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Introduccin
Los 14 puntos son la base para la transformacin de la industria americana. No es suficiente
con tan slo resolver los problemas grandes o pequeos. La adopcin y la actuacin sobre
los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin de permanecer en el
negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo.
Este sistema form la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japn
en 1950 y en los aos siguientes.
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las
ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin. Sirven para
una divisin de una compaa.
Edwards Deming practic una exitosa consultora por mas de 40 aos. Sus clientes
incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manofactureras, telefnicas,
transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y form
parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesor incluso a muchas organizaciones
gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de manofactura
y servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen
siendo actuales y de gran valor. Cre una verdadera revolucin de la calidad que ha
contribuido a la hegemona americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.
El Dr, Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950
se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologas de
gerencia de calidad. Estas enseanzas cambiran radicalmente la economa japonesa.
El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis"
(Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economa, ,
MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas.
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las
ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin. Sirven para
una divisin de una compaa.
Edwards Deming practic una exitosa consultora por mas de 40 aos. Sus clientes
incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manofactureras, telefnicas,
transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y form
parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesor incluso a muchas organizaciones
gubernamentales.
El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de manofactura
y servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen
siendo actuales y de gran valor. Cre una verdadera revolucin de la calidad que ha
contribuido a la hegemona americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.
El Dr, Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950
se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologas de
gerencia de calidad. Estas enseanzas cambiran radicalmente la economa japonesa.
El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis"
(Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economa, ,
MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas.
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.
Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para
solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las
personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming,
si sus metas estn en conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en
equipo, trabajar para la compaa.
Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero
y el espacio de almacenamiento no estn atados al inventario. Pero el sistema justo a
tiempo no funcionar sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos
temores requiere la cooperacin de todos los departamentos.
Disear en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debe
ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la empresa, y
lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender el problema, y evitar
que aos de tradicin y cultura organizacionales entraben el proceso para trabajar juntos.
El rol del Gerente de la Gente:
Comprender el sentido de Sistema.
Hacer sentir a la gente que es parte del sistema y ensear la forma de trabajar
en cooperacin.
Comprender que la gente es distinta una de otra, aprende distinto, reacciona
distinto. Optimizar las aptitudes de todos en la mejora del sistema.
Aprender sin cesar y fomentar en su gente el deseo de aprender.
Cumplir su rol de entrenador y consejero, no de juez.
Entender un Sistema Estable y la interaccin de la gente con el sistema en el cual laboran.
Comprender que en el aprendizaje de nuevas habilidades, su gente llegar a un estado
estable en el cual mayor entrenamiento no mejorar su desempeo.
Saber que tiene tres fuentes de poder: 1. Formal, 2. Conocimiento, 3. Personalidad y
Poder de Persuasin. Desarrollar la 2. y la 3., pero solo usar la 1 cuando deba cambiar el
sistema para lograr mejoramiento.
Estudiar los resultados con el objeto de mejorar su trabajo.
Descubrir si alguien est fuera del sistema y necesita ayuda especial.
Usar su poder formal para mejorar el Sistema.
Crear Confianza.
No esperar Perfeccin.
Debe or y aprender sin emitir juicio sobre a quien oye.
Deber mantener una conversacin no menor de cuatro horas con cada uno de sus
subordinados, por lo menos una vez al ao, no para enjuiciar, sino solamente para
escuchar.
Comprender los beneficios de la cooperacin y las prdidas de la competencia entre la
gente y entre grupos
Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la
fuerza laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un
mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una
practica comn entre los gerentes norteamericanos.
Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las
exhortaciones crean una reaccin adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad
son causados por el Sistema (causas comunes), y slo 6% por causas especiales. El rol de
la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de
todos.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempearse fuera
de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como
hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala
impresin de la gerencia.
Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de la
motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la Gerencia para eludir su
responsabilidad.
Algunos obstculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:
1. Falta de Direccin
2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos.
3. Decisiones arbitrarias por los Jefes.
4. Falta de Metas y Objetivos claros.
5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal.
6. Fijar criterios basados en falsas expectativas.
7. Poca disponibilidad de informacin.
8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compaa.
9. Gerencia excesivamente colegiada.
10. Ansiedad ante las fechas tope.
11. Falta de definicin sobre los productos: i.e. propsito y producto cambiados
arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa.
12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de lnea.
13. Superiores tratando de utilizar tecnologa que no comprenden.
14. Falta de Comunicacin:
Objetivos conflictivos o poco claros.
Falta de informacin a tiempo.
Flujo de informacin inadecuado.
Retroalimentacin inadecuada.
Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse.
15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado.
16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo.
17. Falta de uniformidad en la aplicacin de Polticas.
18. Entrenamiento deficiente.
19. Especificaciones que constrien la creatividad, el proceso de adquisiciones y la
manufactura.
20. Miedo. Presin por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organizacin.
21. Relacin agresiva entre la Empresa y el Sindicato.
22. Burocracia interna.
23. Metas y Objetivos irreales.