Martes 22 de Diciembre, 2015

ADMINISTRACION GENERAL

TRES GRANDES AUTORES DEL MANAGEMENT

CONTEMPORNEO
Introduccin

Dentro del mundo del management empresarial no se puede estar quieto, siempre
surgen nuevas formas de administrar, desafos y nuevas oportunidades para hacer
crecer una empresa. Es en estos momentos cuando aparecen los grandes lderes,
personas capaces de guiar a un grupo hacia el xito mediante buenas tcnicas de
administracin, motivacin personal, toma de decisiones, riesgos, valenta, entre
otros.

En este informe se presentan las ideas y tcnicas de administracin de tres

reconocidos personajes ligados al mundo de la economa y del management: Vincent
Bollor, Juan Antonio Prez Lpez y Daniel Goleman. Se analizarn sus ideas de
cmo llevar la administracin de una empresa en la actualidad enfocndose en
distintos puntos como el desarrollo tecnolgico, el valor del producto para el cliente,
relaciones dentro de la empresa y con el cliente, entre otros. Se presentan adems
ejemplos de su forma de hacer management y como lo han aplicado a lo largo de su
exitosa carrera.
 Juan Antonio Prez Lpez
(1934-1996)

Es un autor Espaol poco conocido internacionalmente, sin embargo ha contribuido

notablemente a la teora de la toma de decisiones en las organizaciones y de las
propias organizaciones. Su investigacin y sus publicaciones se centran en la Teora
de la Accin Personal y sus consecuencias en la Teora de la Organizacin. En ellas
se recogen y se integran los aspectos econmicos, sociolgicos, antropolgicos y
ticos.

En el ao 1970 obtuvo el doctorado en Business Administration en la Universidad

de Harvard, con la tesis Organizational theory: A cybernetical approach. A partir
de all profundiz en desarrollos tericos alrededor de la accin humana en las
organizaciones.
Fue director del IESE (Escuela de posgrado en Direccin de Empresas de la
Universidad de Navarra, Espaa) entre los aos 1978 y 1984.
Fue profesor visitante, desde 1979 hasta su fallecimiento, del PAD (Escuela de
Direccin de la Universidad de Piura, Per), Inalde Business School (Universidad de
La Sabana, Colombia) y tambin del IAE Business School (Universidad Austral,
Argentina).
Falleci el 2 de junio de 1996, sin embargo su aporte cientfico se contina
estudiando y desarrollando en el Departamento de Direccin de Personas en las
Organizaciones del IESE y en otras escuelas y facultades universitarias.
Entre 1991 y 1993 empieza estudiando la relacin entre 2 personas, la que se puede
interpretar como jefe y subordinado. El jefe quiere conseguir algn tipo de
resultado mediante la accin del subordinado, es por ello que emprender una
determinada accin (dar una orden, incentivar, convocar a una reunin, etc.). Por su
parte el subordinado har lo que crea oportuno tras esta accin. Por tanto los
resultados que el jefe quera se producirn o no. A medida que estos resultados
explcitos de producen Prez Lpez lo denomin eficacia. La eficacia es en
principio el objetivo que pone el jefe tras la accin. Sin embargo inmediatamente
debe percatarse de que, adems, existen 2 clases de resultados adicionales:

- El aprendizaje del propio jefe

- El aprendizaje del subordinado

Primero, en el sentido operativo de la palabra: cuando practicamos algo,

aprendemos a hacerlo mejor, ms rpido y con menor esfuerzo. Sin embargo
tambin existe un aprendizaje en relacin con el grado en el que lo hemos hecho que
han satisfecho nuestras necesidades. Todos nos hemos encontrado alguna vez en
una interaccin con otra persona con que, al observar los resultados, nos hemos
dicho: Nunca ms!. Esta tambin es una forma de aprendizaje, que tiene que ver
con el nivel de los resultados y si estos son buenos o no, si la relacin con la otra
persona ha sido o no satisfactoria, y con el aprendizaje operativo que nos haya
podido gustar.

Cuando se toma una decisin que afecta a otra persona, entonces (en efecto no existe
en la prctica empresarial ninguna decisin que no afecte a otras personas) cabe
pensar en los tres tipos de resultados: los resultados explcitos que se perseguan y
los 2 de aprendizaje.

Por tanto por aprendizaje se entienden todos aquellos cambios que ocurren en el
interior de los agentes como consecuencia de la propia interaccin, siempre que
esos cambios influyan en cmo ser la siguiente interaccin, a partir de esta
definicin Prez Lpez define 3 tipos de agentes:

1. Sistema estable: el agente no puede cambiar sus reglas de decisin. No

aprende.
2. Sistema ultra estable: el agente puede aprender con la experiencia y, por
tanto, modifica sus reglas de decisin. Este aprendizaje es siempre positivo.
A mayor experiencia, mejor decisin.
3. Sistema libremente adaptable: el agente puede aprender con la experiencia,
pero el aprendizaje no es necesariamente positivo. El agente tiene la
posibilidad de aprender negativamente.

Prez Lpez parte de que los agentes tienen un impulso, a los que llama motivacin
potencial hacia el logro de satisfacciones superiores. Esta motivacin potencial se
transforma en motivacin actual hacia una decisin concreta, a travs de 2
mecanismos:

1. Motivacin espontnea: anticipacin, a travs de la memoria, de la

satisfaccin que producir la percepcin de la interaccin.
2. Motivacin racional: "reconocimiento abstracto de la conveniencia de
ejecutar o no una accin en funcin de la evaluacin abstracta y a priori de
sus consecuencias".

Para controlar el impulso de la motivacin espontnea y llevar a la prctica lo

aconsejado por la motivacin racional, hace falta una realidad que es denominada
virtualidad del agente. Las consecuencias de la accin son agrupadas en tres tipos
de motivos:

1. Motivos extrnsecos: aspectos de la realidad que determinan el logro de

satisfacciones que se producen por las interacciones.
2. Motivos intrnsecos: aspectos de la realidad que determinan el logro de
aprendizajes del propio decisor.
3. Motivos trascendentes: aspectos de la realidad que determinan el logro de
aprendizajes de las otras personas con las que se interacciona.

Finalmente Prez Lpez deduce que cuando se debe tomar una decisin dentro de
una organizacin, se debe atender al menos a 3 criterios:

1. La eficacia de la decisin: En qu medida resolver el problema explcito que

se ha planteado, principalmente por lo que respecta a las variables
cuantitativas?
2. La atractividad de la decisin: En qu medida satisface el aprendizaje
operativo de las personas que la ponen en prctica?, En qu medida, por
tanto, aumenta la competitividad de la empresa?
3. La unidad en la organizacin: En qu medida la decisin afecta a la unidad
de la organizacin, es decir, el grado en el que las personas se sienten
identificadas?, En qu medida condiciona, pues, las actitudes de las personas
de cara a futuras decisiones y a adquirir la competencia distintiva que
decamos en el punto anterior?

Es un hecho lamentable que en los ltimos aos en general slo se piense en

trminos del primer criterio, es decir, de la eficacia inmediata, de beneficios,
rentabilidad y valor de las acciones. Esta es una de las causas que nos han
precipitado en la crisis en la que nos encontramos, y podramos llegar a pensar que
es la ms importante. La huida hacia adelante de muchas empresas por conseguir
una rentabilidad inmediata elevada ha sido la razn por la que ha habido subprimes,
sobrevaloraciones, inconsciencia. Es en este aspecto que la teora de Prez Lpez
muestra con toda claridad el por qu.

Sus obras principales y sus respectivos aos de lanzamiento son:

- 1973: Enseanza de economa a profesionales no economistas

- 1974: "Organizational control theory: a formal approach".
- 1974: Organizational theory: a cybernetic approach.
- 1974: "Antropology and sociology: a cybernetical approach".
- 1991: Teora de la accin humana en las organizaciones: la accin personal.
- 1993: Fundamentos de la direccin de empresas.
- 1996: "Sociologa y santificacin del trabajo
- 1998: Liderazgo y tica en la direccin de empresas: la nueva empresa del
siglo XXI. Recopilacin publicada de manera pstuma de artculos.
 Daniel Goleman

Biografa:

Es un renombrado psiclogo internacional de nacionalidad estadounidense nacido

en Stockton, California, el 7 de Marzo de 1946.

Se gradu en el Amherst College y obtuvo su doctorado en la Universidad de

Harvard, posteriormente pas varios aos como investigador y profesor en
distintas instituciones universitarias, sin embargo su carrera dio un vuelco
inesperado cuando se incorpor a la revista Psychology Today, lo cual lo catapult a
ser reclutado en 1984 por el peridico The New York Times, en donde trabaj por 12
aos dedicndose al periodismo cientfico.

Adquiri fama mundial en el ao 1995 cuando se public su libro Inteligencia

Emocional, el cual vendi ms de 5 millones de copias en todo el mundo.

Hoy por hoy se destaca por dar conferencias frecuentemente a grupos

profesionales, gente de negocios y campus universitarios.

Aporte ms importante en el mundo del management:

Sin duda alguna el aporte destacado de este autor se encuentra en su obra

Inteligencia Emocional, en esta publicacin el psiclogo defiende que el xito de una
persona no se limita solamente al coeficiente intelectual de dicha persona o a los
estudios que esta tenga, si no que el conocimiento emocional tambin es un factor
preponderante en este mbito. Y cuando se habla de inteligencia emocional,
Goleman se refiere a la capacidad de un individuo para identificar su propio estado
emocional y gestionarlo de forma adecuada. En este punto, Goleman sostiene que si
la persona posee esta habilidad y la reconoce en s mismo, la persona aprende a
controlar sus impulsos, facilitando las relaciones interpersonales con los dems.

Se cita al autor para entender de mejor forma el concepto: La inteligencia emocional

es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y
engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la
motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la empata, la agilidad mental. Ellas
configuran rasgos de carcter como la autodisciplina, la compasin o el altruismo, que
resultan indispensables para una buena y creativa adaptacin social.

Analizando la definicin anterior, se puede ver que este concepto es aplicable de

manera transversal a muchos mbitos en la vida diaria, y el mundo empresarial no
est ajeno a esta inteligencia emocional, ya que esta ltima se ha convertido en una
herramienta inestimable para comprender la productividad laboral de las personas,
el xito de las empresas, los requerimientos del liderazgo y hasta la prevencin de
los desastres corporativos. Es ms, la Harvard Business Review ha llegado a calificar
a la inteligencia emocional como un concepto revolucionario y como una de las ideas
ms influyentes de la dcada en el mundo empresarial.

La inteligencia emocional consiste en 5 habilidades o capacidades, las cuales

conforman a este concepto:

Autoconciencia: capacidad de centrar la atencin en el estado de nimo de

uno mismo, llevando a cabo una mirada de las debilidades y fortalezas
propias con el fin de dirigir mejor la vida y preparar de mejor manera
acciones futuras.
Autorregulacin: tiene que ver con manejar las emociones, seleccionar la
emocin que deseas experimentar en un momento dado. Controlar el estrs
y la presin es algo clave a la hora de liderar equipos y fomentar relaciones
interpersonales.
Automotivacin: enfocar las emociones en un camino positivo mediante
optimismo, persistencia y confianza, sin importar los obstculos que se
interpongan y as poder lograr los objetivos. Las personas que poseen esta
habilidad tienen a ser ms productivas y efectivas en sus actividades.
Empata: capacidad de comprensin y percepcin de las emociones en otras
personas, al desarrollarla se crea una sintona con lo que desea el otro y las
consecuencias son una mejor calidad de comunicacin y un aumento en el
nivel de autoestima del otro.
Habilidades sociales: tiene que ver con la capacidad de liderazgo frente a un
grupo, se basa en la habilidad de manejar las emociones de los dems para
as tranquilizarlas y persuadirlas. Si se desarrolla esta habilidad, segn
Goleman, el xito en las relaciones interpersonales como lder de algn
equipo de trabajo est asegurado.

Su libro ms reciente, titulado Liderazgo: el poder la inteligencia emocional ofrece

un resumen sobre su visin del liderazgo en general y del mundo empresarial,
categorizando a los lderes en 6 tipos distintos, donde cada uno utiliza distintos
componentes de la inteligencia emocional.

Autoritario: caracterizado por el entusiasmo y con ideas claras, el lder marca

claramente un rumbo a seguir y se expresa claramente lo que hay que hacer
para alcanzar el objetivo final. Es muy efectivo cuando se necesitan cambios
de rumbo.
Coach: mucha capacidad de ayuda a los subordinados, este lder identifica los
puntos fuertes y dbiles de las personas a su cargo y tambin los anima a
marcarse objetivos a corto y largo plazo, por lo que el receptor de este lder
debe ser alguien receptivo y con buena predisposicin para escuchar.
Conciliador: tipo de liderazgo centrado en la gente, se valoran a los
individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. Se
fomenta en la comunicacin y la flexibilidad, buscando que los trabajadores
 siempre estn contentos, sin embargo no es efectivo si este liderazgo se
trabaja en solitario ya que muchos elogios a la persona podran influir de
mala manera en caso de que el rendimiento de esta persona sea malo,
entonces no habra nadie para corregir a esta persona,
Democrtico: el lder busca la participacin de los integrantes a travs de sus
opiniones, por lo que stos deben estar preparados e informados. Es ideal
cuando el lder no tiene claro el rumbo a seguir y necesita escuchar opiniones.
Ejemplarizante: este lder fija niveles muy altos de rendimiento y los ilustra
personalmente dando el ejemplo, y exige a sus subordinados que hagan lo
mismo, identificando a los que rinden poco para exigirles ms.
Este estilo debe usarse con moderacin y acompaado de otro estilo de
liderazgo, nunca exclusivo.
Funciona bien cuando todos los empleados estn motivados y son
competentes en sus labores.
Coercitivo: liderazgo muy vertical en donde se comunica una orden y debe
ser seguida al pie de la letra sin ser reprochada y sin lugar a la flexibilidad.
De todos los estilos, este es el menos eficiente, por lo que debe usarse con
extremo cuidado y en situaciones que sea imprescindible, como por ejemplo
cuando se busca un fuerte cambio de rumbo.

Finalmente, Goleman sostiene que los lderes efectivos deben manejar al menos 4
de estos 6 tipos de liderazgo (especialmente el autoritario, coach, conciliador y
democrtico), sabiendo cuando intercambiar cada uno.
 Vincent Bollor

Biografa:

Vincent Bollor quien comenz como aprendiz en banca de inversin en Edmond de

Rothschild group hoy es un exitoso hombre de negocios a cargo del holding
industrial de la familia Bollor como presidente y director ejecutivo. El
conglomerado se dedica a inversiones en los siguientes aspectos: papel, energa,
plantaciones y logstica.

Para Vincent una estrategia de management muy importante es darle un valor

agregado a sus productos, con el fin de aumentar la competitividad frente a la
competencia, de esta forma entrega un producto pensado en sus clientes, haciendo
un lock-in con ellos de manera que sientan que el producto ofrecido por Vincent
es el mejor para ellos, quizs hay mejores productos, pero este es el que ellos
necesitan.

En sus inicios como gerente y presidente del conglomerado Bollor, Vincent

comienza con la estrategia de adquirir las empresas competidoras de su rubro con
el fin de abarcar de una mejor manera el mercado y ganar ms concesiones, se le
conoce por asaltar empresas de primera lnea. Dentro de sus logros se destaca:

1992 - Creacin de Coralma, filial de tabaco 60% por Bollor y 40% por SEITA.

1999 - Bollor compra la red africana AMI y Bollor Investissement compra la

compaa naviera britnica OTAL y su red de transporte terrestre en frica.

2000 - Otorgamiento de la concesin para el oleoducto tercera ms grande de

Francia, el oleoducto Donges-Melun-Metz (DMM). Venta del negocio de papel de
fumar para los estadounidenses del Grupo Republic Technologies. Adquisicin del
40% de las acciones de Seita en Coralma, una subsidiaria de tabaco del Grupo, el
60% de los cuales ya era propiedad a travs Tobaccor.

2005 - Lanzamiento de Direct 8, la televisin (TDT) de la estacin terrenal digital

desarrollado por el Grupo. Adquisicin de Air Link, operador de transporte de
mercancas tercero ms grande de la India. Adquisicin de una participacin del
25% en Aegis. Venta de 7,5% de Vallourec capital social.

2011 - Adquisicin del 49% de cuota de equidad en LCN (Les Combustibles de

Normandie). A partir de la construccin de un nuevo polmero de metal lithuim
(LMP) fbrica de bateras en Bretaa. Venta de 3,5% de participacin en Vallourec.
Acuerdo de venta sobre los canales libres directos 8 y Direct Star al grupo Canal +, a
cambio de una remuneracin en acciones de Vivendi. Adquisicin del 1,1% de
Vivendi. Lanzamiento del servicio Autolib en Pars y en 45 ciudades de todo Pars.
2012 - Venta de Direct 8 y los canales de Direct Star al grupo Canal +, frente a una
cuota del 1,7% del capital de Vivendi. La participacin del Grupo en Vivendi se
realiza en el 5% el 10 de octubre. Venta del 20% de Aegis en Dentsu, se le dar el
saldo de acciones (6,4%) a la oferta launche por Dentsu. A raz de la oferta de
recompra de acciones emitidas por Havas, la participacin del Grupo Bollor se
increment del 32,8% al 37,05% en Havas.

Bollor y su BlueCar:

El conglomerado Bollor en su afn ofrecer el mejor producto para sus

compradores, comunica su intencin de introducir el sistema de coche elctrico
compartido en Londres, con el fin de entregar un servicio alternativo para el
transporte en dicho pas, de este modo abarcar un sector de la sociedad preocupada
por el medio ambiente. Un ao antes, el grupo obtiene la concesin del
mantenimiento de los puntos de recarga para autos elctricos en todo Londres con
el fin de monopolizar el mercado de autos elctricos en Londres. Como todo nuevo
negocio, la inversin es alta (120 millones de euros), pero Boller espera que al
tercer ao el negocio comience a ser rentable.

Muy recientemente Boller asumi la vicepresidencia de Vivendi, grupo francs con

presencia en los mercados de telecomunicaciones y entretenimiento,
principalmente en la industria discogrfica y de videojuegos a escala mundial a
travs de sus subsidiarias Universal Music Group y Activision Blizzard; dentro de
sus primeras declaraciones sobre el futuro de la empresa se hace notar el
pensamiento centrado en el contenido de los productos: "Se trata de transformar la
sociedad de una explotacin financiera a una empresa integrada centrada en el
contenido". Lo cual viene muy bien a Vivendi debido al tipo de producto que ofrecen
mayoritariamente (msica y video juegos), productos que van totalmente enfocados
en los gustos de cada consumidor. La compra de acciones de Vivendi se cree que
puede haber sido una jugada arriesgada por parte de Vincent debido a que el grupo
estuvo al borde de la quiebra en 2012, esto refleja otra de las caractersticas de
Vincent, cree que una empresa puede surgir debido al fiato que existe entre sus
partes, ya que segn su mirada, Vivendi posee ese potencial pero en un pasado no
fue utilizado, declaraciones por parte de Vincent lo corroboran: "En realidad no hay
valor oculto de Vivendi", dijo Bollor. "Hay ms sinergias entre las tres unidades de
negocio de Vivendi de las que ha sido capaz de explotar en el pasado.". Se dice que
Vincent ve esto debido a que siempre ha pertenecido a un Grupo familiar: "Los
inversores probablemente preferira no escuchar una repeticin de la vieja escritura
- Vivendi diciendo que est en busca de sinergias - es un poco como una pelcula de
terror".