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Integrantes:
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo monogrfico a nuestras familias.
A nuestro Lic. Guzmn Duran Gonzalo quien ha estado pendiente y nos ha
asesorado en el presente trabajo todo el tiempo en el que se realiz el mismo.
A nuestros amigos, quienes nos han apoyado y a todos los que nos prestaron ayuda,
redactores, etc
Y a todos ellos dedicamos esta monografa con cario y un muy grande
agradecimiento.
CAPITULO I
ORGANIZACIN Y METODOS
Contadura
Objeto estudio de hechos contables procesos
Conceptual
Tcnicas
Humanas
Polticas
Conceptual
Mtodos/pensamiento racional
Entretenimiento
Ejemplo
2 Mtodo comparativo
Ejemplo
General todo
Dios amo
4 Mtodo contrario
Ejemplo
Blanco negro
General particular
5 Mtodo de dialecto
Ejemplo
padre madre
hijo
Mtodo tetralectica
Ejemplo
da
Luz oscuro
noche
7 Mtodo funcional
ejemplo
Gestin
Publico
Privado
Ejemplo
Ejemplo
Sistema de
Adquisicion y Gestion
Compras por administracion
Cotizar contratacion de Dministrativo UMSS
cotizacion donde se vende
bienes Financiero
el servicio.
Sistema: El sistema es todo formado por partes que interrelacionan entre si que genera un resultado donde
la alteracin de funcionamiento de una de las partes afecta al todo.
1. Entropa:
Es la tendencia de desgaste.
Natural: Envejecimiento.
Artificial: Depreciacin de un equipo, obsoleto, desactualizacin.
2. Homeostasis: Es el equilibrio del sistema, el mantenimiento del sistema, que ayuda a
garantizar la funcionalidad del sistema. Ejemplo. Una maquinaria de 5 aos de antigedad
introduce 5000 calzados, y una maquinaria de 10 aos, introduce 6000 calzados.
MODELO GENERAL DEL SISTEMA: Un sistema organizacional funcional de con:
PRODUCTO O
PROVEEDOR INSUMOS PROCESOS CLIENTES CLIENTE
SERVICIO
Material Proceso
Proceso de apoyo Calidad
Primordial
Energia
Informacion
Documentos Recolectar Mezclado
Mercantiles
ordenar Amasado
Moldeado
o Calidad: Satisfacer al cliente al menor costo, por sus atributos del producto.
Una de las estrategias para mejorar la calidad es el mejoramiento de los procesos
indicando las dimensiones a travs de un programa de mejoramiento constante de
calidad y productividad.
PRODUCTO
PROVEEDOR INSUMOS PROCESOS CLIENTES CLIENTE
O SERVICIO
Obtener informacin confiable sobre la situacin econmica o financiera de una empresa mediante registros
de hechos contables aplicando normas de contabilidad generalmente aceptadas, informacin que debe ser
apta para la toma de decisiones de la empresarial de los mandos jerrquicos.
Ejemplo: Modelo general del departamento de contabilidad.
PRODUCTO O
PROVEEDOR INSUMOS PROCESOS CLIENTE
SERVICIO
- ordenes
Documentso Documentos
- registros Doc. EE.FF.
mercantiles Normas vigentes
- ajustes
- ininformes
fianles Externo : Interno:
Atributo:
Servicio de Gerente genera,
Oportuno
Impuestos accionistas.
Harware Sotware Humanware
Objetivo:
Cero demoras
- Plan de cuentas
Activos fijos Contador
- Manual de
contabilidad Indicador:
N de dias demora
de facturas
Medio de
verificacion:
Revision de
documentos
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN CALIDAD
PRODUCTIVIDAD
PASO 1. IDENTIDICAR EL PROBLEMA DE CALIDAD
PASO 1.1. Caracterizar la unidad-describir su funcionamiento
Herramientas: diagrama de caracterizacin
Departamento.
Misin.
PRODUCTOS
PROVEDOR INSUMOS PROCESOS CLIENTES
O SERVICIOS
Interno
DEPARTAMENTOS
estados financieros
Recopilar G.G. Social
Documentos
Ordenar
Mercantiles
Doc.
Registro
Panillas Externo
Transaccin
Inventarios
Ajustes
Etc.
Informe final Servicio
Impuestos
Nacionales
Requerimiento
Requerimiento
Objetivo cero
Objetivo cero
verificacin
verificacin
Indicador
Indicador
Atributos
Atributos
Medio de
Medio de
Calidad
calidad
12
PROCESO MEJORAMIENTO CONTINUO:
Paso 1 identificar el problema de calidad
1.1 caracterizar la unidad
1.2 listar problemas => lluvia de ideas
1.3 Seleccionar problema =>t5ecnica grupo nominal
1.4 Jerarquizar problema
1.5 Evaluar problema
1.4 JERARQUIZAR EL PROBLEMA. - Es una herramienta que permite elegir criterios para la
toma de decisiones.
Diagrama de jerarquizacin. - Es una matriz que relaciona los criterios con los
problemas.
A B C
13
Diagrama de jerarquizacin
PESO PORCENTUAL
POR LA SOLUCION
SOCIEDAD POR LA
OCURRENCIA DEL
FRECUENCIA DE
DEL PROBLEMA
IMPACTO EN LA
ESTUDIENATE
INTERES DEL
GENERAL
PROBLEMA
SOLUCION
TOTAL
PROBLEMA-CRITERIO 50% 25% 25%
1 Hacinamiento estudiantil 4*50=200 3*25=75 4*25=100 375
2 Malla desactualizada 4*50=200 4*25=100 3*25=100 375
3 Sobre demanda de estudiantes 5*50=250 5*25=125 5*25=125 500
4 Modificacin d notas fuera de norma 5*50=250 4*25=100 2*25=50 400
5 Equipamiento tecnolgico insuficiente 3*50=150 4*25=100 5*25=125 375
14
2 5
2 3
Contadura Publica Administracin de empresas
Ingeniera Comercial Economa
Ingeniera Financiera
80% 20%
Herramientas:
Encuestas
Revisin de documentos
Observacin
Tcnicas de anlisis:
Anlisis estadstico
Diagrama de Pareto
Diagrama de corrida
Otros
Diagrama de Pareto
Ejemplo:
15
GRAFICA:
30
20
15
10
BR AE MFO FT PE
Diagrama causa-efecto.
Diagrama de Ishikawa.
Espina de pescado.
CAUSAS EFECTO
16
PASO 4. META DE MEJORAMIENTO
Administrativo:
Mtodo: modelacin
M= medible
E=especifico
R=real
A=alcanzable
EJEMPLO:
META Aprobar la asignatura de organizacin y mtodos el semestre i/2017 con una nota de
80 puntos como mnimo.
ACTIVIDAD
MTODO
OBJETIVO
ACTIVIDAD
OPERATIVO
VISIN OBJETIVO
MTODO
ESTRATEGICO
MISIN OBJETIVO
OPERATIVO
OBJETIVO
ESTRATEGICO
DEPARTAMENTO DE CALIDAD
Indicador:
17
Promedio
CUANTO
QUIEN CUANDO
PROBLEMA CAUSAS QUE (SOLUCIN) CUESTA
(RESPONSABLE) (CRONOGRAMA)
(PRESUPUESTO)
Capacitar al personal del
multa por
dpto. De contabilidad en
contravencin falta de jefe de recursos
las ultimas normas inicio<--------->final 28000
tributaria --> paso 2 capacitacin humanos
tributarias y su aplicacin
$ 30000
va web.
Adquisicin De Nuevas
equipos
computadoras con jefe de compras inicio<--------->final 21000
desactualizados
conexin alterna a la web.
ANALISIS Y
SEGUIMIENTO
REPROGRAMACIN
blanco ejecutivo
verde en ejecucin
roja demora
negro - reprogramacin
18
PROBLEMA
40000 A
30000
A) 40000 insuficiente
B) 15000 eficaz
C) 10000 eficiente
15000 B D) 5000 efectivo
E) 0 excelencia
10000 C
5000 D
E TIEMPO
2010 antes 2017 despus
19
* DEFINIR UN ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN.
* ROAD MAP
* ACCION Y SEGUIMIENTO
IMPLEMENTACIN
INFORME DE
IMPLEMENTACIN DE
ACCIONES DE GARANTIAS
RECURSOS HUMANOS
Procesos judiciales laborales
Acciones de garanta
Acciones de garanta
20
Herramientas:
- Encuestas.
- Organigramas.
Que se diagnostica:
Fallas de diseo.
Fallas de estructuracin.
Fallas de integracin.
Problemas de cultura.
Problemas de norma de calidad.
GRENTE GENERAL
SECRETARIA
21
Las arcas organizacionales estn claramente definidas.
Existen errores de diseo
Existen errores de estructuracin o de integracin.
Informe de diagnstico:
PROPUESTA:
Configuracin estructural: Es una mediana o grande empresa.
TECNOESTRUCTURA
22
MICRO EMPRESA (configuracin simple)
PROPIETARIO
PRODUCCIN VENTAS
RECTOR
DIVISIONAL (compleja)
23
DIFERENCIACIN VERTICAL POR NIVELES: Organigrama genrico
DIFETENCIACION HORIZONTAL O DEPARTAMENTALIZACIN
Dpto. cortado Dpto. de armado Dpto. acabado Dpto. AG. 1 Dpto. AG.2 Dpto. de personal Dpto. contab. OPERATIVO
4000-6000 4000
3000-4000 3000
GG G. AGEA DPTO
24
MANUAL DE ORGANIZACIN
3. Generalidades de la unidad.
Esta unidad se ubica en el rea administracin financiera a nivel operativo, y su funcin es la
elaboracin del estado de resultados.
4. Objetivo de la unidad.
El objetivo de la unidad est orientado ordenar informacin atreves del registro sistemtico de
las operaciones mercantiles utilizando normas bsicas de contabilidad generalmente aceptados
- Recopilar la informacin.
- Ordenar la informacin.
- Registro de los libros contables, etc.
6. Responsabilidades de la unidad. -
Dinero. - administracin de la caja chica asignada a la unidad.
Personas. - responsable de las personas que trabajan en la unidad.
Bienes. - responsable de los bienes asignados para su funcionamiento.
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Resultados. - responsable de los estados financieros, pago de impuestos.
7. Caractersticas de la unidad.
Tiene autoridad sobre ninguna unidad.
8. Descripcin de la unidad.
Organigrama:
- Jefe de contabilidad.
- Secretaria.
- Asistente de los costos.
- Asistente contable.
26
CAPITULO 2
27
1.-NORMAS DE CALIDAD DE LOS DIFERENTES MODELOS DE CALIDAD ISO
PRESENTACIN
La puesta en prctica de los enfoques para la Gestin de la Calidad se realiza mediante el
diseo, implantacin y (en su caso) certicacin de Sistemas para la Gestin de la Calidad
(SGC) por las organizaciones. Los modelos de Gestin de la Calidad son marcos que brindan
consejo y gua sobre cmo operativizar y poner en prctica los principios, las prcticas y los
mtodos de control, gestin y mejora de la calidad, desde un cierto enfoque. Ofrecen
asistencia en la identicacin de los elementos que un SGC debe abarcar, en los principios
que deben inspirar su diseo y puesta en prctica, as como en la manera de implantarlo y
actualizarlo.
Como su propio nombre indica, los modelos normativos estn compuestos por una serie de
normas comnmente aceptadas que regulan el proceso de diseo, implantacin y certicacin
del SGC de la organizacin. Durante las ltimas dcadas, las empresas han venido
desarrollando e implantando SGC basados en modelos normativos, como herramientas que
les permiten planicar, sistematizar, documentar y asegurar sus procesos de negocio. La
existencia de un SGC implantado y ecaz se ha llegado a estimar como un requisito
imprescindible para lograr resultados de calidad excelentes.
Ante la importancia que la certicacin tiene actualmente, nos ha parecido oportuno tratarla
adecuadamente. Para ello, en primer lugar, se presenta el marco institucional de
normalizacin, certicacin, homologacin y acreditacin internacional y nacional. Tras
explicar las diferencias y relaciones entre estos conceptos y los procesos en qu consisten, se
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introducen las entidades responsables de cada uno de ellos recogiendo ideas ya anticipadas
en el Captulo 2.
29
1.1 INTRODUCCION
Las normas ISO 9000 parten de este criterio de entender el Sistema de Gestin de la Calidad
como un componente del sistema de gestin de una organizacin. As, la norma ISO
9000:2000 (punto 2.11) dene un SGC como aquella parte del sistema de gestin de la
organizacin enfocada en el logro de las salidas (resultados) en relacin con los objetivos de
la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas,
segn corresponda. En otro apartado (3.2.3), la misma norma adopta una denicin del SGC
como sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad.
Los modelos normativos son, pues, herramientas que permiten planicar, sistematizar,
documentar y asegurar los procesos de negocio de una organizacin. Los SGC son la base y
el objeto de los modelos normativos de Gestin de la Calidad. El eje del SGC, segn los
modelos normativos, tiene tres pivotes:
1.2 CONCEPTO
Las normas ISO son documentos que especifican requerimientos que pueden ser empleados
en organizaciones para garantizar que los productos y/o servicios ofrecidos por dichas
organizaciones cumplen con su objetivo.
El objetivo perseguido por las normas ISO es asegurar que los productos y/o servicios
alcanzan la calidad deseada. Para las organizaciones son instrumentos que permiten
minimizar los costos, ya que hacen posible la reduccin de errores y sobre todo favorecen el
incremento de la productividad.
Los estndares internacionales ISO son clave para acceder a mercados nacionales e
internacionales y de este modo, estandarizar el comercio en todos los pases favoreciendo a
los propios organismos pblicos.
Para la sociedad, las normas ISO tambin son importantes. Existen ms de 19.500 normas
que ayudan a casi todos los aspectos del da a da de una persona, como aquellas destinadas
a garantizar la seguridad vial o la seguridad de los juguetes. Si un producto y/o servicio
cumple con alguna de estas normativas, la sociedad puede estar segura que son fiables y que
cuentan con la calidad exigida a nivel mundial.
31
Durante la elaboracin de cualquiera de estas normas, ISO considera que es de gran
importancia que los consumidores de estos servicios y/o productos finales formen parte de
los comits de expertos responsables de dicha elaboracin.
32
1.2.6 Las normas de ISO pueden ser clasificadas en:
33
ISO 9004 no necesita el reconocimiento de una certificacin externa y persigue el aumento
de la calidad de productos y servicios mediante herramientas de autoevaluacin.
Su propsito est basado en ocho principios de gestin de la calidad, entre ellas tenemos el
suministrar lineamientos para la aplicacin, el uso de un sistema de gestin y mejorar
continuamente la eficacia y eficiencia del sistema de gestin de la calidad.
ISO 17025 es una norma orientada a la evaluacin de la conformidad. Contiene los requisitos
generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y de calibracin. Este estndar
fue publicado por ISO en diciembre de 1999 y se revis en mayo de 2005. Es el resultado de
la asociacin entre La Organizacin Internacional de Normas y La Comisin Electrotcnica
Internacional.
34
El sector automotor demanda la calidad en sus productos, por tanto, necesita de estndares
como este que garanticen a los fabricantes el control de sus proveedores, para obtener los
resultados previstos en cuanto a productividad, competitividad y mejora contina de la
calidad que define a este sector a nivel internacional.
El estndar ISO 14001:2015 aporta una vertiente verde a las organizaciones, siendo
considerado uno de los principales mecanismos competitivos a da de hoy en el mundo
empresarial.
35
La norma ISO 50001 establece los requisitos que debe poseer un Sistema de Gestin
Energtica, con el fin de realizar mejoras continuas y sistemticas del rendimiento
energtico de las organizaciones.
36
La norma proporciona a las organizaciones un marco que asegura que ellos pueden continuar
trabajando durante las circunstancias ms difciles e inesperadas, siempre protegiendo a sus
empleados, manteniendo su reputacin y proporcionando la capacidad de continuar
trabajando y comercializando.
37
1.2.18 ISO 31000
Esta norma fue publicada en noviembre del 2009 por la Organizacin Internacional de
Normalizacin (ISO) en colaboracin con IEC, y tiene por objetivo que organizaciones de
todos los tipos y tamaos puedan gestionar los riesgos en la empresa de forma efectiva, por
lo que recomienda que las organizaciones desarrollen, implanten y mejoren continuamente
un marco de trabajo cuyo objetivo es integrar el proceso de gestin de riesgos en cada una de
sus actividades.
El contexto de la Seguridad Vial est formado por cuatro factores sobre los que reposa la
norma ISO 39001:2013:
Factor humano
Factor vehculo
Factor va
Aspectos organizativos
La implementacin y certificacin de un Sistema de Gestin de la Seguridad
Vial conforme a la ISO39001 permite salvar vidas y fomentar comportamientos ms seguros
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en la conduccin, suponiendo un impacto positivo en las organizaciones que implementan
este estndar y en la sociedad en general.
Normas como la ISO-39001 supone una ventaja competitiva para las organizaciones que la
implementan al reducir los riesgos viales y los impactos de la materializacin de los mismos
y representan una actitud responsable frente al personal, el medio ambiente y la sociedad.
Aparece para sustituir a OHSAS 18001, pues sta es una norma britnica y aunque es
reconocida internacionalmente no pertenece a la familia ISO, y viene cargada de potencial
para disminuir el nmero de accidentes, salvar vidas y aumentar la moral de los trabajadores.
Es una norma que est siendo elaborada en concordancia con el Anexo SL, documento que
est rigiendo el desarrollo de las nuevas normas de Sistemas de Gestin de la familia ISO y
de las que estn siendo revisadas.
39
5. Alcance. Describe qu organizaciones son susceptibles de aplicacin para este estndar y
qu requerimientos tendrn.
6. Referencias normativas.
7. Trminos y definiciones. Contiene la terminologa aplicable a la norma.
8. Contexto de la organizacin. Expone la necesidad de determinar los problemas internos y
externos de la organizacin, as como las necesidades y expectativas de las partes interesadas
y las consideraciones a tener en cuenta en el alcance del sistema.
9. Liderazgo. Aporta indicaciones para que la organizacin muestre su compromiso y liderazgo
con el Sistema de Gestin de la SST, para la elaboracin de la poltica de seguridad y salud
ocupacional y otras a tener en cuenta para asignar roles, responsabilidades y autoridades
referentes al sistema.
10. Planificacin. Esta seccin contiene las prescripciones para planificar acciones que aborden
riesgos y oportunidades, para establecer objetivos y para alcanzarlos.
11. Apoyo. Describe algunos aspectos que la organizacin debe prever y suministrar como
recursos, competencia, conciencia, informacin, comunicacin, participacin o consulta.
12. Operacin. Aqu se contemplan elementos de planificacin y control operacional, gestin
del cambio, subcontratacin, adquisiciones, contratistas y preparacin y respuesta ante
emergencias.
13. La evaluacin del desempeo. Incluye una descripcin detallada para realizar un
seguimiento, medicin, anlisis y evaluacin del sistema, auditoras internas y una revisin
de la gestin.
14. Mejora. Esta ltima clusula aborda cmo actuar cuando se produce un incidente, no
conformidad o accin correctiva y cmo focalizar la mejora continua del sistema.
1.3.1 Gestin de la Responsabilidad Social
1.3.1.2SA 8000
La SA 8000 es una norma certificable de aplicacin voluntaria creada por la organizacin
estadounidense Social Accountability International SAI , con el objeto de promover la
Responsabilidad laboral a travs de mejores condiciones laborales.
40
Esta norma es la base sobre la que trabajan las organizaciones que respetan las condiciones
establecidas en la Declaracin Universal de los Derechos Humanos de la ONU, la
Convencin Internacional de los Derechos del Nio y los convenios de carcter internacional
que promueve la Organizacin Internacional del Trabajo.
Por ello, este estndar se centra en alcanzar un ambiente de trabajo seguro y saludable, en el
que se respeten los derechos de los trabajadores (no discriminacin, libertad de asociacin,
negociacin colectiva, etc.) y que integre los aspectos sociales relacionados con el trabajo y
la estrategia empresarial.
Esta norma es una gua de directrices que ayuda a cualquier tipo de organizacin, de carcter
pblico o privado, a la hora de operar de forma socialmente responsable, contribuir
al desarrollo sostenible y mejorar las relaciones con cada uno de sus grupos de
inters o stakeholders.
42
2.-DISEO DE MANUALES ADIMINISTRATIVOS DESDE EL ENFOQUE DEL
S.O.A.
2.1 Introduccin:
Cabe sealar que el SOA cumple con lo establecido en la Norma Internacional 15489-1
(Gerencia de Expedientes), al estar instrumentado para normalizar las polticas,
procedimientos y prcticas de la gestin de archivos, con el fin de asegurar la adecuada
atencin y proteccin de los documentos, y permitir que la evidencia y la informacin que
contienen pueda ser recuperada de un modo ms efectivo.
Es as que la SFP ha instruido a todas sus unidades administrativas incluyendo a los OICs de
la Administracin Pblica Federal (APF) y a su rgano desconcentrado, Instituto de
Administracin y Avalos de Bienes Nacionales (INDAABIN), para que implementen el
SOA en su actividad diaria.
El contenido del manual describe, de acuerdo a las opciones que permite el sistema, el uso y
optimizacin del mismo paso a paso.
43
Los Manuales Administrativos son instrumentos que apoyan el funcionamiento de la
institucin, a travs de la especificacin de bases jurdicas, atribuciones, estructuras,
objetivos, polticas, determinacin de campos de competencia, deslindamiento de
responsabilidades, funciones, actividades, operaciones o puestos en general; en ellos se
concentra informacin amplia y detallada acerca del quehacer de la misma, sin embargo no
son duplicados de los instrumentos legislativos o legales, tales como leyes, decretos,
reglamentos, etc.
F Manual de Organizacin.
F Manual de Procedimientos.
F Manual de Polticas.
2.4 Objetivos
44
Orientar al personal de nuevo ingreso. La elaboracin o actualizacin de los Manuales
Administrativos requiere de la aplicacin de una metodologa que permita obtener
informacin completa y oportuna para presentarla con la mayor exactitud posible,
evitando crear confusin en la interpretacin del contenido.
2.5 Etapas para la elaboracin de manuales
Para la elaboracin o actualizacin del manual administrativo de una Dependencia o Entidad
se pueden considerar las siguientes etapas:
3. Anlisis de la Informacin
4. Estructuracin
5. Validacin de la Informacin
7. Distribucin
Debe hacerse un estudio preliminar que permita conocer las funciones y actividades que se
realizan en las reas a trabajar, para definir la estrategia general de levantamiento de
informacin, a travs de fuentes ms representativas como son:
45
Una vez recabados los elementos preliminares, se debe elaborar un Programa de Trabajo para
establecer en orden cronolgico, las actividades necesarias para la elaboracin de los
Manuales Administrativos de la Dependencia o Entidad, comprendiendo desde la integracin
del equipo de trabajo hasta la aprobacin y distribucin del Manual.
Entrevistas. - Consiste en obtener informacin verbal del personal que realiza directamente
las actividades a analizar. Este medio proporciona informacin completa, debido a la
interaccin que se da con el personal entrevistado, permitiendo la percepcin de actitudes.
Es conveniente que la entrevista se realice en el lugar de trabajo del entrevistado, con el fin
de que pueda dar explicaciones directas que faciliten la comprensin. Para que esta tcnica
se desarrolle con xito es conveniente observar lo siguiente:
F Escuchar con atencin y objetividad para evitar el desvo del enfoque de la entrevista.
F Realizar las preguntas necesarias a efecto de entender completamente las actividades que
desarrolla el personal o esclarecer toda duda.
F Examinarlos crticamente.
F Precisar las relaciones entre cada elemento. Para facilitar el anlisis de la informacin
podemos apoyarnos con los cuestionamientos siguientes:
Para obtener la informacin que dar la pauta para formular el Manual, es necesario que
despus de obtener las respuestas claras y precisas a las preguntas anteriores, se someta a un
nuevo interrogatorio planteando la pregunta por qu?
47
Una vez obtenidos los resultados del anlisis de la informacin se puede continuar con las
etapas de:
2.5.4. Estructuracin.
en esta etapa se debe establecer el diseo y la presentacin que se utilizar para la elaboracin
de los manuales administrativos.
2.5.7. Distribucin.
Obtenida la autorizacin se procede a la distribucin en las reas correspondientes, con la
finalidad de que el personal conozca y haga uso de esta herramienta administrativa
2.7 Qu es el SOA?
Es un Sistema informtico que sirve para la organizacin, manejo y control de los archivos
generados por las unidades administrativas de esta Secretara incluyendo a los OICs de la
Administracin
Pblica Federal y al INDAABIN, y que tiene como caracterstica principal, almacenar la
informacin con base en criterios homogneos y realizar una administracin de
informacin eficaz,
oportuna y confiable para la toma de decisiones.
48
2.8 Objetivos del SOA
Dar cumplimiento a la normatividad vigente en materia de organizacin, conservacin y
control de archivos.
Lograr que las unidades administrativas de esta Secretara, incluyendo a los OICs de la
Administracin Pblica Federal y al INDAABIN, organicen y conserven los expedientes
generados
bajo criterios uniformes, mediante un sistema informtico que permita su localizacin
expedita y disponibilidad.
49
2.11. Informacin Pblica
Expediente con documentos que contiene informacin pblica de conformidad con la Ley
Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental. Es decir, que
no contienen el carcter de reservado, ni confidencial.
2.12.3.- Seccin Cada una de las divisiones del fondo, est basada en las atribuciones de las
diversas unidades administrativas de la SFP, OICs e Indaabin, previstas en sus respectivas
disposiciones reglamentarias.
2.12.4.- Serie documental Divisin de una seccin que corresponde al conjunto de documentos
producidos en el desarrollo de una atribucin general y que versan sobre una materia o asunto
especfico. A continuacin, se presentan algunos ejemplos de Secciones con sus respectivas
Series:
50
2.12.5.- Clasificacin de la informacin Se debe elegir el tipo de clasificacin que tendr
nuestro expediente con base en su contenido, stos pueden ser:
Pblico Reservado Confidencial
2.12.6.- Asunto Es una breve descripcin del expediente el cual ser capturado con
maysculas y no debe contener abreviaturas, a excepcin de las que se manejan a diario y
que consideren que todos conocen el significado, ejemplo: COCOA, SIP, SII, SFP,
CAPUFE, etc. No deber ser mayor a 250 caracteres y no utilizar caracteres especiales (# $
% & @ [ * ~ ).
2.12.7.- Soporte Debes seleccionar el medio en el que se encuentra el expediente, ste puede
ser: A) Papel: Son slo documentos. B) Electrnico: Pueden ser, videos, grabaciones,
disquetes, cassettes, DVDs, documentos electrnicos, etc., en cualquier tipo de formato. C)
Papel/Electrnico: Adems de tener documentos contiene elementos electrnicos.
2.12.9.- Delegacin/Municipio
Una vez que eliges el Estado, automticamente aparecern todos los
2.12.10 /11.- Colonia y Direccin Estos campos no aparecern automticamente, los tendrs
que capturar, recuerda no introducir caracteres especiales.
2.12.13.- Fecha de apertura Da, mes y ao en que se dio de alta o apertura del expediente,
siguiendo el formato preestablecido (ao/mes/da): aaaa/mm/dd
51
2.12.14.- Fecha de cierre Da, mes y ao en que se realiz el cierre o terminacin del
expediente, siguiendo el formato preestablecido (ao/mes/da): aaaa/mm/dd Para colocar
ambas fechas slo debes dar clic al icono de calendario que est de lado de cada campo
donde se piden las fechas. Aparece un calendario en el que dar clic la fecha y
automticamente se colocar en el campo correspondiente.
2.13.Informacin Confidencial Expediente con informacin entregada con tal carcter por
los particulares y los sujetos obligados, as como los datos personales que requieren el
consentimiento de los individuos para su difusin, distribucin o comercializacin de
conformidad con los Artculos 18 y 19 de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la
Informacin Pblica Gubernamental. Si elegiste este tipo de clasificacin de la informacin
solo tienes que llenar los campos de Informacin pblica.
Guardar la informacin Una vez que capturaste todos los campos necesarios tienes que
dar clic al botn de Grabar para que tu captura quede almacenada en la base de datos de
precaptura (En caso de no querer grabar los cambios, dar clic en el botn Cancelar).
2.14. Consultas
El SOA permite realizar consultas de los registros existentes en la Base de Datos. Para
realizar una consulta elige el men Consultas
El SOA permite hacer dos tipos de consultas de acuerdo al modo de expediente que se haya
creado, ya sea como modo Pre-captura o
2.15 Expediente.
2.15.2Bsqueda especfica
52
Para localizar algn expediente, se debern llenar los campos de Subfondo, seccin, serie
documental y ao. Adems de especificar si se encuentra en Pre-Captura o en Expediente. Si
deseas localizar un asunto en especfico, adems de lo anterior, tendrs que escribir una
palabra clave que forme parte del asunto que capturaste y el sistema mostrar todos los
expedientes que se relacionan con esa palabra.
Cabe sealar que si te muestra cualquiera de los errores antes citados, aparece la ventana
donde tienes que escribir el nmero total de tomos y enseguida las fojas, esto quiere decir
que en ese momento no podrs corregir los campos faltantes, sino que posteriormente tienes
que buscar ese expediente y modificarlo. Si no seleccionas el primer campo que pertenece al
subfondo, al dar clic al botn de grabar el expediente marcar error y por consiguiente, no
se grabar. Por otra parte si seleccionas el subfondo y alguno de los otros campos por error
llegara a quedarse vaco, entonces el sistema mandar mensajes especificando los campos
que faltaron por completarse; en este caso si grabar el expediente.
53
CAPITULO 4
54
55
PASO 1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA DE CALIDAD
DIAGRAMA DE CARACTERIZACIN
Unidad: Departamento de Personal
Misin: Obtener informacin de los hechos econmicos y reflejar la situacin en los estados financieros a objeto de mejorar el control
y utilizar la informacin en la toma de decisiones empresariales.
PRODUCTO/
PROVEEDOR INSUMO PROCESO CLIENTES
SERVICIO
Reclutamiento INTERNO
Capital Humano
planificacin de la planilla
Gerenciales
Descripcin de los puestos Departamentos que componen la
Conocimiento y Reclutamiento,
Definicin del perfil profesional empresa, ya sea como departamento
Agencia de empleo. Habilidades Planificacin y
Seleccin del personal de produccin y ventas.
Institucin y universidades de tcnicas humanas organizacin
Formacin del personal
educacin superior. Materiales de Del personal. EXTERNO
Capacitacin del personal
escritorio y Instituciones Pblicas, Ejemplo:
Evaluacin y desempeo Ministerio de Trabajo, AFPS, Caja
Tecnolgicos
Tramitacin de despidos Nacional, etc.
OBJETIVO CERO OBJETIVO CERO
INDICADOR INDICADOR
REQUERIMIENTOS ATRIBUTOS DE CALIDAD HARWARD SOFTWARE HUMANWARE ATRIBUTOS REQUERIMIENTOS
MEDIOS DE VERIFICACION MEDIOS DE
VERIFICACION
Personal no
Incomunicacin
capacitado
del personal
LLUVIA DE IDEAS
Mtodos de
Impuntualidad
seleccin
en el personal poco
Tiempo de apropiados.
demora de Numero de
entrega en Memorndums
informes
Personal no capacitado 0
Impuntualidad en el 1/2
2
personal
Tiempo de demora de
3 3 2 3/8
entrega en informes
Numero de
0
memorndums
Mtodos de seleccin 1/3
3
poco apropiados
Incomunicacin del
3 1/3
personal
1
PASO 1.4 JERARQUIZACION DEL PROBLEMA
4 Alto
La herramienta que se utiliza se denomina:
3 Medio
DIAGRAMA DE JERARQUIZACIN 2 Bajo
1 Muy bajo
PESO PORCENTUAL
1 Es Medible? SI
2 Objetivo cero Cero demoras
3 Indicador N de Demoras en entrega de informes
4 Medio de verificacin Memorndums enviados al Dpto.
5 Solucin Obvia? No
6 Requiere PMCCP Si
2
PASO 2 DIVISION Y MEDICION DEL PROBLEMA
Se pide:
PROSENTAJE
QUEJA # TIPO DE QUEJA FRECUENCIA POESENTAJE
ACUMULADO
Q1 El servicio de postventa no se presenta a 26 30,23 30,23
tiempo
Q2 El personal de postventa no sabe cmo 20 23,26 53,49
instalar el producto
Q3 El personal de centro de contracto es 16 18,6 72,09
grosero y no tiene actitud de servicio
Q4 El personal de postventa es grosero o no 9 10,47 82,56
tiene actitudes de servicio
Q5 El precio del producto aumento mucho 4 4,65 87,21
Q6 El producto se daa muy rpido 3 3,49 90,7
Q7 El producto no cuenta con repuestos 3 3,49 94,18
Q8 Las piezas del producto no llegan 2 2,33 96,51
completas
Q9 El producto se demora mucho en 2 2,33 98,83
encender
Q10 El funcionamiento del producto es 1 1,16 100
confuso
TOTAL 86 100
3
b. Elaborar el diagrama de Pareto.
30
25
M 20
E
S 15
FRECUENCIA
E
S 10
0
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10
PROBLEMAS
4
c. Si consideramos que la tabla muestra la medicin del mes 1, construir una
nueva tabla con los siguientes datos (considerando como mes base el mes 1 y
utilizar redondeo si sale un dato fraccionado):
TOTAL
QUEJA # TIPO DE QUEJA MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
FRECUENCIA
Q1 El servicio de postventa no se presenta a tiempo 26 31 31 35 29 152
Q2 El personal de postventa no sabe cmo instalar el producto 20 24 24 27 22 117
El personal de centro de contracto es grosero y no tiene
Q3 16 19 19 22 18 94
actitud de servicio
El personal de postventa es grosero o no tiene actitudes de
Q4 9 11 11 12 10 53
servicio
Q5 El precio del producto aumento mucho 4 5 5 4 4 22
Q6 El producto se daa muy rpido 3 4 3 3 3 16
Q7 El producto no cuenta con repuestos 3 4 3 3 3 16
Q8 Las piezas del producto no llegan completas 2 2 2 2 2 10
Q9 El producto se demora mucho en encender 2 2 2 2 2 10
Q10 El funcionamiento del producto es confuso 1 1 1 1 1 5
TOTAL 86 103 101 111 95 496
PORCENTAJE DE FRECUENCIAS
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10
PORCENTAJE DE PRECUENCIAS
PROMEDIO 50
MEDIANA 19
VARIANZA 2494
6
PASO 3. ANALISIS DE CAUSAS.
Falta de
Falta de
presupuesto
material
Falta de
distribucin de
actividades
No hay plan de
trabajo
Material de
Falta de mala calidad
mantenimiento
de maquinarias Falta de mtodos
de recoleccin de
informacin
Mala
Falta de muebles combinacin de
y enseres colores Mal planteamiento
de encuestas DESPERDICIO
DE
PUBLICIDAD
Pardicos poco
adquiridos
Falta de investigacin
y desarrollo de sus falta de
productos creatividad
Mala Ubicacin
7
PASO 4. META DE MEJORAMIENTO.
Considerando los datos de la tabla del paso 2 (tabla completa de los cinco meses) redactar la meta
con la mejora del 80 por ciento.
PROBLEMA MEDIR
Quejas 496 quejas recibidas durante
Demora del servicio Indicador
5 meses
Objetivo cero
Causas:
8
PASO 5. PROGRAMACION DE SOLUCIONES.
Cronograma
Responsable
Metodologa
Presupuesto
verificacin
Actividades
Problemas
Indicador
Medio de
Supuesto
Causas
9
PASO 6. IMPLEMENTACION, NUEVA MEDICION, CONCLUSION.
Considerando los datos de la tabla del paso 2 (tabla completa de los cinco meses) y el resultado de
EFICIENCIA para los nuevos datos luego de la implementacin, se pide:
QUEJA TOTAL,
TIPO DE QUEJA MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
# FRECUENCIA
Q1 El servicio de postventa no se presenta a tiempo 21 25 25 28 24 123
Q2 El personal de postventa no sabe cmo instalar el producto 16 19 19 23 18 95
El personal de centro de contracto es grosero y no tiene actitud
Q3
de servicio
13 15 15 17 15 75
El personal de postventa es grosero o no tiene actitudes de
Q4
servicio
7 9 9 11 8 44
Q5 El precio del producto aumento mucho 3 3 3 4 3 16
Q6 El producto se daa muy rpido 2 2 2 4 2 12
Q7 El producto no cuenta con repuestos 2 2 2 3 3 12
Q8 Las piezas del producto no llegan completas 1 2 2 2 1 8
Q9 El producto se demora mucho en encender 1 2 2 1 2 8
Q10 El funcionamiento del producto es confuso 1 1 1 1 0 4
TOTAL 67 79 79 93 79 397
397 EFICIENTE
10
TOTAL PROSENTAJE
QUEJA # CAUSAS PORSENTAJE
FRECUENCIA ACUMULADO
Q1 El servicio de postventa no se presenta a tiempo 123 30,98 30,56
DIAGRAMA DE PARETO
TOTAL FRECUENCIAS
35
30
25
20
15
10
0
Q#1 Q#2 Q#3 Q#4 Q#5 Q#6 Q#7 Q#8 Q#9 Q#10
Q#1 Q#2 Q#3 Q#4 Q#5 Q#6 Q#7 Q#8 Q#9 Q#10
11
b. Elaborar el nuevo diagrama de corrida.
PORCENTAJE DE FRECUENCIA
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10
PORCENTAJE
12
c. Compara grficamente los resultados antes de la implementacin y despus de
la implementacin utilizando el diagrama de Pareto y diagrama de corrida.
25
20
15
FRECUENCIA
10
0
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10
TOTAL FRECUENCIAS
35
30
25
20
15
10
0
Q#1 Q#2 Q#3 Q#4 Q#5 Q#6 Q#7 Q#8 Q#9 Q#10
Q#1 Q#2 Q#3 Q#4 Q#5 Q#6 Q#7 Q#8 Q#9 Q#10
13
DIAGRAMA DE CORRIDA (ANTES)
PORCENTAJE DE FRECUENCIAS
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10
PORCENTAJE DE PRECUENCIAS
PORCENTAJE DE FRECUENCIA
35.00
30.00
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10
PORCENTAJE
14
PASO 7. ACCIONES DE GARANTIA.
Se pide:
15
TAMAO DE LA LINEA NO
CASILLAS DEBE SER
SEGMENTADAS
FALTA DE
UNIDAD DE
DEPENDENCIA MANDO
UNIPERSONAL
TAMAO DE
CASILLAR
16
d. Elaborar el manual de descripcin de cargos de 15 cargos.
a. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
17
OPINIONES DEL GRUPO
El desperdicio por espera es el ms fcil de identificar, aunque puede estar escudado a veces
en los desperdicios por sobreproduccin o de transporte y procesamiento si en lugar de
esperar se produce lo innecesario; las medidas ms apropiadas para aprobarlo todo son:
Ocurre cuando un material, parte o pieza es movida innecesariamente a una distancia para
luego ser almacenada y temporalmente arreglada.
Por ejemplo, en el enfoque tradicional de manufactura las partes son trasladadas desde un
gran almacn a uno ms pequeo donde permanecern temporalmente y luego se trasladar
al pie de las mquinas y ms tarde a las manos del trabajador para finalmente ser procesadas,
en cada uno de estos pasos hay movimientos y traslados innecesarios, con algunas mejoras
de los medios de transporte del material (paletas por ejemplo), ubicacin y forma de
colocarlos en la lnea es posible obtener que un operador pase de alimentar una mquina
Desperdicio por el proceso mismo
Ocurre cuando el equipo o las operaciones no son costo-efectivas, hay exceso de capacidad
o cuando los equipos no son operados eficientemente. Podemos medir
la eficiencia basndonos en dos indicadores: El ratio de operacin y el de trabajo (ver figura
18
4). El primero mide el uso del equipo, la relacin entre la capacidad de las mquinas y
el tiempo que tardan en producir una cantidad determinada de productos buenos. Este ratio
flucta en relacin con las variaciones del mercado.
El segundo mide la diferencia entre operacin productiva (trabajo) y operaciones no
productivas (produccin de efectos, paradas no programadas, cambios insuficientes, etc.)
el objetivo es llevar este ratio a 100% eliminado la capacidad ociosa y la operacin
ineficiente.
Ocurre cuando se incluyen movimientos innecesarios que no agregan valor; est vinculado a
la ergonoma del puesto de trabajo, la disponibilidad, la lejana de los elementos
(materiales, herramientas, etc.), necesarios para la operacin y el inadecuado e inoportuno
19
suministro de materiales, herramientas y partes al puesto de trabajo, creando la necesidad de
traslados innecesarios y repetidos de los trabajadores.
Desperdicio causado por defecto
CONCLUSIONES
20
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn listas para la
venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa en el almacn valorada
al costo de adquisicin, para la venta o actividades productivas.Por medio del siguiente
trabajo se darn a conocer algunos conceptos bsicos de todo lo relacionado a
los Inventarios en una empresa, mtodos, sistema y control.
BIBLIOGRAFIA
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http://es.slideshare.net/Sago11/9-modelo-iberoamericano-de-excelencia-en-la-gestin
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bolivia.gugadir.com/panificadora-zelada/
bolivia.gugadir.com/industria-panificadora-zelada/
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www.iglobal.co Bolivia Cochabamba
www.amarillas-bolivia.com/.../Panificadoras.../PASTELERIA-PANADER
www.boliviaentusmanos.com/bolivia-industrias/1/panaderias.html
www.boliviaentusmanos.com/amarillas/.../panaderias-y-pastelerias.html
https://siaa.ucbcba.edu.bo/siaa/RepTesisAluPublico.asp?nsper=143581
22
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