MARKETING ESTRATEGICO

ANALISIS ESTRATEGICO DIAGNOSTICO Y PRONOSTICO

MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter es un modelo estratgico elaborado

por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el ao
1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una
industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este anlisis deriva en la respectiva
articulacin de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en
una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relacin a oportunidades
de inversin y rentabilidad.
Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que
afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son
las que operan en el entorno inmediato de una organizacin, y afectan en la habilidad de
esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia vertical: Amenaza de
productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la
rivalidad entre competidores, y tambin comprende 2 fuerzas de competencia horizontal:
El poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los clientes.

Las cinco fuerzas de Porter

1.- Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Si los USUARIOS son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en
cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la
empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa estara
dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los clientes
aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar
de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las
empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes de sus posiciones
mecnicas.

2.- Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

Este poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria

por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su
grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar
con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de
supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayora indiferenciados.
 Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.
Nivel de organizacin de los proveedores
3.- Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza. O sea, que si se trata de montar
un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:

Economas de escala
Diferenciacin del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costes independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental
Barreras a la entrada
4.- Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o
tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen
normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos
citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.
5.- Rivalidad entre los competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de
las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuantos menos
competidores se encuentren en un sector, normalmente ser ms rentable y
viceversa.
Porter identific las siguientes barreras que podran usarse:

Gran nmero de competidores

 Costos Fijos
Falta de Diferenciacin
Competidores diversos
Barreras de salidas.

EXPLICACION E IMPORTANCIA DE LA MATRIZ FODA

La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se
cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras
fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir) y
Amenazas, (aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros
objetivos).
Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano como Matriz de
Anlisis DAFO, o bien SWOT Matrix en ingls.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin,
individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en un
momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se este
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares
de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para
mejorar la situacin actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes
con los objetivos y polticas formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de
forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si
estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto
es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos
factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones
mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del
cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en
general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los
ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias
a seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en
que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el
mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable
no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar
distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias
alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
Importancia del anlisis FODA
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin entre
diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones a nivel laboral,
familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman
decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es necesario
conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante recordar
que sin problema no puede existir una solucin.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan analizar la
situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando, las posibles
alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles,
y las consecuencias futuras de cada eleccin.
Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan
sus problemas tomando decisiones de forma automtica e irracional (no estratgica), y no
tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena eleccin puede tener consecuencias
en el xito o fracaso de la empresa.
Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar ms
informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer
errores. El proceso que deberan utilizar las empresas para conocer su situacin real es la
Matriz de anlisis FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que
este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las
variables que intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al
momento de tomar decisiones.
Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las metas, los
objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente
el anlisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de
Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos
empresariales planteados.
FODA
FODA
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en
cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas.

Ejemplos de matriz foda

Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestin
 Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras
Ejemplos de Oportunidades
Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
 Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el mercado)
MATRIZ BCG
Matriz BCG o la matriz de crecimiento participacin es una metodologa grfica que se
emplea en el anlisis de la cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada por el
Boston Consulting Group en la dcada de los 70s y fue publicada por el presidente de dicha
empresa, Bruce D. Henderson, en el ao de 1973. Esta herramienta consiste en realizar un
anlisis estratgico del portafolio de la compaa en base a dos factores, la tasa de
crecimiento de mercado y la participacin de mercado. Debido a la cercana relacin que
tiene con el mundo del marketing, tiende a considerarse que est exclusivamente
relacionada con el marketing estratgico. Su propsito es ayudar en la toma de decisiones
sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios o sus Unidades
Estratgicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que empresas o reas debemos invertir,
dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.
Descripcin de la matriz BCG
La matriz est compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen
diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una
caricatura.
La metodologa utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes
tipos de negocio que una compaa en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se
define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se
presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio debern situarse en
uno de estos cuadrantes en funcin a su importancia de su valor estratgico.
Dichos cuadrantes son los siguientes:
Estrella
Las estrellas operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de
mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversin).
Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera
que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las
estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto en las
industrias que cambian rpidamente, donde los nuevos productos innovadores pronto
pueden ser desplazado por los nuevos avances tecnolgicos, por lo que una estrella en lugar
de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un perro.
Interrogante
Los signos de interrogacin son las UEN que requieren una consideracin mucho ms
acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y estn mercados de rpido crecimiento
que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en prdidas. Tiene
potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que luego se
convertira en fuente de ingresos. Los signos de interrogacin no siempre tienen xito e
incluso despus de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado
finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideracin para
decidir si vale la pena invertir o no.
Vaca
Las vacas son los productos o UEN ms rentables y deben ser ordeadas para
proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las vacas se debiesen
invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz de
crecimiento-participacin, las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para
inducir el crecimiento, slo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual.
Una vez ms, esto no es siempre es as. Las vacas se dan generalmente en grandes
corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o
procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habra apoyo para las vacas de
efectivo, no seran capaces de tales innovaciones.
Perro
El cuadrante de perros tienen baja cuota de mercado en comparacin con los
competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena
invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto no es tan
categrico. Algunos perros pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden
proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o
contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre es importante
llevar a cabo un anlisis ms profundo de cada UEN para asegurarse de que vale la pena
invertir o no.
Ventajas y desventajas
Beneficios de la matriz BCG:
o Fcil de realizar
o Ayuda a comprender las posiciones estratgicas de la cartera de negocios
o Es un buen punto de partida para un anlisis posterior ms exhaustivo
Limitaciones de la matriz BCG:
o Los negocio slo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes. Puede ser
confuso para clasificar una UEN en el medio de la matriz.
o No define lo que es mercado. Las empresas pueden clasificarse como vacas,
mientras que en realidad son perros, o viceversa.
o No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situacin por completo
(Se recomienda usar la herramienta FODA).
o La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los nicos factores de
rentabilidad. Adems, la elevada cuota de mercado no significa necesariamente
altos beneficios.
o Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de negocios. Los
perros pueden ser tan importantes como las vacas, ya que pueden ayudar a lograr
una ventaja competitiva para el resto de la compaa.