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Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad del Zulia
Facultad de Humanidades y Educacin
Divisin de Estudios para Graduados
Maestra: Gerencia de Organizaciones Educativas

CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIN LABORAL DEL DOCENTE EN

INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS NACIONALES

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TTULO DE MAGISTER SCIENTIARUM EN

EDUCACIN MENCIN GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Autor:
Lcdo. Colina A. Yenfri A.
C.I.: 18.284.886

Tutora Acadmica:
Dra. Roselia Morillo
C.I.: 4.151.715.

Maracaibo, Octubre de 2013

 4

DEDICATORIA

A Mi Hija Yenelis Sopha por ser el regalo ms preciado que Dios me ha dado, por ser
mi inspiracin de vida, por tener en ella la persona por la que debo esforzarme en ser
un ejemplo a seguir, y por compartir conmigo desde el vientre de su mami todo el
esfuerzo efectuado para la realizacin de sta investigacin. Te Amo Mi Princesa
Hermosa.

A Mi Madre Yaneth Colina por ser un pilar fundamental en mi familia, por ser un
ejemplo de trabajo, dedicacin y amor.

iv
 5

AGRADECIMIENTO

Agradezco principalmente al nico ser todopoderoso Dios por encaminar y proteger

mi vida, por darme fuerza en los momentos que ms la necesite y por colocar en mi
vida personas que me apoyan y dan amor en todas las etapas de mi vida.

A mi Madre, Yaneth Colina por todo la dedicacin y el esfuerzo que ha realizado para
lograr en mi la persona y profesional que hoy da soy.

A mi esposa Daryelis Arenas, por el gran amor, comprensin, apoyo incondicional que
me brinda, por ser un pilar fundamental en mi vida y en mi familia. Agradezco tambin,
sus palabras de aliento y ayuda incondicional en la realizacin de ste proyecto.

A mis hermanos, Yendry y Josyaneth por los momentos compartidos y el cario

ofrecido en el transcurrir de mi vida.

A mis sobrinos, Yanitza, Daryelin, Jendri, Yendry y Deivis Junior por ser los nios que
con su simpata y ocurrencia alegran momentos de mi vida y por hacerme sentir que
soy un ejemplo a seguir para ellos.

A la Dra. Roselia Morillo quien fue mi tutora y gua en esta investigacin, por
brindarme sus conocimientos y ayuda desinteresada, Muchas Gracias!.

A todas aquellas personas que me brindaron su apoyo y que de alguna manera me

ayudaron a seguir adelante para la culminacin de esta investigacin.

A todos Muchsimas Gracias!

v
 6

Colina Arenas, Yenfri Anthony. Clima Organizacional y Satisfaccin Laboral del

Docente en Instituciones Educativas Pblicas Nacionales. Trabajo de Grado para
optar al ttulo de Magster Scientiarum. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades
y Educacin. Divisin de estudios para graduados. Maestra: Gerencia de
Organizaciones Educativas. Maracaibo-Estado Zulia, Venezuela 2013. 158p.

RESUMEN

El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo, determinar la relacin que

existe entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral del docente en instituciones
educativas pblicas nacionales y disear lineamientos para mejorar el clima
organizacional y la satisfaccin laboral del personal docente de dichas instituciones. Se
fundamenta en los enfoques tericos de Brunet (2011), Chiavenato (2000), Lickert
(1967), Herzber (1966), Robbins (2004) y Newstrom (2007). Este estudio se ubica en
una investigacin descriptiva, correlacional, con un diseo de campo no experimental,
transeccional, utilizando para su ejecucin dos instrumentos de recoleccin de datos,
por una parte un cuestionario, el cual arrojo un ndice de confiabilidad de Alfa Cronbach
de 0,734, que adems, consta de un total de 47 preguntas de respuestas cerradas con
cuatro (4) alternativas de respuesta (Siempre, Casi Siempre, Nunca, Casi Nunca), ste
primer instrumento aplicado a los docentes , y un segundo instrumento representado
por un guin de entrevista semiestructurado, que consta de cinco (5) preguntas
abiertas, ste ltimo instrumento aplicado al personal directivo, ambos instrumentos
fueron validados por 5 expertos en el rea y aplicados a una muestra de 79 docentes y
5 directivos en las escuelas bsicas nacionales bolivarianas pertenecientes al Municipio
Escolar San Francisco 3, Parroquia Los Cortijos, Municipio San Francisco, Estado Zulia.
Los resultados arrojaron que el nivel de correlacin entre las variables clima
organizacional y satisfaccin laboral fue de 0,869, encontrndose entre una correlacin
positiva moderada hacia una correlacin positiva fuerte, basado en el coeficiente de
correlacin de Pearson, por lo que se plantearon una serie de lineamientos para
mejorar el clima organizacional y la satisfaccin laboral en las organizaciones
educativas estudiadas.

Palabras Claves: Clima Organizacional, Satisfaccin Laboral, Instituciones Educativas.

vi
 7

Colina Arenas, Yenfri Anthony. Organizational Climate and Teachers' Job Satisfaction in
National Public Educational Institutions. Grade Work to obtain the title of Magister
Scientiarum. Universidad del Zulia. Faculty of Humanities and Education. Division of
Graduated Students. Master: Management in educational Organizations. Maracaibo,
Zulia State, Venezuela 2013. 158p.

ABSTRACT

The present research work aims to determine the relationship between organizational
climate and job satisfaction of teachers in national public educational institutions and to
design guidelines to improve the organizational climate and job satisfaction of teachers
in these institutions. . It is based on theoretical approaches Brunet (2011), Chiavenato
(2000), Lickert (1967), Herzber (1966), Robbins (2004) y Newstrom (2007). This study is
located in a descriptive correlational investigation, with a design of non-experimental
field, transactional, using for its execution two data collection instruments, on the one
hand a questionnaire, which threw an index of Cronbach alpha reliability of 0,734 which
also comprises a total of 47 closed answers questions with four (4) possible answers
(Always, Almost Always, Never, Rarely), this first instrument applied to teachers, and a
second instrument represented by a semi-structured interview guide which consists of
five (5) open answer , this one last instrument applied to managers, both instruments
were validated by five experts in the area and applied to a sample of 79 teachers and 5
managers in Bolivarian national primary schools belonging to the Municipality School
San Francisco 3, Parish Los Cortijos, San Francisco Municipality, Zulia State. The
results showed that the level of correlation between the variables organizational climate
and job satisfaction was 0.869, being found between a positive correlation moderate
towards a strong positive correlation, based on the coefficient of Pearsons correlation,
therefore arose a number of guidelines to improve organizational climate and job
satisfaction in educational organizations studied.

Keywords: Organizational Climate, Job Satisfaction, Educational Institutions.

vii
 8

NDICE GENERAL
Pg.
Frontispicio.. ii
Veredicto. iii
Dedicatoria. iv
Agradecimiento v
Resumen. vi
Abstrac vii
ndice General viii
ndice de Figuras x
ndice de Cuadros... xi
ndice de Tablas xii
ndice de Grficos xiv
ndice de Anexos. xv
Introduccin 16

CAPTULO I: EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema 19
2. Objetivos de la Investigacin 23
3. Justificacin de la Investigacin. 24
4. Delimitacin de la investigacin. 25

CAPITULO II: MARCO TERICO

1. Antecedentes de la Investigacin.. 27
2. Bases Tericas.. 30
2.1. Clima organizacional. 31
2.1.2. Enfoques del clima organizacional. 32
2.1.3. Caractersticas del Clima Organizacional 33
2.1.4. Variables de Clima Organizacional 35
2.1.5. Componentes del Clima. 36
2.1.6. Dimensiones de Clima Organizacional 37
2.1.7. Tipos de Clima Organizacional. 46
2.1.8. Importancia del Clima Organizacional.. 51

viii
 9

2.2. Satisfaccin Laboral 53

2.2.1. Factores asociados a la Satisfaccin Laboral. 54
2.2.1.1 Factores Intrnsecos.. 57
2.2.1.2 Factores extrnsecos 58
2.2.2. Niveles de Satisfaccin Laboral. 60
2.2.3. Formas de expresar la insatisfaccin laboral 64
2.2.4. Importancia de la Satisfaccin Laboral.. 64
3. Operalizacin de las variables 68

CAPITULO III: MARCO METODOLGICO

1. Tipo de Investigacin 71
2. Diseo de la Investigacin 73
3. Poblacin de la Investigacin 74
3.1. Poblacin 74
3.2. Muestra. 74
4. Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de Datos . 76
5. Validez y confiabilidad de los instrumentos 78
6. Tcnicas de anlisis de la informacin 80
7. Procedimiento de la Investigacin 80

CAPITULO IV: ANLISIS Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

1. Anlisis y Discusin de los Resultados. 82
Conclusiones.. 123
Recomendaciones... 125

CAPITULO V: PROPUESTA
1. Lineamientos para la mejora del clima organizacional y la satisfaccin laboral. 129
Referencias Bibliogrficas 132
Anexos 135

ix
 10

NDICE DE FIGURAS

N Pg.

1 Componentes y resultados del clima organizacional. 38

2 Teora bifactorial de Herzberg 60

x
 11

NDICE DE CUADROS

N Pg.

1 Operacionalizacin de las variables.. 68

2 Escuelas Bsicas Nacionales Bolivarianas del Municipio Escolar San

Francisco 3 75

3 Escuelas Bsicas Nacionales Bolivarianas seleccionadas para la muestra.. 76

4 Estadsticas de fiabilidad. 79

xi
 12

NDICE DE TABLAS

N Pg.

1 Dimensin: Dimensiones del Clima Organizacional. Indicador: Apoyo

Patronal 83

2 Dimensin: Dimensiones del Clima Organizacional. Indicador: Toma de

Decisiones... 86

3 Dimensin: Dimensiones del Clima Organizacional. Indicador:

Comunicacin. 88

4 Dimensin: Dimensiones del Clima Organizacional. Indicador:

Remuneracin. 91

5 Dimensin: Dimensiones del Clima Organizacional. Indicador: Tolerancia al

Conflicto... 93

6 Dimensin: Tipos de Clima Organizacional. Indicador: Autoritario

Explotador... 96

7 Dimensin: Tipos de Clima Organizacional. Indicador: Autoritario

Paternalista 98

8 Dimensin: Tipos de Clima Organizacional. Indicador: Participativo

Consultivo. 99

9 Dimensin: Tipos de Clima Organizacional. Indicador: Participativo en

Grupo. 102

10 Dimensin: Factores Extrnsecos. Indicador: Supervisin.. 105

11 Dimensin: Factores Extrnsecos. Indicador: Relaciones Interpersonales.. 107

12 Dimensin: Factores Extrnsecos. Indicador: Condiciones laborales 109

13 Dimensin: Factores Extrnsecos. Indicador: Polticas de las Empresas. 111

xii
 13

14 Dimensin: Factores Intrnsecos. Indicador: Responsabilidad.. 114

15 Dimensin: Factores Intrnsecos. Indicador: Delegacin de Autoridad 115

16 Dimensin: Factores Intrnsecos. Indicador: Reconocimiento 117

17 Dimensin: Factores Intrnsecos. Indicador: Ascenso. 119

18 Coeficiente de Correlacin de Pearson.. 121

19 Correlacin entre Clima Organizacional y Satisfaccin laboral. 122

xiii
 14

NDICE DE GRFICOS

N Pg.

1 Indicador: Apoyo Patronal.. 83

2 Indicador: Toma de Decisiones 86

3 Indicador: Comunicacin. 88

4 Indicador: Remuneracin.. 91

5 Indicador: Tolerancia al Conflicto. 93

6 Indicador: Autoritario Explotador. 96

7 Indicador: Autoritario Paternalista 98

8 Indicador: Participativo Consultivo. 99

9 Indicador: Participativo en Grupo... 103

10 Indicador: Supervisin 105

11 Indicador: Relaciones Interpersonales 107

12 Indicador: Condiciones laborales. 109

13 Indicador: Polticas de las Empresas. 111

14 Indicador: Responsabilidad.. 114

15 Indicador: Delegacin de Autoridad.. 115

16 Indicador: Reconocimiento.. 117

17 Indicador: Ascenso.. 120

xiv
 15

NDICE DE ANEXOS

Pg.
Anexo A: Instrumento de recoleccin de datos (Cuestionario).. 136

Anexo B: Instrumento de recoleccin de datos (Entrevista).. 143

Anexo C: Datos para el clculo de confiabilidad del instrumento de recoleccin

de datos (Cuestionario) por el mtodo de Alfa Cronbach.. 148

Anexo D: Datos para el clculo del Coeficiente de Correlacin de Pearson.. 150

Anexo E: Resultados estadsticos de las dimensiones tipos de resistencia al

cambio, causas de la resistencia al cambio y niveles de aprendizaje
organizacional.. 156

xv
 16

INTRODUCCIN

En las organizaciones educativas se hace cada vez ms necesario tener relaciones

armnicas entre sus miembros para trabajar de manera mancomunada y as alcanzar
las transformaciones necesarias que se requieran y que permitan ir hacia la calidad de
la educacin.

El clima organizacional es una variable de gran importancia hoy en da para casi

todas las organizaciones, de forma que permitan buscar mejoramientos continuos que
lleven a lograr incremento de la productividad y de las relaciones de trabajo. Los
gerentes en las organizaciones deben entender la repercusin que implica tener el
clima organizacional en ptimas condiciones, para poder trabajar y lograr beneficios en
las instituciones educativas. Todo lo anterior, involucra la influencia ambiental en la
motivacin de los trabajadores, donde interviene su desempeo y se refleja en las
percepciones, sentimientos, creencias que tenga acerca de las organizaciones.

Por lo tanto, el clima de las instituciones resulta de gran importancia para el buen
funcionamiento de las instituciones educativas, ya que dependiendo de cmo se perciba
por los individuos, depender la disposicin para el trabajo. Es importante resaltar que
el clima es una variable que interviene en la satisfaccin de los empleados, por lo cual
es necesario estudiar la relacin que existe entre ambas variables.

Vale la pena destacar, la importancia que tiene que los administradores de las
organizaciones educativas conozcan la forma de mantener a los miembros de las
instituciones en un alto nivel de satisfaccin laboral para que de esa forma rindan mas
en sus trabajos, disminuya el ausentismo, haya mayor sentido de pertenencia. La
satisfaccin comprende un conjunto de emociones y sentimientos favorables o
desfavorables que tienen los empleados hacia su trabajo, por lo que depende de las
actividades que realicen y que son necesarias conocer para lograr un mejor
desempeo.

Con la intencin de aumentar la satisfaccin laboral y mejorar el clima organizacional

del personal docente de instituciones educativas pblicas nacionales y de acuerdo a
esto disear lineamientos para la mejora de los mismos, se realiza la presente
 17

investigacin, la cual fue desarrollada en la parroquia Los Cortijos del municipio San
Francisco del estado Zulia, que se enmarca en la realidad geogrfica del municipio
escolar San Francisco 3.

La metodologa del presente trabajo, descansa en una investigacin descriptiva,

proyecto factible y de campo, con un diseo no experimental, descriptivo transeccional;
apoyadas en un conjunto de tcnicas e instrumentos de investigacin que favorecen la
bsqueda, organizacin y procesamiento de la informacin.

El proyecto de investigacin se estructuro en cinco captulos, que abarca la situacin

problemtica, marco terico, marco metodolgico, anlisis y resultados de la
investigacin y la propuesta. En el primer captulo, Situacin Problemtica presenta: el
planteamiento del problema, las interrogantes de la investigacin, los objetivos de dicha
investigacin, la justificacin y la delimitacin de la misma.

El segundo captulo, Marco Terico abarca los antecedentes, que no son ms que
aquellas investigaciones realizadas que aportan informacin para el estudio que se
pretende realizar. De igual forma dentro del marco terico se encuentran las bases
tericas, y el sistema de variables, con este captulo se sustenta tericamente la
investigacin.

El captulo III se refiere a la metodologa que orienta la investigacin, es decir, el tipo y

diseo de la investigacin utilizada, la poblacin que se tomara, las tcnicas e
instrumentos utilizados para la recoleccin de datos que se desarrollara en sta
investigacin, as como tambin la tcnica de procesamiento y anlisis de los datos.

En el cuarto captulo, se refleja la representacin de los resultados obtenidos por

medio de los datos de cada indicador de la investigacin, en forma de tablas y grficos
con sus respectivos anlisis e interpretaciones.

Finalmente el quinto captulo contiene una serie de lineamientos para mejorar el clima
organizacional y la satisfaccin laboral de las instituciones educativas en estudio.
 18

CAPITULO I

EL PROBLEMA

CAPITULO I
 19

EL PROBLEMA

1. Planteamiento del Problema:

En la actualidad se evidencia a nivel mundial la necesidad de cambios para el

mejoramiento de la educacin, debido en parte a que se vive en un mundo de cambios
rpidos y acelerados que se dan en muchas reas en las que hay intervenciones de
una gran cantidad de personas; estos cambios involucran los aspectos cientficos,
polticos, tecnolgicos, as como tambin se amerita cambios importantes que vayan en
mejoras de la organizaciones, ya que somos educados y vivimos inmersos dentro de
las mismas , por lo que se hace indispensable estar satisfecho en estas, para poder
lograr relaciones estables que lleven a actuar de forma coordinada y que conduzcan a
alcanzar cualquier meta u objetivo deseado.

Cada vez se hace ms notable en el mbito organizacional el producto y la exigencia

de los cambios que suelen ser en oportunidades continuos y acelerados que
repercuten en muchos casos en cualquier aspecto de las mismas y por tanto se puede
decir que involucra no solo a sus directivos, sino tambin a todas las personas o entes
sobre los que se ejercen algn tipo de influencia. Por lo que se necesita que las
organizaciones estn preparadas y por consiguiente sean cada vez ms eficaces y
eficientes para enfrentar cualquier reto que el fenmeno de globalizacin les presente.

Es importante resaltar, que los procesos globalizados obligan de cierto modo a los
pases y sobre todo a los que se encuentran en va de desarrollo, a tener que adaptar
nuevas acciones que le permitan mantener cierta competitividad, hacindose necesario
que las organizaciones como instancias donde se generan cambios, estn alertas ante
estos procesos y poder obtener recursos materiales, tecnolgicos y sobre todo el
recurso humano del mejor nivel que le permita ir hacia la excelencia y as perdurar en el
tiempo.

En este sentido, se puede decir que se ha prestado bastante inters al clima en las
organizaciones, debido a que el nivel de ambiente considerado y percibido influye en la
las instituciones, afectando por ende las actividades propias de la misma. Por su parte
Chiavenato (2007, p. 73), define el clima organizacional como, la cualidad o propiedad
 20

del ambiente que es experimentada o percibida por los integrantes de una organizacin
e influyen en su comportamiento. Por lo tanto se puede decir que se necesita mantener
en los trabajadores de cualquier organizacin una percepcin positiva de su entorno de
trabajo para que de esta forma su comportamiento sea direccionado hacia la mejora en
distintos aspectos de su lugar de trabajo.

En consideracin a lo anteriormente planteado se puede afirmar, que el clima

organizacional se refiere a las condiciones ambientales en las que el personal de una
institucin labora, tomando en consideracin tanto los factores internos como externos
de la organizacin, los cuales inciden en la manera de pensar y actuar de cada uno de
los miembros, modelando de esta forma el comportamiento individual y organizacional
de las personas.

Igualmente, Chiavenato (2004), expresa que, el clima de una organizacin est

estrechamente ligado con los miembros de una organizacin. Si la motivacin de estos
es elevada el clima organizacional tiende a ser alto y proporciona relaciones de
satisfaccin, animacin y colaboracin entre los participantes, si es bajo se caracteriza
por el estado de desinters, apata, insatisfaccin y depresin, de esta forma se
originara falta de compromiso, falta de sentido de pertenencia, no trabajar en conexin
con la misin y visin de la organizacin entre otros.

Por lo que se puede resaltar, que es importante lograr que el personal de cualquier
organizacin sienta satisfaccin laboral, ya que esto podra influir directamente en el
clima organizacional. El personal podra mostrar actitudes positivas hacia al trabajo,
inters por colaborar, generar nuevos conocimientos y aportar ideas en beneficio de la
organizacin as como tambin cumplir con su horario reglamentario, organizar
ordenadamente su trabajo y sentir mayor sentido de pertenencia.

Es importante mencionar, que el clima organizacional juega un papel importante en la

motivacin del personal, desde el primer momento que el personal entra a laborar en el
proceso educativo hasta la culminacin de sus funciones, gran parte de su vida
profesional se ver directamente relacionada con los procedimientos y polticas que se
dan en la institucin educativa, las experiencias de aprendizajes, compaeros de
 21

trabajo, personal directivo, mezclndose esto en un ambiente complejo de acomodo

organizacional.

Por lo tanto, unos de los grandes retos de la gerencia educativa es conseguir apoyo
colectivo entre los miembros de su organizacin de tal forma que los directivos y
personal en general no provoquen conflictos y malos entendidos, sino que puedan
servir como esfuerzos positivos que vayan en mejoras de una labor eficiente. El cambio
se considera frecuentemente en las organizaciones modernas, por lo que se hace
necesario que todas las partes funcionen juntas para resolver los problemas que trae
inmerso el cambio, por lo tanto se puede deducir que se requiere que las
organizaciones trabajen armnicamente.

En relacin a lo antes expuesto, se puede decir que para que pueda haber trabajo
armnico se necesitan gerentes lideres que promuevan el cambio, de tal forma que
haya la menor resistencia al mismo y para ello se hace necesario que los gerentes lo
visualicen como una responsabilidad de carcter integral, y no como algo superficial.

En este orden de ideas, se puede inferir que el clima organizacional y la satisfaccin

en el personal estn bastante relacionados con una organizacin saludable; ya que
depende como funcione la organizacin va a depender la forma que el gerente afronte
las distintas situaciones que se le puedan presentar. En conexin con lo antes sealado
Graffe (2002, p.495) plantea que la gerencia de la institucin educativa es el proceso a
travs del cual se orienta y conduce la labor docente y administrativa de la escuela y
sus relaciones con el entorno, con miras a conseguir los objetivos con el trabajo de
todos los miembros de la comunidad educativa.

Por lo que se puede decir, que para alcanzar cualquier meta u objetivo planteado en
las instituciones se necesita de gerentes educativos que sean capaces de comprender
las capacidades, motivaciones, necesidades y formas de actuar del personal que dirige.
Entonces solo despus de estos procesos de comprensin se direccionarn todos los
miembros de la organizacin hacia el logro de los objetivos propuestos en forma
mancomunada.

Es importante resaltar, que cada vez se hace ms recurrente que en las

organizaciones educativas el personal directivo tenga por lo general pocas habilidades
 22

para aconsejar, ensear, motivar a su personal a cargo, provocando por lo tanto que
pueda existir poca empata, poco deseo de colaboracin y de esfuerzo individual y
colectivo entre el personal de la organizacin, hacindose necesario que el personal
directivo contribuya a la mejora de la accin educativa, debido a que esta influye en el
personal determinando la forma de su desempeo.

Vale la pena mencionar, que en las escuelas generalmente se evidencia descontento

en el personal, tal situacin pudiese estar relacionada con las prcticas o polticas de la
organizacin con la cual trabaja, cuestionamientos desde el punto de vista econmico,
actitudes del personal directivo hacia el resto del personal, posicin del gremio poco
consustanciada con el sentir de los agremiados, condiciones fsicas de los lugares de
trabajo, poco reconocimiento de meritos, entre otros. Lo que en muchos casos ocasiona
mayores dificultades a las instituciones educativas.

Por otra parte cabe considerar, que en las instituciones educativas pertenecientes al
estado Zulia, en los ltimos tiempos se han presentado una serie de situaciones que
comprometen el clima organizacional y por consiguiente la satisfaccin laboral del
personal que labora en dichas instituciones; ya que se ha observado que pudiese
existir escasa colaboracin, desinters, descontento maltrato fsico en el personal. Es
probable que estos comportamientos sean por situaciones observadas por el personal,
donde los procesos de comunicacin no sean los ms adecuados y oportunos para la
institucin.

Resaltando adems, la discrepancia que hay en relacin a la satisfaccin laboral que

se ve manifestada a travs de: faltas progresivas al cumplimiento de trabajo,
desmotivacin, negativa ante cualquier cambio que se promueva en beneficio de la
institucin, carencia de identificacin con los valores que deben ser compartidos en la
institucin.

En las organizaciones educativas del nivel de Educacin Media General ,

pertenecientes al municipio escolar San Francisco 3 de la parroquia los cortijos del
municipio San Francisco del Estado Zulia, se vienen observando distintas situaciones
que inciden sobre el clima organizacional y la satisfaccin laboral de su personal, tales
como: retardo en la contratacin del personal por el Ministerio Del Poder Popular Para
 23

la Educacin (MPPE), Promocin a los cargos directivos a personal sin cumplir con los
requisitos contemplados en la ley, Falta de personal directivo oficial, entre otros.

Todo lo antes mencionado, se da probablemente por la falta de planificacin, control y

evaluacin en las organizaciones educativas, as como la poca presencia de gerentes
comprometidos con sus instituciones que puedan llevar a cabo los procesos propios de
la administracin. Posiblemente las circunstancias antes expuestas conducen a la
organizacin a no aprovechar los recursos presentes en los miembros de la
organizacin para crear un ambiente de produccin e innovacin. Lo antes expuesto
lleva a plantearse las siguientes interrogantes:

Qu relacin existe entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral del personal

docente de las instituciones educativas pblicas nacionales?

Determinar cul es la satisfaccin laboral del personal docente de las instituciones

educativas pblicas nacionales?

Caracterizar el tipo de clima organizacional de las instituciones educativas pblicas

nacionales?

2. Objetivos

2.1. Objetivos Generales

Determinar la relacin que existe entre el clima organizacional y la satisfaccin

laboral del personal docente de las instituciones educativas pblicas nacionales.

Disear lineamientos para mejorar el clima organizacional y la satisfaccin laboral del

personal docente de las instituciones educativas pblicas nacionales.

2.2. Objetivos Especficos

1- Determinar las dimensiones del clima organizacional presentes en las instituciones

educativas nacionales en estudio.

2- Describir el tipo de clima organizacional de las instituciones educativas nacionales

en estudio.
 24

3-Identificar los factores extrnsecos que inciden en la satisfaccin laboral presentes

en las instituciones educativas nacionales en estudio.

4- Identificar los factores Intrnsecos que inciden en la satisfaccin laboral presentes

en las instituciones educativas nacionales en estudio.

5- Determinar la satisfaccin laboral del personal en las instituciones educativas

nacionales en estudio.

3. Justificacin de la investigacin

Debido a la importancia que tiene la calidad de la educacin, desarrollar una

investigacin sobre el clima organizacional y la satisfaccin laboral del personal que
labora en las instituciones educativas resulta interesante; ya que en los momentos
actuales la nica manera de cambiar las organizaciones es mejorar los sistemas
organizacionales propios, resaltando que dentro de las mismas se desempean las
personas, considerando que segn la nueva forma de ver la administracin el recurso
humano es muy importante para el desarrollo organizacional.

De igual forma la investigacin estudiar la relacin de las creencias, valores,

motivaciones y su influencia en el clima organizacional, de forma tal que una forma de
cambiar las situaciones de las instituciones educativas podra ser conociendo las
percepciones que tiene los individuos sobre su ambiente de trabajo. Tambin la
investigacin se justifica por la contribucin terica que brindar en relacin a las
variables en estudio, que presentarn distintas posiciones desde el punto de vista
terico- prctico, lo que brindar informacin a los que puedan estar interesados en
profundizar sobre el tema o pueda servir de base como antecedentes para prximas
investigaciones.

Por otra parte la investigacin metodolgicamente brindar la oportunidad de analizar

los instrumentos y las tcnicas a utilizar, as como los resultados que arroje para
prximas investigaciones. Es oportuno destacar que la importancia de la investigacin
radica en los aportes para el estudio del clima organizacional y la satisfaccin laboral de
las instituciones educativas pblicas nacionales de la parroquia los cortijos del municipio
San Francisco.
 25

4-. Delimitacin de la investigacin

La investigacin se realizar en las Instituciones Educativas Nacionales Bolivarianas

del subsistema de educacin bsica pertenecientes al municipio escolar San Francisco
3 de la parroquia los Cortijos del municipio San Francisco del Estado Zulia, en el lapso
comprendido de enero de 2012 a Octubre del ao 2013. La misma est enmarcada
dentro del programa de la Maestra en Educacin Mencin: Gerencia de las
Organizaciones Educativas de la Universidad del Zulia.
 26

CAPITULO II

MARCO TERICO
 27

CAPITULO II

MARCO TERICO

En este captulo se desarrollarn las bases tericas relacionadas con las variables
clima organizacional y satisfaccin laboral, tomando en cuenta investigaciones previas,
as como tambin los enfoques tericos y el sistema de variables con sus dimensiones
e indicadores.
La realizacin de cualquier investigacin conlleva a la bsqueda minuciosa de los
antecedentes y las referencias que las mismas tengan. Para ello, se lleva a cabo la
revisin de algunas investigaciones y otras fuentes de informacin con miras a lograr
aportes valiosos que permitan soportarla cientficamente.

1. Antecedentes de la investigacin

Los antecedentes permiten al proceso de investigacin, la obtencin de una

importante experiencia en relacin a las estrategias utilizadas para el desarrollo de la
misma, ya que al evidenciar acciones consideradas en estudios de similar temtica,
proveen al investigador de posibilidades de accin y hasta del conocimiento de algunos
autores en el rea de referencia, en este sentido, se analizaran trabajos, que guardan
similitud para la intencin de la presente investigacin.

Flores E. (2006), realiz un estudio que lleva por nombre Gestin supervisora y el
clima organizacional en las escuelas zulianas de avanzada trabajo Especial de Grado
de la Universidad Rafael Urdaneta, como requisito para culminar la maestra en
Supervisin Educativa. El estudio estuvo dirigido a determinar la relacin entre la
gestin supervisora y el clima organizacional en las escuelas zulianas de avanzada del
municipio Mara. Tuvo un diseo no experimental de naturaleza transversal y
prospectivo, teniendo como poblacin 3 supervisores, 3 directores y 96 docentes.

Para la recoleccin de datos se utiliz la encuesta con un instrumento tipo

cuestionario. Los resultados obtenidos en la investigacin fueron que existe una
relacin significativa entre la gestin supervisora y el clima organizacional.
 28

Esta investigacin sirve de aporte para la presente investigacin ya que brinda una
explicacin detallada de los elementos del clima y como pueden estos influir en la
gestin supervisora de las organizaciones.

Por su parte, Valera A. (2006), investigo acerca del Liderazgo del gerente educativo
en el clima organizacional trabajo Especial de Grado de la Universidad Rafael
Urdaneta, como requisito para culminar la maestra en Supervisin Educativa. La
investigacin tuvo como objetivo determinar la relacin del liderazgo del gerente
educativo en el clima organizacional de las escuelas bsicas del municipio escolar
Maracaibo # 5 del estado Zulia. Tomo como bases tericas a los autores Davis, Brunet,
Robbins, Ivancevich y Chiavenato.

El tipo de investigacin usado fue no descriptivo, con un diseo no experimental,

transaccional. Utilizo una poblacin de 4 directores, 9 subdirectores y 83 docentes de
las escuelas bsicas antes mencionadas. Para la recoleccin de datos se utilizaron 2
cuestionarios. Los resultados obtenidos determinaron que existe una significativa
relacin entre las variables, es decir a medida que aumentan los valores de liderazgo
del gerente educativo, aumentan los valores del clima organizacional.

Se puede decir, que la investigacin antes mencionada sirve de base en cuanto a los
aspectos tericos manejados por los autores que el investigador utiliz para la
fundamentacin terica.

En lo que respecta a todas las investigaciones relacionadas con el clima

organizacional, se han verificado hallazgos significativos, basados en las acciones que
pueden aplicarse para mejorar el clima en las organizaciones como elemento primordial
para lograr un mejor desempeo del trabajador y por ende, de la institucin donde el
mismo desempea sus funciones. Adems de las investigaciones realizadas
relacionadas con el clima organizacional, es necesario tambin mencionar aquellas que
guardan relacin con la otra variable en estudio la cual es satisfaccin laboral. A
continuacin se presentan investigaciones relacionadas con esta ltima variable que
permitirn dar mayores aportes al presente estudio.

En un estudio realizado por Guzmn P. (2003), el cual constituyo un trabajo Especial

de Grado de la Universidad del Zulia, Maestra en Orientacin. El trabajo estuvo dirigido
 29

a Determinar la relacin entre autoeficacia y satisfaccin laboral en los empleados

oficinistas de la Universidad del Zulia, el mismo utiliz los planteamientos tericos de
Bandura (1986-1997) y la teora de Herzberg (1968). La investigacin fue descriptiva y
correlacional. Los datos de autoeficacia fueron recolectados por medio de un
cuestionario diseado para este estudio, y la escala de satisfaccin laboral por un
cuestionario diseado por Pia y Soto (1994).

Adems, los resultados se analizaron mediante estadstica descriptiva y anlisis de

correlacin e indicaron que la relacin global entre autoeficacia y satisfaccin laboral es
baja y negativa con un valor de -0,126. Tambin revel la investigacin una alta
percepcin de autoeficacia y la satisfaccin laboral un nivel medio dentro de la
organizacin.

Por lo antes sealado, se indica que dicho estudio de investigacin es de importancia

para el anlisis de una de las variables consideradas en el trabajo a realizar; la
satisfaccin laboral, pudindose tomar en cuenta las fundamentaciones tericas de la
misma.

Por su parte Soto A. (2009), realiza un trabajo de grado titulado Satisfaccin laboral
del personal docente en la Facultad Experimental de Ciencias de la Universidad del
Zulia, llevado a cabo en la Universidad del Zulia en el programa: Especialidad en
Docencia para Educacin Superior. La investigacin tuvo como propsito analizar la
satisfaccin laboral del personal docente en la Facultad Experimental de Ciencias de la
Universidad del Zulia. Aplicando el enfoque terico de Herzberg (1959) citado por
Robbins (2004) para Satisfaccin laboral. El tipo de investigacin aplicada-descriptiva,
de campo y diseo No experimental-Transversal.

El instrumento de recoleccin de datos fue un cuestionario de alternativas fijas de

respuesta, dicho instrumento fue aplicado al personal docente de la institucin antes
mencionada. Dentro de las conclusiones obtenidas se encontr que los valores del
trabajo son altos, se encontr un nivel alto de satisfaccin laboral.

Al analizarse los antecedentes presentados, se puede indicar, que proporcionan al

presente estudio, un amplio conocimiento sobre las distintas concepciones tericas y
aportes de clima organizacional y satisfaccin laboral, lo que conduce a detectar
 30

diferentes enfoques y resultados de distintas investigaciones que permiten tener un

amplio conocimiento de las variables en estudio. Posterior a esto se analizan algunos
enfoques tericos de diferentes autores acerca de las variables relacionadas con la
investigacin.

2. Bases tericas

Las bases tericas comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que

constituyen un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenmeno o
problema planteado. Las teoras que sustentan las variables clima organizacional y
satisfaccin laboral se mencionan a continuacin.

2.1. Clima organizacional

El clima organizacional es una variable importancia para las organizaciones, las

cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su estructura con la finalidad
de alcanzar un incremento en la productividad, sin perder de vista a los miembros de la
organizacin. Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo
del comportamiento organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, atmsfera, clima organizacional, entre otros. Sin embargo, slo en
las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos para explicar su naturaleza y su
implicacin en las organizaciones.

En este sentido se puede considerar que el clima organizacional es una propuesta

relativamente nueva, en el mbito del comportamiento organizacional, donde su
definicin y utilizacin vara en funcin de los investigadores, entres los cuales se
plantean los siguientes:

Brunet (2011, p. 12), expresa que el clima organizacional constituye una

configuracin de las caractersticas de una organizacin, as como las caractersticas
personales de un individuo pueden constituir su personalidad. El clima es un
componente multidimensional de elementos, ya que se puede descomponer en
trminos de estructuras organizacionales.
 31

En relacin a lo antes sealado, se puede decir que todos los elementos de una
estructura organizacional, tales como, modo de comunicacin, tamao de la
organizacin, entre otros, pueden unirse para formar parte del clima organizacional,
considerando las caractersticas que cada uno representa.

Por su parte, Mondy y Noe (2007, p. 147), afirman que el clima organizacional:

no es ms que una variable que interviene en el desempeo y

satisfaccin de los empleados con su organizacin, que se ver
reflejada a travs de las percepciones, sentimientos y creencias que
ellos obtengan dentro de la misma y que a su vez, la convertir en la
cultura predominante, que ser reflejada al resto de las
organizaciones.

Por lo que se puede decir, que en las organizaciones el clima puede representar una
relacin directa con la motivacin y formas de pensar y actuar de los individuos. Por lo
tanto, el grado de motivacin de un sujeto puede repercutir en la satisfaccin o
insatisfaccin que pueden mostrar los miembros de una organizacin, y por ende en el
clima de la misma.

Daz et al. (2004, p. 255), dice que el clima organizacional consiste en un conjunto de
variables estables que se relacionan a lo largo de un tiempo determinado y dentro de un
contexto bien delimitado que est, adems, interactuando en relacin reciproca con una
serie de elementos diferentes . Esto permite entender, que el clima en las
organizaciones constituye mltiples dimensiones, pudindose mencionar en funcin de
la estructura, del contexto, de los procesos que se desarrollan en las organizaciones, de
las personas que hacen parte en ella, entre otros.

Por su parte, Chiavenato (2000, p. 120), expresa que el clima organizacional refleja
la influencia ambiental en la motivacin de los participantes. Por tanto, puede
describirse como cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o
experimentada por los miembros de la organizacin, que influyen en su
comportamiento.

En relacin a lo antes sealado se puede acotar, que dependiendo de cmo se

perciba por parte de los individuos el clima organizacional, depender la disposicin de
los miembros de la organizacin hacia el trabajo; si se considera positivo, existir un
 32

ambiente agradable de trabajo, compromiso por parte de los trabajadores, motivacin

personal y productividad para la organizacin, sin embargo, un clima organizacional
negativo producir insatisfaccin en el personal, ocasionando la distorsin de todos los
procesos de la organizacin.

Robbins (2004), define al clima organizacional como, la necesidad sentida de

enfrentar los fenmenos organizacionales en su globalidad. Sostiene que la percepcin
del entorno por parte del individuo va a depender de sus valores, creencias y actitudes,
producto del proceso de socializacin, donde las diferencias personales definirn su
posicin en el ambiente.

Rousseau (1998), citado por De Araujo (2009), subraya que el clima, como concepto
tiene claramente lmites especficos que los distinguen de otras caractersticas y otras
percepciones, y que existen dos atributos constantes en la definicin de clima que
persisten en sus variados conceptos: es una percepcin y es descriptivo. Sobre la
percepcin aborda que son sensaciones o realizaciones experimentadas por un
individuo y las descripciones son las referencias que hace el individuo sobre tales
sensaciones. Para comprender aun ms lo que engloba el clima organizacional es
importante comprender los enfoques del mismo.

2.1.2. Enfoques del clima organizacional

Segn James y Jones (1974), citados por Brunet (2011), el clima organizacional ha
sido definido a travs de tres enfoques que lo explican cmo:

a) Enfoque 1: La medida mltiple de los atributos organizacionales; este primer enfoque

describe un conjunto de ciertas caractersticas que le son propias a la organizacin y
estas a su vez pueden ser diferenciadas de otras, que aunque no son intrnsecas de
sta, si son perdurables en el tiempo e incluso pudieran llegar a influir en el
comportamiento de los miembros de dicha organizacin.

b) Enfoque 2: La medida perceptiva de los atributos individuales; tal y como lo define su

nombre, este enfoque est dirigido a aquellos elementos particulares de las personas y
que tienen que ver con sus valores y necesidades, es decir, el individuo percibe a la
 33

empresa como ese ente que le va a permitir satisfacer, por lo menos sus necesidades
bsicas.

El clima como elemento meramente individual est relacionado con los valores y
necesidades de los individuos ms que con las caractersticas de la organizacin por
tanto el clima no puede ser estable en el tiempo, ni uniforme dentro de una
organizacin, puede entonces cambiar segn el humor de los individuos.

c) Enfoque 3: La medida perceptiva de los atributos organizacionales; como anttesis

del enfoque anterior, en este se definen caractersticas de la organizacin, que son
percibidas por esta, tomando en cuenta la manera de actuar la organizacin o alguna
de sus partes con su personal empleado o por la sociedad misma, sin obviar por
supuesto, la forma en que estos perciben a dicha organizacin o a sus unidades.

Las variables propias de la organizacin interactan con la personalidad del individuo,

para producir percepciones. Mediante la evaluacin de estas percepciones es como se
puede analizar la relacin entre las caractersticas propias de la organizacin y el
rendimiento que esta obtiene de sus miembros.

Para la presente investigacin, se toma la definicin del clima organizacional recogida

por Chiavenato (2000), por encerrar sta las percepciones que los individuos, se forman
de su ambiente de trabajo. Es importante mencionar, que el clima de una organizacin
comparte una serie de caractersticas comunes que vale la pena resaltar y que se
mencionan en la presente investigacin.

2.1.3. Caractersticas del Clima Organizacional

Existen una serie de caractersticas del clima organizacional que son importantes
conocer para poder realizar correctamente un diagnstico del clima de una
organizacin. Koys y DeCottis (1991), citado por De Araujo (2009), describen que las
percepciones del clima tiene ciertas caractersticas:

1. Las percepciones del clima resumen la descripcin que el individuo hace de sus
experiencias organizacionales, ms que la relacin evaluativa o afectiva de lo que ha
experimentado.
 34

2. Las percepciones del clima son relativamente estables en el tiempo.

3. Las percepciones del clima son compartidas ampliamente por los miembros de la
unidad organizacional relevante. No obstante pueden existir mltiples climas dentro
de la misma organizacin, puesto que la vida en la organizacin puede ser percibida
de forma diferente por sus miembros en los diferentes niveles de la misma.

Segn Taquiri, citado por Brunet (2011), existen ciertas caractersticas del clima
organizacional que son importantes mencionar:

a) El clima es un concepto molecular y sinttico como la personalidad.

b) El clima es una configuracin particular de variables situacionales.

c) Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el
mismo.

d) El clima tiene una connotacin de continuidad pero no de forma tan permanente

como la cultura, por lo tanto, puede cambiar despus de una intervencin particular.

e) El clima esta determinado en su mayor parte por las caractersticas, las conductas,
las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades sociolgicas y
culturales de la organizacin.

f) El clima es fenomenolgicamente exterior al individuo quien, por el contrario, puede

sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza.

g) El clima est basado en las caractersticas de la realidad externa tal como las
percibe el observador o el actor (la percepcin no es siempre consciente).

h) Puede ser difcil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse
fcilmente.

i) Tiene consecuencias sobre el comportamiento.

j) Es un determinante directo del comportamiento porque acta sobre las actitudes y

expectativas de los individuos.
 35

El clima organizacional cuenta con caractersticas definidas con las cuales se

identifica, y gracias a las que se puede entender su estructura. El clima organizacional
tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de una
organizacin. Un buen clima puede traer como consecuencia una mayor disposicin de
los individuos a participar activa y eficientemente en el desempeo de sus tareas. El
clima organizacional dbil, puede hacer difcil la conduccin de la organizacin y la
coordinacin de las labores dentro de la misma. Cabe resaltar, que adems de las
caractersticas antes mencionadas, es importante entender cada una de las variables
que forman parte de la percepcin individual del clima en las organizaciones.

2.1.4. Variables de Clima Organizacional

Segn Likert (1967) citado por Martin (2000), existen tres tipos de variables que
determinan las caractersticas propias y la naturaleza de una organizacin, las cuales
influyen en la percepcin individual del clima, estas son:

1. Variables causales, consideradas variables independientes, que determinan el

sentido en que una organizacin evoluciona as como los resultados que obtiene. Estas
variables se distinguen por dos rasgos esenciales:

a) Pueden ser modificadas o transformadas por los miembros de la organizacin,

agregndole nuevos componentes.

b) Son variables independientes (de causa y efecto), por lo cual su modificacin afecta
a otras variables.

2. Variables intermedias, las cuales reflejan el estado interno de la empresa,

constituidas por las motivaciones, las actitudes, los objetivos de rendimiento, la eficacia
de la comunicacin y la toma de decisiones. Representan los procesos
organizacionales de una empresa.

3. Variables finales, resultan del conjunto de las dos anteriores, constituidas por la
satisfaccin de la productividad, los gastos de la empresa, las ganancias y las prdidas.
Estas variables representan la eficacia organizacional de una empresa.
 36

En este mismo orden de ideas Robbins (2004), seala que las variables causales
llamadas tambin variables independientes, son las que estn orientadas a indicar el
sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas
variables no solo se encuentran la estructura de la organizacin y su administracin,
sino tambin reglas, decisiones, competencia y actitudes. Si las variables
independientes se modifican, se modifican las otras variables.

Igualmente, el autor manifiesta que las variables intermedias no slo reflejan el estado
interno de la empresa, sino tambin la salud de la misma. Estn constituidas, por los
objetivos, la eficacia de la comunicacin y la toma de decisiones, adems de la
motivacin, las actitudes y aptitudes. Finalmente el mismo autor, expone que las
variables finales se denominan tambin variables dependientes son las que reflejan los
logros obtenidos por la organizacin.

Sobre la base de lo ya expuesto, se resalta que los autores definen las variables del
clima organizacional, considerando que las mismas son algo cambiante dentro de la
organizacin y provienen de las caractersticas, conductas y aptitudes percibidas por
parte del empleado, por ende varia no slo de una organizacin a otra. Como se ha
descrito anteriormente en las principales variables implicadas en la composicin de un
clima organizacional, resulta entonces importante analizar la naturaleza de dichas
variables, su interaccin dentro de la composicin del clima organizacional y los efectos
que provocan dentro de la organizacin, por lo que es necesario estudiar los
componentes del clima organizacional.

2.1.5. Componentes del Clima

Los componentes del clima organizacional buscan crear un clima en las

organizaciones que a su vez produce los resultados que se observan a nivel de
rendimiento organizacional individual o de grupo.

Segn Brunet (2011), los resultados observables en una organizacin provienen de su

tipo de clima que es resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la
organizacin, como la estructura, los procesos y los aspectos psicolgicos y de
comportamiento de los empleados. La forma en que los empleados ven la realidad y la
interpretacin que de ella hacen, reviste una importancia particular. Las caractersticas
 37

individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los fenmenos
objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la constituyen
se interpretan y analizan para constituir la percepcin del clima.

El clima organizacional tambin es un fenmeno circular, es decir, si las

caractersticas psicolgicas personales de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, la resistencia a la presin, los valores y el nivel de
aprendizaje sirven para interpretar la realidad que lo rodea, estas tambin se ven
afectadas por los resultados obtenidos por la organizacin. Se puede decir entonces,
que el clima est formado por varios componentes que tienen una naturaleza
multidimensional.

Mas adelante se desarrollaran a travs de una figura (ver figura 2) los componentes
del clima organizacional, resaltando la forma en que interactan componentes tales
como el comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos
organizacionales.

2.1.6. Dimensiones de Clima Organizacional

A continuacin se muestran los enfoques propuestos por diferentes autores los cuales
miden la percepcin del clima organizacional en funcin a ciertas dimensiones,
haciendo notar que todos estos autores son citados por Brunet (2011). Segn el
enfoque de Lickert y Lickert (1974), la percepcin del clima organizacional se mide en
funcin de ocho (8) dimensiones, descritas a continuacin:

1. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales: los procedimientos que se

instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.

2. Los mtodos de mando: la forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.

3. Las caractersticas de los procesos de comunicacin: la naturaleza de los tipos de

comunicacin en la empresa, as como la manera de ejercerlos.

4. Las caractersticas de los procesos de influencia: la importancia de la interaccin

superior/subordinado para establecer los objetivos en la organizacin.
 38

Figura 1

Componentes y Resultados del Clima Organizacional

Fuente: Brunet (2011). Adaptado de Gipson et. al (1979).

5. Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones: la pertinencia de las

informaciones en que se basan las decisiones as como el reparto de funciones.
 39

6. Las caractersticas de los procesos de planificacin: la forma en que se establece el

sistema de fijacin de objetivos o de directrices.

7. Las caractersticas de los procesos de control: el ejercicio y la distribucin del

control entre las instancias organizacionales.

8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: la planificacin as como la

formacin deseada.

De acuerdo a estas dimensiones planteadas anteriormente , deben estar inmersa en

toda organizacin por poseer una unidad de mando, unas caractersticas particulares de
comunicacin, toma de decisiones, lo cual conlleva al desarrollo de fuerzas
motivacionales en sus empleados.

Por su parte, Litwin y Stringer (1968) citado por Brunet (2011), presentan un enfoque
el cual mide la percepcin de los empleados en funcin de seis (6) dimensiones
descritas a continuacin:

1. Estructura: percepcin de las obligaciones, de las reglas y de las polticas que se

encuentran en una organizacin.

2. Responsabilidad individual: sentimiento de autonoma, sentirse su propio patrn.

3. Remuneracin: percepcin de equidad en la remuneracin cuando el trabajo est

bien hecho.

4. Riesgos y toma de decisiones: percepcin del nivel de reto y de riesgo tal y como se
presentan en una situacin de trabajo.

5. Apoyo: los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en

el trabajo.

6. Tolerancia al conflicto: es la confianza que un empleado pone en el clima de su

organizacin o cmo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.
 40

Segn esta clasificacin los individuos deben regirse por normas, con individualidad
propia de su personalidad para tomar riesgos y tomar la decisin de apoyar ante
cualquier conflicto que pueda presentarse por el bien de la organizacin.

Asimismo, Schnedider y Barlett (1968) citado por Brunet (2011),, miden la percepcin
del clima en funcin de seis (6) dimensiones que son:

1. El apoyo patronal: consiste en determinar hasta qu punto los jefes estn

interesados en el progreso de sus agentes, en apoyarlos en sus esfuerzos y en
mantener un espritu amistoso de cooperacin.

2. La estructura: se refiere a las presiones que ejercen los superiores para que sus
agentes respeten sus presupuestos, conozcan el material que est a la venta y
acaparen nuevos clientes.

3. La implicacin con los nuevos empleados: se refiere a las preocupaciones de la

empresa en cuanto a la seleccin y formacin de nuevos agentes.

4. Los conflictos interagencias: esta dimensin contempla a grupos de individuos, en el

interior o exterior de la empresa que ponen en entredicho la autoridad de los
administradores.

5. La autonoma de los empleados: se apoya en el grado de autonoma que viven los

empleados en su trabajo.

6. El grado de satisfaccin general: se refiere al grado de satisfaccin que sienten los

empleados en su trabajo o en su organizacin.

En referencia a lo planteado, en estas dimensiones se toma en consideracin el

apoyo de los jefes hacia sus empleados y las presiones que estos ejercen, los cuales
puedan crear o no conflictos entre ellos, por no dejarlos participar en logro de satisfacer
la necesidad de ser parte en la mejora del funcionamiento del lugar donde desempean
sus labores y por tanto sentir autonoma en el mismo.
 41

Por su parte, Pritchard y Karasick (1973) citado por Brunet (2011), establecen
dimensiones independientes, completas, descriptivas y relacionadas con la teora
perceptual del clima organizacional, a travs de 11 dimensiones:

1. Autonoma: se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los problemas.

2. Conflicto y cooperacin: se refiere al nivel de colaboracin observado entre los

empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que
stos reciben de su organizacin.

3. Relaciones sociales: se contempla el tipo de atmsfera social y de amistad que se

observa dentro de la organizacin.

4. Estructura: cubre las directrices, las consignas y las polticas emitidas en una
organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.

5. Remuneracin: este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los

trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, entre otros).

6. Rendimiento: se trata de la contingencia rendimiento / remuneracin o en otros

trminos, de la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.

7. Motivacin: se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organizacin

en sus empleados.

8. Estatus: se refiere a las diferencias jerrquicas (superior/subordinado) y a la

importancia que la organizacin le da a estas diferencias.

9. Flexibilidad e innovacin: cubre la voluntad de una organizacin de experimentar

nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas.

10.Centralizacin de la toma de decisiones: analiza de qu manera delega la empresa

el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos.
 42

11.Apoyo: se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los empleados frente a
los problemas relacionados o no con el trabajo.

Segn esta clasificacin se plantean, que en las organizacines se deben tomar en

cuenta la autonoma de los empleados, la cooperacin entre ellos, las relaciones
sociales, la estructura, el rendimiento, la motivacin, el estatus, flexibilidad e innovacin
y el apoyo, todos estos inciden en el clima organizacional de cualquier organizacin.

Aunado a esto, Halpin y Crofts (1963) citado por Brunet (2011), establecen ocho (8)
dimensiones para medir el clima organizacional:

1. Desempeo: esta dimensin mide la implicacin del personal en su trabajo.

2. Obstculo: esta dimensin se apoya en el sentimiento que tiene el personal de estar

enterrado bajo tareas rutinarias e intiles por parte de su jefe inmediato.

3. Intimidad: se trata de la percepcin experimentada por el personal en cuanto a la

posibilidad de tener relaciones amistosas con sus homnimos.

4. Espiritual: esta dimensin se basa en la satisfaccin de las necesidades sociales del

personal.

5. Actitud distante: esta dimensin se refiere a los comportamientos formales e

impersonales del gerente que prefiere atenerse a las reglas claramente establecidas
antes que entrar en una relacin afectiva cualquiera con sus subordinados.

6. Importancia de la produccin: esta dimensin se basa en los comportamientos

autoritarios y centrados en la tarea que se ejecutan en las empresas.

7. Confianza: esta dimensin se refiere a los esfuerzos que hace el jefe para motivar al
personal.

8. Consideracin: esta dimensin se refiere al comportamiento del jefe que intenta tratar
a su personal de la manera ms humana posible.

Segn esta clasificacin en necesario implantar confianza, para que los empleados
puedan vencer los obstculos, de igual forma que se genere confianza que permita
 43

generar cambios importantes en la produccin, tambin considerar las necesidades

sociales del personal.

Por otra parte, Crane (1981) citado por Brunet (2011), establece el anlisis del clima
organizacional en funcin de cinco dimensiones:

1. La autonoma: este factor se basa en el grado de autonoma, de iniciativa y de

responsabilidades individuales que los empleados pueden demostrar en su trabajo.

2. La estructura: esta dimensin se refiere a la forma en que los superiores establecen

y comunican a sus empleados los objetivos y la forma de trabajar.

3. La consideracin: este aspecto del cuestionario se refiere al apoyo y la confianza que

la direccin otorga a los empleados.

4. La cohesin: esta dimensin se apoya en la cohesin y a fidelidad del grupo de

trabajo.

5. Misin e implicacin: este factor se refiere a la implicacin y participacin de los

empleados en los objetivos de la organizacin.

Segn esta clasificacin se plantean que existen cinco dimensiones primordiales para
determinar el clima organizacional, donde se infiere que el gerente toma en cuenta la
participacin constante de los empleados en las actividades de las empresas para
lograr los objetivos deseados por los mismos.

As mismo, Moos e Insel (1974) citado por Brunet (2011), miden clima organizacional a
travs de diez (10) dimensiones:

1. Implicacin: esta dimensin mide hasta qu punto los individuos se sienten

implicados en su trabajo.

2. Cohesin: esta dimensin se basa en las relaciones de amistad y apoyo que viven
los trabajadores en su trabajo.

3. Apoyo: esta dimensin se refiere al apoyo y estimulo que da la direccin a sus

empleados.
 44

4. Autonoma: esta dimensin mide hasta qu punto la organizacin nima a sus

trabajadores a ser autnomos y a tomar decisiones.

5. Tarea: esta dimensin evala hasta qu punto el clima estimula la planificacin y la

eficacia en el trabajo.

6. Presin: esta dimensin se basa en la presin ejercida por la direccin sobre los
empleados para llevar a cabo el trabajo.

7. Claridad: esta dimensin mide hasta qu punto los reglamentos y las polticas se
explican claramente a los trabajadores.

8. Control: esta dimensin se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede
utilizar la direccin para controlar a sus empleados.

9. Innovacin: esta dimensin mide la importancia que la direccin puede dar al cambio
y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo.

10. Confort: esta dimensin se refiere a los esfuerzos que realiza la direccin para crear
un ambiente fsico sano y agradable para sus empleados.

Segn esta clasificacin, se le da bastante relevancia a las acciones que deben

realizar la direccin de la organizacin para mejorar las condiciones de trabajo en la
misma.

Otro enfoque es el propuesto por Bowers y Taylor (1970) citado por Brunet (2011), el
cual establece la medicin del clima organizacional a travs de cinco (5) dimensiones:

1. Apertura a los cambios tecnolgicos: esta dimensin se basa en la apertura

manifestada por la direccin frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que
pueden facilitar o mejorar el trabajo de sus empleados.

2. Recursos humanos: esta dimensin se refiere a la atencin prestada por parte de la

direccin al bienestar de los empleados en el trabajo.
 45

3. Comunicacin: esta dimensin se basa en las redes de comunicacin existentes

dentro de la organizacin as como en la facilidad que tienen los empleados de emitir
sus quejas en la direccin.

4. Motivacin: esta dimensin se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a
trabajar ms o menos intensamente dentro de la organizacin.

5. Toma de decisiones: esta dimensin evala la informacin disponible y utilizada en

las decisiones que se toman en el interior de la organizacin as como el papel de los
empleados en este proceso.

Segn esta ltima clasificacin se observa que estos autores toman en consideracin
a travs de sus dimensiones principalmente el bienestar de los empleados,
estableciendo que se genere una efectiva red de comunicacin y la introduccin de
recursos tecnolgicos para facilitarles el trabajo de los mismos, y por ende estos se
encuentren motivados a efectuar sus actividades.

Koys y DeCottis (1991), citado por De Araujo (2009), resaltan que para que cualquier
dimensin pueda ser incluida en la medida de clima organizacional se han de
establecer tres reglas importantes: 1. Que sea una medida de percepcin, 2. Que sea
una medida descriptiva (no evaluativa) de las actividades y 3. No puede ser un aspecto
organizacional o de la estructura organizacional.

Estas reglas antes descritas, ayudan en el arreglo de la confusin entre clima y

cultura, adems de contribuir para distinguir las medidas de clima organizacional de
otras medidas organizacionales. Para la presente investigacin se tomarn en cuenta
los aportes de las dimensiones del clima de los diferentes autores ya antes
mencionados, pero considerando que las dimensiones que se desarrollaron son
bastante heterogneas, y que algunas de ellas coinciden entre s, es decir, que hay
varias dimensiones comunes, se consideraron las siguientes: apoyo patronal, toma de
decisiones, comunicacin, remuneracin y tolerancia al conflicto.

Vale la pena destacar, que las dimensiones del clima son de gran relevancia para
determinar el tipo de clima presente en una organizacin, por lo que a continuacin se
 46

detallan los diferentes tipos de clima organizacional que pueden presentarse en una
empresa.

2.1.7. Tipos de Clima Organizacional

Tal como se hizo referencia en prrafos anteriores cuando se analizaron los

conceptos del clima organizacional de Lickert y Lickert (1967), citados por Brunet,
(2011), el clima es la resultante de la interaccin de las variables causales, intermedias
y finales, dicha interaccin y combinacin origina dos grandes tipos de clima con sus
respectivas subdimensiones. Esos climas son los siguientes:

Clima de tipo Autoritario

Sistema 1 Autoritarismo Explotador

Este tipo de clima se basa en un ambiente de desconfianza, en donde existe poca

participacin de los empleados en la toma de decisiones y los individuos laboran bajo
una atmsfera de miedo, represiones, amenazas, pocas recompensas; dando origen a
un tipo de organizacin informal que se opone a los logros de la organizacin. La
aparicin de sindicatos generalmente ocurre en ambientes de trabajo caracterizados por
poseer este tipo de clima organizacional. En donde los procesos organizacionales se
ven seriamente obstaculizados debido a la falta de comunicacin entre los superiores y
subordinados.

Sistema II Autoritarismo Paternalista

Este tipo de clima se caracteriza por la forma en cmo la direccin tiene una relativa
confianza con los subordinados. Es un tipo de sistema donde impera el servilismo por
parte de los empleados, no por agradecimiento sino ms bien por la organizacin.
Aunque la mayora de ellas son tomadas en la cima, en ciertas ocasiones se delegan
ciertas tareas a niveles ms bajos. Bajo este tipo de clima, la organizacin juega con las
necesidades sociales entre los empleados, los cuales tienen la impresin de trabajar en
un ambiente estable y seguro. Dentro de este sistema puede desarrollarse una
organizacin informal, pero sta no atenta contra los objetivos.
 47

Clima de Tipo Participativo

Sistema III Consultivo

Este tipo de clima se basa en la confianza que la direccin deposita en sus

empleados. Existe una moderada participacin de los subordinados en la toma de
decisiones. La motivacin est basada en recompensas, castigos y se trata de
satisfacer las necesidades de prestigio y de estima en los empleados. Como
consecuencia de este tipo de clima puede desarrollarse una organizacin informal, pero
sta puede negarse o resistirse a los fines de la misma. Este tipo de clima presenta un
ambiente dinmico donde la administracin se da por objetivos.

Sistema IV Participacin en Grupo

En este sistema, la direccin tiene plena confianza en sus empleados, por lo

consiguiente la toma de decisiones se da en todos los niveles jerrquicos de la
organizacin. En este tipo de clima, la comunicacin se realiza de forma efectiva entre
todos los miembros de la empresa, haciendo que los empleados se sientan motivados
porque son tomados en cuenta dentro de la toma de decisiones y pueden participar en
la fijacin de metas, mejoramiento en los procesos de trabajo y la evaluacin del
rendimiento en funcin de los objetivos organizacionales.

En resumen, partiendo de la teora de Lickert (1967) citados por Brunet (2011), los
sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, el cual otorga pocas posibilidades de
desarrollo a su personal, mientras que los sistemas III y IV, caracterizan a un clima
abierto, donde los empleados se sienten seguros desde diversos puntos de vista.

Por su parte Robbins (2004, p. 141), expresa que el clima se clasifica en sistemas
administrativos de las organizaciones humanas de acuerdo con las cuatro variables de
likert:

a) Clima de tipo autoritario

Sistema 1: Autoritario-Coercitivo.
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Sistema administrativo autocrtico y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario que

controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa. Es el sistema ms cerrado, sus
principales caractersticas son:

1. Proceso decisorio: Centralizado en la cpula de la organizacin. La cpula debe

conocer todos los asuntos imprevistos y no rutinarios para resolverlos; asimismo decide
todos los eventos. Por consiguiente, el nivel ms elevado se congestiona y se
sobrecarga con la tarea de decisin, en tanto que los niveles inferiores son ajenos por
completo a las decisiones tomadas.

2. Sistemas de comunicacin: Bastante precario y lento. Las comunicaciones siempre

son verticales en sentido descendente y dan rdenes, casi nunca orientaciones o
explicaciones. No existen comunicaciones ascendentes y mucho menos laterales. A las
personas no se les pide informacin, ante lo cual las decisiones tomadas en la cpula
se fundamentan en informaciones limitadas generalmente incompletas y distorsionadas.

3. Relaciones interpersonales: Las relaciones entre las personas se consideran

perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajos. La cpula de la
organizacin ve con desconfianza las conversaciones informales entre las personas y
procura restringirlas al mximo.

4. Sistema de recompensas y castigos: Se hace nfasis en los castigos y en las

medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desconfianza, las personas
deben obedecer ciegamente las normas y reglamentos internos. Si las personas
cumplen todas sus tareas al pe de la letra, no hace nada distinto de cumplir sus
obligaciones, las recompensas son raras y cuando se otorgan son predominantemente
salariales y materiales desprovistas de cualquier componente simblico y emocional.

Sistema 2: Autoritario-Benvolo

Sistema administrativo autoritario pero menos frreo y menos cerrado que el

sistema 1. Es una variacin del sistema 1, ms condescendiente y menos rgido. Sus
principales caractersticas son:

1. Proceso decisorio: Centralizado en la cpula de la organizacin, aunque permite la

delegacin reducida de pequeas decisiones meramente repetitivas y burocrticas,
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basadas en rutinas y prescripciones sencillas sujetas a la aprobacin posterior.

Prevalece siempre el aspecto centralista.

2. Sistema de comunicaciones: Relativamente precario, prevalecen las comunicaciones

descendentes, aunque la cpula se oriente en algunas comunicaciones ascendentes
que llegan de los niveles inferiores como retroalimentacin de sus decisiones.

3. Relaciones interpersonales: La organizacin tolera que las personas se relacionen

entre s con cierta condescendencia, sin embargo la interaccin humana todava es
escasa y cuenta con una incipiente organizacin informal considerada una amenaza
para los objetivos de la empresa.

4. Sistema de recompensas y castigos: Se hace nfasis en las medidas disciplinarias,

pero el sistema es menos arbitrario, y ofrece recompensas materiales y salariales con
ms frecuencia. Las recompensas simblicas o sociales son escasas.

b) Clima de tipo Participativo

Sistema 3: Consultivo.

Sistema Administrativo que tiende ms hacia el lado participativo que hacia autoritario
e impositivo. Representa una moderacin gradual de la arbitrariedad organizacional.
Sus principales caractersticas son:

1. Proceso decisorio: Es relativamente participativo porque las decisiones se delegan en

los diversos niveles jerrquicos, aunque deben seguir las polticas directrices definidas
por la direccin, para orientar las decisiones y las acciones de los encargados de tomar
decisiones. Es consultivo porque se tiene en cuenta la opinin y los puntos de vista de
los niveles inferiores, relacionados con polticas y directrices que los afectan.
Posteriormente las decisiones se someten a la aprobacin de la cpula empresarial.

2. Sistema de Comunicaciones: Produce comunicaciones verticales descendentes

(dirigidas ms hacia orientaciones generales que ordenes especificas) y ascendentes,
as como comunicaciones laterales (horizontales) entre personas de un mismo nivel
jerrquico. La empresa desarrolla un sistema de comunicacin que facilita el flujo de
informacin y sirve de base a la consecucin de los objetivos.
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3. Relaciones interpersonales: La empresa crea condiciones para el desarrollo de un

organizacin informal, saludable y positiva. La confianza depositada en las personas es
mayor, aunque todava no es completa ni definitiva. El trabajo permite formar equipos y
grupos transitorios donde se privilegian las relaciones humanas.

4. Sistema de recompensas y castigos: Se hace nfasis en las recompensas materiales

(incentivos salariales, oportunidades de ascenso y desarrollo profesional) y simblicas
(prestigio y estatus), aunque tambin puedan presentarse castigos leves y espordicos.

Sistema 4: Participativo.

Sistema administrativo democrtico y participativo. Es el ms abierto de todos los

sistemas. Sus principales caractersticas son:

1. Proceso decisorio: Las decisiones se delegan por completo a los niveles inferiores de
la organizacin. Aunque la cpula de la organizacin defina las polticas y directrices
que deben seguirse, solo controla los resultados y deja que los niveles jerrquicos se
encarguen de las decisiones y las acciones. En ocasiones de emergencia, los niveles
ms elevados asumen la toma de decisiones sujetndose a la ratificacin explicita de
los dems niveles involucrados. El consenso es el concepto ms importante en el
proceso de toma de decisiones.

2. Sistema de comunicaciones: Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos

(verticales, horizontales y laterales) y la empresa realiza cuantiosas inversiones en
sistemas informticos, ya que son estos imprescindibles en el logro de la flexibilidad,
eficiencia y eficacia. La informacin se convierte en uno de los recursos ms
importantes de la empresa, que deben compartir todos los miembros que la necesiten
para trabajar y obtener la sinergia requerida.

3. Relaciones interpersonales: se hace nfasis en el trabajo en equipo. El surgimiento

de grupos espontneos es importante para establecer relaciones interpersonales
efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y no en esquemas
formales. El sistema estimula la participacin y el desarrollo grupal intenso, de manera
que las personas se sientan responsables de lo que decidan y realicen en todos los
niveles organizacionales.
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4. Sistema de recompensas y castigos: Se hace nfasis en las recompensas,

especialmente en las simblicas y sociales, aunque no se descuidan las salariales y
materiales. Los castigos se presentan raras veces y casi siempre lo definen los grupos
involucrados.

En base a todo lo expuesto anteriormente, se puede mencionar que existen cuatro

sistemas administrativos que toma como base cuatro elementos esenciales como lo son
proceso decisorio, comunicacin, relaciones interpersonales y recompensas y castigos
por medio de los que se caracterizan cada uno de los sistemas.

Para efectos de la presente investigacin se tomara como referencia la clasificacin

de tipos de climas expuesta por Lickert y lickert (1979), citado por Brunet (2011). No
obstante vale la pena destacar, que el clima organizacional juega un papel importante
dentro de toda institucin, por lo que a continuacin se explicara su relevancia.

2.1.8. Importancia del Clima Organizacional

Segn Brunet (2011), el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los
miembros, que debido a su naturaleza se transforman a su vez, en elementos del clima.
Existen tres razones principales por las que es importante analizar y diagnosticar el
clima organizacional:

1.Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al

desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.

2.Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos

especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.

3.Seguir el desarrollo de su organizacin y proveer los problemas que puedan

surgir.

Por lo tanto, se puede decir, que es necesario para los gerentes ejercer un control
sobre la determinacin del clima, de forma tal que pueda administrar lo ms
eficazmente posible su organizacin. Adems, es importante ser capaz de analizar e
interpretar las caractersticas que dan forma a la personalidad de dicho clima para
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planear la forma de ser intervenido cuando se desee realizar alguna modificacin de los
factores integrantes de la misma.

El clima organizacional es la mdula de las empresas, que est presente en todas las
acciones que realicen todos sus miembros. Es importante determinar si el clima
organizacional es alto o bajo. Segn Chiavenato (2000), si tiende a ser alto proporciona
relaciones de satisfaccin, animacin, inters y colaboracin entre los participantes,
mientras que cuando el clima organizacional es bajo, se caracteriza por que los
miembros de la organizacin muestran un estado de desinters, apata, insatisfaccin y
depresin: en algunos casos puede transformarse en inconformidad, agresividad e
insubordinacin, tpico de situaciones en que los miembros se enfrentan abiertamente
con la organizacin.

Otra importancia del clima organizacional segn Robbins (2004), es que dentro de
esta se pueden evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que
contribuye al desarrollo de actividades negativas frente a la organizacin, iniciar y
sostener un cambio que indique al administrador los elementos especficos sobre los
cuales debe dirigir sus intervenciones, seguir el desarrollo de su organizacin y prever
los problemas que pueden surgir.

Daz et al. (2004), expresa que el clima influye sin duda, en el comportamiento de las
personas; por ello la importancia del clima existente en las organizaciones radica en la
influencia que tiene sobre las actitudes, sentimientos y conductas de las personas que
trabajan en ella. As pues, una de las razones por las que las encuestas de clima han
sido tan ampliamente utilizadas ha sido por considerar que es un buen predictor de la
productividad y de la eficiencia, de la motivacin, del grado de satisfaccin, del
compromiso con la organizacin y del grado de estrs que se d en sta.

En este sentido, se puede afirmar la multidimensionalidad que abarca el concepto de

clima organizacional, comprende aspectos relacionados a los individuos, entre los que
se pueden mencionar la personalidad, las aptitudes y habilidades, actitudes,
inteligencia, valores y socializacin, motivacin y expectativas, entre otros.
 53

Cada persona desde su posicin y lugar de trabajo, puede percibir distintos tipos de
factores y procesos de la organizacin, de tal manera que unos pueden afectar a toda la
organizacin, por lo tanto la percepcin que tienen los individuos de su entorno laboral
incluye diferentes aspectos de toda la organizacin, que a su vez pueden provocar que
las personas se sientan o no satisfechas dentro de su trabajo, por lo que es necesario
conocer acerca de aportes tericos relacionados con la variable satisfaccin laboral.

2.2. Satisfaccin Laboral

En los ltimos aos, es notable la necesidad que existe que los administradores de
las organizaciones educativas conozcan acerca de las formas de mantener a los
miembros de las instituciones con un alto nivel de satisfaccin laboral. Por lo tanto, se
brinda un marco conceptual relacionado con esta variable.

Newstrom (2007, p.204), define la satisfaccin laboral como un conjunto de

emociones y sentimientos favorables o desfavorables que tiene el empleado hacia su
actividad laboral. La satisfaccin en el trabajo es una actitud afectiva, una sensacin de
relativo gusto o disgusto hacia algo. En este sentido se puede decir que la satisfaccin
en el empleado depende de las actitudes del mismo y estas consisten bsicamente en
pensamientos, sentimientos e intenciones de conductas.

Segn Ivancevich, Matteson y Konopaske (2006, p.86), la satisfaccin en el trabajo

es una actitud de la gente hacia su empleo. Se deriva de la percepcin que tiene de
sus labores y el grado de correspondencia entre el individuo y la organizacin. En
relacin a lo planteado por el autor se puede decir que es importante conocer las
actitudes propias del empleado en cuanto a sus creencias y valores para poder analizar
la correspondencia que hay entre l y la organizacin.

Robbins (2004, p. 74), afirma que la satisfaccin laboral es un motivo en s mismo, es

decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para lograr
sta. Adems la define como una variable del comportamiento organizacional, que
indica la actitud general del individuo ante su propio trabajo; a diferencia entre la
cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que creen deben
recibir. Se resalta que esta definicin de la variable satisfaccin laboral es la
considerada para la presente investigacin.
 54

La satisfaccin laboral es una respuesta afectiva o emocional hacia varios factores del
trabajo del individuo, ellos varan segn el puesto ocupado, segn la empresa con la
cual trabajan, e inclusive la edad del empleado. Por otro lado, suele plantearse que no
todos los factores satisfacen a las personas de la misma manera, es decir, un
trabajador puede estar satisfecho con un factor e insatisfecho con otro, y ello va a
depender de las percepciones individuales de estos. Por lo que es necesario explicar
los diferentes factores que estn asociados a la satisfaccin en el trabajo.

2.2.1. Factores asociados a la Satisfaccin Laboral

La satisfaccin en el trabajo es una actitud de la gente hacia su empleo, se deriva de

la percepcin que tiene de sus labores y el grado de correspondencia entre el individuo
y la organizacin. Por lo tanto, es necesario estudiar los factores que se relacionan con
ella.

Segn Ivancevich, Matteson y Konopaske (2006), con la satisfaccin en el trabajo se

asocian diversos factores. Entre los ms importantes se hallan los siguientes:

1. Sueldo: Cantidad de sueldo recibida y la justicia percibida en el sueldo.

2. Funciones: Grado de inters que se considera tienen las labores que se desempean
en el trabajo, y si stas ofrecen oportunidades para aprender y aceptar
responsabilidades.

3. Oportunidades de ascenso: Disponibilidad de oportunidades de progreso.

4. Supervisin: Competencia tcnica y habilidades interpersonales del jefe inmediato.

5. Compaeros de trabajo. Grado de competencia y apoyo a la productividad del

entorno laboral.

6. Seguridad en el trabajo: Idea de que el puesto que se ocupa en la organizacin es

relativamente seguro.

Es importante mencionar que muchas organizaciones reconocen la importancia del

vnculo potencial que hay entre la satisfaccin en el trabajo y diversos resultados
organizacionales deseados, por lo tanto se hace necesario crear entornos de trabajo
 55

que aumenten la satisfaccin y en consecuencia la productividad, de manera tal que se

diseen estrategias donde los empleados se puedan sentir cmodos para que puedan
dar mucho ms a la organizacin que pertenecen.

Por otra parte Hellriegel (2009), expresa que existen en las organizaciones una serie
de efectos en los diversos factores de trabajo en la satisfaccin laboral, entre los
mismos se encuentran:

a) El trabajo en s-reto, el trabajo representa un reto mental para el individuo y la

posibilidad de desempearlo con xito le produce satisfaccin.

b) Exigencias fsicas, el trabajo que cansa no produce satisfaccin.

c) Inters personal, el trabajo que le resulta interesante la persona le produce

satisfaccin.

d) Estructura de recompensas, que son justas y que proporcionan retroalimentacin

exacta del desempeo producen satisfaccin.

e) Condiciones de trabajo fsicas, la satisfaccin depende de que las condiciones de

trabajo encajen bien con los requerimientos fsicos.

f) Consecucin de metas, las condiciones de trabajo que propician la consecucin de

metas producen satisfaccin.

g) Yo, una buena autoestima lleva a la satisfaccin laboral.

h) Otro en la organizacin, Las personas se sentirn satisfechas con sus supervisores,

compaeros de trabajo o subordinados que les ayuden a obtener recompensas.
Adems, las personas estarn ms satisfechas con colegas que vean las cosas de
la misma manera que ellos.

i) Organizacin y administracin, las personas se sentirn satisfechas en

organizaciones que cuenten con polticas y procedimientos que han sido diseadas
para ayudarles a obtener recompensas. Se sentirn insatisfechas con las funciones
contrapuestas y/o ambiguas que le impone la organizacin.
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j) Prestaciones, en el caso de la mayora de los trabajadores, las prestaciones no

tiene una gran influencia en la satisfaccin laboral.

Todo esto sugiere, la importante implicacin de que la satisfaccin laboral se debe

tomar como un resultado de la experiencia laboral del individuo. Por consiguiente, los
altos grados de insatisfaccin deben indicar a los gerentes que hay problemas con las
condiciones de trabajo o el papel que desempea el individuo dentro de la
organizacin.

Por su parte Robbins (1999), manifiesta que los factores ms importantes que
contribuyen a la satisfaccin en el trabajo son:

1. Trabajo mentalmente desafiante: los empleados tienden a preferir trabajos que les
den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad
y retroalimentacin de cmo se estn desempeando. Estas caractersticas hacen que
un puesto sea mentalmente desafiante. Los trabajos que tienen muy pocos desafos
provocan aburrimiento pero un reto demasiado grande crea frustracin y sensacin de
fracaso.

2. Recompensas justas: Los empleados quieren sistemas de salarios y polticas de

ascensos justos, sin ambigedades y acorde con sus expectativas. Cuando el salario se
ve como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad de individuo y
los estndares de salarios de la comunidad, se favorece la satisfaccin. La clave en el
enlace del salario con la satisfaccin no es la cantidad absoluta que se pueda recibir,
sino la percepcin de justicia.

3. Condiciones favorables de trabajo: Los empleados se interesan en su ambiente de

trabajo tanto para el bienestar personal, como para facilitar el hacer un buen trabajo.
Los estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes fsicos que no sean
peligrosos o incmodos.

4. Colegas que brinden apoyo: la gente adquiere del trabajo mucho ms que
simplemente dinero o logros tangibles, para la mayora de los empleados, el trabajo
tambin cubre la necesidad de interaccin social. No es de sorprender, por tanto, que
tener compaeros amigables que brinden apoyo lleve a una mayor satisfaccin en el
 57

trabajo. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la

satisfaccin. Los estudios en general encuentran que la satisfaccin del empleado se
incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable, ofrece halagos
por el buen desempeo, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un inters
personal en ello.

Se hace necesario que los administradores consideren todos los factores antes
mencionados, ya que es importante tomar en cuenta la situacin en la que este
inmersa la organizacin para poder tener en su empleados satisfaccin en el trabajo.

Otro aspecto que resulta importante sealar para la presente investigacin es la

Teora de Herzberg o teora bifactorial. Segn Robbins (2004) esta teora es
considerada la teora dual de los factores, constituida por factores motivacionales o
intrnsecos y factores higinicos o extrnsecos, promulgada en 1966 por Frederick
Herzberg, dicha teora en sntesis trata de identificar y explicar los elementos del puesto
de trabajo con los que los empleados de una empresa estn satisfechos o
insatisfechos.

Segn Hersey, Blanchard y Johnson (1998), Herzberg (1966) despus de sus

estudios concluy que la gente tiene dos categoras de necesidades que el llamo
factores de higiene y factores motivacionales que en esencia son independientes e
influyen en la conducta de diversos modos. Descubri que cuando la gente est
insatisfecha con su trabajo, se preocupa por el medio en el que labora. Por otro lado,
cuando se siente a gusto en su puesto, este sentimiento tiene poco que ver con el
trabajo en s.

2.2.1.1 Factores Intrnsecos o motivacionales

Robbins (2004), manifiesta que los factores de la satisfaccin intrnsecos o

motivacionales son todos aquellos que guardan relacin con el contenido del trabajo y
las recompensas por el desempeo del mismo, y que a su vez se relacionan con la
satisfaccin en el trabajo, estos factores incluyen:

1. Responsabilidad: Comportamiento laboral ajustado a los requerimientos y

condiciones estipuladas en el trabajo.
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2. Delegacin de autoridad: Proceso mediante el cual la autoridad se distribuye entre

niveles dentro de la organizacin.

3. Reconocimiento: Es recompensar un comportamiento inmediatamente despus de

haber ocurrido el mismo. Se puede utilizar esta tcnica a travs de felicitar
personalmente y en privado a un empleado por su buen trabajo.

4. Ascenso: Categora utilizada para los empleados cuando han sido objeto de cambio
real en su status o posicin dentro de la compaa. Es importante que sean justos y
estn basados en los mritos y no en favoritismo.

5. El trabajo mismo: El puesto de una persona es ms que las actividades obvias que el
mismo requiere. Los empleados tienden a preferir puestos donde se les permita obtener
adems de logros tangibles (dinero) buenas relaciones con los compaeros, puestos los
cuales brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades. Dando
retroalimentacin sobre qu tan bien los estn haciendo, adems que el puesto sea de
satisfaccin para el empleado.

2.2.1.2. Factores Extrnsecos o de higiene

Robbins (2004), expresa que los factores de la insatisfaccin extrnsecos o de

higiene, son todos aquellos que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. Donde
las calificaciones positivas no conducen a la satisfaccin en el trabajo, sino que se
relacionan con la insatisfaccin en el trabajo; los cuales incluyen en opinin de
Herzberg (1959) a los siguientes:

1. Normas de la empresa: Normativas a acatar por el personal como basamento

estructural de acciones a tomar en consideracin por el personal de una organizacin.

2. Supervisor: Es la percepcin que tienen los empleados del supervisor cuando este es
comprensivo y amigable, valora el buen rendimiento, escucha las opiniones de sus
empleados y muestra un inters personal en ellos.

3. Sueldos: Motiva a los empleados para tratar de ascender a empleos que exigen
mayores aptitudes y mayores responsabilidades. Es la retribucin por el trabajo
ejecutado, as como tambin una fuente de ingreso.
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4. Relaciones interpersonales: Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin

cubre la necesidad de interaccin social. Tener amigos y compaeros que apoyen, lleva
a incrementar la armona en la organizacin.

5. Condiciones laborales: Los empleados se interesan en su ambiente laboral tanto por

su comodidad como para facilitar el trabajo que ejecutan. Los ambientes cmodos,
limpios, seguros, con instalaciones modernas, con herramientas y equipos adecuados
son de mayor agrado para sus miembros. Es decir, caractersticas del ambiente, buena
iluminacin, temperatura adecuada, donde se realiza la actividad laboral.

6. Polticas de la empresa: Planes vigentes que establecen lineamientos generales para

tomar decisiones en la organizacin. Estas polticas deben ser justas, sin
ambigedades y deben estar en lnea con las expectativas de los empleados.

Todos estos factores antes mencionados deben ser tomados en cuenta dentro de
cualquier organizacin, ya que de no ser as pueden provocar insatisfaccin laboral.
Segn Beteman (2005), la insatisfaccin si afecta a muchos individuos, tiene mayor
probabilidad de producir: a) rotacin elevada, b) mayor ausentismo, c) menor civismo
corporativo, d) ms dificultades y demandas, e) huelgas, f) robos, sabotajes y
vandalismos, g) menos salud mental y psquica, h) mal servicio al cliente; todas estas
consecuencias de insatisfaccin son costosas para las organizaciones ya sea directa o
indirectamente.

Kinicki y Kreitner (2003), expresan que la clave para entender adecuadamente la

teora de factores motivacionales y factores de higiene es considerar que segn
Herzbert la satisfaccin no es opuesta a la insatisfaccin. Herzbert (1966), llego a la
conclusin de que lo opuesto de la satisfaccin en el trabajo no es la insatisfaccin, sino
la falta de satisfaccin en el trabajo y de igual manera lo contrario de la insatisfaccin en
el trabajo no es la satisfaccin, sino la falta de insatisfaccin.

Vale la pena destacar, que las implicaciones que la teora de motivacin e higiene
debe tener para los gerentes de cualquier organizacin es superar los elementos que
producen insatisfaccin y usar los motivadores con el objeto de satisfacer las
necesidades de los empleados y as impulsarles a que obtengan mas logros y
satisfaccin.
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Figura 2

Teora bifactorial de Herzberg

Fuente: Daft (2006, p. 307)

2.2.2. Niveles de Satisfaccin Laboral

Newstron (2007), sostienen que el nivel de satisfaccin se relaciona con diferentes

variables, esta vara de acuerdo a algunas caractersticas especficas de los grupos o
individuos, as como, la edad, el nivel ocupacional y el tamao de la organizacin, como
por ejemplo, a medida en la cual los trabajadores tengan ms edad, tienden a estar
ligeramente ms satisfechos con sus empleos, aparentemente reducen sus
expectativas a niveles ms realistas.
 61

En tal sentido, en las empresas se pueden encontrar empleados satisfechos con

algunos factores y a otros no, aunado a que va a depender de la percepcin del
individuo. Sin embargo, se pueden agrupar a los individuos y de acuerdo a un proceso
estadstico se puede lograr el nivel de satisfaccin laboral. Tambin es predecible que
las personas con altos cargos se sientan ms satisfechas, en virtud de poseer mayores
sueldos, mejores condiciones de trabajo y hacen mayor uso de sus habilidades. Sin
embargo, esta informacin no es determinante y pudieran existir algunos otros
elementos no comprobados sobre la insatisfaccin laboral.

Como consecuencias de un bajo nivel de satisfaccin laboral Davis y Newstrom

(2004), plantea que la relacin de la satisfaccin laboral con otras diferentes
dimensiones de la organizacin es de gran relevancia, porque ello pudiera determinar
una serie de situaciones positivas o negativas para la empresa y para el entorno, es
decir, se hace necesario entender el impacto que pudiera tener en sus comportamientos
subsecuentes, aqu algunos de ellos:

a) Desempeo del empleado: Se dice que los empleados satisfechos podran lograr
una produccin alta, promedio o baja y ello va a depender de las recompensas
recibidas por el empleado, en realidad esta relacin es una triloga, se plantea la
satisfaccin del empleado a partir de algunos incentivos recibidos y al mismo tiempo el
desempeo podra depender de la satisfaccin, pero esta situacin es mucho ms
profunda y va a variar de acuerdo a las percepciones de los individuos.

Segn Newstrom (2007), un mejor desempeo suele conducir a mayores

recompensas econmicas, sociolgicas y psicolgicas. Si estas se consideran justas y
equitativas, entonces mejorara el nivel de satisfaccin porque los empleados sienten
que reciben estmulos en proporcin a su desempeo. Por otro lado si las recompensas
se consideran inadecuadas para el nivel de desempeo, la insatisfaccin tendera a
elevarse. En cualquier caso el nivel de satisfaccin tiende a un mayor o menor
compromiso.

b) Rotacin de personal: Una mayor satisfaccin en los empleados disminuye la

rotacin del personal, los trabajadores satisfechos tienen menos probabilidades de
pensar en renunciar, buscar un nuevo empleo o manifestar deseos de irse de la
 62

empresa, mientras que los empleados que no consideran cubrir sus necesidades
bsicas que hayan llegado al estancamiento personal en su carrera, que experimenten
conflictos entre sus compaeros, tienen ms probabilidad de que busquen
oportunidades en otra parte. Este es un indicador que desde el punto de vista
organizacional es observado para conocer su estabilidad.

Newstrom (2007), establece que una mayor satisfaccin en el trabajo se asocia con
una rotacin de personal ms bajo. Los empleados que tienen una satisfaccin ms
baja suelen tener tasas de rotacin ms alta. Les puede faltar satisfaccin personal,
recibir pocos reconocimientos de su trabajo. Como resultado estn ms propensos a
buscar nuevos aires en alguna otra parte y a dejar su empleo actual, en tanto que los
ms satisfechos permanecen en ellos.

c) Ausentismo: se dice que los empleados que sienten menos satisfaccin en el

empleo, tienden a faltar con mayor frecuencia, sin embargo, no es predecible que un
empleado satisfecho no falte a su trabajo por razones mdicas, slo que con menor
frecuencia. Existen controversias entre s la satisfaccin aumenta, el ausentismo laboral
disminuye, este deba ser considerado como un elemento variable y no continuo. En
apoyo al ausentismo se incluyen los retardos, estos podran expresar insatisfaccin con
las condiciones del empleo, es decir, un retardo impedira la realizacin oportuna de
una actividad o tarea y de esa manera bloquear las relaciones productivas de la
empresa.

El ausentismo, es un fenmeno que consiste en que los trabajadores no concurren al

trabajo a cumplir sus obligaciones de acuerdo a lo pautado contractualmente. Debe
distinguirse de otro concepto, el absentismo, que se usa para designar la ausencia de
los propietarios rurales de sus tierras; aunque ambas palabras derivan de la misma raz
latina, la versin ms moderna de las dos, ausentismo, se reserva usualmente para
designar el fenmeno del mundo laboral que se acaba de definir.

Este problema se produce cuando los trabajadores no tienen motivos de salud para
faltar al trabajo, sino que dejan de concurrir por otras razones. Generalmente aumenta
en circunstancias de pleno empleo, cuando las empresas no estn dispuestas a
despedir a su personal por sus ausencias ya que ello representara elevados costos de
 63

bsqueda y entrenamiento de nuevo personal o cuando las leyes laborales de un pas

protegen excesivamente a los trabajadores, haciendo que las indemnizaciones y otros
costos por despidos resulten demasiado altos.

Para Newstrom (2007), los empleados insatisfechos no necesariamente planean el

absentismo, pero parece que estn ms dispuestos a aprovechar las oportunidades de
faltar cuando se le presenta la ocasin. Segn este mismo autor, otra forma con la que
los empleados suelen demostrar insatisfaccin es con los retrasos, los cuales son una
especie de absentismo de corta duracin, puede impedir la conclusin oportuna del
trabajo e interrumpir la interaccin productiva con los compaeros de equipo.

d) Robo: se plantea que existen muchas razones para el robo en una empresa, sin
embargo, lo que le compete a la variable en estudio, se dice que los empleados roban a
la organizacin por la frustracin que sienten por el trato recibido que induce a un alto
nivel de insatisfaccin, por lo cual consideran que lo que estn haciendo se justifica
como una forma de compensacin.

Por lo tanto se puede acotar que es difcil medir y aceptar la insatisfaccin de un

empleado, y asumir las faltas como consecuencia de dicha insatisfaccin, por ende,
estas consecuencias sirven de apoyo a cualquier organizacin.

Por su parte, el autor antes citado plantea que el robo en los empleados tiene varias
causas, alguna de ellas pueden ser: que se sienten explotados, con sobrecargas de
trabajo o frustrados por el tratamiento impersonal que reciben de la empresa. El robo
que realizan los empleados es parte de un problema tico mucho ms amplio en las
empresas que incluye la evasin de las reglas.

Es importante mencionar, que adems de los elementos ya mencionados este ultimo

autor seala otros ms, la violencia, que es una de las consecuencias ms extremas de
la insatisfaccin laboral y se manifiesta por diversas formas de agresin fsica y verbal
en el trabajo. Por lo tanto se hace necesario que los administradores vigilen cada vez
ms las seales de insatisfaccin laboral que puedan convertirse en violencia.
 64

2.2.3. Formas de expresar insatisfaccin laboral

Segn Robbins (2004), la insatisfaccin de los empleados en cualquier organizacin

se expresa de diversas formas, a travs de insubordinacin, quejas, aminorar
responsabilidades de trabajo. Todo esto se puede resumir en cuatro formas:

1. Salida: Insatisfaccin dirigida hacia el abandono de la organizacin, incluye el

buscar un nuevo empleo, as como tambin la renuncia.

2. Expresin: Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, incluyendo

la sugerencia de mejoras, la discusin de los problemas con superiores y algunas
formas de actividad sindical.

3. Lealtad: Espera de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las
condiciones, incluye hablar a favor de la organizacin, en respuesta de la crtica externa
y confiar en que la organizacin y su administracin hacen lo correcto.

4. Negligencia: Esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo el

ausentismo crnico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de error.

Se puede mencionar, la importancia de la figura del empleado para poder incluir los
trminos de lealtad y expresin, los comportamientos constructivos que permiten se
puedan tolerar situaciones no placenteras o restablecer condiciones de trabajo
satisfactorias. Todas estas formas son factores determinantes para comprobar
insatisfaccin.

Existen evidencias que afirman que un personal insatisfecho, no ayuda a la

organizacin a cumplir sus metas a corto y largo plazo, por lo tanto no va encaminado
hacia la misin y visin de la misma. La importancia de la satisfaccin en el trabajo es
obvia, los gerentes deben interesarse en conocer los aspectos que conducen a que
haya satisfaccin en su personal.

2.2.4. Importancia de la Satisfaccin Laboral

La satisfaccin en el trabajo es importante. Para la gerencia una fuerza de trabajo

satisfecha se traduce en una mayor productividad debido a pocos obstculos causados
 65

por el ausentismo o la renuncia de buenos empleados, pocos incidentes de

comportamientos destructivos, como tambin menores gastos mdicos, entre otros.

Robbins (2004), considera que el tema de la satisfaccin laboral es de gran inters ya

que indica la habilidad que posee la organizacin para satisfacer las necesidades de los
trabajadores. Adems, de los siguientes motivos:

a) Existen muchas evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan a trabajar con
ms frecuencia y suelen renunciar ms.

b) Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven ms

aos. La satisfaccin laboral se refleja en la vida particular del empleado y depende de
los aspectos que se manifiestan en este como una necesidad.

c) Adems, la satisfaccin laboral es de gran inters en los ltimos aos por

constituirse en resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia
y efectividad alcanzado por la institucin; como tal, son indicadores del comportamiento
de los que pueden derivar polticas y decisiones institucionales

d) Es ms probable que los empleados satisfechos sean ciudadanos satisfechos, estas

personas adoptarn una actitud ms positiva ante la vida en general y representarn
para la sociedad personas ms sanas, en trminos psicolgicos.

e) Actualmente se presta mayor inters a la satisfaccin laboral a diferencia de aos

anteriores en donde se buscaba la relacin con el rendimiento. Subyace la idea de que
las personas trabajen bien, pero sintindose bien; o a la inversa, que estn a gusto en
el trabajo, al tiempo que ofrecen un resultado satisfactorio.

f) Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su

trabajo, (sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden
o aprenden), son quienes producen y rinden ms. A la inversa, los trabajadores que se
sienten mal pagados, mal tratado, atascado en tareas montonas, sin posibilidades de
ampliar horizontes de comprensin de su labor, son los que rinden menos, es decir, son
los ms improductivos.
 66

g) Todas las personas son capaces de percibir claramente lo benfico, agradable y

estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se
comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armona y cooperacin.

En este sentido se puede mencionar en relacin a la importancia de la satisfaccin

laboral, esta es significativa para los empleados y para la organizacin ya que siempre
y cuando los trabajadores sean orientados en sus puestos por medio del
establecimiento de normas y polticas de la organizacin dirigidas al bienestar del
empleado, tomando en cuenta los reconocimientos, las promociones, entre otras
tendencias todas ellas con la finalidad de obtener satisfaccin laboral.

3. Operacionalizacin de las variables

Variable I: Clima Organizacional

Definicin conceptual:

El clima organizacional refleja la influencia ambiental en la motivacin de los

participantes. Por tanto, puede describirse como cualidad o propiedad del ambiente
organizacional percibida o experimentada por los miembros de la organizacin, que
influyen en su comportamiento. Chiavenato (2000, p. 120)

Definicin operacional:

El clima organizacional ser estudiado bajo la percepcin formada por los empleados
que laboran en las instituciones educativas nacionales del subsistema de Educacin
Bsica pertenecientes al municipio escolar San Francisco 3 de la parroquia Los Cortijos
del municipio San Francisco del Estado Zulia, en trminos del tipo de clima y
dimensiones de la misma. Tomando en cuenta los resultados del instrumento a aplicar
el cual considera los siguientes indicadores que se muestran en el cuadro 1,
relacionados con la operacionalizacin de la variable donde se reflejan los mismos en
combinacin con sus respectivas dimensiones.
 67

Variable II: Satisfaccin Laboral

Definicin conceptual:

Indica la actitud general del individuo ante su propio trabajo; la diferencia entre la
cantidad de recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que creen deben
recibir. (Robbins, 2004).

Definicin operacional:
Se define como un conjunto de actitudes que tienen los empleados ante el trabajo,
involucrando los factores intrnsecos y extrnsecos, operacionalmente la variable ser
medida a travs de un instrumento, tomando en cuenta las dimensiones e indicadores
del cuadro de operacionalizacin de la variable. (Ver cuadro 1).
 68

CUADRO 1

Operacionalizacin de las variables

Objetivos Generales:

Determinar la relacin que existe entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral del personal docente de las instituciones
educativas pblicas nacionales.
Disear lineamientos para mejorar el clima organizacional y la satisfaccin laboral del personal docente de las instituciones educativas
pblicas nacionales.
Objetivos Especficos Variable Dimensiones Indicadores

- Apoyo Patronal
Dimensiones del Clima - Toma de decisiones
1- Determinar las dimensiones del clima
organizacional presentes en las Organizacional - Comunicacin
instituciones educativas nacionales en - Remuneracin
estudio. - Tolerancia al conflicto
Clima Organizacional
-Autoritario Explotador
-Autoritario Paternalista
Tipos de Clima - Participativo Consultivo
2- Describir el tipo de clima organizacional
de las instituciones educativas nacionales en Organizacional - Participativo en Grupo
estudio.

3- Identificar los factores extrnsecos que - Supervisin

inciden en la satisfaccin laboral presentes - Relaciones Interpersonales
en las instituciones educativas nacionales en - Condiciones laborales
Satisfaccin Laboral Factores Extrnsecos - Polticas de empresa
estudio.
 69

- Responsabilidad
- Delegacin de autoridad
4- Identificar los factores Intrnsecos que - Reconocimiento
inciden en la satisfaccin laboral presentes Factores Intrnsecos - Ascenso
en las instituciones educativas nacionales en
estudio.

5- Determinar la satisfaccin laboral del Satisfaccin Laboral

Se obtendr con el anlisis de
personal en las instituciones educativas los resultados de los objetivos
nacionales en estudio. anteriores

Fuente: Colina (2012)

 70

CAPITULO III

MARCO METODOLGICO
 71

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

Segn Mndez (2007, p. 237), el marco metodolgico consiste en la adquisicin,

organizacin, sistematizacin y exposicin de conocimientos; en base a un conjunto de
procesos que conducen a la explicacin de un fenmeno dentro de su contexto en la
realidad. Por lo que se puede decir, que el marco metodolgico tiene como objetivo
presentar el tipo y diseo de investigacin, la poblacin y la muestra, as como tambin
la estructura, confiabilidad y la validez de los instrumentos que sern diseados para
obtener la informacin necesaria a los fines de la investigacin y el procedimiento que
se seguir en el desarrollo del estudio, apoyndose en los diferentes autores de la
metodologa de la investigacin.

Por su parte, Tamayo y Tamayo (2004), plantea que la metodologa es de gran

importancia en la investigacin, ya que el planteamiento de una metodologa adecuada
garantiza que las relaciones que se establezcan y los resultados obtenidos tengan el
mximo grado de exactitud y confiabilidad. Por lo tanto, la metodologa cientficamente
es un procedimiento general para lograr de manera precisa los objetivos de la
investigacin, hacindose necesario los mtodos y tcnicas para la realizacin de la
misma. Para dar inicio a la metodologa es importante sealar en primera instancia el
tipo de investigacin a utilizar.

1. Tipo de Investigacin

De acuerdo con el propsito de este estudio, el tipo de investigacin se determina

como descriptiva, correlacional. Considerando que la investigacin es de tipo
descriptiva, Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), manifiestan que la misma es
aquella que est orientada a describir las caractersticas o propiedades ms
importantes de las variables de estudio. Tambin es descriptiva ya que evala diversos
aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar, adems los estudios
descriptivos pretenden medir o recoger informacin de manera independiente o
conjunta sobre las variables a las que se refiere.
 72

Segn Arias (2006, p.45) una investigacin descriptiva, consiste en la caracterizacin

de un hecho, fenmeno o grupo con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. Los estudios descriptivos miden las variables, y aun cuando no se
formulen hiptesis las primeras aparecen enunciadas en los objetivos de investigacin.
Una investigacin descriptiva puede ir dirigida a caracterizar globalmente el evento de
estudio, tal y como se llevar a cabo en la presente investigacin describiendo,
registrando, analizando e interpretando todos los elementos y la naturaleza del clima
organizacional y la satisfaccin laboral del personal docente y directivo de las
instituciones educativas pblicas nacionales del municipio escolar San Francisco 3 del
Estado Zulia.

Tambin, la investigacin puede considerarse correlacional si se toma en cuenta lo

expuesto por Chvez (2004, p.45), la cual establece que los estudios correlacinales
tienen como propsito determinar el grado de relacin entre las variables, detectando
hasta qu punto las alteraciones de una depende de la otra, lo que quiere decir, que
este tipo de estudio tiene como propsito fundamental medir el grado de relacin que
existe entre dos o ms variables.

Segn Tamayo y Tamayo (2004, p. 50), en la investigacin correlacional se persigue

fundamentalmente determinar el grado en el cual las variaciones de uno o varios
factores son concomitantes con la variacin en otro u otros factores. Es importante
resaltar, que la covariacin no significa que exista entre los valores relaciones de
causalidad, ya que hay otros factores que deben tomarse en cuenta. Adems, este tipo
de estudio mide el grado de asociacin entre dos o ms variables, es decir, miden cada
variable presuntamente relacionada y despus miden y analizan la correlacin.

Segn Hernndez et al. (2006), la utilidad principal de los estudios correlacionales es

saber cmo se puede comportar una variable al conocer el comportamiento de otras
variables relacionadas es decir, intenta predecir el valor aproximado que tendr un
grupo de individuos o caso en una variable, a partir del valor que poseen en la o las
variables relacionadas. En la presente investigacin, se medir la relacin que puede
existir entre clima organizacional y satisfaccin laboral en instituciones educativas
pblicas nacionales del municipio escolar San Francisco 3 del Estado Zulia.
 73

2. Diseo de la Investigacin

Una vez previsto el tipo de estudio a realizar, se debe concebir la manera prctica y
concreta de responder a las preguntas formuladas en el mismo, es decir, se debe
seleccionar un diseo de investigacin y aplicarlo al contexto del anlisis que se
realizar. Al respecto, Arias (2006, p.46), establece que el diseo de un trabajo es la
estrategia que adopta el investigador para responder al problema planteado, con el fin
de ajustarse al tipo de estudio o destreza a emplear. El diseo de investigacin seala
al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las
interrogantes planteadas y analizar la certeza de las hiptesis formulada en un contexto
en particular.

La presente investigacin puede decirse que presenta un diseo de campo no

experimental transeccional. Segn Chvez (2004, p.46), el estudio de campo es aquel
en el cual los datos e informacin se obtienen directamente en el lugar de los hechos.
En el presente trabajo, tal como lo establece este mismo autor, los datos e informacin
se tomarn directamente de las fuentes primarias, es decir, del personal docente y
directivo de instituciones educativas pblicas nacionales del municipio escolar San
Francisco 3 del Estado Zulia.

Tambin, la investigacin posee un diseo de investigacin no experimental, ya que

se dirige a describir las variables estudiadas para asociarlas sin manipularlas.
Hernndez et al. (2006), han definido la investigacin no experimental como aquella en
la cual no se manipulan deliberadamente las variables, lo que se hace es observar los
fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para luego analizarlos. En un
estudio no experimental no se construye ninguna situacin sino que se observan
situaciones ya existentes no provocadas intencionalmente en la investigacin por quien
la realiza.

As mismo, se clasifica dentro del diseo de investigacin no experimental, como una

investigacin transeccional o transversal definida por Hernndez et al. (2006), como
aquella que recolecta datos en un solo momento en un tiempo nico, por lo tanto dicho
estudio tiene por finalidad medir los valores en que se manifiesta el clima organizacional
y la satisfaccin laboral en un grupo de personas una sola vez y en un momento
 74

determinado sin que el investigador realice ningn tipo de estimulo para manipular la
informacin, dicho estudio se realizara a docentes y directivos de instituciones
educativas pblicas nacionales del municipio escolar San Francisco 3 del Estado Zulia.

3. Poblacin de la Investigacin

Tamayo y Tamayo (2004, p.176) afirma que la poblacin es la totalidad de unidades

de anlisis que integran dicho fenmeno a estudiar, donde las unidades informantes
poseen caractersticas comunes, lo cual se estudia y da origen a los datos de la
investigacin. Por lo que se puede inferir, que la poblacin no es ms que un conjunto
conformado por todos los elementos, seres u objetos que contienen las mismas
caractersticas y mediciones u observaciones que se requieran en una investigacin
dada.

3.1. Poblacin

Una vez definido el evento a estudiar es necesario determinar en qu o en quien se

va a investigar ese evento. El conjunto de seres que poseen la caracterstica o evento
a estudiar y que se enmarca dentro de los criterios de inclusin conforman la poblacin.

Por su parte, Hernndez et al. (2006) definen a la poblacin como el conjunto de

todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones. En relacin con lo
antes expresado, la poblacin del presente estudio ser el personal docente y directivo
las Escuelas Bolivarianas Pblicas Nacionales del Municipio Escolar San Francisco 3
del estado Zulia, constituida por (239) sujetos de estas escuelas objeto de estudio (ver
cuadro 2). Dado que la poblacin en cuestin no es accesible en su totalidad para el
investigador se realizar la tcnica del muestreo.

3.2. Muestra

En algunos casos la poblacin es tan grande o inaccesible que no se puede estudiar

toda, entonces el investigador tendr la posibilidad de seleccionar una muestra, siendo
sta un subconjunto de casos o individuos de una poblacin estadstica y se obtiene
con la intencin de inferir propiedades de la totalidad de la poblacin, para lo cual
deben ser representativas de la misma.
 75

Hernndez et al. (2006), expresan que la muestra es un subconjunto de elementos

que pertenecen a la poblacin. Con relacin a la muestra de este estudio y,
entendiendo sta como una proporcin representativa de la poblacin, es preciso
sealar que en la presente investigacin se cuenta una poblacin conformada por un
nmero de unidades no accesibles por el investigador, en razn a lo cual se aplicar la
tcnica de muestreo estratificado (ver cuadro 3), que segn Arias (2006) no es ms que
dividir la poblacin en estratos o subconjuntos, cuyos elementos poseen caractersticas
comunes, de esta manera dichos subconjuntos son homogneos internamente.

Lo anteriormente expuesto, lleva a indicar que en este estudio se consideraron los

siguientes aspectos para la seleccin de la muestra:

Escuelas Bsicas Nacionales Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco 3

que posean una matrcula escolar superior a 500 estudiantes.

Escuelas Bsicas Nacionales Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco 3

con un nmero de docentes superior a 20 personas

Personal docente titular con una experiencia mnima de 3 aos en educacin

bsica y que atienda actualmente matricula estudiantil.

Personal directivo con un desempeo mnimo de 5 aos en su cargo y con

estudios de postgrado.

CUADRO 2

Escuelas Bsicas Nacionales Bolivarianas del Municipio Escolar San Francisco 3

Matricula N de N de N total
Escuelas Estudiantil Docentes Directivos de
Docentes
y
Directivos
E.B.N. Bol. Humberto Gotera 854 35 3 38
E.B.N.Bol. Dr. Orlando Daz Cubillan 475 19 1 20
E.B.N. Bol. El Rodeo 498 28 2 30
E.B.N.Bol. Sisoes Finol 462 20 2 22
 76

U.E.N. Silverio Cubillan 396 12 1 13

E.B.N. Conc. El Paraiso 237 16 1 17
E.B.N.Bol. Victor Raul Soto 545 27 2 29
E.B.N.Bol. Creacin Yukpa 418 24 2 26
E.B.N.Bol. Machiques Perij 1071 42 2 44
Total 223 16 239

Fuente: Ministerio del Poder Popular para la Educacin (2012)

CUADRO 3

Escuelas Bsicas Nacionales Bolivarianas seleccionadas para la

muestra
ESCUELAS BSICAS Directivos Docentes

E.B.N.Bol. Machiques Perij 02 29

E.B.N.Bol. Victor Raul Soto 01 24
E.B.N.Bol. Humberto Gotera 02 30
05 83
Poblacin Total: 88

Fuente: Ministerio del Poder Popular Para la Educacin (2012)

4. Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de Datos

El proceso de recoleccin de datos requiere del empleo de tcnicas e instrumentos

que permitan acceder a la informacin necesaria durante la investigacin. Segn
Hurtado (2010, p. 771), las tcnicas comprenden procedimientos y actividades que le
permiten al investigador obtener la informacin necesaria para dar respuesta a sus
preguntas de investigacin.

Por su parte, Mndez (2007), manifiesta que los instrumentos son las fuentes
basadas en hechos o documentos a los cuales acude el investigador y le permiten
obtener informacin, en forma oral o escrita, trasmitidos directamente por los
 77

participantes en relacin a un fenmeno o suceso; a estas fuentes se les denomina

primarias. Es importante resaltar que los instrumentos pueden estar ya elaborados
como es el caso de los test y algunas escalas, sin embargo si se trata de eventos poco
estudiados pueden ser necesario que el investigador elabore sus propios instrumentos.

Para efectos de la presente investigacin, se seleccionar como tcnica de

recopilacin de datos la encuesta y como instrumento el cuestionario, para ser aplicado
a los docentes, tambin se utilizar la tcnica de la entrevista y como instrumento
utilizado el guin de entrevista para ser aplicada a los directivos de las escuelas en
estudio, tomando en consideracin cada variable en sus respectivas dimensiones e
indicadores.

Segn Hurtado (2010, p. 875), la encuesta corresponde un ejercicio de bsqueda de

informacin acerca del evento de estudio, mediante preguntas directas, a varias
unidades o fuentes. Es conveniente utilizar la tcnica de encuesta cuando el evento de
estudio no puede ser percibido directamente por el investigador, los instrumentos
propios de la tcnica de encuesta son el cuestionario, la escala y los test, recordando
que en esta investigacin se utilizara como instrumento el cuestionario.

El cuestionario es definido por el mismo autor, como un instrumento que agrupa una
serie de preguntas relativas a un evento, sobre el cual el investigador desea obtener
informacin. En ste tipo de instrumento las preguntas son estructuradas, tienen un
orden especifico y no requieren necesariamente de la presencia del investigador.

Por otro lado, la entrevista segn Tamayo y Tamayo (2004, p. 184), es la relacin
directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio a travs de individuos o
grupos con el fin de obtener testimonios orales. La entrevista es una tcnica basada en
la interaccin personal que se utiliza generalmente cuando la informacin requerida por
el investigador es conocida por otra persona o cuando lo que se investiga forma parte
de las experiencias de esa persona. Se debe considerar que la entrevista siempre debe
ser de carcter presencial.

Hurtado (2010), expresa que segn el grado de elaboracin de las preguntas existen
diferentes tipos de entrevista, dentro de las que se pueden nombrar las estructuradas e
inestructuradas. Para la presente investigacin se utilizara el tipo de entrevista
 78

estructurada, la cual consiste en una especie de interrogatorio en el cual se formulan

las preguntas manteniendo siempre el mismo orden. Esta entrevista se basa en un
formulario, cuyas preguntas han sido previamente preparadas, ste tipo de entrevista
supone conocimientos previos por parte del investigador.

5. Validez y confiabilidad de los instrumentos

El diseo de instrumentos de investigacin en las ciencias sociales, requiere de

concursos de dos caractersticas bsicas que definen la eficiencia de su aplicacin. Los
requisitos a los cuales se hace referencia son la validez y la confiabilidad. En
consideracin a lo anterior, Chvez (2004), plantea que la validez es la eficiencia con
que un instrumento mide lo que pretende medir, y para establecer sta, el mismo debe
ser sometido a un proceso de validacin a travs de la tcnica Juicio de Expertos.

La tcnica juicio de expertos, consiste en la revisin lgica del instrumento, por medio
de un grupo de personas a las que se considera expertos en el campo al que ha de
aplicarse este; lo cual garantiza que los instrumentos a aplicar sean cnsonos con los
objetivos que se pretenden alcanzar con la investigacin.

En lo que respecta a la validez de contenido en esta investigacin se procedi a

consultar el criterio de cinco (5) expertos, con ttulos de magster conocedores de la
temtica en estudio; quienes aportando los resultados de su experticia; una vez
revisados los instrumentos, conjuntamente con un formato de validacin, establecieron
la pertinencia de cada tem con las variables, dimensiones, subdimensiones e
indicadores, de modo que al ser revisado por los validadores se procedi a las
correcciones sugeridas por los mismos, para luego generar el cuestionario y gua de
entrevista definitiva.

En cuanto a la confiabilidad, para Chvez (2004), esta se refiere a la estabilidad de

las mediciones; es decir, que aplicado un instrumento varias veces a una misma
poblacin sin alterar sus condiciones, los resultados obtenidos debern ser muy
similares.

La confiabilidad de un instrumento de medicin se puede determinar mediante

diversos mtodos, cuyas frmulas son calculadas sobre la tabulacin de una prueba
 79

piloto; en esta investigacin, la confiabilidad de los cuestionarios se obtendr con la

aplicacin del Mtodo Alfa Cronbach, que consiste en la expresin matemtica
mediante la frmula aportada por Chvez (2004), de la manera siguiente:

rkk = K 1- S2 i
K-1 S2 t
Donde:
rkk = Coeficiente de confiabilidad

K = Nmero de tems del instrumento

S2 i = Varianza de los puntajes de cada tems

S2 t = Varianza de los puntajes totales

1 = Constante

Para determinar la confiabilidad de los instrumentos se realizarse un procedimiento a

travs de formulas cuyos resultados debern oscilar entre los valores 0 y 1. Donde un
coeficiente de 0 significa nula confiabilidad y 1 total confiabilidad. La confiabilidad de los
cuestionarios aplicados a los docentes se realiz empleando el mismo a una cantidad
de 10 sujetos con caractersticas similares, posteriormente los resultados de la prueba
se vaciaron en una tabla de doble entrada en el programa SPSS v. 17.0 y sus valores
se operacionalizaron con la frmula del mtodo de Alfa de Cronbach ya antes
explicada, el cual arrojo un valor de 0,734 (ver cuadro 2); indicando ste valor una
confiabilidad aceptable.

CUADRO 4

Estadsticas de Fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

0,734 47

Fuente: Colina (2013)

 80

6. Tcnicas de anlisis de la informacin

Segn afirma Chvez (2004), la tabulacin de los datos es una tcnica empleada por
los investigadores para procesar la informacin recolectada, la cual permite lograr la
organizacin de los datos relativos a una variable, indicadores e tems. En este sentido,
se requiere la realizacin de un proceso sistemtico y cuidadoso con relacin al
traslado de las respuestas emitidas por el sujeto de la muestra a una tabla de
tabulacin. De esta forma, el tratamiento estadstico que se utilizar en el presente
estudio ser descriptivo, con el fin de dar cumplimiento a los objetivos generales y los
objetivos especficos planteados, a travs del clculo de frecuencias absolutas,
relativas.
 81

CAPITULO IV

ANLISIS Y DISCUSIN DE
LOS RESULTADOS
 82

CAPTULO IV

ANLISIS Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

En ste captulo, se analizan y discuten los resultados obtenidos del procesamiento

de los datos, producto de la aplicacin de los cuestionarios y guiones de entrevista a la
muestra seleccionada para medir las variables clima organizacional y satisfaccin
laboral en escuelas bsicas nacionales bolivarianas del Municipio Escolar San
Francisco N 3 del Estado Zulia. Las tablas estn dispuestas en el mismo orden de la
operacionalizacin de las variables. En tal sentido, cada variable es expuesta a travs
de tablas por dimensin, las cuales contienen los tems por indicador, seguido de la
explicacin de los resultados porcentuales obtenidos, atendiendo al contenido de las
preguntas formuladas.

En la tabla 1 se reflejan los resultados obtenidos en relacin al indicador apoyo

patronal, correspondiente a las dimensiones del clima organizacional. En cuanto a si
existe una relacin de apoyo de las autoridades del municipio escolar hacia el personal
docente de las instituciones, se obtuvo que la opcin que prevalece es casi nunca con
un 39,24% mientras que la opcin casi siempre presenta un 37,97% y en proporcin
con esta la opcin siempre con un 21,52%, por tanto se observa mayor inclinacin a la
existencia del apoyo por parte de las autoridades pertenecientes al municipio escolar
hacia el personal docente en las escuelas bolivarianas en estudio.

Afirmando lo sealado por los docentes, el personal directivo entrevistado manifest lo

siguiente:

Bueno, me parece bastante positivo, hasta ahora los casos que se han llevado a
municipio escolar han sido resueltos. Entre ellos (municipio escolar) y nosotros es
satisfactorio. (Informante 1).

Esta escuela no s si por sus caractersticas ha sido un patrn de referencia y se

nos considera y apoya en cualquier actividad que se realice. (Informante 3).

En lo referente a si se observa una relacin de apoyo entre el directivo de la

institucin y los docentes en cuanto a las actividades acadmicas y extracurriculares, se
observa en la tabla 1 que el 53,16% respondi la opcin siempre y el 37,97% casi
 83

siempre afirmando, que el personal directivo brinda apoyo en las actividades docentes
que estos emprendan, esto concuerda con las opiniones dadas por los directivos
quienes plantearon lo siguiente:

GRFICO 1
INDICADOR: Apoyo Patronal

Fuente: Colina (2013).

TABLA 1
DIMENSIN: Dimensiones del Clima Organizacional
INDICADOR: Apoyo Patronal

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Nunca Total
Siempre
tems FA % FA % FA % FA % FA %
1 17 21,52 30 37,97 31 39,24 1 1,27 79 100
2 42 53,16 30 37,97 6 7,59 1 1,27 79 100
3 19 24,05 40 50,63 19 24,05 1 1,27 79 100
4 19 24,05 40 50,63 17 21,52 3 3,80 79 100
Total 97 30,70 140 44,30 73 23,10 6 1,90 316 100

Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

 84

Yo siempre los apoyo en todos como amiga y como profesional que soy. (Informante
2).

Nosotros tratamos de formarlos de ayudarlos en todo, canalizar cualquier inquietud

que ellos tengan, algn problema. (Informante 5).

En relacin a si los docentes consideran que hay un ambiente de trabajo agradable

entre el personal docente, stos respondieron casi siempre 50,63%, siempre 24,05%,
siendo estas dos las que predominan, lo que permite deducir que los docentes
consideran que existe un ambiente agradable de trabajo entre el personal docente. Los
directivos de las instituciones afirmaron lo sealado por los docentes manifestando lo
siguiente:

El ambiente de trabajo aqu siempre ha sido agradable, siempre interactan los

grados que son afines, se renen en equipos, planifican juntos, se hacen metas de
trabajo, se trata de trabajar en colectivo y realizan actividades que nos llevan al trabajo
en equipo. (Informante 4).

Para finalizar con el indicador apoyo patronal se indag en los docentes si se percibe
una relacin de amistad entre ellos, para lo que respondieron de la siguiente manera:
casi siempre 50,63% y siempre 24,05% (ver tabla 1), lo que indica que los docentes en
su gran mayora consideran que existe entre ellos relaciones de amistad. Por su parte,
los directivos discrepan de los resultados anteriores exponiendo que:

En momentos de unificacin s, pero siempre hay algunos que a veces no se tratan,

o sea que siempre hay conflictos. (Informante 1).

T sabes que en todas las instituciones siempre hay divisiones de grupos, entre los
grupos se tratan de llevar bien, pero siempre hay sus roces, pero tratamos de
sobrellevarlos. (Informante 5).

Si se comparan las respuestas dadas por los docentes y las opiniones emitidas por
los directivos se puede decir, que existe cierta discrepancia en cuando a la percepcin
de las relaciones de amistad entre los docentes que hacen vida en las escuelas
bolivarianas del municipio escolar San Francisco 3. Resaltando, que aunque existen
 85

relaciones de amistad entre los docentes, tambin se observan ciertos conflictos poco
significativos.

Vale la pena destacar, la importancia que tiene para los miembros de cualquier
organizacin educativa tener lazos de amistad que permitan trabajar de forma armnica
entre los docentes y con su personal directivo, ya que esto conlleva a trabajar siempre
en pro de la organizacin educativa.

Segn Schnedider y Barlett (1968), citado por Brunet (2011), el apoyo patronal se
fundamenta en poder establecer el inters que presentan los gerentes para el progreso
de su personal a cargo, en apoyarlos en sus esfuerzos y en permitir un espritu
amistoso de cooperacin. En las instituciones en estudio el apoyo patronal se considera
que est presente en un 75% sumando las opciones siempre y casi siempre (Ver
grfico 1).

En la tabla 2 se representan los resultados obtenidos en el indicador toma de

decisiones que forma parte de las dimensiones del clima. En referencia a si en las
instituciones se establece un sistema de consultas por parte de los directivos para
buscar soluciones que resuelvan conflictos, las respuestas se inclinaron hacia las
opciones siempre y casi siempre con 37,97% y 46,84% respectivamente.

Todo esto indica, que los docentes se sienten considerados al momento de buscar
soluciones que resuelvan conflictos dentro de las instituciones, lo que resulta importante
ya que al incluir los docentes en dichas soluciones los mismos se sentirn
comprometidos y dispuestos a contribuir en el buen funcionamiento de las
organizaciones educativas.

En referencia a si se considera la opinin de los docentes para la toma de decisiones

en la resolucin de problemas, se obtuvo que un 46,84% respondi con la opcin casi
siempre, mientras que un 26,58% se inclina hacia la opcin siempre, concentrndose la
mayor cantidad de respuestas en stas opciones. Por su parte, los directivos
entrevistados reafirman lo expuesto por los docentes expresando lo siguiente:

S, claro que se toman en cuenta. (Informante 5).

 86

TABLA 2
DIMENSIN: Dimensiones del Clima Organizacional
INDICADOR: Toma de decisiones

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Nunca Total
Siempre
tems FA % FA % FA % FA % FA %
5 30 37,97 37 46,84 10 12,66 2 2,53 79 100
6 21 26,58 37 46,84 18 22,78 3 3,80 79 100
7 25 31,65 34 43,04 15 18,99 5 6,33 79 100
Total 76 32,07 108 45,57 43 18,14 10 4,22 237 100

Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

GRFICO 2

INDICADOR: Toma de decisiones

Fuente: Colina (2013).

Depende del tipo de conflicto que se presente, cuando hay conflictos porque
necesitamos algo nos reunimos entre todos, nos reunimos con la comunidad educativa
y entre todas las partes tomamos decisiones. (Informante 4).

Si seor, es muy importante la participacin del docente, no solo del docente que
est en el problema, sino de todos los dems tambin, igualmente la de los
 87

psicopedagogos que tambin son una herramienta muy valiosa porque ellos nos
ayudan a conectarnos con los especialistas. (Informante 4).

Para culminar con el indicador toma de decisiones, se analiz si los docentes

consideran poseer libertad para la toma de decisiones dentro de la institucin,
contestando ellos lo siguiente: 43,04% casi siempre, 31,65% siempre. Todo esto
permite deducir que los docentes tienen libertad para involucrarse en la toma de
decisiones para buscar soluciones que permitan mantener el buen funcionamiento de
las organizaciones educativas.

Es importante resaltar, que en la toma de decisiones en cualquier organizacin

educativa deben estar implicados tanto los directivos como los docentes y tal como lo
establecen Bowers y Taylor (1970), citados por Brunet (2011), se debe evaluar la
informacin disponible y utilizarla en las decisiones que se toman en el interior de la
organizacin.

En las instituciones un 77, 64% (entre las opciones siempre y casi siempre) de los
docentes opina que se les toma en cuenta para la resolucin de situaciones que
involucren aportes para la resolucin de problemas o para el mejoramiento de las
instituciones, lo que conlleva a que todos los miembros se sientan involucrados en la
toma de decisiones (Ver Grfico 2).

Vale la pena sealar, que un 22,36% (Ver Grfico 2) se inclina a responder las
opciones casi nunca y nunca, por lo tanto, se considera un porcentaje considerable
para ser tomado en cuenta por parte de los gerentes y que stos puedan tomar
acciones que permitan hacerle sentir a todos los docentes que su opinin en la toma
de decisiones es necesaria y valiosa para las organizaciones educativas.

En cuanto a si la comunicacin entre directivos y docentes es constante, arrojo los

siguientes resultados en la opcin siempre 50,63%, y la opcin casi siempre 39,24%,
siendo estas las ms significativas (Ver tabla 3).
 88

TABLA 3
DIMENSIN: Dimensiones del Clima Organizacional
INDICADOR: Comunicacin

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
Itemes FA % FA % FA % FA % FA %
8 40 50,63 31 39,24 7 8,86 1 1,27 79 100
9 20 25,32 35 44,30 22 27,85 2 2,53 79 100
10 31 39,24 41 51,90 6 7,59 1 1,27 79 100
11 10 12,66 26 32,91 33 41,77 10 12,66 79 100
Total 101 31,96 133 42,09 68 21,52 14 4,43 316 100

Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

GRFICO 3

INDICADOR: Comunicacin

Fuente: Colina (2013).

Se consulto si existen canales definidos para la comunicacin entre los miembros de

la institucin, los docentes se inclinan en un 44,30% la opcin casi siempre, 25,32% a
la opcin siempre y 27,85% la opcin casi nunca, lo que indica que hay una mayor
tendencia de opinin de los docentes que indican que hay canales definidos de
 89

comunicacin, sin embargo los directores manifestaron discrepancias con lo sealado

anteriormente, evidencindose en las opiniones emitidas:

Siempre se le dice al personal cuales son los canales, pero si alguien quiere hablar
conmigo si lo atiendo siempre y cuando no sea para traer problemas de un compaero,
mis puertas estn abiertas, yo nunca cierro las puertas. (Informante 1).

Yo no tengo ningn problema en atender a cualquier docente que quiera hablar

conmigo, no tengo problemas con el formalismo. (Informante 3).

Al analizar las respuestas dadas por los directivos en comparacin con las
suministradas por los docentes, se evidencia que hay discrepancia entre lo que ambos
opinan ya que mientras la mayora de los docentes piensa que hay canales definidos
par la comunicacin, los directivos manifiestan que su comunicacin con los docentes
no se basa en formalismo.

En relacin a si la comunicacin entre directivos y docentes es fluida, los docentes

expresaron 51,90% (ver tabla 3) casi siempre y 39,24% siempre, siendo estas las de
mayor porcentajes. Por su parte los directivos afirman lo sealado por los docentes
expresando lo siguiente:

Mi comunicacin con los docentes es perfecta, es fluida. (Informante 2).

Si, el que no se comunica y no habla es porque no quiere o pena no creo que sienta
a estas alturas, aqu hay plena libertad de que se manifiesten. (Informante 4).

Todo esto permite deducir que no existen inconvenientes en cuanto a la fluidez de la

comunicacin entre directivos y docentes, lo que facilita la posibilidad de expresarse
con libertad y el sentir poder ser escuchado.

Para finalizar el estudio de la comunicacin como indicador de las dimensiones del

clima, se analiz las respuestas emitidas por los docentes en cuanto a si se observa
distorsin en la comunicacin entre directivos y docentes, respondiendo stos de la
siguiente forma: 41,77% casi nunca, 12,66% nunca, 12,66% siempre y 32,91% casi
siempre. A continuacin se presentan fragmentos de lo expresado por los directivos en
las entrevistas:
 90

No para m, y entre directivos tampoco. (Informante 2).

De haberla es muy mnima, porque este es un colegio que trabajamos horario

integral de 8 horas y de 8 a 4 de la tarde pasan muchas cosas, tiempo suficiente hay
para comunicarse y enterarnos de lo que puede pasar. (Informante 4).

Si, eso va a suceder siempre y en todas partes. (Informante 5).

Con todo lo anteriormente expuesto, acerca de la distorsin de la comunicacin entre

directivos y docentes, se puede deducir que a pesar de que los docentes en un 54,43%
en las tendencias casi nunca y nuca opina que no existe distorsin, un 45,57% en las
tendencias siempre y casi siempre dice que hay distorsin en la comunicacin, por tanto
se observa un margen relativamente estrecho entre las opiniones de los docentes lo
cual merece atencin para reforzar la buena comunicacin en las organizaciones en
estudio (ver tabla 3). En lo que respecta a los directivos en sus respectivas entrevistas
se evidencia diferencia en las opiniones.

Segn Schnedider y Barlett (1968), citado por Brunet (2011), la comunicacin se basa
en las redes de la misma existentes dentro de la organizacin as como en la facilidad
que tienen los empleados de emitir sus quejas. Lo que resulta importante ya que una
buena comunicacin es indispensable para mantener un ambiente de trabajo
agradable.

Si se analiza el indicador comunicacin de forma general, se encuentra que un

74,05% (entre las opciones siempre y casi siempre) apunta a que la comunicacin entre
directivos y docentes es constante, fluida y que adems existen canales definidos para
la misma. (Ver Grfico 3).

En referencia a si los docentes creen que la remuneracin que recibe es equitativa al

trabajo que realiza, los mismos respondieron en un 40,51% la opcin nunca y 26,58%
la opcin casi nunca, siendo estas las que mayor porcentaje de respuestas arrojaron. .
(Ver tabla 4).
 91

TABLA 4
DIMENSIN: Dimensiones del Clima Organizacional
INDICADOR: Remuneracin

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
tems FA % FA % FA % FA % FA %
12 8 10,13 18 22,78 21 26,58 32 40,51 79 100
13 3 3,80 18 22,78 23 29,11 35 44,30 79 100
Total 11 6,96 36 22,78 44 27,85 67 42,41 158 100

Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

GRFICO 4
INDICADOR: Remuneracin

Fuente: Colina (2013).

En concordancia con lo anterior, se consult si los docentes consideran que la

remuneracin salarial que reciben satisface sus necesidades, obtenindose un 44,30%
en la opcin nunca y 29,11% la opcin casi nunca, siendo stas las que concentraron la
mayor cantidad de porcentajes. Por su parte los directivos concuerdan plenamente con
lo sealado por los docentes segn lo indicado en su entrevista:
 92

No, no satisface porque todo ha aumentado una barbaridad, o sea que no satisface
mis necesidades. (Informante 1).

No es equitativo y tampoco satisface las necesidades, no son bien pagados para

nada. (Informante 2).

Pienso que nuestra profesin debe ser mejor remunerada, tener mejores beneficios.
No satisface las necesidades, nosotros necesitamos mejor remuneracin.
(Informante 3).

No, ni los docentes, ni los directivos. Como directivo yo trabajo corrido a veces
tenemos que quedarnos fuera del horario, tenemos que salir y venir. Por tanto, no es
equitativo ni para los docentes ni para los directivos, deberamos tener una mejor
remuneracin. (Informante 5).

Es importante resaltar lo afirmado por Litwin y Stringer (1968), citado por Brunet
(2011), los cuales expresan que la remuneracin se fundamenta en el apoyo de la
forma que se retribuye a los trabajadores en cuanto a los salarios, beneficios sociales,
entre otros, es decir, est relacionado con la percepcin de equidad cuando el trabajo
est bien hecho.

Al analizar el indicador remuneracin en funcin de los resultados obtenidos, se nota

como las respuestas de los docentes se concentran mayormente entre las opciones
nunca y casi nunca sumando stas un 70,26%, manifestando con esto los docentes que
la remuneracin que reciben no es equitativa a su trabajo ni satisface sus necesidades,
siendo estas concordantes con las opiniones emitidas por los directivos (ver Grfico 4).

En la tabla 5 se evidencian los resultados obtenidos en el ltimo indicador estudiado

de las dimensiones del clima, el cual es tolerancia al conflicto. En torno a la opinin de
los docentes en cuanto si para evitar conflictos la direccin de la institucin utiliza una
comunicacin fluida, un 49,37% opina que casi siempre, mientras que un 34,18% se
inclina hacia la opcin siempre, siendo stas dos las respuestas ms significativas, lo
que indica y refuerza el hecho de que existe una comunicacin fluida entre los
directivos y docentes, que adems sta comunicacin es usada para evitar conflictos
entre ellos.
 93

TABLA 5
DIMENSIN: Dimensiones del Clima Organizacional
INDICADOR: Tolerancia al conflicto

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
Itemes FA % FA % FA % FA % FA %
14 27 34,18 39 49,37 9 11,39 4 5,06 79 100
15 25 31,65 30 37,97 15 18,99 9 11,39 79 100
16 21 26,58 36 45,57 14 17,72 8 10,13 79 100
Total 73 30,80 105 44,30 38 16,03 21 8,86 237 100

Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

GRFICO 5
INDICADOR: Tolerancia al conflicto

Fuente: Colina (2013).

En lo que respecta a si los docentes consideran que los directivos de la institucin

toman lo positivo de un conflicto como mtodo de prevencin ante otro de igual
naturaleza, los docentes indicaron: 37,97% casi siempre, 31,65% siempre. A
continuacin se presentan fragmentos de las entrevistas de los directores, donde
reafirman lo expresado por los docentes:
 94

Yo pienso que eso es un proceso de aprendizaje, si nosotros tenemos un conflicto y

vamos a sacar lo positivo, extraemos lo positivo para que no vuelva a suceder lo mismo
y casi siempre hay sugerencia de los mismos docentes. (Informante 1).

Lo negativo, porque eso es un punto de referencia para que no vuelva a suceder,

entonces tenemos que tomar ambas partes, la solucin que le vamos a dar y tomamos
lo negativo para que no vuelva a suceder y si es posible lo incluimos en nuestro
normativo interno para que quede all como referencia. (Informante 4).

Lo antes expuesto por los directores, afirma lo expresado por la mayora de los
docentes, que en las instituciones en estudio toman lo positivo de un conflicto como
mtodo para prevenir otro similar.

En cuanto a si la direccin del plantel identifica los orgenes de un conflicto, a tal fin
los docentes indicaron en un 45,57% la opcin casi siempre y 26,58% la opcin
siempre, concentrndose en esas dos opciones la mayor cantidad de respuestas (Ver
Tabla 5).

Litwin y Stringer (1968), citado por Brunet (2011) dicen que la tolerancia al conflicto se
basa en la confianza que los empleados colocan en el clima de su organizacin y en
cmo los trabajadores digieren las diversas opiniones presentes en las instituciones
educativas. En las instituciones el 75,10% (entre las opciones siempre y casi siempre)
de los docentes opinan que hay tolerancia al conflicto, debido a que se utiliza una
comunicacin fluida por los miembros de la institucin, tambin los directivos toman lo
positivo de un conflicto como forma de prevencin para futuros conflictos de la misma
ndole y adems tratan de ubicar los orgenes de los conflictos que se han dado en las
organizaciones (Ver Grfico 5).

En relacin a los tipos de climas, en la tabla 6 se reflejan los resultados obtenidos

para el tipo de clima autoritario explotador. Se explor con los docentes si en las
instituciones donde trabajan los procesos de control se encuentran en la direccin, para
lo cual ellos respondieron 48,10% la opcin siempre y 45,51% la opcin casi siempre,
siendo estas las que mayor porcentaje de respuestas arrojaron. Al respecto los
directivos manifestaron:
 95

Nosotros delegamos funciones, los coordinadores establecidos, pedaggicos, PAE,

subdirecciones, asumen responsabilidades. (Informante 3).

Se delega autoridad y nosotros monitoreamos y ayudamos. (Informante 5).

Cada coordinador tiene su planificacin, tiene sus funciones desarrolladas y las

presenta a direccin, la directora tiene sus funciones, la direccin tambin y cada uno
de los coordinadores. (Informante 4).

Al hacer el anlisis de lo expresado tanto por los docentes, como por los directivos se
encuentra que tienen precepciones diferentes, ya que los docentes expresan en un alto
porcentaje que los procesos de control se llevan a cabo a travs de las direcciones de
las instituciones, mientras que los directivos manifiestan que hay delegacin de
funciones que conducen a que se lleve a cabo el control de las organizaciones
educativas a travs de los miembros de stas.

En lo referente a que si la toma de decisiones para la resolucin de problemas en la

institucin se encuentra centralizada en los directivos, se obtuvieron los siguientes
resultados las opciones casi siempre 44,30%, siempre 43,04% (Ver Tabla 6) , siendo
stas las ms relevantes, permitiendo deducir que los docentes no son considerados en
la resolucin de problemas en las instituciones, ya que stas decisiones se encuentran
centralizadas en la direcciones de los planteles.

En cuanto a si los docentes de la institucin se amparan ante organizaciones

gremiales para hacer valer sus derechos, los docentes manifestaron lo siguiente: casi
nunca 48,10%, nunca 10,13% siendo stas dos donde mayor nmero de respuestas se
obtuvieron. Por su parte los directivos entrevistados afirman lo anterior opinando lo
siguiente:

No, yo nunca he resuelto problemas con gremios en 12 aos que tengo aqu.
(Informante 1).

En el tiempo que yo he estado ac no se han presentado casos para resolver con

gremios. (Informante 3).
 96

Si hay docentes que pertenecen a stas organizaciones, pero para solventar

conflictos no se ha dado la necesidad de que las organizaciones gremiales participen.
(Informante 4).

Hasta los momentos no hemos tenido casos que se resuelvan con gremios.
(Informante 5).

TABLA 6

DIMENSIN: Tipos de Clima Organizacional

INDICADOR: Autoritario Explotador

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
tems FA %7 FA % FA % FA % FA %
17 38 48,10 32 40,51 7 8,86 2 2,53 79 100
18 34 43,04 35 44,30 8 10,13 2 2,53 79 100
19 17 21,52 16 20,25 38 48,10 8 10,13 79 100
20 5 6,33 11 13,92 23 29,11 40 50,63 79 100
Total 94 29,75 94 29,75 76 24,04 52 16,46 316 100
Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

GRFICO 6
INDICADOR: Autoritario Explotador

Fuente: Colina (2013).

 97

Todo lo anterior, permite plantear que aunque existen docentes afiliados a

organizaciones gremiales, los mismos no acuden a dichas organizaciones para resolver
conflictos, sino que los mismos se resuelven de forma interna en las instituciones.

En relacin a que si en las instituciones se labora bajo atmsfera de amenazas y

represiones, se not que la opcin nunca en un 50,63% y casi nunca 29,11%, fueron
las que arrojaron mayor cantidad de respuestas. Los directivos al respecto indicaron:

Hay momentos agradables, como hay momentos que son de tensin. (Informante 1).

Totalmente cordial y con confianza. (Informante 4).

Lo antes sealado, permite decir que en las organizaciones educativas estudiadas no

se trabaja bajo un ambiente de represiones ni amenazas, sintindose la mayora de los
docentes conforme con el trato dado por los directivos.

Vale la pena resaltar, que en el tipo de clima autoritario explotador segn Brunet
(2011), se da origen a un tipo de organizacin informal que se opone a los logros de la
organizacin, ya que los trabajadores laboran bajo atmsfera de miedo, represiones y
amenazas, adems se basa en un ambiente de desconfianza hacia el personal.

De acuerdo a las caractersticas mencionadas por el autor antes sealado, se puede

afirmar que el tipo de clima autoritario explotador no es el que predomina en las
organizaciones educativas, ya que la toma de decisiones no se encuentra centralizada
solo en las direcciones de los planteles sino que hay participacin de los docentes y
adems no se labora bajo una atmsfera de amenazas ni represiones hacia el personal
docente tal como se refleja en el Grfico 6.

En la tabla 7, se reflejan los resultados obtenidos pertenecientes al indicador tipo de

clima autoritario paternalista. En cuanto a si se consideran que el ambiente de trabajo
es estable y seguro, un 45,57% respondieron la opcin siempre y 37,97% la opcin casi
siempre. Al respecto los directivos afirman lo expresado por los docentes:

Bueno, yo siempre he hecho creer que en la parte laboral mientras yo est es

estable, ahora cuando yo me valla no s. (Informante 1).
 98

Hay estabilidad, libertad de expresin, casi todos son titulares. (Informante 4).

TABLA 7

DIMENSIN: Tipos de Clima Organizacional

INDICADOR: Autoritario Paternalista

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Nunca Total
Siempre
tems FA % FA % FA % FA % FA %
21 36 45,57 30 37,97 11 13,92 2 2,53 79 100
22 38 48,10 30 37,97 9 11,39 2 2,53 79 100
Total 74 46,84 60 37,97 20 12,66 4 2,53 158 100

Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

GRFICO 7
INDICADOR: Autoritario Paternalista

Fuente: Colina (2013).

Segn lo manifestado por los docentes como por los directivos, la mayora de los
docentes sienten estabilidad y seguridad en su trabajo, lo que les permite mayor
confianza al emprender actividades propias de su trabajo.
 99

En funcin a si existe una relativa confianza por parte de los directivos hacia el
personal docente en cuanto al trabajo que stos desempean, se obtuvo que un
48,10% respondi en la opcin siempre y 37,97% en la opcin casi siempre, siendo
stas dos las que arrojaron la mayor cantidad de porcentajes. En concordancia con lo
anterior, los directivos expresaron:

Yo siempre he dicho que yo no necesito aqu de nada, porque yo aqu tengo de todo,
quizs eso ha servido para ese enamoramiento. Te voy a decir, el 99% de los docentes
son excelentes y aqu tengo muchos lderes y cada quien aporta y generan actividades
y nunca les digo que no. (Informante 3).

Bueno, la mayora pienso que lo pueden hacer bien con sus excepciones.
(Informante 5).

El clima autoritario paternalista se caracteriza segn Brunet (2011), por la forma en

cmo la direccin tiene relativa confianza hacia su personal subordinado, imperando el
servilismo por parte de los empleados, la mayora de las decisiones son tomadas por
los directivos y en ciertas ocasiones se delegan tareas a niveles bajos. Bajo ste tipo de
clima las organizaciones juegan con las necesidades sociales. Al comparar las
caractersticas propias del clima antes mencionado con los resultados obtenidos con
otros indicadores estudiados como lo son delegacin de autoridad, tolerancia al
conflicto, toma de decisiones, se puede afirmar que el tipo de clima autoritario
paternalista no es el que predomina en las instituciones educativas estudiadas a pesar
que ste tipo de clima fue el que arrojo mayor porcentaje de respuestas en las opciones
siempre y casi siempre indicando que podra estar presente.

En la tabla 8 se reflejan los resultados obtenidos, para analizar el tipo de clima

participativo consultivo. En lo que se refiere a si los directores de las instituciones
tienen confianza en el personal docente al asignarle actividades administrativas, se
obtuvo que la opcin casi siempre 41,77% y siempre 40,51%, siendo estos los
porcentajes ms elevados.

En base a los expresado por los docentes segn los resultados obtenidos, se puede
decir que los directivos confan en el buen desempeo que estos puedan lograr cuando
se le delegan actividades administrativas, lo que conlleva a la mayor participacin de
 100

los docentes en las actividades inherentes a los procesos de administracin de las

organizaciones.

TABLA 8
DIMENSIN: Tipos de Clima Organizacional
INDICADOR: Participativo Consultivo

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Nunca Total
Siempre
tems FA % FA % FA % FA % FA %
23 32 40,51 33 41,77 13 16,46 1 1,27 79 100
24 5 6,33 15 18,99 30 37,97 29 36,71 79 100
25 36 45,57 34 43,04 7 8,86 2 2,53 79 100
Total 73 30,80 82 34,60 50 21,.10 32 13,50 237 100

Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

GRFICO 8
INDICADOR: Participativo Consultivo

Fuente: Colina (2013).

En relacin a si los directivos utilizan las recompensas y castigos para lograr mayor
rendimiento por parte de los docentes, los docentes expresaron lo siguiente: opcin casi
nunca 37,97% y nunca 36,71 % (Ver Tabla 8). Al respecto los directivos opinan:
 101

Eso de castigo a veces es percibido cuando uno empieza los procedimientos

administrativos. Nosotros cada 3 meses les hacemos como especie de un informe e
incluso publicamos si cumplen ao, felicitamos a los docentes en pblico y hacemos
reconocimientos por docente del ao, le damos diplomas a todos los seleccionados, los
premiamos por el logro, por la labor desarrollada y tambin celebramos los cumpleaos
del mes, igual el da de obrero, da de la secretaria. (Informante 3).

Bueno, vamos a decir que castigo no, porque esa palabra est abolida, pero si se da
el reconocimiento por asistencia, por puntualidad, y para el da del maestro tambin se
hace. Por participar en actividades culturales, por su planificacin al da, por varios
aspectos. (Informante 5).

En relacin al anlisis hecho de acuerdo a las opiniones emitidas por el personal

directivo y los docentes se observa que hay discrepancia, ya que los docentes plantean
que no le son otorgadas recompensas y castigos en relacin a la labor que
desempean y lo contrario manifiestan los directivos los cuales plantean que si se
otorgan recompensas pero no se maneja lo que engloba el termino castigo.

Por ltimo, para el indicador tipo de clima participativo consultivo se analiz si la

evaluacin del rendimiento va en funcin de los objetivos del mismo, respondiendo los
docentes la opcin siempre 45,57% y casi siempre 43,04%, siendo stas las opciones
ms relevantes (Ver Tabla 8). A Continuacin se presentan fragmentos de entrevistas
de los directivos donde afirman lo indicado por los docentes:

Si, tenemos instrumentos de evaluacin que van en funcin de cada uno de los
aspectos que se vallan a evaluar. (Informante 4).

Si va en funcin de los objetivos, all no hay nada subjetivo. (Informante 5).

Con lo anteriormente expuesto, se puede notar que tanto la opinin de los directores,
como los docentes expresa que la evaluacin de rendimiento del docente siempre va en
funcin de los objetivos de la misma sin establecerse subjetividad.

El tipo de clima participativo consultivo, expresa Brunet (2011), se basa en la

confianza que la direccin deposita en sus empleados, existe moderada participacin
en la toma de decisiones por parte de los mismos, se trata de satisfacer las
 102

necesidades de prestigio y estima de los trabajadores. En este tipo de clima se

presenta un ambiente dinmico donde la administracin se da por objetivos.

En el grfico 8, se pueden observar los resultados obtenidos en cuanto a la confianza

que tienen los directivos en asignarle actividades administrativas a los docentes, la
asignacin de recompensas y castigos por parte del directivo al personal docente y la
evaluacin del rendimiento de los mismos.

En consideracin con las caractersticas planteadas para este tipo de clima segn el
autor antes mencionado y considerando el anlisis hecho en cuanto a los indicadores
antes resaltados, se puede afirmar que es el tipo de clima que ms coincide en cuanto
a sus caractersticas con las instituciones educativas que fueron estudiadas.

Para finalizar, con el indicador tipos de clima, se analizan los resultados

pertenecientes al indicador participativo en grupo (Ver tabla 9). Se plante si los
docentes consideran que la comunicacin es efectiva en todos los niveles jerrquicos
de la institucin, obtenindose los siguientes resultados: casi siempre 53,16% y siempre
24,05%, siendo estos los ms significativos.

Lo anteriormente sealado, permite sealar que la comunicacin se da de forma

oportuna entre el personal docente y directivo, permitiendo que se mantengan todos los
miembros informados de todas las actividades relacionadas con su institucin
educativa.

TABLA 9

DIMENSIN: Tipos de Clima Organizacional

INDICADOR: Participativo en Grupo

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Nunca Total
Siempre
Itemes FA % FA % FA % FA % FA %
26 19 24,05 42 53,16 16 20,25 2 2,53 79 100
27 16 20,25 35 44,30 24 30,38 4 5,06 79 100
Total 35 22,15 77 48,73 40 25,32 6 3,80 158 100

Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

 103

GRFICO 9

INDICADOR: Participativo en Grupo

Fuente: Colina (2013).

En tal sentido, se pregunt si la motivacin fluye debido a que ellos son considerados
en la toma de decisiones, las respuestas fueron reflejadas de la siguiente forma: casi
siempre 44,30%, siempre 20,25%, casi nunca 30,38% y nunca 5,06%. Al comparar
estos resultados, se puede notar que existe mayor tendencia entre las opciones
siempre y casi siempre, sin embargo, es importante sealar que existe un porcentaje
considerable que va en contraposicin a las opciones antes mencionadas y que
adems se relaciona directamente con lo expresado en el tem 18 del tipo de clima
indicador autoritario explotador en la que se plantea que la toma de decisiones se
encuentran centralizada en los directivos.

Vale la pena destacar, que en el tipo de clima participativo en grupo segn Brunet
(2011), la direccin tiene plena confianza en sus empleados, la toma de decisiones se
da en todos los niveles jerrquicos de la organizacin, la comunicacin se realiza de
forma efectiva y los empleados se sienten motivados porque son tomados en
consideracin en la toma de decisiones y les permiten participar en la fijacin de metas,
entre otros aspectos.
 104

De igual forma, es importante mencionar que en el grfico 9 se encuentran

representados los porcentajes totales de las respuestas obtenidas relacionados a la
dimensin tipos de clima del indicador participativo en grupo. En relacin al tipo de
clima organizacional que consideran los directivos que estn presentes en sus
organizaciones educativas, se encontr lo siguiente:

Participativo en grupo. (Informante 1).

Participativo consultivo. (Informante 2).

Participativo en grupo. (Informante 3).

Participativo en grupo. (Informante 4).

Participativo consultivo. (Informante 5).

Luego de comparado lo expresado por los directivos con el anlisis de los resultados
obtenidos en la dimensin tipos de clima organizacional, se puede decir que dos de los
directivos concuerdan con el tipo de clima Participativo Consultivo, que es el que se
considera que predomina en las instituciones educativas estudiadas, de acuerdo a las
caractersticas presentes en l.

Para identificar los factores que inciden en la satisfaccin laboral de las instituciones
educativas estudiadas, en la tabla 10 se expresan los resultados de la dimensin
factores extrnsecos, del indicador supervisin. En cuanto a si el supervisor visita
regularmente la institucin para monitorear cmo funciona la misma, los encuestados
expresaron un 44,30% la opcin casi siempre y 32,91% la opcin siempre, siendo estos
las opciones que poseen los porcentajes ms resaltantes, permitiendo todo esto afirmar
que los supervisores asignados a dichas instituciones se preocupan por visitar
regularmente las mismas para constatar el funcionamiento de ellas.

Tambin se explor si el supervisor muestra inters y establece relaciones con el

personal docente de la institucin, donde se obtuvo que 35,44% respondi la opcin
casi siempre, mientras que un 26,58% la opcin siempre (Ver Tabla 10) y un porcentaje
considerable de 30,38% indica la opcin casi nunca. En relacin a lo anterior los
directivos expresan que:
 105

TABLA 10
DIMENSIN: Factores Extrnsecos
INDICADOR: Supervisin

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Nunca Total
Siempre
tems FA % FA % FA % FA % FA %
28 26 32,91 35 44,30 16 20,25 2 2,53 79 100
29 21 26,58 28 35,44 24 30,38 6 7,59 79 100
Total 47 29,75 63 39,87 40 25,32 8 5,06 158 100

Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

GRFICO 10
INDICADOR: Supervisin

Fuente: Colina (2013).

Hacia los salones para supervisar o hacer acompaamientos en las aulas es muy
poca, solamente si necesitamos solventar alguna situacin dentro del aula con
representantes, nios, es que se apersona la supervisora. (Informante 4).
 106

Bueno, generalmente se rene con los docentes cuando hay consejo de docentes y
cuando yo paso alguna novedad l los convoca a municipio escolar y los atiende por
all. (Informante 1).

Bueno, a veces solo habla con nosotros, si algn docente quiere conversar con ella
lo hace, a veces la supervisora va a las aulas pero no es frecuente, por lo general eso
nunca es frecuente, en eso tiene fallas el supervisor. (Informante 5).

Al analizar lo expresado por los docentes y directivos en relacin a este indicador, se

puede afirmar que si existe la visita de los supervisores en las instituciones, aunque no
frecuentan interactuar con los docentes, por lo general solo tienden a reunirse con el
personal directivo.

En conexin con lo anterior, se observa en el grafico 10, lo expresado por los

docentes en relacin a las preguntas realizadas para el indicador supervisin , donde
un 69,62% (opciones siempre y casi siempre) expresan que existe la visita del
supervisor a las instituciones y que muestra inters en establecer relaciones, mientras
que un 30,38% (opciones nunca y casi nunca) de los docentes manifiestan que el
supervisor no muestran inters en establecer relaciones con el personal y que su visita
no es regular en las instituciones estudiadas, estos ltimos resultados tienen relacin
con lo expresado por los directivos que fueron entrevistados. Es importante sealar que
resulta de gran importancia la supervisin en las organizaciones educativas, segn
Ivancevich, Matteson y konopaske (2006), la supervisin es uno de los factores ms
importantes asociados a la satisfaccin en el trabajo ya que esta debe brindar las
competencias tcnicas y habilidades interpersonales del jefe inmediato.

En la tabla 11, se muestran los resultados que se obtuvieron en relacin al indicador

relaciones interpersonales. Con respecto a si existe confianza entre el personal docente
de la institucin, se reflejo que el 53,16% respondi la opcin casi siempre y un 22,78%
siempre, siendo estas opciones las que concentran la mayor cantidad de respuestas.

En relacin a si los docentes creen que hay amistad entre los compaeros de trabajo
de la institucin, respondiendo los mismos con la opcin casi siempre un 55,70%, la
opcin siempre un 15,19%, sumando estas dos los mayores porcentajes. A
 107

continuacin se presentan fragmentos de las entrevistas realizadas a los directivos,

donde afirman lo expresado por los docentes:

Aqu hay de todo, si prevalecen las relaciones de amistad. (Informante 3).

Hay los subgrupos, que de pronto hay amistad entre ellos, pero prevalece sobre todo
el compaerismo. (Informante 5).

TABLA 11
DIMENSIN: Factores Extrnsecos
INDICADOR: Relaciones interpersonales

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Nunca Total
Siempre
tems FA % FA % FA % FA % FA %
30 18 22,78 42 53,16 16 20,25 3 3,80 79 100
31 12 15,19 44 55,70 16 20,25 7 8,86 79 100
32 29 36,71 40 50,63 9 11,39 1 1,27 79 100
Total 59 24,89 126 53,16 41 17,30 11 4,64 237 100

Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

GRFICO 11
INDICADOR: Relaciones interpersonales

Fuente: Colina (2013).

 108

Por lo anteriormente expuesto, por directivos y docentes se puede decir que en las
organizaciones educativas se cubren necesidades de interaccin social, existiendo
relaciones de amistad y compaerismo entre los docentes.

Para finalizar con el indicador relaciones interpersonales, se pregunt a los docentes

si se promueve la realizacin de trabajo en equipo en las instituciones educativas
obtenindose la mayor cantidad de respuestas en la opcin casi siempre con un
50,63%, seguida de la opcin siempre con un 36,71%. Esto permiti afirmar lo antes
sealado en la pregunta anterior, previamente analizada.

En cuanto al indicador relaciones interpersonales en las escuelas bolivarianas

estudiadas, se puede decir que se encuentran presentes segn la percepcin de los
docentes, expresando stos que existen buenas relaciones en un 78,05% si se suman
las opciones siempre y casi siempre (Ver grfico 11), lo que permite inferir que existen
lazos de amistad y compaerismo entre la mayora de los docentes, que conduce a
incrementar un ambiente de armona en las organizaciones. Por su parte, Robbins
(2004) resalta que para la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre la
necesidades de interaccin social. Tener amigos y compaeros que apoyen, lleva a
incrementar la armona en las organizaciones.

En la tabla 12, se muestran los resultados obtenidos que forman parte de la

dimensin factores extrnsecos, indicador condiciones laborales. Acerca de si las
instalaciones en las que trabajan son las adecuadas para la labor que desempean, se
observa que en la opcin casi siempre respondieron un 58,23% y siempre 27,85%,
siendo estas dos las ms significativas. Por su parte, los directivos opinan afirmando lo
expresado por los docentes:

Son adecuadas, pero lo nico malo es que no estn terminadas totalmente. En

cuanto a las aulas de clases creo que son unas de las aulas ms grandes que hay en
San Francisco y Maracaibo. (Informante 1).

Bueno, las instalaciones fsicas en cuanto a aspecto fsico, paredes, ventanas,

puertas, todo es aceptable, el nico problema de deficiencia que tenemos son los pisos
que no son los adecuados para el plantel, los pisos son de cemento quemado y se han
daado. (Informante 4).
 109

Bueno, como t has observado si son adecuadas en comparacin como estn otras
instituciones, y los docentes aqu tratan de mantenerlas en buenas condiciones.
(Informante 5).

TABLA 12
DIMENSIN: Factores Extrnsecos
INDICADOR: Condiciones laborales

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
tems FA % FA % FA % FA % FA %
33 22 27,85 46 58,23 7 8,86 4 5,06 79 100
34 27 34,18 37 46,84 8 10,13 7 8,86 79 100
35 14 17,72 34 43,04 19 24,05 12 15,19 79 100
36 20 25,32 39 49,37 17 21,52 3 3,80 79 100
Total 83 26,27 156 49,37 51 16,14 26 8,23 316 100

Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

GRFICO 12
INDICADOR: Condiciones laborales

Fuente: Colina (2013).

 110

Se observ que tanto la opinin de los docentes como la de los directores concuerdan
en que las instalaciones de las organizaciones se consideran adecuadas para el trabajo
que en ellas se desempea.

Otra aspecto consultado fue si los docentes consideran seguras las reas donde
realizan su trabajo, encontrndose que un 46,84% escogen la opcin casi siempre,
mientras que un 34,18% se inclina hacia la opcin siempre, estando concentrada hacia
estas opciones la mayor cantidad de contestaciones, lo que indica que la mayora de
los docentes consideran seguras las reas donde desarrollan su labor educativa.

Tambin, se pregunt si los recursos con los que cuentan los docentes son los ms
adecuados para realizar su trabajo , respondiendo los docentes: casi siempre 43,04%,
siempre 17,72%, casi nunca 24,05% y nunca 15,19%.

En cuanto a los resultados obtenidos, se puede decir que en los docentes existe un
porcentaje mayoritario que opina que si cuenta con los recursos adecuados para
realizar su labor, sin embargo, un porcentaje considerable cree que no cuentan con los
recursos ms adecuados para realizar su trabajo.

Para finalizar con el indicador condiciones laborales, se consult si las instalaciones

donde realizan su trabajo los docentes cuentan con una higiene adecuada, resultando
ms notables las opciones casi siempre con un 49,37% y siempre con un 25,32%. Los
directivos respondieron afirmando lo antes sealado de la siguiente manera:

Yo la considero bien. (Informante 2).

Eso s, siempre est limpia. (Informante 3).

Se mantiene bien, aunque a veces tengo que estar detrs de los obreros para que
limpien. (Informante 5).

Segn Robbins (2004) Es importante mencionar, que los empleados se interesan en

su ambiente laboral por su comodidad para facilitar el trabajo que ejecutan. Los
ambientes cmodos, limpios, con instalaciones modernas son de mayor agrado para los
miembros, por lo que esto es elemental por la influencia que puede tener en la
satisfaccin del personal.
 111

En el grfico 12 se expresan los resultados obtenidos para el indicador condiciones

laborales, en el cual se observa que un 75,64% (sumando las opciones siempre y casi
siempre) sienten que sus condiciones laborales son adecuadas para el trabajo que
desempean y un 24,36% considera lo contrario (sumando las opciones casi nunca y
nunca).

TABLA 13
DIMENSIN: Factores Extrnsecos
INDICADOR: Polticas de la empresa

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
tems FA % FA % FA % FA % FA %
37 33 41,77 29 36,71 2 2,53 15 18,99 79 100
38 28 35,44 36 45,57 11 13,92 4 5,06 79 100
Total 61 38,61 65 41,14 13 8,23 19 12,03 158 100

Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

GRFICO 13
INDICADOR: Polticas de la empresa

Fuente: Colina (2013).

 112

Para terminar el estudio de la dimensin factores extrnsecos se evalu el indicador

polticas de la empresa (Ver tabla 13). En relacin a si los docentes participan en la
construccin de la misin y visin de las instituciones, expresando stos las opciones
siempre 41,77% y casi siempre 36,71%, donde se concentran las respuestas ms
relevantes. En cuanto a la construccin de la misin y visin los directores manifestaron
discrepancia con lo sealado por los docentes, indicando lo siguiente:

Est establecida desde hace 3 aos y no se ha revisado para ver que en verdad se
cumpla, generalmente quien revisa eso es el equipo de pedagoga y no lo ha realizado.
(Informante 1).

Si tiene, no participe porque yo soy nueva, yo llegue en el 2006, yo apenas tengo 7 u

8 aos y ya estaba establecida. (Informante 2).

No participe en la construccin de la misin y la visin de la institucin, ya estaba

establecida y los docentes me supongo que participaron en la construccin. sta no se
ha revisado, ha permanecido en el tiempo. (Informante 5).

Al analizar los resultados obtenidos, se puede notar que hay una total discrepancia
en lo expresado por los docentes y lo emitido por los directores, ya que la mayora de
los docentes afirman que participaron en la construccin de la misin y visin de las
instituciones, mientras que los directivos plantean que a pesar que las instituciones
poseen misin y visin estas no son revisadas constantemente y algunos de ellos no
han participado en la construccin de las mismas.

De igual forma se analiz si las polticas organizacionales estn en lnea con las
expectativas de los docentes de las instituciones estudiadas, para lo cual se obtuvo que
las contestaciones se concentraron en las opciones casi siempre 45,57% y siempre
35,44% (Ver Tabla 13), permitiendo todo esto afirmar que los docentes en su mayora
se sienten conformes con la poltica organizacional que en las instituciones en estudio
se maneja, por tanto existe relacin con lo planteado por Robbins (2004), Las polticas
de la empresa estn relacionadas a los planes vigentes que establecen lineamientos
generales para tomar decisiones en la organizacin que deben ser justas y en lnea con
las expectativas de los empleados.
 113

Segn los resultados generales obtenidos para el indicador polticas de la empresa, y

tomando en consideracin las opiniones de los docentes se obtuvo lo siguiente:
74,75% entre las opciones siempre y casi siempre y 25,25% entre las opciones nunca y
casi nunca (Ver grfico 13), con lo que se puede afirmar, que el porcentaje mayor de los
docentes opinan que las polticas de la empresa estn en lnea con las expectativas de
los empleados y que ellos participaron en la construccin de la misin y visin de las
organizaciones educativas, siendo necesario resaltar que stas no han sido revisadas
en los ltimos aos.

Para iniciar el estudio de la dimensin factores intrnsecos, se tomo en cuenta el

indicador responsabilidad. En referencia a si los docentes consideran que cumplen con
los requerimientos solicitados en el trabajo, estos respondieron de la siguiente forma:
siempre 83,54%, casi siempre 15,19%, siendo estas dos las que concentran la mayor
cantidad de respuestas.

En conexin con el planteamiento anterior se pregunt si los docentes consideran que

realizan de forma adecuada su trabajo, a lo cual ellos expresaron: siempre 86,08%, casi
siempre 13,92%, concentrndose en estas opciones la mayor cantidad de porcentajes.
En relacin a lo antes sealado los directivos afirman lo indicado por los docentes
manifestando lo siguiente:

Si, son buenos. (Informante 2).

Si, en eso si no hay problema y si realizan de forma adecuada su trabajo.

(Informante 3).

Bueno, si realizan de forma adecuada su trabajo. (Informante 4).

Resaltando que la responsabilidad segn Robbins (2004) guarda relacin con el

contenido de trabajo y est relacionado con el contenido del trabajo. Tambin seala
que la responsabilidad es un comportamiento laboral ajustado a los requerimientos
estipulados en el trabajo. Con lo anteriormente expuesto, en cuanto al indicador
responsabilidad se puede decir que los docentes consideran en un 99,37% (entre las
opciones siempre y casi siempre) que realizan de forma adecuada su trabajo y cumplen
 114

con los requerimientos que se le solicitan (Ver grfico 14). Por su parte, los directivos
concuerdan con lo expresado por los docentes.

TABLA 14
DIMENSIN: Factores Intrnsecos
INDICADOR: Responsabilidad

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
tems FA % FA % FA % FA % FA %
39 66 83,54 12 15,19 1 1,27 0 0,00 79 100
40 68 86,08 11 13,92 0 0,00 0 0,00 79 100
Total 134 84,81 23 14,56 1 0,63 0 0,00 158 100

Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

GRFICO 14
INDICADOR: Responsabilidad

Fuente: Colina (2013).

 115

TABLA 15
DIMENSIN: Factores Intrnsecos
INDICADOR: Delegacin de autoridad

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
tems FA % FA % FA % FA % FA %
41 35 44,30 26 32,91 14 17,72 4 5,06 79 100
42 41 51,90 26 32,91 7 8,86 5 6,33 79 100
43 26 28,38 28 37,84 15 20,27 10 13,51 79 100
Total 102 43,04 80 33,76 36 15,19 19 8,02 237 100

Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

GRFICO 15
INDICADOR: Delegacin de autoridad

Fuente: Colina (2013).

Para continuar con los factores intrnsecos se estudi el indicador delegacin de

autoridad. En lo referido si los directivos de las instituciones delegan autoridad en el
personal docente de la institucin, se obtuvo que la opcin siempre 44,30% y la opcin
casi siempre 32,91%, concentrndose en stas dos la mayor cantidad de
contestaciones. Al respecto, los directivos reafirman lo siguiente:
 116

Cuando se necesita se delega autoridad al docente de guardia. Si se ha delegado

responsabilidad a los docentes. (Informante 1).

En la medida en que delegues se genera ms participacin. (Informante 3).

Si, si tenemos que hacerlo porque dos personas no podemos hacer todo, hay que
delegar responsabilidades. (Informante 4).

Luego de analizados los resultados obtenidos anteriormente, se nota que el personal

docente considera que si se le delega autoridad, permitiendo esto que hayan
responsabilidades compartidas entre los miembros de las organizaciones.

Tambin se exploro si los docentes tienen la posibilidad de tomar decisiones en el

puesto de trabajo que desempean, respondiendo los mismos la opcin siempre en un
51,90% y casi siempre en un 32,91%, siendo stas dos opciones las ms relevantes.
Estos resultados permiten deducir que la mayora de los docentes consideran tener
libertad para decidir lo que van a realizar dentro de su rea de trabajo.

Para finalizar con el indicador delegacin de autoridad se pregunt a los docentes si

les han delegado autoridad que contribuya al buen funcionamiento de la organizacin
educativa, concentrndose las respuestas en las opciones casi siempre 37,84% y
siempre 28,38%. Por lo que se puede evidenciar, que la mayora de los docentes
considera que se le ha delegado autoridad que permita el buen funcionamiento de las
instituciones educativas.

Segn Robbins (2004), la delegacin de autoridad se debe distribuir entre los

diferentes niveles de la organizacin, para que de esta forma todos los miembros se
sientan comprometidos y corresponsables de los procesos que se llevan a cabo en su
organizacin. En las instituciones la mayora de los docentes consideran en relacin a
este indicador que hay delegacin de autoridad en un 76,80% (entre las opciones
siempre y casi siempre), mientras una minora (23,20% entre las opciones nunca y casi
nunca) considera lo contrario.
 117

TABLA 16
DIMENSIN: Factores Intrnsecos
INDICADOR: Reconocimiento

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Nunca Total
Siempre
tem FA % FA % FA % FA % FA %
44 27 34,18 28 35,44 14 17,72 10 12,66 79 100
Total 27 34,18 28 35,44 14 17,72 10 12,66 79 100

Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

GRFICO 16
INDICADOR: Reconocimiento

Fuente: Colina (2013).

El reconocimiento es otro de los factores intrnsecos que fue estudiado en la presente

investigacin, para tal efecto se pregunt a los docentes si ha recibido estmulos por
parte de la organizacin educativa debido a la labor que desempea, respondiendo
estos en mayor porcentaje las opciones casi siempre 35,44% y siempre 34,18%.
 118

Robbins (2004), establece que el reconocimiento es recompensar un comportamiento

inmediatamente despus de haber ocurrido el mismo. Por tanto, los gerentes deben
estar siempre atentos a realizar reconocimientos oportunos para favorecer la motivacin
en los empleados.

Por lo anteriormente expuesto, se puede deducir que la mayor parte de los docentes
69,62% (entre las opciones siempre y casi siempre) considera que si se le otorgan
reconocimientos por el trabajo que desempean en las organizaciones, sin embargo es
importante resaltar, que una cantidad no despreciable de 30, 38% (opciones nunca y
casi nunca) manifiesta no recibir reconocimientos por parte de la organizacin donde
desempea su trabajo (ver grfico 16).

Para finalizar con los factores intrnsecos, se estudi el indicador ascenso. En lo que
respecta a la opinin de los docentes acerca de si los han promocionado de forma que
hayan alcanzado un escalafn ms en las organizaciones educativas, se obtuvo las
siguientes respuestas: casi siempre 27,85%, siempre 18,99% casi nunca 22,78%
nunca 30,38%. Los resultados obtenidos permiten afirmar que los docentes consideran
que no existe la promocin adecuada y oportuna dentro de las organizaciones.

En lo que se refiere a si los directivos promueven ascensos cuando son necesarios

para el personal de la misma institucin, se consigui que 40,51% se inclina hacia la
opcin casi siempre, 21,52% la opcin siempre, siendo estas las que concentran
mayores porcentajes de respuestas. Al analizar estos resultados se deduce que la
mayora de los docentes opinan que si se promueven ascensos por parte de los
directivos, pero se observ discrepancias con los resultados obtenidos en el
planteamiento anterior del mismo indicador.

Respecto a si los docentes consideran que el reconocimiento de los meritos por parte
de la institucin al personal docente se basan en favoritismo del personal directivo,
result lo siguiente: casi siempre 30,38%, siempre 27,85%. Estos resultados reflejan
que el mayor porcentaje de las opiniones de los docentes se inclinaron a que existe
favoritismo por parte del personal directivo para el reconocimiento de meritos hacia el
personal docente. Es importante resaltar que segn Robbins (2004), los ascensos
 119

deben ser justos y deben estar basados en merito y no en favoritismo. Los directivos
entrevistados expresaron lo siguiente:

Nosotros no tenemos potestad para nada de eso, ahora quien decide es zona
educativa directamente y quien va enviar el personal son ellos, la parte poltica est
involucrada 1000% en la asignacin de cargos. (Informante 1).

Nosotros no hacemos ascensos, estn prohibidos. (Informante 2).

Si se han promovido ascensos, hay docentes que han estado en aula y han pasado a
coordinaciones, aunque no somos los directores los que hacemos ascensos.
(Informante 5).

TABLA 17
DIMENSIN: Factores Intrnsecos
INDICADOR: Ascenso

Alternativas
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
tems FA % FA % FA % FA % FA %
45 22 27,85 15 18,99 18 22,78 24 30,38 79 100
46 17 21,52 32 40,51 19 24,05 11 13,92 79 100
47 22 27,85 24 30,38 15 18,99 18 22,78 79 100
Total 61 25,74 71 29,96 52 21,94 53 22,36 237 100

Fuente: Cuestionario. Colina (2013).

En relacin al indicador ascenso, se puede afirmar que los docentes expresan que no
se les promociona para alcanzar escalafones superiores en las organizaciones
educativas y que los reconocimientos de los meritos por parte de los directores se
basan en favoritismo.

Por su parte, el personal directivo manifiesta que ellos no estn autorizados para
hacer ascensos dentro de sus organizaciones educativas. En el grfico 17 se observan
los resultados de las opiniones de los docentes en cuanto al indicador ascenso,
reflejndose que el 55,70% (Sumando las opciones siempre y casi siempre) opinan que
 120

los docentes los promocionan de forma que alcancen un escalafn ms en la

organizacin, que los directivos promueven ascensos cuando son necesarios y que el
reconocimiento de meritos se basa en favoritismo por parte del personal directivo;

GRFICO 17
INDICADOR: Ascenso

Fuente: Colina (2013).

Mientras que un 44,30% (en las opciones casi nunca y nunca), manifiesta todo lo
contrario a lo antes expuesto. Por lo tanto, se considera un porcentaje no despreciable
que necesita ser considerado por parte de los gerentes de las organizaciones
educativas para fortalecer y mejorar la satisfaccin laboral.

Es importante resaltar, que en el anexo E se presentan a travs de tablas un resumen

de los resultados obtenidos para cada una de las dimensiones con sus respectivos
indicadores.

Por otro lado, para lograr determinar la relacin entre el clima organizacional y la
satisfaccin laboral, en sta investigacin se realiz el procedimiento respectivo para
hallar correlacin entre variables, utilizando especficamente la prueba estadstica del
coeficiente de correlacin de Pearson haciendo uso del programa SPSS v. 17.0.
 121

Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006, Pg. 453), el coeficiente de

correlacin de Pearson es una prueba estadstica para analizar la relacin entre dos
variables medidas en un nivel por intervalo o de razn. Los resultados para este
coeficiente de correlacin no consideran a las variables como dependientes e
independientes ya que no evala causalidad y se calcula a partir de las pruebas
obtenidas en una muestra de dos variables, relacionando las puntuaciones de una
variable con las obtenidas de la otra, utilizando los mismos casos. El coeficiente de
correlacin de Pearson (r) puede variar de -1,00 a +1,00.

TABLA 18

COEFICIENTE DE CORRELACIN DE PEARSON

Magnitud de la Correlacin Significado

-1,00 Correlacin negativa perfecta

-0,90 Correlacin negativa muy fuerte

-0,75 Correlacin negativa considerable

-0,50 Correlacin negativa media

-0,25 Correlacin negativa dbil

-0,10 Correlacin negativa muy dbil

0,00 No existe correlacin alguna entre las variables

+0,10 Correlacin positiva muy dbil

+0,25 Correlacin positiva dbil

+0,50 Correlacin positiva media

+0,75 Correlacin positiva considerable

+0,90 Correlacin positiva muy fuerte

+1,00 Correlacin positiva perfecta

Fuente: Colina (2013), Tomado de Hernndez, Fernndez y Baptista (2006).

 122

Para la presente investigacin se obtuvieron los siguientes resultados en el

coeficiente de correlacin de Pearson:

TABLA 19

Correlacin entre Clima Organizacional y Satisfaccin Laboral

CLIMA SATLAB
CLIM Correlacin de Pearson 1 ,869
A Sig. (bilateral) ,000
N 79 79
SATL Correlacin de Pearson ,869 1
AB Sig. (bilateral) ,000
N 79 79
**. La correlacin es significativa al nivel 0,01
(bilateral).
Fuente: Colina (2013)

Los resultados anteriores se interpretan de la siguiente forma: el signo indica la

direccin de la correlacin, el valor numrico la magnitud de la correlacin, Sig. Indica
si el coeficiente es o no significativo. Estos resultados permiten afirmar que el
coeficiente es significativo ya que est en el nivel de 0,01.

Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), el coeficiente es significativo en el

nivel de 0,01, ya que el resultado dio por debajo de ste valor por tanto hay 99% de
confianza en que la correlacin sea verdadera. En cuanto al valor de correlacin
r= 0,869 indica que la correlacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral
se encuentra entre positiva considerable y positiva muy fuerte, ste valor permite decir
que a mayor percepcin de un buen clima organizacin mayor satisfaccin laboral o
viceversa, estando las variables relacionadas de manera proporcional.
 123

CONCLUSIONES

Durante el desarrollo de la presente investigacin se lograron alcanzar los objetivos

propuestos, y en funcin de los resultados obtenidos se establecieron las siguientes
conclusiones.

En relacin a las dimensiones del clima organizacional en las instituciones educativas

pblicas estudiadas se encontraron presentes los siguientes: apoyo patronal, toma de
decisiones y tolerancia al conflicto.

En la comunicacin existen problemas en la forma de llegar la informacin, dndose

distorsin en el proceso de comunicacin entre el personal directivo y docente.

Respecto a la remuneracin, se encontr que tanto los docentes como los directores
concuerdan en no tener una remuneracin equitativa al trabajo que realizan y que sta
no satisface sus necesidades.

El tipo de clima organizacional presente en las instituciones educativas estudiadas es

el clima de tipo Participativo Consultivo, ya que en las organizaciones educativas el
personal manifiesta que los directores tienen confianza en ellos, la toma de decisiones
se da moderadamente, adems los docentes consideran que la evaluacin del
rendimiento siempre va en funcin de los objetivos y los directivos utilizan las
recompensas como herramienta de motivacin.

Al Identificar los factores de la satisfaccin laboral, en cuanto a la dimensin factores

extrnsecos, se afirma que la supervisin est presente, sin embargo se encontr que
los supervisores no generan interaccin oportuna con el personal docente de las
organizaciones.

Las relaciones interpersonales como parte de los factores extrnsecos de la

satisfaccin laboral, prevalecen en las organizaciones educativas, se encontraron que
existen relaciones de amistad y relaciones de trabajo en equipo. En cuanto a las
condiciones de trabajo se concluye que son favorables para el trabajo que se realiza en
las organizaciones educativas. En lo que respecta a las polticas de la empresa, stas
se encuentran en lnea con las expectativas de los docentes de las instituciones.
 124

Las organizaciones educativas tiene establecidas su misin y visin, sin embargo, no

se hace la revisin pertinente de las mismas, y en la construccin de stas no particip
la totalidad del personal.

Al Identificar los factores de la satisfaccin laboral, respecto a la dimensin factores

intrnsecos, se concluye que los docentes cumplen y realizan de forma adecuada su
trabajo. En las organizaciones escolares hay delegacin de autoridad y se otorgan en
oportunidades reconocimientos por el trabajo que desempean.

En relacin a los ascensos, stos no se otorgan a los docentes, de forma que le

permita alcanzar a los mismos escalafones dentro de las organizaciones. En cuanto a
los reconocimientos de meritos por parte del personal directivo se encontr que se
basan en favoritismo.

Se concluye que la satisfaccin del personal presente en las organizaciones tienen

una tendencia que va en incremento desde lo ni satisfecho, ni insatisfecho hacia lo
muy satisfecho segn lo que establece la teora bifactorial de Herzbert.

Existe relacin entre las variables clima organizacional y satisfaccin laboral, con un
nivel de correlacin positiva considerable hacia correlacin positiva fuerte, segn lo
arrojado por el coeficiente de correlacin de Pearson.
 125

RECOMENDACIONES

Considerando los resultados obtenidos en la presente investigacin y conclusiones

derivadas de sta, se recomienda lo siguiente:

En relacin a las dimensiones del clima organizacional se debe fortalecer el apoyo

patronal, para que ste sea cada vez ms consecuente desde los entes superiores
(Ministerio del Poder Popular para la Educacin, Zona Educativa, Municipios
Escolares) hasta los ms directos (Directores, Subdirectores, Coordinadores), de tal
forma que el personal docente continu percibiendo apoyo para cualquier actividad que
realicen para el buen funcionamiento de las organizaciones educativas.

Fortalecer la participacin de los docentes en la toma de decisiones lo cual contribuye

a generar soluciones consensuadas y acordes con la realidad de las organizaciones
educativas objeto de estudio.

La comunicacin es uno de los procesos gerenciales ms relevantes, y por ende los

gerentes de las organizaciones educativas estudiadas deben aplicar formas distintas de
hacer llegar la comunicacin al personal docente para que no se de distorsin en la
misma, tambin se debe continuar sealando los canales de comunicacin ya
existentes que permitan seguir teniendo la apreciacin por parte del personal de que
stos son bien definidos.

Con relacin a la satisfaccin econmica, se sugiere que el rgano rector (Ministerio

Del Poder Popular para la Educacin Bsica), considere las necesidades presentes en
los docentes de las instituciones educativas, donde stas sean recogidas y planteadas
por voceros representantes de los planteles ante las organizaciones gremiales, para
que as sean tomadas en cuenta las mejoras necesarias, atendiendo a la realidad
econmica del pas que repercute en el personal docente.

La tolerancia al conflicto debe ser fortalecida en las organizaciones en estudio,

promoviendo la interaccin armnica entre los miembros de las instituciones educativas,
y que pueda mejorar la percepcin del personal docente sobre el clima organizacional
 126

Para el tipo de clima presente en las organizaciones (Participativo Consultivo) se

recomienda a los gerentes de las instituciones educativas reforzar y aplicar los aspectos
caractersticos del tipo de clima participativo, tambin se sugiere que apliquen
estrategias que permitan dar cada vez ms participacin al personal docente, para que
puedan avanzar a un tipo de clima participativo en grupo.

En relacin a la satisfaccin laboral del personal docente en cuanto a los factores

extrnsecos se recomienda, que los supervisores de cada una de las organizaciones
planifiquen encuentros programados con el personal docente donde se genere
retroalimentacin y de sta forma evitar la supervisin con procedimientos netamente
administrativos de supervisores-directores.

Se recomienda a los gerentes de las instituciones educativas que fortalezcan las

relaciones interpersonales entre los miembros de las organizaciones, promoviendo la
realizacin de convivencias, actividades deportivas recreativas, entre otras, que
permitan mayor relacin entre el personal de las escuelas objeto de estudio.

Se sugiere a los directivos que las acciones que generen en sus organizaciones
estn en lnea con la misin y visin de su institucin. Tambin se recomienda que
planifiquen reuniones destinadas a realizar la revisin de la misin y visin institucional
con la participacin de todo el personal.

En cuanto a los factores intrnsecos, con respecto a la responsabilidad se propone a

los directivos estimular al personal docente a travs de reconocimientos oportunos que
permitan sentir a los docentes que realizan y cumplen su trabajo de forma adecuada, de
tal manera que se mantenga un nivel de satisfaccin laboral elevado.

En relacin a los ascensos se recomienda crear un programa de reconocimiento

permanente que responda a unos criterios previamente establecidos de forma
consensuada, donde se sugieran al rgano rector los ascensos necesarios con
personal preferiblemente de las mismas instituciones donde se necesiten.

Para el nivel de La satisfaccin laboral presentes en las escuelas objeto de estudio se

recomienda conocer cada uno de los aspectos que ocasionan insatisfaccin y aquellos
motivadores que producen satisfaccin laboral, para generar de esta forma estrategias
 127

de accin que permitan incrementar la satisfaccin laboral y llegar al nivel de lo muy

satisfecho segn la teora bifactorial de Hetzbert.

En cuanto a las relacin existente entre el clima organizacional y la satisfaccin

laboral, segn lo arrojado a travs del coeficiente de correlacin de Pearson, se
recomienda divulgar los resultados del estudio a las instancias competentes para
generar mecanismos, que permitan un incremento salarial para impulsar un proceso
educativo de calidad y con un alto nivel de eficiencia y eficacia en la praxis docente.

Se recomienda disear lineamientos para mejorar el clima y la satisfaccin laboral del

docente en las instituciones educativas.
 128

CAPITULO V
LA PROPUESTA
 129

CAPITULO V

LA PROPUESTA

LINEAMIENTOS PARA LA MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA

SATISFACCION LABORAL

La presente propuesta tiene como finalidad proporcionar lineamientos que permitan

mejorar el clima organizacional y la satisfaccin laboral en las instituciones pblicas
nacionales, para la cual se considera el sentir de los docentes y directivos manifestado
en los instrumentos de recoleccin de datos. Por lo tanto resulta importante para
contribuir en la mejora de las organizaciones educativas que necesitan optimizar la
calidad de los procesos educativos, que es de gran inters al clima en las
organizaciones ya que la percepcin del ambiente por los trabajadores influye de igual
forma en la satisfaccin de los mismos.

Es importante resaltar, que el clima organizacional juega un papel importante en la

motivacin del personal, desde que inician sus labores en las organizaciones
educativas hasta que culminan sus funciones, ya que gran parte de su vida profesional
se ver relacionada con los procesos y polticas de las instituciones educativas. Por lo
tanto un clima organizacional que permita al trabajador alcanzar su plenitud personal y
desarrollarse, es ms susceptible de engrandar en ste una visin positiva de su
empleo.

Es indispensable tener en las organizaciones educativas una buena relacin entre el

clima y la satisfaccin laboral, para que de esta forma todos los miembros se sientan
impulsados a trabajar en pro de las organizaciones educativas, promoviendo cambios,
planteando ideas, siendo parte de las soluciones de los conflictos que se generan,
trabajando en equipo y sintindose motivados, por lo que se hace necesario proponer
lo siguiente:

Toda organizacin educativa debe construir y revisar oportunamente la misin y

visin institucional con la participacin del personal.

Creacin de redes de comunicacin para el personal de las organizaciones

educativas.
 130

En las organizaciones educativas se debe propiciar los procesos de comunicacin

efectivos que contenga retroalimentacin y sugerencias en las instituciones educativas.

La toma de decisiones debe darse de manera consensual por todos los miembros
de la organizacin educativa.

Creacin de programas permanentes de reconocimientos y ascensos para el

personal de las organizaciones.

Planificar encuentros frecuentes entre supervisores y docentes de las instituciones

educativas.

Realizar actividades de formacin docente que aborden la importancia de la

satisfaccin laboral y del clima organizacional como aspectos fundamentales para el
mejor desempeo en las organizaciones escolares.

Dotar peridicamente a las organizaciones educativas de recursos didcticos para

mejorar los procesos de enseanza aprendizaje.

Delegar funciones administrativas en el personal con responsabilidades

compartidas entre directivos y docentes para elevar el compromiso institucional.

Todos los directores deben cumplir y hacer cumplir las leyes , normas que rigen el
mbito educativo de forma objetiva en todos los aspectos que involucren las mismas.

Promover el trabajo en equipo que permita la produccin de propuestas que sean

consideradas para las decisiones que ameriten las organizaciones escolares.

Evaluar las fuentes de conflictos que se generen en las instituciones para tomarlas
como experiencias de aprendizajes.

Los gerentes deben Impulsar el desarrollo organizacional con la participacin de

todo el personal y prever las dificultades que puedan presentarse.

Evaluar las fuentes que puedan causar estrs en el personal y abordarlas de

manera oportuna e inteligente.
 131

La evaluacin del desempeo docente debe proyectarse como un proceso que

estimule al docente a utilizar y desarrollar mejor sus potencialidades.
 132

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 134

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en Supervisin Educativa. Maracaibo, Zulia.
 135

ANEXOS
 136

ANEXO A: INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS (CUESTIONARIO)

 137

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

PARA LA POBLACIN CENSAL

OBJETIVO: Obtener informacin para:

1- Determinar las dimensiones del clima organizacional presentes en las instituciones

educativas pblicas nacionales.
2- Describir el tipo de clima organizacional de las instituciones educativas pblicas
nacionales.
3-Identificar los factores extrnsecos que inciden en la satisfaccin laboral del
personal docente presentes en las instituciones educativas publicas nacionales.
4- Identificar los factores Intrnsecos que inciden en la satisfaccin laboral del
personal docente presentes en las instituciones educativas pblicas nacionales.

INSTRUCCIONES:

1. Lea detenidamente cada una de las afirmaciones que se le presentan en este

instrumento.
2. Marque con una X en las Opciones Siempre, Casi siempre, Casi nunca y Nunca,
de acuerdo con su apreciacin y conocimiento.
3. Por favor responda todo el instrumento. La informacin suministrada por usted es
totalmente confidencial y ser de gran importancia para la culminacin de la
investigacin ya antes mencionada.

Gracias por su cooperacin.

 138

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Instrumento dirigido a Docentes de Educacin Bsica de las Escuelas Pblicas

Bolivarianas pertenecientes al Municipio Escolar San Francisco 3.

Cuestionario

Instrucciones: Lea cuidadosamente los siguientes tems y responde segn sus

conocimientos y vivencias. Marque con una x su respuesta.
Alternativas
tem Enunciado Siempre Casi Casi Nunca
Siempre Nunca

1 Existe una relacin de apoyo de las autoridades del

municipio escolar hacia el personal docente de la
institucin.
2 Observa una relacin de apoyo entre el directivo de la
institucin y los docentes en cuanto a las actividades
acadmicas y extracurriculares.
3 Considera que hay un ambiente de trabajo agradable entre
el personal docente.
4 Percibe una relacin de amistad entre los docentes.

5 Se establece un sistema de consultas por parte de los

directivos para buscar soluciones que resuelvan conflictos.
6 Se considera la opinin de los docentes para la toma de
decisiones en la resolucin de problemas.
7 Usted como docente considera que posee libertad para la
toma de decisiones dentro de la institucin.
8 La comunicacin entre directivos y docentes es constante.

9 Hay canales definidos para la comunicacin entre los

miembros de la institucin.
10 La comunicacin entre directivos y docentes es fluida.

11 Se observa distorsin en la comunicacin entre directivos y

docentes.
12 Cree que la remuneracin que recibe es equitativa al
trabajo que realiza.
13 Considera que la remuneracin salarial que recibe satisface
sus necesidades.
14 Para evitar conflictos la direccin de la institucin utiliza una
comunicacin fluida.
 139

15 Considera que los directivos de la institucin toman lo

positivo de un conflicto como mtodo de prevencin ante
otro de igual naturaleza.
16 La direccin del plantel identifica los orgenes del conflicto.

17 En la institucin donde trabaja los procesos de control se

encuentran en la direccin.
18 La toma de decisiones para la resolucin de problemas en
la institucin se encuentra centralizada en los directivos.
19 Los docentes de la institucin se amparan ante
organizaciones gremiales para hacer valer sus derechos.
20 En la institucin se labora bajo atmsfera de amenazas y
represiones.
21 Considera que el ambiente de trabajo es estable y seguro.

22 Existe una relativa confianza por parte de los directivos

hacia su personal docente en cuanto al trabajo que stos
desempean.
23 El director(a) de la institucin tiene confianza en el personal
docente al asignarle actividades administrativas.
24 El director(a) utiliza las recompensas y castigos para lograr
mayor rendimiento por parte de los docentes.
25 La evaluacin del rendimiento va en funcin de los
objetivos del mismo.
26 Considera que la comunicacin es efectiva en todos los
niveles jerrquicos de la institucin.
27 La motivacin fluye debido a que los docentes son
considerados en la toma de decisiones.
28 El supervisor visita regularmente la institucin para
monitorear como funciona la misma.
29 El supervisor muestra inters y establece relaciones con el
personal docente de la institucin.
30 Existe confianza entre el personal docente de la institucin.

31 Cree que hay amistad entre los compaeros de trabajo de

la institucin.
32 Se promueve la realizacin de trabajo en equipo en la
institucin educativa.
33 Las instalaciones en las que trabaja son las adecuadas
para la labor que desempea.
34 Considera seguras las reas donde realiza su trabajo.

35 Los recursos con los que cuenta son los ms adecuados

para realizar su trabajo.
36 Las instalaciones donde realiza su trabajo cuentan con una
higiene adecuada.
37 Particip en la construccin de la misin y visin de la
institucin.
38 La poltica organizacional est en lnea con la expectativa
de los docentes de la institucin.
 140

39 Considera que cumple con los requerimientos solicitados

en el trabajo.
40 Considera que realiza de forma adecuada su trabajo.

41 Los directivos de la institucin delegan autoridad en el

personal docente de la institucin.
42 Tiene posibilidad de tomar decisiones en el puesto de
trabajo que desempea.
43 Le han delegado autoridad que contribuya al buen
funcionamiento de la organizacin educativa.
44 Ha recibido estmulos por parte de la organizacin
educativa debido a la labor que desempea.
45 Lo han promocionado de forma que haya alcanzado un
escalafn ms en la organizacin educativa.
46 Los directivos promueven ascensos cuando son necesarios
para el personal de la misma institucin.
47 Considera que el reconocimiento de los meritos por parte
de la institucin al personal docente se basan en
favoritismo del personal directivo.
141
142
 143

ANEXO B: INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS (ENTREVISTA)

 144

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Instrumento dirigido a Personal Directivo de Educacin Media General de las

instituciones pblicas pertenecientes al Municipio Escolar San Francisco 3

Guin de Entrevista

El presente instrumento permitir obtener informacin precisa y vlida para la

investigacin titulada: Clima Organizacional y Satisfaccin Laboral del Personal
Docente de Instituciones Educativas Pblicas Nacionales.

Instrucciones:
Contactar previamente al entrevistado para realizar la cita.
Explicar el objetivo de la entrevista.
Explicar el objetivo de la investigacin.
Solicitar permiso al entrevistado para realizar la grabacin.
Realizar la entrevista en un ambiente adecuado respetando la interaccin de las
personas.

Nombre y apellido del entrevistado:__________________________________________

Titulo:_________________________________________________________________
Cargo que ocupa: _______________________________________________________
Tiempo en el desempeo del cargo:_________________________________________
Institucin donde labora:__________________________________________________
Fecha:____________ Hora de inicio: ____________Hora de finalizacin:____________
Observaciones del entrevistador:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
 145

PREGUNTAS GENERADORAS:

1. Cmo considera usted que influyen las siguientes dimensiones en el clima

organizacional de la institucin?
- Apoyo Patronal

- Toma de decisiones

- Comunicacin

- Remuneracin

-Tolerancia al conflicto

2. Cmo considera usted que se llevan a cabo en la institucin los siguientes

aspectos:
- Proceso de control

- Influencia de organizaciones gremiales

- Ambiente de trabajo

- Confianza hacia el personal docente

- Delegacin de responsabilidades

- Evaluacin del desempeo

3. Qu tipo de clima organizacional cree usted que existe en la institucin?

- Autoritario Explotador

- Autoritario Paternalista

- Participativo Consultivo

- Participativo en Grupo

4. Cmo cree usted que inciden los siguientes factores externos en la

satisfaccin laboral del personal de la institucin?
- Supervisin

- Relaciones interpersonales

- Condiciones laborales
 146

- Polticas de la empresa

5. Cmo cree usted que inciden los siguientes factores internos en la

satisfaccin laboral del personal de la institucin?
- Responsabilidad
- Delegacin de autoridad
- Reconocimiento
- Ascenso
 147

Operacionalizacin de las variables

Objetivos Variable Dimensiones Indicadores tems Pertinencia con:
Especficos Objetivo Variable Dimensin Indicador Redaccin
P NP P NP P NP P NP A NA
- Apoyo Patronal

1- Determinar las
- Toma de decisiones
dimensiones del clima
organizacional Dimensiones del
presentes en las Clima - Comunicacin 1
instituciones
Organizacional
educativas nacionales
Clima Organizacional

en estudio. - Remuneracin

- Tolerancia al conflicto

2- Describir el tipo de -Autoritario Explotador

clima organizacional 2
de las instituciones
-Autoritario Paternalista
educativas
nacionales en Tipos de Clima
estudio. Organizacional - Participativo Consultivo
3
- Participativo en Grupo

3- Identificar los - Supervisin

factores extrnsecos
que inciden en la
- Relaciones
satisfaccin laboral
Satisfaccin

presentes en las Interpersonales

Laboral

instituciones Factores 4
educativas
Extrnsecos - Condiciones laborales
nacionales en
estudio.
- Polticas de la empresa
 148

Objetivos Variable Dimensiones Indicadores Items Pertinencia con:

Especficos Objetivo Variable Dimensin Indicador Redaccin
P NP P NP P NP P NP A NA
- Responsabilidad

4- Identificar los
Factores - Delegacin de autoridad
factores Intrnsecos
que inciden en la Intrnsecos

Satisfaccin
satisfaccin laboral

Laboral
- Reconocimiento 5
presentes en las
instituciones
educativas - Ascenso
nacionales en
estudio.

5- Determinar la
satisfaccin laboral
del personal en las
instituciones
Se obtendr con el
educativas
anlisis de los resultados
nacionales en
de los objetivos anteriores
estudio.

P: Pertinente NP: No Pertinente A: Adecuada NA: No Adecuada

Fuente: Colina (2013)

 149

ANEXO C: DATOS PARA CALCULO DE CONFIABILIDAD DE INTRUMENTO DE

RECOLECCION DE DATOS (CUESTIONARIO) POR EL METODO DE ALFA CRONBACH.
150
 151

ANEXO D: DATOS PARA CALCULO DE COEFICIENTE DE CORRELACIN DE

PEARSON
152
153
154
155
 156

Anexo E: Resultados estadsticos de las dimensiones: Dimensiones del Clima

Organizacional, Tipos de Clima Organizacional, Factores Extrnsecos y Factores
Intrnsecos de la satisfaccin laboral
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Dimensin: Dimensiones del Clima Organizacional

Alternativas de Respuesta
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
Indicador FA % FA % FA % FA % FA %
Apoyo Patronal 97 30,70 140 44,30 73 23,10 6 1,90 316 100

Toma de decisiones 76 32,07 108 45,57 43 18,14 10 4,22 237 100

Comunicacin 101 31,96 133 42,09 68 21,52 14 4,43 316 100

Remuneracin 11 6,96 36 22,78 44 27,85 67 42,41 158 100

Tolerancia al 73 30,80 105 44,30 38 16,03 21 8,86 237 100

Conflicto

Dimensin: Tipos de Clima Organizacional

Alternativas de Respuesta
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
Indicador FA % FA % FA % FA % FA %
Autoritario 94 29,75 94 29,75 76 24,04 52 16,46 316 100
Explotador
Autoritario 74 46,84 60 37,97 20 12,66 4 2,53 158 100
Paternalista
Participativo 73 30,80 82 34,60 50 21,10 32 13,50 237 100
Consultivo
Participativo en 35 22,15 77 48,73 40 25,32 6 3,80 158 100
Grupo
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Dimensin: Factores Extrnsecos de la Satisfaccin Laboral

Alternativas de Respuesta
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
Indicador FA % FA % FA % FA % FA %
Supervisin 47 29,75 63 39,87 40 25,32 8 5,06 158 100

Relaciones 59 24,89 126 53,16 41 17,30 11 4,64 237 100

Interpersonales
Condiciones 83 26,27 156 49,37 51 16,14 26 8,23 316 100
Laborales
Polticas de la 61 38,61 65 41,14 13 8,23 19 12,03 158 100
Empresa

Dimensin: Factores Intrnsecos de la Satisfaccin Laboral

Alternativas de Respuesta
Siempre Casi Casi Nunca Total
Siempre Nunca
Indicador FA % FA % FA % FA % FA %
Responsabilidad 134 84,81 23 14,56 1 0,63 0 0,00 158 100

Delegacin de 102 43,04 80 33,76 36 15,19 19 8,02 237 100

Autoridad
Reconocimiento 27 34,18 28 35,44 14 17,72 10 12,66 79 100

Ascenso 61 25,74 71 29,96 52 21,94 53 22,36 237 100