
IMPACT DE
LENVIRONNEMENT
EXTERNE SUR
Productivit / Rentabilit
Performances produits ou services
Structure de cots
Financement / BFR
Image et rputation

6 LA COLLECTE DINFORMATIONS
Informations ouvertes :
Quotidiens, revues spcialises, priodiques

Colloques, congrs, confrences, salons
Banques de donnes, Internet
Centres de documentation, brevets
Cabinets spcialiss en synthses documentaires
Organismes fournisseurs de donnes conomiques et techniques
Informations cibles :
Clients, fournisseurs, sous-traitants

Rseaux dinformation des entreprises
Dlgations conomiques des ambassades
6 LE PROCESSUS DE VEILLE
Identification :
Dfinition du contexte et des attentes de lentreprise
Ciblage des informations recherches
Collecte (donnes du march, informations informelles, etc.)
Analyse / Synthse
Communication
Exploitation :
Traitement (revues de processus, rvisions contractuelles, audits, plans de progrs)

Validations croises
Utilisation (stratgie globale de lentreprise, accords de partenariats, couverture des risques,

revue des processus, positionnements marketing et industriel)
7
LE DPLOIEMENT
DE LA STRATGIE
Clarans
consulting 2014
7 LTABLISSEMENT DE LA STRATGIE
La Stratgie Achat doit tre dcline

en terme de :
Objectifs atteindre Entreprise Achats
Axes stratgiques dvelopper selon
March
Externe
Besoins
Services Stratgie Globale Stratgie Achat
Impact sur l'organisation et sur les
processus
Moyens mettre en place: ressources /
outils et S.I.
Pilotage et nature des indicateurs de
Interne
performance Organisation Plans dactions
& Process & Tactiques
Sous forme de document synthtique
facilement communicable en interne ou

en externe.
Tout en faisant partie du
Plan Stratgique Global mis en
uvre par lentreprise.
LE DPLOIEMENT DE LA STRATGIE | LTABLISSEMENT DE LA STRATGIE 91

7 LA DCLINAISON OPRATIONNELLE
Lancement et Revue de Dfinition des Identification des parties

communication du lorganisation, de ses perspectives et des prenantes et de leurs
contenu du plan rles et responsabilits thmes attentes
Validation des Dfinition des

Construction de la carte Prioritisation des
orientations indicateurs de mesure
stratgique thmes et des sujets
stratgiques de la performance
Revues priodiques
Planification et mise en Affectation des thmes et Pilotage des initiatives
des plans et des
et des plans daction

place des objectifs des sujets
indicateurs

7 LA CARTE STRATGIQUE
ACQUIS THMES PRIMTRE DU PROJETS STRATGIE ACHAT
Stratgie Dveloppement
Politiques Dploiement locaux
A STRATGIE A1 & A2 Achat
A3 Suivis des plans A4 des objectifs
Objectifs dactions
Cartographie
Plan de Gestion des Mise en place des
B ORGANISATION B1 des B2 formation
B3 ressources
B4 objectifs individuels
comptences
Gestion des valuation du

Audits Politiques Gestion des
C FOURNISSEUR C1 fournisseurs
C2 fournisseurs
C3 panels C4 march C5 risques appro
fournisseurs fournisseur
Communication
VISION Gouvernance Dveloppement des Suivi de
D PROJET ACHAT D1 projet
D2 Stratgie et Plans D3 actions, des plans
D4 projet
MISSION daction
Indicateurs et Format du Dploiement Suivi des Plans

E PERFORMANCE E1 mesure
E2 reporting
E3 Mthode de mesure
E4 dactions locaux

Revue des Revue des Process Capitalisation des
F PROCESS F1 Process Achat
F2 transactionnels
F3 bonnes pratiques
Cartographie des Outils de

G OUTILS G1 outils existants
G2 E-Procurement G3 Com et de partage

7 DASHBOARD PAR THMES OPRATIONNELS

7 DASHBOARD PAR PERSPECTIVES

7 FICHE PROJET
Fiche de projet Achat
Famille Portefeuille Achat 2006 2007 2008 Pilote du projet : Romain Aim
Segment Tous segments CA (K)

80 390 107 200 126 105
Date : 24-aot-09
Description de l'action Cartographie du portefeuille Achat
Objectif de l'action Formaliser la vision du portefeuille Achat par nature de dpenses et leurs volutions
Planning de mise en uvre

2008 2009
Item Tches Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec Jan Fev Mars Avr Mai
A.3.1 Cartographie des dpenses 20-aot 18-sept.
A.3.2 Segmentation des dpenses par nature 20-sept. 30-oct.
A.3.3 Inventaire des contrats en cours 20-aot 15-oct.
A.3.4 Collecte des indicateurs de performance utiliss 20-aot 15-oct.
A.3.5 Recensement des dernires valuations fournisseurs 20-aot 15-oct.
A.3.6 Validation des process d'approvisionnement actifs 1-sept. 15-nov.
A.3.7 Analyse des risques et des opportunits par segment d'achat 30-nov.
Suivi des gains Pilotage de l'action
Date de dbut 1-sept.-08 Gain attendu 4 539,75 Avancement 20% Principaux problmes
rencontrs L'intgration des donnes des filiales Sud-Amricaines a t rendu difficile
par l'absence de coordination locale

Date de fin 30-nov.-08 Climat
CA concern 60 530 % du CA 48% Qui Quand
Category
Objectif de Perf Dveloppement des analyses stratgiques par segment d'achat 5-nov.-08
7,50% Invest Prochaines tapes Managers
(%)

7 LES LEVIERS STRATGIQUES
La concurrence (recherche de nouveaux fournisseurs)

Linternationalisation (recours limportation)
Leffet de taille (poids de lentreprise sur les marchs)
Lintgration verticale (regroupement sous une seule autorit)
La coopration / Le partenariat
La planification (communication de besoins moyen et long terme)
La globalisation (cumul des besoins identiques)
La conception cot objectif (lanalyse de la valeur)
La standardisation produit / La simplification des spcifications

Le dsinvestissement industriel (faire ou faire-faire)
Dlocalisation
Externalisation

7 LA CONCURRENCE
Susciter lintrt de nouveaux fournisseurs pour largir la zone dachalandage, par :
Lidentification des enjeux (Matrice de Kraljic)
La maitrise du march (Veille stratgique)
La maitrise des risques (techniques, dapprovisionnement ou dimage)
Lidentification de nouvelles sources (locales, rgionales ou mondiales)
Lvaluation et lhomologation des prospects
Lapprciation des cots du changement

La mondialisation des changes favorise lintgration de fournisseurs trangers
aux rflexions de lacheteur.

7 LEFFET DE TAILLE LINTGRATION VERTICALE
Effet de taille :
Exploitation du volume pour obtenir de meilleures conditions dachat et une simplification

des actes commerciaux par :
La maitrise des potentiels dachat
La standardisation des besoins
La coordination des consommations
La rduction du nombre de fournisseurs
La rduction du nombre de commandes
Lintgration verticale :
Maitrise des taches industrielles amont par :

Un dveloppement en interne de lentreprise
Un dveloppement externe sous forme de rachat ou de prise de participation dune
autre entreprise

7 LA PLANIFICATION
Cest la consolidation des besoins moyen et long terme par :
Lintgration des besoins prvisionnels
Lapprciation des incertitudes de ralisation (risques)
La communication et le partage des informations (int-ext)

7 LA CONCEPTION COT OBJECTIF
Dmarche consistant concevoir des produits/services rpondant aux attentes

qualitatives et fonctionnelles ncessaires et suffisantes au meilleur cot possible.
La mise en uvre se fait par :
Ltablissement dun cahier des charges fonctionnel
La dfinition dun cot objectif
Lanalyse de la valeur de chaque partie ou fonction
Ltude et lanalyse de propositions damlioration
Ltablissement dune transparence des cots

Loptimisation et le partage des gains de productivit changement

7 LE DSINVESTISSEMENT INDUSTRIEL
Cest le recours lexternalisation.
La mise en uvre se fait par :
La rdaction dun cahier des charges fonctionnel
La structuration et le contrle des cots
Ltude du faire ou du faire faire
La dfinition des attentes qualitatives et des rgles de gestion,
Lvaluation rgulire des livrables et ladaptation des moyens aux rsultats

7 LE PARTENARIAT
Dfinition
Coopration entre 2 ou plus, entreprises complmentaires
Les attentes
Meilleures conditions commerciales par la globalisation des volumes
Plus de service par un changement de statut de la position de lacheteur
Plus de Qualit par une plus grande intgration des processus communs
Plus de diffrenciation produit par lapport de comptences complmentaires
Accs linnovation par la synergie des ressources

Ce mode de collaboration est assez antinomique avec les objectifs de celui qui a
engag la dmarche dobtention davantages concurrentiels.

7 FAIRE OU FAIRE FAIRE
Cest
Admettre que :
Lentreprise ne sait pas tout faire
Tout faire affaiblit sa position concurrentielle
Dcider ou pas de mobiliser des moyens financiers
Cration de nouvelles capacits
Grer de nouveaux risques (techniques, commerciaux, humains)
Se poser des questions:
Avons-nous les meilleures ressources ?
Est-elle un lment de notre stratgie globale ?
Peut-elle tre sous-traite ?
Vrifier que cette activit :

Peut crer une Valeur Ajoute distinctive sur le long terme
Doit ou non tre contrle pour conserver un avantage concurrentiel
Peut tre rintgre ou dplace en cas de dfaillance du partenaire

7 DES STRATGIES DIFFRENCIES
100
Achats levier Achats Stratgiques
Dveloppement de produits nouveaux tudes de march dtailles
tablissement de cahiers des charges maitrise des plannings et des contraintes
fonctionnels techniques
Analyse de la valeur Dveloppement de relation long terme
Ngociations internes pour desserrer les Rflexion du Faire ou faire-faire
contraintes (standardisation, remise en cause
dhabitudes, etc.)

Standardisation des produits Exploitation de la puissance dachat
Optimisation du nombre de fournisseurs Dveloppement pour la substitution de produits
Rduction des cots internes par Mondialisation des sources
regroupement des commandes, etc. dapprovisionnement
Optimisation des stocks Segmentation des marchs

Achats en Juste Temps Politiques en fonction des puissances relatives
offres/demandes
0
100

7 POUR DES PROFILS ACHETEUR DIFFRENTS
Profits
100
Achats levier Achats Stratgiques
Acheteur-Technicien capable de participer Acheteur de trs bon niveau matrisant
des groupes de travail sur lanalyse de la lensemble des techniques et outils achat
valeur, la conception cot objectif et possdant les comptences des autres
types dachat
Acheteur capable de participer
llaboration de cahier des charges Acheteur capable de provoquer les
dcisions au niveau de la Direction
Bon animateur de runion
Gnrale par lapport de sa comptence
mtier

Acheteur fort relationnel Acheteur/Ngociateur sachant tirer avantage de
Homme/Femme de contact sachant rendre toutes les situations
service Envergure internationale
Professionnel du contrat matrisant les Grand veilleur aussi bien technologique que
techniques de ngociation base sur le commercial

marchandage
Capacit mettre son entreprise en relation
Acheteur plutt approvisionneur avec le march
0
100 Risques

7 STRATGIE OPRATIONNELLE
partir des contraintes de performance et des risques, il importe de dfinir les postures
tenir pour quilibrer ses positions.
Profits
Performance Stratgique
Maximiser la performance Achat Scuriser les approvisionnements
et minimiser les risques
Tactique Critique
Minimiser les cots de possession Scuriser les approvisionnements
et optimiser les cots
Risques
0

Chaque zone stratgique est analyse en intgrant 2 paramtres oprationnels :
1. La nature du produit ou de la prestation (standard / spcifique)
2. La priodicit de lachat (rcurrent / ponctuel)

7 DES STRATGIES DIFFRENCIES
Profits
100
Performance Stratgique
Achats spots et contrats CT Contrats Long terme
Mise en concurrence (sourcing, internationalisation) Partenariat fournisseur
levs
Globalisation ds que possible Recherche de solutions alternatives
Analyse des cots / Benchmark Fournisseurs sous contrle (audits, valuations)
Ngociation et rengociation permanentes Surveillance du march / Veille
Leader : Responsable Achat Leader : Direction Gnrale
Tactique Critique
Faibles enjeux conomiques Contrats Moyen et Long terme
Cycle dapprovisionnement simple
Faibles Qualit des prvisions
Achats par systmes
Gestion des stocks
Stocks minimum
Relations troites avec les fournisseurs
Peu de surveillance

Privilgier le process la ngociation Veille technologique et commerciale
Leader : Acheteur Leader : Directeur Achats
0
levs Faibles
100 Risques

7 LES LEVIERS DE PRODUCTIVIT
De la zone Performance
ACHATS PONCTUELS ACHATS RCURRENTS
Sourcing, consultations en ligne Cahier des charges fonctionnelles

Mise en concurrence Conception cot objectif
Produits spcifiques Enchres inverses Sourcing, consultations en ligne
Gestion des stocks optimise Mise en concurrence internationale
Standardisation des produits Contrat moyen et long termes
Veille technico-conomique
Sourcing, consultations en ligne Sourcing, consultations en ligne

Enchres inverses Mise en concurrence internationale
Produits standards Globalisation des achats
Contrat long terme
Effet de taille
Stock en consignation
E-Proc

De la zone Tactique
Place de march sourcing Place de march sourcing et e-proc

Simplification des spcifications Simplification des spcifications
Produits spcifiques Gestion des stocks optimise Analyse de la valeur simplifie
Standardisation
Business Intelligence
Globalisation E-Proc intgr

Enchres en ligne
Produits standards Purchasing Card
Dlgation des achats

De la zone Critique
Questionnement du Faire ou Faire-faire Questionnement du Faire ou Faire-faire

Veille technico- conomique Veille technico- conomique
Produits spcifiques Place de march sourcing Place de march sourcing
Analyse de la valeur produits Contrat long terme
Place de march sourcing Place de march sourcing

Produits standards Stock de scurit
Contrat long terme

De la zone Stratgique
Questionnement du Faire ou Faire-faire Rflexion Faire ou Faire-faire

Produits spcifiques Place de march sourcing Cahier des charges fonctionnelles
Cahier des charges fonctionnelles Analyse de la valeur
Partenariat dinnovation Contrat long terme
Analyse de la valeur Stock de scurit

Place de march sourcing Place de march sourcing
Produits standards Globalisation des volumes
Globalisation des volumes
Stock de scurit
Contrat long terme

7 LA VALIDATION
Le sponsor la Direction Gnrale
Passage oblig dans le processus pour au moins 3 raisons fondamentales :
1 Validation de la cohrence du plan Stratgique Achat au regard de

la Stratgie globale.
2 Officialisation de la lgitimit des actions lancer

Vers les fournisseurs
En interne (sponsors dclars)
3 Opration de marketing interne et de communication

7 MISE EN UVRE ET PILOTAGE
Les incontournables
Llaboration de plans dactions dtaills et communicables
La mise en place dune organisation adapte aux enjeux

Allocation des ressources
Dveloppement des outils

Formalisation des accords
Gestion de projets
Mesures et analyses
La validation et le suivi dajustement des livrables
La mise en place dun plan de communication

A destination des clients internes, et

Des partenaires
LE DPLOIEMENT DE LA STRATGIE | MISE EN UVRE ET PILOTAGE 114

Les indicateurs
Se doivent :
Dtre simples et visuellement attractifs Dtre maintenus sur des priodicits
Davoir une origine connue et reconnue pertinentes
Dtre compris et partags par le plus grand De subir une analyse critique, chaque
nombre volution
De dfinir un objectif (stabilit ou progrs) Et couvrir le spectre de la responsabilit de
De sinscrire dans le temps lorganisation
Qualit des
Performance & Qualit processus
Satisfaction des
fournisseurs clients internes
Amlioration des
Application de la politique
donnes (Fournisseurs,
et de la stratgie Achat
transactions, comptables)

Amlioration Performance Pilotage de projets
des cots oprationnelle innovants (R&D)
Achat
Amlioration des Pilotage de projets damlioration

processus connexes de productivit industrielle

Quelques indicateurs
11145
12000
10000 8745
8000
6000
4000 2433
2000 505
760
231 706
0 107
Intellectual services
Energies / Utilities
New building construction
Network sub-contacting
Under FWA Chemical products
Annual Spent
General supplies
Category breackdown
0
50
100
150
200
250
18
16

Milliers
14
12
10 Fournisseurs inactifs
8
6 Fournisseurs rcurents
4
Fournisseurs actifs
2
0
Qualit de la base fournisseur

La mesure de la performance
Stratgie
Dploiement de la stratgie
dfinie
Objectifs
Capitalisation des Stratgie
enseignements oprationnels Mesure et suivi des
engagements
Organisation
Enrichissement et/ou
Top - Down
Rles et responsabilits des Organisation
Bottom - Up
adaptations des objectifs
hommes et des quipes individuels
Identification et structuration
Projets et quipes
des quipes Objectifs Validation des inter
Objectifs
dpendances entre projets
Formalisation et affectation Suivi des avancements projets
des objectifs Projets / quipes Revue des processus
Projets individuels et quipes Indicateurs
Plans dactions et de Mesure des amliorations
Indicateurs

ralisation Validation et repositionnement
Objectifs & dploiements
Indicateurs
Construction des indicateurs Donnes oprationnelles
Mesures et reporting (manuelles ou SI)

Le suivi et laccompagnement
Tableaux de bord, destins aux :

Diffrents acteurs internes
Partenaires et fournisseurs
Et intgrant :
Le dtail des orientations engages
Les rsultats dgags au regard des objectifs dfinis
Une valuation des taux de succs et des contraintes
Communication
Points de situation transparents et rguliers
Annonant les volutions relles des plans dactions

Faites vivre les stratgies, et adaptez les ressources ses volutions.

7 UNE PREMIRE CONCLUSION
Le suivi et laccompagnement
La construction du Plan Stratgique Achat implique de:

Comprendre
Analyser
Classifier / Cartographier
Dcider / Orienter
Agir selon 3 axes :
Faire savoir (Communication)
Faire respecter
Faire vivre
Le Plan Stratgique :
Premire tape indispensable dun processus achat professionnel
Index reprsentatif de la maturit achat dune entreprise

Base de toutes les actions que vous aurez mener

55 avenue Marceau 75116 Paris
Tl. : 01 56 60 59 06 Fax : 01 56 89 26 27
www.clarans-consulting.com

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Besoins permanents de diffrenciations (Innovations, comptitivit)

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L'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces politiques, militaires,

Ramen lentreprise, cest avant tout un savant mlange de mise en

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La stratgie, cest lart La stratgie, cest

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Dcline dans lexpression des besoins

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Une fonction support pour les entreprises

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Un portefeuille Achat rgulirement

Une dmarche Achat norme

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valuation des fournisseurs

Simplification et Globalisation produits et

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Contribuer lamlioration des rsultats de lEntreprise

Un des premiers contributeurs la stabilit de la marge

Scuriser les relations amont de lentreprise

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Garantir la stabilit des relations fournisseurs

Veille conomique et technique

Interface Interne - Externe Remise en question des besoins

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Direction Recherches & Contrle de

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3 orientations diffrentes qui correspondent

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Des produits, services et prestations industriels

Leur traitement oprationnel sera diffrent, mais des politiques

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Un processus est un systme d'activits organis qui utilise des ressources

Le processus rpond la question que faire ? , tandis que la procdure

Ils sont indissociables lun de lautre

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Gestion des Appel doffres / Analyse Mise en place

Produits & Services

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LES PROCESSUS ACHAT ET APPROVISIONNEMENT 26

Gestion des catalogues

Gestion des bases La gestion

Produits & Services

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LES PROCESSUS ACHAT ET APPROVISIONNEMENT 27

Portefeuille HA / Dpenses externes

Maitrise du portefeuille Achat