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AUTORES
HELENI DUTRA BARRETO
Universidade Federal de Santa Maria
helenib@gmail.com
DANIEL RIOS VIANA
Universidade Federal de Santa Maria
danielriosviana@gmail.com
Resumo
Mesmo com todos os avanos tecnolgicos, a procura por bons talentos e sua conseqente
reteno tem sido uma das grandes preocupaes no meio organizacional e na rea de Gesto
de Pessoas. Diante desse cenrio, o papel do lder tem sido cada vez mais importante para que
esses talentos permaneam nas organizaes e ainda alcancem uma alta performance. Em
organizaes voluntrias essa preocupao no diferente. A AIESEC, organizao formada
por jovens universitrios existente em mais de cem pases, tem como principal objetivo o
desenvolvimento de lderes que iro causar um impacto positivo na sociedade. Para alcanar
esse objetivo, a organizao trabalha com uma estrutura organizacional em que esses
universitrios lideram equipes de no mnimo trs pessoas. Dessa forma, o estudo descritivo de
levantamento na AIESEC no Brasil definiu quais caractersticas esses jovens lderes devem
possuir para reter seus membros na organizao, baseado em teorias a respeito da temtica de
liderana. O estudo chegou concluso de que, apesar das funes de liderana serem
importantes, os membros da AIESEC consideram as funes gerenciais to importantes
quanto s primeiras.
1. Introduo
A presso por resultados tem deixado as organizaes constantemente sob presso. Alm do
aumento da produtividade, a empresa deve prezar pela qualidade de seus produtos, pelo
atendimento aos seus clientes, pela reduo de custos, pelo aumento de tamanho, sem perder a
flexibilidade e a velocidade e ainda pela reteno de seus talentos, que sero responsveis por
tudo isso. (COHEN e FINK, 2003)
Entretanto, apesar dos avanos tecnolgicos, as pessoas continuam sendo os recursos mais
preciosos das organizaes, recurso esse extremamente cobiado. To valorizado assim que a
palavra recursos, utilizada na rea que h pouco tempo atrs era chamada de Recursos
Humanos, est sendo substituda para talentos Gesto de Talentos.
Diante desse cenrio, o papel da liderana vem se tornando cada vez mais crucial em
organizaes de todos os tipos. Com o lder que est a responsabilidade de motivar, reter
seus talentos e ainda conseguir extrair deles o mximo de seu potencial.
Talvez esse desafio que faa da AIESEC desenvolvedora de futuros lderes. Nesse artigo
ser analisada na AIESEC no Brasil a seguinte questo: Quais so as caractersticas dos
lderes, na viso dos lderes e liderados?
2. Referencial Terico
Todos os conceitos levam a crer que lderes possuem um perfil nico. Segundo Drucker
(1996, apud GRUBER, 2001, p. 33)
Uma das caractersticas bsicas do lder para o alcance de todos os objetivos que ele deve ter
a influncia e o poder. COHEN E FINK (2003, p.256) conceituam Influncia como sendo
qualquer ato ou ato potencial que afeta o comportamento de outra(s) pessoa (s). J poder
a capacidade de exercer influncia. J para Melndez (1996, apud GRUBER, 2001, p.52)
acredita que um lder deve ter as seguintes caractersticas:
Todas essas exigncias ocorrem devido dificuldade que as organizaes atuais vm tendo
em reter seus talentos. Elas precisam de pessoas que influenciem seus liderados e os motivem
ao ponto delas gostarem do seu trabalho e desejarem continuar na mesma empresa. Bennis
(1988, apud GRUBER, 2001, p.59) realizou uma pesquisa com 90 lderes de empresas
americanas e caracterizou o lder com as seguintes habilidades:
O mesmo autor, em outra pesquisa com lderes americanos, relaciona quatro competncias
evidentes nos lderes deste estudo:
3
Alm das caractersticas apresentadas acima, Cohen e Fink acreditam que o lder quando
ocupa uma posio gerencial deve apresentar funes gerenciais. Essas funes gerencias so
divididas em trs: (COHEN e FINK, 2003).
A partir deste levantamento bibliogrfico que este estudo se baseou para caracterizar os
lderes em questo.
Metodologia
Lder Lder
Ter controle sobre suas emoes e reaes.
Ter confiana em suas habilidades, reconhecer suas
limitaes e ser honesto com suas motivaes.
Aprimoramento
Buscar novos conhecimentos e atualizaes
Pessoal
constantemente.
Buscar feedbacks constantes para melhorar sua atuao
como lder.
Reconhecer as conquistas individuais e do grupo que
lidera.
Desenvolver seus liderados, atravs do incentivo e do
Desenvolvimento do
Funes de fornecimento de feedbacks.
liderado
liderana Escutar ativamente o que os liderados tem a dizer.
Delegar autoridade e poder para os liderados exercerem
as atividades.
Conduzir os liderados a fazer o que necessrio para
atingir os objetivos da organizao.
Criar as condies que levem os liderados a trabalhar
arduamente.
Influncia e Poder
Criar objetivos grandiosos que sero de algum modo,
enobrecedores de serem alcanados pelos liderados.
Conquistar a credibilidade do liderado, a ponto deles
fazerem de bom grado aquilo que lhes pedido.
Ser representao simblica da rea que lidera perante
todos os pblicos.
Funes Estabelecer contatos e manter contatos externos sua
Interpessoais rea de atuao.
Combinar necessidades e preocupaes das pessoas
com os objetivos da organizao.
Estar informado sobre sua rea e o ambiente a sua volta.
Funes Disseminar informaes importantes aos seus liderados.
Funes
Informacionais Ser porta-voz de sua rea, levando informaes
Gerenciais
relevantes para fora de sua unidade.
Visualizar novas tendncias e possibilidades de
melhorias e propor novas solues.
Resolver problemas e apagar incndios.
Funes Decisrias Decidir onde melhor devero ser alocados os recursos
de sua rea.
Negociar com pessoas de dentro e de fora da
organizao.
Quadro 2: Grupo de caractersticas de liderana utilizadas na pesquisa
Fonte: Elaborado pelos autores baseado em COHEN e FINK (2003)
Segundo seu website, a AIESEC realiza mais de 350 conferncias, promove 4000 estgios no
exterior e oferece mais de 5.000 posies de liderana para os membros a cada ano.
Seu surgimento ocorreu logo aps a Segunda Guerra Mundial, em 1948, sendo fundada por
estudantes de sete pases europeus com o propsito de promover o intercmbio de tcnicas
administrativas e de recursos humanos.
Desde ento, a AIESEC tem promovido vrios programas com o objetivo de complementar a
formao acadmica atravs de experincias prticas em nvel internacional, alm de
promover a troca de conhecimentos e do desenvolvimento de uma maior interao entre
estudantes, empresas e governo.
No Brasil, a AIESEC foi fundada em 1970, com a abertura dos comits locais no Rio de
Janeiro (RJ), Porto Alegre (UFRGS) e So Paulo (FGV). Nesse mesmo ano so realizados
oito intercmbios. Em 1971, o Comit Nacional foi transferido para a cidade de So Paulo, na
Fundao Getlio Vargas. (AIESEC, 2008)
Atualmente, a AIESEC no Brasil constituda por mais de 900 membros, divididos entre o
Corpo Executivo Nacional, 17 Comits Locais e 5 Extenses (esse termo refere-se aos locais
que ainda no alcanaram os requisitos mnimos para tornarem-se Comits Locais).
Entre organizaes do primeiro e do terceiro setor, a AIESEC no Brasil tem hoje quase 20
parceiros nacionais, seja de intercmbio, capacitao, consultoria, networking ou projetos
sustentabilidade, empreendedorismo social e empreendedorismo de negcios.
Este ano, o Brasil vai sediar o Congresso Internacional da AIESEC, que pela primeira vez vai
acontecer em um pas da Amrica Latina. Neste mesmo ano, a organizao vai comemorar
seus 60 anos de existncia e apresentar sociedade centenas de ex-membros que hoje
assumem cargos de liderana em empresas, ONGs e governo, em prol de um impacto
positivo.
A amostra analisada teve 100 questionrios respondidos considerados vlidos. Ela contou
com a participao de 36 universidades de todo o Brasil, sendo 75% universidades pblicas.
A universidade que mais obteve respostas foi a Universidade Federal de Uberlndia, com
13% do total de respostas. Assim, participaram membros de 29 cursos, sendo que o mais
freqente foi o de Administrao, com 26% dos questionrios, porm diversos cursos
participaram como: Comunicao Social, Engenharias de diversos tipos, Relaes
Internacionais, Direito, e at mesmo alguns cursos da rea da sade, como Biomedicina e
Fisioterapia.
Universidade Federal de Uberlndia - UFU 13%
Universidade de So Paulo - USP 8%
Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo PUC- SP 7%
Universidade Federal de Santa Maria - UFSM 6%
Universidade Federal do Esprito Santo- UFES 5%
Universidade de Campinas - UNICAMP 5%
Universidade Estadual de Maring - UEM 4%
Universidade Federal de Gois - UFG 4%
Universidade Federal de Pernambuco - UFPE 4%
Universidade Estadual de Londrina - UEL 4%
Universidade Federal de Itajub - UNIFEI 4%
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC 4%
Outros 31%
Quadro 3: Porcentagem de respondentes por universidade
Fonte: dados da pesquisa
A maioria dos respondentes do sexo feminino 60% do total, a amostra apresentou mdia
de idade de 21 anos e todos os respondentes so solteiros. A maior parte dos pesquisados no
trabalha em outro lugar a no ser a AIESEC (58%). Outros dados significativos: a maioria
est na organizao h menos de 1 ano (59%), 53% ocupam cargos de liderana e a maioria
trabalha nos departamentos de Intercmbio (22%) e Gesto de Talentos (20%).
Quanto anlise do perfil do lder da AIESEC: no que diz respeito s funes de liderana, o
aspecto Influncia e Poder foi o que correspondeu menor importncia pelos respondentes,
com 73% de importncia. Os respondentes consideraram as sub-funes Aprimoramento
7
Funes
80%
Interpessoais
Funes Funes
92% 85%
Gerenciais Informacionais
Funes
84%
Decisrias
Quadro 4: Grau de Importncia das Funes do Lder
Fonte: dados da pesquisa
A caracterstica considerada mais essencial para o lder foi Desenvolver seus liderados,
atravs do incentivo e do fornecimento de feedbacks, seguida pela segunda mais essencial
Ter confiana em suas habilidades, reconhecer suas limitaes e ser honesto com suas
motivaes e pela Combinar as necessidades e preocupaes das pessoas com os objetivos
da organizao. J a caracterstica considerada menos fundamental Criar as condies que
levem os liderados a trabalhar arduamente, seguida de Resolver problemas urgentes e de
ltima hora.
Concluso
8
Por ser uma organizao que busca o desenvolvimento de seus membros, era de se esperar
que a caracterstica essencial considerada fosse o desenvolvimento dos liderados, como
comprovou a pesquisa.
Para reter e motivar as pessoas, ficou evidenciada a necessidade do lder em reconhecer seus
liderados atravs de elogios freqentes quando estes alcanam resultados, pois esta se
apresenta como uma maneira reconhecidamente importante, conforme demonstrou este
estudo.
Entende-se que a aplicao desta pesquisa servir como base para estudos futuros, pois a
gesto de pessoas em organizaes voluntria apresenta-se como um rico campo para anlise
do comportamento humano e percepes de trabalho.
Referncias:
GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1996.