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CURSO: EMPREENDEDORISMO

APRESENTAO

Este curso tem a finalidade de apresentar orientaes para quem deseja

abrir um empreendimento ou melhorar o desempenho do empreendimento no qual
trabalha. Vamos abordar acertos, decises e principais erros que so cometidos
por quem monta um negcio.
Este curso possui um direcionamento para a aplicao prtica, portanto,
conceitos da economia e leis de mercado vo ser apresentados de forma simples
e subjetiva. Desta forma esclarecemos que este curso no para economistas e
sim para a formao de empreendedores.
Apesar de apresentarmos informaes importantes os contedos sero
abordados em linguagem simples como se estivssemos em uma conversa. No
tenha pressa em ler todo o contedo, muitas informaes necessitam de reflexo
para serem assimiladas.
Selecionamos cuidadosamente trs leituras anexas a este curso: o Manual
do Jovem Empreendedor, da Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
FIESP, um artigo cientfico sobre teorias econmicas e um informe tcnico sobre
valor agregado.
 CAPTULO 1
O empreendedorismo:

Para FUZETTI (2009), o empreendedor o responsvel por fazer novas

combinaes. Estas podem ser identificadas por: introduo de um novo bem ou
de uma nova qualidade ao bem; criao de um novo mtodo de produo ou
comercializao de um bem; criao de novos mercados; descobrimento de novas
fontes de oferta de matrias-primas ou de bens semi-manufaturados;
estabelecimento de uma nova lgica na organizao industrial. Desta forma, o
empreendedor o que cria coisas novas e as novas formas de se fazer.
Neste sentido, o empreendedor o responsvel, direto ou indiretamente
pela gerao de empregos e de renda. Sua atuao capaz de mudar a
realidade.
O comportamento do empreendedor influencia as suas decises e resulta em seu
sucesso ou fracasso. Dois casos interessantes ilustram esta situao: Newton,
genial matemtico e fsico ingls do sculo XVIII; perdeu praticamente toda a sua
fortuna ao continuar reinvestindo nas aes da South Seas Trading Company,
movido por medo de perder ganhos potenciais j conquistados quando o mercado
despencava o valor das aes. Mark Twain, prestigiado escritor americano do
sculo XIX; se aposentou com grande valor baseado na elevada cotao das
aes das minas de prata de Nevada. Subitamente, a prata perdeu o atrativo,
dando-se a terrivel queda das aes. O escritor no avaliou corretamente o revs
do mercado, agarrando-se s suas posies em aes, e acabou por quebrar
financeiramente (NUNES, 2009).
Na era da informao, novas tecnologias e globalizao, esto ocorrendo
um conjunto de mudanas com impactos no mercado de trabalho, e cujas
consequncias resultam em aumento do desemprego e na diminuio dos
salrios, pois so contratados funcionrios para fazer o mesmo servio, ganhando
menos. No caso da Unio Europia, um dos principais problemas est relacionado
com o aumento do desemprego. Mesmo com a adoo de novas diretrizes, como
a Estratgia de Lisboa, o desemprego na Unio Europia continuou a crescer ou
a manter-se em nveis elevados em vrios pases membros. Nos ltimos anos o
Conselho Europeu no tem escondido a sua preocupao. Neste sentido, vai
ocorrer a redefinio da Estratgia de Lisboa para 2020, que prev uma
focalizao nas seguintes prioridades: (1) criao de valor baseado no
crescimento do conhecimento suportado na inovao; (2) desenvolvimento das
pessoas e sua incluso na sociedade atravs da aquisio de novas
competncias, desenvolvendo o empreendedorismo e promovendo a flexibilidade
do mercado de trabalho; (3) criao de uma economia competitiva, em rede e
ambientalmente responsvel, aumentando a produtividade e gastando menos
recursos (COSTA & CARVALHO, 2011).
Os mesmos autores afirmam que atravs da aquisio de novas
competncias, desenvolvendo o empreendedorismo e promovendo a flexibilidade
do mercado de trabalho so considerados fatores estratgicos para o
desenvolvimento econmico sustentvel. A transio para este novo modelo vai
gerar casos de inadaptao de parte dos trabalhadores, o que vai gerar excluso
social. As prprias alteraes no mercado de trabalho levam a que o percurso
linear seja menos comum (educao, qualificao e perodo de vida ativa). Este
novo modelo exige novas competncias e aprendizagem ao longo da vida. As
instituies de ensino superior devero estar preparadas para este desafio
oferecendo formao, atravs de programas curriculares e ou extra-curriculares e
de cursos breves destinados a estes novos pblicos, salvaguardando o seu papel
para o apoio criao do prprio emprego.
Desta forma, todas as pessoas e principalmente o jovem, devem
compreender que o aprendizado deve fazer parte de todos os perodos da vida.
Aquela imagem que se tinha ao concluir um curso superior: agora estou formado
no mais verdadeira. Quem no continua a estudar passa a ser desatualizado,
vai conquistar apenas empregos com menor salrio ou o pior: excludo do
mercado de trabalho.
O processo empreendedor est fortemente associado s caractersticas do
indivduo, pois este o agente principal da tomada de decises para implementar
as iniciativas empreendedoras e este responsvel pelo resultado das tarefas
decorrentes. Desta forma, as caractersticas psicolgicas e de personalidade que
so diferenciadoras dos indivduos empreendedores (SANTOS et al, 2010).
Os Empreendedores iniciais so aqueles que esto frente de um negcio
com at 42 meses de funcionamento. No Brasil, 56,20% destes so jovens (faixa
etria de 18 a 34 anos). Conhecer o perfil destes empreendedores importante
para a formulao e implantao de novas polticas pblicas de estmulo ao
empreendedorismo (ZOUAIN et al, 2007).
A grande participao de jovens como empreendedores iniciais explicada
em parte pelo custo de oportunidade. E o que o custo de oportunidade? o
custo de uma deciso. o custo que se tem (ou o que se deixou de ganhar) por
escolher aplicar o dinheiro de uma determinada forma ao invs de outra.
Sabe-se que os salrios dos jovens so menores e nesta faixa etria ocorre
um maior percentual de desemprego. Desta forma, ao escolher empreender, o
jovem tem um custo de oportunidade bastante baixo, que se limita praticamente
ao pequeno capital que est investindo. Outra pessoa, que esteja empregada e
com um salrio razovel, ter um custo de oportunidade bem maior, em funo do
que deixar de receber por sair do seu emprego, principalmente se for um
funcionrio pblico com todas as garantias relativas a esta situao.
O Brasil, em 2005, estava na quarta posio na iniciativa de
empreendimentos por necessidade, que so compreendidos como aqueles em
que os profissionais iniciam sua ao diante da dificuldade de manter-se no
mercado de trabalho, no encontrando solues interessantes para si de
ocupao e renda (NATIVIDADE, 2009). Esta autora destaca que as mulheres
brasileiras fazem parte do grupo que, apesar de alcanar o maior ndice de grau
de escolaridade, encontra-se na base da pirmide, no que tange aos recursos
financeiros que lhe so destinados por sua atuao profissional. Desta forma,
cresce a participao das mulheres na economia, por meio de aes
empreendedoras, nem sempre vinculada a uma ao profissional formalizada, e
ainda com pouca ou nenhuma orientao de gesto, o que dificulta a otimizao
do negcio, mas presente e em busca de crescimento.
A tomada de decises implica no sucesso ou fracasso de um
empreendimento. O sucesso est relacionado com a capacidade de decidir
corretamente. Para tomar decises acertadas necessrio um processo que
exige o levantamento de informaes, anlise objetiva da situao, avaliao das
alternativas e a escolha da soluo mais adequada para a situao da empresa. O
bom empreendedor capaz de tomar decises corretas e na hora certa. Tomar
uma deciso depois do momento adequado no ter o efeito desejado.

A coragem a primeira qualidade humana, pois garante todas as outras.

Aristteles

FONTENELE (2010), realizou estudo com 64 pases e concluiu que a

competitividade parece atuar em direo contrria promoo do
empreendedorismo nos pases com renda per capita abaixo de US$ 30.000 e de
forma positiva, mas insignificante, nos pases com renda per capita superior a US$
30.000 ao ano. Este resultado pode ser explicado pela existncia de um
empreendedorismo de baixa produtividade, geralmente constitudo por pessoas
que buscam ocupaes alternativas ao desemprego ou pela falta de
oportunidades no setor formal: o empreendedorismo de necessidade. Este autor
informa que nos pases menos ricos, a renda per capita tem relao negativa com
a taxa de atividade empreendedora total, indicando que quanto menor a renda per
capita de um pas, maior o interesse de pessoas em busca de oportunidades de
negcios por conta-prpria. Em pases mais ricos a renda per capita tem pouca
influncia na taxa de empreendedorismo, o que leva a crer que a atividade
empreendedora tem maior associao com a inovao (empreendedorismo de
oportunidade).
O empreendedor de oportunidade uma pessoa que percebe uma
oportunidade de negcio ou um nicho de mercado pouco explorado ou ainda
explorado de forma inadequada. Com esta percepo motivado a empreender.
Para SANTOS et al, (2010), as motivaes empreendedoras que surgem
como principais caractersticas diferenciadoras do potencial empreendedor so o
desejo de independncia e a motivao econmica. Estudos evidenciaram que o
forte desejo de independncia influencia o desenvolvimento de negcios familiares
e que os empreendedores apresentam uma preferncia por tarefas mais
independentes. As competncias psicolgicas que se destacam para o
empreendedor so a capacidade de inovao, a inteligncia emocional e a
resilincia, que a capacidade de reagir e recuperar-se perante resultados
inesperados e desfavorveis.
Para empreender, a situao deve ser vista de maneira objetiva. No basta
apenas o sonhar, deve-se transformar o sonho em aes concretas, reais e
mensurveis. O primeiro passo uma avaliao tcnica, que o planejamento do
negcio. Quem nunca conheceu uma pessoa com uma tima idia para um
empreendimento, porm, nunca fez um planejamento sequer.

O empreendedorismo feminino:
O desejo de mulheres de se tornarem empreendedores tem contribudo
para o avano da sociedade. Em pesquisa realizada com 149 empreendedores,
JONATHAN (2011), conclui que a crescente participao das mulheres no
empreendedorismo brasileiro aponta o grande potencial econmico e a
significativa contribuio do empreendedorismo feminino para o desenvolvimento
do pas. Neste sentido, cumpre observar que, de acordo com a ltima pesquisa
publicada pelo Global Entrepreneurship Monitor (AMORS & BOSMA, 2014), em
economias de pases pobres, h quase o mesmo nmero de homens e mulheres
envolvidas na abertura e na gesto de novas empresas, tanto no
empreendedorismo por oportunidade quanto no empreendedorismo por
necessidade.
A autora (JONATHAN, 2011) afirma que os motivos das empreendedoras
para empreender so: sobrevivncia, insatisfao com liderana masculina,
descoberta de determinado nicho de mercado, satisfao ao fazer as suas
prprias decises e enfrentar desafios. Na pesquisa desta autora foi identificado
que, as mulheres, deixam seus empregos formais para criar suas empresas
devido a trs fatores, ordenados pelo seu grau de importncia: 1)
autodeterminao, autonomia e liberdade; 2) desafios e atraes da atividade
empreendedora, envolvendo a oportunidade de estar no controle do seu destino;
3) obstculos ao desenvolvimento dentro das corporaes, e descompasso com a
cultura corporativa, discriminao e barreiras ao desenvolvimento profissional. De
forma complementar e diferente do que ocorre com os homens, a flexibilidade de
horrio bem como razes familiares so apontadas como motivos que
impulsionam mulheres empreendedoras a desejarem ser seus prprios patres.
Foram estudadas 149 empreendedoras do Rio de Janeiro: O perfil pessoal das
empreendedoras que emerge o de mulher madura (mdia em torno dos 45
anos), altamente escolarizada (a maioria com nvel superior completo), casada
(em sua maioria), com filhos (em mdia, dois filhos) e ativamente ocupada com a
conduo de seus empreendimentos, aos quais dedica cerca de 10 horas dirias.
Apesar de contemplar uma grande diversidade, os empreendimentos
comandados por mulheres se constituem em sua maioria como microempresas,
com menos de 10 funcionrios. A presena mais marcante encontra-se no setor de
servios e, secundariamente, no setor de comrcio.
As mulheres empreendedoras pesquisadas informam sobre trs questes:
i) Motivao Dentre variados fatores incentivadores, o motivo mais
frequentemente citado pelas mulheres para empreender a busca de
autorrealizao. Com uma postura proativa, as empreendedoras almejam
aproveitar seu potencial pessoal e profissional. O empreendimento prprio emerge
como algo desafiador, prazeroso, no qual podem aplicar seus prprios valores e
formas de agir e que permite exercer sua capacidade de deciso.
ii) Consequncias Os dados indicam que a experincia de ser
empreendedora acarreta, principalmente, uma vivncia de bem-estar subjetivo,
sendo intensos os sentimentos de satisfao pessoal e de autorrealizao
experimentados. O exerccio de criatividade, a liberdade de ao, a identificao
com aquilo que faz, as conquistas dirias, entre outros aspectos, alimentam tais
sentimentos e promovem autoestima, contribuindo para a construo de uma
autoimagem de vencedora.
iii) Dificuldades Diversos obstculos ao empreendedorismo no Brasil so
citados: os altos custos e a burocracia para regulamentar e formalizar um
empreendimento; as dificuldades para acessar crdito e servios financeiros e os
altos impostos. As mulheres tambm apontam mais duas questes: as barreiras
impostas pela discriminao e os empecilhos associados dupla jornada.
Embora as empreendedoras reconheam os desgastes, tais como a pesada
carga de trabalho que permite pouco tempo para cuidar da famlia, afetando seu
lazer. Entretanto, o exerccio do empreendedorismo resulta em bem-estar
subjetivo nas mulheres. Desta forma, as empreendedoras destacam a imensa
satisfao pessoal, sentimento de autorrealizao e conquista de objetivos
pessoais, levando as empreendedoras a construrem uma autoimagem de
vencedoras.
Para enfrentar o desafio envolvendo questes profissionais, familiares e
pessoais , as empreendedoras utilizam, principalmente, trs estratgias: i)
organizao do tempo, envolvendo planejar e administrar o tempo disponvel,
agindo com OBJETIVIDADE, o que faz com que as mulheres empreendedoras
criem um diferencial comportamental que indispensvel, ou seja, a tomada de
decises deve ser rpida; ii) estabelecimento de parcerias, cumplicidade, acordos
de compreenso com familiares, scios e funcionrios; iii) elaborao de
dispositivos de alvio da tenso, que podem se constituir atividades fsicas,
viagens, espiritualidade e lazer (JONATHAN, 2011).

Empreendedorismo em grupos e cooperativas:

O trabalho em cooperativas iniciou no Brasil por volta de 1841. O
movimento cooperativista comea a ser conhecido devido vinda do Francs
Benoit Julis de Mure. Este imigrante tentou fundar a colnia de produo e
consumo na localidade de Palmital, municpio de So Francisco do Sul, hoje
Garuva. Entretanto, o cooperativismo surgiu em 1847 no Brasil atravs do mdico
Francs Jean Maurice Faivre que fundou a colnia Santa Tereza Cristina no
Serto do Paran. Infelizmente esta instituio durou por pouco tempo, mas foi
muito importante para o florescimento do ideal cooperativista no Brasil (ETGETO
et al, 2005).
Estes mesmos autores afirmam que em 1891, foi fundada a primeira
cooperativa do Brasil na cidade de Limeira, So Paulo. No ano de 1895, no Estado
de Pernambuco, surgiu a Cooperativa de consumo de Caramagibe. Em 1902,
colonos de origem Alem, incentivados pelo Jesuta Theodor Ambstadt, fundaram
uma Cooperativa de crdito rural, na localidade de Vila Imprio, atualmente Nova
Petrpolis-RS. a mais antiga Cooperativa em atividade no Pas.
Para LIMA, (2010) esto ocorrendo mudanas que incorporam
transformaes estruturais. Entre essas mudanas, destaca-se a valorizao do
conhecimento do trabalho pelo trabalhador e sua funcionalidade para o capital, no
sentido do aumento da produtividade e tambm sua potencialidade
transformadora em termos de autonomia e emancipao. Uma competncia
valorizada tem sido a participao como autocontrole e autogesto de equipes nas
empresas e autogesto empreendedora em empresas de propriedade coletiva,
tais como cooperativas.
O mesmo autor afirma que na atualidade existe forte vis individualista no
comportamento das pessoas. Desta forma, perde visibilidade e importncia as
formas de trabalho coletivo como possibilidade de transformao social. o caso
do trabalho em cooperativas que est sendo substitudo por alternativas de menor
alcance.

Empreendedorismo em alunos de cursos de graduao:

Pesquisa realizada por SANTOS et al., (2010) avaliou o ndice do potencial
empreendedor de 521 alunos de graduao, onde foram consideradas as
Competncias Psicolgicas, Competncias Sociais, Competncias de Gesto e
Motivao Empreendedora. Os pesquisadores constataram que o potencial
empreendedor destes alunos estava em torno de 50%, com pequenas variaes
entre as reas de Cincias Sociais, da Sade, de Gesto e das Tecnologias. Esta
informao relevante para instituies de ensino superior, que podem
modernizar os cursos de formao, incluindo conhecimentos de
empreendedorismo, de forma a ajustarem-se mais s necessidades dos alunos.
Podem ser ajustados planos curriculares, diagnosticar as competncias em que os
estudantes apresentam maiores dificuldades, orientando as necessidades de
desenvolvimento de competncias.
Entretanto, fundamental pensar se as instituies de ensino superior
esto dispostas para implementar tais mudanas, visto que esta modificao gera
custos. Outro aspecto importante que dos atuais professores de instituies de
ensino superior, poucos possuem experincia prtica com empreendedorismo.
Este fato reforado pelo motivo de que muitas instituies solicitam dedicao
exclusiva aos seus educandos, o que dificulta ou impede a realizao de outras
atividades.
Os alunos necessitam de abordagens prticas sobre a questo do
empreendodorismo. Infelizmente, esta tradio no ensino raramente vista no
Brasil, ao contrrio do que ocorre em outros pases da Amrica do Norte e Europa.
Nestes pases existem empresas montadas e geridas por estudantes e
competies entre elas para verificar sua eficincia. So lugares onde o
empreendedorismo incentivado.
No intuito de colaborar com a formao de alunos de graduao, ROCHA &
FREITAS (2014), descrevem no Quadro 1 as principais atividades educacionais
sugeridas para o ensino do Empreendedorismo.

Quadro 1 - Principais Mtodos, Tcnicas e Recursos Pedaggicos no Ensino

de Empreendedorismo
Mtodos, Tcnicas e Aplicaes
Recursos
Aulas expositivas Transferir conhecimentos sobre o
Empreendedorismo, as caractersticas pessoais do
empreendedor, os processos de inovao, fontes
de recursos, financiamentos e aspectos legais de
pequenas empresas.
Visitas e contatos com Estimular o network e incitar o estudante a sair dos
empresas limites da IES para entender o funcionamento de
mercado na vida real. Desenvolver viso de
mercado.
Plano de negcios Desenvolver as habilidades de planejamento,
estratgia, marketing, contabilidade, recursos
humanos, comercializao. Desenvolver a
habilidade de avaliao do novo negcio,
analisando o impacto da inovao no novo produto
ou servio. Construir habilidade de avaliar e
dimensionar riscos do negcio pretendido.
Estudos de casos Construo da habilidade de pensamento crtico e
de avaliao de cenrios e negcios. Desenvolver a
habilidade de interpretao e definio de contextos
associados ao Empreendedorismo.
Trabalhos tericos em Construo da habilidade de aprender
grupo coletivamente. Desenvolver a habilidade de
pesquisar, dialogar, integrar e construir
conhecimentos, buscar solues e emitir juzos de
valor na realizao do documento escrito.
Trabalhos prticos em Construo da habilidade de atuar em equipe.
grupo Desenvolver a habilidade de planejar, dividir e
executar tarefas em grupo, de passar e receber
crticas construtivas. Ampliar a integrao entre o
saber e o fazer.
Grupos de discusso Desenvolver a habilidade de testar novas ideias.
Desenvolver a capacidade de avaliar mudanas e
prospect-las como fonte de oportunidades.
Brainstorming Construo da habilidade de concepo de ideias,
prospeco de oportunidades, reconhecendo-as
como oportunidades empreendedoras. Estimular o
raciocnio intuitivo para criao de novas
combinaes de servios ou produtos,
transformando-as em inovaes.
Seminrios e palestras Transferir conhecimentos das experincias vividas
com empreendedores por empreendedores desde a percepo e criao
do produto, abertura do negcio, sucessos e
fracassos ocorridos na trajetria empreendedora.
Criao de empresa Transpor as informaes do plano de negcios e
estruturar os contextos necessrios para a
formalizao. Compreender vrias etapas da
evoluo da empresa. Desenvolver a habilidade de
organizao e planejamento operacional.
Aplicao de provas Testar os conhecimentos tericos dos estudantes e
dissertativas sua habilidade de comunicao escrita.
Atendimento Desenvolver a habilidade de comunicao,
individualizado interpretao, iniciativa e resolubilidade. Aproximar
o estudante do cotidiano real vivido nos pequenos
negcios.
Trabalhos tericos Construo da habilidade de gerao de
individuais conhecimento individualizado, estimulando a
 autoaprendizagem. Induzir o processo de
autoaprendizagem.
Trabalhos prticos Construo da habilidade da aplicao dos
individuais conhecimentos tericos individuais, estimulando a
autoaprendizagem. Estimular a capacidade laboral
e de autorrealizao.
Criao de produto Desenvolver habilidade de criatividade,
persistncia, inovao e senso de avaliao.
Filmes e vdeos Desenvolver a habilidade do pensamento crtico e
analtico, associando o contexto assistido com o
conhecimento terico. Estimular a discusso em
grupo e o debate de ideias.
Jogos de empresas e Desenvolver a habilidade de criar estratgias de
simulaes negcios, solucionar problemas, trabalhar e tomar
decises sob presso. Aprender pelos prprios
erros. Desenvolver tolerncia ao risco, pensamento
analtico, comunicao intra e intergrupais.
Sugesto de leituras Prover ao estudante teoria e conceitos sobre o
Empreendedorismo. Aumentar a conscientizao
do ato empreendedor.
Incubadoras Proporcionar ao estudante espao de motivao e
criao da nova empresa, desenvolvendo mltiplas
competncias, tais como habilidades de liderana,
organizacionais, tomada de deciso e compreender
as etapas do ciclo de vida das empresas. Estimular
o fortalecimento da network com financiadores,
fornecedores e clientes.
Competio de planos de Desenvolver habilidades de comunicao,
negcios persuaso e estratgia. Desenvolver capacidade de
observao, percepo e aplicao de melhorias no
padro de qualidade dos planos apresentados.
Estimular a abertura de empresas mediante os
planos vencedores.
Fonte: ROCHA & FREITAS (2014).

Aprendizagem sobre empreendedorismo:

No Brasil a busca por informaes sobre empreendedorismo feita de

forma individual. Cada pessoa faz a busca por conta prpria e de acordo com as
suas necessidades. So raros os cursos de extenso oferecidos neste tema.
Existem empresas e organizaes no Brasil que oferecem cursos e
consultoria para empreendedores. Entretanto, interessante verificar que existem
consultores que nunca foram empreendedores e so contratados e pagos para dar
consultoria. Aprender empreendedorismo apenas com a teoria inconsistente.
Coisas do Brasil.
Perfil do empreendedor:
Para ser empreendedor necessrio ter perfil para isso. So exemplos de
atitudes relacionadas ao trabalho que demonstram que voc no ser um bom
empreendedor:
- Desejar tirar frias de 30 dias todos os anos, no mesmo perodo que seus
filhos tiram frias escolares.
- Desejar trabalhar apenas oito horas por dia.
- Desejar sempre ter descanso aos finais de semana.
- Desejar sempre receber uma retirada mensal fixa ao final do ms, maior
do que a que recebe atualmente como empregado.
- Julgar que o desempenho da empresa est bom e no necessrio
preocupar-se com o futuro.

Exemplos de atitudes que demonstram que voc pode se transformar em

um empreendedor de sucesso:
- Sempre estudar o seu ramo de atuao.
- Sempre acompanhar o que os principais concorrentes esto fazendo.
- Procurar a diversificao da atividade: Ou seja, identificar quais tipos de
produtos ou servios posso passar a fazer em meu ramo de atuao?
- Ter a capacidade de saber correr riscos de forma consciente: montar
qualquer tipo de negcio correr algum tipo de risco de perda de dinheiro.
- Ter objetividade: seu cliente espera isso da sua empresa.
- Saber conversar com as pessoas e ser amigvel: Ningum gosta de
pessoas chatas e mal humoradas.
- Ter planejamento para o futuro.
- Ter sempre um Plano B, C e D.
- No ser preguioso: Um vencedor sempre faz mais do que apenas o
necessrio.
- O empreendedor persistente. O verdadeiro vencedor conhecido por
suportar derrotas e superar adversidades.

Schmidt & Bohnenberger (2009), realizaram estudo da base conceitual do

perfil empreendedor. Estes autores identificaram as caractersticas determinantes
do perfil empreendedor, representada no Quadro 2.

Quadro 2 - Caractersticas do Perfil do Empreendedor

Caractersticas Descrio
Autoeficaz a estimativa cognitiva que uma pessoa tem
das suas capacidades de mobilizar motivao,
recursos cognitivos e cursos de ao
necessrios para exercitar controle sobre
eventos na sua vida.
Assume riscos calculados Pessoa que, diante de um projeto pessoal,
relaciona e analisa as variveis que podem
influenciar o seu resultado, decidindo, a partir
disso, a continuidade do projeto.
Planejador Pessoa que se prepara para o futuro.
Detecta oportunidades Habilidade de capturar, reconhecer e fazer uso
efetivo de informaes abstratas, implcitas e
em constante mudana.
Persistente Capacidade de trabalhar de forma intensiva,
sujeitando-se at mesmo a privaes sociais,
em projetos de retorno incerto.
Socivel Grau de utilizao da rede social para suporte
atividade profissional.
Inovador Pessoa que relaciona ideias, fatos,
necessidades e demandas de mercado de
forma criativa.
Liderana Pessoa que, a partir de um objetivo prprio,
influencia outras pessoas a adotarem
voluntariamente esse objetivo.
Fonte: Schmidt & Bohnenberger (2009).

Ao abrir seu prprio negcio, existem erros que so comuns e determinam

o insucesso:
No identificar de forma adequada qual ser o novo negcio;
No identificar de forma adequada qual ser o perfil do cliente a ser
atendido;
No escolher corretamente a forma de constituio da empresa;
No planejar corretamente as necessidades financeiras do novo
negcio;
Escolher um local inadequado para o novo negcio;
No administrar corretamente o novo negcio. Um exemplo disso
misturar as contas pessoais com as da empresa;
No ter conhecimento sobre os custos da produo de bens ou
servios com o padro de qualidade esperado pelo cliente;
Desconhecer a dimenso do mercado e a atuao da concorrncia;
Ter pouco conhecimento do mercado fornecedor de insumos;
No saber oferecer seus produtos e servios;
- No saber tratar o cliente de forma rpida e atenciosa.
O bom empreendedor sabe que deve vender trs coisas: seu produto ou
servio, sua empresa e voc mesmo. Ser bom vendedor fundamental para o
perfil de um grande empreendedor.
Muitas pessoas acreditam ser um "sexto sentido", intuio ou faro
empresarial, tpicos de empresrios bem-sucedidos. Na verdade, trata-se da
soma de todas as qualidades descritas at aqui. Aquele empreendedor que reunir
a maior parte dessas caractersticas ter maiores chances de sucesso.
Abordamos as qualidades para ser empreendedor, entretanto, as atitudes
devem estar em sintonia com estas qualidades. So exemplos o ato de fazer as
coisas antes do solicitado, atuar para ampliar o negcio e aproveitar
oportunidades incomuns
para iniciar um negcio.
 Identificar oportunidades fundamental para quem quer ser empreendedor,
consistindo em aproveitar todos os momentos para observar oportunidades de
negcios. Faa um exerccio bem interessante:
- Em sua rotina diria, ao passar em um local pblico, concentre-se em
determinado estabelecimento.
- Faa observaes e anote seus pontos fortes e pontos fracos, que
incluem os produtos oferecidos, o atendimento, preos, etc.
- Com o tempo, identifique o que poderia ser feito para aprimorar a empresa
e captar mais clientes.
- Relacione que tipo de promoes e estratgias de marketing poderiam ser
aplicadas.
- Identifique quais outros produtos ou servios poderiam ser oferecidos no
local.

Com o tempo e aps realizar esta prtica em vrios estabelecimentos, voc

perceber que treinou o seu olhar. Vai realizar avaliaes com mais rapidez e
apontar questes inovadoras. Este um treinamento importante ao empreendedor
e indispensvel para quem deseja ser um consultor. A respeito disso, oportuno
esclarecer que um consultor, por mais conhecimento tcnico que tenha, jamais
poder orientar adequadamente se nunca tiver empreendido.
Alm de identificar as oportunidades, o empreendedor deve ter iniciativa,
sendo capaz de se antecipar s situaes. Um exemplo interessante so os
momentos de crise. Veja um exemplo de avaliao da situao do Brasil no inicio
de 2015:
- O governo avaliado negetivamente pela populao.
- Aumento de peo de gasolina, passagens de nibus urbano e outros.
- Ocorre inflao de preos.
- A situao agravada por estiagem, que dificulta a disponibilidade de
gua, de gerao de energia e prejudica seriamente a produo agrcola e
pecuria.
- Notcias de diminuio da safra de alguns produtos, como caf, milho, etc.
- O real est entre as moedas que mais se desvalorizaram no inicio de
2015.

Voc, como empreendedor, pode esperar:

- Inflao de preos;
- Inadimplncia de devedores (no venda a crdito prprio);
- desvalorizao de imveis por necessidade de liquidez;
- Valorizao do dlar (timo para investir);
- Valorizao de determinados produtos que vo ter escassez;

Citao interessante para refletir:

Onde os outros vem problemas, o empreendedor v oportunidades.

O empreendedorismo social:
O empreendedorismo tradicional avaliado pela sua capacidade de criar
organizaes com fins lucrativos, viveis e sustentveis ao longo do tempo. J o
empreendedorismo social deve ser testado pela sua capacidade de provocar
mudana social duradoura (Alvord et al., 2004). um processo que estimula o
aumento da participao das pessoas em aes empreendedoras locais. Trata-se
do surgimento de novas idias, de alternativas sustentveis para o
desenvolvimento, a incluso social e melhoria da qualidade de vida da
comunidade.
Para OLIVEIRA, (2004) empreendedorismo social pode ser considerado
como:
- Um novo paradigma de interveno social, pois apresenta novo olhar da
relao e integrao entre as vrias pessoas e segmentos da sociedade.
- Um processo de gesto social, pois apresenta, uma cadeia sucessiva e
ordenada de aes, que podem ser resumidas em trs fases: a) concepo da
idia; b) institucionalizao e maturao da idia; c) multiplicao da idia.
- Uma arte e uma cincia. Uma arte porque permite a cada empreendedor
aplicar as suas habilidades e aptides e, por que no, seus dons e talentos, sua
intuio e sensibilidade na elaborao do processo do empreendedorismo social.
Uma cincia porque utiliza meios tcnicos e cientficos para planejar e agir sobre a
realidade da comunidade.
- Uma nova tecnologia social, pois sua capacidade de inovao e de
empreender novas estratgias de ao faz com que sua dinmica gere outras
aes que afetam profundamente o processo de gesto social, j no mais
assistencialista e mantenedor, mas empreendedor, emancipador e transformador.
- Um indutor de auto-organizao social, e necessita da articulao e
participao da sociedade para se institucionalizar e apresentar resultados que
atendam s reais necessidades da populao, tendo de ser duradouro e de alto
impacto social. No privativo, pois a principal caracterstica e a possvel
multiplicao da idia ou ao e pode ter impacto global.
Para DEMIRDJIAN (2007), os principais temas onde ocorre atuao do
empreendedorismo social:

1. educao e incluso digital;

2. moradia de baixo custo;
3. reciclagem e indstrias limpas;
4. agricultura e floresta;
5. uso da gua e energias alternativas;
6. sade e nutrio comunitrias;
7. educao e alfabetizao;
8. diversidade e multiculturalismo;
9. oportunidades para deficientes;
10. servios sociais;
11. apoio ao empreendedorismo e microcrdito;
12. direitos humanos.

Um bom exemplo de empreendedorismo social no Brasil o caso do

Comit de Democratizao da Informtica - CDI, que foi implementado por
Rodrigo Baggio, no Rio de Janeiro. Existem instituies brasileiras que apiam o
empreendedorismo social. O principal exemplo a Fundao Banco do Brasil, que
elaborou um cadastro de iniciativas de tecnologia social e instituiu um prmio para
apoiar as melhores destas iniciativas.
O Quadro 3 apresenta as caractersticas que fazem parte do perfil de um
empreendedor social.

QUADRO 3 - PERFIL DO EMPREENDEDOR SOCIAL

CONHECIMENTOS HABILIDADES COMPETNCIAS POSTURAS
Saber aproveitar as Ter viso clara Ser visionrio Ser inconformado e
oportunidades Ter iniciativa Ter senso de indignado com a
Ter competncia Ser equilibrado responsabilidade injustia
gerencial Ser Ser participativo Ter senso de e desigualdade
pragmtico e Saber trabalhar em solidariedade Ser determinado
Responsvel equipe Ser sensvel aos Ser engajado
Saber trabalhar de Saber negociar problemas Ser comprometido e
modo Saber pensar e agir sociais leal
empresarial para estrategicamente Ser persistente Ser tico
resolver Ser perceptivo e Ser consciente Ser profissional
problemas sociais atento Ser competente Ser transparente
aos detalhes Saber usar foras Ser apaixonado pelo
Ser gil latentes e que
Ser criativo regenerar foras faz (campo social)
Ser crtico pouco
Ser flexvel usadas
Ser focado Saber correr riscos
Ser habilidoso calculados
Ser inovador Saber integrar
Ser inteligente vrios atores
Ser objetivo em torno dos
mesmos
objetivos
Saber interagir com
diversos
segmentos e
interesses dos
diversos setores da
sociedade
Saber improvisar
Ser lder
FONTE: OLIVEIRA (2004)

O trabalho em sociedades:
Montar e manter uma sociedade no fcil. uma situao que deve ser
avaliada com bastante cuidado, em funo dos seguintes motivos:

- difcil montar uma sociedade em igualdade de condies.

- Mesmo que cada scio tenha entrado com valor de capital diferente, o
scio que aplicou menor valor desejar ter uma retirada igual.
 - O conhecimento sobre a atividade da nova empresa normalmente de
apenas um scio. Isto no bom para quem est investindo e conhece pouco do
ramo.
- Dedicao de tempo: desejvel que os scios dediquem o mesmo
tempo ao empreendimento.
- Cada pessoa possui uma avaliao de risco diferente. Uns desejam
comear de forma simples, expandindo o empreendimento de forma gradual.
Outros desejam abrir a nova empresa com todos os equipamentos e funcionrios
que forem necessrios. Neste caso, o grau de risco bem maior.
- Mesmo optando por montar o empreendimento de forma individual, voc
ter obrigatoriamente um ou mais scios, que so o seu cnjuge e seus filhos.
Estas pessoas devem conhecer o seu empreendimento, saber dos riscos,
perodos de crise, etc. Desta forma sero capazes de saber esperar os benefcios
e compreender as dificuldades do negcio. Com o conhecimento podero desejar
trabalhar no empreendimento, desde que tenham comportamento profissional.

Polticas pblicas no Brasil

Para SARFATI (2013), existem dois grandes eixos de mudanas de
tratamento da poltica pblica em relao s Micro, Pequenas e Mdias Empresas.
O primeiro, no nvel regulatrio, a Lei N. 9.317/1996, (Lei Federal da Simples), que
institui tratamento tributrio diferenciado s micro e pequenas empresas, e a Lei
no 9.841/1999, tambm conhecida como Estatuto da Micro e Pequena Empresa,
que tem o objetivo de regular aspectos como relaes de trabalho, linhas de
crdito e criou o Frum Permanente das Micro e Pequenas Empresas dentro do
Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC).
Estas duas leis foram revogadas pela Lei Complementar N. 123/2006, que
estabeleceu o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno
Porte e instituiu normas gerais relativas ao tratamento diferenciado e favorecido
para as microempresas e empresas de pequeno porte no mbito dos poderes da
Unio, dos estados, do Distrito Federal e dos municpios.
Outra lei que beneficia as empresas a Lei N. 11.196/2005, (Lei do Bem),
que institui incentivos fiscais inovao que tm sido aproveitados por empresas
de mdio e grande porte. Entretanto, o governo federal estuda formas para
estender o benefcio a pequenas empresas.
O segundo eixo de mudana para as Micro, Pequenas e Mdias Empresas
nas polticas pblicas brasileiras a instituio da Poltica Industrial, Tecnolgica e
de Comrcio Exterior (PITCE) em 2003. Com ela, esta categoria de empresas
passaram a ser prioridade das aes de poltica pblica por meio dos Arranjos
Produtivos Locais (APLs). Este tipo de arranjo definido pela aglomerao de
empresas, localizadas na mesma regio, que apresentam especializao em
determinado segmento de mercado produtivo e mantm vnculos de articulao,
interao, cooperao e aprendizagem entre si e com outras instituies locais,
tais como: governo, associaes empresariais, instituies de crdito, ensino e
pesquisa. Um exemplo de APL o conjunto de empresas de confeco da cidade
de Goinia-GO.
No aspecto financeiro, existem instituies e programas que apiam as
empresas. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES),
com o Carto BNDES, que um tipo de linha de crdito. A Financiadora de
Estudos e Projetos (Finep) possui o Finep Inova Brasil, que trata-se de um
programa de financiamento da Finep com encargos reduzidos para a realizao
de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovao nas empresas. Muitas
prefeituras possuem uma instituio voltada para os microempreendedores, que
o Banco do Povo. Esta instituio realiza emprstimo de pequenos valores com
juros baixos.
Entretanto, uma empresa constituda possui vantagens com relao
pessoa fsica que no possui seu negcio formalizado. So exemplos:
- Na compra de produtos, mais fcil a concesso de crdito e venda por
meio de boletos de cobrana.
- Na compra de um veculo novo, as concessionrias fazem a chamada
venda direta e o valor final tem um desconto de no mnimo 10% com relao ao
preo de tabela.

Qual tipo de negcio desejo montar?

Muitas pessoas esperam que o mundo lhe d uma resposta para esta
pergunta. Na verdade, a resposta deve partir de voc. Antes de identificar qual tipo
de negcio deseja montar, deve avaliar quais so as suas atribuies teis para
esta finalidade.
Por exemplo: voc sabe dirigir e tem habilitao? sabe falar outro idioma?
possui capacidade de falar em pblico? Tem dinheiro para investir? Etc. Desta
forma, voc identificar suas POTENCIALIDADES para abrir um negcio.

Agora, vamos abordar questes importantes sobre um novo negcio:

Capital inicial:
A maior parte dos empreendimentos que comeam necessitam de aporte
de capital para que se estabeleam. Entretanto, existem alguns negcios que
podem ser montados com pouqussimo ou mesmo nenhum capital inicial. Por
exemplo: um servio de cobrana extrajudicial.
Lembro que ainda na dcada de 1990, incentivei um grupo de quatro alunos
meus a montarem este tipo de servio. Eles visitavam empresas que tinham
comprovantes de dvidas vencidas de seus clientes (cheques, promissrias, etc.) e
se propunham a recuperar os valores mediante a uma comisso. Ao visitarem os
clientes devedores, propunham parcelamento ou desconto para o pagamento
integral. Conseguiram crescer com a atividade e ter lucro.
Em outros tipos de empreendimento, o capital inicial indispensvel e
dever ser usado na compra de equipamentos, materiais de consumo,
mercadorias ou outros. Neste caso, existe um risco maior para quem deseja entrar
na atividade, pois no caso de insucesso haver prejuzo, pois os bens adquiridos
sero vendidos a um preo inferior do que foram comprados.

Prazo de retorno do capital:

O novo negcio necessita de um determinado tempo para se estabelecer e
comear a dar lucro. A maior parte dos empreendimentos no comea a obter
lucro antes de um ano de plena atividade. Com este pensamento, fica evidente
que voc no necessita apenas de um capital inicial para investir em seu negcio.
Tambm deve ter uma reserva para poder pagar os compromissos de sua
empresa at que ela comece a ter lucro. Esta reserva tambm deve ser suficiente
para suprir as despesas de sua famlia at que possam ser feitas retiradas da
empresa no montante necessrio.
O prazo de retorno do capital que voc investiu deve ser estimado a
comear aps o primeiro ano da instalao do seu negcio, em uma previso
otimista. Assim, compreendemos que o retorno de um capital investido pode
demorar anos. Compreenda que, se voc pretende fazer um emprstimo para
custear o seu negcio e pretende pagar com o prprio lucro que o negcio dar,
tem grandes chances de se tornar inadimplente.
Uma dica interessante avaliar a taxa de retorno de um capital a ser
investido. Por exemplo: Se voc tem o valor de R$ 100.000,00 para abrir um
negcio deve saber que atualmente, bancos pagam uma taxa de juros que
corresponde em torno a 10% ao ano. Isto equivale a um retorno liquido de R$
10.000,00 em um ano. O seu negcio ter potencial para fazer mais do que isso?
Se a resposta a esta pergunta for SIM, deve considerar os centros de
custos, tema que ser abordado no prximo captulo.

Identificar oportunidades:
Nem sempre trabalhamos apenas com o que gostamos. Trabalhamos
principalmente porque necessitamos obter lucro para o nosso sustento.
necessrio compreender que os negcios se classificam em trs principais tipos:
Prestao de servios, comrcio e indstria.
Dependendo da forma e da dimenso do negcio, poder atingir outras
regies, a sua cidade ou apenas localmente em seu bairro. Por exemplo: voc
monta uma padaria. Os seus principais clientes sero as pessoas que moram bem
prximas a ela. Poucos sero os clientes que viro de outro bairro apenas para
comprar o seu po.
Desta forma, necessrio identificar quais so as oportunidades de
negcio que existem na regio que pretende atingir.
A concorrncia:
So raros os negcios que no possuem concorrncia. Outros tipos so
saturados no mercado e disputam clientes. Um exemplo o salo de beleza. Em
todo o bairro voc vai encontrar vrios deles. O que vai tornar um diferente do
outro a sua organizao, higiene, atendimento, qualidade do servio, preo e
outros fatores.
necessrio compreendermos que quem vai abrir um salo de beleza, vai
abrir as portam sem clientes. Ter de conquistar pessoas que j so clientes de
outros sales j estabelecidos. Isto no nada fcil.
Esta premissa vale para qualquer outro empreendimento: Por qual motivo
uma pessoa deixar de ser cliente de outra empresa para ser seu cliente?
Resposta: por um bom motivo, que pode ser:
- Voc oferece menor preo pelo mesmo produto.
- Sua entrega mais rpida (enquanto ainda tem poucos clientes).
- Voc faz parcelamento com carto.
- Seu atendimento melhor, transmitindo segurana.
- Sua empresa est mais perto.
- Etc.

Hoje quase todo mundo quer pagar com carto, porque no faz diferena
no preo se pagar vista ou no possuem o dinheiro e vo pagar depois ou
porque acumulam pontos.
Em um ambiente em que se deseja abrir uma empresa, porm existem
vrios concorrentes atuando, interessante avaliar a atuao de todos os
concorrentes e identificar como seu empreendimento pode ser competitivo e
conquistar uma fatia do mercado.
Aps a instalao do empreendimento e conquistada parte do mercado,
existe uma constante preocupao com a atuao dos concorrentes e futuros
entrantes no ramo. Como voc acreditou em determinado ramo de atividade,
certamente outras pessoas podero fazer o mesmo. Neste sentido, a constante
busca por melhorias e na eficincia do servio prestado ajudaro a manter os
clientes e conquistar novos.
Realizar a definio dos preos um problema comum para novos
empreendedores. Por no ter a experincia e nem a segurana para determinar os
preos de forma adequada, acreditam que esta uma funo do profissional de
contabilidade. necessrio compreender a relao entre o preo que praticado no
mercado, os fatores que entram no custo do produto ou servio e a margem de
lucro que pode ser aplicada. Esta uma funo do planejamento estratgico.
Uma avaliao minuciosa deve ser feita com relao ao tamanho do
mercado existente. Ao fazer uma avaliao equivocada ou imaginar que o
mercado vai crescer e isto no acontecer pode significar a inviabilidade do
empreendimento ou a sua estagnao. Tenha sempre em mente: um
empreendimento que no apresenta taxas de crescimento, mesmo pequenas,
tende a diminuir a sua atuao e sucumbir. Sobre a avaliao do mercado,
considere o exemplo:
Um empreendedor identificou um bairro onde existe uma padaria com bom
movimento e decidiu abrir outra, a duzentos metros de distncia. Ao abrir a sua
padaria, conquistou parte da clientela. Entretanto, o faturamento no foi
satisfatrio para o empreendimento e a outra padaria que j existia viu seu
faturamento cair. Concluso: A abertura da nova padaria no foi um bom negcio e
prejudicou o empreendedor que j atuava na regio.
Com estas observaes, muitos empresrios optam por abrir seu negcio
de forma pequena, investindo o menor capital possvel. Desta forma, caso o
negcio se mostre invivel o capital de risco que foi perdido foi pequeno.

Conhecer do negcio:
No raro vermos pessoas que desejam abrir um negcio porm entendem
pouco da dinmica do mesmo. No raro, pessoas aplicarem suas economias,
fazerem um financiamento ou venderem um patrimnio para investir na abertura
de um negcio e posteriormente no terem sucesso.
Aqui apresentaremos uma orientao importante: Se deseja abrir um
negcio que no conhea todos os detalhes sobre o mesmo, arranje um emprego.
Por exemplo: se desejar abrir uma padaria, primeiro trabalha em uma, mesmo que
seja em servio de faxina. Com isso vai conhecer as rotinas deste negcio,
principais dificuldades, tipos de profissionais que so necessrios para este
negcio, perfil da clientela, horrios de funcionamento, equipamentos necessrios,
fornecedores, etc. vai compreender as dificuldades do ramo de atividade, que tipo
de profissionais so necessrios, quais so os equipamentos indispensveis e
conhecer os que so melhores. Poder identificar quem so os principais
fornecedores e perfil da clientela, conhecer o fluxo do negcio e outras
particularidades importantes. Talvez, aps um perodo voc conclua que no tem
perfil para este tipo de negcio. Este conselho serve para qualquer ramo de
atividade. Desta forma poder avaliar se este tipo de negcio conveniente para
voc ou no. Com isso estar diminuindo o seu risco de novo entrante na
atividade e ainda estar ganhando algum dinheiro para isso.
Aconselhamos atuar como empregado um tempo mnimo de trs meses.
Com o tempo, poder at mesmo identificar o que poderia ser melhorado quando
abrir o seu prprio estabelecimento.

A divulgao do negcio:
 Ao abrir um negcio, existem vrios caminhos para se fazer a sua
divulgao. Entretanto, existem consideraes que so obvias para alguns porm
passam despercebidas pela maioria dos novos empreendedores. So elas:
- Os seus clientes no devem ter dificuldade de encontrar o seu negcio,
seja de forma fsica, em uma loja ou escritrio, ou de forma virtual na Internet.
- As pessoas que esto perto de voc so clientes prioritrios. Vo manter
negcios com sua empresa mesmo que ela pratique preo um pouco acima do
mercado. Faro isso por comodidade. Um exemplo disso a padaria. Dificilmente
algum se desloca at um bairro vizinho todos os dias para comprar po.
Considerando este fato, a sua primeira divulgao da empresa deve ser feita em
forma de caracol. Neste mtodo seu material de divulgao deve ser entregue
para todos que residem na quadra da sua empresa, depois nas quadras vizinhas e
posteriormente nas quadras e bairros mais distantes.

Propaganda pela Internet:

Existem vrias formas de fazer propaganda pela Internet. So exemplos:
Anunciar em sites que sejam relacionados com o tipo de produto ou servio de
sua empresa.
Aconselhamos a anunciar em sites que oferecem este servio de forma
gratuita, como o OLX e BomNegcio ou em sites que cobram pequenas taxas
para produtos vendidos, como por exemplo o Mercado Livre. Muitos sites
possuem avaliao dos vendedores, o que confere uma certa segurana aos
compradores. As redes sociais so importantes para divulgar o seu negcio e
imprescindveis no caso de uma promoo que esteja fazendo.
Para fazer anncios na Internet importante detalhar o que est
oferecendo, incluindo as condies e outras informaes importantes. Fotos so
essenciais para que o provvel cliente tenha idia do produto ou servio que voc
est oferecendo.
As fotos de divulgao devem ser bem feitas, ou seja, devem ter uma
iluminao correta e enquadramento adequado do objeto. Fotos mal tiradas
desvalorizam o produto e do um aspecto de amadorismo. Caso voc no tenha
habilidade, contrate um fotgrafo para este servio.
Para fazer anncios pagos em jornais, rdios e televiso, necessrio
conhecer o perfil da audincia destes meios de comunicao. Isto informado
pela prpria emissora ou jornal. Com esta informao possvel avaliar se o seu
pblico-alvo coincide com o perfil informado. Caso no seja, a divulgao no ter
o resultado esperado.
Existem empresas que se preocupam em funcionar em um local de fcil
acesso e com visibilidade. Alugam ou compram imveis despendendo um volume
elevado de capital. certo que uma tima localizao um benefcio para
qualquer empreendimento, entretanto, a empresa deve saber que ter um custo
fixo mensal e ter de cumprir seus compromissos independente do seu
faturamento.
Outras empresas optam por escolher um local onde os custos fixos sejam
menores e podem existir outros benefcios, como por exemplo, maior espao.
Ainda existem empresas que funcionam sem portas abertas para o pblico. Um
exemplo disso a conhecida empresa norte americana de entrega de
correspondncias, a FEDEX. No Brasil, seu atendimento a domiclio, no existe
um local onde o pblico possa se dirigir. Todos os servios so solicitados por
telefone e um funcionrio se dirige ao local solicitado.
Ainda existem as empresas virtuais, que prestam servios ou realizam
vendas utilizando principalmente a Internet. Muitas funcionam na residncia do
prprio dono, diminuindo os custos do negcio. Quando se trata de venda de
mercadorias o meio de envio utilizado so os correios ou transportadoras.
A partir desta viso panormica sobre o espao ocupado pela empresa,
deve ser pensada qual estratgia de propaganda a mais eficiente. Vamos
apresentar algumas formas:
Propaganda para a vizinhana:
Quando voc monta um estabelecimento que depende de um ponto
comercial, evidente que os seus clientes prioritrios so os que esto mais
prximos. Deve ser feita a propaganda intensiva na regio do seu
empreendimento usando panfletagem, faixas, carro de som ou outras formas. A
propaganda deve ser feita em forma de caracol, ou seja, primeiramente nas
quadras mais prximas do seu negcio e depois nas quadras mais distantes.

Bnus ou carto fidelidade: Tem o objetivo de fidelizar os clientes e criar

novos. Importante: o benefcio deve ser verdadeiro e no como ocorre com
algumas empresas de telefonia, onde o cliente conquista pontos de acordo com o
seu consumo e estes pontos podem ser usados como parte de pagamento de
aparelhos novos. Entretanto, o preo dos aparelhos que so oferecidos bem
mais elevado do que o preo em lojas de eletrodomsticos.

CAPTULO 2

Centros de custos:
Uma empresa deve ter a sua gesto econmica organizada. Deve ser
organizado o fluxo de caixa e os centros de custos.
Os centros de custos so a organizao das despesas em trs centros de
custo:
 1) Capital:
So os bens durveis. o centro de custos onde so lanados os gastos
feitos com material permanente da empresa. Por exemplo: Uma mquina, um
veculo, mveis, equipamentos, etc.

2) Pessoal:
So todas as despesas relativas ao pessoal. Neste centro de custos so
lanados os salrios e todas as despesas com encargos.

3) Material de consumo:
So as despesas feitas na compra de produtos que sero consumidos na
empresa. So exemplos: detergente, papel higinico, refeies, energia eltrica,
gua, etc.

Controle de caixa:
O controle de caixa fundamental para toda empresa. Com ele possvel
identificar todas as despesas e receitas e concluir o resultado sobre a existncia
de lucro ou prejuzo no perodo apurado.
Como a maior parte das obrigaes de uma empresa so mensais (salrios,
impostos, etc) o controle de caixa feito a cada ms. Veja um exemplo de controle de
caixa:
Data Despesa Valor Receita Valor
02/01/2015 Aluguel 1.000,00
02/01/2015 Conta de luz 120,00
02/01/2015 Conta de gua 80,00
05/01/2015 Prestao de servio 1.800,00
08/01/2015 Prestao de servio 1.200,00
09/01/2015 Prestao de servio 750,00
14/01/2015 Material de consumo 260,00
14/01/2015 Prestao de servio 1.600,00
20/01/2015 Prestao de servio 800,00
20/01/2015 Prestao de servio 1.700,0
0
21/01/2015 Combustvel 140,00
29/01/2015 Impostos 260,00
29/01/2015 Encargos 960,00
30/01/2015 Salrios 2.500,00
Totais 3.860,00 4.100,00

Veja que neste exemplo, o movimento de caixa em janeiro de 2015, obteve

um valor positivo de R$ 240,00. Este fato til para reflexo: Este valor positivo
paga o seu tempo dedicado empresa? O valor positivo deve ser totalmente
retirado pelo dono como seu pr-labore, sem fazer reserva de caixa para o futuro?
Uma empresa sempre possui alteraes em seu fluxo e sazonalidades que
afetam despesas e receitas. Este o assunto do captulo 3.
 CAPTULO 3

A formalizao do negcio:
Ter um negcio que apenas informal, impede que voc atenda a uma
grande fatia do mercado. Isto porque no ter como oferecer uma nota fiscal e
caso tiver um ponto, mesmo que ambulante, estar sujeito ao da fiscalizao
urbana.
Caso optar por abrir um negcio informal, que isto seja apenas por um
breve perodo. Atualmente existe forma de legalizar pequenos negcios de
empreendedores individuais, assunto que abordaremos mais adiante.
Antes de fazer a formalizao de seu empreendimento, consulte a
prefeitura para saber se possvel desenvolver a atividade que deseja em
determinado local que pretende abrir o seu negcio. No caso de um endereo fixo,
todas as prefeituras do Brasil possuem uma normativa de uso e ocupao do solo
que estabelece quais atividades podem ser desenvolvidas no endereo. Isto
feito mediante a uma consulta a prefeitura que expede um documento com o
resultado.
Outro aspecto importante a ser verificado com relao a
empreendimentos que tenham algum tipo de ligao com condies de sade
humana e animal. necessrio verificar previamente se o seu empreendimento
estar de acordo com as normas da vigilncia sanitria.

Plano de negcio:
O plano de negcio feito previamente e utilizado para:
- identificar o valor a ser investido;
- definir o produto ou servio a ser oferecido ao mercado;
- custos de produo ou de prestao do servio;
- definir o que ser investido na divulgao do negcio;
- o que pode ser esperado como retorno e a lucratividade do negcio.
 Existem pessoas que no gostam de planejar porque afirmam que
raramente o que planejam concretizado em funo de imprevistos. Entretanto, o
planejamento aumenta as chances do negcio dar certo.
O plano de negcios importante para identificar se a lucratividade possvel
a desejada pelo empreendedor. A identificao do montante a ser investido e
outras consideraes fazem que o plano de negcios seja um elemento
determinante na deciso. Pode fazer, por exemplo, que o negcio seja
considerado invivel e seja descartado. A elaborao de um plano de negcios
tema especfico de outro curso que temos.

O Empreendedor Individual:
uma forma criada pelo governo para que pequenos empreendedores
possam regularizar seus negcios. Trata-se de um processo gil com o mnimo de
burocracia. No existem custos para o registro do Empreendedor Individual,
porm existem condies que devem ser cumpridas. A figura jurdica do
Empreendedor Individual foi criada pela Lei Complementar 128 de 2008, que
entrou em vigor em julho de 2009. considerada como um avano com relao a
Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas (LC 123/06).
Existem muitas profisses que se enquadram como empreendedores
individuais. So exemplos: eletricista, manicure, pedreiro, ambulantes, etc.

Condies para se tornar um Empreendedor Individual:

- O faturamento total anual da atividade deve estar limitado a R$ 60.000,00
(Sessenta mil reais) no ano, de janeiro a dezembro.
- Para se tornar um Empreendedor Individual voc no pode ser scio,
titular ou administrador de outra empresa.
- O Empreendedor Individual no poder ter filiais.
- Pode ser contratado apenas um empregado, e que receba um salrio
mnimo ou o piso salarial da sua categoria profissional, o que for mais alto.
Para o Empreendedor Individual o pagamento de impostos bastante
simplificado. feito por meio do documento chamado DAS, que pode ser gerado
pela Internet, no portal do empreendedor:
www.portaldoempreendedor.gov.br
 O Empreendedor Individual dispensado do pagamento de:
- Taxas e honorrios para formalizao ou abertura;
- IRPJ (Imposto de Renda de Pessoa Jurdica);
- CSLL (Contribuio Social Sobre o Lucro);
- PIS;
- COFINS;
- IPI (Imposto Sobre Produtos Industrializados);
- CPP (Contribuio Patronal Previdenciria);

A 1 Declarao Anual do EI pode ser feita gratuitamente pelos contabilistas

beneficiados pelo Simples Nacional. As prximas Declaraes Anuais sero pagas
pelo Empreendedor Individual.
Os principais benefcios do Empreendedor Individual so:
- Cobertura da Previdncia Social.
- Segurana para desenvolver seu negcio de forma legalizada;
- Dispensa de escriturao fiscal e contbil;
- Direito de cadastrar o CNPJ para emisso de notas fiscais;
- Realizar comprovao de renda e obter financiamento.

Para que o Empreendedor Individual tenha direito a aposentadoria por

tempo de contribuio, deve ser feita a complementao do pagamento ao INSS
com uma alquota complementar de 15%, sobre o salrio-mnimo. Este pagamento
feito na rede bancria por meio da GPS (cdigo 1295), at o dia 15 do ms
seguinte.
Para se tornar um Empreendedor Individual, necessrio se cadastrar no
portal do empreendedor:
www.portaldoempreendedor.gov.br
Neste site possvel conhecer todas as atividades e profisses que se
enquadram nesta modalidade. Veja tambm outras informaes disponveis. O
governo federal possui um canal de atendimento para as dvidas.

A sociedade limitada:
Sociedade limitada aquela empresa formada por dois ou mais scios que
contribuem com dinheiro ou bens avaliveis em dinheiro para formao do capital
social. A responsabilidade dos scios restrita ao valor do capital social que cada
um possui na sociedade, porm respondem solidariamente pela integralizao de
todo o capital.
Para a abertura de uma sociedade limitada aconselhamos fortemente a
consulta a um contador. Entretanto, conhea as etapas (BRASIL, 2014):
Para abertura, registro e legalizao da sociedade empresria limitada,
necessrio fazer o registro na Junta Comercial. Em funo da natureza das
atividades constantes do objeto social, normalmente necessrio a inscrio em
outros rgos, como Receita Federal (CNPJ), Secretaria de Fazenda do Estado
(inscrio estadual para ICMS), e Prefeitura Municipal (concesso do alvar de
funcionamento). Na prefeitura, conforme a atividade a ser executada, pode ser
necessrio tambm as autorizaes de rgos responsveis pela sade,
segurana pblica, meio ambiente e outros).

1-Junta Comercial:
Fazer o registro de sociedade limitada e o seu enquadramento como
Microempresa (ME) ou Empresa de Pequeno Porte (EPP). Momento em que se
deve apresentar para arquivamento (registro) o Requerimento de Empresrio e o
enquadramento como ME ou EPP na Junta Comercial, desde que atenda ao
disposto na Lei Complementar 123/2006. Recomenda-se a realizao de pesquisa
prvia de nome empresarial e consulta prvia de endereo para evitar que outra
empresa j esteja registrada com o nome escolhido. Com relao ao endereo,
verificar previamente se existem pendncias junto Prefeitura Municipal e aos
demais rgos envolvidos para a realizao da atividade no endereo.
Lembre-se que ao abrir uma empresa, voc no pode usar o nome de outra
que j existe. O nome empresarial difere do nome fantasia. O nome empresarial,
que constar no Contrato Social, dever observar as regras de formao prprias
de cada tipo jurdico - veja a Instruo Normativa DNRC n 116, de 22 de
novembro de 2011. O nome fantasia aquele pelo qual a empresa se torna
conhecida do pblico e poder se usado na fachada da empresa e em peas de
propaganda.
O nome e a marca de uma empresa podem ser registrados de forma que
ningum possa us-la sem sua autorizao expressa. Quem faz este tipo de
registro no Brasil o INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial.
Caso alguma atividade a ser exercida pela empresa for considerada de alto
risco, sero efetuadas exigncias especficas para cada caso e vistorias prvias
antes do incio de funcionamento da empresa. Nesse caso, o Alvar de
Funcionamento somente ser concedido se as exigncias forem atendidas.
Para as empresas que no tenham atividades consideradas de alto risco,
algumas Prefeituras concedem o Alvar de Funcionamento Provisrio com a
realizao e a aprovao da Consulta Prvia. exigida a assinatura dos
responsveis pela empresa do Termo de Cincia e de Responsabilidade, por meio
do qual o empresrio se compromete a cumprir as exigncias para a emisso do
Alvar de Funcionamento.
Atualmente, as prefeituras exigem a vistoria prvia do corpo de bombeiros,
que vai at o local e determina o que necessrio para que o local fique seguro.

2 - Aprovao prvia de rgos e entidades governamentais, quando for o

caso:
Alguns atos empresariais esto sujeitos aprovao prvia dos rgos e
entidades governamentais para que tenham registro nas Juntas Comerciais, Estes
atos encontram-se relacionados no Anexo da Instruo Normativa DNRC n 114,
de 30 de setembro de 2011.

3 - Secretaria da Receita Federal do Brasil:

Faa a inscrio no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ). Em
quase todas as Juntas Comerciais essa inscrio pode ser feita juntamente com o
arquivamento do Requerimento de Empresrio. Caso o sistema da sua cidade ou
estado no esteja integrado, essa inscrio deve ser efetuada aps o registro na
Junta Comercial.

4 - Secretaria de Fazenda do Estado:

Caso a empresa venha a exercer atividade industrial ou comercial
(produo ou venda de produtos), faa a inscrio na Secretaria Estadual da
Fazenda como contribuinte do Imposto sobre Circulao de Mercadorias (ICMS).
Essa inscrio deve ser feita aps o arquivamento do Requerimento de
Empresrio na Junta Comercial e da inscrio na Receita Federal do Brasil. Esta
inscrio permitir que sua empresa possa emitir nota fiscal de venda de
mercadorias.

5 - Prefeitura Municipal
Caso a empresa venha a exercer atividade de prestao de servios,
necessria a inscrio na Secretaria de Finanas ou de Fazenda da Prefeitura.
Em vrios municpios essa solicitao se d simultaneamente com a solicitao do
Alvar de Funcionamento. Caso a sua empresa faa apenas a prestao de
servios, no necessria a inscrio na fazenda do estado.
Depois de efetuar os registros e as inscries fiscais da empresa, bem
como as exigncias para emisso do Alvar, solicite Prefeitura Municipal a
emisso do Alvar de Funcionamento. Uma vez obtido o Alvar de
Funcionamento Provisrio ou o Alvar de Funcionamento, conforme o caso, a
empresa poder iniciar as suas atividades.

6 - Inscrio no FGTS (Caixa Econmica Federal):

Tem o objetivo de cadastrar a empresa no sistema a fim de estar habilitada
a contratar funcionrios e fazer o registro.

7 - Inscrio nos conselhos de classe, quando for o caso (CREA, CRMV,

CRQ, etc.):
necessrio apenas se a empresa necessitar de uma pessoa que tenha a
sua atuao profissional regida por um conselho. Por exemplo: uma clnica de
sade, uma indstria de produtos de limpeza, uma clinica veterinria, uma
construtora, etc.

A CAPACIDADE DE SUPORTE

Capacidade de suporte o nome que se d para o volume de pessoas que

uma empresa pode atender ao mesmo tempo ou o volume de servio que capaz
de fazer em um dia.
Por exemplo: Uma lanchonete possui um balco com oito cadeiras para os
clientes. Esta a capacidade de suporte, a de atender oito pessoas ao mesmo
tempo.
Os principais fatores que limitam a capacidade de suporte so:
- Pessoal (funcionrios).
- Espao.
 - Mquinas e equipamentos.

A capacidade de suporte um fator que limita a atividade da empresa e

conseqentemente o seu lucro. Pode impedir que sejam feitos contratos com
compromisso de entrega ou impedir que sejam aproveitadas oportunidades que
tenham fluxo inesperado de clientes.
O empreendedor no deve se limitar. Cada um exatamente do tamanho
dos limites que se imps. Quem no cria um plano B e no tem criatividade,
perde negcios.
Um exemplo interessante aconteceu com uma empresa prestadora de
servios agrcolas que trabalhei no incio da dcada de 1980. Logo que fiquei a
frente do trabalho de campo, fui comunicado que o servio deveria ser entregue
em duas semanas. Entretanto, o servio estava sendo executado a um ms (sob
outra gesto) e ainda no estava na metade.
Tnhamos quatro tratores de esteira para fazer o servio de preparo do solo.
No primeiro dia acompanhei o servio e verifiquei que os tratores estavam em
ordem. No dia seguinte implantei trs turnos de oito horas de trabalho. Os tratores
passaram a parar apenas para abastecer e trocar de operador. Como resultado, o
servio foi entregue dois dias antes do prazo. Naquela poca no eram
conhecidas empresas que faziam trs turnos usando tratores. Esta prtica
acontecia apenas em indstrias com mquinas estacionrias.
Com este exemplo, exemplificamos que a criatividade aliada com o
conhecimento pode contribuir para aumentar a capacidade de suporte. Difcil foi
conseguir que a empresa pagasse um pequeno prmio aos trabalhadores. Depois
de dois anos j estava com a minha primeira empresa.

Este um pensamento interessante de Robert Kiyosaki, que significa

muitas coisas:
- Se voc tem muitas habilidades, dificilmente encontrar uma empresa que vai
aproveitar todas elas.
- Se voc trabalha para chefes que sabem menos do que voc e tomam decises
erradas constantemente, pense em empreender, ou pelo menos, ter outro
emprego em vista.
- Se voc identifica oportunidades no mercado que as outras pessoas no
percebem, tem potencial empreendedor.
 TRABALHO COM FRANQUIAS
Na abertura de um negcio, pode se optar por uma franquia. De um lado,
uma empresa consolidada, com ampla divulgao de seus produtos e
reconhecimento do pblico. De outro lado, o franqueado que vai montar seu
negcio.
Deve se ter em mente que as franquias so negcios que j foram testados
e estudados por seus administradores, na forma de maximizarem os lucros da
atividade. Foi amplamente testado o conceito do negcio, o ambiente de recepo
do pblico, a qualidade do produto etc.
Certamente, a chance do negcio dar certo maior do que comear tudo
do zero. Entretanto, a empresa franqueadora deve realizar uma consultoria (e isto
feito por todas que conhecemos), no sentido de orientar o possvel franqueado,
identificando se tem perfil para a atividade, se a cidade e o ponto escolhido
possuem potencial para o negcio da franquia, etc. No raro acontecer de a
empresa franqueadora NEGAR o negcio ao possvel franqueado, por avaliar que
no rene condies adequadas para o negcio. Nestes casos, o negcio teria
grande risco de insucesso e no isto que as franqueadoras desejam. Elas
querem parceiros que vo trabalhar com sua marca e seus produtos, ambos tendo
lucros na atividade.
A abertura de uma franquia normalmente exige um grande investimento de
capital. claro que todo o negcio possui riscos. Abrir uma franquia no garantia
de sucesso.
Os contratos de franquia possuem regras e condies que o franqueado
deve ter ateno. So exemplos:
- A maior parte da matria prima fornecida pelo franqueador: conhecemos
redes de lanchonete que entregam at mesmo o po para que o franqueado faa
o sanduche.
- O franqueado deve fazer constantes campanhas de divulgao da
franquia e realizar treinamentos de seus funcionrios.
Desta forma, necessrio compreender que existe pouco espao para a
criatividade. fundamental fazer uma avaliao completa da franquia, incluindo
entrar em contato com outros franqueados e conhecer a opinio destes.
 CONTRATAO DE PESSOAS
Ao abrir um empreendimento, possvel que no primeiro momento no seja
necessria a contratao de nenhuma pessoa. Entretanto, o que mais ocorre a
necessidade de ter funcionrios para ajudar no trabalho da empresa.
Os especialistas em mercado de trabalho afirmam que a qualificao da
mo de obra baixa. verdade, porm a empresa deve funcionar e com isso
contrata pessoas que no possuem a qualificao adequada e devem ser
treinadas para o servio.
Quanto a isto, temos recomendaes teis:
Contratao de estagirios: Atualmente, raro encontrar grandes
empresas que no tenham estagirios. Os custos com estagirios so menores do
que com a contratao de funcionrios. Trata-se de uma relao benfica para as
duas partes: de um lado, a empresa no tem gastos com acerto e encargos
sociais. De outro lado, o estagirio trabalha com uma carga horria reduzida e
est ganhando para aprender a trabalhar. No raro que aps o perodo de
estgio ocorra a contratao formal.
Contratao por tempo determinado:
Esta modalidade foi criada pelo governo brasileiro na inteno de apoiar os
empresrios em perodos de incertezas. O empresrio pode fazer uma
contratao por tempo determinado: por exemplo, por um ano. Desta forma o
funcionrio fica ciente que seu contrato de trabalho com a empresa tem o perodo
certo para iniciar e terminar. Esta modalidade reduz um pouco dos gastos com
encargos sociais.
Contratao por perodo de experincia:
Esta modalidade bastante conhecida e amplamente utilizada pelas
empresas. O funcionrio contratado por um perodo de experincia que pode ser
dividido em duas partes sendo o tempo total de at 90 dias. Este um bom
perodo para identificar se o funcionrio aprendeu o servio e adequado para a
empresa.
 O DOWN SIZING
Este o termo para diminuio de tamanho. Pode parecer estranho que
uma empresa necessite de diminuir o seu tamanho para ter mais lucro, entretanto,
em muitos casos esta estratgia se aplica.
Como exemplo, vamos citar um grupo de empresas do ramo de
comunicao, com sede na cidade de Goinia. Este grupo possua um canal de
televiso, dois jornais dirios e vrias estaes de rdio. Foi realizada uma anlise
do lucro obtido por estas empresas e foi constatado que haviam empresas que
trabalhavam com pouco lucro em relao ao capital investido e outras atuavam at
mesmo com prejuzo.
Desta forma, foram vendidas todas as empresas que estavam abaixo da
margem de lucro desejada. O capital apurado foi investido em outros
empreendimentos que seriam capazes de obter mais lucro.
O Down Sizing normalmente realizado para diminuir os custos da
empresa. Nossa equipe acompanhou o caso de uma serralheria que tinha oito
funcionrios e estava instalada em um local com aluguel elevado. Depois de muito
relutar durante meses, o dono seguiu a recomendao e manteve um funcionrio
e mudou-se para outro local com aluguel bem mais barato. Apesar da mudana,
conseguiu manter os clientes que j possua. Como resultado a empresa
finalmente passou a ter um bom lucro.
Voc pode pensar que a empresa estava mal administrada, sim. Entretanto,
no era apenas isso. Existia dificuldade em manter um fluxo de servios para
poder honrar aos compromissos com funcionrios, aluguel, fornecedores, etc.
O Down Sizing uma estratgia que sempre deve estar sendo avaliada.
Outro exemplo interessante o Down Sizing temporrio que aplicado por
algumas empresas que fazem a dispensa de funcionrios de forma temporria.
Muitas escolas particulares fazem isso. Em dezembro, aps o ano letivo,
professores e funcionrios que no so da administrao so dispensados e em
fevereiro so contratados novos funcionrios (que podem ser os mesmos).
A empresa que deseja adotar esta estratgia deve planejar previamente
com a sua contabilidade como isto pode ser feito de forma que os acertos com
funcionrios no gerem grande onerao. Atualmente, a legislao trabalhista
brasileira permite que seja feito o contrato de trabalho por tempo determinado,
como vimos anteriormente.
 CAPTULO 4
CICLOS E SAZONALIDADE

Todas as empresas enfrentam ciclos e sazonalidade. Compreenda o que

so:
Ciclos: So perodos de demanda por produtos ou servios da
empresa. Estes ciclos originam demandas. Por exemplo: Um pequeno
restaurante, percebe que prximo a ele est comeando uma grande obra de
construo civil. Ter a oportunidade de aumentar o seu faturamento, porm
estar consciente que um dia a obra vai acabar.
Grandes cidades, como as capitais, passam por perodos de esvaziamento,
tais como feriados prolongados e frias escolares. O fluxo de clientes se torna
bem menor. No perodo de frias, pessoas em praias trabalham alugando
cadeiras, guarda-sis, vendendo diversos produtos para os turistas. Entretanto,
um dia as frias acabam e os turistas vo embora.
Festas de final de ano so um ciclo para todas as empresas. Aquelas que
trabalham com produtos ou servios para esta poca, aumentam seu faturamento
as que no possuem, tem diminuio.
O clima um fator que pode provocar aumento ou diminuio da clientela.
Em tempo frio, so poucas as pessoas que desejam tomar sorvete ou uma cerveja
gelada. No tempo de calor, voc vai com a sua famlia at uma sorveteria e
percebe que existem muitos clientes. Imagina que este um bom negcio.
Existe um ciclo interessante que ocorre dentro de cada ms. o ciclo do
recebimento do salrio. Desta forma, logo no incio do ms as pessoas possuem
dinheiro para pagar as suas contas e gastar com passeios, festas e lazer. um
momento de grande consumo. Entretanto, depois do dia 15 do ms o consumo
decrescente. Os ciclos tendem a se repetir, portanto, podem ser previsveis. Com
isso, o empreendedor pode se planejar e agir previamente.
Sazonalidade: So perodos relacionados s estaes do ano e
caractersticas regionais. Por exemplo: A festa da romaria para Trindade. Todos os
estabelecimentos comercias, hotis, bares e restaurantes recebem um grande
movimento de clientes.
As festas juninas so outro exemplo. Ocupam todo o mes de junho. Em
algumas cidades e estados existe uma tradio mais forte onde um grande
nmero de pessoas visitam estas festas.

O fluxo do negcio
Para compreender este assunto, imagine uma indstria de cerveja.
produzida uma mdia de 100 mil garrafas de cerveja por ms. Para ter esta
produo a empresa necessita adquirir insumos, tais como a cevada, lpulo,
malte, etc.
Ao chegarem na empresa, os insumos so estocados e posteriormente
utilizados no processo de fabricao. Entretanto, o processo de fabricao demora
em mdia dez dias. Depois que a cerveja est engarrafada deve permanecer no
estoque pelo perodo mnimo de oito dias para que seja avaliado se houve algum
tipo de contaminao durante o processo produtivo. So coletadas amostras de
cada lote fabricado e verificada a presena de bactrias na cerveja. Este um
procedimento de segurana para que nunca uma pessoa compre uma garrafa de
cerveja com contaminao.
Desta forma, compreendemos que todo o processo fabril, at que o produto
possa ser liberado da fbrica demora o mnimo de 18 dias. Considerando este
fato, podemos compreender que a fbrica pode perder vendas caso no tenha
estoque disponvel. Por incrvel que possa parecer, ocorreu uma crise de
desabastecimento de cerveja no ano de 1983 no Brasil. Esta crise foi severa nos
locais mais distantes das fbricas.
Devemos considerar que os insumos so um conjunto de elementos
necessrios para a indstria. A falta de um deles pode resultar na impossibilidade
de fabricao da cerveja. Desta forma, um risco elevado ter apenas um
fornecedor para cada produto. Alm de ocorrer uma impossibilidade de entrega,
possvel a alterao repentina do valor do insumo.
Assim compreendemos que para que ocorra a fabricao constante de
cerveja necessrio que tenha um FLUXO constante da chegada de insumos.
Possveis atrasos na entrega destes insumos vo prejudicar a venda de cerveja.
Note que a industria ter os mesmos custos, porm diminuir o seu lucro e
provavelmente perder clientes que optaro pela cerveja de outra indstria.
Este FLUXO de insumos deve ser regulado pelo estoque no depsito da
indstria. Desta forma, possvel estabelecer uma margem de segurana onde o
estoque, ao baixar para determinado nvel, aciona um mecanismo de compra de
mais insumos.
Alm disso, necessrio considerar que a indstria tambm afetada pelo
ciclo e pela sazonalidade. Por exemplo, a indstria deve se planejar para ter
grande quantidade de cerveja pronta em seu estoque para que seja distribuda
antes do carnaval. Isto porque no carnaval ela j deve estar gelada, aguardando o
cliente no ponto de venda.
O empresrio que conhece e se prepara para os fluxos a que sua atividade
est sujeita, sente grande satisfao em fazer planejamentos. Suas decises
esto sempre considerando os fluxos j existentes e novas demandas do
mercado. Os empresrios que no esto preparados perdem oportunidades.

VENDAS DIFERENCIADAS
Neste captulo vamos abordar as formas diferenciadas de venda.
Venda consignada:
A venda consignada feita mediante a entrega de mercadoria pelo
fornecedor ao ponto de venda, de forma que o ponto de venda no desembolsa
nenhum valor. As mercadorias ficam em exposio e depois de um perodo
combinado entre as partes feito o acerto e o ponto de venda paga apenas o
valor das mercadorias que foram vendidas. Esta uma tima soluo para
empresas que possuem pouco capital de giro ou NO DESEJAM INVESTIR EM
MERCADORIAS QUE PODEM NO SER VENDIDAS (tornarem-se estoque
emperrado).
Venda por permuta:
Esta uma forma de venda bem antiga, que foi criada quando ainda no
existia moeda circulando. Todo o comrcio era feito por meio de trocas, o
escambo. Atualmente uma forma pouco usada, porm bastante eficiente.
Pequenas empresas que no possuem grande volume de capital de giro e mesmo
necessitando de determinado bem ou servio, no gastam porque o valor
despendido far falta.
A permuta uma ferramenta interessante e atrativa, pois capaz de
viabilizar negcios mesmo se as partes no tenham dinheiro. Este processo deve
ser feito da seguinte forma:
Identifique quais produtos ou servios sua empresa dispe que possuem
margem de lucro interessante. Posteriormente, procure empresas que oferecem
produtos que so do seu interesse. Depois de identificar os possveis clientes,
entre em contato apresentando a proposta de permuta.
Apenas com esta explicao simples muitas pessoas no acreditaro que
este tipo de negcio possvel, entretanto, vejamos alguns exemplos de negcios
que nossa equipe realizou:
- Na dcada de 1990 compramos um lote de computadores usados em um
leilo. Os computadores foram consertados e procuramos compradores. O maior
volume de vendas aconteceu para um empresrio que desejava abrir uma escola
de informtica. Como ele no possua todo o dinheiro, fizemos uma permuta por
materiais de construo. timo negcio para as duas partes.
- Com este mesmo lote de computadores fizemos a permuta de um
computador por servios de serralheiro.
- Em outra oportunidade, fizemos permuta de uma cpia de software de
controle de estoque que desenvolvemos, em troca de mveis.
- Um caso interessante ocorreu em So Paulo, onde uma fbrica de luvas
de couro fez a permuta de algumas centenas de pares em troca de um
apartamento novo. Esta permuta foi feita com uma construtora.
Estes exemplos apresentam que este um campo com inmeras
possibilidades. Curiosamente, quando realizamos uma permuta, comum que
nosso produto consiga um valor um pouco maior do que o que oferecido pelo
mercado.
Imagine agora, um pequeno empreendedor que possui uma empresa
prestadora de servios de limpeza empresarial. Poder procurar uma
concessionria para prestar o servio e como pagamento fazer a permuta por um
veculo utilitrio.
A permuta uma forma interessante de negociao. Faa alguns testes
com seus produtos ou servios e ter resultados interessantes.
Venda a crdito:
Existem empresas que possuem crdito prprio e fazem a emisso de
carn ou boletos para as parcelas. Um exemplo so as Casas Bahia. Estas
empresas necessitam trabalhar com uma margem que seja capaz de cobrir as
parcelas no pagar pelos inadimplentes e ainda proporcionar lucro, afinal, uma
operao financeira de risco.
Como atualmente os consumidores compram sem ter o dinheiro guardado,
sempre comprometem o seu oramento futuro. Desta forma, ao comparar o valor
de um produto a vista e a prazo voc ver que existe uma taxa de juros. Porm,
existem empresas que no fazem distino do preo a vista e do preo a prazo.
Um exemplo o Wal Mart. Neste caso, um bem que custa R$ 100,00 a vista,
vendido a prazo pelo valor de 10 X R$ 10,00. Esta uma tcnica que fora a
compra a prazo e certamente est dentro dos objetivos da empresa.
Para que voc faa vendas a prazo, aconselhamos a ter um contrato com
uma operadora de cartes. Sua empresa jamais deve se limitar a operar apenas
com um tipo de carto. Vai perder vendas. Outra questo a ser observada se a
operadora cobra algum tipo de valor mensal para que voc tenha o equipamento
em seu estabelecimento. Uma soluo interessante fazer contrato com uma
empresa que opera com cartes pela Internet. So exemplos: Pay Pal e
PagSeguro. Operam com vrios cartes e no cobram mensalidade. O que
cobrado um valor em torno de 5% do valor de cada operao. Atualmente,
algumas destas empresas j possuem um equipamento leitor de cartes que voc
compra (no caro) para ter em seu estabelecimento.
Caso sua empresa faa vendas a prazo importante criar um valor
diferenciado para as vendas a vista. Por exemplo, estabelecer 10% de desconto
para o pagamento vista. Esta a lgica adotada por muitas atacadistas. Gera
mais garantia financeira para o seu estabelecimento e pode proporcionar um giro
mais rpido das mercadorias.
Com relao s vendas a prazo, importante destacar que algumas
empresas adotam a estratgia de ter seu prprio carto de crdito. Um exemplo
o Carrefour. O objetivo fidelizar o consumidor. Com o carto, os clientes passam
a ter o hbito de fazer suas compras no estabelecimento que nem sempre est
oferecendo os melhores preos. verdade que a empresa que possui seu prprio
carto realizou um investimento razovel para isso.

COMPRANDO UM NEGCIO
Sempre nos deparamos em classificados com anncios como vende-se o
ponto. Esta uma negociao que pode ser atrativa ou um prejuzo certo. Vamos
relacionar cuidados fundamentais para quem tem interesse em comprar um
negcio:
1- Identificar os motivos da venda: O negcio pode estar sendo vendido por
vrios motivos, que incluem uma separao, desacordo em sociedade, mudana,
falecimento de uma pessoa ou o mais terrvel: quebra. importante saber que
nem sempre o que o vendedor informa uma verdade completa.
2- Avaliar o negcio: Identificar o que ser entregue com a venda:
equipamentos, documentao, clientes, etc. Em alguns casos, apenas os
equipamentos envolvidos na negociao j compensam o investimento. No caso
de assumir a documentao da empresa, necessrio um exame mais apurado
com acompanhamento de um contador e tambm verificar quais dbitos existem
no CNPJ da empresa. Aqui se incluem as dvidas com a previdncia, encargos
sociais e salrios atrasados. Ao assumir uma empresa, assumimos todas as suas
dvidas. O acerto com os funcionrios passa a ser sua obrigao.
3- Como se trata da venda de um negcio em funcionamento, existem
muito benefcios que so difceis de serem medidos economicamente porm
devem ser considerados, por exemplo: se existe uma clientela, se o negcio j
investiu em propaganda, se possui crdito com fornecedores, etc.
4- Com o negcio em funcionamento, deve ser feito o contato com o
vendedor, porm o fechamento do negcio deve demorar. Neste perodo voc
deve freqentar o local e observar todos os detalhes possveis. Aqui se incluem os
clientes, os fornecedores, os funcionrios, verificando quais podero ser
aproveitados em sua gesto. Caso o negcio no esteja em funcionamento o
ponto est inativo e muito desvalorizado.
5- O ato da compra deve tambm considerar o estoque de produtos da
empresa, que tem valor econmico e garante que no haver falta de produtos e
descontinuidade da produo.
6- Ao optar pela compra do negcio, pode ser estipulado um perodo de
transio de alguns dias onde voc ser apresentado aos clientes e fornecedores
como novo gestor, podendo assumir as negociaes.
7- Em alguns tipos de negcio, existem uma ou mais pessoas que detm o
conhecimento. Por exemplo: um restaurante tem o chefe de cozinha que sabe o
preparo de todos os pratos que do a fama ao local. Ao perder este profissional
sem que o conhecimento seja repassado, existe chance de fracasso.
8- Identificar qual o possvel futuro do negcio. Comprar um negcio que
est sendo limitado uma condenao. Por exemplo: comprar uma Lan House em
tempos que quase todos possuem acesso a Internet, comprar uma locadora de
filmes quando todos esto aderindo TV a cabo. Comprar uma pequena
mercearia quando um grande supermercado vai inaugurar uma loja a uma quadra.
9- Observar o tempo de localizao do negcio: No caso em que o negcio
depende da locao de um imvel, importante verificar com o proprietrio que
tipo de contrato de locao existe, seu custo, durao e planos para continuidade
futura. Perder o ponto pode significar perder todo o negcio.
10- Segurana: Atualmente, ter uma porta aberta para o pblico uma
necessidade para muitas modalidades de negcio, porm significa risco de
segurana. Neste sentido, observe se o bairro em que se encontra o ponto que
deseja comprar possui elevado ndice de violncia e se o estabelecimento
assaltado freqentemente.
Seguindo estes dez passos voc diminuir em muito a chance de fazer um
negcio ruim. Antes de fazer a compra, solicite a opinio de pessoas mais
experientes. Conflitos devem ser evitados. A idia de assumir um empreendimento
no pode ser apenas sua, deve ser de toda a sua famlia.

COLETANDO INFORMAES
Muitos acreditam que aps se tornar um empreendedor no necessitam de
estudar mais ou se dedicar a aprender mais sobre o seu ramo de atividade ou
outros ramos relacionados. Grave engano. O empreendedor competente est
sempre estudando seu ramo de negcio e outros ramos relacionados ou de seu
interesse futuro.
Quem no estuda a atividade o empregado e sempre necessita receber
orientaes sobre o que deve fazer. Quem j no ouviu o chavo de empregados
pouco competentes: no sou pago para pensar e se fossem, poucos
conseguiriam pensar sobre o negcio em que trabalham.
 Ao coletar informaes e manter-se atualizado, o empreendedor passa a
conhecer mais sobre o seu negcio e o que est acontecendo no mundo que
pode, de alguma forma, influenciar no seu negcio. As informaes vo despertar
interesses em conhecer outras reas, o que poder gerar no futuro uma
diversificao, pois apenas o conhecimento capaz de dar plena segurana para
investir.
A coleta de informaes muito importante. Com relao a isso, tenho um
mtodo pessoal: Sempre que vou comprar um imvel, inicio uma busca por
informaes para conhecer a faixa de preo dos imveis na regio que desejo
comprar. Fao buscas pela Internet, em anncios de jornais e vou pessoalmente
na regio que tenho interesse para identificar placas de Vende-se. Este processo
geralmente demora alguns meses, porm, terei a certeza que um determinado
negcio bom, ruim ou apenas razovel. Desenvolvi este mtodo depois de
perder alguns bons negcios exatamente por no ter certeza.
Para a coleta de informaes, a Internet um bom meio. Veja uma lista de
sites com informaes sobre empreendedorismo:

http://exame.abril.com.br/topicos/empreendedorismo

http://www.santanderempreendedor.com.br/

http://www.jornaldoempreendedor.com.br/

http://www.redemulherempreendedora.com.br/

http://empreendedormoderno.com.br/

EMPREENDEDORISMO PESSOAL
 Existem poucas idias claras sobre isto, pelo menos at este momento. O
empreendedorismo pessoal uma forma de alavancar a sua carreira mesmo que
voc no tenha uma empresa. Existem caminhos distintos, o que depende da
posio e escolha de cada profissional.
Uma empresa que no conhece todas as habilidades de seus funcionrios
e parceiros, est desperdiando oportunidades. Veja o exemplo: Uma empresa
contratou um auxiliar de escritrio. Dois anos depois, descobriu que ele sabia
fazer sites para a Internet. A empresa ainda no tinha o dela.
O empreendedorismo pessoal dentro de uma empresa feito pelo
profissional que realiza aes em benefcio da empresa e que posteriormente
podero se transformar em promoo ou aumento de salrio. So exemplos de
empreendedorismo pessoal:
- Conhecer os diversos setores da empresa e compreender como
funcionam e interagem.
- Sempre pensar em alternativas mais eficientes e de menor custo para as
necessidades da empresa.
- Pensar em um plano B para todas as aes da empresa. Por exemplo, a
empresa, quando necessita, utiliza os servios de um tcnico de informtica.
Entretanto, ele est viajando. Voc deve ter uma lista com pelo menos trs
pessoas que fazem este tipo de servio. O mesmo acontece com fornecedores,
principalmente quando elevam os preos.
- Fazer uma avaliao do perfil de clientes que a empresa possui para que
posteriormente possa ser elaborada uma estratgia para se conquistar clientes
novos.
- Identificar quais so os principais concorrentes da empresa e pesquisar a
sua atuao.
- Sempre chegar na hora certa.
- Saber quais das suas habilidades podem ser teis para a empresa e
apresent-las.
- Saber se comunicar com todos de forma adequada.

Para ilustrar, comento um caso que aconteceu recentemente: Uma jovem

trabalha numa loja que fica no Shopping da rodoviria. Em rpida conversa
identifiquei que dominava plenamente o idioma espanhol, inclusive havia morado
na Espanha. Recomendei: Pea para seu chefe colocar um cartaz na porta da
loja: Aqu se habla espaol. Informei que o nico risco que correria era o de
receber proposta de outra empresa para receber um salrio maior.

AGREGAR VALOR
Certamente voc j ouviu esta frase: necessrio agregar valor ao
produto. Voc sabe o seu significado? Significa que possvel se obter um pouco
mais de lucro se o produto for melhorado.
Agregar valor aumentar o valor. Isso feito na forma de benefcios que o
produto passa a ter QUE SO DE INTERESSE DO CLIENTE. Deve ficar claro
que o fato de agregar ao produto um cadastro prvio, a necessidade de fazer uma
reserva, burrocracia no atendimento (como comum em empresas telefnicas),
so fatores que o cliente no deseja, e portanto, desagregam valor ao produto,
podendo at mesmo fazer com que o cliente opte por comprar o produto em outra
empresa.
Para se definir e avaliar o Valor Agregado preciso ter o foco do cliente: O
que ele entende como valor? O que o cliente deseja no produto ou servio que vai
comprar (CAVALCANTE et al, 2015). Para se aprofundar sobre este assunto, veja
a Leitura anexa 3.
Entretanto, o mercado e algumas instituies de consultoria, apresentam ao
empresrio a viso de que agregar valor ao produto significa aproveitar uma
oportunidade e explorar o consumidor e auferir lucros elevados. Um claro exemplo
disso ocorreu no evento Copa das Confederaes, que aconteceu no Brasil em
2013 e uma das sedes foi o Rio de Janeiro. Por orientao de consultores, os
hotis aplicaram preos exorbitantes nas reservas para o evento. Houveram
reclamaes de delegaes e de torcedores que simplesmente desistiram de vir
ao evento. A presidncia do Brasil teve de intervir e solicitar que os valores fossem
revistos.
Ocorre que, um evento como este uma vitrine para os turistas: quem
gostar, volta e indica aos amigos. Porm a filosofia do receptivo ao turista no Brasil
a de que deve ser ganho o mximo lucro possvel e em menor tempo, o depois
outra coisa. Desta forma, temos belezas naturais e outras opes para o
entretenimento de turistas, porm atramos bem menos turistas do que pases
menos desenvolvidos.
Concluso: Mesmo agregando qualquer tipo de valor ao produto, deve ser
praticado o preo justo. Vender gua mineral na praia por cinco reais, hoje voc
vende. Amanh o turista que se sentiu explorado vai trazer de casa. Alis, este
um fenmeno em muitas cidades tursticas: as pessoas trazem muita coisa de
casa, deixando de gastar na cidade. Este sim, pode ser um diferencial
importantssimo: o comerciante que pratica preo justo atrai muito mais clientes.

ESTUDOS DE CASO
Neste captulo apresentaremos casos de empresas, onde foram cometidos
erros e acertos. So casos que as empresas no tiveram nenhum tipo de apoio de
consultoria ou orientao. As decises foram tomadas pelos prprios dirigentes.
Acompanhamos o desenrolar destes casos apenas como expectadores e aqui os
relatamos por possurem ensinamentos interessantes.

Caso 1:
Um serralheiro experiente decidiu montar a sua prpria serralheria. O
negcio funcionou durante dois anos e depois fechou em funo do acmulo de
dvidas.

- Pontos positivos:
Ser um profissional experiente um importante passo, pois importante
conhecer o ramo de atividade que se pretende atuar. Um bom profissional
conhece os diferentes tipos de materiais, sabe realizar um servio com qualidade,
conhece as dificuldades do ramo, a margem de lucro que normalmente aplicada
na atividade e outras particularidades.
- Pontos negativos:
Uma pessoa que no consegue administrar a parte econmica de sua vida
pessoal no ser capaz de gerir este aspecto de uma empresa. Ao montar um
negcio, deve ser considerado o montante de capital que deve ser investido,
principalmente considerando que o tempo para que o negcio comece a dar lucro
pode ser demorado. Ainda existe o risco do insucesso do negcio. Neste caso que
estamos estudando, o serralheiro optou por ter a sua empresa totalmente
equipada, na expectativa de conseguir pegar grandes servios para realizar. Por
exemplo, foram comprados trs aparelhos caros de solda MIG e a empresa jamais
teve servio suficiente para ocupar um deles.
Como eram dois scios, um ficou na parte administrativa, com a elaborao
de oramentos, visitas e toda a administrao. O outro scio ficou na parte
operacional, executando servios e fiscalizando o servio dos funcionrios.
Parecia ser uma formulao adequada, entretanto, com a empresa ainda no
atingindo o lucro, foi contratada uma secretria. O serralheiro passou a no fazer o
servio pesado, limitando-se a fiscalizar o servio dos outros profissionais que na
verdade, realizavam um servio de menor qualidade do que ele mesmo.
Outro erro importante foi a realizao e entrega de servios sem o devido
recebimento. Os scios comearam a perder tempo fazendo visitas a seus
devedores sem sucesso.

- Concluso:
Conhecer do negcio que se pretende montar no tudo. A competncia
para a administrao financeira deve ser o fator inicial para se montar um negcio.
Cautela uma virtude. Os equipamentos devem ser comprados de acordo com a
demanda que existir para eles. Caso no seja percebido que uma demanda
contnua, os equipamentos necessrios devem ser alugados. Existem muitas
empresas que realizam este servio.

Caso 2:
Neste caso abordaremos fatos relacionados a 3 comerciantes. O primeiro,
dono de um pequeno supermercado que tinha um movimento razovel, e possua
outra empresa que atuava na rea de construo civil. Uma quadra do seu
supermercado havia outro, bem menor.
Como o ramo da construo civil cresceu, o primeiro comerciante decidiu
vender o seu supermercado para poder investir mais em sua empresa de
construo civil. O segundo comerciante, dono do pequeno supermercado,
comprou. Entretanto, cometeu um erro: entregou o imvel ao locatrio. De
imediato, outro empreendedor alugou o ponto e continuou com o pequeno
supermercado. O detalhe que este terceiro comerciante em pouco tempo
ampliou o pequeno supermercado e passou a ter mais clientes que o seu
concorrente.
Em pouco tempo comprou uma padaria a apenas quatro quadras de
distncia e a reformou totalmente. A clientela da padaria aumentou muito e passou
a vender produtos panificados tambm em seu supermercado.
- Pontos positivos:
O terceiro comerciante demonstrou ser um empreendedor competente e a
tendncia a de atender a um nmero cada vez maior de clientes.

- Pontos negativos:
O sucesso no acontece por acaso. necessrio investir, correr riscos e
dedicar-se. O terceiro comerciante trabalha todos os dias, das seis horas da
manh at as dez horas da noite, incluindo sbados e domingos. So exatamente
nos finais de semana que o faturamento maior, pois os moradores possuem
tempo para irem fazer as suas compras.
Em nossa observao, constatamos que este comerciante faz um
revezamento com sua esposa na gerncia dos estabelecimentos. Desta forma
compreendemos que o empreendedor de sucesso sempre faz muito mais do que
apenas o necessrio.

- Concluso:
O erro do segundo comerciante foi grave. Deveria ter fechado seu pequeno
supermercado e mantido a locao por alguns meses, de forma a matar o ponto.
Acabou gerando uma oportunidade para um novo concorrente esperto que iniciou
seu negcio sem a necessidade de comprar uma luva ou criar uma clientela.

Caso 3:
Este caso o de uma confeco de roupas infantis. Acompanhamos este
caso desde o princpio. Uma mulher ficou desempregada. Ganhou uma mquina
de costura simples e comeou a fazer camisas masculinas para vender. Esta
mulher possua habilidade com costura e fazia bons produtos. Em muito pouco
tempo decidiu fazer roupas para bebs de at um ano. Comeou a vender em
uma feira bastante conhecida nacionalmente: a feira hippie.
Descobriu que tinha grande criatividade, seus modelos comearam a
chamar a ateno e conquistou clientes cativos que revendem seus produtos em
lojas. Com o tempo, ampliou a sua confeco e gerou mais empregos.

- Pontos positivos:
Aps mais de 20 anos, a confeco continua produzindo e mantendo o
nvel de vendas.
A empresa investiu R$ 40 mil e comprou uma mquina de bordar, servio
que era terceirizado.

- Pontos negativos:
A empresa pertence a um casal. A criatividade est presente em apenas
uma pessoa do negcio. O outro proprietrio no um gestor eficiente.
O lucro sempre gasto com conforto para a famlia. A empresa nunca optou
por criar um fundo de caixa, tem dificuldade at mesmo para pagar o acerto de um
funcionrio.
A mquina de bordar sub-utilizada. A idia inicial era de fazer servios
para outras confeces. Atualmente esta mquina trabalha apenas cerca de
quatro horas por dia.
 A empresa sempre possui dificuldade em contratar costureiras e nunca
criou alternativas para isto. Uma opo seria de oferecer um mini-curso em
parceria com uma escola pblica e identificar pessoas que poderiam aprender o
ofcio e suprir a demanda. Certamente haveria interesse de muitas pessoas pois a
cidade possui um plo de confeces.

- Concluso:
Mesmo que voc tenha um bom negcio, criatividade e consiga se manter
com lucro no mercado por longo tempo, a administrao financeira do negcio
fundamental. No construir um fundo de reserva um problema, pois o negcio
no ir vencer momentos de dificuldade e voc ter pouco ou nenhum recurso
para investir.

Caso 4:
Franquia de comida mexicana. Este um caso de franquia mal sucedida. A
pessoa que decidiu montar a franquia, possua o seguinte perfil: Uma mulher,
prxima da aposentadoria como funcionria pblica, tinha como objetivo montar
um negcio para ser conduzido pelo seu casal de filhos recm formados em curso
superior.
Aps avaliaes, escolheram montar uma lanchonete de comida mexicana.
O estabelecimento foi montado na rea de alimentao de um luxuoso shopping
da cidade de Goinia.
A propsito, como Goinia no tem praia ou outros pontos tursticos, os
shoppings da cidade possuem grande fluxo de consumidores. Tornaram-se ponto
de encontro e locais de lazer.
Aps montada a loja, fomos convidados a visit-la... Ao chegar na praa de
alimentao e localizar a loja, houve o primeiro impacto: todas as lojas estavam
lotadas e a franquia de comida Mexicana era a nica onde os funcionrios
estavam de braos cruzados aguardando clientes. Estvamos ali como clientes e
no como consultores. Experimentamos algumas coisas do cardpio e bebidas,
tudo estava perfeito.
Ocorre que o problema das franquias muito especficas possuem pblico
tambm muito restrito. Poucos consomem constantemente comida Mexicana. A
loja trabalhou no vermelho por cerca de seis meses e foi colocada a venda,
Demorou a ser encontrado um comprador, Enquanto isso, foi amargado prejuzo. A
loja e a franquia foram vendidos com valor abaixo do que o investido.

- Pontos positivos:
Toda a famlia se empenhou e trabalhou no projeto.

- Pontos negativos:
Erro grave na escolha da modalidade da franquia. No existia um caixa de
lastro para esperar a venda da empresa, com isso foram contradas dvidas.

- Concluso:
 A vida feita de escolhas. No conhecer plenamente a franquia antes de
entrar no negcio e no realizar uma avaliao do mercado onde se pretende
trabalhar so erros graves.

Caso 5:
Neste caso estudaremos um conhecido bar da cidade de Goinia que
conhecido por servir comida bastante apreciada. Este empreendedor trabalhou em
importante restaurante por cerca de 15 anos, e, certamente l aprendeu muito
sobre este ramo de atividade.
Montou seu bar em um local que definitivamente no era um bom ponto
comercial. Comeou de forma pequena, com capacidade para atender uma
clientela pequena. Entretanto, seu atendimento e a qualidade da comida servida
foi muito bom. Mesmo sem fazer propaganda o movimento foi aumentando pois a
clientela fazia a divulgao de forma espontnea (esta a melhor parte, apenas
indicamos o que consideramos bom).
O bar passou por vrias ampliaes. Ainda hoje, existe uma fila de espera
para mesas nos dias mais freqentados. Um concorrente abriu em frente, um
negcio no mesmo estilo. Conseguiu captar parte dos clientes que ficavam
esperando mesa e consegue sobreviver disso. Posteriormente, o empreendedor
abriu uma filial do seu bar duas esquinas a frente. A filial tambm conquistou um
timo movimento.

- Pontos positivos:
- O empreendedor conhecia muito do ramo de atividade.
- O empreendedor tinha o capital inicial para a atividade.

- Pontos negativos:
- Foi permitido espao para outro investidor abrir concorrncia
- O ponto escolhido no era o adequado e o empreendimento teve de
sobreviver longo tempo com clientela reduzida.
- Este tipo de atividade demanda muitos funcionrios.
- Deve ser feito um controle rgido do estoque para que no faltem itens
para todas as opes do cardpio.
- Este tipo de atividade necessita de conhecimentos gerenciais e de
administrao.

- Concluso:
Atualmente o empreendedor domina todas as etapas do seu negcio,
podendo abrir outras filiais. No futuro pode at mesmo pensar na possibilidade de
franquear seu empreendimento para que outros investidores possam atuar em
regies diferentes.

Finalizando sobre o empreendedorismo:

Aps ler tudo o que apresentamos, certamente voc conclui que no fcil
ser empreendedor. Trata-se de um posicionamento perante o mundo. O
empreendedor cria negcios para servir s pessoas. Gera empregos, at mesmo
para quem tem pouca qualificao e estes esto ganhando para aprender a
trabalhar. Paga impostos que vo mover a economia governamental, gerando
servios, obras e pagando os salrios dos funcionrios pblicos (inclusive dos
polticos).
Normalmente o empreendedor apenas compreendido como um
capitalista. Poucas pessoas pensam na utilidade do empreendedor, por exemplo,
a padaria que fica perto da sua casa, onde todos os dias voc compra o po.
Certamente no sabe a que horas o empreendedor chegou para abrir o
estabelecimento para que os funcionrios comeassem a fazer o po. Tambm
no sabe a que horas o empreendedor foi para casa descansar. Voc sabe
apenas que gasta de dois a dez reais para comprar o que deseja. necessrio
que a padaria atenda centenas de clientes para que o negcio seja compensador.
Note que existem muitos empreendimentos que abrem em determinados
dias da semana apenas para atender os seus clientes, porque o lucro auferido
nestes dias no paga as despesas. Esta uma estratgia que tem como objetivo
cativar o cliente. Quando o cliente procurar e o empreendimento no estiver aberto
ele simplesmente vai ao concorrente. Isto poder fazer com que mude o local de
fazer as suas compras.
Encontro muitas pessoas que perguntam: que tipo de negcio pode dar
certo?.
Nunca possvel dar uma resposta. Isto depende de vrios fatores que
apresentamos. Acreditamos primeiramente em vocaes: Quem gosta de
determinada atividade, conhece ou possui algum tipo de facilidade est no
caminho certo.
Estas facilidades podem ser: Entrar no ramo da odontologia visto que a
famlia possui uma clnica. Trabalhar com pintura de carros quando a famlia j
possui uma tima oficina. Fazer medicina veterinria quando a famlia est no
ramo de criao de gado. Em casos como estes, sempre haver trabalho.

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