LA ESTRATEGIA LOGISTICA DE ALPINA S.A.

PARA ENFRENTAR EL RETO DEL

TRANSPORTE TERRESTRE EN COLOMBIA

Diana Patricia Meneses Duarte

Lnea de Investigacin
Estudios contemporneos en gestin y organizaciones
Estrategia, innovacin y competitividad

DIRECTORA DEL TRABAJO DE GRADO

Ms.c. Patricia Carreo

Universidad Militar Nueva Granada

Facultad de Ciencias Econmicas
Programa Especializacin en Alta Gerencia
Cajic - Colombia
2016
 LA ESTRATEGIA LOGISTICA DE ALPINA S.A. PARA ENFRENTAR EL RETO DEL
TRANSPORTE TERRESTRE EN COLOMBIA

El Secreto del xito en los negocios est en detectar hacia dnde va el mundo y llegar
ah primero

Bill Gates

INTRODUCCIN

El nivel de competitividad de una empresa podra ser determinado por varios

factores como la calidad, la infraestructura, la economa del pas, la capacidad de
innovacin y la tecnologa aplicada a sus procesos, entre otros. Adicional a estos
factores, existen otros que son propios de las diferentes compaas y que tambin
juegan un rol decisivo en el fortalecimiento de la productividad y la competitividad.

Las compaas manufactureras y comercializadoras colombianas enfrentan desde

hace dcadas una amenaza importante en materia de transporte de carga terrestre
refrigerada y no refrigerada debido a las dificultades que siempre ha presentado el sector
a nivel de elevados costos de fletes, precios de la gasolina y consumibles, infraestructura
de la malla vial, entre otros.

El desafo de las empresas consiste en disear una estrategia logstica que pueda
superar las dificultades del entorno de una manera eficiente, productiva y al menor costo,

2
la clave est en poder llegar al cliente de una manera oportuna y con productos de
calidad sin afectar la utilidad de las compaas.

Consciente de este importante reto, Alpina S.A ha diseado una estrategia

logstica que busca rentabilizar el transporte terrestre de carga refrigerada y no
refrigerada, con el fin de generar procesos optimizados que impacten de manera positiva
la operacin y logren una ventaja competitiva diferenciadora.

En este ensayo se presentan los temas ms importantes que recopilan los

aspectos fundamentales de la problemtica del transporte terrestre en Colombia y de la
estrategia que ha implementado Alpina S.A. con el fin de obtener posicionamiento y
ventaja competitiva en el sector del consumo masivo. Frente a esta inquietud se propone
la siguiente tesis.

Las empresas del sector manufacturero y de distribucin en Colombia,

tienen un reto logstico importante dado que el transporte de carga terrestre
refrigerado y no refrigerado enfrenta una seria problemtica a nivel de costos
elevados e inadecuada infraestructura vial, por lo cual puede sostenerse que la
competitividad est fuertemente relacionada con la capacidad de reaccin frente a
dicha problemtica.

Una mirada a la historia

Alpina S.A. nace en 1945 con la creacin de la fbrica de quesos suizos, producto
de la sociedad entre Walter Goggle y Max Bazinger, quienes llegaron a un casern en
Sop donde funcionara la primera planta de la compaa. Para el ao 1950, con un
prstamo bancario, se logra construir la planta para el desarrollo de los productos lcteos
como yogurt y Kumis.

En el ao 1985 Alpina compra los activos de Nestl en Facatativ y los activos de

Passicol en Chinchin, logrando as poner en funcionamiento 3 plantas de produccin en

3
el pas y pasando de 20.000 clientes a 120.000. En 1995 se inician operaciones en Caloto
con la categora de refrescos.

En la dcada de los aos 2000 Alpina S.A logra certificacin de calidad ISO 9001,
obtiene un crecimiento rentable para la compaa, compra los activos de Friesland en
Popayn y los activos de la marca el Kiosco en Ecuador, logrando pasar as de 120.000
a 180.000 clientes. En el ao 2010 se inicia operacin en Entrerrios, la que se constituira
como la sexta planta a nivel nacional.

En el Ao 2011 inicia la construccin de la primera planta en Batavia Estados

Unidos y la segunda fuera del pas despus de Ecuador.

Durante el paso de los aos Alpina ha ampliado su portafolio de productos, hoy

en da fabrica y distribuye ms de 500 referencias en las categoras de Lcteos, Quesos,
Bebidas, Lnea Baby, Postres y Dulces, Alimentos funcionales y Lnea Finesse.

Alpina cuenta con ms de 5000 empleados distribuidos en todas sus plantas y en

el edificio corporativo y ha logrado desarrollar un modelo de expansin y crecimiento
sostenible que evoluciona mediante un marco corporativo que integra todas las reas de
la compaa, este modelo le ha permitido un posicionamiento importante en el sector de
lcteos y consumo masivo y una serie de reconocimientos a nivel pas entre los que se
encuentra un sexto lugar en Merco empresas, sexto lugar en las empresas de los sueos
de los jvenes, noveno lugar en las marcas preferidas por los colombianos, primera
compaa en obtener el sello de sostenibilidad Icontec, tercer lugar entre las empresas
ms recordadas, sexto lugar entre las empresas ms admiradas, entre otros.

El camino para lograr el posicionamiento que hoy tiene no ha sido fcil, la

compaa ha tenido que sortear muchos problemas a lo largo de los aos, sin embargo,
mediante el modelo corporativo que tiene implementado se busca caracterizar las
problemticas y aplicar tcnicas innovadoras para la resolucin adecuada.

Para poder mantener dicho posicionamiento, Alpina S.A enfrenta los

inconvenientes del entorno convirtindolos en oportunidades y entre tantos problemas
que ha logrado identificar, reconoce que el transporte de carga terrestre es un factor

4
determinante en la competitividad de la compaa y lo constituye como uno de sus
principales retos productivos.

Entendiendo las dificultades que el sector transporte en Colombia enfrenta, en

cuanto a costos elevados de gasolina, fletes y mantenimientos, las deficiencias en la
infraestructura vial, el transporte de perecederos, los costos de la flota tercerizada, el
sindicato de trabajadores conductores, los problemas de orden pblico o paros de
transporte, entre otros; Alpina S.A. plantea una propuesta de flota propia terrestre
refrigerada y no refrigerada, con el fin de lograr la eficiencia logstica, la disminucin de
los costos logsticos y la rentabilizacin de sus fletes.

Costos elevados de Gasolina Vs infraestructura deficiente

Segn el consultorio de comercio exterior de la Universidad (ICESI, 2012)

actualmente Colombia presenta una situacin crtica relacionada con el precio del
combustible para la venta nacional. Para los ojos expertos no slo es un hecho
inexplicable, sino tambin perjudicial para la economa del pas, pues el alto precio de la
gasolina influye significativamente en el desarrollo de las diversas industrias y en la
comercializacin de bienes nacional e internacionalmente.

Ahondemos un poco ms en la situacin actual a nivel mundial de los precios de

la gasolina, en lo corrido del ao 2016 los precios del barril de petrleo han presentado
una cada superior al 50% y esto ha generado un fuerte impacto en la economa global,
sin embargo, contrario a lo que se esperaba, en Amrica latina los precios han tenido un
comportamiento diferente en todos los pases y no en todos se ha logrado la baja en los
precios como consecuencia de la crisis del Petrleo.

Los datos expuestos a continuacin (Global Petrol Prices, 2016) ubican a

Colombia en el sexto lugar con un Precio de gasolina de 3,82 Dlares por Galn (Ver
Tabla No. 1).

5
 Tabla No. 1. Precios de la gasolina en Amrica Latina

Posicin Pas Precio Por Galn

1 Argentina 4,97
2 Chile 4,37
3 Brasil 4,35
4 Repblica Dominicana 4,27
5 Per 3,82
6 Colombia 3,64
7 Panam 2,62
8 Ecuador 2,2
9 Bolivia 1,86
10 Venezuela 0,08
Tabla No. 1. Fuente: Global Petrol Prices (2016)

Si se evala el precio de la Gasolina en Colombia, se corrobora el hecho de que

los elevados costos, hacen que el transporte de carga terrestre enfrente un reto
importante en cuanto a rentabilizacin.

El diario El Pas en su edicin del 25 de Marzo de 2014, plantea que el atraso de

15 aos que tiene la infraestructura en Colombia ha pasado factura en el ranking del
Banco Mundial sobre competencia logstica, que evala las capacidades de 160 pases
con base a opiniones del sector. El pas ocupa el puesto 97 en 2014, grave descenso si
se compara con el anterior estudio, en el que se situ en el escaln 64. Es el miembro
de la Alianza Pacfico (AP) que peores datos presenta, aunque todos caen: Chile pas
del puesto 39 al 42; Mxico, del 47 al 50, y Per, del 60 al 71.

Para el ao 2016, el Foro econmico Mundial establece en el informe Global de

Competitividad que el lder latinoamericano en Infraestructura es Panam, seguido de
Chile, Uruguay, Mxico y el Salvador, vale la pena decir que Amrica Latina est muy
atrs respecto a los dems competidores, ya que Panam siendo la nacin con mejor
infraestructura ocupa el puesto nmero 40 en el ranking mundial.

6
 El caso de Colombia es menos alentador en materia de infraestructura, cabe
resaltar que en este aspecto se refiere, particularmente, a obras civiles de gran tamao
como puentes y carreteras. Preocupa de manera permanente que en este campo,
nuestro pas se raja, ya que la infraestructura de vas terrestres es tan insuficiente que
ha sido una de las causas principales para que Colombia no haya podido dar un gran
saldo a nivel de desarrollo y crecimiento de la economa. (El Pas, 2014)

Las vas del pas son deficientes, esta situacin dificulta el transporte terrestre y a
consecuencia de ello se frena el desarrollo del pas, se puede afirmar que las limitaciones
en el equipamiento vial son una causa principal de sobrecosto en fletes y por ende de
estancamiento del crecimiento industrial.

Frente a la problemtica las empresas colombianas no pueden hacer mucho, la

infraestructura vial del pas es un hostil adversario que hay que enfrentar con pocas
posibilidades de ganar, las estrategias logsticas tanto de Alpina S.A. como de todas las
compaas manufactureras y de distribucin deben enfocarse en otros aspectos sobre
los que tengan posibilidad de intervenir, por ahora solo resta esperar que la
administracin del pas le d la importancia que merece al tema de la malla vial.

Un enemigo de la rentabilidad llamado Flete

Segn el Doing Business (2014), manipular un contenedor de exportacin en

Colombia supone Us$2.255, casi el triple del costo que esta operacin en Per, que es
de US$890. Las carreteras son el principal problema, pues por ellas se transporta 70%
de las exportaciones del pas, que ascienden a 170 millones de toneladas, segn datos
de Asecarga , crticamente Colombia apenas tiene 900 kilmetros de dobles calzadas,
sistema requerido para el transporte eficiente, para conectar con cinco puertos. Chile
posee ms de 1.500 kilmetros para conectar con 32 puertos sobre el Pacfico. La
competencia es imposible.

Segn Tovar, (2015), enviar un contenedor desde Cartagena a Bogot cuesta

tres veces ms que enviarlo desde ese puerto de Colombia a Shanghi, y la ciudad china

7
est 15 veces ms lejos de Cartagena que la capital colombiana. "Lo realmente triste es
que ese dato la primera vez que me lo contaron fue cuando yo era estudiante de pregrado
hace 20 o 25 aos. Estamos en un nivel que es entre chistoso y triste".

Alpina al igual que todas las empresas colombianas ha sido perjudicada por la
carencia de una infraestructura adecuada y de altos costos de fletes que dificulta el
transporte terrestre en trminos de tiempos de operacin, gasto de consumibles y
desgaste de los conductores, esta problemtica indudablemente arroja como resultado
una disminucin del beneficio y rentabilidad de sus productos.

TRANSPORTES, UN REA CON DETERMINACIN

La estrategia logstica de Alpina S.A gira alrededor de apostarle a conservar su

flota de vehculos propia, asegurando que sea rentable en un mercado donde muchos
de sus competidores han decidido tercerizar todo el transporte terrestre.

Para el ao 2016 la compaa cuenta con 93 Cabezotes de tractomulas y 140

vanes propios, adicional a esto, cuenta con 150 vanes tercerizados. Los vehculos son
conducidos por 105 conductores contratados directamente por Alpina que recorren
600.000 km al mes con la flota propia y 200.000 km con la flota tercerizada. Estos
vehculos recorren las carreteras de Colombia para transportar el producto desde los
Centros de Distribucin Nacional (CDNs) hasta los Centro de Distribucin Regional
(CDRs).

Los CDNs son 6 y estn ubicados en cada una de las plantas de produccin de
Alpina en los municipios de Sop, Chinchin, Facatativ, Caloto y Entrerrios, en ellos se
almacena el producto terminado que va saliendo directamente de las plantas, algunos
son bodegas solo de seco y otros son mixtos y tienen bodega de frio y bodega de seco.

El siguiente proceso dentro de la cadena de valor, consiste en transportar el

producto desde los CDRs al cliente final, para tal fin Alpina S.A. cuenta con 165

8
Vehculos propios y 114 vehculos alquilados. Los recorridos desde CDRs hasta
distribuidores y clientes finales corresponden a 263.000 Km al mes con la flota propia y
179 conductores contratados directamente por la compaa.

Los CDRs son 7 y estn ubicados en las ciudades de Barranquilla, Cali,

Bucaramanga, Pereira, Ibagu, Medelln y Bogot, en ellos se almacena el producto
terminado que es trasladado desde los CDNs. Todos los CDRs tienen tanto bodega de
frio como bodega de seco

Desde los CDRs se abastecen 8 canales de venta, entre los cuales estn
Distribuidores, Institucional, Minimercados, Tradicional y Retail.

Se puede considerar ganadora la estrategia de ubicacin de los Centros de

distribucin nacional, ya que estn dentro de las plantas de produccin que a su vez
tienen cercana directamente con el abastecimiento de leche, esto permite que los costos
de transportes de materia prima lctea disminuyan considerablemente. As mismo, la
ubicacin de los Centro de Distribucin regional dentro de las principales ciudades, hace
que se logr cubrir todo el pas de una manera ms rentable aprovechando las zonas de
influencia de cada centro.

Una definicin de Seguridad, servicio y costo adoptada inconscientemente

Segn Mora, (2010) en su libro Gestin Logstica integral, la funcin del transporte
se ocupa de todas las actividades relacionadas directa o indirectamente con la necesidad
de situar los productos en los puntos de destino correspondientes, de acuerdo a unas
condiciones de seguridad, servicio y costo.

La plantilla de personal a nivel logstica en Alpina, nicamente en cuanto a

conductores de flota terrestre propia se refiere es de 302 empleados; todos son
vinculados directamente por la empresa con el fin de crear sentido de pertenencia en las
personas. La seguridad industrial es prioridad para la compaa y por esta razn las
condiciones de trabajo deben garantizar la salud e integridad de cada uno de los
colaboradores, estos requisitos a nivel de seguridad implican no solo la adecuacin de

9
las tractomulas y muelles con el fin de que sean seguras, sino tambin una amplia
capacitacin al personal en temas relacionados con prevencin del riesgo y autocuidado.

Alpina S.A. define dentro de sus 7 principios gua uno que va muy relacionado con
el cliente: Trabajamos por y para nuestros consumidores; este lema pone a toda la
compaa a trabajar en pro de lograr un servicio excelente al cliente final. El indicador
que se define en la estrategia logstica para medir el cumplimiento al cliente se denomina
Nivel de Servicio y se calcula teniendo en cuenta las unidades entregadas en el tiempo
oportuno versus las unidades solicitadas.

La calidad del servicio no solo significa llegar al cliente, Alpina tiene claro que las
exigencias del mercado son cada vez mayores, y por tal razn para poder prestar un
excelente servicio presenta una propuesta fuerte en rapidez y puntualidad en la entrega,
fiabilidad en los pedidos, seguridad e informacin confiable.

Partiendo del hecho de que Alpina es una empresa con nimo de lucro, todas sus
operaciones deben ser rentables; la operacin logstica es una de las que ms genera
costos y por ende la propuesta de la compaa es fuerte en la bsqueda de reduccin de
costos de transporte con el fin de tener una operacin flexible con el mnimo de recursos.

Una flota terrestre eficiente con vehculos fiables, la reduccin de tiempos en

cargues y descargues, una buena planificacin de rutas y la administracin econmica
de las tractomulas refrigeradas y no refrigeradas, se constituye en la propuesta de Alpina
S.A. para disminuir los costos logsticos, aumentando la rentabilidad y el Nivel de Servicio
al cliente.

Un reto afrontado con determinacin y pasin

El transporte de carga terrestre en Colombia hoy en da se ha convertido en una

labor de titanes para todos los que intervienen en la cadena, ya que existe un sin nmero
de inconvenientes que afrontan las diferentes empresas del sector cada vez que un
vehculo se pone en marcha.

10
 Mora, (2010) muestra en el captulo dos de su libro, varios de estos
inconvenientes y a continuacin se realiza un anlisis de cada uno desde la perspectiva
de la estrategia logstica de Alpina S.A. para lograr la competitividad a pesar de las
diferentes problemticas que afronta el sector.

La carencia de capacitacin en servicio al cliente de los conductores de camiones

Si bien esta es una problemtica a nivel general en el pas, dicha carencia solo
puede suplirse con la implementacin de programas de estructurados de capacitacin y
en Colombia se tiene la mala prctica de capacitar por capacitar, por cumplir un requisito
que exige la regulacin. Es importante que todas las compaas generen mediciones de
efectividad de los entrenamientos con el fin de que agreguen valor a la operacin, dichas
mediciones deben hacer mediante indicadores confiables que arrojen resultados
efectivos.

Dentro de la estrategia logstica de Alpina S.A, las personas son el eje ms

importante y valioso, es por ello que la compaa maximiza sus esfuerzos en pro de
lograr estabilidad y ambiente de trabajo positivo para todos los colaboradores. El plan de
capacitacin y entrenamiento para cada una de las personas es estricto y detallado, se
genera desde el mismo momento en que una persona empieza a trabajar y abarca
diferentes temas relacionados con estructura organizacional, calidad, operacin, talento
humano y servicio al cliente entre otros.

El programa de capacitacin se denomina PAC (Plan Anual de Capacitacin),

todos los trabajadores deben hacer el plan antes de finalizar cada ao, y se plantea un
nuevo PAC para el ao inmediatamente siguiente, as que la capacitacin en Alpina es
un ciclo que no termina.

La capacitacin en servicio al cliente, se tiene establecida dentro de la induccin

corporativa mediante una salida a ventas tienda a tienda, con el fin de que el trabajador
tenga contacto directo con el cliente final.

11
Restricciones en las carreteras del Pas

Las restricciones que ms tiene que enfrentar Alpina y cualquier empresa del pas
son a nivel de paros y puentes festivos, para ello la empresa tiene diseados planes y
procedimientos dentro de su estrategia logstica con el fin de no impactar la operacin.

En el caso de los puentes festivos, Alpina no tiene ninguna restriccin para el

traslado de carros refrigerados los das viernes sbados y domingos, las restricciones
aplican para el traslado de carros secos, el da lunes festivo la restriccin si afecta seco
y refrigerado.

La estrategia de Alpina en el caso de las restricciones de puentes festivos se

puede resumir el trabajo sincronizado que se hace desde el da viernes a las 10pm hasta
el da sbado a las 3pm cargando full todos los carros de seco y dejndolos en espera
en los parqueaderos de los diferentes CDNs, con el fin de que en la tarde del sbado
salgan a transitar sin ningn problema y puedan llegar a su destino antes de las 9am del
lunes festivo. Los destinos ms largos como Cali, Barranquilla y el sur del pas, deben
salir del CDN origen el viernes a las 10pm con el fin de que llegan antes del lunes a las
9am, en este caso deben parar en algn parqueadero mientras pasan las 6 horas de la
restriccin del sbado en el da. El da lunes festivo que es restriccin total en seco y frio,
se cargan todos los carros full y quedan en espera en los parqueaderos para arrancar el
martes 1am; para el caso de los carros fros, es necesario que queden parqueados con
el Thermo encendido.

Cuando existen problemas de orden pblico o paros de camioneros, agrarios, de

campesinos, entre otros, la empresa toma algunas medidas para mitigar el impacto que
han logrado que haya podido continuar su operacin logstica sin que el cliente final se
vea afectado por dichos inconvenientes; se programan salidas de 8 a 10 vehculos
seguidos desde las plantas y se solicita escolta del ejrcito, en este caso los carros van
en caravana con ejrcito adelante y atrs para poder llegar sin problema a su destino,
as mismo, cuando existen bloqueos en las vas, en la mayora de los casos se tienen
rutas alternativas para lograr evadirlos y llegar al destino.

12
 Frente a este aspecto se puede afirmar que todas las empresas colombianas
plantean una estrategia similar, las restricciones de puentes festivos hacen referencia a
una condicin que se ha manejado durante muchos y en varias ocasiones durante el
ao, esto teniendo en cuenta que Colombia es uno de los pases que ms das feriados
tiene.

Indisciplina por parte de los conductores de vehculos

Alpina cuenta con un cdigo de tica para toda la compaa, en l se establecen

las faltas graves y leves que pueden ser cometidas por los trabajadores de la empresa.

El rea de logstica y los conductores de tractomulas especficamente, no es ajena

a dicha normatividad, por tanto las faltas deben ser manejadas mediante procesos
disciplinarios.

Los procesos disciplinarios en primera instancia son manejados por el jefe, quien
despus de determinar la naturaleza de la falta elabora un informe disciplinario donde
relata los acontecimientos, determina si hubo o no prdida econmica y adjunta pruebas
del caso. El informe pasa a manos del rea de talento humano que evala el caso y cita
al trabajador a una diligencia de descargos en la que el trabajador puede ir acompaado
o no de un compaero para responder preguntas acerca de los acontecimientos.
Terminada la diligencia de descargos el rea de talento humano apoyada por un abogado
laboral determina si hubo o no falta y asigna la sancin pertinente segn el caso.
Despus de asignada la sancin, el trabajador deber cumplirla a cabalidad; las
sanciones pueden ir desde llamados de atencin escritos, sanciones de das laborales o
finalizacin del contrato laboral.

En un pas donde carecemos de disciplina, se hace necesario que desde el interior

de las familias y las empresas se vele por formar seres humanos antes que trabajadores,
se debe poner en consideracin que una persona pasa ms de un tercio de su da en las
instalaciones de una compaa, y por ende ella se convierte en un lugar de vivencias en
el que se aprende diariamente. Alpina S.A. ha demostrado estar comprometida con la

13
formacin de sus colaboradores y son incontables los casos en los que imparte disciplina
a todo nivel, la honestidad y honradez no es negociables y el cdigo de tica tiene
principios claros frente a este aspecto.

Programacin de rutas y de horarios de entrega

Alpina S.A. cuenta con una torre de control que gestiona el transporte terrestre, el
equipo que trabaja en esta rea hace seguimiento las 24 horas del da mediante GPS a
todas las tractomulas de la compaa, las rutas estn creadas y estandarizadas y ningn
vehculo puede desviarse porque inmediatamente la seal del GPS enva la alarma a la
torre de control.

La creacin de las rutas fue rigurosa y se realizaron estudios especficos para

determinar cul ruta era la ms adecuada y la que disminua tiempos y costos de
trasporte, la programacin de los carros se hace mediante la creacin de pedidos que
permiten mediante cubicacin llenar a full la capacidad de los vehculos.

En cuanto a los horarios de entrega, se establecieron acuerdos de servicio con los

diferentes CDRs y distribuidores, de tal manera que los horarios sean los mejores para
las dos partes y no se afecten operaciones.

El modelo de programacin de rutas es estructurado, sin embargo, debe ponerse

en consideracin que una cosa es programar y otra cosa es ejecutar, y en muchas
ocasiones las rutas son programadas de una manera adecuada pero existen factores
que afectan el desarrollo adecuado de dicha programacin. Alpina S.A. debe enfocar sus
esfuerzos en sincronizar los eslabones para evitar problemas como falta de cabezotes o
de vanes, falta de conductor o demoras en la separacin y cargue del producto, para
poder llegar as a una ejecucin adecuada de dichas rutas dentro de los horarios de
descargue establecidos por los diferentes clientes finales.

14
 UNA PLANIFICACIN QUE HACE RENTABLE LA OPERACIN

Dentro de la estrategia logstica de Alpina S.A., uno de los principales focos es la

planificacin y optimizacin de las rutas de transporte, ya que es necesario revisar muy
bien la ubicacin de las plantas de produccin de la compaa con el fin de determinar
los traslados menos costosos a las diferentes zonas de influencia.

Zona de influencia se denomina a la zona geogrfica del Pas a la que atiende

cada una de las plantas de Alpina S.A con la distribucin de los productos, las plantas
fueron ubicadas estratgicamente y con el paso de los aos se ha ido especializando en
determinados productos. El Objetivo de una zona de influencia es disminuir costos de
trasporte y tiempos de traslado de productos hasta CDRs y clientes finales
aprovechando la cercana geogrfica.

Las Zonas de influencia fueron definidas de acuerdo a estudios realizados por la

compaa y excepto que haya alguna eventualidad importante, no se deben trasladar
carros con destinos diferentes a los definidos en dichas zonas.

Las rutas de trasporte de Alpina estn estandarizadas y son monitoreadas

mediante GPS las 24 horas del da por la torre de control para evitar que los conductores
se salgan de los lmites y hagan ineficiente el proceso.

La compaa le apuesta a la optimizacin de las rutas de transporte mediante

un modelo denominado Transporte de Alta eficiencia, este modelo ha permitido que
Alpina logre grandes saltos en la distribucin logstica de sus productos.

Transporte Terrestre Habitual Vs Transporte de Alta Eficiencia

Alpina S.A. en busca de la eficacia operativa y la mejora continua ha

implementado un modelo denominado Rutas de Alta Eficiencia, con el fin de optimizar la
operacin. Inicialmente el piloto empez con la ciudad de Medelln y hoy en da utiliza
rutas alta eficiencia en Cali, Bucaramanga y Barranquilla.

15
 Mientras en una ruta habitual un mismo vehculo sale de una planta y llega
hasta un CDR, las Rutas Alta eficiencia tienen un punto intermedio entre la planta y el
CDR y de cada uno de estos lugares de origen sale una tractomula, las dos se
encuentran en el punto intermedio y ah cambian los vanes y se devuelve los mismos
cabezotes con los mismos conductores al ligar de origen.

En una ruta habitual un viaje Sop Cali tarda 24 horas, debido a que el
conductor debe parar a dormir porque no est permitido que manejen despus de las
9pm por seguridad industrial, por tanto el recorrido se alarga; en una ruta alta eficiencia
un viaje a Sop - Cali se hace en 12 horas nicamente porque el vehculo no tiene
esperas prologadas, el cambio de remolque se hace aproximadamente entre 5 y 6 horas
despus de que los dos vehculos arrancan de sus orgenes.

La torre de control Alpina es el rea de la compaa encargada del

seguimiento y control de la flota terrestre, esta se apoya de un sistema denominado
Naviweb en el cual se puede llevar el seguimiento de cada una de las tractomulas tanto
propias como tercerizadas. En la figura 1 se puede observar el mapa de Colombia que
arroja el sistema, los puntos rojos son los lugares de cargue y descargue ya sean plantas
de produccin, CDRs o distribuidores, los puntos amarillos son los carros tercerizados,
los puntos verdes son los carros de flota propia que estn en circulacin en ese momento,
los puntos grises son los carros que estn parqueados y los puntos azules son los carros
que estn encendidos pero estn parqueados.

Figura No.1. Fuente. (Naviweb, 2016)

16
 Mediante Naviweb tambin se pueden observar los puntos de encuentro de
los vehculos de alta eficiencia en los puntos centrales de los diferentes recorridos, estos
puntos han sido evaluados cuidadosamente y permiten un intercambio de remolques en
el menor tiempo posible. Ver Figura No. 2.

Figura No. 2. (Naviweb, 2016)

Las rutas de Alta Eficiencia son una estrategia absolutamente ganadora que
ha permitido que Alpina S.A, realice recorridos en menos tiempo del habitual, este
incremento en la productividad se traduce en llegar ms rpido al consumidor final y por
ende en satisfaccin al cliente, es importante mencionar que la estrategia tambin es
amigable con los conductores de la empresa, ya que les permite manejar durante
tiempos ms cortos y conocer muy bien las carreteras mediante un trabajo menos
desgastante fsicamente.

Para concluir es necesario hacer nfasis en que la estrategia de Alpina S.A.

consiste en apostarle a mantener su flota de transporte propia, hoy en da la mayora de
sus competidores han decido tercerizar el transporte como una medida para la
rentabilidad, sin embargo, la compaa centra todos sus esfuerzos en mejorar su
habilidad en esta rea para impactar positivamente el negocio a pesar de lo difcil que
parece.

17
 El rea de Transportes en las compaas tiene un papel muy trascendental
en la rentabilidad de las empresas y Alpina ha entendido que debe enfocar todos sus
esfuerzos en el manejo de las diferentes problemticas si quiere ser competitivo en un
mercado globalizado.

Ser competitivo en el mercado colombiano es realmente difcil si se observa

la problemtica del costo de combustible, es inexplicable como a nivel global los precios
del petrleo decaen mientras paralelamente los precios de la gasolina en el pas
aumentan, este contexto nacional no puede ser controlado por la compaa, por tanto la
estrategia logstica se encamina a travs de otro tipo de variables.

Una segunda problemtica nacional fuerte es la deficiente infraestructura vial

del pas, situacin que es imposible evadir ya que es una de las principales causas que
ha frenado el desarrollo del pas, el atraso en ms de 15 aos en este aspecto impacta
de manera negativa el transporte terrestre ocasionando un fuerte golpe a la rentabilidad.

Una tercera situacin a la que se enfrentan las empresas en Colombia

respecto al tema del transporte terrestre es el elevado costo de los fletes, sin embargo,
en este aspecto la compaa ha decidido apostarle a tener flota propia que le permite
controlar costos de transporte y por ende no pagar elevados gastos en materia de
traslado de mercancas. Controlar costos es mucho ms fcil que manejar gastos, ya
que sobre los costos las compaas tienen inherencia y pueden plantear planes de accin
encaminados a lograr disminuirlos, mientras que los gastos los controlan terceros y a las
empresas no les quedan demasiadas alternativas para controlar dicha derogacin.

Alpina S.A. ha desarrollado su estrategia logstica alrededor de tres variables

importantes que son seguridad, servicio y costo, para la compaa todas son
trascendentales en la consecucin de sus objetivos de rentabilidad. La apuesta de la
empresa pone como prioridad la seguridad de los conductores ya que considera que las
personas son la razn de ser la operacin y que sin ellas no sera posible obtener buenos
resultados. La segunda variable es el servicio que tiene mtodos de medicin para poder
controlarlo y darle la importancia que merece, ya que llegar al cliente en el momento
adecuado y con las cantidades adecuadas significa fidelidad y alta probabilidad de
recompra. Por ltimo como tercera variable clave en el logro de los resultados, la

18
compaa se enfoca en los costos y ah es donde trabaja da a da para poder tenerlos
controlados y disminuirlos de manera ptima en busca de una mayor rentabilidad.

Adicional a la problemtica del pas de deficiente infraestructura, altos

costos de gasolina y elevadas tarifas de fletes, Alpina S.A reconoce cuatro problemticas
no menos importantes que son la falta de capacitacin de los conductores en servicio al
cliente, las restricciones en las carreteras, la indisciplina del gremio del transporte y la
mala programacin de rutas, por tal motivo la estrategia logstica de la compaa se
encamina en encontrar la manera adecuada de enfrentar las novedades del da a da
respecto a dichos temas.

El salto ganador de la compaa en trminos de estrategia logstica,

definitivamente est dado con la implementacin de rutas de alta eficiencia, este modelo
que permite realizar recorridos en tiempos ms cortos hace que Alpina pueda llegar al
cliente final ms rpido impactando de manera positiva el servicio y paralelamente los
costos.

19
 Referencias

Alpina S.A. (1 de Octubre de 2016). Alpina S.A. Obtenido de Alpina S.A.: http://www.alpina.com.co/

ANDI. (2015). Gerencia Logistica, Transporte e Infraestructura. Bogot.

BBC. (2015). BBC. Obtenido de BBC:

http://www.bbc.com/mundo/noticias/2015/05/150425_colombia_economia_transporte_probl
emas_nc

Buitrago, M. d. (2008). Teora de la estrategia y la competitividad: estado del arte desde la perspectiva
de michael e. porter y su aplicacin en colombia .

Doing Business. (2014). Doing Business. Obtenido de Doing Business: http://espanol.doingbusiness.org/

El Pas. (25 de Marzo de 2014). Diario El Pas. Obtenido de Diario El Pas:

http://www.elpais.com.co/elpais/colombia/noticias/colombia-tiene-atraso-15-anos-materia-
infraestructura

Foro Econmico Mundial. (2016). Foro Econmico Mundial. Obtenido de Foro Econmico Mundial:
https://www.weforum.org/es/agenda/

Garay, L. J. (1998). Colombia: estructura industrial e internacionalizacin 1967-1996.

Garcia, L. A. (2012). Gestin Logistica Integral. Bogot: ECOE.

Global Petrol Prices. (Octubre de 2016). Global Petrol Prices. Obtenido de Global Petrol Prices:
http://es.globalpetrolprices.com/gasoline_prices/

ICESI. (2012). ICESI. Obtenido de ICESI: https://www.icesi.edu.co/blogs/icecomex/precio-del-

combustible-en-colombia/

Naviweb. (11 Nov de Octubre de 2016). Obtenido de Naviweb: http://naviweb.cloudapp.net/Monitoring

Parra, L. C. (2013). Infraestructura del transporte terrestre de carga en el marco de los tratados de libre
comercio en colombia. infraestructura del transporte terrestre de carga en el marco de los
tratados de libre comercio en colombia.

Rodriguez, C. M. (2013). Anlisis del transporte de carga en colombia, para crear estrategias que
permitan alcanzar estndares de competitividad e infraestructura internacional . anlisis del
transporte de carga en colombia, para crear estrategias que permitan alcanzar estndares de
competitividad e infraestructura internacional .

SENA. (2001). Politica nacional para la productividad y competitividad.

20