Implementacin y desempeo de una estructura organizacional matriz

Abstracto
Este artculo presenta un estudio de caso en la implementacin y uso de una organizacin matriz.
Este artculo describe la organizacin matriz instalada en la Oficina de Ingeniera de la Ciudad de
Los ngeles.
El trabajo explica cmo se identific la necesidad de una estructura matriz, revisa la creacin de la
matriz, describe los problemas asociados con la implementacin de la nueva estructura y evala la
efectividad del proceso de gestin de proyectos dentro de la organizacin matricial.
El estudio concluye que, aunque se han producido problemas de implementacin, el desempeo
de la organizacin mientras operaba bajo una estructura matricial ha mejorado con respecto a la
entrega del proyecto.

1. Introduccin

La gestin de la matriz comenz en la dcada de 1960 como un medio de organizacin para

satisfacer las necesidades de las industrias aeroespaciales [1].
El proceso de seleccin de contratos del gobierno requera un sistema orientado al proyecto
directamente relacionado con la alta direccin.
Para cumplir con este requisito, las firmas aeroespaciales establecieron un conjunto de grupos de
proyectos horizontales sobre sus organizaciones funcionales verticales tradicionales [2].
Al crear tal organizacin, muchos empleados terminarn trabajando tanto bajo un jefe de
departamento como un gerente de proyecto de un equipo de proyecto interdisciplinario.
Cuando se representa en papel, este cruce de lneas organizativas se representa fcilmente
mediante una cuadrcula de matriz; por lo tanto, el trmino Organizacin Matriz fue creado [2].

Cuando se compara con otras formas de organizacin, una organizacin matriz es una forma mixta
en la que la jerarqua tradicional est superpuesta por alguna forma de autoridad, influencia o
comunicacin lateral.
Esta superposicin presente en una matriz crea dos cadenas de comando: una a lo largo de las
lneas funcionales y la otra a lo largo de las lneas del proyecto [3].
Dada la complejidad de la gestin de proyectos en el mundo de los negocios, la estructura de la
matriz se utiliza a menudo cuando se necesita la asistencia tcnica fuerte en muchas reas [4].

Todava es particularmente popular en la consultora a gran escala, aeroespacial, y las industrias

de la construccin [5].
Este artculo presenta un estudio de caso en la implementacin y uso de una organizacin matriz.
Este artculo describe la organizacin matriz instalada en la Oficina de Ingeniera de la Ciudad de
Los ngeles.
El trabajo explica cmo se identific la necesidad de una estructura matriz, revisa la creacin de la
matriz, describe los problemas asociados con la implementacin de la nueva estructura y evala la
efectividad del proceso de gestin de proyectos dentro de la organizacin matricial.
Este artculo beneficia a los directores de proyectos practicantes al presentar un estudio de caso
en el que muchas de las dificultades de la organizacin de la organizacin y la operacin
identificadas a travs de investigaciones anteriores se manifestaron en el cambio organizacional.
Los gerentes pueden aprender cmo esta organizacin de estudio de casos resolvi estos
problemas y la eficacia de las soluciones, as como la efectividad de todo el cambio en la
estructura organizacional. Los administradores y acadmicos tambin se beneficiarn a travs de
una discusin de las necesidades adicionales de investigacin de gestin de proyectos en las reas
de estructuras matriciales y el desempeo organizacional.

2. Desarrollo de la matriz

El estudio de caso tiene lugar en la ciudad de Los ngeles.

Con una poblacin de ms de 3,5 millones de personas, Los ngeles se encuentra a lo largo de la
costa sur del Estado de California en el oeste de Estados Unidos.
La ciudad es 468 millas cuadradas y tiene una forma irregular con las reas ms expansivas en la
parte norte de la ciudad y disminuyendo hasta una franja en la parte sur.
Los ngeles experimenta un clima mediterrneo (veranos secos e inviernos hmedos) con una
temperatura promedio de 18 C. La ciudad de Los ngeles,
Departamento de Obras Pblicas es el tercer mayor departamento de la ciudad con ms de 5500
empleados y es responsable de la construccin, renovacin y la operacin de las instalaciones de
la ciudad y la infraestructura.
La Oficina de Ingeniera, con ms de 900 empleados (con ms de 550 ingenieros), es parte del
Departamento de Obras Pblicas de la Ciudad de Los ngeles y es responsable de la planificacin,
diseo y gestin de la construccin de proyectos de mejoras de capital para la ciudad incluyendo
instalaciones municipales, alcantarillado, alcantarillado, calles y otras infraestructuras.

Aunque la calidad de los diseos de la Oficina de Ingeniera siempre ha sido excelente, algunos
programas anteriores de la Oficina experimentaron retrasos significativos y excesos de costos en el
diseo y construccin de proyectos.
En 1993 se eligi a un nuevo Alcalde para Los ngeles, y estos excesos pasados ya no eran
tolerados.
El alcalde senta que muchos grupos dentro del gobierno municipal de la ciudad se haban
arraigado en burocracia, y para ahorrar el dinero de la ciudad, algunas organizaciones (incluyendo
la oficina de ingeniera) podran ser privatizadas o reorganizadas para funcionar ms
eficientemente en un coste ms bajo. Por lo tanto, en el perodo de 1994 a 1996 varios grupos
fueron encargados por el alcalde para analizar el Departamento de Obras Pblicas y la Oficina de
Ingeniera.

Los grupos estudiaron la actuacin pasada de la Oficina con respecto al diseo del proyecto de
capital y compararon los costos a organizaciones de ingeniera similares dentro de los Estados
Unidos.
Los grupos tambin estudiaron la estructura organizativa de la Oficina y entrevistaron a docenas
de funcionarios de la Oficina para comprender mejor las relaciones de presentacin de informes y
comunicacin.
Todos los hallazgos del estudio fueron similares. El primer estudio identific la necesidad de un
sistema integral de control de proyectos, un plan coordinado de los programas de la Oficina y una
nueva estructura de gestin para crear este plan [6].
El segundo informe identific la necesidad de organizar la Oficina en torno a sus programas clave,
crear una organizacin de gestin de proyectos para mejorar la rendicin de cuentas de cada
proyecto y corregir o mejorar el alto grado de autonoma de los ingenieros superiores que haba
dificultado la gestin eficaz de proyectos y los programas que cruzan los lmites divisional [7].
En el tercer informe se seal la necesidad de establecer un grupo de directores de proyectos
(aparte de los ingenieros de proyecto) para gestionar las fases de diseo y construccin de los
proyectos de capital y la necesidad de un programa plurianual de mejoras de capital con
prioridades que permitan identificar tipo y cantidad de recursos necesarios [8].

Consistente con todas estas revisiones fue la recomendacin especfica de pasar de la organizacin
funcional existente a un estilo de gestin de proyectos de entrega y organizacin de proyectos. En
los informes se afirmaba que, dentro del sistema actual, exista poca o ninguna propiedad de los
proyectos y no haba medidas de ejecucin para medir la situacin del proyecto.
Como resultado, en febrero de 1997, el personal ejecutivo de la Oficina de Ingeniera y la Junta de
Obras Pblicas ordenaron un cambio dramtico para mejorar la ejecucin del proyecto.

A pesar de las dificultades bien documentadas en el uso de una estructura matricial [9-11], todas
las divisiones de la Oficina deban organizarse en una organizacin matricial con un director de
proyecto siendo el foco para la entrega del proyecto con la responsabilidad de la concepcin hasta
la conclusin del proyecto.

Se consideraron varias opciones de organizacin antes de seleccionar la estructura matriz final,

pero al final se seleccion una organizacin matriz.
Se seleccion una matriz porque las investigaciones anteriores han demostrado que de las
condiciones y requisitos existentes dentro de la Oficina se encuentran los elementos clsicos que
haran de la estructura una opcin fuerte. Las condiciones de la Oficina de:

presin externa para el enfoque dual (entre la entrega del proyecto y el estado del
diseo de arte);
presiones para un alto procesamiento de informacin (mltiples proyectos diversos y
requisitos de reporte); y
presiones para recursos compartidos (para todas las disciplinas de diseo no civil);

Fueron identificados por Tatum como condiciones bsicas clave para la seleccin de una matriz
[12]. Otras razones identificadas tambin para favorecer el uso de la matriz fueron el control
inherente necesario de los proyectos / programas del grupo de clientes (la funcin principal de la
Oficina) en la estructura, manteniendo los niveles de autoridad funcional necesarios para una
organizacin pblica como la Oficina.
Otras opciones consideradas, pero no utilizadas, se muestran en la figura 1. Incluso despus de
seleccionar una estructura de matriz, la Oficina todava necesita determinar qu tipo de matriz
utilizar, ya que la estructura de matriz puede operar de diferentes maneras.

Larson y Gobeli [1] definieron tres tipos de matriz: funcional, equilibrada y de proyecto.
La cantidad de autoridad del gerente funcional diferencia entre los tres tipos. A continuacin se
muestra un resumen de los tipos de matriz:

Matriz Funcional: en una matriz funcional, el personal involucrado en el proceso de entrega

permanece bajo control del gestor funcional, mientras que los gerentes de proyecto son
formalmente designados para supervisar el proyecto en diferentes reas funcionales. Como
resultado, los administradores de proyectos tienen una autoridad limitada sobre el personal
funcional y, por lo tanto, principalmente planificar y coordinar el proyecto.
Bajo esta forma de matriz, los gerentes funcionales retienen la responsabilidad principal por sus
segmentos especficos del proyecto [1].

Matriz equilibrada: en una matriz equilibrada, el gestor funcional y el gestor del proyecto
comparten la responsabilidad de los recursos del proyecto.
Bajo esta forma de matriz, los gerentes de proyecto son asignados para supervisar el proyecto e
interactuar en igualdad de condiciones con los gerentes funcionales.
Los gerentes funcionales y los directores de proyectos dirigen conjuntamente el trabajo del
proyecto y aprueban las decisiones tcnicas y operacionales [1].

Matriz de proyectos: en una matriz de proyectos, la autoridad de gestores funcionales es la ms

pequea, con los administradores funcionales slo asignan recursos para el proyecto y
proporcionan asesoramiento tcnico segn sea necesario.
Los administradores de proyectos son asignados a supervisar el proyecto y son responsables de la
finalizacin del proyecto [1].

En el anlisis de las opciones organizativas de la matriz, la Oficina opt por una matriz funcional
hbrida en la que las autoridades de proyecto y de gestor funcional se definen como una matriz
funcional clsica, pero las estructuras matriciales (entre grupos funcionales y gestores de
proyectos) se construyen alrededor de los proyectos dentro de los programas con el director del
programa teniendo completa autoridad sobre todos los proyectos en su programa.
Existen cuatro programas principales en la nueva estructura matricial: Aguas Residuales, Calle,
Aguas Pluviales e Instalaciones Municipales. La nueva estructura organizativa de la Oficina se
muestra en la figura 2 y fue designada por la Oficina como una matriz basada en un programa.

3. Requisitos de aplicacin

La investigacin ha demostrado que la implementacin exitosa de una estructura matricial en

cualquier forma de organizacin puede ser difcil.
La implementacin de la matriz dentro de la Oficina de Ingeniera present varias dificultades de
implementacin especficamente predichas en una revisin de la literatura de investigacin
anterior.
La Tabla 1 muestra un resumen de las dificultades de implementacin y cmo la implementacin
de la Oficina super los desafos especficos previstos por las investigaciones anteriores sobre la
implementacin de la organizacin matricial [4, 5, 13 - 17].
La primera columna de la tabla muestra el desafo de implementacin identificado a travs de
estudios de investigacin anteriores.
La segunda columna muestra cmo estas dificultades tericas se manifestaron de hecho en la
implementacin de la organizacin matriz en la Oficina de Ingeniera. Siguen detalles adicionales
sobre cada uno de los desafos y soluciones.

Tabla 1
Desafos de implementacin y necesidades de soluciones de estudio de caso

Desafo de implementacin identificado a Bureau of Engineering estudio de caso solucin

travs de la investigacin anterior (1)
Confusin y conflicto sobre los roles y
responsabilidades entre los gerentes
funcionales que lideran los equipos de
diseo y los gerentes de proyectos que
supervisan el desempeo del proyecto
[13-15]
Necesidad de un sistema de
presentacin de informes para
supervisar los compromisos de los
administradores funcionales [13].
de implementacin (2)
Creacin de listas resumidas de roles y
responsabilidades para los gerentes
funcionales y de proyectos
Creacin de plantillas de costos de
diseo de proyectos para todo tipo de
proyectos realizados dentro de la
Oficina e implementacin de un nuevo
sistema de informes y control de
proyectos.

La politizacin funcional de la Desarrollo y uso del protocolo de

asignacin de recursos escasos entre priorizacin de proyectos (poltica
proyectos que conducen a retrasos / aprobada por el Ingeniero de la Ciudad
cambios de proyectos ya cambios en la que se convirti en una prctica
priorizacin de proyectos [13,16] estndar de la Oficina).

La doble autoridad de una matriz Todo el personal de la Oficina recibi

requiere que las personas que son capacitacin en capacitacin en
adaptables y cmodos con la relaciones humanas especficamente
ambigedad para prevenir las relacionadas con el cambio, la
influencias negativas a la motivacin y comunicacin y el trabajo en equipo.
la satisfaccin en el trabajo [4, 16]
numerosas interfaces inherentes a una
estructura matricial requieren fuertes
 habilidades de comunicacin y una
capacidad para trabajar en equipos [4,
17]
Un programa de desarrollo especfico
para los directores de proyectos es
necesario para establecer un lenguaje
comn y la comprensin de los
procesos de gestin [15]
Se llevaron a cabo sesiones semanales
de tutora para todos los miembros del
equipo de ejecucin del proyecto
(funcional o de proyecto). Se llevaron a
cabo mesas redondas mensuales de
gestin de proyectos con los directores
de proyectos para compartir problemas
y soluciones.

El lado funcional de la organizacin se Formalizacin de un proceso anual de

vuelve ms potente que el lado del
proyecto; los gerentes funcionales no
obtienen un enfoque del proyecto [5]
planificacin de proyectos que evala
el desempeo de los grupos
funcionales basndose en los objetivos
del proyecto (nmero de proyectos
completados y horas de trabajo
necesarias para completar los
proyectos)...

3.1. Funciones y responsabilidades

Como se esperaba sobre la base de investigaciones anteriores, la confusin sobre los roles y
responsabilidades es comn dentro de una organizacin matriz [13 - 15]. A su vez, la Oficina
experiment una cantidad significativa de confusin y conflicto sobre los roles y responsabilidades
entre los gerentes funcionales que lideran los equipos de diseo y los gerentes de proyectos que
supervisan el desempeo del proyecto. Esto se manifest a travs de memorias enfadadas a los
supervisores, la falta de asistencia a las reuniones de los proyectos por parte de los gerentes
funcionales, la entrega de reportes de diseo a los gerentes de proyectos y la falta de
cumplimiento de ciertas tareas administrativas.

La solucin al problema fue la creacin de roles y responsabilidades escritos para los gerentes de
proyecto y funcionales. Un primer intento de crear una lista exhaustiva de todas las tareas para
ambos tipos de gerentes result en quizs ms confusin que la asistencia, ya que cientos de
tareas fueron identificadas y literalmente miles de tareas ms especficas podran haber sido
identificadas para cada posicin. Una solucin ms simple y mucho ms eficaz a la confusin y el
conflicto era la compilacin de una lista de diez tareas fundamentales para cada posicin.
Estas listas se muestran en la figura 3. Todas las partes entendieron que estas listas no eran en
absoluto inclusivas; sino que proporcionaron una base para las responsabilidades de cada parte.
Despus de la publicacin de estas listas sencillas y de un mes de aprendizaje, las manifestaciones
de confusin sobre roles y responsabilidades se redujeron a prcticamente cero con los gerentes
habindose enseado quin deba realizar qu tareas especficas, muchas veces con mucho
compromiso dependiendo de las cargas de trabajo individuales.

3.2. Sistema de reporte

Una segunda dificultad de implementacin identificada a travs de la literatura de investigacin

pasada y se manifest en este estudio de caso fue la necesidad de un sistema de informes para
controlar los compromisos de gestin funcional [13].
El monitoreo y el control del desarrollo del proyecto funcional por parte del gerente de proyecto
era prcticamente inexistente, ya que no se dispona de estimaciones escritas del costo y el
calendario de la tarea de diseo. Por lo tanto, los gerentes del proyecto no tenan otro control que
el de la garanta del gerente funcional de que todo estaba bien. La presentacin de informes sobre
el desempeo de los proyectos se realiza ahora mediante la creacin de un nuevo Sistema de
Control de Gestin de Proyectos (PMCS), creado para supervisar y controlar todos los proyectos
dentro de la Oficina.

El PMCS rastrea el progreso de todos los equipos de diseo de gestores funcionales. Este
seguimiento utiliza las medidas tradicionales de valor ganado y se informa en el gerente de
proyecto, y gerente funcional, y los niveles de gerente de programa.

Lo ms importante para esta herramienta y para su xito dentro de la organizacin matricial es

que el gerente del proyecto asegura desde el principio de cualquier proyecto que las expectativas,
roles y responsabilidades se establezcan a travs de acuerdos de proyecto especficos
formalizados el alcance del proyecto, los presupuestos y las programaciones para los diversos
componentes de la ejecucin del proyecto.

Los deberes de los equipos funcionales varan segn el equipo y van desde el diseo detallado de
ingeniera civil hasta la compilacin de la documentacin sobre el impacto ambiental para revisar
el cumplimiento de los licitantes con respecto a la igualdad de oportunidades para las minoras y
las empresas propiedad de la mujer.

Cuando se completan, estos diversos acuerdos de apretn de manos se convierten en los

compromisos de los gerentes funcionales. Los acuerdos de apretn de manos para todos los
procesos de diseo de proyectos de la Oficina en todos los proyectos se finalizaron el 1 de junio de
1998. La mayora de los acuerdos eran simples documentos de memorando copiados a todos los
miembros del equipo del proyecto ya los supervisores del equipo del proyecto.

Aunque simple en la forma, los compromisos del acuerdo de apretn de manos de los encargados
funcionales se basan en plantillas del funcionamiento funcional histrico del equipo del equipo.
Las expectativas no razonables no pueden ser impuestas a los gerentes funcionales por los
gerentes de proyecto ya que todos los valores de lnea de base del acuerdo de apretn de manos
se negocian a partir de 21 plantillas de diseo de proyecto preestablecidas que proporcionan
valores de valor en dlares y duracin especficos para cada subelemento de diseo de la Oficina
basado en tamao y tipo del proyecto. Estas plantillas eliminan la tentacin para los gerentes de
proyecto de "bola baja" que el equipo de diseo acepte un estndar de desempeo poco realista y
evite la tentacin de los gerentes funcionales de inflar sus estimaciones para que parezcan
productivas.

Los acuerdos de apretn de manos tambin pueden utilizarse para ayudar a eliminar los cuellos de
botella creados por la nivelacin deficiente de los recursos. Los acuerdos futuros incluirn un
calendario de proyecto maestro para que los administradores funcionales sepan en qu momento
cada proyecto est comprometido a ser entregado y qu equipo funcional llevar a cabo el
trabajo. Por lo tanto, los gerentes funcionales sern menos propensos a sobre-comprometer a su
personal.

3.3. Politizacin de proyectos y recursos

La revisin de investigaciones anteriores sobre estructuras matriciales indic que la politizacin de

la asignacin de escasos recursos entre proyectos puede
conducen a los retrasos del proyecto y los cambios en la priorizacin del proyecto [13, 16].

Esto fue cierto en este estudio. En el pasado, incluso antes del establecimiento de la matriz,
muchos empleados de la Oficina realizaran cambios arbitrarios en la priorizacin del proyecto
basndose en el cliente que recibieron por ltima vez una llamada telefnica o para aumentar su
estatura a los ojos de los polticos de la ciudad. Al pasar a una estructura matricial, la Oficina cre,
public y comenz a utilizar un proceso formal de priorizacin de proyectos bajo la firma del
Ingeniero de la Ciudad.

El proceso se muestra en la figura 4. El proceso asigna a cada proyecto dentro de la Oficina un

rango especfico. Sin la aprobacin del Administrador de programas (en esencia re-priorizacin),
no se har ningn trabajo en un proyecto de rango inferior hasta que el proyecto de rango
superior est completo. Plantillas de proyecto Los acuerdos de apretn de manos se siguen
utilizando para establecer las medidas de rendimiento funcional del equipo, pero la politizacin
del esfuerzo del equipo por parte del administrador funcional se elimina mediante el nuevo
protocolo de priorizacin.

Con el uso de este nuevo protocolo de priorizacin, nuevos proyectos todava se pueden agregar a
un programa. Cuando un proyecto nuevo o "rush" ingresa ahora a un programa de la Oficina, el
administrador del programa evala la importancia del proyecto, utilizando el diagrama de flujo
para determinar si se debe detener cualquier trabajo de diseo en curso. Si se detiene el trabajo
en curso o se reasignan los recursos, entonces existe documentacin clara para el cambio en el
esfuerzo del recurso de administrador funcional y el cambio es a discrecin del personal de nivel
ejecutivo superior en lugar del gerente funcional.

3.4. Necesita entrenamiento de habilidades

Las numerosas interfaces inherentes a una estructura matricial requieren fuertes habilidades de
comunicacin y capacidad para trabajar en equipo, mientras que la doble autoridad de una matriz
requiere de personas adaptables y cmodas con ambigedad para evitar influencias negativas a la
motivacin ya la satisfaccin laboral [ 16, 17].

Evidentemente, la Mesa no deseaba experimentar una disminucin de la moral como resultado

del cambio organizativo. Por lo tanto, como parte de la implementacin, todo el personal de la
Oficina fue inmediatamente capacitado en capacitacin en relaciones humanas especficamente
para hacer frente al cambio, la comunicacin y el trabajo en equipo. Esta capacitacin se enfoc
en las necesidades personales y prcticas del personal identificadas en la literatura de
investigacin para que la organizacin tenga xito en la nueva estructura de la matriz. Un resumen
del programa de entrenamiento de relaciones humanas se muestra en la Fig. 5.

Entrenamiento en la adaptacin al cambio y ayudar a otros a adaptarse al cambio explor cmo la

desorientacin, una reaccin normal al cambio, puede afectar a individuos y equipos.

El xito de la Oficina durante la reestructuracin dependi de cmo reaccionan y se adaptan las

personas. Estos mdulos se enfocaron en el rol crucial que los lderes y gerentes desempean en
la exploracin efectiva del cambio, la introduccin del cambio y la ayuda a otros para superar la
resistencia tpicamente asociada con el cambio. El personal aprendi habilidades para llevar a cabo
discusiones efectivas de cambio que minimizaron los efectos potencialmente negativos del cambio
en la moral, los procesos y la productividad.

Los mdulos de capacitacin en comunicacin fueron diseados para ayudar a los participantes a
comprender el impacto de habilidades de interaccin eficaces durante la comunicacin. El
personal de la Oficina aprendi a reconocer y superar las barreras de comunicacin e interactuar
de manera efectiva con los compaeros de trabajo, gerentes y clientes de la Oficina. Los mdulos
de trabajo en equipo ensearon al personal de la Oficina a reconocer las ventajas personales,
interpersonales y organizativas del trabajo en equipo y la cooperacin, todas las habilidades
identificadas como crticas para el xito dentro de una matriz. Los participantes aprendieron a
identificar y comprender las etapas de desarrollo del equipo y los seis factores que hacen que los
equipos sean eficaces. Este mdulo de capacitacin tambin ofreci consejos para que los equipos
de la Mesa tuvieran ms xito, identificara las habilidades clave de los miembros del equipo e
introdujera un plan de accin para los participantes.
 3.5. Desarrollo continuo del director de proyecto

La literatura de investigacin indica que para una estructura matricial para prosperar, un
programa de desarrollo especfico para los directores de proyectos es necesario para
establecer un lenguaje comn y la comprensin de los procesos de gestin [15].
En el estudio de caso de esta implementacin, esto ciertamente fue cierto. Un problema
urgente en la implementacin fue la incertidumbre (ms all de la lista de roles y
responsabilidades) sobre la posicin de gerente de proyecto, ya que el nuevo cargo no tena
historia y poco reconocimiento. La solucin utilizada fue la Oficina fue como prescrito por la
literatura de investigacin-proporcionar tutora. La tutora proporcion un foro para que los
nuevos administradores de proyectos recibieran orientacin y estmulo en el desempeo de
sus nuevas tareas, as como educar al personal clave de la Oficina en las funciones de la nueva
posicin. Se iniciaron sesiones semanales de mentora para los nuevos administradores de
proyectos y administradores funcionales seleccionados. El enfoque de estas sesiones fue sobre
los procesos del Departamento y de la Ciudad y cmo el gerente del proyecto debe participar
en estos procesos.
Los temas tratados en estas sesiones de capacitacin han incluido:

1. Proyectos de financiamiento federal.

2. Documentos y requisitos ambientales.
3. El proceso de licitacin-Requisitos de la ciudad.
4. El proceso de adjudicacin-Requisitos de la ciudad.
5. Proveedor / Diseador Acuerdos de apretn de manos.
6. Financiacin de proyectos a travs del Oficial Administrativo de la Ciudad (CAO).
7. Proceso de la Autoridad de Resolucin (financiacin de puestos de personal).
8. Papel del inspector de administracin de contratos de la Ciudad.

Adems, esta tutora, cuando se cre la matriz, los gerentes de proyectos realizaron mesas
redondas mensuales.

Estas mesas redondas fueron organizadas por los programas de la Oficina y estaban destinadas a
facilitar el intercambio de informacin sobre el papel del director del proyecto y la forma en que el
gerente trabaja con otros funcionarios de la Oficina en los problemas diarios de rutina.

Tanto la tutora como la mesa redonda fueron bien recibidas y se planea continuar. La informacin
presentada en estas sesiones tambin se incorpora en una nueva gua de procedimientos de
gestor de proyectos, que se est expandiendo continuamente.

3.6. Falta de enfoque a nivel de proyecto

Otra dificultad potencial de la implementacin de la matriz es que el lado funcional de la

organizacin se vuelve ms potente que el lado del proyecto. Por lo tanto, los gerentes no
obtener un enfoque del proyecto [5].

Dado que la Oficina estaba implementando una matriz de funcin hbrida, esta dificultad
pronosticada se manifest. Cuando se estableci por primera vez la estructura matricial, muchos
gerentes funcionales opinaron que, mientras todava tuvieran un control supervisor de su
personal, no se haba producido ningn cambio real. Consideraron que la organizacin segua
siendo una organizacin funcional tradicional. Este problema fue reconocido y fue corregido por la
formalizacin de un proceso anual de planificacin del proyecto.

El reconocimiento de los administradores funcionales de la importancia de la entrega de los

proyectos se mantiene ahora a travs de este nuevo proceso: un plan de programa anual de
trabajo llamado Informe de Recursos del Programa de Trabajo (WPRR). Este plan incluye todos los
proyectos que cada equipo funcional dentro de un programa particular se espera completar.

Sobre la base de las plantillas de diseo de proyecto predefinidas que proporcionan una
estimacin de la hora de mano de obra para cada proyecto, las asignaciones del personal de
equipo funcional para cada ao se realizan y se comparan con el rendimiento del diseo del
proyecto. En los aos transcurridos desde el establecimiento de la matriz, al evaluar el desempeo
de los grupos funcionales basndose en los objetivos del proyecto (nmero de proyectos
completados y horas de trabajo requeridas para completar los proyectos), la Oficina ha
experimentado un aumento dramtico en el desempeo del WPRR.

4. Rendimiento bajo la matriz

Las mejoras en el desempeo experimentadas por la Oficina como resultado del funcionamiento
bajo la estructura matricial son difciles de evaluar ya que el desempeo puede medirse en varios
niveles.

Los estudios e informes de una empresa de ingeniera del sector privado reorganizada en
estructuras matriciales encontraron una mayor comunicacin y flexibilidad al tiempo que
mantienen la rendicin de cuentas de la organizacin [18], ms eficiencia en el trabajo de diseo
de proyectos mltiples, as como la estabilidad empresarial para la empresa [19] tiempo y mejor
comercializacin [20].

Como organizacin del sector pblico, las medidas de desempeo son difciles de definir. No
obstante, la Oficina ha formulado algunas medidas y ha mejorado la ejecucin de los proyectos.
Hasta la fecha, la Oficina ha medido el rendimiento en dos niveles:

1. Rendimiento a nivel de proyecto: cmo ha cambiado el desempeo individual del proyecto en

trminos de cumplimiento de los objetivos de costo de diseo desde la implementacin de la
matriz?
2. Rendimiento a nivel de programa: cmo ha cambiado el desempeo del programa en trminos
de cumplimiento de metas / compromisos anuales desde la implementacin de la matriz?
La Tabla 2 muestra los resultados de la implementacin a travs de estos dos niveles. La tabla
muestra que mientras el costo de completar cualquier proyecto en particular no ha cambiado
estadsticamente (basado en la prueba t de dos muestras con alfa = 0.05) con la nueva estructura
matricial, los compromisos del programa asumidos durante el ciclo anual de financiamiento /
presupuesto estn siendo satisfecho mucho ms completamente.
- La Oficina ha desarrollado y probado continuamente otras medidas de rendimiento ms all de
estas dos medidas. Las herramientas actualmente en desarrollo incluyen:
- Revisin del desempeo de la Mesa (por ejemplo, Departamento de la Ciudad) a travs de
encuestas o cuestionarios escritos.
- Benchmarking (comparativa del mercado) del desempeo de la Mesa (proyecto y programa)
contra agencias municipales similares.
- Anlisis estadstico de los costes de diseo de la unidad funcional de la Oficina.

Se desarrollarn inevitablemente herramientas adicionales a medida que contine el uso de la

estructura matriz dentro de la Oficina

Tabla 2
Evaluacin del desempeo bajo la estructura matricial

Nivel de medicin del Evaluacin del desempeo bajo la estructura matriz (2)
rendimiento (1)
Nivel del proyecto Para una prueba t (dos muestras asumiendo diferencias desiguales con
diferencia de medias hipottica = 0 y alfa = 0,05), la hiptesis nula fue
probada como verdadera; por lo tanto, la Oficina no encontr diferencia
estadstica en los costos de diseo entre el proyecto terminado en una
estructura matricial o bajo la estructura funcional antigua (tamao de la
muestra 243 proyectos)
Nivel del Programa 40% Reduccin en el tiempo desde la apertura de la orden de trabajo
hasta la adjudicacin del contrato de construccin en el Programa
Callejero
50% Mejora en la entrega anual de programas de capital en el
programa de calles (entregado 39 de 41 proyectos con un presupuesto
de $ 60 millones)
50% Mejora en la entrega anual de programas de capital en el
Programa de Aguas Pluviales (entreg 25 de los 25 proyectos con un
presupuesto de $ 6 millones, adems de 10 proyectos urgentes de
necesidad / emergencia con un presupuesto de $ 1 milln)
Creacin y uso de un Memorando de Entendimiento estandarizado
para establecer los requisitos de desempeo del proyecto (es decir, la
forma y mtodo de pago, alcance, presupuesto, cronograma,
financiamiento, etc.) dentro del Programa de Instalaciones
Municipales
 5. Conclusiones y futuras investigaciones

Las investigaciones anteriores sobre la implementacin de la estructura organizativa de la

matriz han identificado varias dificultades de implementacin. La implementacin de la
estructura matricial dentro de la organizacin del estudio de caso de este trabajo ha
demostrado que las investigaciones anteriores han sido precisas, con las dificultades
documentadas de investigacin que de hecho se estn manifestando en el estudio de caso.
Para abordar las dificultades experimentadas en la organizacin del estudio de caso, los lderes
de la organizacin desarrollaron herramientas implementadas y llevaron a cabo capacitacin
dentro de la organizacin. Este estudio ha encontrado que a pesar de estos problemas de
implementacin, el desempeo de la organizacin mientras operaba bajo una estructura
matriz ha mejorado.
El beneficio de este trabajo para los gerentes es la documentacin de esta implementacin.
Los beneficios especficos incluyen informacin relacionada con:

cmo se identific la necesidad de una estructura matricial;

pasos en la creacin de la matriz y las opciones de organizacin tambin se consideran;
problemas de proceso asociados con la implementacin
Soluciones tangibles y probadas para resolver problemas relacionados con la
implementacin; y
herramientas de evaluacin para medir la efectividad del proceso de gestin del proyecto
dentro de la organizacin matricial.

La investigacin futura debe continuar para documentar este estudio de caso en los prximos
aos. La investigacin debe monitorear:

- si surgen dificultades adicionales de implantacin;

- cmo las nuevas herramientas y procesos descritos en este trabajo evolucionan y se
desarrollan con el tiempo; y
- si las mejoras de rendimiento documentadas en este trabajo continan siendo
alcanzadas por la organizacin.

La investigacin adicional debera intentar identificar si alguno de los procesos utilizados en la

implementacin de este estudio de caso se utiliz, o podra utilizarse, en otras implementaciones
(matriz o no) y cmo la eficacia de las herramientas vari desde la implementacin hasta la
implementacin. Tambin se deben realizar investigaciones adicionales con respecto al
rendimiento de la matriz. Este trabajo se ha centrado en la implementacin.

El desempeo mejorado como resultado de la implementacin parece estar ocurriendo, pero

medidas de desempeo adicionales (nuevas / establecidas y cuantitativas / cualitativas) necesitan
ser monitoreadas y reportadas a travs de publicaciones de investigacin por muchos aos por
venir.