Comunicacion y Liderazgo

UNA PROPUESTA JUVENIL
VIRGINIA DVALOS
MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRID NUEVA YORK

SAN JUAN SANTIAGO SAO PAULO AUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL
NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO
Editora sponsor: Irma Prez Guzmn
Supervisora de produccin: Marxa de la Rosa
Responsable de iconografa: Ral Zamorano
Formacin tipogrfica: Ana Mireya Laguna Plata
Diseo de portada: Vctor Ortiz
Revisin tcnica: Anglica Godnez Pintor
Agradecimientos a Allison Stephania Espinosa Mirn y
Joselyn Motte Acua por su apoyo a la obra.

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS 2011, respecto a la primera edicin por:

McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Punta Santa Fe,
Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A,
Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegacin lvaro Obregn
C.P. 01376, Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN: 978-607-15-0574-3
1234567890 10987654321
Impreso en Mxico Printed in Mexico
Dedicatoria
A mis peques: Marla y Diego,
ejemplos de liderazgo juvenil
A la juventud mexicana
V
Contenido
Unidad 1
Comunicacin Humana
Comunicacin 2
Relaciones humanas 16
Grupos y equipos humanos 25
Manejo de conflictos 33
Unidad 2
Liderazgo
Lder y liderazgo 44
Caractersticas y habilidades de un lder 48
Implicaciones del liderazgo 54
Funciones de un lder 57
Tipos y estilos de liderazgo 59
Encuentro del lder con diferentes tipos de personas 64
Unidad 3
Liderazgo y toma de decisiones
Autoliderazgo 72
Toma de decisiones 77
Coaching, liderazgo del nuevo siglo 93
VII
Presentacin
Estimado lector(a):
Probablemente, alguna vez te has preguntado cuestiones como:
Podra yo ser un lder?
Tengo las caractersticas para dirigir un grupo?
Podra integrarme a un equipo de trabajo colaborativo?
Qu aspectos debo considerar, si quiero ser lder aunque sea de mi propia persona?
Lo ms seguro es que s, de lo contrario, es buen momento de hacerlo porque tienes en
tus manos un material cuya finalidad es propiciar en ti la necesidad de compartir sen-
timientos: conocimientos, experiencias, habilidades, propuestas, inquietudes, con otros
individuos que tal vez, ni conozcas. Tu esfuerzo por el trabajo colaborativo y entusiasmo
harn que tus interrelaciones humanas sean armnicas y se promuevan soluciones aser-
tivas a problemticas de diversa ndole.
Los tpicos Liderazgo, Autoliderazgo, Relaciones Humanas, Manejo de Conflictos o
Toma de Decisiones, se han convertido en aspectos de suma trascendencia para los go-
biernos, las empresas, las instituciones educativas, la familia: para la sociedad moderna
que busca mantenerse a la vanguardia en los campos cientfico, poltico y social en
donde la participacin de grupos y equipos humanos es imprescindible y cada individuo
tiene un rol importante que desempear, desde un nivel ejecutivo de alta jerarqua hasta
el transente ms modesto.
El presente texto est pensado para lectores adolescentes y jvenes con inquietudes
de superacin y desarrollo personal, profesional y social, as como para instructores que
deseen ser partcipes de la formacin de nuevas generaciones vidas de trascender y
triunfar en este tan controvertido mundo globalizado.
Con esta perspectiva, la dinmica del libro se ha diseado primordialmente de forma
prctica, sin dejar de paso el sustento terico. Esta vinculacin se plantea de tal manera
que las diferentes temticas se vivan a travs de ejemplos reales con aplicaciones objeti-
vas y asertivas, ya sea en contextos culturales o histricos, de acuerdo con la residencia
latinoamericana.
La autora
VIII
Caractersticas del libro
Este libro consta de tres unidades. A continuacin presentamos esquemticamente la

definicin, organizacin y las caractersticas de cada una de las secciones que lo integran.
2
Unidad
Entrada de unidad
La apertura de la unidad presenta,
adems de una imagen alusiva, los
nombres de los temas que lo integran
y las competencias a desarrollar.
Liderazgo
Cmo ves?
Seccin al margen en la que se
precisa informacin interesante y
complementaria relacionada con el
tema.
Dinmica
Aparece a lo largo de las unidades.
Las actividades estn diseadas
para promover el desarrollo de las
competencias y van desde la capa-
cidad para trabajo en equipo, hasta
las habilidades para la resolucin de
problemas y la generacin de cono-
cimiento.
IX
Visitando la red
Se presentan a lo largo de la obra.
Son pginas electrnicas que permi-
ten complementar y enriquecer los
aprendizajes adquiridos en el cuso. Y t cmo te comunicas?
Esto es slo para ti

Esta seccin incluye, test, informa-
cin interesante y ejercicios que
pretenden apoyar al lector en la re-
flexin y el anlisis de problemas.
Retroalimentacin
Retroalimentacin
Las propuestas que aparecen al
trmino de los temas cumplen la
funcin de la evaluacin final. Con
stas se ofrece al estudiante la po-
sibilidad de cerrar y reconocer los
Bibliografa aprendizajes de los temas.
Bibliografa
Esta seccin aparece al final del tex-
to. Es la relacin de los principales
ttulos y fuentes consultadas para el
desarrollo temtico de las unidades
a las que, si el alumno lo considera
necesario, puede acudir a ellas para
ampliar su conocimiento.
X
1
Unidad
Comunicacin humana
Comunicacin o Retrica = bsqueda de todos los medios posibles de persuasin.
Aristteles
Competencia a desarrollar
El alumno utiliza los elementos del proceso de la comunicacin para interactuar en grupos y
equipos de trabajo colaborativo.
Contenido
Comunicacin Grupos y equipos humanos
En qu consiste la comunicacin? Por qu es im- Grupo o equipo
portante? Estructura y propiedades de los grupos y equipos
Elementos bsicos de la comunicacin Tipos de grupos y equipos
Comunicacin verbal y no verbal Papel o rol del individuo en equipos o grupos
Barreras de la comunicacin
Manejo de conflictos
Relaciones Humanas Naturaleza y caracterstica del conflicto
Qu es una relacin humana? Por qu es impor-
tante?
Actualidad y complejidad de las relaciones humanas
Tipos y formas de relaciones humanas
2 Comunicacin y Liderazgo
Comunicacin
"La comunicacin es irreversible, transformable e inevitable".
Annimo
Como inicio, conviene comentar la trascendencia que tiene la comunicacin en diversos

mbitos. Cuntas veces hemos escuchado que una de las causas primordiales de los
Alegra y buena disposicin pequeos y grandes conflictos humanos se ha dado por falta de comunicacin?
hacia s mismo y los
Estudiosos de la Psicologa, la Sociologa y la Antropologa han coincidido en que
dems = xito personal
seguro. la comunicacin surge con la existencia misma de los seres vivos: unos le atribuyen
al ser humano la habilidad de codificar, decodificar y combinar una serie infinita de
Virginia Dvalos
lenguajes, mismos que le permiten interrelacionarse en diversos y variados contextos;
otros aseguran que esta capacidad va ms all del ser humano, aseveran que todo ser
vivo se comunica. Ambas hiptesis pueden ser reales y verificables, pero lo interesante
es que a travs de la historia se ha comprobado que no podemos prescindir de la
comunicacin: es parte de la sociedad y su esencia vital.
Paraentrarenmateria,quteparecesiponemosenprcticalacompleja, controvertida y
siempre interesante comunicacin?
El primer encuentro con otros individuos, aunque sean cercanos, al iniciar una
actividad, un curso, un seminario, una reunin de trabajo o de diversin provoca cierta
incertidumbre y, en este caso, qu mejor manera de invitarnos a compartir algo de
nosotros y de los dems.
Dinmica
Quin soy? Quin eres?
Estamos aqu reunidos y seguramente no sabemos qui-
nes somos o tal vez creemos conocernos; pero lo ms
probable es que hay algo de nosotros que los dems igno-
ran. La propuesta es presentarnos, uno a uno y para ello
emplearemos la tcnica:
Presentacin por fotografa 1

Tu profesor(a) te dar a escoger de entre una diversidad
de imgenes de objetos, personas, paisajes, animales o
1
Ms dinmicas, www.gerza.com, alexortiz2005@gmail.com
Comunicacin humana 3
actividades que reflejan diferentes cosas, de las cuales tienes que seleccionar una: aquella con la que te identifiques de
acuerdo con tu forma de ser, modo de vida, gustos; que te recuerde alguna ancdota o bien, te remita a algo significativo.
Para este proceso podemos hacer un crculo o colocarlas en un lugar visible. En seguida, cada uno se presenta, muestra la
imagen y explica el motivo por el cual escogi esa fotografa o imagen; es decir, por qu se identific con ella.
Cmo te sentiste? Escribe dos comentarios al respecto:
Reexin Al comentar algo ms de nosotros, tal vez aspectos nuevos, o buscar un elemento que nos identifica
con alguien, se est llevando a cabo comunicacin con nosotros mismos y con los dems; pero
En qu consiste la comunicacin? Por qu es

importante?2
Uno es dueo de lo que
El trmino comunicacin tiene su origen en los vocablos latinos communicare, que calla y esclavo de lo que
significa exponer ideas, pensamientos y sentimientos y communis, que significa comn; habla.
por tal motivo, cuando nos comunicamos establecemos una comunidad con otros, a Sigmund Freud
quienes hacemos partcipes. Esto nos lleva a conceptualizar la comunicacin como As como hay un arte de
un proceso y actividad inherente a la naturaleza humana, que implica la interaccin bien hablar, existe un arte
y puesta en comn de mensajes significativos, a travs de diversos lenguajes y medios de bien escuchar.
para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los dems. Epicteto de Frigia
Su importancia radica en que es un hecho sociocultural, fundamental y activo en el
estudio del comportamiento humano. Sin la comunicacin, no existiran las sociedades.
Aun en una investigacin es difcil teorizar o proyectar en un rea del conocimiento y
comportamiento sin hacer algunas suposiciones acerca de la comunicacin.
Un acto comunicativo puede responder a diversos fines: transmitirinformacin, influir
en otro, manifestar estados de nimo, pensamientos o sentimientos; en fin, cualquiera que
sea la idea, hay un intercambio entre dos o ms personas. Igualmente es un proceso cclico
en el cual intervienen varios elementos y acciones que es importante de analizar.
Elementos bsicos de la comunicacin

El proceso comunicativo como tal se remonta a Aristteles, quien afirm que la co-
municacin era la ciencia de la retrica: la bsqueda de todos los medios posibles de
persuasin. A este filsofo le siguieron estudiosos como Lasswell, Schramm, Maletzke,
Roman Jakobson, entre otros3, quienes fueron complementando el ciclo, utilizado ac-
tualmente, mismo que para efecto de nuestro curso esquematizamos como sigue:
2
Para mayor informacin, consultar: http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptoImportanciaComunicacion:
Rodrguez E. Mario, Relaciones Humanas, Serie Capacitacin Integral 2, Ed. Manual Moderno; Baena Paz, Guiller-
mina, Comunicacin y Liderazgo, Publicaciones Cultural.
3
Para mayor informacin sobre las aportaciones de los estudiosos, consultar:
http://www.eubca.edu.uy/materiales/la_entrevista/esquemas_comunicacion.pdf
Cdigo
Emisor Receptor
(codifica-decodifica) Mensaje (decodifica-codifica)
Canal
Contexto Retroalimentacin Contexto
Cada vez que se produce comunicacin, por breve o intrascendente que parezca, todos
los elementos participan; su intrnseca vinculacin los activa uno a uno hasta que se
completa el ciclo. Los componentes se encuentran relacionados y si se acciona uno,
entran en funcionamiento los dems.
Dinmica
Se requiere un voluntario para leer en voz alta la siguien-
te historia. Al terminar, resalta con diferentes colores los
elementos mencionados. Puedes consultar los conceptos
en la tabla 1.
En busca de amigos
Cuando era joven, recuerdo que tena sin fin de proble-
mas en mi escuela, donde me senta ajeno a toda situa-
cin y crculo amistoso. Recuerdo un da, que triste fui
con mi maestra de Lgica y le dije conteniendo las l-
grimas:
Maestra Puedo hablar con usted?
Claro, en qu te puedo ayudar, Francisco?
Al escucharla, arrastr un pupitre hasta su escri-
torio y entonces le cont que me senta fatal por mi Mira, los amigos van y vienen. Tal vez no puedas
falta de amigos y que cada vez me senta ms solo; ser amigo de toda la escuela, pero muchas veces es me-
pero, sobre todo, triste. jor tener uno o dos amigos que en verdad lo sean. Lo ms
Entonces, ella me tom amistosamente de la mano importante es que sean amigos de tu verdadero yo y no
y me dijo: No llegars a ninguna solucin estando triste, del que todos esperan que seas. Me explico?
ten siempre la frente en alto y, sobre todo, no trates de Eso creo. El problema es que no tengo ni un solo
ser como los dems. Trata de ser siempre t mismo. amigo.
De qu habla maestra? Te has puesto analizar por qu?
Soy tu maestra, he visto cmo actas con los de- No lo s. Tal vez porque tengo miedo de que me
ms. Debes intentar ser t mismo eres una excelente vuelvan a traicionar.
persona. No tienes que ocultar tu ser para tener amigos. He ah el problema: no tienes que ser otro. Sim-
Es que usted no entiende, he tratado de ser yo mis- plemente tienes que tener ms confianza en la gente. Tal
mo, pero siempre se aprovechan de m y mis amigos re- vez muchos te hayan traicionado, pero no todas las per-
sultan ser lo contrario slo salgo ms lastimado. sonas son as y si siempre ests con ese miedo y alerta,
Y t piensas que ser otro te hace sentir mejor? las personas no se te van a acercar. Es como si te ven-
Quiero tener muchos amigos como todos los tie- daras los ojos y caminaras hacia un precipicio. Si sigues
nen y si tengo que ser otro para tenerlos, tengo que ser con ese antifaz, vas a caer. Si te lo quitas, puedes ver un
otro, no cree? paisaje hermoso y seguir por el sendero seguro. Qutate
esa venda de temor y dales chance a otras personas de conocerte. Si esas personas te fallan, no importa, ya tuviste
un pasado similar, aprendiste de ello y ahora lo sabrs manejar. Si no, aprenders una nueva leccin que te har salir
adelante en la vida.
Creo que tiene usted razn maestra, le contest un poco confundido. Le di un abrazo y me fui a mi casa. Enton-
ces, esa misma noche, recostado en mi cama, me puse a reflexionar lo dicho por mi maestra y fue entonces que llegu
a la decisin de dejar el pasado atrs y slo llevar conmigo lo que aprend de l, pues el presente, despus de todo, es
un regalo que hay que vivir da con da. Esto sucedi hace diez aos. An recuerdo esa pltica. He aprendido desde
entonces que los verdaderos amigos vienen en pares y no en docenas.
Reexin Qu elementos de la comunicacin predominaron en la historia? Fueron importantes? Explica tu opinin.
Tabla 1.
Emisor Sujeto protagonista, quien a travs de la decodificacin de uno o varios cdigos, elabora y
emite un mensaje.
Receptor Destinatario o sujeto que recibe la informacin transmitida por el emisor, l a su vez
codifica y decodifica el mensaje; es decir, interpreta.
Mensaje Informacin transmitida y recibida.
Cdigo Conjunto o sistema de signos (palabras, colores, sonidos, etc.) que tanto el emisor como el
receptor combinan entre s al elaborar el mensaje inicial y el de respuesta.
Canal Medio orgnico, fsico, electrnico, etc., a travs del cual se transmite el mensaje.
Codificacin Estructuracin de un mensaje a travs de signos (perteneciente a un cdigo) previamente
seleccionados.
Decodificacin Interpretacin del mensaje debido al conocimiento del o los cdigos utilizados en el
mensaje.
Retroalimentacin Respuesta del Receptor que el Emisor espera. Elemento esencial para que se cumpla el ciclo
(cumplimiento del ciclo) de la comunicacin.
Contexto Circunstancias o ambiente (lugar, momento, etc.) que rodean a los elementos anteriores.
Recuerda Que la codificacin y decodificacin no son elementos, son procesos propios del emisor y el receptor.
La historia anterior es slo un ejemplo de que da a da y a cada momento nos comuni-

camos, es natural y cotidiano. En ese proceso utilizamos diversos sistemas4 de signos:
auditivos, visuales, tctiles, olfativos, icnicos, lingsticos y, en la mayora de los casos,
varios al mismo tiempo. Qu implica esto?: el intercambio de ida y vuelta donde parti-
cipan, aparte de los elementos enunciados, otros aspectos, a veces muy personales. Por
ejemplo, cuntas veces hemos escuchado que la forma de percibir e interrelacionarse
es muy peculiar en cada individuo? Para confirmarlo, resuelve el siguiente test, el cual
requiere de atencin y sinceridad.
4
Denominamos sistema al conjunto de elementos que se relacionan entre s y dependen unos de otros; en el
caso de un idioma, los signos que lo constituyen forman un sistema y son interdependientes, por ejemplo, las
vocales.
Esto es slo para ti
Ser un comunicador polglota?

Evala tu comunicacin de acuerdo con tus lenguajes auditivo, visual o kinestsico. Contesta el test lo ms certero y
cercano a tus gustos e intereses.*
Subraya o resalta la letra que coincida con tu opinin.
1. Me gustara ms hacer este test 11. De estas tres acciones, lo que prefiero es
a) Por escrito a) Enfocar
b) Oralmente b) Sintonizar
c) Realizando tareas c) Animar
2. Para complacerme, me tienen que dar algo... 12. Valoro ms

a) Bonito a) El aspecto
b) Sonoro b) El ritmo
c) til c) La coordinacin
3. Lo que recuerdo con mayor facilidad de los dems es... 13. Mi coche preferido debe ser
a) La fisonoma a) Vistoso
b) El nombre b) Silencioso
c) Las actitudes c) Confortable
4. Aprendo ms fcilmente... 14. Cuando me interesa algo procuro

a) Leyendo a) Abrir bien los ojos
b) Escuchando b) Escuchar con atencin
c) Haciendo c) Participar
5. Las actividades que ms me atraen son 15. Para decidir utilizo ms...
a) Fotografa/ pintura a) Lo que veo
b) Msica/ oratoria b) El ruido
c) Escultura/ danza c) Lo que siento
6. En la mayora de los casos, prefiero... 16. Lo que ms me molesta es

a) Observar a) La luz fuerte
b) Escuchar b) El ruido
c) Hacer c) El picor
7. Cuando recuerdo los momentos felices, 17. Lo que ms me gusta de algo es

me vienen a la cabeza a) Que tenga un bonito color
a) Las escenas b) Que suene armoniosamente
b) Los sonidos c) Que tenga un buen sabor
c) Las sensaciones
18. Lo que encuentro fundamental en una obra de teatro
8. Durante las vacaciones, me gusta es
a) Visitar lugares hermosos a) La iluminacin
b) Descansar en lugares silenciosos b) La elocuencia
c) Participar en actividades fsicas c) La gesticulacin
9. En una persona valoro sobre todo 19. Mi pasatiempo preferido es

a) La apariencia a) Observar lo hermoso
b) Lo que dice b) Escuchar sonidos armoniosos
c) Lo que hace c) Bailar o hacer ejercicio
10. Pienso que le gusto a alguien cuando 20. Lo que ms me gustara hacer es
a) Me hace un regalo a) Visitar una exposicin
b) Me elogia b) Ir a un concierto
c) Tiene una actitud positiva hacia m c) Ir a un parque de atracciones
* Fuente: Ribeiro, La magia de la comunicacin, p.183-188.

Suma las respuestas obtenidas en los incisos a, b y c. Anota el puntaje obtenido. Tu profesor(a) te dar una expli-
cacin al respecto.
a = visual b = auditivo c = cenestsico o
kinestsico
Recuerda El uso adecuado del canal de percepcin sensorial predominante y la ejercitacin de los otros aumenta
el potencial de comunicacin consigo mismo y con los dems, debido a que podemos identificar cada vez de mejor
manera mensajes impregnados de cdigos diferentes al lenguaje verbal.
Describe tu canal de percepcin sensorial ms agudo y cul o cules debes ejercitar.
Si bien es cierto que el xito de la comunicacin inicia con la disposicin, entusiasmo y

conocimiento del emisor, esto no sera posible si el receptor o receptores carecieran de
dichas caractersticas. Es importante entonces sealar que el ptimo uso de los diferentes
cdigos lingsticos y no lingsticos por ambos participantes es imprescindible para
que el mensaje cumpla su objetivo: la Realimentacin.
Comunicacin verbal y no verbal5

Recordemos que cuando los seres vivos nos comunicamos, empleamos cualquier
elemento que est a nuestro alcance, mismo que pertenece a un cdigo6. Dicho elemento No importa cmo lo digas;
se conoce como signo y es la base de todo proceso de comunicacin y la unidad con la sino a travs de qu y cmo.
que el emisor codifica su mensaje.
Qu es un signo?
El trmino signo, con los avances de la ciencia y la tecnologa, ha evolucionado
sorprendentemente; su precursor y creador, el lingista Ferdinand de Saussure, fue el
primero en estudiarlo y definirlo. Desde el punto de vista idiomtico: El signo lingstico
es una entidad psquica de dos caras en la que se unen un significante (imagen acstica)
y un significado (concepto). La palabra signo, en su proceso evolutivo, es ampliada
por otros estudiosos como Louis Hjelmslev, quien aport un nuevo esquema al signo
lingstico. Dicho autor nombr las dos caras del signo con trminos y realidades
diferentes que abren un abanico de oportunidades al estudio de un idioma y a todos
aquellos lenguajes o cdigos no alfabticos.
5
Estrada, Mauro, Relaciones Humanas, Serie Capacitacin Integral, No. 2 pp. 36-41
http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci C3 B3n_no_verbal#cite_note-2
6
No precisamente establecido universalmente como lo es un idioma, por ejemplo.
Significante = Expresin
Significado = Contenido
Lo expresado anteriormente quiere decir que un signo, de ser elemento del alfabeto de
un idioma, como consideraba la Lingstica 7, pasa a ser unidad de cualquier lenguaje:
imgenes, sonidos, actitudes, manifestaciones artsticas, gestos, seales y smbolos,
entre otros. Todos conforman cdigos que se emplean dentro de la comunicacin
humana en un porcentaje mayor a 70%. Su constancia los convierte en asociaciones
psquicas perdurables e irreversibles. Ahora la comunicacin verbal (oral y escrita)
es felizmente acompaada por la comunicacin no verbal, que le da armona y color:
factores importantes en la interrelacin humana.
A propsito de mundo moderno, qu te parece si hacemos uso de l?
http://www.youtube.com
Navega por los videos propuestos para Comunicacin no verbal, comunicacin
corporal o lenguaje no verbal. Selecciona uno que te gustara aplicar en clase.
Dinmica
Y t cmo te comunicas?
Elige a tres de tus compaeros y, tomando como base los videos
seleccionados, organicen un sociodrama donde la comunicacin no
verbal est implcita con un mnimo de cinco lenguajes o cdigos.
Tiempo de presentacin: 5 minutos.
Qu descubrieron en este ejercicio?
Est demostrado que la comunicacin verbal y no verbal se acompaan; aunque la no

verbal se emplea en mayor proporcin (ms del 70%). La combinacin de cdigos y
signos demuestra que los significantes y significados superan a la letra y se convierten en
expresiones y contenidos ms complejos. Lo que se puede afirmar es la interdependencia
entre la comunicacin verbal y la no verbal, son la pareja perfecta; un ejemplo claro es
el siguiente:
7
Lingstica (del francs linguistique). Disciplina que se encarga del estudio cientfico de una lengua o idioma.
Ferdinand de Saussure le dio el carcter de ciencia.
Dinmica
Enfatiza, por favor! Es ms, si quieres,

exagera!
Forma una trada (equipo de tres personas) y trnense para pro-
nunciar la siguiente frase enfatizando enrgicamente la palabra
resaltada con negritas. Al trmino de cada opcin, comenta con
tus compaeros a qu aspecto o persona se refiere el nfasis.
Frase A qu se refiere?
1. YO no le dije a Juan que t eras un tonto
2. Yo NO le dije a Juan que t eras un tonto
3. Yo no le DIJE a Juan que t eras un tonto
4. Yo no le dije a JUAN que t eras un tonto
5. Yo no le dije a Juan que T eras un tonto
6. Yo no le dije a Juan que t ERAS un tonto
7. Yo no le dije a Juan que t eras un TONTO
Reexin El ejercicio anterior es una clara demostracin de que los nfasis empleados no estn dentro de la
gramtica de las frases; sino en el uso del lenguaje no verbal y que el uso que hagamos de ste acompaa al
lenguaje verbal (la aplicacin gramatical y ortografa) proporcionndole vida y emotividad a cualquier mensaje
dentro del proceso comunicativo.
Esto es slo para ti
Qu lenguajes no verbales utilizas?

A continuacin se mencionan algunos de los mltiples lenguajes que se emplean dentro de la comunicacin no verbal,
mismos que utilizamos a diario y a cada momento inconscientemente. Lelos detenidamente e identifica los que usas.
Lenguaje Si lo usas
Lenguaje gestual = muecas de triunfo o dolor, ceo,
sonrisas intensas, nerviosas, inseguras o carcajadas,
alteracin de msculos faciales o expresiones
de estado de nimo, atencin, disgusto, broma,
reproche, llanto, tono, ritmo de voz.
Lenguaje ocular = movimientos oculares, direccin
de la mirada, alteraciones y dilatacin de las
pupilas, contacto ocular como parpadear y formas
de mirar.
Lenguaje corporal o kinesia = diferentes y variadas
posturas, movimiento de los brazos y las piernas,
posicin erguida, sentarse enfrente o al lado del
otro, sentarse para hablar con alguien, cruzar los
brazos y las piernas.
Mmica = alzar la mano para pedir la palabra,
saludar con un ademn, dibujar con las manos
para complementar lo que decimos oralmente,
utilizar los dedos para sealar, unir ndice y pulgar
para indicar poco, arquearlos para indicar dinero,
emplear los ndices como seal de lo que decimos
va entre comillas; para indicar que alguien lleg
tarde, darle golpecitos al reloj.
Uso del espacio = emplear lmites como el escritorio
para el jefe, respetar el asiento de alguien que lo usa
cotidianamente, acercarse o alejarse.
Simbologas = interpretacin de conos universales

como una cruz, una bandera, una imagen religiosa, un
corazn, un trbol, una paloma.
Acciones y omisiones = recibir corts o groseramente a

una persona, enviar un ramo de flores, guardar respeto
en una casa ajena, invitar al cine a una persona, dejar
de hablarle a alguien por enojo.
Artes (pintura, escultura, arquitectura, msica) = cada

manifestacin artstica comunica diversos mensajes.
Es posible sentir gusto por un mural de Diego Rivera
o por un graffiti; por una cancin romntica o una de
rock.
Silencio = su empleo se da segn el contexto; por

ejemplo, puede significar molestia (si tuviste un
disgusto); respeto (si alguien falleci), inters (si te
estn platicando), amor (si ests con l o ella); incluso
miedo o sorpresa.
Recuerda Interesante, verdad?

Y, qu sucede cuando el ciclo comunicativo no llega a su fin; o bien, se interrumpe

o distorsiona la informacin? Es muy frecuente el factor cdigo; aunque tambin
pueden interferir otros aspectos.
A continuacin se presentan dos ejercicios, los cuales se propone se trabajen a nivel
grupal y en equipo. Listos?
Dinmicas
Quin dice yo?

Se requiere un lector o lectora de voz fuerte y enftica
para dar lectura a la siguiente historia.
Dnde est el WC?

Resulta que en cierta ocasin, una familia que veraneaba
en Escocia vio una casa de campo en venta y decidi
comprarla; pero aunque ya la haban visitado, no
recordaron en el momento necesario en dnde quedaba
el WC, y decidieron, antes de adquirirla, escribirle al
vendedor que les haba mostrado la casa para que les
indicara dnde estaba tan importante lugar.
Varias personas van en su coche, otras gustan de ir

a pie, pero hasta ahora todos han llegado en el momento
oportuno.
El sitio es amplio, tiene lugar para que 400 personas
quepan sentadas cmodamente y otras 100 de pie. Los
asientos estn forrados con terciopelo prpura. Hay aire
acondicionado para evitar asfixias. Empero, a pesar de
todas estas facilidades, se recomienda llegar temprano
para encontrar lugar y evitar aglomeraciones. Mi mujer,
por no hacerlo as, tuvo que soportar todo el acto de pie
y desde entonces no utiliza el servicio.
Los nios de uno y otro sexo se sientan juntos y
cantan a coro; a la entrada se les da papel. Aquel que no
alcance papel en la reparticin, puede utilizar el de su
Sucedi que el dueo era el capelln de una iglesia compaero; sin embargo, al salir, deben devolverlo para
llamada White Chapel. Cuando encontr la nota tirada seguir usndolo durante el mes.
en su casa, supuso que le preguntaban por la ubicacin Hay fotgrafos que toman instantneas en diferentes
de la capilla, cuyo nombre tambin se abreviaba WC y poses, las cuales se publican en las pginas de sociales
contest as: de los diarios de la regin a fin de conocer a toda la
Tengo el agrado de informarles que el lugar al que gente, incluyendo a las ms altas personalidades, en
ustedes se refieren se encuentra a slo 12 kilmetros de la realizacin de actos tan humanos. Todo lo que las
la casa. Comprendo que esto es molesto para algunos, personas dejan depositado all sirve para darles de comer
sobre todo si se tiene la costumbre de ir con frecuencia; a los huerfanitos del hospicio.8
sin embargo, hay personas que, para evitarse dificultades
llevan su comida y as pueden permanecer en el citado
lugar varias horas.
8
http://www.auladeletras.net/material/comunica.PDF Esquema de la comunicacin
Telfono descompuesto
Uno, dos, tres, probando!
Se necesitan cinco voluntarios. Todos, menos el primero,
salen del sitio donde estn (el resto de los participantes
son observadores del proceso).
El profesor(a) lee discretamente el mensaje al pri-
mer voluntario; ste llama al segundo para repetirle lo
escuchado y as, hasta que el ltimo repita el mensaje
que ha retenido.
Mensaje
Situacin propuesta a libre albedro.
Qu sucedi con los mensajes anteriores? Plenaria grupal.
Dnde est el WC?
Telfono descompuesto
Recuerda Situaciones como las anteriores pueden resultar graciosas y dignas de rer un buen rato; pero no siempre
es as. En la mayora de los casos la incomunicacin es motivo de problemticas tan fuertes que pueden romper una
amistad de toda la vida, distorsionar informacin importante de un trabajo o de un examen, etc. Hay infinidad de
ejemplos.
Si tienes alguno, lo puedes comentar, slo indcaselo al grupo y al maestro.

A estos obstculos que impiden la retroalimentacin (elemento que cierra el ciclo

comunicativo) se les ha denominado:
Barreras de la Comunicacin
Fsicas. Alteraciones o defectos de los medios fsicos, mecnicos o virtuales que
se utilizan para enviar o recibir el mensaje. El elemento ms afectado es el canal.
Fisiolgicas. Deficiencias orgnicas (auditivas, visuales, enfermedades, incapaci-
dades, etc.) del emisor o del receptor.
Psicolgicas. Surgen de las diferencias de personalidad, de comportamiento o la
formacin del emisor o el receptor. Las distintas visiones culturales o filosficas del
mundo tambin crean rompimiento del ciclo comunicativo.
Semnticas. Aqu el obstculo es el manejo inadecuado del cdigo verbal (al hablar
o escribir con palabras), cuyos significados son desconocidos, imprecisos o ambi-
guos para el emisor o el receptor. Cada uno puede interpretar una palabra o texto
de acuerdo con su cultura, vivencias o preparacin.
Administrativas. Barreras que han surgido a raz de la vida empresarial debido a
una inadecuada estructura administrativa, una mala planeacin o a deficiencias en
los mbitos operativos y de mando.
Comentar sobre las barreras de la comunicacin es muy importante para el desarrollo
de los siguientes temas, ya que nuestra meta en este curso es lograr una comunicacin
efectiva que cierre del ciclo comunicativo con una retroalimentacin positiva.
La vida contempornea est llena de retos y la comunicacin no est exenta.
Constantemente surgen nuevos canales y medios (Internet, audiovisuales e interactivos,
satlites, etc.). Para que sta se lleve a cabo de manera rpida y eficiente, est en nosotros
darle el mejor uso. Y ms an, esto no quiere decir que la interrelacin humana desaparece;
por el contrario, es una nueva forma de interrelacionarnos, pues nos acerca en tiempo y
forma con nuestros seres queridos.
A manera de cierre parcial

Hablar de comunicacin, verbal o no verbal, su proceso y sus barreras es hablar de
cultura. Es pensar en un grupo de seres humanos que se necesitan unos a otros para
subsistir. En este anlisis conviene considerar al menos dos aspectos:
La conducta est, ineludiblemente, asociada al conjunto de la comunicacin de la
persona: una sola expresin facial es interpretada en su conjunto, no como algo
aislado sino como una expresin completa con un significado que posiblemente
identifique a la persona como amable, digna de confiar o de cuidado.
La interpretacin de los mensajes no verbales est vinculada a la comunicacin ver-
bal. Intuitivamente, es notoria la intencin emocional de los movimientos no verba-
les, con lo que se nos dice verbalmente. Es por ello que cuando hacemos consciente
este proceso, debemos cuidar que la comunicacin no verbal sea congruente con la
comunicacin verbal y viceversa e identificar el contexto idneo para que el proce-
so comunicativo cierre el ciclo positivamente.
Retroalimentacin
Elabora un diagrama que incluya los elementos del circuito de la comunicacin (emisor, mensaje, receptor, cdigo,
canal, contexto y retroalimentacin), tomando como base alguna de las siguientes ideas.
Una rosa roja con gotas de roco como smbolo de querer conquistar a alguien.
Una pltica telefnica con una amiga muy querida.
Identifica y escribe el cdigo o lenguaje no verbal que refiere el significado dado a la primera palabra de cada frase.
Explica el porqu.
Humo refiere fuego
Mapa refiere terreno
Calavera muerte o celebracin
Semforo en rojo alto
Raya cruzada que significa prohibido
Diseos de hombre y mujer baos para hombres y mujeres
Describe tres situaciones ms.

Liderazgo y toma de desiciones 15
Indica por qu cada frase es comunicacin No verbal:

Alguien cuelga el telfono con cejo de enojo
Villancicos en poca de Navidad
Una mancha en la alfombra
Escribe dos ejemplos ms, mencionando el cdigo utilizado.
Relata una ancdota donde la comunicacin se haya interrumpido por lo menos por tres barreras. Sugerencias: ruidos o
sonidos (gritos, un aparato a todo volumen, msica estrepitosa, el paso de un avin, el estruendo de un rayo).
Dibuja cuatro imgenes que impliquen comunicacin no verbal. Utiliza la simbologa propuesta abajo.
Ceja bajada Burla por la izquierda

Cejas levantadas
Boca ladeada (a la izquierda)
Ojos abiertos
Lengua en la mejilla
Guio
Ojos centrados Sonrisa apretada o floja
Sonrisa cuadrada Boca en reposo tensa o laxa

Boca abierta Labios fruncidos
Boca colgante
s Fosa nasal curva
Silbido
w
E3 Movimiento de las orejas ! Chasquido
Nariz arrugada Movimiento total del cuero cabelludo

Relaciones Humanas
"En una relacin, quin somos es ms importante que lo que hacemos o decimos."
Stephen Covey
Dinmica
Lo que se dice de las Relaciones

Humanas9
En equipos de cuatro personas, analicen los textos de
la columna de la izquierda y, respetando la posicin del
autor, con cinco palabras escriban la idea central que
quiso transmitir.
Recuerda Slo cinco palabras.
Pablo Neruda: El signo caracterstico de nuestra poca es, sin

lugar a dudas, la soledad; la inmensa soledad que nace en el
hombre al saberse y sentirse solo dentro de la multitud y el
vocero la soledad encierra dentro de s un ansia de muerte la
angustia y un deseo irresistible de vida: el amor. Mas lo trgico
de nuestra poca, edad de los hombres solos, es la negacin del
amor
Francoise Gauquelin: Para triunfar en la vida, ya sea en los negocios,
el amor o la amistad, cada ser tiene que pasar necesariamente por
los dems. Sin ellos no somos nada. Relacin de un da o unin de
toda una vida, el otro posee su propia voluntad que se armoniza o
choca con la nuestra. El que sabe cmo conocer a los dems, por
enigmticos y ambiguos que sean, posee una ventaja evidente sobre
el que no lo sabe. No darse cuenta de con quin se est tratando es
algo as como navegar sin brjula entre nuestros semejantes.
9
Mauro Rodrguez E, Relaciones Humanas, Serie Capacitacin Integral 2, Ed. Manual Moderno; pp. 5 y 6.
L. Parrot: El verdadero test o prueba de la madurez es la

capacidad para convertirnos en una persona con la que sea fcil
convivir.
Grinberg: En ltima instancia, el estudio de la neurosis significa el

estudio de las relaciones humanas pero encarndolas en todos sus
aspectos y en especial en los conflictivos.
Gerard Egan: El aprendizaje y las relaciones humanas quiz sean los

ms importantes de los aprendizajes, pero son los ms descuidados.
Virginia Satir: Antes senta que la bomba atmica acabara con

todo, pero hoy se me figura que ms bien sern las relaciones de
desconfianza, sin amor e inhumanas, entre unos y otros, las que
nos dividen y por consiguiente nos lleven a una falta de dignidad
humana que muchos parece no estn dispuestos a tolerar aunque
les cueste la vida.
Hershey-Blanchard: El mayor fracaso del hombre ha sido su
incapacidad para lograr cooperacin y entendimiento con los otros.
Carl Rogers: La mejor relacin teraputica corre sobre los mismos
carriles que las buenas relaciones interpersonales en general.
Pertinente es plantear una posicin ms sobre las relaciones humanas y es precisamente la tuya. Cul es?
Tal pareciera que la historia de la humanidad se contradice: por un lado, unos plan-
tean que los humanos no podemos estar solos (Aristteles, Virginia Satir, tal vez alguno
de nosotros); por otro, existen los que afirman que vivimos en soledad y nos negamos a
aceptarlo, aunque lo consideremos necesario (Neruda). Aqu diremos que ambas postu-
ras son correctas y que los seres humanos somos complejos y, si juntamos a un nmero
considerable de individuos, surge una conjugacin de puntos de vista, ideologas, cultu-
ras, costumbres, idiosincrasias, intereses, caracteres todos muy interesantes, los cuales
tienen que atenderse, estudiarse, comprenderse y aplicarse.
El concepto de las relaciones humanas como disciplina de estudio surge con la era
industrial debido a la preocupacin por la relacin entre directivos, trabajadores y pro-
ductividad. Las ciencias involucradas fueron la Psicologa, la Sociologa y la Antropologa;
aunque cada una tiene su propio enfoque, las tres procuran un solo objetivo: identificar
por qu los individuos y grupos se comportan de cierta manera. Este anlisis las ha llevado
a proponer estrategias de mejora para la interaccin entre ellos.
Dentro de dichas estrategias se encuentra la siguiente dinmica. Es importante te-
ner disponibilidad y entusiasmo por compartirla con tus compaeros.
Dinmica
Haciendo rapport!10
Para esta dinmica se necesitan trozos de papel.
Pueden ser de 12.5 20 cm.
Cada miembro tendr un papel donde escribir su
nombre o seudnimo y algunas caractersticas per-
sonales (cosas que le gusten, aspiraciones, etc.).
Una vez que todos hayan llenado su papelito, se
pone ste en una bolsa o algo similar y el conjunto
se mezcla. Despus, cada uno saca un papel al azar,
sin mostrarlo a nadie. El nombre que est escrito
corresponde a quien va a ser un amigo confidencial.
Si alguien llegara a tomar su propio nombre, lo re-
gresar y tomar otro.
Durante 15 minutos, cada quien enviar uno o varios mensajes a su amigo confidencial. Se debe hacer llegar de manera
tal que la persona no pueda identificar quin se lo enva, puede ser con otra persona. Recuerda que la comunicacin
no verbal (nota, obsequio) requiere de tu ingenio. Eres libre de emplear cualquier cosa, siempre con respeto y elegancia.
A la voz del o la instructora, se descubren los "Amigos secretos". A la suerte, algn compaero dice quin cree que es
su amigo confidencial y por qu.
El elegido declara si el primero acert o no y, despus de esto, el verdadero amigo se manifiesta; luego le toca a
este ltimo decir quin cree que es su amigo confidencial y el procedimiento se repite sucesivamente, hasta que
todos hayan encontrado a su amigo confidencial.
Plenaria grupal
Describe tu experiencia en esta dinmica.
Reexin Establecer rapport (confianza, inters y comprensin) con los que nos rodean promueve las relacio-
nes empticas. Es la capacidad de sentir dentro de s mismo las actitudes expresadas por los otros. Es de suma
importancia lograr lazos ms estrechos de compaerismo y amistad.
Lo anterior confirma la trascendencia que puede tener una relacin humana.
10
Parafraseando a Shostrom y Brammer, J. de Jess Gonzlez Nez, et al., Dinmica de Grupos, pp. 97-98.
Qu es una relacin humana? Por qu es importante?

Es comn escuchar frases como: qu te parece si nos conocemos?, me siento sper cuan-
do estoy contigo, con l o con ella, no entiendo su forma de pensar, ella sabe que la amo,
no s por qu lo pregunta; t podras agregar 80 000 ms. Lo interesante es que los seres El hombre es un zoon
humanos, inconscientemente, estamos vidos de convivir y comunicarnos con otros, es de politikn: un animal social.
suma importancia porque necesitamos de ellos y ellos de nosotros; numerosas necesidades Aristteles
del hombre slo pueden ser satisfechas con otros, por otros y ante otros. El ser humano no
es autosuficiente, precisa de los dems para obtener abrigo, alimento, proteccin. Para que
una sociedad pueda funcionar, sus componentes deben interrelacionarse.
A lo largo de la historia el ser humano ha buscado, incansablemente, formas infinitas y
estratgicas para interrelacionarse; ha creado diversos medios y cdigos 11 cada vez ms
sofisticados. Lo maravilloso es que en todo este devenir ha estado presente la relacin
humana; la ciencia y la tecnologa no tendran razn de ser si no hubiera quin disfru-
tara sus beneficios.
Las Relaciones Humanas se definen de muchas maneras: llevarse bien con los de-
ms, amar al prjimo, manifestar aprecio por la gente, entre otras. En sentido general,
el trmino Relaciones Humanas abarca todo tipo de interaccin entre la gente, sus
conflictos, esfuerzos cooperativos y relaciones grupales.
Toda definicin suele ser subjetiva y, por lo estudiado anteriormente, coincidimos
en que las relaciones humanas "son toda aquella correspondencia entre dos o ms perso-
nas que buscan la convivencia armnica de la humanidad y, sern posibles si utilizan, en
forma inteligente, reglas, normas e instrumentos que permitan su buen desenvolvimiento;
establecen vnculos duraderos que propician el perfeccionamiento de las estructuras socia-
les que benefician al gnero humano".12
Actualidad y complejidad de las relaciones humanas

Seguro te has preguntado: por qu siendo tan importante el vnculo personal, a veces
nos cuesta trabajo convivir, hasta con nuestros seres ms queridos? La Psicologa, la
Sociologa y otras disciplinas nos pueden proporcionar diversas y variadas respuestas Si lo que vas a decir no es
ms bello que el silencio: no
de corte cientfico; han coincidido en aspectos como los siguientes13:
lo digas.
La superficialidad, stress, agresividad, saturacin y presin de la vida moderna, sobre Proverbio rabe
todo en las grandes ciudades, donde los estereotipos que te imponen la sociedad, los
medios masivos de comunicacin y hasta los seres ms cercanos (familia, amigos,
etc.) provocan en los individuos una serie de necesidades y frustraciones que a
veces son difciles de suplir, ya que son lejanas a su realidad y cultura. El resultado
de esto son los conflictos entre los seres humanos.
El desarrollo cientfico, tecnolgico y social tambin ha contribuido al cambio de va-
lores y posturas ante la vida: ahora resulta incongruente carecer de celular, teleca-
ble o Internet. La relacin cara a cara es cada vez ms lejana y, por si fuera poco,
sentimos que esto es normal y que no podemos prescindir de ello. El resultado son
nuevas formas de relacionarse con los dems.
El concepto de autoridad y respeto no tiene la acepcin de aos atrs. Por ejemplo: el he-
cho de ser jefe no quiere decir que no se le pueda cuestionar o criticar y hasta destituir;
los tradicionales lderes de opinin (sacerdotes, presidentes) pueden ser dignos de
burla cuando no cumplen sus funciones. De igual modo, la relacin padreshijos tiene
un nuevo enfoque. Solucin: la autoridad se gana con una buena relacin humana.
11
Vase el tema Comunicacin.
12
Parafraseando a Jess A. lvarez, Baena Paz, Guillermina Comunicacin y Liderazgo, Publicaciones Cultural, p. 3.
13
Para mayor informacin: Mauro Rodrguez E., op. cit., pp.3-5; Marie Dalton, Relaciones humanas, pp. 13-25.
Las organizaciones laborales cada vez cosifican ms al individuo, debido a la auto-

matizacin y complejidad de la tecnologa: Luis se convierte en el nmero X para
una base de datos, sin importar si siente, piensa o se enferma, l es slo una referen-
cia numrica. Por otro lado, una mquina puede realizar el trabajo de 20 personas.
Esto implica que 19 individuos perdern su empleo y ellos sufrirn repercusiones
emocionales, sociales y de relacin humana. El resultado es que las relaciones hu-
manas se vuelven competitivas.
Por stos y muchos otros factores, las relaciones humanas son complejas y difciles. Lo
interesante es que este anlisis de realidades tan contemporneas no hubiera sido posible
sin el estudio de las mismas, esto le da el carcter de actualidad. Ests de acuerdo en
que t, peritos en el rea y otras personalidades ms estamos buscando la armona de la
humanidad, aun con toda la modernidad cientfica, tecnolgica y social? Y la comunicacin
tiene la funcin ms importante en todos los vnculos humanos con o sin mquinas.
Tipos y formas de relaciones humanas

En cuanto una persona establece contacto directo o indirecto con otra u otras, en ese
momento se da un tipo y una forma de relacin humana; un tipo por la vinculacin y el
motivo que se establecen y una forma por la emotividad entre los participantes.
No hay una clasificacin nica de las relaciones humanas, debido a los mltiples
contextos en los que stas se llevan a cabo, no aplican igual en una familia que en una
organizacin laboral o acadmica. Lo que s es claro es la cercana o distancia entre los
participantes y la forma en que stos se interrelacionan. Observa el siguiente esquema:
Agradables
Primarias Secundarias
Las personas se Necesidad de un servicio
relacionan entre s, por o funcin que presta una
ellas mismas, por su persona a otra
cercana e intimidad
Relaciones
humanas
Desagradables Indiferentes
La convivencia entre los seres humanos exige de todos y cada uno ceder, en muchos
casos, a favor del otro; as, la relacin ser ms agradable e irn desapareciendo las
Qu cosa ms grande [hay] sensaciones desagradables o indiferentes. Las relaciones que un momento puedan ser
que tener a alguien con secundarias, se pueden convertir en primarias. Recordemos y cumplamos la filosofa
quien te atrevas a hablar
como contigo mismo? de Aristteles: el ser humano es un ser social por excelencia, pero que esto se refleje
cuando una persona muestre confianza en s misma y se vuelve digna de fiar. stas
Marco Tulio Cicern
son las bases de las relaciones humanas. Los pensamientos positivos tambin crean un
clima propicio para las buenas relaciones humanas.
En pocas palabras, las relaciones humanas (tambin llamadas por algunos autores
interpersonales) propician y favorecen el desarrollo personal y grupal; no obstante, ello
depende de cmo se establezcan y mantengan estos vnculos.
Dinmicas
Identifica y participa
Observa la imagen: el tipo de relacin humana que se presenta es
primaria, ya que los chicos y chicas son amigos; obviamente, la
forma de relacionarse, como vers, es agradable.
Ahora, forma una trada con tus compaeros y representen
un ejemplo de:
Relacin humana primaria indiferente
Relacin humana secundaria indiferente
Relacin humana primaria desagradable
Relacin humana secundaria desagradable
Relacin humana primaria agradable
Relacin humana secundaria agradable
Cmo son tus relaciones humanas?

Reflexiona, contesta y comparte.
1. Cmo consideras tus relaciones humanas primarias, incluyendo agradables, desagradables e indiferentes?
2. Y tus relaciones humanas secundarias, incluyendo agradables, desagradables e indiferentes?
El ser humano, como deca Aristteles, es un animal social: por lo regular, busca
vincularse con varias personas. Asimismo, gracias a estas relaciones y a la comunica-
cin que se da en ellas, es posible contar con la historia, la cultura, las tradiciones y de-
ms aspectos de la sociedad, ya que sin la comunicacin no podra transmitirse de una
generacin a otra toda la informacin, todo el acervo que hoy constituye el patrimonio
de la humanidad.
Las relaciones humanas no se aprenden ni se ensean en determinado lugar o mo-
mento. Son algo que se va generando a lo largo del tiempo y nadie puede saber a ciencia
cierta el camino que tomarn. Lo importante es la comunicacin que se d en cada
una de ellas, en cuanto a tipos y formas; pues esto es lo que determinar el camino que
seguirn y lo ideal es la retroalimentacin positiva entre ellas. Recordemos que la vida
y el mundo son para disfrutar.
Dinmica
Los diez mandamientos de las

relaciones humanas14
Comenta, en equipo de tres personas lo siguiente.
1. Se afectuoso con las personas. Es muy agradable y
motivador escuchar una palabra de saludo cordial,
con nfasis, tono y gesto amable.
2. Sonre a las personas. Recuerda que para mover la
cabeza ponemos en accin 72 msculos y que para
sonrer nos basta con movilizar 14.
3. Llama a las personas por su nombre o como les 7. Se generoso en elogiar y cauteloso al criticar. En
agrade que las llames. Para casi todos, la msica las buenas relaciones humanas, elogiar significa
ms suave es or nuestro nombre. animar, dar confianza y elevar a los otros.
4. Se amigo y atento. Tener amigos = ser amigo. 8. Aprende a captar los sentimientos de los dems.
Hay tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y el de
5. Se cordial. Habla y acta con toda sinceridad: Todo
quien slo ve lo suyo con demasiada certeza.
lo que hagas, hazlo con gusto.
9. Preocpate por la opinin de los otros.
6. Intersate sinceramente por los dems. Recuerda
que sabes lo que sabes, pero que no sabes lo que 10. Procura aportar los buenos servicios que puedes
otros saben. brindar; es valioso en nuestra vida lo que hacemos
por los dems.
La conclusin del equipo es:
Reexin Como has observado, las relaciones humanas son el ncleo de la sociedad y de ellas depende el devenir
de la historia, el desarrollo de un pas y, ms importante an, el xito del ser humano. Un individuo puede poseer
muchos bienes y dinero; pero si no tiene con quien disfrutarlos, de poco le sirve. Si bien es cierto que no siempre
podemos evadir las relaciones humanas desagradables o indiferentes, tambin lo es que se debe procurar convertirlas
en relaciones primarias y agradables, al ejercitar algunas de las sugerencias comentadas.
He aqu las palabras ms importantes de las Relaciones Humanas.
1. Las seis palabras ms importantes: Admito que el error fue mo!
2. Las cinco palabras ms importantes: Has hecho un buen trabajo!
3. Las cuatro palabras ms importantes Cul es tu opinin?
4. Las tres palabras ms importantes: Hazme este favor!
5. Las dos palabras ms importantes: Muchas gracias!
6. La palabra ms importante: Nosotros
7. Otra palabra, y muy importante: Yo
Con cules palabras te identificas? Menciona el porqu.
14
Guillermina Baena, op. cit., p. 8.
Esto es slo para ti
Qu capacidades se desarrollan con las relaciones humanas?

Un nivel de entendimiento mayor, por la existencia de una comunicacin eficaz que toma en
consideracin las diferencias individuales; as como las opiniones y divergencias con respeto y
armona.
Generas relaciones satisfactorias y armoniosas con los dems. Los amigos aparecen sin planearlo.
Permites que cada individuo logre satisfacer sus propias necesidades y realizacin.
Conciencia de apertura hacia nuevas e innovadoras ideas.
Sensibilidad y empata para entender el contenido lgico y emotivo de las ideas y opiniones de otros.
Sociabilidad para comprender y aceptar la naturaleza y estructura de la sociedad.
Identificacin y reconocimiento de jerarquas con responsabilidad y autoridad por el respeto que
tienes de ti y de los dems.
Comprender el impacto y estatus que tiene dicha jerarqua en una organizacin, de la cual tambin
t eres parte.
Asumir un comportamiento para cada circunstancia y momento.
Objetividad al comprender que mantener relaciones humanas no tienen nada que ver con la
intencin de hacer felices a todos, evadiendo la realidad.
Reconocer que tu libertad para hablar y actuar tiene sus lmites en el momento en que violes el
derecho ajeno, que tus derechos terminan donde comienzan los del otro.
Reconocer que el mayor xito de las relaciones humanas es sonrer en los momentos difciles.
Concientizar y aplicar reglas de urbanidad bsicas como:15
1. Hacer fila en forma ordenada, ser breve en el telfono pblico.
2. Recordar que la msica es slo para ti.
3. Respetar correspondencias u objetos ajenos.
4. Cerrar una puerta con cuidado.
5. Al hablar por telfono, saludar y esperar que la otra persona inicie la conversacin.
6. Ceder siempre el lado derecho a tus mayores o personas de ms autoridad.
7. Dar la mano a un anciano, un invidente o un nio que trate de cruzar la calle.
8. Si alguien quiere pasar, ofrecerle espacio para que lo haga sin tener que solicitarlo.
9. Si tropiezas con otra persona, ofrecer disculpas.
10. Si tienes necesidad de escupir, toser o estornudar, voltearte, usar un pauelo desechable o taparte
la boca con el antebrazo.
11. Subir o bajar las escaleras por el lado derecho.
12. Poner atencin cuando te platican algo y evitar interrumpir con detalles innecesarios.
13. Participar de la alegra de los dems con empata y asertividad.
14. Practicar la tolerancia y la discrecin.
Todos tenemos la responsabilidad de construir una personalidad y talentos propios, no con los que tiene
el vecino. El primer paso es conocernos; el ser valorados por los que nos rodean, nos estimula, nos da
seguridad y nos compromete a estar alegres y a la altura.
15
Mayor informacin en http://pdf.rincondelvago.com/las-relaciones-humanas_1.html
Retroalimentacin
Elabora un esquema conjuntando tipos y formas de las relaciones humanas de un contexto familiar ideal, del que t
tambin seas integrante.
Seguramente ests pensando en otros tips para mejorar las relaciones humanas en diferentes contextos de tu
entorno. Slo escribe aquellos que vas a llevar a la prctica en tu vida personal. Seguro te darn buen resultado!

Liderazgo y toma de desiciones 25
Grupos y equipos humanos
Hablar de grupos humanos conlleva, de manera obligada y esencial, en primera

instancia la comunicacin. Es la vida y armona de las relaciones humanas; esto nos
lleva a la afirmacin: la interaccin personal es el primer paso para la integracin de
un grupo y dicha integracin es la finalidad de esta seccin. Cuntas veces se nos ha
indicado que el trabajo grupal es idneo para cumplir objetivos ambiciosos o, mejor
an, que los equipos consolidan dichos objetivos en proyectos a largo plazo? Ambas
aseveraciones resultan correctas si los trminos estn precisos en su conceptualizacin.
Dinmica
Y si organizamos algo rpido?

(30 min)
Esta dinmica es libre y puedes echar a volar la imaginacin
y creatividad. La idea es elegir una actividad de acuerdo con
el nmero de integrantes, tiempo establecido, ambiente y
estado de nimo de los participantes.
Vamos! Empecemos Ya!

Plenaria grupal
Qu sucedi? Logramos lo que se haba propuesto?
S No
Por qu?
Las diversas actividades, sean de trabajo, sean de diversin, requieren de aspectos y elementos diversos para que se
lleven a cabo y de stos hablaremos en los siguientes prrafos.
Grupo o equipo16
El concepto de grupo se remonta al trmino francs groupe y al italiano gruppo que,
a su vez, proviene del germano kropf, cuyo significado alude a bulto, entendiendo ste
como aquel conjunto de individuos con una estructura fluctuante y efmera que se re-
ne para cumplir objetivos comunes y temporales, por ejemplo, un grupo para ocupar
una aula especfica.
En cambio, el trmino equipo viene de equipar, esquipar y stas del antiguo ger-
mnico skipian = navegar (palabra del ingls ship y del alemn schiff); es decir, equipo
haca referencia a una tripulacin que se caracterizaba por la buena funcionalidad y
organizacin; por ejemplo, unos amigos que se renen todos los fines de semana.
Es as, que los conceptos tanto grupo como equipo se utilizan para destinar dife-
rentes niveles de organizacin: un equipo requiere mayor planeacin y estrategia, un
grupo no. Un equipo puede ser un grupo, pero un grupo no es un equipo. En lo que s
hay coincidencia es que en ambos participan ms de dos personas.
En la dinmica anterior, tu actividad fue en grupo o en equipo?
Distingues la diferencia? Menciona otro ejemplo con una breve explicacin:
Equipo Grupo
Estructura y propiedades de los grupos y equipos

Integrantes
La participacin de un grupo o equipo se da por la funcin que desempean los indivi-
duos que lo componen; cuando estos seres comparten necesidades, motivos y persona-
lidades se les denomina homogneos.
Si sucede lo contrario, dichas necesidades, motivos y personalidades varan pro-
fundamente, entonces se dice que son heterogneos.
Se ha descubierto que los grupos-equipos homogneos son sumamente eficaces
para manejar tareas simples y rutinarias; puesto que todos los integrantes son compati-
El ser humano no vive bles, la cooperacin y la comunicacin son digamos buenas y tienen pocos problemas
slo para ser feliz interpersonales. Este ambiente tranquilo y plcido genera eficiencia en cuestiones ru-
individualmente sino
tambin para realizar
tinarias. Sin embargo, esta compatibilidad puede generar un exceso de conformismo,
cosas en beneficio de la limitando a que los individuos se enfrenten a cuestiones de mayor reto.
humanidad. Por otro lado, se ha observado que los grupos-equipos heterogneos son muy efica-
Harry Truman ces para mantener tareas complejas, sobre todo aquellas que requieren planteamientos
innovadores. Los integrantes tienen a menudo operacin y conocimientos diferentes,
de manera que lo que una persona no sabe, casi siempre, lo conoce otra. Adems, como
16
Mauro Rodrguez Estrada, Integracin de equipos, pp. 16-19.
sus personalidades son tan distintas, no dudan en formular, preguntar o cuestionar el

razonamiento o las conclusiones de los otros miembros. El resultado es un intercambio
de ideas muy activo que con frecuencia genera soluciones muy novedosas; pero cuando
la diversidad es muy marcada, se requiere ser cuidadosos a fin de evitar conflictos.
Cabe enfatizar que ambos tipos de integrantes (homogneos o heterogneos) son
importantes en todo conjunto de personas, pequeo o grande. El secreto estriba en la
organizacin de los mismos y en los objetivos o metas que pretendan alcanzar.
Seguramente tambin en la dinmica los diez mandamientos de las relaciones humanas, los partici-
pantes fueron homogneos o heterogneos. Qu pas?
Escribe dos ejemplos personales: uno, donde hayas participado como integrante homogneo y otro,
como heterogneo.
Homogneo Heterogneo
Metas
En la vida cotidiana, acadmica o profesional y Por ms bella que sea una
en mltiples ocasiones, nos sentimos atrados estrategia, conviene de
hacia grupos o equipos porque deseamos parti- vez en cuando observar los
cipar en ciertas actividades o queremos alcanzar resultados.
metas especficas; por ejemplo, si un grupo cole- Winston Churchill
giado organiza un equipo para jugar futbol se-
manalmente, seguramente se agregarn aquellos
a quienes les gusta el futbol. La misma analoga
se aplica en casos ms formales; por ejemplo, si se
est formando un equipo de ingenieros para co-
laborar en un proyecto, todos los que se sientan
atrados en las innovadoras actividades propues-
tas se unirn con el objetivo de lograr el xito.
Otra consideracin importante respecto de las metas y los objetivos es que para
lograr stos se requiere de normas o lineamientos reglamentarios especficos, los cuales
se debern cumplir; incluso algunos de ellos de manera estricta.
Normas
Las normas son las reglas de conducta y comportamiento que han sido establecidas
por miembros o integrantes del grupo o equipo. Dichas normas le proporcionan a
cada individuo una base para dirigir su comportamiento ante los dems miembros,
ayudndole con ello a prever las acciones y respuestas propias y de los dems. Las
normas estipulan los lineamientos que los integrantes deben asumir antes de actuar.
Las normas se establecen para factores que tienen importancia y trascendencia para
todos, as como para situaciones sencillas, pues la normatividad siempre es importante.
Las normas pueden variar segn el grado en que son aceptadas por el grupo-equipo.
Menciona dos normas que se hayan establecido en la dinmica Los mandamientos de las relaciones humanas.
1.
2.
Tipos de grupos y equipos

La clasificacin de los grupos y ms an de los equipos vara de acuerdo con el enfoque
terico (Sociologa, Psicologa, Antropologa). Estudiosos como Bernard, Sprott o
Lindgren17 han propuesto clasificaciones que van desde la consideracin psquica de los
integrantes hasta las exigencias y requerimientos de una empresa. Tomando como base
stos y otros enfoques y, sobre todo, para efectos de este curso, se distinguen tres tipos.
Grupos y equipos funcionales

Recordemos que un grupo o equipo, como conjunto de individuos interdependientes
e interactivos, busca alcanzar objetivos comunes y es precisamente este proceso de
interaccin el que los distingue.
El concepto funcional implica la estructura de una organizacin. Por ejemplo, una
empresa nacional manufacturera promedio tiene un departamento de mercadotecnia
dentro del cual se encuentra el rea de ventas; los integrantes de sta, a su vez, estn
encabezados por un gerente de ventas de distrito, a quien la administracin superior asign
para representar al personal correspondiente. Este gerente supervisa a los vendedores y es
responsable de que, en conjunto, se satisfagan las cuotas de ventas establecidas.
De igual manera, en una institucin educativa de nivel superior se encuentran
grupos y equipos funcionales anlogos; por ejemplo, los profesores de una facultad.
stos estn asignados formalmente a la seccin de administracin de recursos humanos;
as tambin, existe el coordinador del rea, quien es el responsable de dirigir a estas
personas hacia las metas formales de la facultad.
Tambin en los hospitales existen grupos funcionales: la jefa de enfermeras de un
pabelln tiene la responsabilidad de los pacientes internos. A su vez, ella organiza a
otras enfermeras que trabajan en la sala.
Los grupos funcionales se clasifican casi siempre como grupos organizacionales for-
males y tienden a conservar su existencia durante un periodo indefinido. Por lo tan-
to, los objetivos, instrucciones, interdependencias y los niveles de desempeo de estos
grupos-equipos estn determinados por la organizacin misma y en la medida en que
se consoliden, sern equipos colaborativos.
Seguramente conoces organizaciones de este tipo, menciona dos.
1.
2.
17
Mayor informacin en J. de Jess Gonzlez N. et al., Dinmica de grupos, tcnicas y tcticas, 1 parte.
Grupos y equipos de proyecto o trabajo

Si bien es cierto que los grupos o equipos se crean para lo-
grar objetivos, tienen an mayor trascendencia si se crean
grupos ms reducidos para cumplir un objetivo particular;
se disuelven hasta alcanzar dicho propsito. A estos con-
juntos se les da el nombre de grupo de proyecto o de tra-
bajo.
Quizs el uso ms difundido de este tipo sea en la in-
dustria para el desarrollo y creacin de objetos materiales;
aunque no se limitan a la produccin de artculos. La calidad
total en dichos grupos y equipos de trabajo y de proyecto se
distingue en la identificacin y resolucin de problemas, no
slo tcnicos, sino tambin de personas. En los hospitales se
encuentran equipos de especialistas constituidos para investigar nuevas formas de tra-
tamiento, de combatir enfermedades, etc. As, en las universidades se forman equipos
de trabajo para estudiar el desarrollo de planes y programas de estudio, desarrollar y
promover la capacitacin o actualizacin de sus comunidades acadmica, estudiantil y
administrativa. En la mayora de los casos, dentro de esta clasificacin existe una rela-
cin superior-subordinado, ya que estas organizaciones se consideran grupos o equipos
formales.
Grupos y equipos de inters o amistad

La mayora de las personas constituimos grupos o equipos de intereses o de amistad
basados en gustos, preferencias o actividades comunes. A veces surgen de la convivencia
formal que se mencionaba en los tipos de grupos-equipos estudiados en prrafos
anteriores: un equipo funcional del departamento de humanidades de un colegio puede
ser tambin un grupo de amistad y se organiza para jugar en un campo de golf fuera de
las horas de trabajo. Otra forma muy cercana y frecuente es que los integrantes de un
equipo de trabajo escolar (formado para una exposicin en una clase) se identifiquen
tambin por sus intereses personales; por lo tanto, su relacin pasa a ser ms cercana e
ntima.
Dinmica
Compartiendo experiencias
Es casi seguro que t perteneces a los tres tipos de cla-
sificacin y en cada uno tienes una participacin impor-
tante, agradable y exitosa.
Comenta con cinco compaeros algunas experiencias,
divertidas y positivas.
Reexin del equipo

Dentro de la creacin de grupos y equipos, inconscientemente o de forma planificada,

se asignan actividades a cada uno de los integrantes. Por nfima que sta parezca es de
suma importancia en el cumplimiento de objetivos y metas. Fijar qu va a hacer cada
quien se ha denominado papel o rol.
Papel o rol del individuo en equipos o grupos

El trmino rol proviene del vocablo ingls role, papel de un actor; del latn rotu, rollo
y del francs rle, papel o funcin. Por su semejanza, en cuanto a significado, rol
"Soy el sirviente de todos compite con papel cuando se indica qu va a decir o a hacer el actor en una obra de
los grandes personajes. teatro o una pelcula.
Sean Covey Hasta el siglo xviii, un rle slo corresponda a lista, acta: manuscrito enrolla-
do. De ah que el rol del actor es un escrito para que lo lea, lo memorice, lo ensaye y lo
ponga en escena.18
Parafraseando a David K. Berlo y a organizaciones empresariales,19 actualmente se
define como rol o papel al conjunto de conductas, normas o pautas de accin definidas
(funciones) que se atribuyen a los individuos, otorgndoles una posicin dentro de un
sistema. El respeto y obediencia har que los grupos y equipos cumplan con sus cometidos.
Clasificacin de los papeles o roles20

Al igual que un grupo o equipo, los roles que desempean los individuos dentro de una
estructura son mltiples y variados. Identificaremos tres bloques que servirn de pauta
para la comprensin del tema.
Roles para una tarea

El desempeo de este tipo de roles permite la seleccin, definicin y solucin de un
problema especfico; es utilizado, frecuentemente, en los grupos y equipos funcionales
y de proyecto o trabajo. Los integrantes pueden desempear ms de uno de estos roles,
segn su actuacin:
El iniciador-contribuyente. Es quien sugiere o propone al grupo nuevas ideas, as
como las diferentes alternativas para cumplir objetivos y metas.
El inquiridor de informacin. Su funcin es cuestionar a fin de aclarar las sugerencias
hechas, as como la pertinencia de sucesos e informacin reales del problema que
se discurre.
El inquiridor de opiniones. Participante que plantea preguntas, cuyas respuestas
sirvan de sondeo para precisar aspectos que clarifiquen an ms el problema.
El informante y el opinante. Ofrecen hechos o experiencias propias, relacionados
con el problema y pueden aportar ideas o sugerencias alternativas.
El elaborador. Traduce las sugerencias en trminos de ejemplos o significados.
El coordinador. Muestra o clarifica la relacin entre las diferentes ideas y sugerencias.
El orientador. Define la posicin del grupo con respecto a sus objetivos.
El crtico-evaluador. Ubica las acciones de los integrantes de la tarea a realizar en
normas de funcionamiento y contexto.
El dinamizador. Estimula a los integrantes hacia acciones o decisiones asertivas.
18
Diccionario de la Lengua Espaola, Vigsima segunda edicin.
19
J. de Jess Gonzlez N., op. cit., p. 23; www.portal.unedmotril.org/files/Glosario 20FCSS.doc
20
J. de Jess Gonzlez N., op. cit., pp. 24-26.
El registrador. A manera de bitcora, anota las sugerencias de las decisiones y de los

resultados (memorias del grupo-equipo).
Roles de constitucin y mantenimiento

El objetivo de este tipo de roles consiste en crear la consolidacin de un grupo o equipo,
a fin de fortalecerlo y mantenerlo a travs de la organizacin. Uno de los integrantes,
junto con sus aportaciones, puede implicar uno o varios de sus compaeros dependiendo
de sus participaciones dentro del ncleo.
El estimulador. Elogia la contribucin de los participantes, poniendo de manifiesto
comprensin y aceptacin de los diferentes puntos de vista.
El conciliador. Sirve de rbitro en desacuerdos; atena la tensin en situaciones de
conflicto.
El transigente. Acepta, a travs del respeto y la disertacin, las ideas de los otros,
aun cuando no las comparta.
El guardagujas. Promueve la apertura de diferentes canales de comunicacin, al
estimular o facilitar la participacin de todos.
El legislador o yo ideal. Propone normas y las lleva a cabo en el funcionamiento y
en la evaluacin cualitativa del grupo o equipo.
El observador y comentarista. Registra y expone diferentes aspectos del grupo o
equipo.
El seguidor. Su funcin es pasiva y neutral, evita comprometerse y acepta la posicin
tanto en discusiones como en decisiones.
Roles individuales
Los roles individuales refieren primordialmente a propsitos que ataen a la persona
como tal, que pueden o no ser relevantes en la tarea o funcionamiento de un equipo.
stos ms bien son fieles al concepto de grupo que se coment al inicio del tema (conjunto
de individuos con una estructura fluctuante, efmera y a veces sin trascendencia).
Mencionemos algunos:
El agresor. Su posicin es de burla, irnica y provocadora, ataca a los integrantes
con acciones y comentarios.
El obstructor. Es el clsico pesimista, es negativo, terco y resistente al cambio.
Buscador de reconocimiento. Procura llamar la atencin, emplea la vanagloria y
exhibicin de s mismo.
El confesante. Insiste en la expresin constante de sus sentimientos e ideologas. En
la mayora de los casos, sus aportaciones son de poco inters o de beneficio para
los dems.
Mundano. Alardea o presume, cnicamente, su falta de inters y compromiso en los
progresos o necesidades de sus compaeros y del grupo.
Dominador. Impone su sentir de autoridad o superioridad, intentando manipular
al grupo o a algunos de sus integrantes.
Buscador de ayuda. Intenta despertar respuestas de simpata del grupo o de algunos
de sus integrantes, a travs de expresiones de inseguridad, confusin personal o
desprecio de s mismo, a fin de ser el foco de atencin y compasin.
Defensor de intereses especiales. Al igual que el anterior, la idea es centrar la atencin
en sus necesidades personales. Es una manera de ocultar sus prejuicios y estereotipos.
El francotirador. Su intencin es encontrar errores en los dems integrantes para

satisfacer necesidades propias.
El miembro silencioso. Permanece en silencio la mayor parte del tiempo para pasar
desapercibido por los dems integrantes del grupo.
El monopolizador. Persona con gran necesidad de reconocimiento y categora,
que esconde esa inseguridad al demostrar una actitud acaparadora de opiniones,
decisiones, etc., de manera impositiva.
Dinmica
Cul es tu rol?
Lleg el momento de trabajar con una actividad especfica.
Elige uno de los tipos de roles mencionados y, de acuer-
do con el nmero de participantes propuesto, formaremos
equipos para representar un sociodrama (puesta en esce-
na). El tema es libre, lo importante es trabajar correcta-
mente el objetivo de cada tipo de roles. Si no se te ocurre
algo, tu profesor seguramente tendr propuestas en una
urna para elegir al azar.
Una vez expuestos los sociodramas se har una plenaria

grupal
Reexin personal
Reexin plenaria
Manejo de conflictos
Cada vez que salgo a enfrentarel mundo me consume el temorde equivocarme y fracasar. Acto
como si estuviera seguro y de poco me siento seguro. Esta seguridad me ha ayudado a concentrar
mis ilusiones.
Arsenio Hall.
Es probable que te preguntes por qu abordar el tema de los conflictos, si hasta el momento
estamos en la bsqueda de la comunicacin, las buenas relaciones humanas y la creacin
de equipos de trabajo colaborativo. Resulta que es innegable que la relacin humana es
compleja y cada persona, por naturaleza, es diferente y nica. Esto crea diferentes enfoques
de ver el mundo y las cosas; por lo que si el encuentro y combinacin de estos distintos
enfoques no se hace adecuadamente se pueden generar conflictos.
Naturaleza y caractersticas del conflicto

Quin no ha experimentado un conflicto? O, cuntas veces hemos escuchado frases como
es una persona conflictiva, esto s qu es un conflicto, nos metimos en un conflicto
o el conflicto termina cuando resulte un ganador? Podramos seguir ejemplificando, de
todas formas entenderamos que algo anda mal. Cabe sealar tambin que estudiar el con-
flicto, no necesariamente implica plantear disparidades negativas entre los seres humanos;
la mayora de los casos slo son divergencias de visin de la vida y su entorno. Hagamos un
recorrido por este tan polmico tema de los conflictos.
Dinmica
Investigacin anticipada
Aprendiendo de los conflictos
Reflexiona, analiza y complementa la informacin del
siguiente esquema.
Investiga el concepto y caractersticas del conflic-
to21 y complementa cada recuadro con una imagen e in-
formacin coherente sobre la lnea.
Conflicto: realidad intrnseca y Etimologa Psicologa: Estado emotivo doloroso

esencia misma de la vida Latn: Conflictus producido por una tensin entre
Afligir = chocar deseos opuestos y contradictorios
Estrs
Tensin Presin
21
Mauro Rodrguez, Manejo de conflictos, captulos 1 al 4, pp. 13-22 y 31-38.
Origen y causas Niveles o reas Clasificacin

-Subjetividad en la percepcin. Los conflictos tambin se dan en -Atraccin-atraccin
Ej. un ambiente o contexto.
Ej.
-Fsico (obstculo externo)
Ej.
-Informacin incompleta. Atraccin-evitacin
Ej. Ej.
-Biolgico (deficiencias
orgnicas)
-Diferencia de cdigos. Ej. -Evitacin-evitacin
Ej. Ej.
-Intrapersonal (psicolgicos)
-Desproporcin de necesidades y Ej. Derivan conflictos:
satisfactores. -De intereses, opinin, ideologa
Ej. Ej.
-Interpersonal (entre dos o
ms) Ej.
-Diferencia de caracteres. -Inconscientes o conscientes
Ej. Ej.
-Social-organizacional
(organismos)
-Separatismo y divisiones Ej. -Legales o armados
sociales.
Ej.
Ej.
-Institucionales horizontales
-Querer que otro sea igual am.
Ej.
Ej.
-Positivos inducidos
-Presiones y frustraciones.
Ej.
Ej.
-Reales o simblicos
-Demasiada intimidad.
Ej.
Ej.
Menciona dos ms:

-Conductas que se dicen buenas
Ej. Docena sucia (explicada a
continuacin) Interpersonales
* Sociales: grupos o clases
Dinmica
Siempre han existido conflictos?

Consulta el libro mencionado al calce22 y completa la trayectoria cronolgica con informacin y frases clave sobre el
conflicto.
Enfoque filosfico, sociolgico e histrico
La Biblia abre la historia humana con relatos de Los tres primeros siglos del cristianismo fueron de
conflicto: conflictos hasta que el filsofo Herclito afirm
que:
Frase de Jesucristo:
Surgen teoras sobre el conflicto: gnosticismo y el Grecia refleja e inicia ese concepto con el teatro en
maniquesmo que decan: las puestas en escena de la
y el
hasta llegar a dramaturgos como:
Y novelistas como:
F. Hegel inicia el estudio cientfico: Dialctica del

espritu y de las ideas e interpreta al conflicto como:
Ludwig Feuerbach reorient la misma dialctica,

pero en sentido materialista.
La aplicacin a la vida psquica de los individuos

Marx-Lenin ubicaron la dialctica del conflicto en el
como: somos un campo de fuerzas entre los deseos estudio de la sociedad definindolo como:
conscientes y los inconscientes, fue postulado por:
La ciencia misma es parte del conflicto entre lo que

sentimos y lo que es forzoso estudiar. Hoy los conflictos se han acentuado, escribe dos
ejemplos:
1.
2.
22
Mauro Rodrguez, Manejo de conflictos, pp. 27-29. (Ver datos completos en Fuentes de informacin al final del libro.)
Lo anterior nos ha mostrado un panorama del conflicto como estudio y la relacin

que ste tiene con todas y cada una de las actividades cotidianas de nuestra vida, las
diferentes facetas en las que se puede presentar; as como los diferentes contextos en los
que se da.
Dinmica
Investiga y contesta!
Consulta los siguientes conceptos, son clave para este tema.
Tensin:
Presin:
Estrs:
Cmo enfrentamos los conflictos?

Ha llegado el momento de sealar la trascendencia que puede llegar a tener un conflicto
segn el manejo que se haga de l; existen diversas formas, desde las ms simples hasta
las ms estratgicas para tratarlo. Un punto de partida para identificar esa sensacin de
conflicto23 es el estrs, en el cual se mezclan tensiones y presiones, que a su vez pueden
generar alguna frustracin normal e incluso ms compleja, al grado de requerir
atencin psicolgica o psiquitrica. Una especie de frmula es la siguiente:
Presin + Tensin = Estrs
Frustracin
Este proceso de tensiones, presiones, estrs y frustracin es normal en situaciones

cotidianas de la vida contempornea que, como ya se ha mencionado anteriormente, es
parte del apresurado e importante desarrollo cientfico, tecnolgico y social de nuestro A veces, la simple sonrisa de
mundo moderno. Lo interesante es estar consciente y preparado para identificar y un amigo basta para superar
un dolor, cicatrizar una
manejar un conflicto de la manera ms asertiva posible. herida y alegrar el corazn.
J. de Sousa Nobre
23
Recuerda y revisa el concepto psicolgico planteado en la dinmica Aprendiendo de los conflictos.
Dinmica
Y t cul utilizas?
A continuacin se esquematizan las dos grandes posturas para solucionar un conflicto. Observa y comenta en equipos
de cuatro integrantes.
Manejos inadecuados del conflicto
Tensin + Presin
Nos hacen ver todo negativo

Problemas en donde no los hay
Estrs + Frustacin
Anulamos la posibilidad del dilogo

Se niega la tendencia al cambio
Agresividad
Discusiones para aclarar las cosas

Prdida de serenidad al juzgar las cosas
Represin interna Explotar

Se pierde la objetividad de las cosas Actitud egosta, falta de respeto hacia los dems
Manejos adecuados del conflicto
Tensin + Presin
(Nervios y malestar)
Estrs
Actitudes Tcnicas o estrategias
Aceptar al conflicto como condicin Proceso metdico

humana de cambio y progreso. Identificacin y anlisis del
Enfrentar el conflicto, no evitarlo. conflicto
Vivir con alegra, trabajar para vencer Proponer alternativas de solucin
dificultades y desacuerdos. Decidir alternativas y estrategias de
Promover las relaciones humanas solucin
primarias y agradables, as como la Sustituir la agresividad por:
tolerancia con asertividad.
Evitar culpar a otros, la mala voluntad
no existe si no la vislumbramos.
Aceptar a la gente con sus ideas,
aunque piensen diferente a nosotros.
Cultivar el dilogo y la empata.
Podemos disertar, pero no agredir y,
adems, darnos cuenta de que nos Expresin Canalizacin
equivocamos.
Actitud mental hacia ganar-ganar. Solucin asertiva
Buscar ayuda profesional si es (opciones)
necesario.
Practicar tcnicas de relajacin.
Arbitraje Negociacin
Considerar el llamado de la intuicin
o las corazonadas.
Aprender de las experiencias
personales y ajenas.
Si la solucin de conflictos fuera sencilla, cualquiera saldra de un problema rpida

y eficazmente, la realidad es que la interrelacin humana es compleja y requiere de
conciencia y autocontrol constantes de uno mismo y del entorno. Realiza un anlisis
personal sobre algunos mecanismos 24 que a veces empleamos como autodefensa para
justificar actitudes que, por naturaleza, llegamos a tener.
24 Guillermina Baena, Comunicacin y liderazgo, p. 36.

Existen mecanismos
Dinmica de defensa. Cules utilizas?
Mecanismos S lo empleo
Represin = Inconsciencia de los deseos que se bloquean, sensacin de amenaza hacia la
imagen que tenemos de nosotros. Si es temporal, entra en la normalidad. Si permanece, requiere
de apoyo especializado. Un ejemplo es el deseo de tener relaciones sexuales y recurrir a las
revistas o pelculas pornogrficas.
Sublimacin = Sustitucin positiva de impulsos inconscientes por actitudes o acciones que
enaltecen o mitigan una energa. Un ejemplo es cuando la agresin se canaliza a travs del
deporte.
Proyeccin = Rasgos de carcter, actitudes y deseos de rechazo y no reconocer los errores
propios; se culpa a otro de lo que uno hizo. Por ejemplo, criticar a un compaero por flojo,
cuando en realidad uno es igual.
Fijacin = Resistencia o renuncia a una etapa satisfactoria de la vida, se manifiesta con acciones o
actitudes semejantes a las vividas;ejemplo, chupeteo del dedo = etapa de la lactancia.
Compensacin = Mecanismo que podra ser positivo. Cubre deficiencias reales o ficticias
insatisfactorias por cualidades propias. Un joven no es atractivo , pero su pltica es interesante
y amena. Es negativa si se cubre con la subestimacin propia; por ejemplo: ponerse como burrito
de carga para no enfrentar un problema.
Racionalizacin = Explicacin sesuda y convincente, pero con argumentos falsos que en
realidad han sido elaboradas para justificarse. Para este fin se emplean frases (inconscientes)
como "al fin que ni quera", "me hubiera quitado mucho tiempo, haba mucho trfico ,
etctera.
Negacin = Conductas de rechazo de una realidad inminente, por medio de las que se buscan
elementos agradables para evitar el dolor. Por ejemplo: un nio sigue esperando a su pap ya
fallecido.
Agresin = Impulsos y actitudes violentas (gestos, palabras, hechos o violencia fsica) si las ideas
y las personas no son aceptadas. ste es el caso de un golpeador.
Idealizacin o fantasa = Sobreestimacin propia y de ensueos, imaginar que lo frustrado se
logra y se vive como tal. Un ejemplo de esto es pregonar en la escuela que uno es la sensacin de
las chicas de la cuadra y escribirse cartas a s mismo como evidencia de dicho xito.
Desplazamiento = Transferir a terceros los sentimientos hacia una persona o situacin. Un
ejemplo es pelear con la esposa y desquitarse con el hijo.
Conversin = Trasladar la energa negativa de una frustracin hacia algn sntoma o
enfermedad fsica.
Regresin = Retroceso a situaciones y actitudes sencillas para evadir las complejas. En este caso
son frecuentes las regresiones a vivencias infantiles y disfrutar de ellas.
Identificacin = Bsqueda de un alma gemela, una persona disfruta y celebra las recompensas
logradas por otro (su dolo); la imitacin en esta circunstancia es un comportamiento fcilmente
identificable.
A manera de cierre parcial

Al inicio del tema se coment la ineludible naturaleza y existencia del conflicto como parte de la vida misma. El buen
manejo que hagamos de l nos har personas positivas y asertivas con nosotros mismos y con los dems; se han
practicado y reflexionado algunas sugerencias que pueden ser tiles para mejorar y que se pueden complementar con
tus aportaciones.
Plenaria grupal
40 Comunicacin y Liderazgo Liderazgo y toma de desiciones 41
Retroalimentacin
Plenaria grupal
Analiza el siguiente diagrama.
Orden social-organizacional
religin, poltica...
Orden interpersonal
Orden fsico Conflicto
Opiniones, gustos...
Orden biolgico Orden psicolgico intrapersonal

Enfermedad, envejecimiento, cansancio Neurosis
Representa el esquema anterior con imgenes en el siguiente espacio.

A manera de reflexin personal honesta, contesta lo siguiente.

Recuerdas el conejo de Alicia en el pas de las maravillas? Cuando Alicia lo incomodaba con la insistencia de charlar,
ya fuera para salir del Pas de las Maravillas o para cuestionarlo. El conejo siempre hua argumentando que se le haca
tarde, en vez de enfrentar la situacin.
Te comportas como el conejo cuando te enfrentas a una situacin incmoda para evadir la interrelacin con alguien?
Comenta.
O tal vez en alguna ocasin te has encontrado atrapado en el Juego de s, pero es no y viceversa, en donde no ests
de acuerdo o te incomoda una situacin.
An ms, eres de los que prefieren el camino difcil cuando puede ser fcil? Algo as como que te complicas la vida
fantaseando con situaciones que no existen o crees que van a suceder y se convierten en una tortura.
Aplica a una situacin real el manejo adecuado del conflicto, donde propongas alternativas asertivas y metdicas.
Observa el esquema de la pgina 39.
Nota: mayor informacin, Guillermina Baena, Comunicacin y liderazgo, p. 19.

2
Unidad
Liderazgo
No hay liderazgo ms eficaz, que la direccin democrtica y el trabajo colaborativo.
Virginia Dvalos
El alumno analiza los estilos de liderazgo en diversos grupos sociales.
Contenido
Lder y liderazgo Funciones de un lder
Lder y liderazgo
Tipos y estilos de liderazgo
Caractersticas y habilidades de un lder
Caractersticas del lder Encuentro del lder con diferentes tipos
Habilidades del lder de personas
Implicaciones del liderazgo
Ser lder implica
Lder y liderazgo
La diferencia entre una empresa exitosa y una mediocre es que la primera goza de un liderazgo
dinmico y eficaz.
Peter Drucker
Desde que los seres humanos tomaron las riendas de la vida, la naturaleza y los aspectos
que las circundan han existido, de manera imprescindible, personas con la direccin
o mando, quienes por estar al frente han tenido la necesidad de organizar y establecer
las circunstancias del mundo que hoy conocemos y vivimos: grandes sistemas
organizacionales como la familia, la poltica, la educacin y la economa, entre otros.
De hecho, los avances o retrocesos sociales, cientficos, tecnolgicos y humanos que hoy
disfrutamos o carecemos son consecuencia de acciones y decisiones de esos personajes.
Dinmica
Qu tienes que me encantas?
Seguramente conoces o admiras a alguien que te inspira,
te motiva, es tu modelo a seguir, y quieres ser l o ella!,
por sus cualidades y trascendencia en algn mbito del
arte, la ciencia, la tecnologa, la msica, tu vida, etc.
Represntalo, a continuacin o en tus apuntes, con
el lenguaje que ms te agrade y satisfaga. Comprtelo con
tus compaeros.
Reexin
Liderazgo 45
Recuerdas los cuestionamientos planteados en la presentacin al inicio del texto?: Podra

yo ser un lder? Tengo las caractersticas para dirigir un grupo? Podra integrarme a un
equipo de trabajo colaborativo y guiarlo? Qu aspectos debo considerar si quiero ser lder
aunque sea de mi propia persona? Acercarte a respuestas propias, tericas y viables es
labor de los siguientes prrafos.
A pesar de que los conceptos lder y liderazgo, en su acepcin etimolgica, tomaron
fuerza en el reciente siglo pasado (aos 70-80), existen otras teoras sobre su origen.
Una de ellas es la del filsofo Confucio, hacia el ao 500 a. C., quien busc persuadir
a sus compatriotas y seores feudales chinos acerca de cmo liderar sus reinos siendo
benevolentes, humanos, justos y moderados. Otra teora muy difundida fue la Teora
del Gran Hombre (principios del siglo xx), que se basaba en estudiar los grandes
personajes que haban trascendido a travs de la Historia: distinguan aquellas cualidades
que los diferenciaban de la gente corriente. Encontraron caractersticas como: energa,
inteligencia, determinacin y asertividad.
Lder1
El trmino lder ha sido estudiado desde varios enfoques. Se retomar el concepto
anglosajn por las aplicaciones y resultados positivos que ha obtenido: la palabra leader
(lder) proviene del verbo to lead (guiar o dirigir). De esta manera, lder significa, segn
la etimologa de la lengua inglesa, el acto de guiar para avanzar y lograr objetivos o metas
de bien comn. Esto quiere decir que el gua (lder) no es solamente el que conoce bien
el camino o el que distingue las aptitudes y capacidades de sus seguidores; es aquel que
responde a lo anterior, junto con la aplicacin de los preceptos a su persona y, por ese
ejemplo, su labor perdura a travs de las generaciones y de la historia. En la actualidad,
el trmino lder es comn y cotidiano y, las ms de las veces, se utiliza de manera
indiscriminada e incorrecta para nombrar a personajes de la poltica, los gobiernos, las
instituciones. Como veremos ms adelante, muchos de ellos estn muy lejanos de serlo.
Liderazgo2
De acuerdo con la definicin anterior de guiar positivamente, el liderazgo es la
habilidad (arte) de impactar, influir y dirigir la conducta de otros(as), quienes se sienten
seguidores,3 motivados para lograr objetivos y metas de bien comn. El liderazgo es
un proceso de acontecimientos, acciones y tareas interrelacionados que se van dando
paulatinamente. El liderazgo logra influir y cambiar actitudes en los individuos porque
combina la comunicacin y la interrelacin humana armnica en todas y cada una de
situaciones y circunstancias que surgen en los diversos contextos.
El liderazgo, tema de actualidad4

La sociedad en su devenir histrico y a travs de los siglos, se ha caracterizado por
la evolucin humana, tecnolgica y cientfica. Esta evolucin ha implicado cambios Los lderes son aquellas
positivos y trascendentes en diferentes campos. Es seguro que en este trayecto hubo un personas capaces de
desempear correctamente
liderazgo real, objetivo y valiente. Pero, al mismo tiempo, han surgido problemticas los Rasgos de Liderazgo en
sociales que se acentan cada vez ms en nuestro mundo globalizado: factores de las peores circunstancias
preocupacin que conviene comentar y solucionar de manera asertiva. para lograr los mejores
resultados.
1
Mayor informacin: Mauro Rodrguez, Liderazgo (Desarrollo de habilidades directivas), pp. 21-23; http://www. Mario Dether
sabiduria.com/liderazgo/etimologia-de-la-palabra-lider/
2
Idem.
3
El trmino seguidor es correlativo de gua.
4
Mauro Rodrguez, Liderazgo, op. cit., pp. 18-20.
Nuevo concepto de Autoridad: los cambios sociales e ideolgicos han dado un giro a
la acepcin de respeto hacia ciertos personajes de importancia. En otros tiempos
eran casi sagrados e intocables. A un presidente, a un jerarca religioso, a un alto fun-
cionario, incluso a un padre de familia en la actualidad se los critica pblicamente y
se cuestionan sus acciones. En muchos casos, se deben ganar la autoridad de lderes
a travs de la demostracin y aplicacin de sushabilidades personales, intelectuales y
operativas. De lo contrario son motivo de mofa y burla constante.
La comunicacin humana y tecnolgica: se ha extendido de manera impresionante
en los diversos mbitos de la ciencia y de la vida. Las relaciones interpersonales
actuales son cada da ms complejas y automatizadas.
Exigencia de las sociedades modernas, necesidad cada vez mayor de personas compe-
tentes y competitivas: gente preparada que se desempee eficientemente en equipo y
trabajo colaborativo, que tome decisiones asertivas y a largo plazo.
Reto e incertidumbre de los pases subdesarrollados: estas naciones son ricas en
recursos naturales y humanos, pero carentes de recursos financieros, desarrollo
cientfico-tecnolgico; adems, ms del 70% de la poblacin requiere preparacin
acadmica. Y si a esto le agregamos el conformismo social y apata
Ante estas circunstancias, la formacin de lderes se hace imprescindible y urgente.
T, como parte de esta realidad, quisieras unirte a la nueva generacin de lderes? Escribe y comenta.
Esto es slo para ti

A manera de reflexin, lee el siguiente cuadro y califica del 1 al 10 los aspectos que se enuncian, segn la percepcin
que consideras tienen los dems de ti.
Cmo me ven y consideran los dems? As piensan
Que soy una persona dinmica y trabajadora.
Acepto los xitos con moderacin y modestia.
Si hay fracaso, acto con moderacin y nimo de corregir.
Cuando me equivoco, asumo la responsabilidad de mi error.
Acepto la crtica constructiva.
Si la crtica es ofensiva, la dejo pasar.
Cuando se me asigna un trabajo, soy un buen gua.
Reconozco mis errores sin acudir a mecanismos de defensa.
Soy confiable en el trabajo colaborativo.
Me gustan las actividades que implican retos.
Juzgo el carcter de los dems.
Prefiero trabajar solo (a), no confo en los dems.
Tengo buen sentido del humor y lo utilizo en todo lo que hago.
Comparto xitos y logros con familia, amigos y compaeros.
Suma tus respuestas y solicita a tu profesor la interpretacin.

Liderazgo 47
Reexin personal qu conductas cambiaras?
Seguramente, has descubierto ideas que los dems visualizan en ti, que no las conside-
rabas como propias. Esto es normal y no hay de qu alarmarse: por lo regular, nuestras
actitudes cotidianas son inconscientes y reflejo de la cultura, valores y costumbres que
nos han legado nuestros antecesores; es la personalidad que nos define: quines somos
y cmo pensamos. Si hay algo que cambiar, y estamos en la disponibilidad de hacerlo,
existen grandes abanicos de posibilidades para ello. Un ejemplo son las escuelas, que
con sus enseanzas y diversas visiones del mundo, nos dan la oportunidad de invo-
lucrarnos y participar en el desarrollo de una mejor sociedad como lderes positivos
y propositivos. Lo interesante es que estemos dispuestos para ello. Precisamente para
aplicar lo antes dicho, se propone ejercitar el liderazgo en vivo y a todo color con los
temas restantes de la presente unidad.
Dinmica
Aprender Liderazgo = Ejercitarlo
Se formarn equipos, se sortearn los temas: la idea es
llevarlos a la prctica mediante un sociodrama, donde se
vislumbre una realidad ficticia que ponga de manifiesto
el ejercicio del liderazgo por parte de los exponentes.
La eleccin de situaciones, coreografa, escenografa
y dinmicas es libre, siempre y cuando se respeten
los elementos tericos. Recuerda que la creatividad,
ingenio e innovacin de un lder no tiene lmite y, en este
momento, es tu funcin y compromiso.
Nota: en el contexto se sugieren actividades y dinmicas
que puedes agregar.
Tu profesor(a) estar contigo, te asesorar e indicar los
pormenores.
Listos?
Corre teln!
Comenzamos!
Caractersticas y habilidades
de un lder
La capacidad personal, intelectual y de actitud son el mejor
indicio para la bsqueda de un mundo mejor.
Virginia Dvalos
Las recientes dcadas se han caracterizado por la preocupacin y estudio de las complejas
relaciones interpersonales y el desarrollo humano, debido a la dinmica de vida que
se experimenta en las grandes y pequeas ciudades; cuyos habitantes enfrentan, cada
vez ms, retos y obstculos para salir adelante. A raz de esto han surgido diversas y
controvertidas teoras sobre las caractersticas y habilidades idneas para una persona
(lder) que pretenda ejercer un liderazgo eficaz, trascendente y propositivo. Groso modo,
se presentan algunas:5
Teora de los rasgos, basada en las caractersticas-estereotipos sociales, tales como
la sensibilidad perceptiva (captacin del entorno), flexibilidad conductual (adapta-
cin), habilidad comunicativa (hacerse entender), la apariencia fsica (ser atractivo),
entre otras. Para identificar a un lder, propone, se deben utilizar tests o pruebas. La
gran dificultad de aplicar esta teora tiene que ver con las subjetivas y, a veces, falsas
interpretaciones que pueda realizar el evaluador.
Teora del comportamiento, propuesta por el psiclogo social Alvin Gouldner, quien
afirmaba: La conducta es la que le permite al individuo dirigir a un grupo y no su
apariencia o caractersticas personales. En esta teora, se estudian los comporta-
mientos existentes de los aspirantes a lderes y se les somete a pruebas operativas
(de trabajo) y de relaciones personales. Aqu nacieron los grados de participacin
de dirigentes y colaboradores que ahora conocemos como tipos de lderes (tema
que abordaremos ms adelante).
Teora situacional, plantea que un lder eficaz depende de muchas variables, tales
como la cultura y polticas del contexto en que su labor se lleva a cabo; la naturaleza
de las tareas o actividades a realizar; as como las expectativas o caractersticas de
los seguidores. Aqu el anlisis y estudio tanto del lder como de su liderazgo es ms
5
Mayor informacin: Monografa creada por Uch de RRHH, el portal de estudiantes de RRHH. Extrado de:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/gruliduch.htm, 04 de mayo de 2006.
Liderazgo 49
completo, ya que la sociedad moderna no se puede limitar a uno o dos aspectos

de un individuo. Son mltiples y diversos los factores que influyen en el actuar y
convivir humano.
Lo anterior sirve para enfatizar que, se hable de las teoras X, Y o Z, lo interesante
radica en las peculiaridades de una persona que ejerce liderazgo. Todo ser humano es
capaz de representar esta tan comprometida labor. El reto es decidirlo.
Dinmica
Yo, lder?... S, claro!

Individual y en binas.
Selecciona a un amigo, a quien consideres como tal,

porque l o ella se expresar con honestidad, respeto
y cario. La idea es responder el siguiente cuadro en
relacin con tu persona, alternando uno a uno; es decir,
t anotas una cualidad y defecto; en seguida anotas los
que l o ella te aporte.
Defectos Cualidades
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Seguramente tienes ms de cinco cualidades. Reescrbelas a continuacin.

Caractersticas del lder

Yo pagara ms por alguien El ejercicio del liderazgo, con teoras o sin ellas, conlleva, reiteramos, relaciones humanas
que supiera manejar a la y de trabajo en ambientes dinmicos y armnicos que involucran personalidades y
gente, que por cualquier formas de ser, tanto del lder como de los seguidores.
otra habilidad bajo el Sol.
John D. Rockefeller El lder, personaje de nuestro inters, es el ejemplo para los dems, por lo que debe
cubrir cualidades como las siguientes6:
Buena comunicacin. Expresin clara de ideas e instrucciones: saber hablar. Lograr
que los seguidores escuchen y entiendan: saber escuchar.
Orientacin hacia la realidad y la accin. Esto implica objetividad (poner los pies
en la tierra) y rapidez evitar detenerse a pensarlo, actuar, actuar, actuar
Optimismo, entusiasmo y seguridad en la bsqueda y alcance de metas, atreverse
sin miedo al fracaso o al qu dirn.
Buen colaborador e institucional con un pensamiento constante de nosotros.
Ambicin y espritu de logro constante y continuo.
nimo y valenta al tomar decisiones, asumir riesgos, errores y consecuencias.
Respeto y aceptacin hacia las necesidades de sus colaboradores.
Responsabilidad y compromiso. Vivir sus actividades como un privilegio y bene-
ficio de todos y para todos.
Motivacin hacia sus seguidores porque los conoce, dialoga y confa en ellos, est
seguro de sus capacidades.
Autocrtica constante. Reconocer fortalezas, emociones y altibajos propios, sin
caer en los mecanismos de defensa. Esto le permitir identificar a los ajenos.
Creatividad e innovacin personal y de trabajo, siempre en busca de lo novedoso
y mejor. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza a paso veloz
mediante la ciencia y tecnologa cambiantes que obligan a la competitividad.
Honestidad y sinceridad, ya que se habla con la verdad y asertividad.
Organizacin y orden en todo lo que se plantea.
Recepcin y empata al escuchar quejas u observaciones.
Conciencia de las necesidades y realidades tanto de los individuos como de los
contextos.
Alerta siempre para no confundir hechos o situaciones engorrosas.
Digno de confiar. La seguridad en una persona genera credibilidad y sta es tomada
como modelo a seguir: La puerta ms certera es aquella que se puede dejar abierta.
Confianza en los colaboradores; as como en sus capacidades creativas, sin llegar al
paternalismo.
Visin. Adelantarse al futuro, a las necesidades, a las modas, a los cambios, ins-
pirarse en los sueos, en las aventuras, en la imaginacin, en la fantasa. Si eres
capaz de imaginarlo, eres capaz de hacerlo realidad, pensar en el xito como si ya lo
hubieras logrado.
Intuicin y comprensin. Capacidad para captar las emociones de los otros.
El buen sentido del humor crea un clima o ambiente agradable, rer es un grado
mayor de inteligencia, conocimiento y control de uno mismo y es una manera f-
6
Mauro, Liderazgo, op. cit., pp. 82-84; http://www.trabajo.com.mx/caracteristicas_de_un_lider.htm
http://www.gueb.org/liderazgo/caracteristicas-del-lider
Liderazgo 51
cil de atraer personas, reducir las tensiones, minimizar problemas, de aumentar la

creatividad y la autoestima.
Preparacin y conocimiento. Estar informado terica, tcnica y estratgicamente La risa y el buen humor
promueven nuestras
es sinnimo de independencia, modernidad, creatividad y, obvio, inteligencia. relaciones intra e
Carisma, promovido por la empata, honestidad e inters en los dems sin egosmos; interpersonales.
Virginia Dvalos
resultado: atrae, cae bien, llama la atencin y es agradable a los ojos de las personas.
Con cul de las caractersticas mencionadas te identificas? Seguro ms del 80%.
Faltaron? Se aceptan propuestas. Escribe y comenta.
Atencin! La lista puede ser interminable, pero no se debe caer en la trampa de asociar un
lder con la perfeccin, porque no habr quien cumpla tantos requisitos. Lo importante es,
al conocer lo anterior, intentar ser mejores con nosotros mismos y con los dems.
Si bien es cierto que las caractersticas o cualidades personales de un lder son
esenciales, tambin lo es que stas estn estrechamente vinculadas con otros aspectos,
tales como:
Habilidades del lder

Hablar de habilidades implica tomar en consideracin factores innatos, adquiridos y
por adquirir. El desarrollo de cualquier ser humano, incluyendo un lder, estriba en
la constante depuracin y ejercitacin de las capacidades que ya posee; as como de la No debemos perder la fe en
bsqueda y preparacin de aqullas que lo forman como un ser integral. la humanidad, que es como
un ocano; no se mancha
Un individuo que se preocupa de s, de los dems y de su entorno, se actualiza porque algunas de sus gotas
constantemente para lograr el dominio de habilidades como las siguientes: estn sucias.
Habilidad tcnica Mahatma Gandhi
Los seres humanos tenemos conocimientos y capacidades que adquirimos de manera

emprica oinnata (herencia gentica): dibujar, decorar odisear rpiday espontneamente;
su dominio tambin se debe al inters, afinidad o atraccin. Son caractersticas intrnsecas
del individuo que lo posee: cualidades de personalidad, facilidad para el proceso o porque
alguien influy en el acercamiento y ejecucin del mismo.
Habilidad humana
Como ya se ha mencionado, la relacin interpersonal es el eje de todo liderazgo, y es en
este contexto donde la habilidad humana refiere a la capacidad de interactuar con otras
personas en cualquier aspecto (trabajo, amistad, familiar) con resultados indicadores
de una labor colaborativa de equipo. En la actualidad a esta habilidad se le ha llamado
inteligencia emocional, trmino retomado de autores como Salovey y Mayer (1990),
quienes la definan como la habilidad para manejar los sentimientos y emociones
propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar
el pensamiento y la accin. Reconozcamos que los sentimientos mueven a la gente. Un
lder, antes que dirigente o cualquier persona comn, es un ser humano.
Habilidad conceptual
La habilidad conceptual es la capacidad intelectual en su mxima expresin: establecer
metas y objetivos, pensar y planear en trminos de modelos y mtodos que establezcan
tcnicas y estrategias asertivas y a largo plazo, son caractersticas que debe contemplar
un lder. Aqu el planteamiento de metas debe ser claro, viable y congruente. Al igual
que las habilidades tcnica y humana, la habilidad conceptual es de suma importancia,
sobre todo si el lder se est desempeando en contextos administrativos, donde su
direccin es crucial para llevar a cabo proyectos a nivel profesional: desde planteamientos
tericos hasta las consideraciones logsticas. Adems, la habilidad conceptual, junto
con las habilidades tcnica y humana conjuga un todo, cuyo resultado es el xito seguro.
Un lder autntico, procura la innovacin constante de estas habilidades: crece y hace
crecer a los que estn con l, siempre ve hacia arriba, ensea a su gente, delega
funciones y crea oportunidades para todos.
Podra pensarse que tanto las caractersticas como las habilidades mencionadas,
pertenecen a lderes innatos, lo cual es una falacia: un lder puede nacer con ciertos
atributos, pero tambin los hay quienes se preparan para ello.
Sabas que algunas empresas, en la seleccin de personal, aplican actividades
a los aspirantes? A continuacin tienes una actividad de este tipo que te ayudar,
por un lado, a identificar tus habilidades y por otro, a desarrollar tus estrategias de
liderazgo. Para el efecto, se acude a la psicologa del color.
Nota: solicita a tu profesor(a) apoyo para la elaboracin e interpretacin del cuadro.
Dinmica
Qu color eres? negro
azul caf
Actividad individual
verde
Imagina que eres lder de un proyecto de trascendencia y
tienes que demostrar tus habilidades: colorea cada seccin rosa blanco
del cuadro con diferente color segn como tu intuicin te morado
indique. Puedes ampliarlo en otro material para enfatizarlo
ms y agregarle ms elementos (imgenes, frases smbo- rojo azul
naranja
los lo que t quieras). Selecciona el color de acuerdo con
el rango jerrquico mencionado (ubcate en una empresa). blanco amarillo
verde
La idea es resaltar tus tres habilidades como si te desem-
pearas en el mbito profesional.
100 100
Habilidad conceptual
(alta gerencia)
50
Habilidad humana
(gerencia) 50
Habilidad tcnica
(supervisin)
0 0
Liderazgo 53
Reexin cules fueron tus sensaciones, descubrimientos? Expresa todo!
Esto es slo para ti
Reflexiones de un Lder 6. Convencimiento de que un lder integral simboliza

en forma completa a quien se ha autoexplorado y
1. Disponer de una visin vital equivale a la brjula del lo sigue haciendo da a da: conoce sus fortalezas y
navegante: observar su inclinacin, su nfasis entre puntos a mejorar, sabe lo que quiere y lo comunica
el tener y el ser. Esta visin es vlida si puede ser entusiasmado a otros para alcanzar metas juntos.
transformada en beneficios para la existencia, para 7. Visualizar un bloque de mrmol amorfo e imaginar
la vida misma: su base son los principios y valores cmo cada quien, con cincel y martillo, a cada
personales profundos y a veces inconscientes. golpe esculpe su obra de arte de llegar a ser lder
Satisfacerla, es vivir una vida plena a nivel personal. y persona: es el arte de ser uno mismo porque cada
2. La construccin de s mismo, es como moldear una persona es nica y su proceso personal evolutivo es
obra de arte. nico y autodirigido.
3. El liderazgo es como la belleza: difcil de definir, 8. Definitivamente: convertirse en lder es escribir la

pero fcil de reconocer si uno lo ve. vida propia, es convertirse en uno mismo: autntico,
espontneo, natural, sin mscaras; es vivir con el
4. Reconoce que la mayora tenemos la capacidad flujo natural de la energa propia, la que nace muy
de liderazgo en la vida porque es la esencia de la internamente y nos acompaa donde se desee.
autoexpresin libre y total del yo integral: ser la Es andar sin parar, aunque detenindose en los
persona que realmente quiero ser. escenarios donde pueda ser til al ser humano y a
5. El convertirse en lder es similar a convertirse en la naturaleza.
persona, van de la mano. Parafraseando a Tarcisio Lisio
Implicaciones del liderazgo

Si pudiera regalarte algo, sera la habilidad para verte a ti mismo como te ven los dems.
As descubrirs lo especial que realmente eres.
B.A. Billinsly
El trmino implicar se remonta al latn implicare, que significa envolver, incluir en

esencia o contener como consecuencia una cosa. Cuando el lder est ejerciendo su
liderazgo, se activan factores de tipo psicosocial, acadmico y laboral; se involucra, a veces
hasta inconscientemente. El rea psicosocial comprende todo lo humano: lo personal,
lo intrapersonal y lo interpersonal; es decir, esas relaciones humanas que se analizaron
durante una unidad completa en este texto. Las reas acadmica y laboral refieren todas
aquellas actividades o tareas productivas que requieren de un conocimiento terico-tcnico
para ser realizadas. En este engranaje, el lder es el punto de partida y la pauta a seguir; por
lo que es preciso explicitar algunas implicaciones que deben tomar en cuenta, debido a su
trascendencia e impacto en los grandes y pequeos grupos sociales.
Ser lder implica7

Autoestima, aquel estado mental de autoconcepto (positivo o negativo) que tene-
mos de nosotros mismos: esa imagen se va construyendo, paulatinamente, con pen-
La peor desgracia que samientos, sentimientos, sensaciones y experiencias acumuladas durante nuestra
le puede suceder a un vida. Es nuestro punto de referencia respecto al mundo que nos rodea y, adems,
individuo es pensar mal de
s mismo.
base importante para tomar decisiones sencillas o complejas; pues nos gua en el
devenir diario. El ambiente inmediato o familiar es el principal factor que influye
Goethe
en la formacin de la autoestima: valores, reglas y costumbres que, a su vez, se han
retomado del contexto social en el que se lleva a cabo. El desarrollo de la autoestima
comprende factores que la determinan:
1. Autoconocimiento, conforma aquellos datos informativos sobre nuestra persona
(historia de vida), as como las expectativas que pretendemos a futuro.
2. Autoconcepto o creencias de lo que somos, juicios de valor sobre nuestras cuali-
dades emocionales y personales, motivaciones, sensaciones, estmulos y aptitu-
des cognitivas. Asimismo, la apreciacin de los dems.
3. Autoevaluacin, calificacin propia de nuestras caractersticas: nos interesan,
son agradables, nos permiten crecer y aprender?
4. Autoaceptacin, admitir y reconocer nuestro ser y sentir identificando el agrado
y desagrado.
5. Autorrespeto, atencin y satisfaccin de necesidades propias; as como el valor de s.
7
Mauro Rodrguez et al., Autoestima, clave del xito personal, pp. ; http://www.monografias.com/trabajos16/
autoestima-motivacion/autoestima-motivacion.shtml#teoherzberg ; Manual de la autoestima, Mampa 1995.
Liderazgo 55
La combinacin correcta de estos factores facilita una mejor percepcin de la realidad y

comunicacin interpersonal (con los dems). Es excelente para el ejercicio de un liderazgo
eficaz y asertivo.
Motivacin es la fuerza impulsora importante en cualquier mbito de la actividad hu-
mana; es necesario que un lder est motivado para comprender y entender el porqu la
gente acta de tal o cual manera. La motivacin est relacionada con el impulso, porque
ste provee eficacia a nuestro esfuerzo y nos impulsa a la bsqueda continua de mejores
situaciones, aquellos impulsos que nos conducen a elegir y realizar una accin entre las
diferentes propuestas que se nos presentan en una determinada situacin. El impulso
ms intenso es la supervivencia (cuando se luchapor la vida), seguidopor lasmotivacio-
nes que derivan de la satisfaccin de necesidades fisiolgicas (hambre, sed, abrigo, etc.).
tica, trmino relacionado con la filosofa y el memorable Aristteles, a quien le de-
bemos el vocablo ethos (temperamento, carcter, hbito, modo de ser). La tica es-
tudia los actos no como son, sino como deberan ser. Algunas de sus caractersticas
son: la objetividad en la visin del mundo, normatividad que sugiere a la actividad
humana y la reflexin. Su aplicacin es a la accin humana, donde los principios
orientan a las personas en la concepcin de la vida, el ser humano, los juicios, los
hechos y la moral. La tica es de suma importancia en el liderazgo, ya que de ella
depende, en gran medida, la confianza y credibilidad que se tenga de un lder.
Autoridad es un arte, s, el arte de conseguir que la gente acte de acuerdo con la in-
fluencia personal que ejerza el lder. Este arte se aprende y se desarrolla con la puesta
en prctica de los aspectos que estamos trabajando en este texto y otros ms. Con- La Autoridad es el poder
seguir que la gente reaccione ante una propuesta, se llama influencia personal. Tiene personal, no de jerarqua.
que ver con lo que t eres como individuo, por las cualidades que te hacen diferente Virginia Dvalos
y digno de confianza. A esta implicacin tambin se le denomina Poder personal.
Poder, base del impacto e influencia de una persona, definido como una capacidad
potencial de categora; poseerla puede ser suficiente para ejercer influencia sobre
otros. El poder puede residir en individuos, directivos y lderes. Se legitima en un
puesto jerrquico (poder de posicin) que un individuo ocupa en el seno de una
organizacin que lo designa como superior a los dems: jefe, gerente, etc.
Poder y autoridad se combinan cuando el dirigente es un lder (poder personal),
ya que la influencia de jerarqua se fusiona con la influencia personal. La autoridad
tiene que ver con el ser, el poder tiene que ver con el hacer. De ah la premisa El
respeto proviene de la autoridad; el miedo y la coercin, del poder.
Control. Este aspecto est relacionado con el ejercicio de las tareas o del trabajo.
Es labor del lder estar al tanto de que las metas y objetivos lleguen a un buen fin,
apresurar o detener las actividades si se requiere, supervisar y llevar seguimiento, de
manera peridica y constante. El control es la realizacin de las funciones operativas
que abordaremos en el siguiente tema.
Dinmica
Y t, cmo te involucras?
(40 min)
Forma equipo con tres personas, afines a ti en alguna ac-
cin de liderazgo que hayan realizado o que les gustara
desarrollar. Es importante tomar en cuenta factores como:
el planteamiento y la organizacin; incluso ver la posibili-
dad de llevarla a cabo. Intercambien ideas por 20 minutos.
Recuerda: tu profesor te puede apoyar con nuevas ideas.
Una plenaria grupal sera fantstica.

Finalmente, identifiquen con qu implicacin se involucr cada participante, ubicndolo en una seccin de la pirmide.
Puedes escribir las anotaciones que gustes, despus de todo la pirmide es tuya y de tu equipo.
Reexin sencillo, verdad? Comenta.

Liderazgo 57
Funciones de un lder8
Si siempre haces lo mismo, slo obtendrs lo que ya tienes. Si deseas algo nuevo, haz algo diferente.
Principio bsico de PNL
Si bien es cierto que ejercer liderazgo conlleva una serie de implicaciones (tema anterior),
tambin es que: si en esa labor de dirigir seres humanos hay entusiasmo, esfuerzo
compartido, planeacin, delimitacin de roles y definicin de actividades, la direccin
ser efectiva y activa; invitar y motivar a los dems a la voluntad de hacer, a
transformar los deseos en pasin por lograr xitos comunes y benficos para todos.
Desde cualquier punto de vista, una funcin implica responsabilidad y constancia
en el actuar cotidiano y en todo momento. Esto significa congruencia de lo que digo con
lo que hago. De ah la importancia y trascendencia que puede tener este tema, no slo
en los mbitos laborales o acadmicos, ms an en la parte personal (rea que hemos
venido enfatizando en este texto), responsable sta de las relaciones humanas que se
lleven a cabo.
Ejercicio de contexto
Realiza dos dibujos: uno donde se represente una situacin de carcter laboral o acadmico; y otro donde en ese mismo
ambiente se reflejen relaciones humanas agradables.
Trabajo o Tarea Trabajo + Relaciones Humanas Agradables
8
Ms sugerencias Enric Castellvi ecastellvi@diverrisa.com; www.diverrisa.com
Reexin qu relacin hay entre las dos situaciones?
El ejercicio anterior es una muestra de la interdependencia que hay entre las acciones
laborales y personales. Cuando la relacin est claramente definida, se generan
Un lder no nace: se funciones. Estudiosos del anlisis organizacional han atribuido al lder dos tipos
desarrolla y forma cuando de funciones: socio-operativas, que son todas aquellas acciones de observacin y
l o ella lo decide. Invita a
otros a la alegra de ser. seguimiento de tareas o trabajo; y socio-afectivas, que son acciones de observacin y
Virginia Dvalos seguimiento del factor humano; o bien su relacin con y entre las personas. Para efectos
de distincin se presentan algunas en el siguiente cuadro.
Socio-Operativas Socio-Afectivas
Conjunto de acciones tcnicas que fortalecen las Conjunto de acciones de interrelacin humana,
actividades o tareas de trabajo. social y afectiva.
Cuidar el primer encuentro, evitando los prejuicios, el
Poner el ejemplo iniciando las actividades. carcter y alimentacin del ego. Ser coherente en el
comportamiento y creencias.
Aclarar visin, misin, objetivos y metas organizacionales
Conservar relaciones humanas agradables.
y personales.
Proporcionar nimo en la visin de cada miembro del
Mantener a los seguidores en la congruencia de metas y
grupo porque conoce sus fortalezas, debilidades y
objetivos propuestos, individuales y grupales.
necesidades.
Desarrollar un plan de trabajo estratgico, donde cada
Arbitrar disputas o divergencias.
persona se desempee de acuerdo con su talento.
Dar oportunidad a los integrantes de exponer sus propias
Supervisar peridicamente las actividades.
expectativas.
Solicitar apoyo a expertos a travs de consultas y
Promover el trabajo como una satisfaccin personal.
capacitacin.
Capacitar y ensear a la gente a descubrir y desarrollar Compartir la creatividad con gratitud, confianza y
sus talentos en las tareas estratgicas. delegacin en tomas de decisin asertiva.
Crear sinergia en los seguidores: qu se espera de
Promover el desarrollo laboral y econmico, as como la
ellos, invitarlos al cambio y a la asuncin de riesgos
justicia y la responsabilidad.
corresponsables.
Reconocer, gestionar y premiar los logros del trabajo Intercambiar con los seguidores riesgos, xitos y
colaborativo. fracasos.
Compartir la motivacin en soluciones asertivas, aunque
Analizar y corregir fracasos con rapidez y precisin.
sean riesgosas.
Recuerda, el rol o papel del lder se manifiesta en cada una de sus funciones, ya sea
socio-operativas o socio-afectivas. stas son producto de su preparacin y evolucin
diaria: un lder no nace, se forma y desarrolla cuando l o ella lo decide. Inicia con la
gestin de una sonrisa reconfortante y enriquecedora que invita a otros a la alegra de
hacer bien las cosas desde el principio, prerrequisito para la creatividad, el desarrollo
innovador y vida sana y feliz.
Liderazgo 59
Tipos y estilos de liderazgo

El liderazgo se convierte en arte, justo cuando
el lder emplea un estilo para cada seguidor.
Virginia Dvalos
A medida que cambian las condiciones y las personas, evolucionan las formas de ver el
mundo, y por ende, los tipos y estilos de liderazgo. Las exigencias modernas y actuales,
reclaman lderes (personas o instituciones) comprometidas consigo mismas, con los
equipos o grupos a los que representan y con la sociedad en general. No se trata slo
de proponer metas o buenas ideas; sino de lograrlas en el menor tiempo posible y con
la trascendencia que les permita perdurar. Cuntas veces nos hemos encontrado que a
personajes X o Y se les llama lderes y sus cualidades dejan mucho que desear, segn lo
que se ha venido mencionando en este texto? Esto tiene una razn de ser.
Como todo proceso, histricamente el liderazgo ha experimentado periodos de
transicin que le han permitido evolucionar. He aqu un recorrido breve: 9
Edad del liderazgo de conquista. Durante este periodo, la principal amenaza era la
conquista. La gente buscaba un defensor omnipotente que le prometiera seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos. Surgieron los mandatarios autoritarios y
dominantes.
Edad del liderazgo comercial. Recin sucedida la revolucin industrial, la seguridad
consista en buscar a aquellos que pudieran indicar cmo mejorar el nivel de vida de
la poblacin. El liderazgo empezaba a centrarse en los dueos de las manufacturas.
Edad del liderazgo de organizacin (nivel empresarial). Las manufacturas crecen y se
convierten en grandes organizaciones. Aqu, supuestamente, los estndares de vida
eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio adonde pertene- Si no cambiamos la
direccin de nuestros
cer. El liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
pasos, es muy probable
Edad del liderazgo e innovacin. Al crecer las organizaciones, se obliga la innovacin. que acabemos llegando all
Los lderes (personas u organismos empresariales) del momento eran aquellos atentos adonde nos dirigimos.
Proverbio chino
y a la vanguardia que podan manejar los problemas de la crecientecompetitividad.
Edad del liderazgo de la informacin. La participacin de los medios masivos de
comunicacin y la Internet son esenciales. En esta edad, el liderazgo es aquella per-
sona o institucin que mejor procesa y maneja la informacin: la interpretacin ms
inteligente moderna y creativa.
9
http://www.rrppnet.com.ar/liderazgo1.html
Liderazgo en la Nueva Edad. En esta edad, a los lderes se les requiere: utilizar,
de manera adecuada, las nuevas tecnologas; capacidad para analizar y sintetizar
eficazmente la informacin que estn recibiendo; conocimiento y preparacin para
proyectar, tanto a corto como a largo plazo, a fin de conservar un margen de com-
petencia. A pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo; tener presente que dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos; por lo
que la habilidad para motivar y describir a quienes estn dirigiendo se debe fomen-
tar da a da.
A la par de esta trayectoria histrica, surgieron diversas clasificaciones del lder, as como
de los estilos para hacer liderazgo. La ms conocida describe el vnculo lder-seguidor,
de la cual se comenta a continuacin10; asimismo, se resalta entre comillas ( ) a los
seudolderes.
Lder autocrtico o autoritario. Personaje en desuso de ideas castrantes y caducas
que se caracteriza por ser dogmtico e impositivo hasta consigo mismo; algunas de sus
La autocracia y la anarqua estrategias son ignorar el talento de los dems, restringir y minimizar sus acciones y
slo son la transicin para
habilidades; para justificarse otorga recompensas y castigos. Como no confa en los
reafirmar que el liderazgo
no entra en sus premisas. dems se llena de actividades y presiones.
Virginia Dvalos
Lder anrquico o laissez-faire (rienda suelta). Individuo igual de negativo que
el anterior, pero ms peligroso, ya que utiliza su poder para seducir a otros y obtener
beneficios slo para l aunque con ello perjudique a los dems. Se disfraza con la aparente
independencia o rienda suelta que otorga a sus seguidores a los que deja a su suerte
cuando hay que asumir alguna responsabilidad.
Lder democrtico o participativo (ideal). De este personaje hemos venido hablando en
este captulo11. Es el propuesto por el liderazgo en la vanguardia. Dentro de las acciones
que lo identifican estn: consultar a sus colaboradores, promoviendo su participacin
hasta el cumplimiento de metas y objetivos; el trabajo que postula es colaborativo; la
realizacin de tareas es conjunta porque confa en sus seguidores, a quienes apoya por ser
parte de su equipo y de la toma de decisiones trascendentes.
Es importante sealar que en pleno siglo xxi, no debera existir clasificacin de lderes
Busco seres que crean que buenos y malos porque en una poca de retos y cambios constantes, como la que se
no hay cosas imposibles.
Henry Ford
est viviendo, no hay lugar para aquellos individuos e instituciones que minimizan o
subyugan a sus semejantes como el tipo autoritario o autcrata; y menos an, para los
que evaden sus responsabilidades como el caso del tipo rienda suelta.
El liderazgo democrtico o participativo, tambin denominado en las
ltimas dcadas Transformacional y Colaborador, es el que ms se aproxima
a la realidad actual y a las nuevas tendencias; el perfil de motivador de gente
a que se apoye y supere mutuamente es el idneo para un Liderazgo. Si a
este perfil le agregamos los objetivos, caractersticas, implicaciones y funciones
que ya se han explicado, el beneficio se da con mayor eficacia para s y para el
equipo. Pueden existir estilos, en cuanto a la forma de ejercer el liderazgo, ya
que las circunstancias varan, segn el contexto en que se lleve a cabo; pero la
esencia ser siempre la misma. De ah que han surgido teoras al respecto, de
las cuales se eligi la Situacional, por la congruencia y por el cambio valioso y
positivo que ha logrado en los seguidores los ltimos aos.
10
Mayor informacin: http://www.habilidadesdegestion.com/Liderazgo/tiposdeliderazgo/Liderazgotransformacional.
htm
11
Ver temas: Caractersticas y habilidades del lder, Implicaciones del liderazgo, Funciones del lder y tipos de
personas con las que se encuentra un lder.
Liderazgo 61
Modelo Situacional
Este enfoque tiene sus antecedentes en las secuelas de la 2. Guerra Mundial: la fina-
lidad era identificar qu aspectos hicieron que un lder fuera efectivo. El resultado fue
que la eficiencia del lder estaba en la atencin que ste otorg a las caractersticas de sus
seguidores y de las situaciones a las que se enfrentaba. Este anlisis fue retomado, aos
despus, por Paul Hersey y Kenneth Blanchard12, quienes han planteado la convenien-
cia de que los lderes modifiquen su preferencia por una u otra conducta y adapten su
liderazgo segn sea la situacin que se presente. Esto quiere decir: el grado de direccin
y apoyo que los lderes den a cada seguidor debe variar, de acuerdo con su nivel de de-
sarrollo (intelectual, social, etc.), competencias o capacidades y compromiso para con
una actividad. Cada quien debe estar donde le corresponde y quiere estar. Se enfatiza,
nuevamente, que el lder debe acudir a sus habilidades humana, conceptual y tcnica
(trabajadas en un tema anterior), las cuales le permiten observar y evaluar correcta-
mente cada situacin, elegir y aplicar el estilo apropiado a cada uno de los seguidores.
La base de este modelo son las acciones del que dirige en relacin con sus dirigidos
(tareas y apoyo socioemocional); ejercicio que logra la madurez de ambos. Entendiendo
madurez, como la responsabilidad de autodirigirse en relacin con una actividad espec-
fica que se ha de llevar a cabo. Hersey y Blanchard afirman que todas las personas poseen
un grado de madurez en funcin de los trabajos que les son asignados, as como en los
objetivos que se persiguen. Aqu la clave es la motivacin para desarrollarla da con da.
En pocas palabras, el liderazgo situacional, propuesto por Hersey y Blanchard,
plantea aplicar estilos de liderazgo de acuerdo a la disposicin del seguidor. Este ciclo
puede ser ilustrado por una especie de campana13. Como se observa en la figura, la curva
distingue la relacin entre el nivel de disposicin de un seguidor y el estilo de liderazgo
que se puede aplicar, segn sus rasgos.
Alta Apoya Orienta
E3 E2
BI AI
AR AR
Relacin
BI AI
AR BR
E4 E1
Delega Dirige
Baja Alta
Instruccin
Las letras E maysculas refieren los estilos de liderazgo (son 4). Cada estilo es una
combinacin del elemento tarea (instruccin) y del elemento relacin. En los mismos
recuadros, tambin est el grado de relacin y de instruccin o tarea: baja (B) o alta (A).
Como se seala, los seguidores que requieren ms apoyo y direccin son los que tienen
un nivel bajo de desarrollo y requieren menos los que tienen niveles ms altos.
12
Ms informacin: Fuente: Freddy Ortiz Magallanes, 2009. http://manuelgross.bligoo.com/content/view/592479/
Los-cuatro-estilos-del-liderazgo-situacional.html
13
Idem.
Estilo 1: Dirigir
Es apropiado en los proyectos de inicio, donde se requieren instrucciones precisas; de-
finicin del qu, cundo y dnde; planteamiento de objetivos y estrategias; as como se-
guimiento de las mismas: alta instruccin y baja relacin. Aqu la habilidad conceptual
trabaja en su mxima expresin.
Estilo 2: Orientar
Aqu la orientacin y la persuasin van a la par (lderes y seguidores). Los participantes
tienen un alto desarrollo. La tarea es llevar un seguimiento, aclarar dudas o revisar
resultados; adems, hay un intercambio de opiniones e ideas: alta instruccin-alta re-
lacin. En este estilo, las habilidades conceptual y humana tienen una funcin impor-
tante.
Estilo 3: Apoyar
Conocido tambin como estilo de asesoramiento, se distingue por la comunicacin bi-
lateral: escuchar e intercambiar ideas a fin de tomar decisiones de manera conjunta;
llevar a cabo estrategias de accin en nuevos o prometedores proyectos: baja instruc-
cin-alta relacin. Es un excelente reforzador y apoyo para un equipo. Las habilidades
conceptual, humana y tcnica estn presentes en este estilo.
Estilo 4: Delegar
Aplicable para niveles altos de madurez y confianza, lo cual conlleva capacidad y dis-
posicin para asumir responsabilidades y toma de decisiones trascendentes en el rea
que representa. Aqu se otorga autoridad y poder a determinados seguidores porque
La teora sin la prctica es se les reconoce y recompensa con ello; adems, quiere y puede: baja instruccin-baja
manca, y la prctica sin la
teora es ciega.
relacin. Al igual que en el estilo tres, la habilidad conceptual, la humana y la tcnica
Leonardo Da Vinci deben estar muy desarrolladas en este rubro por el compromiso que implica ceder la
toma de decisiones.
Un liderazgo para nuestras

circunstancias?
En equipo (el nmero de integrantes es indistinto)
Imagnense gente de mando en una empresa: gerente,

subgerentes, jefes de rea, coordinadores, supervisores,
en fin, personal de jerarqua. Lo interesante aqu es en-
frentarse a diversas circunstancias que exijan la nece-
sidad de aplicar el Modelo Situacional. La presentacin
es libre, lo cual implica sacar a flote toda su creatividad
y liderazgo. Es ms, se puede adelantar la revisin del
test y el tema que prosigue, para seguir identificando
acciones propias y de los dems. Si consideran que estn
preparados, adelante!
Vamos lderes! El mundo est en sus manos!

Recuerda, tu profesor est contigo para dudas y sugerencias.
Liderazgo 63
Esto es slo para ti

Cmo me comporto?
TEST. A continuacin tienes una serie de afirmaciones, 9. Soy una persona creativa, y me intereso por las
contesta verdadero o falso a cada una de ellas. Para novedades que surgen.
conocer el resultado, consulta con tu profesor(a) o visita ( ) Verdadero
la pgina mencionada al calce. ( ) Falso
1. Habitualmente, las personas de mi entorno suelen
10. Disfruto motivando a los que me rodean y transmitien-
aceptar y seguir mis ideas y opiniones.
do mis ganas de hacer y de conocer. Les expreso mi
( ) Verdadero ilusin e inters por las cosas importantes.
( ) Falso ( ) Verdadero
2. Me considero una persona de principios slidos, y me ( ) Falso
comporto en coherencia con mis valores y creencias.
11. Intento aprovecharme de las situaciones y de las
( ) Verdadero personas que me rodean, variando para ello mis ideas
( ) Falso y actitudes.
3. Soy una persona que ofrece resistencia a los cambios ( ) Verdadero
del entorno. Prefiero la estabilidad y el equilibrio. ( ) Falso
( ) Verdadero 12. Defiendo mis ideas, cuando estoy convencido de
( ) Falso ellas, sin esperar la aprobacin de los dems.
4. Mi trabajo es responsabilidad ma y no suelo aceptar ( ) Verdadero
sugerencias de nadie con respecto a mis tareas. ( ) Falso
( ) Verdadero 13. Cuando tomo decisiones, pienso y reflexiono sobre
( ) Falso los hechos y sus consecuencias.
5. Me gusta escuchar a mis colaboradores y compaeros, ( ) Verdadero
y apoyarlos en aquello que sea necesario. ( ) Falso
( ) Verdadero 14. Mi trabajo siempre da resultados positivos. No suelo
( ) Falso equivocarme en mis decisiones ni en las tareas que
6. Me considero una persona abierta, flexible y generosa. llevo a cabo y ello es debido a mi esfuerzo.
( ) Verdadero ( ) Verdadero
( ) Falso ( ) Falso
7. Tengo inters por evolucionar profesionalmente e 15. Conozco en profundidad a mis compaeros, sus
intento actualizar mis conocimientos. puntos fuertes y sus puntos dbiles, sus virtudes y
( ) Verdadero sus defectos.
( ) Falso ( ) Verdadero
( ) Falso
8. Suelo gritar a las personas con las que trabajo para
conseguir que cumplan mis instrucciones y hagan lo
que yo quiero.
( ) Verdadero
( ) Falso
Fuente: http://www.tododetest.com/test/personalidad/lider.htm
Encuentro del lder con diferentes

tipos de personas
Dime con quin andas y te dir quin eres.
Frase popular
A pesar de la pericia que posea el lder y la buena relacin que lleve ste con su equipo,
el ser humano es multifactico, y de repente, puede no estar dispuesto a colaborar. En
estos casos, conviene recordar la caracterstica Estar alerta. Actuar de forma poco
asertiva daar la armona, la disciplina, el respeto y el trabajo. Tomar en cuenta los
distintos tipos de personas que podran existir en un grupo es de gran apoyo: permite
mantener la mira en las metas y objetivos sin complicaciones o distractores. A conti-
nuacin se enlistan posibles tipos de personas con las que el lder se puede encontrar;
asimismo, se agrega una pequea sugerencia sobre cmo manejar la situacin y mitigar
la incertidumbre del qu hacer ante la conducta de este integrante?
Tipo de persona Sugerencias
1. El preguntn eterno. Slo quiere hacer notar

o quiere hacer prevalecer su opinin, buscando
apoyo en el grupo.
Lder. Con mucha energa. Conviene desviar sus

preguntas al grupo, que sean los integrantes quienes
contesten, nunca contestar uno o tomar partido.
Liderazgo 65
2. El cabeza dura. Es aquel que no entiende razones,

no quiere aprender nada de los dems.
Lder. Hacerle ver y pedirle como un favor personal que

por el momento acepte el punto de vista de la mayora.
Que luego habr oportunidad de discutir lo de l.
3. El mudo voluntario. No participa porque se

siente muy versado sobre el tema o desconocedor
del mismo. Decide tomar una actitud aburrida,
se dedica a escuchar a los dems; o bien, no se
atreve a participar.
Lder. Invitarlo a participar, halagarlo y decirle lo
importante que su participacin es para el grupo. Hay
que despertar su inters hacindole preguntas directas
y sencillas sobre algo que l conozca. Cuando no hay
posibilidad de motivarlo con la pregunta, explicar con
palabras sencillas lo que creemos que l no entiende.
4. El tmido. Es alguien que tiene ideas, en ocasiones

buenas y que pueden aportar, pero le cuesta o no
se atreve a formularlas.
Lder. Definitivamente, hay que ayudarlo

plantendole preguntas fciles. Motivarlo a que
tome confianza en s mismo con halagos discretos.
5. El charlatn. Es el que habla todo el tiempo

salindose del tema de modo cansado. El tema
ms interesante es l mismo.
Lder. Con este personaje no queda ms que cortar

con toda cortesa su disertacin, dicindole: Lo
siento mucho, pero nos hemos alejado del tema y
el tiempo que nos queda es precioso para tomar
algunas decisiones.
6. El distrado. Salta de un tema a otro, desva a

los dems de sus objetivos hablando de cualquier
asunto en el momento menos adecuado.
Lder. No dejarlo divagar, integrarlo con la ayuda de

un cuestionamiento fcil, dirigido a l. La pregunta
debe ser tomada de alguna opinin dada por el
grupo y sobre ella, pedirle su opinin.
7. El detallista. Es la persona que se enreda en

pequeos detalles desviando del tema central; no
deja avanzar al grupo.
Lder. Tomarlo con humor y hacerle comprender

que los detalles son importantes, que si quiere se
comentarn despus. Ahora lo que interesa es
centrarse en el tema en cuestin.
Liderazgo 67
8. El gran tipo. Es el inteligente del equipo,

todo lo sabe y siempre quiere ayudar. Es una
persona segura de s misma y de la funcin que
desempea. Sabe escuchar y est abierto a las
propuestas.
Lder. Es una ayuda preciosa para l y el equipo, ya
que todo el tiempo aporta ideas creativas. Hay que
tomarlo en cuenta con regularidad y agradecer sus
contribuciones.
9. El calahondo o profundo. Es una persona que

habla poco, pero cuando lo hace es slido y
crudo y va directamente al grano. Se centra en la
temtica y ah ataca. Le molestan las trivialidades.
Lder. Es un buen elemento y de gran utilidad; pero

no hay que permitir que subyugue a los dems,
hacindolos sentir menos o dependientes de l. Hay
que dejarlo participar hasta donde aporte.
10. El de buen humor. Esta personalidad tiene la

virtud de hacer rer a los dems, sin que por ello
se relaje la disciplina. Sus comentarios cmicos
son optimistas y oportunos.
Lder. Es un personaje que, bien guiado, puede darle

chispa al momento, transformando las reuniones
serias y estresantes en amenas y relajantes.
11. El tipo concreto. Este personaje precisa sus

comentarios sin rodeos. Descarta la verborrea
compleja empleando ejemplos reales basados en
la experiencia.
Lder. Es un buen elemento y de gran utilidad para

llegar a conclusiones claras y objetivas, pero hay que
tener cuidado con soluciones demasiado simples.
Enfocar la importancia terico-tcnica del tema que
se est tratando.
12. El personaje positivo. Aquella persona que

siempre encuentra el enfoque optimista de
las cosas y de las personas. Algunos de sus
mecanismos son el halago y la defensa de los
ms tmidos.
Lder. Un personaje de gran apoyo, ya que levanta

el nimo, tanto del equipo, como de los ajenos. Su
optimismo contagia a todo el que se acerca.
Dinmica
Cul debe ser mi actitud?
En equipo de 13 participantes.
El trabajo consistir en un sociodrama: imaginen que son

empresarios y estn en una reunin de trabajo donde
se planean estrategias para soslayar la crisis en una de
las sucursales perteneciente a la cadena empresarial X.
Uno de los integrantes representar el rol de lder; los 12
restantes tomarn el papel de cada uno de los individuos
mencionados en esta seccin. Recuerden, la coreografa,
escenografa y vestuario debe ser acorde con la empresa
que estn eligiendo; esto permitir que vivan y experi-
menten la escenificacin lo ms real posible.
Nota: consulta a tu profesor(a); te apoyar y dar ideas.
68 Comunicacin y Liderazgo Liderazgo 69
Retroalimentacin
Resalta, con color, palabras coherentes. Escrbelas en las lneas y enuncia el tema de referencia.
C O N S C I E N T E V R T Y U I O P A
F M J J F E U I O P R E A Q B E M A M
H P O S I T I V O C A S I N C E R O B
J R H T B G J L S S P C E J I K I
R Q H C I J L L C E J O Q K R N M F C
D A O C W V M Q J R J N H A F T J R I
X T N B D T A K G D E S F H M U B D O
B H E D H H J D G F A A M F R I B J S
P O S G Q T U O O D Y B T M A T V B O
I Y T C Z X B N M R M L J I A I D G H
R G O G M R U P O H G E V D V V H K L
D A S E G U R O V Q T I P L O V M M
C O M U N I C A D O R A Q R Y I P H F
Palabras
Tema de referencia
Cada palabra corresponde a una imagen. Con la tcnica Tripas de gato nelas con lneas de diferente
color.
Autoridad y poder Control Autoestima

tica Motivacin
Escribe en el parntesis una O si la frase hace referencia a funciones operativas, o una SA si indica funciones
socioafectivas. Finalmente, en la lnea argumenta el porqu.
( ) Aclarar misiones, objetivos y metas.

( ) Promover el trabajo personal y en equipo.
( ) Ensear y capacitar a la gente.
( ) Recibir opiniones y aclarar metas.
( ) Ubicar a la gente, de acuerdo con
capacidades y logros.
( ) Motivar hacia relaciones humanas
agradables.
( ) Promover la empata hacia el equipo.
Tema:
Democrtico/Participativo Autcrata/Autoritario Laissez-faire/Rienda suelta
Opinin personal Opinin personal Opinin personal
Estrategia Estrategia Estrategia
Identifica el tema de referencia. Ejemplifica con personajes reales. Utiliza imgenes, tu opinin y una estrategia de
trabajo, que emplearas con cada uno.
Con qu personaje es conveniente trabajar los estilos de liderazgo? Explica.

3
Unidad
He tomado sobre mis espaldas el monopolio de mejorar slo a una persona, y esa
persona soy yo mismo, y s cun difcil es conseguirlo.
Mahatma Gandhi
El alumno ejercita un estilo de liderazgo en la solucin de un problema en el mbito escolar.
Contenido
Autoliderazgo Sistematicidad en la toma de decisiones
El autoliderazgo se puede lograr? Proceso decisional
Qu es la inteligencia emocional? Se puede ad- Coaching, liderazgo del nuevo siglo
quirir o desarrollar?
Toma de decisiones
Asertividad
Intuicin
Autoliderazgo
Cuando se adquiere la seguridad de la voluntad, la mente se rectifica;
cuando la mente se rectifica, se cultiva la persona.
Confucio
Confucio, con su indiscutible y elocuente sabidura, escribi en El gran

aprendizaje: Los ancianos que desean mostrar al mundo sus caracteres refinados,
primero deben ordenar sus estados. Aquellos que desean ordenar sus estados deberan
primero regular sus hogares. Aquellos que desean regular sus hogares, deberan primero
cultivar su persona. Aquellos que desean cultivar su persona, primero rectificaran sus
mentes. Aquellos que queran rectificar sus mentes, primero buscaran la sinceridad de
sus voluntades. Aque- llos que buscaban la sinceridad de sus voluntades, primero
ampliarn sus conocimientos. La ampliacin de los conocimientos depende de la
investigacin de las cosas. Cuando se investigan las cosas, el conocimiento se ampla;
cuando el conocimiento se ampla, se adquiere la seguridad de la voluntad; cuando se
adquiere la seguridad de la voluntad, la mente se rectifica; cuando la mente se rectifica,
se cultiva la persona. Esto ltimo, es precisamente el motivo y quehacer de las
siguientes lneas: esa introspeccin personal, que permite desarrollar y
afinar una competencia (cualquiera que sta sea); y que es b- sica para
ejercitar un estilo de liderazgo en la solucin de problemas. Implica, adems,
tomar decisiones asertivas y estratgicas que beneficien a la persona en s,
para s y para los dems.
La idea central de esta unidad es enfatizar en aquellos elementos que
propicien ge- nuina, autntica y eficazmente un autoliderazgo y un
liderazgo, no slo para la persona que representa a un grupo o equipo,
sino tambin para todos aquellos que deseen ser mejores cada da.
Qu te parece si empezamos con una pequea e interesante historia,
en la cual podrs ser participante?
Liderazgo y toma de decisiones 73
Dinmica
Y t, pollo o guila?
Dinmica en dos tiempos:
1. Grupal (presencial)
2. Individual, en parejas o tradas (extraclase)
Leer y comentar en grupo la metfora.
Construir o investigar una metfora ms, donde, al
igual que en la descrita, se ponga de manifiesto una
enseanza o un mensaje.
Un cuento de A. Melo nos estimula a recapacitar reflexi-
vamente sobre el autoliderazgo:
Un hombre encontr un huevo de guila y lo puso en el
El autoliderazgo se propicia a partir de un darme
nido de una gallina, en un corral. El aguilucho fue incubado
cuenta de quin soy, de ese conocimiento profundo del
junto con la nidada de polluelos, y creci con ellos.
yo interior. Con esta base de conocernos, podemos saber
Toda su vida el guila hizo lo que hacan los pollos
qu necesitamos para ser lo que deseamos lograr como
del corral, creyendo que era uno de ellos. Escarbaba la
seres humanos, en un universo a nuestra disposicin.
tierra en busca de gusanos e insectos. Piaba y cacareaba.
El liderazgo no se decreta, se alcanza. Esto se reali-
Y mova las alas y volaba unos pocos metros.
za por mrito propio, al satisfacer las necesidades de los
Pasaron los aos y el guila envejeci. Un da vio un ave
seguidores. Para poder satisfacer a otras personas, debe-
magnfica volando por encima de ella, en el cielo sin nubes.
mos estar satisfechos con nosotros mismos. No podemos
Se deslizaba con graciosa majestad entre las poderosas
dar lo que no tenemos. Para transformar, debemos trans-
corrientes de aire, moviendo sus fuertes alas doradas.
formarnos constantemente, buscando incansablemente
La vieja guila miraba hacia arriba con asombro.
la perfectibilidad como seres: hacer reingeniera conti-
Quin es se? pregunt.
nua del pensamiento.
Es el guila, el rey de las aves le dijo su vecino.
El autoliderazgo es cultivar la persona, es encon-
l pertenece al cielo. Nosotros pertenecemos a la tierra;
trarse. Quien nunca se ha sentido perdido, no encontrar
somos pollos.
caminos nuevos. La grandeza, lo valioso de la humanidad,
As, el guila vivi y muri como un pollo, porque
est dentro de cada ser. Buscamos explicaciones en el
crea que era un pollo.
exterior infinito y no nos damos cuenta de que las expli-
Cuntos gerentes, supervisores u otras personas son
caciones estn dentro de nosotros.
colocadas (le dicen ascensos) en puestos de mando y no
El verdadero, autntico y original lder surge del in-
se dan cuenta del rol fundamental de liderazgo en esos
terior del ser y se proyecta hacia el exterior social. Es
cargos. Los incuba una empresa-gallina que los cra, de-
sarrolla y jubila como jefes-pollo, sin entender que son como tener dos mitades unidas por un puente donde flu-
ye la energa del lder autodirigido por su deseo de servir
lderes-guilas. No descubren que el destino no est es-
crito; lo escribimos cuando desarrollamos la capacidad y trascender ms all de cualquier sueo imposible.
de asombro, al sorprendernos sabiendo que podemos ser Parafraseando a Tarcisio Lisio
los arquitectos de nuestro destino.
Reexin Qu te pareci la metfora? Qu mensaje o enseanza te deja? Escribe y comenta.
El ejercicio anterior, por sencillo que parezca, es una comparacin que

confirma, una vez ms, la trascendencia del liderazgo en el mundo
actual. El trnsito por este libro nos ha llevado a conocer aspectos clave El propsito es la brjula
de la comunicacin y las relaciones humanas; lo complejas que pueden interior que orienta nuestra
resultar stas, cuando se presentan conflictos. Tambin para saber cmo vida y nuestro trabajo.
un lder es una pieza fundamental que contribuye a sobrellevar la tan Cooper
compleja conducta humana. Asimismo, el ejercicio de situaciones
personales, de equipo, grupales y sociales planteadas, permiti detectar
aspectos que se pueden desarrollar o modificar.
El liderazgo como tal, cumplir su cometido, en la medida en que tome

como punto de partida el darse cuenta de quin soy: conocimiento real del
yo interior. A esta concepcin de anlisis personal se le denomina
autoliderazgo. Su principio es cultivar a la persona: encontrarse a travs
de la autodisciplina, la autorrenovacin, la autoevaluacin y el dominio
propio. Permite reconocer que la grandeza, lo valioso de la humanidad
est dentro de cada persona. Ya lo deca Robert Browning, poeta y
dramaturgo ingls: Cuando la lucha de un individuo comienza dentro de s, ese
individuo vale algo. Cuntas veces se buscan explicaciones en el exterior y
la respuesta est dentro de uno? Al conocernos, podemos saber qu
necesitamos, qu deseamos lograr intra, inter y extra personalmente; qu
nivel de conciencia asumimos dentro del entorno en el que nos
desenvolvemos y qu podemos aportar a otros.
Cuando un lder surge del interior de su ser, es autntico y original; se
proyecta hacia el exterior como un ser autodirigido, vido por servir y
trascender individual y socialmente.
El autoliderazgo se puede lograr?

Definitivamente s, cuando realmente uno se lo propone. No depende de
genes, ni del pasado, ni de la qumica del cerebro, ni del ambiente. Es
Conocimientos + una ms de las habilidades potenciales que tiene el ser humano. La
experiencia + inteligencia dedicacin y desearlo, como un sueo a cumplir, son la clave. Pertinente es
emocional = Autoliderazgo
recordar que el autoliderazgo no slo es aplicable a la persona que va a
Virginia Dvalos representar a un equipo o grupo social; es esencial, tambin, para
aquellos buenos seguidores que se autoliderean y autosiguen; y quienes
estn convencidos de su autenticidad y xito, as como del organismo,
proyecto o mbito donde se desenvuelven. Investigadores del liderazgo
organizacional, como Daniel Goleman, han aportado y aplicado tcnicas
que ayudan a desarrollar un autoliderazgo efectivo. El concepto de van-
guardia es la inteligencia emocional: rea de reciente creacin y til en diversos
estudios del desarrollo humano y empresarial. Su importancia radica en el
apoyo que ha proporcionado al equilibrio personal, al xito en las relaciones
interpersonales y al rendimiento profesional. Adems, ha demostrado que
su enlace con la preparacin acadmica y experiencia son una excelente
combinacin para superarse personal y profesionalmente; ms an, la
conformacin de equipos de proyecto se da con mayor facilidad.
Qu es la inteligencia emocional? Se puede adquirir

o desarrollar?
La inteligencia emocional es un proceso mental. Segn Goleman,1 su
precursor, consiste en ejercitar habilidades como: Ser capaz de motivarse y
persistir frente a las decepciones; controlar impulsos y demorar gratificaciones; regular
el humor, evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar y mostrar
empata. Cuando estas habilidades se practican, se logra reconocer y tomar
conciencia de las emociones propias y de los dems. Como se observa, la
inteligencia emocional centra su estudio y anlisis en las reas intrapersonal
e interpersonal, las cuales se desarrollan y perfeccionan con la prctica
y entusiasmo constantes.
A continuacin se presentan algunos aspectos que permiten lograr un
autoliderazgo con inteligencia emocional.
Autoconocimiento. Conciencia de las emociones propias: cmo nos
afectan o nos benefician. Capacidad de autoevaluacin crtica:
reconocer nuestro estado de nimo, cmo influye ste en nuestro
comportamiento; virtudes y puntos errneos al actuar. Y, siempre,
confianza en nosotros mismos. Recordemos la escalera de la autoestima.
1
Daniel Goleman, La inteligencia emocional, p. 54.
Autorrealizacin. Es la dinmica congruente entre el saber, el sentir y el hacer;

proyeccin y motivacin propias: aptitud superior que facilita el logro de
metas y descubrimiento de iniciativas o nuevas habilidades.
Autorregulacin (autocontrol emocional). Segn Goleman, es una
metacapacidad (capacidad superior) que permite rechazar un impulso del
cual se pretenda conseguir algo, un premio por ejemplo. Identifica
sentimientos del momento, reconoce un enojo efmero o una crisis real. Es
ideal para la adaptacin e innovacin en cualquier campo.
Proactividad. Esta capacidad se relaciona con la conducta activa y vital de
una persona. Las actitudes que se asumen, conllevan el autocontrol
comentado en el punto anterior. La persona se caracteriza por su iniciativa y
creatividad para desarrollarse y tomar decisiones en ambientes a veces
inciertos: convierte las incertidumbres en oportunidades. Son dignas de
confianza por su motivacin de logro, compromiso, optimismo y
responsabilidad al promover proyectos innovadores.
Experiencia y hechos. Pueden ser personales o ajenos. Una base excelente
para tomar decisiones correctas; adems, enriquecen la colaboracin y
cooperacin dentro del equipo. Conviene recordar que las experiencias y
sucesos (xitos y fracasos) siempre sern de gran utilidad.
Valores bsicos. Aptitudes sociales como el respeto, la responsabilidad y la
honradez con nosotros y con otros son esenciales en la construccin de un
autoliderazgo. Son las herramientas para desarrollar la empata.
Empata. Reconocimiento de emociones ajenas (verbales y no verbales).
Identificar aquello que los dems sienten es el primer paso para
entenderlos e identificarnos con ellos. Tomar conciencia de los dems es
entender sus sentimientos y necesidades. Para que surta efecto, la
empata exige calma, sensibilidad y un alto grado de observacin
permanente; con ella, el cerebro capta hasta las seales ms sutiles. Las
relaciones interpersonales tienden a ser ms duraderas y positivas.
Una ms: las habilidades sociales. Es indiscutible que las relaciones
interpersonales positivas dependen, en gran medida, de la capacidad e
influencia del que las ejerce o inicia. Estrategias como la persuasin, la
comunicacin, el manejo de conflictos, las alianzas y los lazos afectivos
son adecuadas. Recuerda cuando se analizaban las habilidades tcnica,
humana y conceptual del lder.2 Las habilidades sociales orientan hacia una
influencia positiva en el liderazgo y manejo de equipos.
El mundo actual, tan demandante, tan voluble y al mismo tiempo,
interdependiente, ya no se conforma con planeaciones u organizaciones
tradicionales. Requiere de individuos capaces de ejercer un
autoliderazgo que estabilice las relaciones intrapersonales e
interpersonales.

Ejercicios de confirmacin
Regresa a la metfora. Identifica, escribe y comenta, y
escribe por lo menos, tres aspectos de autoliderazgo con
los cuales te hayas identificado.

3. Bsqueda de retos y logros. 77
1. Lee y completa, en las palomitas 4. Atencin a la calidad de vida.
vacas, el ABC del autoliderazgo 5. Autenticidad y originalidad.
2. Adaptarse a los cambios.
2
Ver tema "Habilidades del lder", correspondiente a la Unidad 2.
6. Autoconfianza. 13. Gestin y respeto del tiempo.

7. Autoconocimiento y autocrtica. 14. Iniciativa y proactividad.
8. Autocontrol y moderacin. 15. Mentalidad abierta.
9. Autodisciplina, valor e integridad. 16. Metas acordes con el equipo.
10. Compromiso y responsabilidad. 17. Pensamiento reflexivo.
11. Desarrollo permanente. 18. Perspectiva metdica, sistmica y cientfica.
12. Energa y optimismo realista. 19. Resistencia a la adversidad.
Esto es slo para ti

Cuando tomo decisiones
Test: A continuacin tienes una serie de afirmaciones. Subraya, de acuerdo con tu sentir inmediato, qu es ms efectivo.
Para el resultado consulta con tu profesor(a) o visita la pgina mencionada al calce.
Con
Siempre frecuencia A veces Rara vez Nunca
Tengo muchas dificultades a la hora de tener que tomar
decisiones.
Disfruto con las actividades sociales.
Experimento muchos cambios emocionales a lo largo del
da.
Me avergenzo cuando cometo un error.
Demuestro mis autnticos sentimientos ante los dems.
Suelo tomarme con humor mis fallos.
Dudo de mis sentimientos.
Me doy cuenta con facilidad de lo que los dems esperan
de m.
Evito a las personas que me hacen sentir inferior,
culpable o avergonzado.
Me asusto normalmente.
Me amargo dndole muchas vueltas a la cabeza incluso
con temas sin importancia.
Tardo en recuperarme de los malos momentos.
Dejo de sentirme inquieto ante la presencia de gente
extraa.
Soy alegre y divertido.
Busco excusas para escaparme de las situaciones que me
provocan malestar.
http://www.superarladepresion.com/superarladepre/3depre_testemociones1.php
Reexin Descubriste algn aspecto que podras pulir? S No Cul?
Si tu respuesta fue No, Felicidades!

Toma de decisiones
Si no cambias por el equipo, el equipo podra cambiarte a ti.
John C. Maxwell
Cuntas veces te has encontrado ante la encrucijada de tomar una

decisin, la cual no puedes evitar? Decidir es una de las acciones ms
difciles del ser humano. A veces es un verdadero dilema, que provoca
inestabilidad en las emociones. El slo pensarlo implica enfrentar
sensaciones y sentimientos que, en la mayora de los casos, alteran las
funciones corporales. Como autodefensa se emplean diferentes reacciones
como dar la vuelta a la responsabilidad al evadir el compromiso
olosresultados sobreuna situacin. Lavidamisma nos enfrenta, todos los
das y a cada minuto, a decidir algo: abordar un autobs o un taxi; comer
una ensalada o una torta; estudiar una carrera u otra; aceptar o no
oportunidades de estudio o trabajo en el extranjero. Estudios han
comprobado que las decisiones se toman desde que nacemos: algunas son
obligadas por necesidades fisiolgicas; pero otras, tal vez las ms
trascendentes, determinan la integridad o desarrollo personal y profesional
de un individuo. De ah la importancia de abordar este punto cuando se
habla de liderazgo y autoliderazgo. Afortunadamente, existen tcnicas y
alternativas que apoyan este ejercicio. Desde el enfoque de la Real Academia,
la palabra decisin proviene del latn decidere,
que significa incisin, precisin, preciso, conciso y que se puede resumir
definindola como la determinacin, resolucin que se toma o que se da
en una resolucin dudosa, donde de dos o ms opciones hay que
seleccionar la o las ms viables. El acto de decidir implica tomar
conciencia clara y precisa de lo que se quiere alcanzar. En ella hay un
proceso deliberado donde la voluntad razonada cumple una funcin
primordial: no cabe duda que tomar decisiones es todo un reto.
Dinmica
Alerta, siempre alerta!

Resuelve, primero de manera individual. Al concluir co-
menta en plenaria.
1. Recuerda siempre leer con cuidado, antes de actuar.
2. Escribe tu nombre al inicio de esta dinmica.
3. Encierra en un crculo la palabra nombre en la ins-
truccin dos.
4. Pide una hoja a tu compaero y dibuja cinco cora- 13. Pronuncia en voz alta: el corazn 4 es para (pro-
zones pequeos. nuncia el nombre de tu compaero de la derecha).
5. Dibuja una flecha en cada uno de los cinco corazones. 14. Si crees que hasta ahora has seguido correctamente
las instrucciones, di S en voz alta.
6. Firma en el ngulo inferior derecho de la hoja.
15. Calcula el rea del saln (si quieres lo puedes medir)
7. Despus de medir cada corazn escribe S, S, a la
y escribe el resultado en la hoja.
derecha de los mismos.
16. Encierra en un crculo ese resultado.
8. Rodea con un crculo el nmero de dinmica que
ests realizando. 17. Pregunta en voz muy alta al compaero de la dere-
cha: Quieres mi corazn cuatro?
9. Si no tiene nmero, escribe una X mayscula a la
izquierda. 18. Di en voz alta: Soy el que mejor atiende a estas
instrucciones.
10. Dibuja un tringulo alrededor de esa X.
19. Subraya el nmero de las instrucciones 2, 5 y 19.
11. En la hoja suelta, y abajo de los corazones, multi-
plica 700 x 33. 20. Ahora que has terminado de leer cuidadosamente las
instrucciones, lleva a cabo nicamente las instruc-
12. Encierra en un crculo el corazn 4.
ciones 1 y 2.
Plenaria grupal.
Escribe tus comentarios finales.
Una toma de decisiones requiere anlisis y orden de ideas y hechos;

objetividad, en cuanto a informacin y contexto; reflexin crtica y, sobre
todo, la firme intencin de llevar a buen trmino una situacin. El ejercicio
anterior parece un simptico ejemplo; pero, cuntas malas experiencias
nos evitaramos con un poco de atencin y cuidado?... desgaste personal
innecesario. Cuntas amistades o relaciones se habran conservado con
el simple hecho de estar alerta?
Factores como los que se comentan a continuacin, pueden ser de
gran ayuda para la construccin de esa persona plena que deseamos
llegar a ser.
Asertividad
La palabra asertividad tiene origen en el vocablo aseverar, que significa
declarar o afirmar positivamente con seguridad, sencillez y fuerza lo que
siento, pienso y quiero. El campo de la asertividad es la interrelacin
humana: cultivar la comunicacin y las relaciones interpersonales, es un
ejercicio permanente que requiere:
Actitud de cambio. Conductas incmodas para nosotros mismos y
para los dems como culpar a un tercero de un error propio, daa
a todos. Buscar cambios permite desarrollar nuestra potencialidad, Comunicar lo que siento,
en la medida que vislumbramos que somos los poseedores de una pienso y quiero, con firmeza,
honestidad y cordialidad:
vida nica e irrepetible. Al estar ocupados en esa proyeccin elementos clave de la
positiva de nosotros mismos, olvidamos agredir a los dems, es asertividad.
ms, los vemos de igual manera. Virginia Dvalos
Comunicacin y relaciones humanas agradables. Surgen de la actitud de
cambio: la comunicacin y la interrelacin cordial se dan de manera
abierta y espontnea. Las reas emocional y social evolucionan; el
temor a ser rechazados ya no existe y si se presenta, estamos
conscientes de que otro tambin tiene derecho a emitir una negativa
si no est de acuerdo. La comunicacin asertiva nos permite ser
autnticos y respetuosos.
Descubrimiento de la intimidad. Seguro te ha ocurrido que conoces a una
persona y, casi al instante, sientes una qumica que los une:
confianza, aceptacin y sinceridad. Esto es un reflejo que la
capacidad humana tiene para compenetrarse sin vacilaciones ni
actuaciones falsas. La intimidad es un factor clave en la asertivi-
dad: est relacionada con la inteligencia emocional que abordamos
en el apartado de autoliderazgo. Nos permite distinguir la sinceridad,
conciliacin, honestidad y respeto con nosotros mismos y con los
dems.
Las acciones propuestas refieren que la asertividad es una
habilidad personal que refleja la expresin de sentimientos,
pensamientos, opiniones y deseos de forma oportuna y pertinente:
implica defender derechos propios, siempre con respeto a los
derechos y posicin de los dems.
Thomas Gordon, doctor prominente del anlisis de la conducta
humana, dentro de sus diversas investigaciones ofrece una en
especial que es idnea para el tema en cuestin. Se conoce como La
docena sucia ya que refiere 12 conductas, que aparentemente son
positivas, pero en el fondo, carecen de asertividad, porque inco- modan
o lastiman a los dems. Qu te parece si la trabajamos en la siguiente
actividad. Mejor an, con lo que se ha aprendido, intenta proponer una
docena asertiva.
Dinmica
Actividad individual
La docena sucia derrotada

por la asertividad!
Requisitos: Entusiasmo por ser mejor cada da, concentra-
cin y una tonelada de ingenio.
Completa la tabla con frases, imgenes y reacciones
segn corresponda. Una de ellas ya est resuelta: la
conducta 4. Tmala como ejemplo, observa su formato
(conducta, frases, ejemplos con frase e imagen alusiva).
En la columna izquierda (docena sucia), agrega un
ejemplo e imagen. La columna derecha est vaca porque
es aqu donde vas a plantear tus propuestas asertivas
a cada una de esas conductas errneas. Tu inicio es el
ttulo. Recuerda que la estructura est en la fila cuatro.
Tu creatividad lo har divertido y aleccionador!

Docena sucia Propuestas asertivas
1. Ordenar, dirigir, mandar, imponer: t debes, t 1.
tienes que
Reaccin: la imposicin de inicio produce miedo o susto;

aunque puede ser lo contrario: rebelda o reto. Al tiempo
se convierte en resentimiento y estar a la defensiva.
Deteriora la autoestima del otro.
2. Amonestar, amenazar: Si no haces entonces 2.
Reaccin: las amenazas producen efectos semejantes

a las rdenes, slo que aqu se propone el desafo. Las
secuelas son resentimiento, coraje, rebelda.
3. Moralizar, sermonear, crear obligacin: deberas 3.

hacer, sa es tu obligacin tu responsabilidad.
Reaccin: semejante a las anteriores; aunque aqu se

obliga, tal parece que la intencin es hacer que el otro se
sienta culpable. Al experimentar la presin, o se resisten
o sienten defraudados por no inspirar confianza.
4. Aconseja dar soluciones: Si yo fuera t hara, 4. Sugerir, dar diferentes alternativas: Te has
sera mejor para ti, por qu no haces? preguntado por qu?, cuando a m me pas yo, tal
vez, si lo analizas
Ejemplo:
Ejemplo:
Sera mejor para ti que lo dejaras
Podras ver todas las opciones y hablarlas con l
Reaccin: dar consejos a veces sugiere incapacidad o Reaccin: al sentir la persona que la solucin est en
inferioridad de la otra persona; o bien, respuestas que no ella, analiza y cuestiona sus acciones; agradece ser
necesita; tal vez slo quiere ser escuchado. Es comn la escuchada. Si pide opinin se le da.
resistencia o la evasin de la responsabilidad: Es que l
me dijo, yo no quera.
5. Persuadir con lgica, argir, dar ctedra: No te das 5.

cuenta? ests equivocado, s, pero debes entender
que
Reaccin: parece regao y hace sentir inferior al que

lo recibe, crendole la idea de ser un tonto; o bien, que
contradiga con frases como T crees que siempre tienes
la razn.
6. Juzgar, criticar, censurar: Eres malo, como eres tan 6.

flojo, actas como loco
Reaccin: al percibirse descalificada, la persona tiende

a sentirse culpable y tonta; responde con agresin o
aislamiento (deterioro de la autoestima). Incluso, hace lo
mismo con los dems.
7. Alabar, aprobar, pero evaluando: Eres muy bueno, 7.

as es como debes actuar y trabajar
Reaccin: el halago repetido y calificador tambin puede

crear la idea de como soy bueno tambin soy malo.
Si alguna vez no se hace, se puede interpretar como:
seguro ahora no te gust o ahora no necesita de m.
8. Ridiculizar, avergonzar: Eres tan nio, s, como 8.

usted diga patrn, eres un tonto
Reaccin: esto destruye la imagen y dignidad de quien

recibe el comentario; y, cuando se hace en pblico, peor.
Puede tener respuestas como: me voy a ir de aqu, t
sers muy bueno; o bien, no sirvo para nada, soy un
intil.
9. Interpretar, analizar, diagnosticar: Lo que necesitas 9.

es, lo que quieres es llamar la atencin
Reaccin: la posicin de lo s todo sobre ti y tus

sentimientos es una amenaza. Aunque sea cierto, afecta
la autoestima e intimidad, al grado de esconderse o
rebelarse: evitar la comunicacin o encuentros.
10. Consolar, amparar, alentar: No te preocupes, te 10.

sentirs mejor, tu problema se resuelve solo.
Reaccin: la persona puede sentirse engaada o

resentida, si descubre que no mejora una situacin con el
supuesto aliento que le dieron: me dices eso porque no
ests en mi lugar y adems se nota que no eres sincero
no me hables.
11. Preguntar, interrogar, sondear: Por qu?, Con 11.

quin fuiste? Cundo? Cmo fue?
Reaccin: sensacin de acoso y amenaza al ignorar por

qu tanto interrogatorio. Tal parece que la informacin
va a estar en su contra y pone a la persona a la
defensiva.
12. Distraer, desviar, hacer bromas: Lo que dices me 12.

recuerda, lo que pasa es que amaneciste de malas,
cambiemos de tema
Reaccin: interrumpir a alguien cuando est comentando

algo, es grave porque denota que no sabemos escuchar y
el desinters hacia l o ella. Peor an, cuando se bromea
para desviar, la persona se siente herida y rechazada.
Plenaria grupal
Comparte a nivel grupal o en equipo tus propuestas. Esto tambin es asertividad.
Intuicin3
Las personas nacemos con capacidades que se van adormeciendo a
medida que crecemos y nos invaden elementos externos, en la mayora
de los casos, enajenantes. Tras el gran tsunami que afect a diversos
pases africanos y del sureste asitico en 2004, no se encontraron
restos ni esqueletos de animales. Evidentemente, los animales
conservan alguna capacidad de percibir seales que los humanos
hemos olvidado. A esta maravillosa capacidad se le llama intuicin.
Qu es la intuicin?
Es una forma de conocimiento que nos ayuda a reconocer las
posibilidades de cualquier situacin sin recurrir al razonamiento y
Un da, los asesores de Ray percibiendo lo oculto o lo que no aparece a simple vista.
Kroc le aconsejaron que Weston Agor se refiere a la intuicin como la capacidad de integrar y
no comprara McDonalds,
l no hizo caso y sigui
utilizar la informacin almacenada en ambos lados del cerebro, y nos
su instinto. El resto es dice tambin que las seales intuitivas se transmiten en forma de
historia sentimientos.
Carlos Rosman
Burke y Miller sostienen que la intuicin resulta de un proceso mental
subcons- ciente, que se sustenta en la historia del individuo.
Jagdish Parikh habla de un acceso a la reserva interna de pericia y
experiencia acumu- lada durante aos y obtencin de una respuesta o
de un impulso para hacer algo; o de una alternativa elegida entre varias,
todo ello sin ser consciente de cmo se obtiene.
Frances Vaughan va ms lejos: La intuicin nos permite recurrir a la
enorme provisin de conocimientos de los que no somos conscientes,
incluyendo no slo todo lo que uno ha experimentado o aprendido
intencionada o subliminalmente, sino tambin la reserva infinita del
conocimiento universal, en la que se superan los lmites del individuo.
La intuicin nos permite una aprehensin de la verdad en forma
inmediata y precisa; conocer, sin saber cmo surgi.
Cundo usamos la intuicin? Como hemos observado, la intuicin no
est media- tizada por un proceso consciente o racional deliberado. No
se superpone, ni reemplaza al pensamiento lgico racional. Simplemente
lo complementa y mejora.
Utilizamos la intuicin cuando:
La razn no alcanza o resulta insuficiente.
Los hechos disponibles son limitados y no sealan claramente el rumbo

a seguir.
Existe un alto grado de incertidumbre e inseguridad.
El tiempo es limitado y existe la presin de hallar la respuesta correcta.

Es decir, usamos la intuicin, corazonadas, presentimientos o instintos,
como tambin se le llama, cuando existen varias soluciones alternativas
entre las cuales elegir y todas tienen buenos argumentos.
Podemos confiar en la intuicin para la toma de decisiones?
A la hora de tomar una decisin, rara vez tenemos todos los elementos que
necesitamos. En muchos casos, la informacin disponible no es confiable.
Entonces debemos recurrir a otros recursos para decidir. Con frecuencia,
tenemos pequeos indicios sensorios, por debajo de la lnea de la
conciencia, que producen pequeas variaciones en nosotros.
3 Fuente: MateriaBiz, Juan Carlos Rosman, El rol de la intuicin en la toma de decisiones.

Percibimos algo no claro, que no sabemos lo que es y que nos hace dudar
y nos deja en un estado de incertidumbre. Dudamos sin saber por qu
dudamos.
Esto es slo para ti
Ideas para mejorar la intuicin

Los individuos dotados de elevado dominio personal no se plantean elegir entre la razn y la intuicin, como tampoco
se les ocurrira caminar con una sola pierna o mirar con un solo ojo. Peter Senge
La sensibilidad intuitiva instantnea podra ser el vestigio de un primitivo y esencial sistema de alarma, cuya funcin
consista en advertirnos del peligro... Daniel Goleman
Se le ha considerado como 'un corcho mantenido bajo el agua que sale y salta en el aire cuando se le suelta', la vemos
como una burbuja que, al llegar a la superficie, se muestra efmera." Csikszentmihalyi
Reexin Nuestra capacidad intuitiva es algo que podemos reactivar. Este despertar de la intuicin consiste en
conocer y abrir nuestros canales de recepcin, interpretar correctamente lo recibido, y aprender a diferenciar una
intuicin de un deseo o un miedo.
Si estamos atentos para captar nuestra intuicin, podremos aprovecharla plenamente en la toma de decisiones de
cualquier ndole. Recuerda a Ray Kroc cuando sus asesores le recomendaron no comprar McDonalds.
Sistematicidad en la toma de decisiones

En el trayecto de esta unidad se ha enfatizado en tres grandes tpicos: el Yo no soy lo que
autoliderazgo, la asertividad y la intuicin. Importantes y trascendentes, los me sucedi, soy lo
tres, en la bsqueda del tan anhelado liderazgo. Para llegar a ellos fue que decid ser.
necesario recorrer temas que sirvieron de soporte como: las relaciones Wilder Marca Tello
humanas (unidad I) con sus diferentes facetas y aplicaciones; de igual Seamos el cambio que
manera, una interesante ejercitacin como lderes (unidad II). quiere ver el mundo.
En este devenir, la presencia del ser humano ha sido un ingrediente Mahatma Gandhi
para llevar a cabo procesos definidos, tanto en la parte terica, como en la
prctica. Es bien sabido que la ciencia (creacin humana) plantea
mtodos, que en sus orgenes eran regidos por la interrelacin de nuestros
antepasados. La vida moderna, con sus avances cientficos y tecnolgicos,
no habra sido posible sin esta organizacin emprica. La toma de decisiones
es el proceso sistemtico ms antiguo, lgico y preciso en la bsqueda de
resultados. Antes de abordar un mtodo como tal, veamos cmo cada uno
de nosotros es parte de ese gran rompecabezas, que es la humanidad.
Dinmica
Sin m, no hay rompecabezas!

Imagnense un equipo lder en proyectos para realizar
campaas (tema libre); cada integrante tiene una
funcin a desempear, misma que debe estar apegada a
un perfil de conocimiento y habilidad. En el desarrollo de
la misma se presentan situaciones que hay que resolver
en equipo y de la mejor manera, porque est de por
medio un objetivo comn a cumplir.
Nota: Recuerden que sus argumentos, a estas alturas,
deben ser fundamentados objetivamente y con las tcni-
cas y estrategias aprendidas.
Uno de los integrantes del equipo insiste en realizar una actividad en la cual no tiene experiencia ni capacitacin.
Qu haran?
Al igual que ustedes, otros equipos estn trabajando el mismo proyecto, pero con el objetivo de someterlo a
concurso: hay mucha competencia. Observan que el comit empieza a dar preferencia a uno, tal vez porque en l
participa un familiar del organizador, quien no cubre el perfil requerido. Qu hacen?
El da de la presentacin del proyecto, acuerdan reunirse dos horas antes para afinar detalles. Un integrante llega
una hora despus, no llama para avisar; los dems estn nerviosos por la exposicin y por el retraso del faltante.
Aqu, el manejo debe ser ms detallado por la gravedad del hecho, por la falta de informacin y por el nervio del
evento. Cul ser el problema central?
Anlisis de pormenores por los que surgi o se dio dicha problemtica.
Qu alternativas de solucin viables se podran proponer?
De dichas alternativas, cul tendra mejor efecto y beneficio para todos?
Qu estrategias se van a emplear para trabajar la alternativa propuesta? Explicar cmo.
Plenaria grupal
Sobre la importancia y herramientas en la toma de decisiones.
Proceso decisional
Se denomina proceso decisional al conjunto de pasos a seguir en una toma
de decisiones. Su rigurosidad cientfica radica en la trascendencia que
tienen las decisiones en la vida de las personas o de las complejas
organizaciones. Cada paso conlleva una serie de estrategias que implican:
planear, analizar, comprobar y verificar. Observa el esquema:
Fases del proceso

decisional
Percepcin y definicin
de un problema
Identificar objetivamente los porqus y pormenores que

envuelven el problema
Fijacin de objetivos
Sealar los resultados que se pretenden lograr, pensando en lo

ideal y en lo real
Estudio y anlisis de
diferentes alternativas
Escudriar las opciones de solucin, quiz haya que recabar

informacin y definir criterios para cada una
Eleccin de alternativa
viable
Seleccionar la alternativa ms asertiva, cuyas ventajas

solucionen el problema y se acerquen a los objetivos
Estrategias y plan de
accin
Se elabora un plan fijando estrategias especficas del cmo se

llevar a cabo cada accin con tiempos y resultados
Accin
La decisin se convierte en accin: se aplica todo el proceso y

las soluciones son tangibles
Actividad individual escrita

Selecciona una situacin compleja que consideres requie- autoliderazgo, la asertividad, la intuicin y la comunica-
ra solucin y toma de decisiones a corto plazo. Desarrolla cin se vean reflejados de la mejor manera. Recuerda, los
cada uno de los pasos, explicando pormenores (por simple resultados deben ser lo ms tangibles y positivos posibles.
que parezca) hasta llegar a soluciones viables, donde el Plenaria grupal
Dinmica
Los lderes se proponen Retos! Vamos, chicos, de su anlisis surgirn ideas interesan-
tes!
Tal vez, al iniciar esta unidad surgi la incgnita de por qu
hacerlo con Mahatma Gandhi y con una de sus ms cle- Recuerda, acude a tu profesor(a) para aclarar dudas o re-
bres frases. La respuesta la han encontrado a lo largo del cibir sugerencias.
texto: es uno de los verdaderos y autnticos lderes que ha
tenido la humanidad. Se propuso retos que cumpli hasta
el final de sus das.
Lo que sigue les toca ustedes:
Investiguen sobre la vida y obra de este gran ser
humano.
A manera de esquema, cuadro, tabla u otra forma
atractiva de exposicin:
1. Comparen los puntos desarrollados en la unidad, con caractersticas personales de Gandhi, interrelacin con
su pueblo y acontecimientos cruciales que transcendieron a nivel mundial.
2. El trabajo se entrega por escrito y se hace una exposicin oral.
Las destrezas del liderazgo
Los estudiantes practican liderazgo en NOLS, especialmente cmo trabajar

en equipo para alcanzar una meta comn.
H ay ciertas destrezas que van a hacer de ti un lder fuerte. Estas
destrezas son las mismas, ya sea que ests en una expedicin o en tu
casa. stas son:
Comportamiento de expedicin
Qu significa
Cooperacin y resolucin de
conflictos Trabajo en equipo
Mantenerte a ti mismo y con otros, motivados
Llevarse bien en un grupo muy diverso de
personas
Escenario:
Has caminado tu ltimo kilmetro de un da largo y difcil y ahora
es tiempo de acampar bajo la lluvia. Todos estn cansados y
mojados. Pero t ests al nivel de las circunstancias, preparando
bebidas calientes para el grupo y dices un chiste que hace rer a
todos.
Comunicacin
Qu significa
Usar retroalimentacin especfica y
oportuna Escuchar activamente
Tener el valor de decir lo que piensas, quieres, y sientes
Tratar de ponerte en el lugar de otra persona durante los conflictos
Escenario:
Algunos de tus compaeros de curso tienen ganas de estar
levantados hasta tarde durante la noche riendo y hablando en
voz alta, despus de que t te hayas echado dentro de la carpa
para dormir. En lugar de enojarte, usas retroalimentacin clara y
oportuna para dejarles saber que t necesitas que se queden ms
callados. Al mismo tiempo, t miras la situacin desde su
perspectiva; quizs no lo hagan para molestarte, sino debido a su
ensimismamiento.
Juicio y toma de decisiones

Qu significa
Tomar decisiones apropiadas a la situacin
Usar tus experiencias para desarrollar el buen juicio
Enganchar las fuerzas y la sabidura de otros miembros del
grupo para solucionar problemas
Escenario:
Ests esquiando en una rea remota buscando la mejor nieve y la
mejor ladera para descender. Finalmente, encuentras la perfecta,
una oportunidad garanti- zada de hacer vueltas en el polvo
profundo. Pero, es seguro? Aunque tu grupo entero quisiera
esquiarla, tienes que utilizar tu mejor juicio: llevar a cabo las
correctas pruebas de estabilidad y tomar una buena decisin.
Tolerancia a la adversidad y la incertidumbre

Qu significa
Aprender a aguantar o disfrutar el trabajo duro y los
desafos Adaptarse a los cambios y la incertidumbre
Convertir los desafos en oportunidades
Usar el humor para mantener cosas en
perspectiva Tomar decisiones enfocadas bajo
estrs
Escenario:
En camino a la cumbre, tu grupo observa que el mal tiempo se acerca.
Desde el principio de la expedicin, la meta de tu equipo de compaeros
ha sido conquistar la cumbre. Pero mientras la lluvia pica tu cara, te das
cuenta de que quizs el sueo no se haga realidad. En lugar de
portarte malhumorado, t sonres y res de las botas mojadas,
apuntando una ruta alternativa que ser una experiencia compensadora.
Autoconocimiento
Qu significa
La conciencia de las propias habilidades, fuerzas, y
limitaciones Aprender de las experiencias
Estar atento a tu propio estilo de liderazgo y cmo t
influencias a otros Ser consciente del efecto de tus palabras
y tus acciones sobre otros
Escenario:
Es el fin del tercer da de tu expedicin, y t comienzas a sentir un punto
caliente en el taln, es el principio de una ampolla mala. Si le dijeras a
alguien, el grupo entero tendr que parar mientras t te sacas las botas.
Pero si no solucionas el problema, la ampolla se infectara, dejndote
incapaz de caminar y tu grupo enfrentara una situacin mucho ms
complicada.
Visin y accin
Qu significa
Ver las posibilidades en cualquier situacin y buscar soluciones creativas para
mover el grupo adelante
Motivar e iniciar a otros
Usar las metas del grupo para guiar tus acciones
Escenario:
Tu expedicin tiene que tomar una decisin difcil: caminar con esfuerzo
por 10 millas para alcanzar un valle espectacular? o escoger una ruta
distinta para disfrutar la oportunidad de pescar con mosca en camino?
Ahora es tu oportunidad de estar al nivel de las circunstancias motivando
al grupo a emprender accin y ayudar a otros en el grupo, aquellos que
han tenido momentos difciles decidiendo.
Tomado y adaptado de: http://www.nols.edu/espanol/contacto/contacto_patagonia.shtml
NOLS, 284 Lincoln Street, Lander, WY 82520-2848, USA
Comenten, en equipo, el anterior suceso. Acto seguido, desarrollen y propongan un reto semejante. Enfatiza los temas
96 Comunicacin
ejercitadosy aLiderazgo
lo largo del libro.
90 Comunicacin y Liderazgo Liderazgo y toma de decisiones 91
Retroalimentacin
Resalta en la sopa de letras las reas a desarrollar para lograr un autoliderazgo. Escrbelas.
I A A U T O R R E A L I Z A C I O N O E P
P A U T O R R E G U L A C I O N A C I O N
P M E M O P T E N T U I O P A A S D F G H
A Q W E R T R Y R O L R R Z X C V B K J
I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L
C O H C E H D C I O R D E D C A O R P M D
N C O N O C I I M N I E N T O I L I D E A
E V S D F V L N Y O E A C M N B L V C X D
I A P E T O I N T C E L I G E N C O A E I
R L E M T O S C I I O N T C I O N A T E V
E O E U X E E X P M E R C I N E N C I G I
P Y A U R T O L I I Q W A M E E P R R O T
X E C O M A T R H E C H O S A C T U E S C
E S L E R A D I V N E T R Z I O N R E L A
Q A E L T R A B E T E R P Q Q O I N C I O
V A R G J K L T N O C I E Q O T T O B C R
A F A U T O L I D E R A Z G O E N E Q P
Resuelve el siguiente cuestionario
1. Qu aporta la inteligencia emocional al autoliderazgo?
2. En qu consiste la capacidad de autorregulacin?

3. Menciona tres aspectos bsicos de la asertividad.
4. Es una forma de conocimiento que nos ayuda a prevenir una situacin sin utilizar el razona-
miento.
5. Escribe un ejemplo personal de la respuesta anterior.

Coaching, liderazgo del nuevo siglo4

"Los soadores diurnos son personas peligrosas, que pueden realizar sus sueos y hacerlos
posibles con muy abiertos ojos"
T.E. Lawrence
El Coaching es uno de los conceptos ms eficaces y estratgicos en el

anlisis y estudio del liderazgo contemporneo. De hecho, se ha venido
trabajando a lo largo del libro, aunque no se haya nombrado como tal. Es
interesante que tengas una probadita de esta interesante filosofa.
A pesar de que el trmino Coach (entrenador) proviene del mbito
deportivo, actualmente se ha extendido a los campos empresarial,
organizacional y educativo. Se ha denominado como un nuevo estilo de
liderazgo, por el arte, la disciplina y la tcnica que propone. Leonardo
Wolk, lo considera como un proceso de aprendizaje ontolgico y
transformacional: proceso provocador y desafiante que requiere de
cuestionar (y cuestionar-se) las estructuras rgidas de nuestra forma de
ser () Coaching es una invitacin al cambio, a ser cambiado, a pensar
diferente.5
El Coaching es una excelente herramienta para disear y construir un
mundo diferente. Ser coucheado y aprender a couchear a otros es una
competencia de hoy () El lder-coach, no slo expande sus habilidades,
sino que motiva, potencia y enriquece el trabajo en equipo.6
La puesta en marcha con premisas de coaching, ha resultado ser un
instrumento eficaz para enfrentar temores, conflictos o desafos. Ha
permitido una mayor comprensin del entorno, de los talentos propios y
las capacidades para enriquecerlos. Esto es, confianza en nosotros
mismos y en los dems. Como vers, coaching es una tcnica
teraputica idnea para individuos como t y yo: personas que buscamos
ser mejores cada da; seres convencidos de las funciones humanas y
profesionales que desempeamos, cada quien desde nuestra trinchera.
He aqu una pequea dinmica de coaching que reforzar lo aprendido
en este curso:7 Tmala como una terapia de autoayuda y, si crees pertinente,
comntala con tus
4
Para mayor informacin, consultar: Leonardo Wolk, Coaching: el arte de soplar las brasas, Gran Aldea editores,
Buenos Aires 2009.
5
Ibid, pp. 24 y 25.
6
Idem
7
Parafraseando a: ricardo@asi-sea.co
compaer@s y asesor. Notars la similitud con el Proceso Decisional, a

diferencia de que aqu t cumples dos funciones.
Este ejercicio se puede realizar con tcnicas de visualizacin u otra que lleve a la introspeccin.
Vamos a partir de que cualquier desafo, es una transicin. Olvidemos la idea de que son el final
de nuestro trayecto (objetivos) o el comienzo del mismo. Tomemos en cuenta, que muchos son
los pasos previos para alcanzarlo: si no se logra en los primeros ensayos, no es una prdida, es
una experiencia a aplicar en el prximo intento. En este ejercicio juegas dos papeles: el de
coachee (seguidor) y el de coach (lder). Recuerda, en ambos hay compromiso y honestidad.
Como coachee, los puntos a cumplir son:
Plantear y enfocar especficamente el resultado a conseguir.
Relatar, a detalle, con absoluta franqueza y honestidad la situacin actual.
Brindar plena disposicin al logro del objetivo.
Como coach corresponde:
Escuchar o leer atentamente lo expuesto por el coachee, con una visin profesional.
Establecer reglas del juego (junto al coachee), enfocando el resultado a conseguir.
Volvamos a enfatizar: tu rol es doble: aportas el problema y apoyas para llegar a la meta con
xito. S simple y directo en la redaccin y en el planteamiento.
Proceso (minucioso) a seguir:
En una hoja
1. Describe el desafo a superar. Por ejemplo Deseo hablar en pblico sin nervios, Quiero
ampliar mis amistades o Me gustara a un equipo de grandes proyectos.
2. Escribe una breve resea de ti, tu personalidad, hasta los detalles que, aparentemente, no
tienen que ver, pero que has notado aparecen cuando ests en la situacin.
3. Una vez enfocada claramente la meta y tu descripcin, detalla minuciosamente la
situacin a resolver, donde se incluyan todas las circunstancias, emociones y pensamientos
experimentados; las acciones realizadas hasta el da de hoy, para intentar soluciones.
4. Como ltimo paso y ms importante, escribe, segn tu criterio, 3 caminos a seguir para
resolver la situacin, y alcanzar el desafo. Es vital aqu, realizar antes de responder, un
ejercicio previo de reflexin; despus de hacerlo, plantear 3 posibles alternativas que an
no hayas llevado a la prctica.
Si puedes soarlo, puedes hacerlo

Walt Disney
Bibliografa 95
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UNA PROPUESTA JUVENIL

UNA PROPUESTA JUVENIL

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UNA PROPUESTA JUVENIL

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Esto es slo para ti

Como inicio, conviene comentar la trascendencia que tiene la comunicacin en diversos

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2. Para complacerme, me tienen que dar algo... 12. Valoro ms

4. Aprendo ms fcilmente... 14. Cuando me interesa algo procuro

6. En la mayora de los casos, prefiero... 16. Lo que ms me molesta es

7. Cuando recuerdo los momentos felices, 17. Lo que ms me gusta de algo es

9. En una persona valoro sobre todo 19. Mi pasatiempo preferido es

* Fuente: Ribeiro, La magia de la comunicacin, p.183-188.

Si bien es cierto que el xito de la comunicacin inicia con la disposicin, entusiasmo y

Comunicacin verbal y no verbal5

Qu descubrieron en este ejercicio?

Est demostrado que la comunicacin verbal y no verbal se acompaan; aunque la no

Enfatiza, por favor! Es ms, si quieres,

2. Yo NO le dije a Juan que t eras un tonto

3. Yo no le DIJE a Juan que t eras un tonto

4. Yo no le dije a JUAN que t eras un tonto

5. Yo no le dije a Juan que T eras un tonto

6. Yo no le dije a Juan que t ERAS un tonto

7. Yo no le dije a Juan que t eras un TONTO

Esto es slo para ti

Qu lenguajes no verbales utilizas?

Simbologas = interpretacin de conos universales

Acciones y omisiones = recibir corts o groseramente a

Artes (pintura, escultura, arquitectura, msica) = cada

Silencio = su empleo se da segn el contexto; por

Recuerda Interesante, verdad?

Y, qu sucede cuando el ciclo comunicativo no llega a su fin; o bien, se interrumpe

Quin dice yo?

Dnde est el WC?

Varias personas van en su coche, otras gustan de ir

Qu sucedi con los mensajes anteriores? Plenaria grupal.

Dnde est el WC?

Si tienes alguno, lo puedes comentar, slo indcaselo al grupo y al maestro.

A estos obstculos que impiden la retroalimentacin (elemento que cierra el ciclo

A manera de cierre parcial

Humo refiere fuego

Mapa refiere terreno

Calavera muerte o celebracin

Semforo en rojo alto

Raya cruzada que significa prohibido

Diseos de hombre y mujer baos para hombres y mujeres

Describe tres situaciones ms.

Indica por qu cada frase es comunicacin No verbal:

Villancicos en poca de Navidad

Una mancha en la alfombra

Escribe dos ejemplos ms, mencionando el cdigo utilizado.

Ceja bajada Burla por la izquierda

Sonrisa cuadrada Boca en reposo tensa o laxa

Nariz arrugada Movimiento total del cuero cabelludo

Lo que se dice de las Relaciones