IDENTIFICACIN DE COMPONENTES DE UNA SOLUCIN DE GESTIN DE

LA CADENA DE SUMINISTRO, PARA UN CASO DE XITO STARBUCKS

COFFE COMPANY.

BLANCO MONTES BRAYAN YESID

LUNA RODRGUEZ LISBETH ZAYURY
ROCHA ARIAS MARA XIMENA
RODRGUEZ VILLAMIL YEFERSON
TAQUEZ ORDEZ ANDREA YULIETH

POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
MDULO DE INTRODUCCIN A LA LOGSTICA
BOGOTA
2017
IDENTIFICACIN DE COMPONENTES DE UNA SOLUCIN DE GESTIN DE
LA CADENA DE SUMINISTRO, PARA UN CASO DE XITO STARBUCKS
COFFE COMPANY.

BLANCO MONTES BRAYAN YESID

LUNA RODRGUEZ LISBETH ZAYURY
ROCHA ARIAS MARA XIMENA
RODRGUEZ VILLAMIL YEFERSON
TAQUEZ ORDEZ ANDREA YULIETH

Ing. Lina Montoya

Caso de xito Starbucks

POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
MDULO DE INTRODUCCIN A LA LOGSTICA
BOGOTA
2017
 CONTENIDO
INTRODUCCIN .................................................................................................... 4

1. Objetivos.............................................................................................................. 5
1.1 Objetivo general ................................................................................................ 5
1.2 Objetivos especficos ........................................................................................ 5

2. MARCO TERICO ........................................................................................... 6

3. HILOS CONDUCTORES. ................................................................................. 9

3.1 Instalaciones ..................................................................................................... 9

3.2 Inventario........................................................................................................... 9
3.3 Transporte ......................................................................................................... 9
3.4 Informacin...................................................................................................... 10
3.5 Aprovisionamiento ........................................................................................... 10
3.6 Fijacin de precios .......................................................................................... 10

5. TOMA DE DECISIONES

6. CONCLUSIONES

7. RECOMENDACIONES
 INTRODUCCIN

El presente trabajo, tiene la finalidad de exponer un caso de xito de la cadena de

suministros, identificando aspectos importantes dentro de la gestin logstica como:
inventarios, transporte, proceso de produccin y todos los entes involucrados en la
cadena de abastecimiento desde sus proveedores hasta el consumidor o cliente
final. Para ello el caso de xito que se escogi es el de la compaa Starbucks Coffe
Company.
Starbucks Coffe Company, es la principal minorista y tostadora de caf, fundada en
1971, a partir de la fecha su competitividad en el mercado ha sido de gran relevancia
e importancia, es una organizacin que siempre busca ofrecer un buen servicio,
satisfaciendo las necesidades de sus clientes en tiempo, calidad y momento
adecuado. Hoy en da es reconocida a nivel mundial, con variedad de tiendas en
distintos pases del mundo, todo esto lo ha logrado porque indudablemente la
capacidad y la estructura de su cadena de abastecimiento ha sido la principal
herramienta desde su creacin.
El modelo logstico implementado por Starbucks, busca la perfeccin desde el inicio
de su proceso, tiene los mejores proveedores de materias primas, controla todo el
flujo de material y de informacin desde los proveedores de sus proveedores hasta
los clientes de sus clientes, de esta manera ha logrado aprovisionar o abastecer sus
necesidades de una forma adecuada y obtener fidelidad de sus clientes.
Uno de los objetivos primordiales de esta compaa es ofrecer a sus consumidores
una experiencia nica, mediante la capacitacin de sus empleados, personalizacin
de los productos que adquieren, espacio o lugares cmodos, atractivos a la vista
humana y ante todo la calidad de sus productos, como se menciona anteriormente
se consigue a travs del control de todas las actividades involucradas a la cadena
a de abastecimiento.
Es importante resaltar que su gestin logstica ha sido uno de los pilares
fundamentales para convertirse en un caso de xito y ser un ejemplo a seguir para
muchas otras organizaciones.
 1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Exponer el caso exitoso de la cadena de suministros de la organizacin

STARBUCKS COFFE COMPANY, identificando elementos, procesos,
componentes y estructuras importantes durante su gestin logstica, con el fin de
reconocer las ventajas y beneficios que se obtienen al tener una adecuada gestin
de la cadena.

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Averiguar el enfoque de Starbucks en la cadena de suministros a lo largo de su

trayectoria comercial, reconociendo que, gracias a la estructura organizacional de
la cadena, esta compaa ha sido un ejemplo de xito y reconocimiento a nivel
mundial.

Determinar el manejo de las directrices que conforman la cadena de

abastecimiento, conociendo el funcionamiento que debe tener cada una de ellas
para que sea una cadena eficiente y se logre la satisfaccin de todos los clientes.

Identificar la importancia en la toma de decisiones dentro de la organizacin, donde

se visualice el impacto de las mismas respecto al buen funcionamiento de la cadena
de suministros.

Enaltecer la ventaja competitiva que ha tenido Starbucks en el mercado, gracias

al enfoque y la estructuracin logstica que maneja, siendo esta un ejemplo a seguir
para las dems organizaciones.
 2. MARCO TERICO

El fundador Howard Schultz, ha avanzado casi 25 aos desde que Schultz, se

hiciera con toda su operativa y durante este cuarto de siglo, Starbucks paso de
experimentar un crecimiento espectacular en los 90
Imagen 1. Produccin Starbucks

Fuente: http://www.starbucks.com.co/

De 1987 a 1992 Starbucks abre 161 tiendas, superando el objetivo marcado al inicio
de 150 tiendas en 5 aos, Pero debido a que desde los inicios se mantiene la norma
de abrir tiendas propias y no franquiciadas para mantener la calidad y el pleno
control sobre la empresa, continuamente se ven obligados a conseguir nuevo capital
riesgo, lo que se hace cada vez ms difcil por la prdida financiera que arrojan
los primeros balances de la empresa. Schultz ya haba pronosticado con
anterioridad que seguiran teniendo perdidas en los primeros aos, Starbucks
comienza hacer rentable en el ao 1990.
Comienza a asumir el Seguro mdico de los trabajadores a tiempo parcial, Schultz
siempre ha tenido en menta la clave de tener un desarrollo en la empresa implicando
la motivacin de los Socios y de los empleados, as como la necesidad de contar
con los mejores, con esta medida puso a Starbucks en el camino correcto, en el ao
1991, ya con rentabilidad positiva.
Diagrama 1 flujo organizacional

Establece un nuevo Opciones sobre acciones de la

Plan. compaa para todos los
empleados.

Convirtindolos en Socios y
hacindolos participes para
un buen desarrollo de la
empresa

Fuente: autores
Una de las principales decisiones fue desarrollar un Pronstico y una operacin
Logstica para que todo marchara bien y los empleados se sintieran a gusto en la
compaa, ya que l dijo: mis trabajadores estn contribuyendo a generar un gran
valor para la empresa.
Cuando Howard Schultz se dio cuenta de que Starbucks estaba alejando de sus
valores fundamentales, tomo una decisin que fue muy criticada se cerraron las
puertas de 7100 tiendas para perfeccionarse y para recobrar la pasin y el
compromiso de sus colaboradores.
Ya que esto nos da como reflexin de que hay que dar los pasos a su ritmo y mirar
cmo vamos dirigiendo nuestros pasos y mirando las falencias que puedan ocurrir
en el transcurso del tiempo.
A continuacin, se muestra un esquema de los procesos o sub-procesos principales
de la cadena de suministros.
Diagrama 2 Macroprocesos

Fuente: cartilla semana 2

 3. HILOS CONDUCTORES.

A continuacin, se definen los hilos conductores que se deben tener en cuenta

dentro del desarrollo del trabajo.
Se puede entender que los hilos conductores dentro de la cadena de suministros
son un conjunto de procesos o sub procesos ya determinados, por los cuales pasa
la materia prima desde el proveedor, proceso produccin hasta llegar el producto
terminado al cliente.
Los cuales tienen como funcin apoyar la cadena de abastecimiento para alcanzar
el balance entre la capacidad de respuesta y la eficiencia para responder de forma
ms acertada a la estrategia competitiva, estos procesos interactan entre si ya que,
al tomar una decisin asociada con un proceso, normalmente uno o ms procesos
se ven afectados de forma directa por dicha decisin. Estos procesos o sub-
procesos son:
3.1 INSTALACIONES

En este punto se establece el nmero, tipo, ubicacin y capacidad de las

instalaciones a mayor eficiencia de la cadena de suministros se recomiendan menos
instalaciones. Esto quiere decir que si la empresa quiere una supervisin ms
controlada y de mejor calidad en la cadena de suministros es ms fcil si centrar la
operacin en pocas instalaciones.
3.2 INVENTARIO

Este proceso interviene en la mayora de actividades en el cual se lleva una

supervisin, tiene como fin realizar un conteo o un registro de los suministros que
entran y salen de los diferentes procesos desde que se obtiene la materia prima
hasta obtener el producto terminado.

3.3 TRANSPORTE

En este punto se establece de qu manera y las rutas por las cuales se realizar l
envo de todo aquello que se requiera para la recoleccin de materias primas,
elaboracin, distribucin y almacenamiento del producto terminado. Si se requiere
una amplia capacidad de respuesta, se necesita mayor diversidad y velocidad en
los modos de transporte a utilizar.
Los medios de trasportes ms recurrentes son:
Martimo (Barcos).
Areo (Aviones).
Terrestres (Carretera, se realizara por medio de Camiones de carga).
3.4 INFORMACIN

Es un elemento esencial ya que establece una comunicacin entre los procesos,

adems analiza los datos relacionados en las instalaciones, el inventario, los modos
de transporte, as como la demanda, costos y precios de venta a lo largo de la
cadena de suministros. Es claro que cuanta mayor incertidumbre se tenga sobre la
demanda, se requerir un sistema de gestin de informacin ms robusto y gil para
poder responder y ajustarse de forma rpida a las necesidades cambiantes del
cliente.
3.5 APROVISIONAMIENTO

Es la etapa en la cual se satisfacen las necesidades de abastecimiento dentro de la

organizacin, tanto de materias primas como de trasporte, produccin, entre otros.
Una de las estrategias que se tiene en el proceso de aprovisionamiento, es la
subcontratacin con terceros, contratar a terceros puede disminuir los costos, pero
implica depender de otra entidad para lograr la satisfaccin del cliente en calidad y
tiempo requerido.

3.6 FIJACIN DE PRECIOS

La fijacin de precios es la encargada de establecer una totalizacin que se le anexa

a cada producto, dando un margen de valor y de esta manera darle un valor
agregado y obtener un beneficio para la cadena de gestin.
En esta etapa como su nombre lo indica, se determina el precio del producto o
servicio que se ofrece, buscando la satisfaccin del cliente y una utilidad o beneficio
econmico para las organizaciones.
 4. HILOS CONDUCTORES EN RELACIN CON LA EMPRESA STARBUCKS
COFFE COMPANY.

En esta etapa del trabajo, se identifica la relacin y el manejo de los hilos

conductores de la empresa Starbucks, los cuales fueron definidos anteriormente.

4.1 INSTALACIONES

Starbucks cuenta con instalaciones a nivel mundial las cuales estn ubicadas en los
diferentes continentes como lo son: Amrica del norte, Amrica del sur, Centro
Amrica, Europa, Asia y Oceana; las cuales al ser sumadas serian alrededor de
unas 7,803 instalaciones.

Fuente:https://www.google.com.co/search?q=11tarbucks+numero+de+instalaciones&tbm=isch&tbs=rimg:Cb2QahdatmLGIjjT1lqB4TZM
cFuhkiF7Alz9lChC3r9LmMdnS0cSegDdDc57Jw2_17k4PfzX_1g_1zVJRDre-
jimyXsUyoSCdPWWoHhNkxwEVlmnUds2eEEKhIJW6GSIXsCXP0RWWadR2zZ4QQqEgmUKELev0uYxxFZZp1HbNnhBCoSCWdLRxJ6AN0
NEaruxMSPV0sGKhIJznsnDb_1uTg8RRLbYwX1sVeIqEgl_1Nf-D_1NUlEBEcDXAAgT1tqSoSCet76OKbJexTEXlDSHJTozA-
&tbo=u&sa=X&ved=0ahUKEwjuzbaDh87WAhUFKyYKHU6TBOsQ9C8Ihw&biw=1366&bih=613&dpr=1#imgdii=o9gnivjh7viTSM:&imgrc=EeEn
pvvXGUzV3M:

En un mercado altamente competitivo, Starbucks se ha instaurado en locales

exclusivos de las zonas ms transitadas de las ciudades o de ofrecer una amplia
variedad de productos derivados del mejor caf de especialidad.
En Colombia Starbucks cuenta con un total de 19 puntos de venta las cuales estn
distribuidas en dos ciudades Bogot 15 y Medelln 4.
El grupo NUTRESA S.A. es el encargado de la produccin y abastecimiento de caf
de las tiendas de Starbucks en Colombia la cual cuenta con 6 bodegas de grano
de caf sin tostar, ubicadas estratgicamente y la empresa ALSEA es la encarga de
brindar un apoyo en los procesos administrativos, de desarrollo y de cadena de
suministros.
Dependiendo de la ubicacin de cada punto de venta, estos son abastecidos por
pequeas bodegas que son llamadas Centros de Distribucin Centrales (CDCs),
estos espacios manejan productos diarios, alimentos horneados, tems de papel
(servilletas y tazas), En Colombia se tiene un estimado de 48 CDCs.

4.2 INVENTARIO

Starbucks maneja el mtodo PUSH Puesto que el cliente siempre va a tener el

producto deseado listo y disponible en tiempo y cantidades necesarias. Al tener una
gran demanda en el mercado requiere de una unin de inventarios minuciosos, esto
quiere decir que se realiza inventario por proceso lo cual se hace semanalmente.
Los inventarios que usualmente utiliza son:
Costo unitario de adquisicin
Inventario de seguridad

4.3 TRANSPORTE

Normalmente Starbucks adquiere los granos de caf de Amrica Latina, Asia, frica,
Europa y Estados Unidos en contenedores martimos; desde el puerto de entrada
este grano (sin tostar) es enviado en camin hacia los puntos de almacenamiento y
luego de que este insumo se tuesta y se empaca, el producto terminado es
transportado en camin hacia los centros de distribucin (cuyas reas estn entre
los 200 mil y 300 mil metros cuadrados).
Enfocando este tem a Colombia al estar sus dos potentes proveedores NUTRESA
S.A. y ALSEA ubicados en Bogot y Medelln el mtodo que es utilizado para la
obtencin de suministros, materias primas y dems, es terrestre por medio de
camiones, puesto que las trayectorias de recorrido son cortas ya que los
proveedores minoristas tambin estn ubicados en las mismas ciudades,
usualmente se realizan las distribuciones en horas de la noche y los productos
vienen embalados en cajas.
4.4 INFORMACIN

El flujo de informacin dentro de Starbucks, es uno de los pilares fundamentales de

la compaa, ya que por medio de esta la comunicacin entre todos los entes que
conforman la cadena de abastecimiento es asertiva, y de esta forma la solucin de
problemas es ms efectiva, la toma de decisiones se realza en grupo visualizando
el bienestar todos y de la compaa en general, los objetivos de la compaa son
cumplidos a satisfaccin.
Dentro de este pilar de informacin, Starbucks maneja publicidad mediante medios
como el internet, la televisin entre otros. Maneja pronsticos de demanda,
innovacin en sus productos, analiza el entorno y lo que el cliente requiere.

Anlisis Interno:

Fortalezas:
- La marca pose valor y una fuerte presencia e imagen nacional, internacional
- Materia prima con altos estndares de calidad
-Gran cantidad de proveedores a nivel mundial
- Tecnologa e innovacin aplicada al proceso de torrefaccin del caf
- La empresa permite personalizacin del caf ya que ofrece varios tipos de caf
adaptados a los requerimientos del cliente (buscar la taza de caf perfecta).
- Cultura organizacional, fuerza de trabajo bien capacitada, en todos los niveles de
la organizacin, los empleados tienen la posibilidad de ser socios de la empresa y
participar en los resultados de la empresa (en proporcin de su sueldo base) y
poseen seguro mdico entre otros.

Debilidades:

- Aumento explosivo del negocio puede llevar a una diversificacin no deseada,

afectando la marca (ejemplo asociarse con competidores)

- Necesidad de gran cantidad de recursos propios y entrega de licencias a empresas

locales para seguir creciendo
- Falta de diferentes productos en el men distintos al caf, lo cual limita su ventaja
competitiva.

En base al modelo F.O.D.A que se realiz para Starbucks se pudo determinar que
el tipo de estrategia aplicada por la empresa es ofensiva basada en sus fortalezas
y las oportunidades que le brinda el entorno. Una estrategia de crecimiento a nivel
mundial (Internacionalizacin) teniendo en cuenta que sus fortalezas son
reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la competencia para resaltar las
ventajas propias (ventaja competitiva). Cuando el mercado lo requiera es posible
atraer clientes lanzando nuevos productos o servicios (diversificacin).

Indicadores de Rendimiento y eficiencia de los recursos

humanos:

1 Aumento medio de los incentivos garantizado por la categora del

puesto y por el
Rendimiento laboral.

2 ndice de talento.

3 Gasto de desarrollo de competencias por empleado

4 De salario en la empresa con el salario que ofrecen los competidores

4.5 Beneficios/Inversin total de RRHH.

4.6 ndice de absentismo por categoras profesionales y rendimiento

laboral.

7 Coste de accidentes.

8 Gasto de RRHH por empleado

9 Tiempo medio para la resolucin de conflictos

10 ndice de rotacin por categora laboral y por rendimiento laboral

11 Tiempo requerido para orientar a los nuevos empleados

4.7 APROVISIONAMIENTO

El aprovisionamiento de sus materias primas depende exactamente de la etapa de

informacin y de inventarios, debido a que segn el pronstico de demanda que se
establezca y segn el inventario de materias primas y el inventario en proceso que
se tenga, se determinan las cantidades optimas a pedir.
En este entorno tambin maneja el mtodo o modelo EOQ, que se refiere a las
cantidades optimas a pedir y en qu tiempo o momento se deben pedir, maneja un
punto de equilibrio, donde identifica el instante en el que no hay ni perdidas ni
ganancias. El aprovisionamiento tambin depende del punto de re orden que esta
empresa establece, es decir si el inventario de materias primas llega a cierta
cantidad que es determinada mediante un modelo se identifica, el periodo adecuado
para generar los pedido de materias primas o la orden de compra.
El aprovisionamiento es un contexto muy importante, ya que de acuerdo al manejo
que se le d se disminuyen costos, se satisfacen las necesidades de los clientes,
se brinda calidad y se cumplen a cabalidad con los objetivos empresariales.

Los agentes de la compaa Viajan Asia, Amrica Latina y frica para la

adquisicin de materia prima de alta calidad para llevar el mejor caf a sus
clientes. Los agentes establecen relaciones estratgicas con los
proveedores. Ya que se enfoca en asociarse con un proveedor teniendo en
cuenta con los estndares que maneja la compaa.
Agregando valor a la cadena de abastecimiento y comercializacin, los mrgenes
mejoran en cada proceso y los beneficios para la empresa incrementan. En Fullstep
disponemos de sistemas propios para optimizar y potenciar la funcin de gestor de
gastos. Y la cadena de suministro.
Fuente:
https://www.google.com.co/search?q=imagen+de+un+buen+aprovisionamiento&tbm=isch&imgil=9SvgYjEIHr07_M%253A%
253Bych6mW6ggu1eHM%253Bhttps%25253A%25252F%25252Flogisticaempresarialsite.wordpress.com%25252F2015%2
5252F11%25252F07%25252Fimportancia-de-la-funcion-de-
aprovisionamiento%25252F&source=iu&pf=m&fir=9SvgYjEIHr07_M%253A%252Cych6mW6ggu1eHM%252C_&usg=__Iba6
a_tMEct7pwVX0kgu8JWqQFU%3D&biw=1280&bih=796&ved=0ahUKEwixjdqc2NDWAhWDXiYKHSYKBWsQyjcIQA&ei=MI
nRWbG1F4O9mQGmlJTYBg#imgrc=9SvgYjEIHr07_M:

Aproximadamente el 50 % de Provisiones de grano Starbucks proceden de

Latinoamrica; el 35% procede de pases de la cuenca del pacifico y el 15% del
este del frica para garantizar la calidad, Starbucks extrae tres muestras de caf
de cada envi.
1. Muestra de la oferta del exportador
2. Se extrae justo antes de la fecha de la salida de la mercanca
3. Se extrae cuando la mercanca llega a la planta tostadora.

4.8 FIJACIN DE PRECIOS

Al ser Starbucks lder en el mercado del caf controla gran parte del mercado. Ms
que una tienda de caf de alto precio, Starbucks ofrece una combinacin de calidad,
autoridad y valor relativo.
Para la fijacin de precios de sus productos Starbucks tiene en cuenta los
siguientes lineamientos:
CALIDAD: Starbucks coloca sus precios bajo una idea simple: valor alto a costo
moderado. La calidad es clave. Starbucks debe mantener controles de calidad
estrictos tanto en su fuente de caf como tambin en su servicio de cliente y
productos perifricos para justificar sus costos.
DIFERENCIACIN: Starbucks tambin gasta mucho tiempo y energa
diferencindose y Puede ver esto en el diseo de sus tiendas de caf, la msica
que reproducen y los productos que venden, como equipamiento de fabricacin de
cerveza y CDs de jazz. Starbucks se asegura de mantenerse al tanto de la
tecnologa definitiva, a veces siendo la primera en introducir los nuevos avances a
sus clientes. Por ejemplo, Starbucks fue una de las primeras compaas para
adaptar promociones basadas en ubicaciones y pagos mviles.

EL VALOR DE LA AUTORIDAD: La estrategia de precios de Starbucks tiene mucho

que ver con cmo se posiciona como autoridad en caf, permitiendo que la
compaa cobre precios Premium. As, cuando Starbucks introduce nuevos
productos a precios altos, los consumidores estn dispuestos a pagar extra sin
haber probado los productos porque asocian el nombre de Starbucks con alta
calidad.

VALOR ALTERNATIVO: Esto en cuanto a ofrecer objetos Premium como caf

expreso o cafs de grano entero marca Starbucks que se venden en tiendas de
abarrote, junto a objetos de costo bajo, como sus cafs filtrados. Mientras que existe
el riesgo que ms clientes elijan los objetos baratos, al ofrecer los objetos caros
junto con las alternativas ms baratas, Starbucks est justificando el precio ms alto
a travs de la comparacin.

5. TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es un parmetro fundamental dentro de cualquier

compaa, es tan importante que de estas depende el xito de la organizacin y
de ah se derivan muchas cosas como: reconocimiento a nivel mundial, buenos
indicadores de calidad, compromiso, entre otros.
En el cuadro 1 se observa el tipo de decisin y la relacin que se tiene a los hilos
conductores definidos anteriormente.
RELACIN DECISIN / HILO CONDUCTOR.
DECISIN HILO CONDUCTOR.
DECISIN ESTRATGICA: estas INSTALACIONES: se define como
decisiones son a largo plazo y no decisin estratgica porque va
suelen ser repetitivas. Por ser a largo encaminada a los lugares o entornos
plazo comprometen los objetivos donde va interactuar la empresa
empresariales y por lo general su ofreciendo sus productos y son
supervivencia decisiones que al cambiarlas se
necesitara mucho dinero es decir que
el xito solo depende si esta decisin
fue tomada correctamente.

DECISIN TCTICA: son decisiones
que van de la mano con la
estratgica y su objetivos es ayudar
a que los objetivos empresariales se
cumplan.
DECISIN OPERATIVA: como su
nombre lo indica estn dirigidas al
rea de operacin, son repetidas y
permiten realizar cambios rpidos en
caso de que se presenten problemas
en su ejecucin.
Tambin podemos involucrar aspectos
como la capacidad de produccin y la
innovacin en cuanto al lanzamiento de
nuevos productos.
TRANSPORTE: se relaciona debido a
que se debe buscar una buena
estrategia de trasporte para que se
cumplan los objetivos de
abastecimiento en las diferentes
instalaciones de la organizacin.
INFORMACIN: se relaciona porque
nos permite identificar las necesidades
del cliente, lo que ofrece la
competencia, lo que el cliente necesita.
INVENTARIOS,
APROVISIONAMIENTO Y FIJACIN
DE PRECIOS: se relacionan por que
hacen parte del departamento
operativo, y en este momento los
problemas que se presentan pueden
ser solucionados ah mismo y no
afectan los objetivos generales de la
organizacin por ejemplo: si la materia
prima se consigue ms cara por
cualquier motivo el precio final del
producto se puede modificar de
acuerdo a las condiciones presentadas,
si tenemos un sobre costo en el
inventario se pueden buscar
alternativas de disminuir estos costos,
por ejemplo pidiendo menos cantidad
para equilibrarlo, y en el caso de
aprovisionamiento si la demanda crece
demasiado en cualquier momentos
pues se deben modificar las cantidades
a pedir. Es decir las decisiones
operativas son de fcil manejo si se
realizan adecuadamente, as los
problemas se pueden manejar y no
afectan la organizacin en general.
 6. CONCLUSIONES

Teniendo en cuenta los factores que la empresa Starbucks nos da a conocer sobre
la calidad del producto y el buen servicio que brinda a los clientes dando as una
muy buena perspectiva de negocio, en realidad es una buena idea de negocio, ya
que la imagen actualmente se representa a nivel mundial es realmente impactante.
Es por eso que la imagen que se maneja por parte de esta cadena es fundamental
en su desarrollo y crecimiento, ya que la compaa desde un principio de dcadas
nos inculc que ellos manejan unos pilares muy importantes y es el perfil del cliente
y el valor de su marca, siempre ser satisfecho si la persona que brinda el servicio
trata de cumplir con sus expectativas y logra atraer la atencin y as poder vender
el producto con calidad dando rapidez y eficiencia. Es por eso que las empresas
actualmente se estn cuidando mucho en este aspecto para poder crecer y
desarrollarse a s mismas dando una margen que genere productividad y una escala
de crecimiento empresarial macroeconmico.

7. RECOMENDACIONES

Seguir contratando gente de calidad que ofrezcan un servicio de primera a

sus clientes, ya que cabe destacar, que los empleados son la imagen de la
marca.

Lanzar nuevos productos y promociones que alienten a los clientes a seguir

con Starbucks. Gran parte de este trabajo sirve para que el cliente se a fiel a
la marca y as se valla creando un mbito de clientela y unas buenas
conexiones emocionales.

Continuar con el monitoreo a sus clientes para ver sus necesidades y as

tener cada vez ms variedad en sus productos dando un valor agregado y
tener un estndar alto para as lograr lo que el cliente busca y atraer su
atencin cumpliendo con sus necesidades.

Tener un inventario de alta calidad contando con sus conteos cclicos y as

poder cumplir con las entregas al cliente.
 No perder el enfoque de la estrategia de la compaa de Starbucks coaching
personal y sus indicadores logsticos y de Marketing empresarial, a pesar de
los altibajos seguir innovando en sus productos y en el entorno para la
comodidad del cliente.

Seguir estableciendo directrices que generen un buen funcionamiento y

manejo en la cadena de suministro.