ANTECEDENTES HISTRICOS

Hechos histricos de mayor relevancia para la Administracin, en especial

como precedentes para la formacin de una rama especializada que se
dedique al control y revisin peridica del desempeo organizacional:
En 1800, James Watt y Mathew Bolton desarrollaron una propuesta para
estandarizar y medir procedimientos de operacin;
Charles Babbage en 1832, Daniel C. McCallum en 1856 y Henry
Metcalfe en 1886, realizaron valiosas aportaciones a la eficiencia
operativa, al uso de organigramas y al estudio de la administracin
respectivamente;
En 1933, Lyndal F. Urwick sostiene la importancia de los controles para
estimuar la productividad de la empresa;
En 1935, James O. McKinsey propone la evaluacin de todos los
aspectos de una empresa, a la luz de su presente y futuro probable;
En 1945, El Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona
que la revisin de una empresa puede realizarse analizando sus
funciones;
En 1949, Billy E. Goetz declara que la auditora administrativa es la
encargada de descubrir y corregir errores de administracin;
En 1952, William S. Spriegel y Ernest Coulter contemplan una aplicacin
basada en conjuntos de preguntas para captar informacin en una
empresa;
En 1953, George R. Terry menciona la necesidad de evaluar a una
organizacin a travs de una auditora, utilizando cuatro procedimientos:
Apreciacin de Conjuntos, Informal, por Comparacin e Ideal;
En 1955, Harold Koontz y Ciryl ODonnell proponen la autoauditora;
En 1962, William Leonard incorpora los conceptos fundamentales y
programas para la ejecucin de la auditora administrativa;
En 1963, Stephen R. Michael aborda el tema de la medicin del
desempeo y evaluacin de la eficiencia en una organizacin productiva;
En 1964, Dimitris N. Chorafas contempla la necesidad de que las
empresas tomen en cuenta que sus elementos tienden al desarrollo
como consecuencia de su evolucin y transformacin, lo que las obliga a
tener un adecuado control de sus acciones;
En 1965, David Anderson y Leo Schmitdt relacionan la conformacin
idnea de una unidad de auditora, especficamente en cuanto a sus
funciones, personal y estructura;
 En 1966, Jos Antonio Fernndez desarrolla un marco comparativo
entre diferentes enfoques de la auditora administrativa;
En 1968, C. A. Clark visualiza la auditora como un elemento de peso en
la evaluacin de la funcin y responsabilidad social de la empresa. John
C. Burton destaca los aspectos fundamentales de la auditora
administrativa. Fernando Vilchis Plata explica cmo est integrado el
informe de auditora, cmo debe prepararse y que beneficios puede traer
a una empresa su correcta observancia;
En 1971, Agustn Reyes Ponce ofrece una visin general de la auditora
administrativa;
En 1972, el Centro Natural de Productividad elabora las Bases de
Autodiagnstico, obra que brinda una alternativa para que las empresas
puedan determinar y jerarquizar los elementos que inciden en su
operacin a efectos de toma de decisiones;
En 1974, Csar Gonzlez Alcntara retoma la importancia de la funcin
del control como etapa final del proceso adems de definir el contenido
estructural, funcional y humano de una contralora;
En 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco
metodolgico para instrumentar una auditora de las operaciones que
realiza una empresa;
En 1977, Patricia Diez de Bonilla y Jorge lvarez Anguiano proponen
aplicaciones viables de llevar a la prctica y un marco metodolgico que
permite entender la esencia de la auditora de manera ms accesible,
respectivamente;
En 1978, Ladislao Solares Vera difunde el trabajo cuya sntesis rene
normas de auditora, las caractersticas del servicio de un auditor interno
e independiente el alcance de una empresa con base en la
consideracin de sus funciones y su aplicacin en la empresa privada y
sector pblico;
En 1983, Spencer Hyden analiza los procedimientos de trabajo de una
empresa y propone una forma para evaluarlos;
En 1987, Gabriel Snchez Curiel aborda el concepto de auditora
operacional, la metodologa para utilizarla, la evaluacin de sistemas, el
informe y la implantacin y seguimiento de sugerencias;
En 1989, Joaqun Rodrguez Valencia analiza los aspectos tericos y
prcticos de la auditora administrativa, las diferencias con otra clase de
auditoras, los enfoques ms representativos, incluyendo su propuesta y
el procedimiento para llevarla a cabo;
1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de
evaluacin con un enfoque profundo; muestra las fases y metodologa
para su aplicacin, la forma de disear y emplear cuestionarios y
 cdulas, y el uso de casos prcticos para ejemplificar una aplicacin
especfica.
En 1997, la Contralora General de la Repblica de Per prepar el
Manual de Auditora Gubernamental, XVII documento que desarrolla los
criterios bsicos y la visin general del proceso para aplicar auditoras
de estados financieros y de gestin.
En enero de 2000, Lidia Zuazol XIX entonces presidente del Colegio
de Auditores de La Paz, Bolivia, presenta su libro Papeles de trabajo
de auditora externa e interna, en el cual realiza un resumen analtico de
la auditora en sus versiones administrativa, de estados financieros,
operacional, integral, gubernamental, ecolgico y de calidad, entre otras.
En 2001, Eduardo Jos Mancilla Prez XX publica La auditora
administrativa: un enfoque cientfico, obra con la cual afronta el reto de
abordar de manera seria esta disciplina con un enfoque cientfico
sustentado en los componentes del proceso administrativo
En el ao 2004 se publican cuatro interesantes trabajos. El primero, de
Francisco Arturo Montao Snchez, XXV Auditora administrativa,
herramienta estratgica de planeacin y control, esboza la
instrumentacin de la auditora administrativa como elemento clave de
las fases de planeacin y control de una organizacin, complementada
por auditoras de estados financieros, legales, ecolgicos, de calidad y
mercadolgicas, entre otras.
La auditora administrativa surgi de la necesidad para medir y cuantificar los
logros alcanzados por la empresa en un periodo de tiempo determinado. Surge
como una manera efectiva de poner en orden los recursos de la empresa para
lograr un mejor desempeo y productividad.
 MODELOS DE CONTROL INTERNO

MODELO COSO
Cualquier medida que tome la direccin, el Consejo y otros, para mejorar la
gestin de riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas
establecidos. La direccin planifica, organiza y dirige la realizacin de las
acciones suficientes para proporcionar una seguridad razonable de que se
alcanzarn los objetivos y metas.
CONCEPTO DE CONTROL INTERNO
Proceso llevado a cabo por el Consejo de Administracin, la Gerencia y otro
personal de la Organizacin, diseado para proporcionar una seguridad
razonable sobre el logro de los objetivos de la organizacin clasificados en:
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad de la informacin financiera
Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y polticas
CARACTERSTICAS
Forma parte de los procesos bsicos de la administracin-planeacin
ejecucin y monitoreo y se encuentra integrado en ellos.
Los controles deben construirse Dentro de la infraestructura de la
organizacin y no Sobre ella.
Es efectuado por personas. No es solamente un conjunto de manuales
de polticas y procedimientos, sino son personas en cada nivel de la
organizacin.
RELACIN DE OBJETIVOS Y COMPONENTES
Existe una relacin directa entre objetivos que la organizacin busca y los
componentes que representan lo necesario para alcanzar los objetivos que la
organizacin busca y los componentes que representan lo necesario para
alcanzar los objetivos.
AMBIENTE DE CONTROL
Integridad y Valores ticos
Comit de Auditora
Filosofa Administrativa y Estilo de Direccin
Estructura Organizacional
Asignacin de Autoridad y Responsabilidad
Poltica de Recursos Humanos
Competencia
EVALUACIN DE RIESGOS
Objetivos Institucionales
Objetivos Especficos
Anlisis de Riesgos
Manejo de Cambios
ACTIVIDADES DE CONTROL
Actividades de control sobre:

Las operaciones

La informacin financiera

El acatamiento
Tipos de Control:

Preventivos / Correctivos

Manuales / Automatizados

Gerenciales
INFORMACIN Y COMUNICACIN
Sistemas de Informacin:

Apoyo Actividades Estratgicas

Integracin con las Operaciones

Calidad
Comunicacin:

Interna / Externa

Medios
SUPERVISIN Y SEGUIMIENTO
Supervisin Concurrente
Evaluaciones Independiente
Reportes de Deficiencias

MODELO CADBURY
Desarrollado por el llamado Comit Cadbury (UK Cadbury Committee).
Adopta una interpretacin amplia del control.
Mayores especificaciones en la definicin de su enfoque sobre el sistema de
control en su conjunto-financiero y de cualquier tipo.
Objetivos orientados a proporcionar una razonable seguridad de:
a) Efectividad y eficiencia de las operaciones.
b) Confiabilidad de la informacin y reportes financieros.
c) Cumplimiento con leyes y reglamentos
Los elementos clave de este modelo son en esencia similares al modelo
COSO, salvo la consideracin de los sistemas de informacin integrados en los
otros componentes y un mayor nfasis respecto a riesgos.
Limitacin en la responsabilidad de los reportes de control a la confiabilidad de
los financieros

MODELO COCO
Incluye aquellos elementos de una organizacin (recursos, sistemas, procesos,
cultura, estructura y metas) que tomadas en conjunto apoyan al personal en el
logro de los objetivos de la organizacin:
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de los reportes internos o externos.
Cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables, as como con las
polticas internas.
Objetivos organizacionales (efectividad y eficiencia de las operaciones)
Servicio al cliente
Salvaguarda y uso eficiente de los recursos
Obtencin de beneficios
Cumplimiento de obligaciones sociales
Seguridad de que los riesgos son debidamente identificados y
administrados.
Confiabilidad de los reportes internos y externos
Mantenimiento de registros contables adecuados.
Confiabilidad de la informacin utilizada.
Informacin publicada para terceros interesados.
Cumplimiento con la normatividad y polticas internas aplicables

MODELO COBIT
Es un marco de control interno de TI.
Parte de la premisa de que la TI requiere proporcionar informacin para lograr
los objetivos de la organizacin. Promueve el enfoque y la propiedad de los
procesos.
Apoya a la organizacin al proveer un marco que asegura que:
La Tecnologa de Informacin (TI) est alineada con la misin y visin.
LA TI capacite y maximice los beneficios.
Los recursos de TI sean usados responsablemente.
Los riesgos de TI sean manejados apropiadamente.
Usuarios
Gerencia: Apoyar decisiones de inversin en TI y control sobre su
rendimiento, as como analizar el costo-beneficio del control.
Usuarios Finales: Garantizar seguridad y control de los productos que
adquieren interna y externamente
Auditores: Apoyar sus opiniones sobre los controles de los proyectos de
TI, su impacto en la organizacin y el control mnimo requerido.
Responsables de TI: Identificar los controles que requieren.

MODELO GUA TURNBULL

Es la adopcin de un enfoque basado en riesgos para establecer un sistema de
control interno y revisar su efectividad.
BENEFICIOS POTENCIALES
Mayor probabilidad de lograr objetivos
Mayor cobertura a largo plazo
Mayor probabilidad de lograr cambios
Ventajas competitivas
Enfoque interno en hacer bien las cosas
Menores costos de capital
PELIGROS POTENCIALES
Enfoque Insuficiente en Administracin de Riesgo
Inapropiada Orientacin de riesgos
Incapacidad para obtener aceptacin del gerente
Sobrecarga del comit de Auditora
Ignorar Controles Financieros bsicos
MODELO AUTOEVALUACION DE CONTROLES (AEC)
Proceso documentado en el que:
La administracin o el equipo de trabajo se involucra directamente en
una funcin.
Se juzga la efectividad del proceso de control vigente.
Se define si se asegura razonablemente el lograr alguno o todos los
objetivos.
El objetivo es proporcionar seguridad razonable de que se alcanzarn los
objetivos de la organizacin.
BENEFICIOS PARA LA ADMINISTRACIN
Mejora de la moral del personal.
Eliminacin de atmsferas de desconfianza.
Generacin de ideas y planes de accin implantados ms all del
alcance original.
Facilidad de implantacin de acciones de mejora
.
MODELO DE CONTROL DE ACCESO BASADO EN LA SEMNTICA (SAC)
El diseo de SAC se basa en un modelo de metadatos que permite la
integracin semntica de una de control de acceso y una infraestructura de
acreditacin externa. SAC representa una solucin al problema del control de
acceso para entornos altamente distribuidos, dinmicos y heterogneos. El
diseo de este modelo se basa en la informacin semntica para lograr que se
tengan en consideracin las propiedades particulares de los recursos
accedidos (lo que se conoce como introspeccin de contenido).
El modelo SAC contempla la existencia de una serie de sistemas de control de
acceso y un conjunto de entidades de acreditacin confiables que actan de
manera independiente y dan servicio a los diferentes sistemas de control de
acceso. El control de los recursos es independiente de su localizacin. De esta
forma, los recursos controlados por un administrador no han de residir
obligatoriamente en su propio sistema de informacin. Igualmente, algunos de
los recursos almacenados por un sistema de control de acceso pueden no
estar bajo el control de dicho sistema.

MODELO KING
Objetivo:
Establecer principios de buenas prcticas corporativas para todo tipo de
organizaciones, que permitan atender los requerimientos de la Ley N 71, de
las Compaas, 2008 y los cambios en las tendencias del Gobierno Corporativo
en el mbito internacional.
Enfoque:
Este reporte se enfoca en el Gobierno Corporativo, con una filosofa de
liderazgo, sustentabilidad y ciudadana corporativa; asimismo, contempla un
enfoque de auditora interna basado en riesgos.
Elementos/Componentes:
Liderazgo tico y ciudadana corporativa.
Roles y responsabilidades del Consejo de Administracin.
Roles y responsabilidades del Comit de Auditora.
Gobernanza del riesgo.
Gobernanza de las tecnologas de la informacin.
Cumplimiento con leyes, regulaciones, cdigos y estndares.
Roles y responsabilidades de la funcin de Auditora Interna.
Gobernanza de las relaciones con accionistas.
Informes integrados y revelaciones.

MODELO DE CONTROL KONTRAG

(Ley de Control y Transparencia en los Negocios Alemania)
Objetivo.- Mejorar a la organizacin con el fin de evitar crisis corporativas
Principales elementos:
Obligacin de establecer una estructura gerencial de riesgo (encargada
del control y administracin)
Anlisis y evaluacin sistemtico del riesgo
Comunicacin oportuna del reconocimiento de riesgos

Responsabilidades sobre el control

Consejo de Administracin.- Es la instancia responsable de
establecer gua, supervisin general y gobernabilidad a la
organizacin
Gerencia.- El Director General es el ltimo responsable y asume la
propiedad del sistema de control
Auditores Internos.- Evala la efectividad del sistema de control
Personal.- es responsable todo el personal dependiendo de su
nivel y ubicacin funcional.
BIBLIOGRAFA
Franklin E. (2013) Auditoria Administrativa-Gestin Estratgica del Cambio
Mantilla S. (2009) Auditora del Control Interno

ANEXO