UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE ENGENHARIA ARQUITETURA E URBANISMO

PROGRAMA DE PS GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ANLISE DA INFLUNCIA DAS PRTICAS DE GESTO DO

CONHECIMENTO NO SUCESSO DE PROJETOS DO TIPO
ENGINEERING, PROCUREMENT AND CONSTRUCTION (EPC)

ANA CAROLINA MELEGA DUARTE DE OLIVEIRA

ORIENTADOR: PROF. DR. ANTNIO CARLOS PACAGNELLA JNIOR

SANTA BRBARA DOESTE

2015
 UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA
FACULDADE DE ENGENHARIA ARQUITETURA E URBANISMO
PROGRAMA DE PS GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ANLISE DA INFLUNCIA DAS PRTICAS DE GESTO DO

CONHECIMENTO NO SUCESSO DE PROJETOS DO TIPO
ENGINEERING, PROCUREMENT AND CONSTRUCTION (EPC)

ANA CAROLINA MELEGA DUARTE DE OLIVEIRA

ORIENTADOR: PROF. DR. ANTNIO CARLOS PACAGNELLA JNIOR

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-

Graduao em Engenharia de Produo, da
Faculdade de Engenharia Arquitetura e
Urbanismo, da Universidade Metodista de
Piracicaba UNIMEP, como requisito para
obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo.

SANTA BRBARA DOESTE

2015
 Em primeiro lugar a Deus e a
Espiritualidade por me concederem
a oportunidade da vida, sempre
guiando meus passos rumo
evoluo moral necessria e pela
sabedoria me dada para conquistar
este objetivo. Assim como me
apresentou as pessoas certas para
este sucesso e me presenteou com
a morada da minha famlia, Mareli
Ap. Melega, Pedro Henrique M. D.
de Oliveira, que me edificam
diariamente para o caminho do
bem, me transformando em uma
pessoa melhor a cada dia e que
contriburam mais do que
significantemente neste afinco, me
mantendo perseverante e
determinada a realizar este sonho.

Dedico

Ao Professor Dr. Antnio

Carlos Pacagnella Jnior, pela
confiana, por todo o incentivo de
se buscar o conhecimento com
denodo, auxiliando-me nas
circunstncias mais adversas,
investindo seu tempo com o meu
crescimento pessoal e profissional e
colocando a minha disposio,
amigos de trabalho que levarei
sempre em meu corao: Anderson
Evandro do Prado, Ana Carolina de
Oliveira Plens, Caroline Khl, Daniel
Monaro, tornando a minha jornada
mais leve e prazerosa e tambm ao
meu noivo, Daniel Defvari Forti,
que esteve ao meu lado em todos
os momentos deste trabalho, me
acalentando com sua pacincia e
amor.

Ofereo
 AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por me iluminar com sade, prosperidade e
perseverana para realizar mais este objetivo de vida.

Aos meus pais, Marcelo Moreira Duarte de Oliveira, meu exemplo de

dedicao a aquilo que se almeja e de determinao, em sempre buscar uma
sada com f e a Mareli Aparecida Melega, minha eterna professora, amiga,
irm e espelho de mulher, no apenas pelo seu carter, mas pela integridade
de sua conduta e postura se tornando a minha grande inspirao de fora e
motivao incansvel de todas as minhas realizaes, por todo amor, carinho,
resilincia e pacincia durante esta fase.

Ao meu irmo, Pedro Henrique M. D. de Oliveira, por sempre apostar

incessantemente em minha capacidade e competncia, por me abenoar com
a oportunidade de fazer parte de sua vida com laos sanguneos, por todo o
aprendizado que me concede, pelo amor infinito e carinho redundante.

Ao meu noivo Daniel Defvari Forti por todo seu amor e principalmente por
compreender os meus momentos de ansiedade e estresse neste perodo de
dedicao e por sempre estar ao meu lado como meu parceiro, companheiro,
amigo e homem.

Ao meu Orientador e Professor Dr. Antnio Carlos Pacagnella Jnior, por me

conceder esta oportunidade nica com muito afinco, confiana em meu
trabalho, amizade, pela honra de poder aprender com a partilha de seus
conhecimentos e experincias, e por me incentivar e orientar sempre de forma
to fraternal e paciente; espero um dia poder lhe retribuir tamanho
comprometimento.

Ao Professor Dr. Fernando Celso de Campos, pelos ensinamentos valiosos,

companheirismo, por aprumar os meus interesses no tema Gesto do
Conhecimento e por ser um grande exemplo de humildade.

A Professora Dra. Maria Rita Pontes Assumpo, por todos os aprendizados

concedidos tanto em sala de aula quanto em conversas formais e informais.

Ao corpo docente, colaboradores, colegas e comisso de bolsa do Programa

de Ps-Graduao que fizeram parte deste trabalho, em especial Marta
Helena T. Bragglia, por toda a sua prontido, carinho e amizade de sempre.

Instituio de Ensino, UNIMEP por toda disponibilidade de estrutura e

infraestrutura e pelo apoio para a concretizao deste sonho.

CAPES (Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior),

pelo apoio fornecido em forma de bolsa de fomento para e durante o
desenvolvimento deste trabalho.
 Uma existncia um ato.

Um corpo uma veste.

Um sculo um dia.

Um servio uma experincia.

Um triunfo uma aquisio.

E a morte ... A morte um sopro renovador.

Andr Luiz (Nosso lar, p. 13 e 14).

OLIVEIRA, Ana Carolina M. D. de. Anlise da Influncia das Prticas da
Gesto do Conhecimento no Sucesso de Projetos do tipo Engineering,
Procurement and Construction (EPC). 2015. 187f. Dissertao (Mestrado
em Engenharia de Produo) Faculdade de Engenharia Arquitetura e
Urbanismo, Universidade Metodista de Piracicaba, Santa Brbara dOeste.

RESUMO

O investimento em infraestrutura tem se tornado um fator essencial para o

aquecimento econmico mundial, afim de alavancar o crescimento dos pases.
Entretanto, compreende-se que as empresas de engenharia, especializadas no s
neste segmento, mas como no de construo, de plantas industriais, papel e celulose,
energia, minerao e no de petrleo e gs, enfrentam diferentes complexidades e
incertezas em todas as etapas do projeto. Para estes fins, os projetos por sua vez, so
denominados por Engineering, Procurement and Construction (EPC), que representam
uma modalidade contratual crescente no mercado. Por se tratar de grandes projetos
que envolvem altos custos, longa durao e trs interfaces distintas, as empresas de
engenharia necessitam sempre buscar novos mtodos e conhecimentos em
gerenciamento de projetos, para obter sucesso na entrega de seus empreendimentos.
Neste vis, este trabalho tem como objetivo compreender a influncia de prticas da
gesto do conhecimento (PGCs) na obteno de sucesso de projetos do tipo EPC, em
empresas brasileiras de engenharia. Para tanto, foi realizada uma pesquisa survey
com a participao de 94 profissionais da rea de gerenciamento de projetos. Estes
por sua vez, analisaram as 37 PGCs pr definidas neste estudo, associando-as com
as dimenses de sucesso do modelo terico tambm proposto por este trabalho. Os
resultados da regresso logstica determinaram que 21 PGCs possuem relevante
significncia para cada uma das dimenses, e 15 contribuem para o sucesso de
projeto do tipo EPC. Assim, do ponto de vista cientfico, os resultados obtidos neste
trabalho ampliam a compreenso sobre o tema estudado e oferecem do ponto de vista
profissional a oportunidade de aplicar melhorias por meio das PGCs identificadas,
apoiando assim, a tomada de deciso por parte de gerentes deste tipo de projeto.

PALAVRAS-CHAVE: Sucesso de Projetos, Gerenciamento de Projetos, Projetos

EPC, Gesto do Conhecimento.
OLIVEIRA, Ana Carolina M. D. de. Analysis of the Influence of Knowledge
Management Practices in successful Engineering, Procurement and
Construction (EPC) type projects. 2015. 187f. Dissertao (Mestrado em
Engenharia de Produo) Faculdade de Engenharia Arquitetura e Urbanismo,
Universidade Metodista de Piracicaba, Santa Brbara dOeste.

ABSTRACT

Investment in infrastructure has become a key fator in the economic global warming, in
order to leverage the growth of countries. However, engineering firms segments such
as construction, industrial plants, pulp and paper, power, mining and oil and gas face
different complexities and uncertainties in all stages of their projects. For these
purposes, the projects are named for Engineering, Procurement and Construction
(EPC), which represent a growing type of contract in the market. Are large projects that
involve high costs, long and three different interfaces, engineering companies always
need to find new methods and knowledge in project management, for successful
delivery of its projects. Therefore, this study aims to understand the influence of
knowledge management practices (KMPs) in obtaining success of EPC projects in
Brazilian engineering companies. So, one survey research with the participation of 94
professionals in project management area was held. Which, they analyzed 37 pre
KMPs defined in this study, associating them with the theoretical model of success
dimensions also proposed by this work. The results of logistic regression determined
that 21 KMPs have important significance for each dimension, and 15 contribute to the
success of this type of project. So from a scientific point of view, the results of this
study extend the understanding of the subject studied and offer the professional point
of view the opportunity to apply improvements through identified PGC sand thereby
help the decision making by managers of this type of project.

KEYWORDS: Project Success, Project Management, KMP Projects, Knowledge

Management.
SUMRIO

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. I

LISTA DE QUADROS ............................................................................................... II
LISTA DE GRFICOS ............................................................................................. III
LISTA DE TABELAS ............................................................................................... IV
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ........................................................................V
1. INTRODUO ............................................................................................. 1
1.1. CONTEXTUALIZAO........................................................................................... 1
1.2. JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 8
1.3. PROBLEMA DE PESQUISA ...................................................................................16
1.4. OBJETIVOS .......................................................................................................16
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................17
2. REFERENCIAL TERICO ............................................................................ 19
2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .........................................................................19
2.2. SUCESSO DE PROJETOS ....................................................................................24
2.3. PROJETOS EPC ................................................................................................28
2.4. GESTO DO CONHECIMENTO..............................................................................35
2.5. PRTICAS DA GESTO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS ...................................45
2.6. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO ...............................................................66
3. ASPECTOS METODOLGICOS ................................................................... 68
3.1. CLASSIFICAO DA PESQUISA ............................................................................68
3.2. MTODO DE PESQUISA ......................................................................................71
3.3. FASES DA PESQUISA..........................................................................................75
3.3.1. FASE 1 PREPARAO DA PESQUISA ....................................................................... 75
3.3.1.1. CONSTRUO DO REFERENCIAL TERICO.............................................................75
3.3.1.2. DEFINIO DO MODELO CONCEITUAL....................................................................76
3.3.1.3. ELABORAO DO QUESTIONRIO..........................................................................78
3.3.1.4. DEFINIO DA AMOSTRA...................................................................................... 83
3.3.2. FASE 2 COLETA DE DADOS .................................................................................... 87
3.3.2.1. IDENTIFICAO DE PERFIS NO LINKEDIN................................................................ 87
3.3.2.2. REALIZAO DO TESTE PILOTO.............................................................................89
3.3.3. FASE 3 TRATAMENTO DOS DADOS ......................................................................... 90
3.3.3.1. ANLISE DESCRITIVA DA AMOSTRA........................................................................90
3.3.3.2. UTILIZAO DA TCNICA DE REGRESSO LOGSTICA............................................104
3.3.4. FASE 4 FINALIZAO DA PESQUISA ...................................................................... 107
3.3.4.1. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS..............................................................107
3.3.4.2. ANLISE FINAL DOS RESULTADOS.......................................................................130
3.3.5. INFORMAES PARA REPLICAO DO ESTUDO DO TIPO SURVEY .............................. 138
3.3.6. CONSIDERAES FINAIS, LIMITAES E TRABALHOS FUTUROS................................. 139
3.3.7. LIMITAES DA PESQUISA ...................................................................................... 143
3.3.8. SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................................ 144
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................ 146
APNDICE A .................................................................................................... 162
CARTA DE APRESENTAO ..........................................................................................162
APNDICE B .................................................................................................... 163
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ..........................................................................163
 I

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 ESTRUTURA ANALTICA DA PESQUISA. ................................................ 17

FIGURA 2 AS QUATRO DIMENSES DE SUCESSO EM PROJETOS .......................... 27
FIGURA 3 ORGANOGRAMA DE FORNECIMENTO EPC ........................................... 33
FIGURA 4 ESTRUTURA DO CONTRATO EPC ....................................................... 34
FIGURA 5 ESPIRAL DO CONHECIMENTO ............................................................. 41
FIGURA 6 MODELO DE PROCESSAMENTO MENTAL DE COMO UM INDIVDUO
ADQUIRE E CRIA CONHECIMENTO. .................................................... 43
FIGURA 7 CLASSIFICAO DA PESQUISA. ........................................................... 69
FIGURA 8 ETAPAS DE EXECUO DE UM LEVANTAMENTO DO TIPO SURVEY. ........... 73
FIGURA 9 FASES DA PESQUISA. ........................................................................ 75
FIGURA 10 MODELO CONCEITUAL. .................................................................... 77
FIGURA 11 SNTESE DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS............................. 83
FIGURA 12 PRINCIPAIS TCNICAS DE AMOSTRAGEM ........................................... 86
FIGURA 13 DIMENSES DE SUCESSO E SUAS RESPECTIVAS PGCS APS A
REGRESSO LOGSTICA ............................................................... 131
FIGURA 14 PRTICAS INTRAPROJETOS DE ACORDO COM O RESULTADO DA
REGRESSO LOGSTICA. .............................................................. 135
FIGURA 15 PRTICAS INTERPROJETOS DE ACORDO COM O RESULTADO DA
REGRESSO LOGSTICA ............................................................... 136
FIGURA 16 PGC EM PROJETOS DO TIPO EPC SEM PARTICIPAO DE
SIGNIFICNCIA NA REGRESSO LOGSTICA ..................................... 137
 II

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 SNTESE DOS ESTUDOS IDENTIFICADOS POR MEIO DE PESQUISA NA

LITERATURA. ................................................................................. 15
QUADRO 2 IMPLICAO DO EPC ....................................................................... 29
QUADRO 3 ELEMENTOS QUE CONTRIBUEM PARA A COMPLEXIDADE DO PROJETO ... 31
QUADRO 4 PRTICAS DA GC EM CADA ETAPA DO CICLO DE VIDA DO PROJETO. ...... 46
QUADRO 5 GESTO DO CONHECIMENTO NO CICLO DE VIDA DE PROJETOS ............ 48
QUADRO 6 PRTICAS POR PROCESSO DE APRENDIZAGEM E NVEL DE ANLISE. ..... 51
QUADRO 7 CARACTERSTICAS CULTURAIS FAVORVEIS E DESFAVORVEIS PARA
A PARTILHA DE CONHECIMENTO ENTRE AS EQUIPES DE PROJETOS. ..... 54
QUADRO 8 PRTICAS DE CONHECIMENTO EM CADA PROCESSO DA GESTO DO
CONHECIMENTO ............................................................................ 57
QUADRO 9 PRTICAS DE COMPARTILHAMENTO FORMAIS E INFORMAIS .................. 59
QUADRO 10 PGC EM PROJETOS DO TIPO EPC .................................................. 62
QUADRO 11 PRTICAS DE GC INTRAPROJETOS ................................................. 64
QUADRO 12 PRTICAS DE GC INTERPROJETOS.................................................. 65
QUADRO 14 AGRUPAMENTO DAS PGCS E SUAS ABREVIATURAS .......................... 79
QUADRO 13 EMPRESAS DA CADEIA EPC ASSOCIADAS AO CE-EPC ..................... 85
 III

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 SEGMENTO DOS PROJETOS DESENVOLVIDOS .................................... 92

GRFICO 2 FORMAO ACADMICA DOS RESPONDENTES ................................... 93
GRFICO 3 CARGO DOS RESPONDENTES ........................................................... 94
GRFICO 4 CERTIFICAO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DOS
RESPONDENTES ............................................................................ 95
GRFICO 5 EXPERINCIA DOS RESPONDENTES (EM ANOS) NA REA DE
PROJETOS ..................................................................................... 96
GRFICO 6 DISTRIBUIO POR IDADE (EM ANOS) DOS RESPONDENTES ................. 97
GRFICO 7 DISTRIBUIO POR NMERO DE FUNCIONRIOS DA EMPRESA .............. 98
GRFICO 8 FATURAMENTO BRUTO ANUAL EM MILHES DAS EMPRESAS................. 99
GRFICO 9 NACIONALIDADE DAS EMPRESAS .................................................... 100
GRFICO 10 ORAMENTO TOTAL DO PROJETO EM MILHES DE REAIS ................ 101
GRFICO 11 DURAO EM MESES DOS PROJETOS DA AMOSTRA ........................ 102
GRFICO 12 NMERO DE ENVOLVIDOS DA EQUIPE COM O GERENCIAMENTO DE
PROJETOS ................................................................................... 103
 IV

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 TESTE DE HOSMER E LEMESHOW DA DIMENSO DE EFICICNCIA. ....... 109

TABELA 2 RESUMO DO MODELO DA DIMENSO DE EFICINCIA. .......................... 109
TABELA 3 RESULTADOS DA REGRESSO LOGSTICA PARA DIMENSO DE
EFICINCIA.................................................................................. 110
TABELA 4 TESTE DE HOSMER E LEMESHOW DA DIMENSO DE APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL. ....................................................................... 114
TABELA 5 RESUMO DO MODELO DA DIMENSO DE APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL. ....................................................................... 115
TABELA 6 RESULTADOS DA REGRESSO LOGSTICA PARA DIMENSO DE
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL. ................................................. 115
TABELA 7 TESTE DE HOSMER E LEMESHOW DA DIMENSO DE APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL NO ASPECTO DA VANTAGEM COMPETITIVA. ......... 117
TABELA 8 RESUMO DO MODELO DA DIMENSO DE PREPARAO PARA O
FUTURO NO ASPECTO DA VANTAGEM COMPETITIVA. ....................... 118
TABELA 9 RESULTADOS DA REGRESSO LOGSTICA PARA DIMENSO DE
PREPARAO PARA O FUTURO NO ASPECTO DA VANTAGEM
COMPETITIVA. ............................................................................. 118
TABELA 10 TESTE DE HOSMER E LEMESHOW DA DIMENSO DE APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL NO ASPECTO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS. .... 121
TABELA 11 RESUMO DO MODELO DA DIMENSO DE PREPARAO PARA O
FUTURO NO ASPECTO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS. .................. 121
TABELA 12 RESULTADOS DA REGRESSO LOGSTICA PARA DIMENSO DE
PREPARAO PARA O FUTURO NO ASPECTO DOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS. .......................................................................... 122
TABELA 13 TESTE DE HOSMER E LEMESHOW DA DIMENSO DE SATISFAO
DO CLIENTE. ............................................................................... 124
TABELA 14 RESUMO DO MODELO DA DIMENSO DE SATISFAO DO CLIENTE. ... 124
TABELA 15 RESULTADOS DA REGRESSO LOGSTICA PARA DIMENSO DE
SATISFAO DO CLIENTE. ............................................................ 125
 V

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABDI Associao Brasileira de Desenvolvimento Industrial

ABRAMAT Associao Brasileira da Indstria de Materiais de Construo

ACP Profissional Certificado em Mtodos geis do PMI

APM Australian Project Management

APM Association of Project Management

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico

BOOT Build-Own-Operate-Transfer

CAPM Profissional Tcnico Certificado em Gerenciamento de Projetos

CONCLA Comisso Nacional de Classificao

CNAE Cdigo de Atividade Econmica

CNI Confederao Nacional da Indstria

CPIC Cadeia Produtiva da Indstria Brasileira da Construo

DB Design-Build

DBB Design-Bild-Build

DBB-CM Design-Bid-Built Construction Management

DBO Design-Build-Operate

DBOM Design-Build-Operate-Mantain

EAR Engineer-at-Risk

EPC Engineering, Procurement and Construction

 VI

GC Gesto do Conhecimento

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

IPEA Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada

IPMA International Project Management Association

MDIC Ministrio do Desenvolvimento

OSCID Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico

PAIC Pesquisa Anual da Indstria da Construo

PBASM Profissional em Anlise de Negcios do PMI

PIL Programa de Investimento em Logstica

PfMP Profissional de Gerenciamento de Portfolio do PMI

PGC Prticas de Gesto do Conhecimento

PgMP Profissional de Gerenciamento de Programas

PMAJ Project Management Association of Japan

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

PMI SP Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI

PMP Profissional de Gerenciamento de Projetos

PNLT Plano Nacional de Logstica e Transportes

PWCIL Price Waterhouse Coopers Limited

RMP Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI

 VII

SOBRATEMA Associao Brasileira de Tecnologia para Construo e

Minerao
 1

1. INTRODUO

Neste captulo, so apresentados os aspectos essenciais que servem de

alicerce para a construo deste trabalho, constituindo a direo para os
prximos captulos.

Entre os pontos a serem abordados, encontram-se a contextualizao do

assunto, as circunstncias que justificam a elaborao do trabalho, os objetivos
propostos, o mtodo de pesquisa e, por fim, uma apresentao da estrutura
utilizada.

1.1. CONTEXTUALIZAO

A infraestrutura e a capacidade de ampliao da produo tm se tornado

condies essenciais para alavancar o crescimento dos pases, em meio
concorrncia do mercado global. Tratam-se de elementos fundamentais que
contribuem diretamente para o aumento do Produto Interno Bruto (PIB) das
naes (MANLEY e CHEN, 2015).

Mediante a instabilidade econmica global que vm acontecendo nos ltimos

tempos, diversos pases esto dando nova relevncia questo da
infraestrutura, a fim de manter aquecidas suas economias, como a Alemanha,
Frana, Canad, Reino Unido, Austrlia, China, Estados Unidos da Amrica,
Cingapura, Arbia Saudita, Dinamarca, Sucia, ndia, Rssia, Chile, Peru,
Finlndia entre outros (KPMG, 2014).

A justificativa para esta opo de investimento, se d pelos resultados positivos

que a implantao da infraestrutura impacta no desenvolvimento econmico
(criao de novos empregos e de relaes internacionais), social (melhoria de
renda pessoal e ganho de qualidade de vida) e para o ambiente (revitalizao
de lugares) do pas que est inserido (ZENG et al., 2015).
 2

Embora na literatura, a infraestrutura tenha sido conceituada por diversos

autores, o Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA) (2010), distingue o
termo em dois conceitos complementares: i) servios de infraestrutura que
visam satisfazer s necessidades de um indivduo ou de uma sociedade e so
considerados servios de interesse pblico; e ii) infraestrutura que a base
fsica sobre a qual se d a prestao destes servios.

A infraestrutura, compreendida como base fsica e referenciada anteriormente,

desenvolvida por meio de projetos de engenharia. E para a construo de
empreendimentos deste mesmo segmento, empresas de engenharia oferecem
servios de natureza tcnica, intelectual, especializada e customizada (IPEA,
2014). Ainda, segundo o IPEA, estes projetos so delimitados pelo foco de
atuao das empresas em: projeto conceitual, projeto bsico, projeto executivo
e pela gesto de acompanhamento.

Em geral seguro afirmar que os elementos que formam a infraestrutura de um

pas, tais como, usinas hidreltricas, pontes, estradas, sistemas de
saneamento, sistemas de transporte, bem como ampliaes ou a implantao
de unidades industriais so realizadas por meio de projetos, que segundo o
PMI (2013) podem ser definidos como esforos temporrios empreendidos
para obter um bem, servio ou resultado exclusivo.

Porm, as complexidades e incertezas so endmicas em grandes projetos de

construo de infraestrutura, uma vez que suas distintas necessidades sociais
e ambientais tornam-se no contexto de projetos, caractersticas crticas e
singulares (GUO et al., 2014).

No Brasil, segundo a Associao Brasileira de Desenvolvimento Industrial

(ABDI) (2011), o surgimento do mercado de empresas de engenharia iniciou-se
em meados dos anos 1980, quando a maior parte do faturamento de
organizaes privadas provinha de projetos de engenharia ou de arquitetura.
No entanto, passadas algumas dificuldades de oferta e procura deste setor, as
empresas de engenharia optaram tambm por atuar fortemente na rea de
 3

gerenciamento de projetos, com o intuito de incrementar em suas atividades,

boas prticas e tcnicas especificas de gesto.

Com a existncia de um mercado cada vez mais competitivo, a complexidade

destes empreendimentos de engenharia tem estimulado as organizaes a
evoluir sua maturidade em gerenciamento de projetos, posto que seu grande
porte e nvel de risco elevam a dificuldade de obteno de sucesso.

Diante da disputa deste setor, as empresas de engenharia so cada vez mais

pressionadas a enfrentar constantes desafios na gesto de seus projetos,
sejam eles dos segmentos de construo, papel e celulose, energia, minerao
ou nos processamentos qumicos (petrleo e gs).

Neste cenrio destaca-se uma modalidade particular de projetos, o

Engineering, Procurement and Construction (EPC). Na qual o empreendedor,
ou contratante, transfere todos os riscos de engenharia e construo
contratada. Neste caso, a contratada fica responsvel pela realizao dos
grandes projetos de engenharia, pela aquisio e especificao de
equipamentos e insumos, e por fim, assume todos os riscos inerentes dessas
atividades (GMEZ et al., 2006).

Dependendo das exigncias do cliente, esse regime contratual pode tambm

incluir, os mecanismos de contrato denominados por Turnkey (chave na mo) e
Lump Sun (preo fixo), dos quais possuem o compromisso da entrega do
empreendimento pronto, concludo e operando a um preo global.

Neste tipo de contrato, o cliente compra do EPCista (contratado) um pacote

que engloba Engenharia de Projeto/Detalhamento, Especificaes/Compras e
a parte de Construo e Montagem, cujo preo global contempla o
fornecimento integral do projeto (EMMENDOERFER et al., 2009). Todavia, esta
dimenso de empreendimentos de grande porte, demanda que as contratadas
possuam capacitao adequada para alavancar grande volume de recursos
financeiros que permitam expressar o preo do contrato a partir de um projeto
 4

conceitual ou bsico, e a competncia gerencial para tratar com uma rede de

subfornecedores e parceiros.

Alm das particularidades de contrato, os projetos do tipo EPC possuem

caractersticas nicas que se diferenciam dos projetos convencionais. Por se
tratar de grandes projetos de engenharia, as empresas EPCistas enfrentam a
multidisciplinaridade tcnica em uma mesma rea de engenharia. E por conta
disto, existe a participao de um grande nmero de fornecedores envolvidos;
por meio do regulamento de contratao, o empreendimento possui apenas um
nico dono; a demanda de atividades gera o grande fluxo e quantidade de
informao em todas as fases do ciclo de vida dos projetos e por ltimo, a
empresa se responsabiliza pelos elevados riscos, devido a sua complexidade
intrnseca (GMEZ et al., 2006).

Fora os aspectos caractersticos citados anteriormente, existem tambm as

particularidades do gerenciamento de grandes projetos de engenharia, que
acabam os diferenciando ainda mais dos projetos tradicionais. Uma das
peculiaridades conflitantes, a diviso deste tipo de projeto em vrias etapas,
para que os profissionais de diferentes reas e a gerncia dos projetos
atendam aos requisitos ambientais e financeiros.

Cada etapa representa uma parte do caminho para atingir o objetivo final,
porm, mesmo que seja desejvel um fluxo contnuo dentre as diferentes
etapas do projeto, isto nem sempre possvel (GMEZ et al., 2006). Os
autores completam a afirmao argumentando que o produto (informao) de
sada de uma etapa vale de informao inicial para a etapa seguinte do projeto
de engenharia.

Davenport e Prusak (1998) afirmam que as vantagens competitivas de uma

empresa so aquilo que ela coletivamente sabe, a eficincia com que ela usa o
que sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos conhecimentos. A
experincia e o conhecimento adquiridos pelas pessoas integram a memria da
organizao e tornam-se base para a melhoria contnua dos processos.
 5

Tais circunstncias e peculiaridades so fomentadas tambm pela diferena

encontrada entre as operaes e a definio de projetos. Enquanto as
operaes so atividades contnuas e repetitivas, os projetos so temporrios e
singulares (PMI, 2013).

O fato do empreendimento de engenharia sempre ter um fim (temporalidade

definida), faz com que seja necessrio criar prticas de integrao de novos
conhecimentos aos conhecimentos das empresas de engenharia sob o risco do
resultado desse conhecimento se encerrar junto ao trmino do projeto.

Ou seja, como os grandes projetos de engenharia no se repetem, os atores

so compelidos a buscar informaes e tcnicas, a cada novo
empreendimento. Mesmo que as operaes muitas vezes se repitam em
diferentes obras, as circunstncias internas e externas distinguem-se devido a
troca de equipes multidisciplinares e multiculturais, ao grande nmero de
incertezas (desde variveis climticas at decises governamentais) e ao
contrato com clientes distintos.

Deste modo, por meio do conceito da curva de aprendizagem, entende-se a

dificuldade que os profissionais possuem em aprender tcnicas especficas por
falta da repetio contnua de atividades e tarefas:

medida que repeties so efetuadas, o

trabalhador demanda menos tempo para a
execuo da tarefa, seja pela familiaridade
adquirida com os meios de produo, seja pela
adaptao s ferramentas utilizadas ou pela
descoberta de atalhos para realizao da
tarefa (WRIGHT, 1936; TEPLITZ, 1991; DAR-
EL, 2000 apud ANZANELLO e FOGLIATTO,
2011).

Contudo, mesmo com esta dificuldade, os conhecimentos produzidos em

projetos anteriores tornam-se relevantes aprendizagem da equipe. Mesmo
que exclusivos, as informaes comuns entre os projetos (suprimentos,
clientes, fornecedores e ambientes, por exemplo) podem ser reutilizadas por
meio do registro de aprendizagem a cada novo empreendimento de
engenharia. Por tanto, destaca-se o quo importante a implementao nas
 6

empresas de engenharia, de recursos que realizem a integrao dos

conhecimentos obtidos em projetos aos conhecimentos do gerente e da equipe
de projetos.

A partir desta dificuldade e dos problemas encontrados diariamente na

realizao dos empreendimentos de engenharia, Kanapeckiene et al. (2010)
afirmam que no existe uma estratgia nica no ambiente para lidar com estas
divergncias que possam surgir. Contudo, os mesmos autores propem que
uma das ferramentas mais eficazes para lidar com este cenrio por meio da
anlise e interpretao dos fenmenos ocorridos, utilizando-se da adequao
de melhores prticas de aquisio e distribuio do conhecimento.

neste vis que o conhecimento torna-se um diferencial competitivo tanto para

as empreiteiras quanto no desempenho do gerenciamento de projetos EPC (na
explorao de experincias obtidas no desenvolvimento de novas obras com o
intuito de reduzir riscos e falhas operacionais).

De acordo com Nonaka e Takeuchi (1995), a Gesto do Conhecimento (GC)

est intrinsecamente ligada capacidade das empresas em utilizar e combinar
as vrias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem
competncias especificas e capacidade inovadora, que se traduzem,
permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e
liderana de mercado.

Em funo das especificidades tcnicas e construtivas dos grandes projetos de

engenharia faz-se importante a anlise do papel da Gesto do Conhecimento
neste contexto; bem como as influncias que suas prticas podem exercer para
a obteno de sucesso nos projetos oriundos da modalidade EPC.

Na rea de engenharia e construo, tal realidade tem se tornado um fator de

sobrevivncia das grandes empresas, devido as constantes mudanas sofridas
por este setor. Estas por sua vez, exigem um melhor e maior uso de toda a
experincia e conhecimento adquiridos por cada uma das organizaes.
 7

A importncia de estudos desse campo pode ser evidenciada por meio da

edio especial sobre a Gesto do Conhecimento em ambientes de Projetos do
International Journal of Project Management de 2003. Com base nesta edio,
em 2005, Peter Love e Zahir Irani, dois dos editores desse peridico,
publicaram junto com Patrick Fong um livro com uma coletnea de artigos de
diversos autores de universidades de todas as partes do mundo sob o ttulo
Management of Knowledge in Project Environments. O livro possui em seu
prefcio a orientao de Rodney Turner, referncia acadmica no campo de
Gesto de Projetos, que destaca a necessidade das organizaes baseadas
em projetos, de refletirem sobre como iro selecionar novos conhecimentos,
onde armazen-los e como distribu-los para os novos projetos.

O quarto captulo do livro composto por um estudo no qual Hall e Sapsed

(2005) afirmam que o compartilhamento e a aplicao do conhecimento tm
sido amplamente identificados como as principais fontes de vantagem
competitiva em empresas baseadas em projetos. Porm, apesar dos avanos
na academia sobre a compreenso do modo de gerenciar o conhecimento, a
sua captura e transferncia continuam sendo grandes problemas para as
empresas projetizadas.

A descontinuidade de processos dos projetos torna-se um fator crtico para o

desenvolvimento de rotinas impactando na diminuio do fluxo de
conhecimento e aprendizagem entre os empreendimentos (BRESNEN et al.,
2005, p. 81).

relevante destacar que a grande caracterstica do conhecimento o fato dele

ser altamente reutilizvel, isto , quanto mais utilizado e difundido maior o seu
valor, e ao contrrio dos demais recursos materiais, o efeito de depreciao
atua ao contrrio, uma vez que a depreciao ocorre exatamente quando o
conhecimento no utilizado.

Contudo, alguns estudos apontam determinadas barreiras quanto a maneira de

se utilizar o conhecimento presente na organizao (VENKITACHALAM e
BOSUA, 2014) e uma destas principais, quando a prpria empresa no
 8

articula, atribui, reconhece e torna acessvel o prprio conhecimento aos seus

funcionrios (GAGN, 2009).

Sendo assim, um grande desafio para estas organizaes identificar a

existncia de prticas da Gesto do Conhecimento que permitam a
transformao de dados para informaes e consequentemente na criao e
disseminao do conhecimento, como auxlio no desempenho de seus
processos.

Desta forma, a prxima seo buscar apresentar as singularidades do

contexto apontado anteriormente, propondo dar sustentao as escolhas
realizadas neste estudo e apontar a lacuna que este trabalho visa preencher.

1.2. JUSTIFICATIVA

Esta seo visa justificar a abordagem e relevncia deste trabalho, sob os

aspectos socioeconmicos e empresariais, do ponto de vista acadmico, de
forma clara e objetiva, com o intuito que se conduza ao entendimento de qual
ser a contribuio desta dissertao.

O primeiro ponto a ser justificado a escolha do setor estudado, o que pode

ser feito pela influncia positiva que os projetos do tipo EPC impactam no
desenvolvimento econmico e social de um pas, posto que fornece
elementos/estrutura para alavancar a competitividade em relao ao nvel de
produtividade mundial.

No quesito de classificao no Cdigo Nacional de Atividade Econmica

(CNAE) (IBGE e CONCLA, 2007), o segmento de obras industriais e de
infraestrutura representam as atividades da Cadeia Produtiva da Indstria da
Construo (CPIC). Esta por sua vez, pode ser definida como o conjunto de
 9

atividades que articulam de maneira progressiva, integrando os insumos

bsicos, a inteligncia de projeto e construo, at o produto final
(BLUMENSCHEIN, 2004).

Ao aplicar esse conceito indstria de construo, Blumenschein (2004),

considera trs grupos industriais bsicos, que representam os principais elos
da CPIC: Indstrias de suprimentos (ou de transformao), que produzem
materiais, insumos e componentes;

a) Indstrias de processos (ou principal), que produzem edificaes e

obras de engenharia pesada; e

b) Indstria auxiliar, que agrega arquitetos, consultores, projetistas, entre

outros profissionais que oferecem a inteligncia dos projetos,
planejamento e produo.

Para os pases emergentes como o Brasil, o setor representa importncia

estratgica, uma vez que a indstria brasileira uma das maiores e mais
diversificadas entre os pases em desenvolvimento, sendo a produo e os
empregos gerados por ela, essenciais para a expanso da economia e a
melhoria da qualidade de vida da populao (ABRAMAT, 2013).

Embora, de acordo com a Confederao Nacional da Indstria (CNI, 2015),

haja pouca controvrsia sobre a importncia da indstria como um dos
propulsores da economia de um pas, para melhor fundament-la faz-se
necessrio apresentar alguns nmeros referentes ao setor:

O setor da Indstria de Construo contribui com 8,5% do PIB (a

participao da indstria como um todo cerca de 23,4%);

As obras e servios realizados pelas empresas do setor totalizam a

produo em R$ 357,7 bilhes, sendo 42,8% relativos construo de

_________________________

Dados obtidos nas pginas do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) www.ibge.gov.br,
do Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) www.bndes.gov.br e do
Ministrio do Desenvolvimento www.mdic.gov.br, acesso em 29 de outubro de 2015.
 10

edifcios, 39,4% a obras de infraestrutura e 17,8% aos servios

especializados.

Cabe destacar tambm que o setor consumidor de produtos da Indstria de

Transformao para a construo de obras, influenciando assim, positivamente
no crescimento deste segmento. Por tanto vale ressaltar que a participao
industrial de transformao de 10,6% no PIB nacional.

Em relao ao universo de empresas com 1 ou mais pessoas ocupadas na

Indstria da Construo, de acordo com o ltimo levantamento realizado pela
Pesquisa Anual da Indstria da Construo PAIC (2013), o setor totalizou a
existncia de 111,9 mil empresas ativas, que ocupam 3,0 milhes de pessoas.
Ainda de acordo com a pesquisa, o gasto total com o pessoal ocupado
correspondeu a 33,9% do total de custos e despesas das empresas de
construo, resultado superior participao em 2012 (32,6%), e atingiu o
valor de R$ 102,3 bilhes.

Outra informao pertinente ao pargrafo anterior, condiz com evoluo do

setor referente ao perodo de 2011, em relatrio do ano de 2012, realizado pela
mesma organizao. De acordo com o PAIC (2012), no perodo de 2011,
haviam apenas 613 empresas no Brasil, com mais de 500 funcionrios, que
empregavam um total de 904 mil pessoas. Ou seja, em dois anos houve um
aumento significativo de empresas de engenharia e construo no Brasil e,
consequentemente o emprego de mais profissionais.

Dentre as perspectivas de investimento, o Relatrio: Principais Investimentos

nas reas de Infraestrutura e Industrial Previstos no Brasil at 2016 publicado
pela Associao Brasileira de Tecnologia para Construo e Minerao
Sobratema (2011), prev mais de 13 mil obras de grande porte em todo o Pas.
Estas obras, estimadas em R$ 1,479 trilho, sero at o perodo de 2016 nos
setores de: saneamento, gerao de energia, transporte e logstica, siderurgia,
hotelaria, arenas desportivas, petrleo e gs, shoppings centers, entre outros.
 11

Neste contexto, um estudo realizado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento

Econmico e Social BNDES apud ANLISE (2014, p. 24), propem a
perspectiva de que at 2017, os investimentos em petrleo e gs crescero
47%, em portos 124%, em ferrovias 108% e em energia eltrica 3%.

No quesito valores monetrios, o Plano Nacional de Logstica e Transportes

PNLT apud ANLISE (2014, p.24), prev entre os anos de 2008 e 2023, o
investimento em torno de 172,4 bilhes de reais, sendo 41,2% deste total
(cerca de 71,14 bilhes de reais) a ser empregados a partir de 2015, com o
incentivo previsto por modal em: rodovirio, 43%; ferrovirio, 29,4%;
hidrovirio, 7,4%; porturio, 14,6% e aeroporturio, 5,6%.

Outros investimentos previstos para a rea de infraestrutura, so os do

Programa de Investimento em Logstica PIL (MUNIZ, 2015), do qual prev a
execuo, entre o perodo de 2015 e 2018, de um plano de concesses voltado
rodovias, ferrovias, portos e aeroportos, com investimentos projetados em R$
198,4 bilhes. Destes sero investidos:

R$ 66,1 bilhes na construo de 7.068 km em 16 rodovias;

R$ 86,4 bilhes em 1.088 km de ferrovias nas regies para carga de

soja, milho, cana de acar e etanol, minrio de ferro e ao e nos
setores industriais (automotivo/autopeas, cimento, derivados de
petrleo, papel, celulose e fertilizantes;

R$ 37,4 bilhes na construo de portos, e;

R$ 8,5 bilhes aplicados em aeroportos com a concesso de operadores

porturios internacionais no mercado domstico.

Ainda assim, de acordo com o Ranking de Competitividade Global 2015-2016

(The Global Ranking Competitiveness Report 2015-2016) divulgado pelo Frum
Econmico Mundial (WEF, 2015), o Brasil se enquadra na 75 colocao da
tabela, enquanto os 10 pases mais competitivos so ocupados
 12

respectivamente pela Sua, Singapura, Estados Unidos, Alemanha, Holanda,

Japo, Hong Kong, Finlndia, Sucia e Reino Unido.

A pesquisa supracitada analisada a partir do agrupamento de 12 categorias

distribudas em: ndice de requisitos bsicos (do qual inclui o pilar da
infraestrutura), potenciadores de eficincia e fatores de inovao e sofisticao.
Os cinco pases mais competitivos que se destacam no pilar de infraestrutura
so respectivamente, Cingapura, Sua, Hong Kong, Emirados rabes e Catar.

Porm, entre os pases emergentes, ou seja os BRICS, o Brasil corresponde

terceira potncia competitiva, uma vez que o investimento em infraestrutura
avaliado em US$ 885,9 bilhes, atrs apenas da China e ndia, com a previso
de US$ 1 trilho cada (PWCIL, 2015).

A deficincia da classe de construo e infraestrutura nacional se d

inicialmente pelo pouco investimento concedido ao setor ao longo dos anos.
Enquanto pases emergentes e desenvolvidos chegam a investir at 8% do seu
PIB, o Brasil aplica apenas 2% de seus recursos na construo de obras de
infraestrutura (ABRAMAT, 2015).

Sobretudo, a falta de investimentos, tanto na manuteno ou expanso desses

ativos gera gargalos que ampliam os custos necessrios para o avano do pas
(ANLISE, 2014).

Outros problemas apontados nos projetos deste segmento, ou seja, os aqui

referidos como do tipo EPC, desde o perodo de 2008, so: baixa qualificao e
desatualizao da mo de obra, no padronizao e falta de conformidade dos
materiais, quadro regulatrio burocrtico e deficiente, pouca utilizao da
tecnologia da informao; pouco uso de equipamentos que permitam alta
produtividade, alta incidncia de tributos e encargos, falta de conhecimento em
tcnicas, insuficincia de gesto, atraso em entrega de informaes e
deficincia na comunicao dos profissionais (AMORIM, 2008; MELLO e
AMORIM, 2009; ZUANAZZI, 2013).
 13

Em nvel geral, compreende-se que devido dimenso e complexidade dos

empreendimentos de engenharia em regime EPC, necessrio compreender
como os processos da gesto do conhecimento podem contribuir para o
desempenho de dos projetos de empresas EPCistas.

Segundo a ABDI (2011), as atividades de engenharia demandam um trabalho

intelectual intenso, fazendo que a competncia, a experincia e a criatividade
das pessoas envolvidas principalmente engenheiros, arquitetos e tcnicos
sejam primordiais para a qualidade do projeto. Desta forma, possvel afirmar
que os recursos humanos so os principais ativos das empresas de
engenharia.

Assim, tambm entende-se que a aprendizagem organizacional, por meio do

conjunto de habilidades e tecnologias, habilita a companhia de proporcionar um
benefcio particular aos seus clientes junto a obteno de sucesso deste tipo de
projeto.

Em sntese, os ativos em infraestrutura compem a base que permite o

crescimento econmico e social do pas. Serve tambm de fator primordial para
o desenvolvimento sustentvel da economia, seja por seus reflexos em
decises de investimento em diversos segmentos de mercado, seja por sua
capacidade de influenciar o progresso regional.

Perante os dados e afirmaes anteriores, nota-se a responsabilidade que as

empresas de engenharia devem ter quanto a execuo com eficincia e
excelncia de seus empreendimentos por conta da previso numrica de
obras.

Alm disso, estudar as prticas de gesto do conhecimento especificamente de

empresas brasileiras pode prover conhecimentos relevantes, prticos e para
estudos futuros sobre as diferenas em relao s prticas de empresas
estrangeiras.

Em relao ao aspecto cientfico, identificou-se por meio de pesquisas

acadmicas, a escassez de trabalhos referentes a estudos que relacionam a
 14

existncia de prticas de gesto do conhecimento (PGC) em projetos EPC que

englobe todas as interfaces do empreendimento. Observou-se que em sua
grande maioria, os trabalhos estudam determinados processos da GC em
especficos segmentos da abrangncia EPC, conforme Quadro 1 abaixo:

TEMAS CONTRIBUIES REFERNCIAS

Conceitos e Projetos EPC e Cancellara (2013); An e Shuai (2011);
Engenharia em Contratos Contratos, caractersticas de projetos Teixeira (2013); Junior, Ribeiro e
EPC. EPC, anlise histrica e anlise de Paulino (2013); Fontoura e Carneiro
riscos. (2009); Accioly (2014), Filho (2013).

Conceitos de GC e Offshore, S, Santos e Bassani (2009); Yogui

GC aplicado a modalidade (2012); Pham e Hadikusumo (2014);
Construtibilidade e seus impactos em As, Bassani e Santos (2011); S e
Offshore.
megaprojetos. Santos (2008); S (2008);

Costa e Pimentel (2009); Doloi

Gerenciamento de contrato
EPC e GC em empresas de
construo. focados em stakeholders.
Gerenciamento de custos
em projetos do tipo EPC de
Plantas Industriais.
Complexidade dos grandes
projetos de Engenharia e
Modelos de Aprendizagem.
Contratos EPC para
projetos hidreltricos. seus stakeholders em projetos de
Modelos de Aprendizagem,
responsabilidade social em
projetos EPC do segmento
de infraestrutura.
Gesto da Comunicao
em projetos do tipo EPC do
segmento de celulose.
(2013); Bezerra (2013); Santiago-
Caracterizao dos riscos em Junior e Spinola (2003); Yun et al.
projetos de construo do tipo EPC (2011); Zulch (2014); Zuofa, Ochieng
e Burns (2015); Line Lee (2012);
Dave e Kostela (2009); Forcada et al.
(2013)
Caracterizao do gerenciamento de
Emmendoerfer, Mattioda e Cardoso
custos em EPC na qualidade de (2009).
projetos de Plantas Industriais.
Estudo sobre as complexidades de
Bosch-Rekveldt et al. (2011); Ahem,
todas as fases dos grandes projetos Leavy e Byme (2014);
de Engenharia.
Pesquisa bibliogrfica sobre a
caracterizao dos contratos EPC e Xavier (2004); Lee, Lam e Lee
(2015).
gerao de energia
Diferentes modelos de
aprendizagem, conceitos de GC e Zeng et al. (2015); Zangoueinezhad e
Azar (2014); Guo et al. (2014);
lies aprendidas, identificao das
Flyvberg (2014); KPMG (2014);
responsabilidades sociais em Behrens (2011); Manley e Chen
projetos EPC e as complexidades do (2015); Carranza, Daudel e Melguizo
gerenciamento no segmento de (2014); Szer e Spang (2014).
infraestrutura.
Impactos da Gesto da Comunicao
de stakeholders para plantas
Zuanazzi (2013).
industriais de celulose na construo
de projetos do mesmo segmento.

Implicaes das prticas de Estudo de mtodos de aprendizagem

GC no gerenciamento do e de captura do conhecimento nas Wu e Passerini (2013); Loi et al.
tempo da gesto de fases do projeto via gesto do (2012); Adenfelt (2009).
projetos. conhecimento.
 15

Continuao
Almeida e Soares (2014); Duffield e
Whitty (2015); Kasvi, Vartiainen e
O compartilhamento do Hailikari (2003); Bartsh, Ebers e
Prticas e mtodos do
conhecimento em Maurer (2013); Brookes et al. (2006);
compartilhamento de conhecimento Bosh-Sijtsema e Henrik (2014);
empresas baseadas em
entre as equipes de projetos. Taminiau, Smit e Lange (2009);
projetos.
Zanzouri e Francois (2013); Koskinen
(2010); Mueller (2012).

Modelos de GC em projetos Prticas de GC na obteno de Reich, Gemino e Sauer (2014); Doe e

de T.I. sucesso em projetos de T.I. Pablo (2015); Yang et al. (2012).

QUADRO 1 SNTESE DOS ESTUDOS IDENTIFICADOS POR MEIO DE PESQUISA NA

LITERATURA. Fonte: elaborado pela autora.

A partir das informaes apresentadas nesta seo, o presente estudo se

justifica pela necessidade de trabalhos referentes s prticas da Gesto do
Conhecimento nas empresas de engenharia, principalmente sob a modalidade
contratual EPC. O trabalho visa contribuir para a identificao das influncias
que o conhecimento dos indivduos pode inferir no sucesso de projetos. Assim,
como tambm ser discutida a aplicao das prticas para a disseminao do
conhecimento nas empresas EPCistas.

Portanto, em conformidade com os argumentos transcorridos, possvel

concluir a relevncia do trabalho em trs pontos:

Do aspecto socioeconmico: o setor estudado estratgico para a

economia em termos de competitividade global, porm uma de suas
principais deficincias o uso do mtodo de gesto ineficaz aos
parmetros de complexidade do projeto do tipo EPC. Desta forma, tendo
em vista que o gerenciamento de projetos eficiente vital para a
obteno de sucesso de seus grandes empreendimentos, os resultados
desta pesquisa podem contribuir para os profissionais da rea.

Do aspecto empresarial: o aprofundamento nos estudos da rea de

gerenciamento de projetos e das PGCs, permitir aos profissionais da
rea, o acesso s alternativas de processos, que possam contribuir no
desenvolvimento de novas rotinas e implantao de diferentes
atividades que auxiliem na obteno de sucesso dos projetos.
 16

Do aspecto cientfico: embora existam estudos que explanem a

questo de determinados segmentos de projetos do tipo EPC e GC,
nenhum deles se ocupa em identificar as Prticas de Gesto do
Conhecimento e sua relao com a obteno de sucesso em projetos,
sob todas as interfaces do modelo contratual EPC. Desta maneira, este
trabalho configura ainda que incrementalmente, uma lacuna a ser
preenchida.

1.3. PROBLEMA DE PESQUISA

Considerando os argumentos apresentados nas sees anteriores, a principal

questo a ser respondida pela presente pesquisa :

Qual a influncia das prticas de Gesto do Conhecimento na

obteno de sucesso em Projetos do tipo EPC?

1.4. OBJETIVOS

O presente trabalho tem por objetivo geral compreender a influncia das

Prticas de Gesto do Conhecimento na obteno de sucesso de Projetos do
tipo EPC, em empresas brasileiras de engenharia.

Ao buscar responder a pergunta de pesquisa e alcanar o objetivo geral, os

seguintes objetivos especficos so propostos:

Identificao de prticas, sua contextualizao no cenrio de

desenvolvimento de projetos do tipo EPC;

Mapeamento, com base na literatura, das prticas de Gesto do

Conhecimento empregadas em projetos;

Anlise das relaes entre as prticas de Gesto do Conhecimento e a

obteno de sucesso em projetos do tipo EPC.
 17

Ao atingir os objetivos propostos, este trabalho pretende contribuir, ainda que

de forma incremental, para o avano da fronteira do conhecimento na rea
deste estudo de duas maneiras principais. A primeira relativa a melhorar a
compreenso das dinmicas acerca do gerenciamento de projetos nas
empresas estudadas, enquanto a segunda, mais pragmtica, apontar um
conjunto de prticas da Gesto do Conhecimento (GC) em Projetos do tipo
EPC para que, empresas EPCistas tenham a oportunidade de melhorar o
desempenho de seus projetos e, consequentemente, se tornarem mais
competitivas.

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

Por meio da definio do problema e dos objetivos desse trabalho, a estrutura

da pesquisa seguir o roteiro descrito na Figura 1.

Anlise da Influncia das

Prticas da Gesto do
Conhecimento no sucesso
de projetos do tipo
Engineering, Procurement
and Construction (EPC)

Apresentao e
Reviso Aspectos Descrio da
Introduo Anlise dos Concluses
Bibliogrfica Metodolgicos Amostra
Resultados

Gerenciamento Classificao da Anlise das Consideraes

Contextualizao
de Projetos Pesquisa Variveis finais
(Descritiva e
Sucesso de Explicativa)
Justificativa
Projetos Limitaes da
Mtodo de Pesquisa
Problema de Pesquisa
Projetos EPC
Pesquisa (Survey)
Recomendaes
para trabalhos
Gesto do Amostragem
Objetivos futuros
Conhecimento (Amostragem por
Julgamento)
Prticas de
Gesto do Instrumento de
Conhecimento coleta de dados
em Projetos (Questionrio)

Tcnica de Anlise
de dados
(Regresso
Logstica)

FIGURA 1 ESTRUTURA ANALTICA DA PESQUISA. Fonte: elaborado pela autora.

 18

O primeiro captulo composto pela introduo e justificativa, abordando o

problema de pesquisa, seus objetivos e a estrutura do trabalho. No segundo
captulo apresenta-se uma ampla reviso bibliogrfica sobre o Gerenciamento
de Projetos, o Sucesso de Projetos, Projetos EPC, a Gesto do Conhecimento,
Estrutura Organizacional e as Prticas da Gesto do Conhecimento em
Projetos.

No terceiro captulo descrevem-se os Aspectos Metodolgicos, incluindo a

classificao da pesquisa, o mtodo adotado, o processo de amostragem, o
instrumento de coleta de dados e a tcnica de anlise utilizada. No quarto
captulo apresenta-se a descrio da amostra obtida. No quinto captulo
descrevem-se os resultados obtidos seguidos da avaliao e anlise das
variveis e no sexto a apresentao das concluses encontradas a partir da
pesquisa bibliogrfica realizada, confrontando com os objetivos e a anlise final
dos resultados obtidos.
 19

2. REFERENCIAL TERICO

Neste captulo sero revisados os cinco temas relacionados ao objeto de

estudo. Primeiramente apresentar-se- os fundamentos sobre o
Gerenciamento de Projetos, seguido de Sucesso de Projetos. Em sequncia, a
definio e conceitos sobre Projetos EPC, Gesto do Conhecimento e por fim
as Prticas de Gesto do Conhecimento em Projetos, que servir como base
para a identificar sua relao com a obteno de sucesso destes tipos de
projetos.

2.1. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Projeto definido como sendo um esforo temporrio com objetivo especfico,

dentro de um prazo determinado com recursos monetrios limitados e que
pode ser atribudo por definio ou execuo (APICS Dictionary apud
BLACKSTONE et al., 2009, p. 1). Um projeto est comprometido com um
conjunto de tarefas interdependentes que no todo devem ser completadas para
que ento o projeto seja concludo (BLACKSTONE et al., 2009).

Para Woiler e Mathias (2013), o projeto definido por um modelo do conjunto

de informaes internas e/ou externas dos gneros quantitativos e qualitativos
empresa, das quais so coletadas e processadas com o objetivo de analisar-
se uma deciso de investimento.

Independente da diferena, e em alguns casos, de similaridades entre as

definies de diversos autores, entende-se que para a implantao ou
realizao de projetos necessrio a incorporao de pessoas capacitadas
para gerenciar os processos e concluir os projetos.

Tanto que, de acordo com Kerzner (2011), a abordagem de gerenciamento de

projetos relativamente moderna. caracterizada por mtodos de
reestruturao da administrao e adaptao de tcnicas especiais de gesto,
com o objetivo de obter melhor controle e utilizao dos recursos existentes.
 20

Porm, devido as mudanas e do grande dinamismo competitivo, o conceito do

gerenciamento de projetos est sendo aplicado em diversos setores e
organizaes (KERZNER, 2011).

Dentre alguns conceitos da literatura, Vargas (2006) define o gerenciamento de

projetos como um conjunto de ferramentas com a finalidade de desenvolver
habilidades, conhecimentos e capacidades individuais, permitindo o controle de
eventos no repetitivos, nicos e complexos em um cenrio de tempo, custo e
controles pr-determinados.

O PMI (2013) em sua quinta edio do Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (PMBOK), conceitua o gerenciamento de projetos
como a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto para atender aos seus requisitos.

Em relao capacitao desse campo, Campanario et al. (2009) afirmam que

a formao em Gesto de Projetos pode ser considerada uma disciplina
emergente. Pois o corpo de conhecimento da rea alm de possuir razes
cientficas, est evoluindo devido ao sucesso obtido no emprego de boas
prticas no gerenciamento de projetos. Neste contexto, o autor cita algumas
das instituies internacionais que oferecem as certificaes profissionais aos
gerentes de projetos:

a) International Project Management Association (IPMA): Sua, que

representa 42 associaes europias;

b) Project Management Institute (PMI): Estados Unidos da Amrica, com

representao em 171 pases, incluindo o Brasil;

c) Australian Project Management Institute (APM);

d) Association of Project Management (APM): na Inglaterra;

e) Project Management Association of Japan (PMAJ).

 21

Okabayahsi et al. (2008) completam destacando que o PMI a principal destas

comunidades. A associao responsvel pela elaborao e emisso do
compndio de melhores prticas das diversas linhas de estudo, o Project
management body of knowldge (PMBOK) que atinge cerca de um milho de
exemplares nas verses oficiais, em sete lnguas. E para atender as demandas
de projetos em todo o mundo, o PMI (2013) possui um programa de
certificaes denotado como padro mundial:

Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP);

Profissional Tcnico Certificado em Gerenciamento de Projetos

(CAPM);

Profissional de Gerenciamento de Portflio do PMI (PfMP);

Profissional em Anlise de Negcios do PMI (PMI-PBASM);

Profissional de Gerenciamento de Programas (PgMP);

Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI (PMI-SP);

Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI (PMI-RMP);

Profissional Certificado em Mtodos geis do PMI (PMI-ACP).

Desta forma, o PMI (2013, p. 5) destaca que a conduo de projetos deve

envolver, no mbito interno, cinco grupos de processos:

1. Iniciao: define um novo projeto ou uma nova fase de um projeto

existente por meio da obteno de autorizao para iniciar o projeto ou
fase.

2. Planejamento: define o escopo do projeto, refina os objetivos e delimita

a linha de ao necessria para alcanar os objetivos para os quais o
projeto foi criado.
 22

3. Execuo: executa o trabalho definido no plano de gerenciamento do

projeto para satisfazer as especificaes do projeto.

4. Monitoramento e controle: acompanha, analisa e controla o progresso e

desempenho do projeto, identifica quaisquer reas nas quais sero
necessrias mudanas no plano, e iniciar as mudanas
correspondentes.

5. Encerramento: finaliza todas as atividades de todos os processos,

visando encerrar formalmente o projeto.

Os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do projeto

ao longo da sua existncia. E para a aplicabilidade de habilidades e
capacidades, o PMI (2013) apresenta uma matriz que estabelece o
agrupamento dos processos de gerenciamento de projetos em dez reas de
conhecimento:

1. Gerenciamento da Integrao do projeto: so os processos e atividades

que integram os elementos do gerenciamento de projetos, que so
identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro
dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.

2. Gerenciamento do Escopo do projeto: so os processos necessrios

para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas
o necessrio, para terminar o projeto com sucesso.

3. Gerenciamento do Tempo do projeto: so os processos necessrios

para gerenciar o trmino pontual do projeto.

4. Gerenciamento dos Custos do projeto: so os processos que envolvem

o planejamento, estimativas, oramentos, financiamentos,
gerenciamento e controle dos custos, de maneira que o projeto termine
dentro do oramento aprovado.
 23

5. Gerenciamento da Qualidade do projeto: so processos e atividades

envolvidos na garantia de que o projeto ir satisfazer as expectativas e
necessidades para as quais o projeto foi elaborado.

6. Gerenciamento dos Recursos Humanos do projeto: so os processos

que organizam, gerenciam e guiam a equipe de projetos.

7. Gerenciamento das Comunicaes do projeto: so os processos

necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam
planejadas, coletadas, criadas, distribudas, armazenadas, recuperadas,
gerenciadas, controladas, monitoradas e dispostas de maneira oportuna
e apropriada.

8. Gerenciamento dos Riscos do projeto: so os processos e recursos

relativos realizao do planejamento e gerenciamento de ameaas e
oportunidades em um projeto.

9. Gerenciamento das Aquisies do projeto: so os processos

necessrios para comprar ou adquirir produtos, servios ou resultados
externos equipe de projetos.

10. Gerenciamento das Partes Interessadas do projeto: so os processos

que identificam todas as pessoas, grupos ou organizaes que podem
impactar ou serem impactados pelo projeto, analisam as expectativas
das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver
estratgias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz
das partes interessadas nas decises e execuo do projeto.

Segundo o PMI (2013), o objetivo de tais recomendaes profissionais o de

estabelecer boas prticas ao gerenciamento de projetos que possam impactar
de maneira significativa ao sucesso do projeto.
 24

2.2. SUCESSO DE PROJETOS

A compreenso e a busca da definio de sucesso em projetos tem sido alvo

da academia e das empresas de gerenciamento de projetos h muito tempo.
Porm, a prpria definio sobre sucesso na literatura sobre o gerenciamento
de projetos controversa. Sob este aspecto, Pinto e Slevin (1988) argumentam
que existem poucos temas na rea de gerenciamento de projetos que so to
frequentemente discutidos e com to pouco consenso na definio sobre o que
sucesso em um projeto.

Atkinson (1999) e Dvir et al. (2006) corroboram com a afirmao de que a

definio do que obter sucesso em um projeto extremamente complexa e
relevante. Segundo os autores, comumente os projetos so classificados como
bem sucedidos quando atingiram ou ficaram prximos de nveis planejados de
oramento, cronograma, desempenho tcnico. Tratando-se, no entanto de
medidas internas de eficincia que so parciais e ilusrias, j que mesmo
projetos eficientes podem no atender s necessidades e requisitos de seus
clientes.

Este mesmo contexto alertado por Shenhar et al. (2001), para casos em que
mesmo projetos que ultrapassaram seu oramento e cronograma, trouxeram
grande retorno para seus investidores, transformando-se, posteriormente em
grandes objetos de sucesso empresarial. Sob esta perspectiva, Bryde (2005)
destaca que mesmo projetos concludos sem respeitar limites estabelecidos
para o denominado tringulo de ferro (escopo, custos, cronograma e nveis
de qualidade), podem aumentar a capacidade de gerenciar projetos na
organizao, possivelmente aumentando sua capacidade competitiva.

Em relao ao tringulo de ferro, Chua et al. (1999) e Papke-Shields et al.

(2010), propem que as preocupaes com prazo, custo, oramento,
cronograma e qualidade so os principais indicadores para verificar se houve
ou no o sucesso no projeto. So tambm utilizados como critrios para
avaliao de sucesso dos projetos.
 25

J Toor e Ogunlana (2010), destacam que o sucesso em um projeto pode ter

definies variadas para diferentes stakeholders, j que cada um deles possui
interesses particulares sobre os resultados do projeto em si.

De acordo com Baccarini (1999), o desempenho de projetos est dividido em

duas perspectivas distintas, sendo que em primeiro lugar preciso diferenciar
sucesso do gerenciamento do projeto do sucesso do projeto. Segundo o
autor o primeiro envolve essencialmente o cronograma, os custos e a
qualidade (tringulos de ferro), j o segundo, relacionado a satisfao e
cumprimento as metas das partes interessadas.

Contudo, no h consenso quanto aos critrios de avaliao de sucesso entre

os pesquisadores da rea (JHA e IYER, 2006), uma vez que h muitas
varveis que o afetam. Por exemplo, o cenrio interno da organizao e o
ambiente externo no qual o projeto executado, que tambm pode influenciar
tanto os resultados quanto o sucesso do projeto (PAPKE-SHIELDS et al.,
2010).

Ao decorrer dos anos, esses trs critrios, muitas vezes identificados como
bsicos ou tradicionais, tm sido criticados. Alguns autores os determinam
como excessivos, enquanto outros, incompletos (YU et al., 2005).

A partir desta notoriedade, Lim e Mohamed (1999) propuseram a existncia de

duas dimenses que envolvem o sucesso em projetos. A primeira aconteceria
no nvel macro, sendo associada a satisfao dos beneficirios e usurios
finais dos produtos gerado pelo projeto, e a segunda, aconteceria no nvel
micro, envolvendo todos aqueles ligados a execuo do projeto.

Em estudos relacionados a projetos de novos produtos, Cooper e Kleindshmidt

(1987), estabeleceram como dimenses de sucesso o desempenho financeiro
do projeto, a criao de novas oportunidades de novos produtos e mercados, e
o impacto do produto no mercado.

J Freeman e Beale (1992), observaram dimenses do sucesso de um projeto

envolvendo o desempenho tcnico, a eficincia da execuo, implicaes
 26

gerenciais (incluindo a satisfao do cliente), crescimento pessoal e

desempenho empresarial.

Shenrar et al. (2001), agrupando dimenses propostas pelos autores

supracitados, destacam quatro dimenses de sucesso: a eficincia do projeto
(que envolve o atendimento dos aspectos tcnicos e a tripla restrio), o
impacto no consumidor (atendimento dos seus requisitos e de suas
necessidades), sucesso empresarial (o retorno financeiro e de mercado) e a
preparao para o futuro (criao de competncias principais que iro preparar
a organizao para o futuro).

A importncia na definio adotada por Shenrar et al. (2001), est em sua

amplitude de recursos. Os autores colocam o sucesso do projeto em nvel
estratgico, o qual envolve a criao de valor e de vantagem competitiva, cujo
gerente de projeto ocupa o papel central de lder, sendo responsvel direto
pelos resultados obtidos pelo projeto.

Assim, observando-se os aspectos citados anteriormente, pode-se entender

que o sucesso do projeto est associado ao seu desempenho em diferentes
dimenses que devem ser estabelecidas para que o sucesso em si possa ser
mensurado.

Dentre todas as caracterizaes de sucesso supracitadas por diversos autores,

para Cooke-Davies (2002), a definio de sucesso um elemento-chave para
a definio dos fatores crticos de sucesso do projeto. Portanto, no que se
refere a este trabalho, faz-se necessrio apresentar as quatro dimenses de
sucesso que serviro para o constructo das variveis dependentes desta
pesquisa, conforme apresentado na Figura 2.
 27

- Tempo
- Escopo
Eficincia - Custo
- Qualidade

- Perspectiva de
desempenho do
projeto sob olhar
Satisfao do
Sucesso em Aprendizagem - Incremento de
do cliente
cliente Projetos Organizacional competncia
- Atender s
expectativas do
cliente

- Resultados
estratgicos
Preparao para o
futuro - Vantagens
Competitivas

FIGURA 2 AS QUATRO DIMENSES DE SUCESSO EM PROJETOS. Fonte: adaptado

de Cooke-Davies (2002).

A primeira dimenso considerada na Figura 2, denominada por Eficincia,

referente ao atendimento das linhas da base de tempo, custos, escopo e
qualidade planejadas para o projeto.

J a segunda dimenso intitulada Aprendizagem Organizacional,

relacionada ao ganho obtido pela organizao no que se refere as
competncias sobre como gerenciar projetos, ou seja, o aprendizado
organizacional ocorrido durante a realizao do projeto e a evoluo percebida
na empresa quanto capacidade de gerenciar projetos futuros.

A terceira dimenso ou Preparao para o Futuro, envolve a obteno de

resultados que sejam estratgicos para a organizao e a obteno de
vantagem competitiva com a realizao do referido projeto.

Por fim, a quarta dimenso, ou Satisfao do Cliente, associada com a

capacidade de atingir as expectativas do consumidor no que se refere a
percepo quanto ao desempenho do projeto e dos bens, servios ou
resultados exclusivos gerados por ele.
 28

Assim, aps a construo da definio de sucesso para este trabalho e do

constructo das variveis dependentes baseadas nas quatro dimenses de
sucesso do projeto por Cooke-Davies (2002), ser possvel estabelecer os
fatores de influncia no desenvolvimento de projetos, neste caso, do tipo EPC,
no que se refere a obteno de sucesso.

Tais fatores de influncia sero articulados nos captulos seguintes como as

variveis independentes deste estudo, denominados por prticas da gesto do
conhecimento em projetos.

2.3. PROJETOS EPC

O termo EPC utilizado para descrever o tipo de projeto no qual o proprietrio

define os requisitos do projeto e contrata um empreiteiro (EPCista) que ter a
responsabilidade total para a realizao da engenharia de detalhamento, pela
busca e aquisies de suprimentos e pela construo e coordenao do
projeto. A contratada por sua vez, realiza diretamente todas as
subcontrataes necessrias, pois a venda realizada com valor fixo e
qualquer desvio pode corroer a margem de lucro da contratada (BEEHLER,
2009, p. 72-73).

Nos estudos realizados, foram encontrados na literatura, alguns outros termos

que podem ser aplicados ou relacionados a este mesmo tipo de projeto. Ao
longo do trabalho muitos deles sero constantemente citados, portanto, para
que se tenha condies de traar a similaridade entre os conceitos,
importante mencion-los: projetos de engenharia, grandes projetos de
engenharia, grandes empreendimentos de engenharia, mega projetos, mega
projetos de construo, projetos de construo, projetos complexos,
engenharias construtivas e projetos de construo pesada.

An e Shuai (2011), destacam que o tipo de contratao EPC uma forma para
o proprietrio do projeto (contratante) diminuir o risco e aumentar a eficincia
da gesto do projeto no quesito de tempo. Os autores salientam outra
caracterstica deste tipo de projeto, que a sobreposio das etapas de
 29

engenharia, aquisio e construo. Esta traz inerente aumento da

complexidade gesto e aos riscos submetidos ao contratante e a contratada
(empreiteira). O contedo concreto destas trs etapas em um projeto EPC,
demonstrado por An e Shuai (2011) por meio do Quadro 2.

ENGENHARIA (E) PROCURA E COMPRA (P) CONSTRUO (C)

Projeto Bsico Compra de Materiais Engenharia de Construo

Instalao e depurao dos

Projeto Executivo Compra de Equipamentos
equipamentos

Subcontratao de Sade, segurana e

Projeto de Implantao
Construo ambiente

QUADRO 2 IMPLICAO DO EPC. Fonte: traduzido de An e Shuai (2011).

Segundo Jide Sun (2011) os mega projetos de construo so mais complexos

que os projetos convencionais, pois envolvem uma grande variedade de
especialistas relacionados a equipamentos industriais e mquinas. Por
consequncia, o projeto composto por uma equipe multidisciplinar, na qual a
engenharia civil tambm est inclusa.

Os autores afirmam que a estrutura organizacional deve estar alinhada ao tipo

e finalidade do projeto, para que seja possvel o estabelecimento de um bom
fluxo de informaes, e um bom mecanismo multifuncional de coordenao
com o objetivo de criar culturas de unidade de cooperao, alm da parceria no
projeto.

Essa gerncia de informao fornece um elo vital entre pessoas, informaes e

ideais necessrias para o sucesso do projeto (GMEZ et al., 2006, p. 20). Os
autores apontam que todos os participantes desse processo devem estar aptos
para enviar e receber informaes na linguagem do projeto e devem entender
como as trocas das informaes individuais afetam o projeto.

Tratando-se das complexidades dos projetos EPC, incluindo as formas de troca

de informao e da comunicao nos processos, Bosh-Rekveldt et al. (2011, p.
 30

731-732) publicam o resultado da sua pesquisa no qual mais de 40 autores

foram estudados, com o objetivo de compreender quais elementos contribuem
para a complexidade do projeto, conforme o Quadro 3.
 31

1 Clareza dos goals (objetivos, marcos) do projeto; 15 Nmero de diferentes normas; 29 Tamanho do projeto (financeiro/valor do contrato);

2 16 30 Tamanho do projeto em nmero de pessoas

Polticas internas da organizao; Variedade dos recursos financeiros;
envolvidas;

3 Variedade das ferramentas e metodologias de 17 31

Variedade dos objetivos; Nmero de pessoas da equipe do projeto;
gesto de projeto utilizadas;

4 18 Diferenas geogrficas (locao fsica dos 32

Forma de contrato; Estabilidade do ambiente de projeto;
envolvidos);

5 19 Nmero de parceiros, contratados e 33

Transparncia e empatia dos envolvidos; Variedade das tarefas;
subcontratados;

6 Interdependncia dos elementos; 20 Nmero de atividades; 34 Confiana no contratante;

7 Dependncia de outros departamentos, ou 21 Nmero de horas necessrias ao desenvolvimento 35 Confiana nas equipes de projeto;
empresas; do projeto;

8 Conhecimento (experincia e tecnologia); 22 Influncias polticas; 36 Frequncia e impacto das alteraes tcnicas;

9 Alinhamento dos objetivos; 23 Cronograma; 37 Nvel de definio dos mtodos;

10 Impacto de uma mudana no processo produtivo 24 38

Durao do projeto; Variedade de expectativas dos envolvidos.
nos demais processos produtivos;

11 Nvel de competio; 25 Configurao da organizao macro;

12 Quo nova a tecnologia em escala mundial; 26 Recursos e habilidades disponveis;

13 Multidisciplinaridade; 27 Gerenciamento do risco;

14 Equipes Multiculturais (diferentes lnguas e 28 Nmero de entregas do projeto;

culturas);

QUADRO 3 ELEMENTOS QUE CONTRIBUEM PARA A COMPLEXIDADE DO PROJETO. Fonte: Bosh-Rekveldt et al. (2011).
 32

De acordo com Ahola et al. (2008), durante as ltimas duas dcadas,

evidenciou-se a tendncia de que o fornecedor (terceirizao) integre uma
crescente quantidade de servios e suprimentos aos projetos entregues aos
clientes. Segundo os autores, uma explicao parcial para esta tendncia o
aumento do direcionamento estratgico das empresas que as faz centrar em
seu core business. Ou seja, cada vez mais as organizaes focam suas
sinergias em seus principais produtos/servios.

visto que tal estratgia visa o aumento da competitividade nos negcios mais
lucrativos organizao. Assim, os projetos EPC agregam valor ao cliente,
uma vez que os EPCistas possuem a condio tcnica e de gerenciamento
para projetos complexos, provendo solues integradas.

Para Gmez et al. (2006), o sistema EPC apresenta vantagens para os

empreendimentos:

a) de elevado custo;

b) que normalmente envolvem a utilizao de novas tecnologias,

equipamentos e recursos;

c) onde o melhor preo final deve ser fixo.

Esses mesmos autores afirmam que o principal benefcio desta modalidade

contratual, que a contratante age como proprietria, negociando as melhores
condies para o empreendimento, sem a diminuio da performance. J a
principal desvantagem a grande dificuldade de gerenciamento dos contratos
no longo prazo, a dicotomia de custo fixo e a necessidade da qualidade.

Porm, para Loots e Henchie (2007) a vantagem do projeto EPC para o cliente,
constitui-se do repasse da responsabilidade total e dos riscos ao EPCista, a um
preo fixo, com tempo determinado para entrega do empreendimento, com
soluo tcnica capacitada e garantias de qualidade e desempenho.
 33

Costa e Pimentel (2009) apresentam o organograma tpico de um fornecimento

EPC, demonstrando que toda a responsabilidade pela engenharia, suprimentos
e execuo est subordinada ao EPCista conforme detalhado na Figura 3.

Fornecedor EPC

Fornecedor Suprimentos Construo

Fornecedores Subcontratos

FIGURA 3 ORGANOGRAMA DE FORNECIMENTO EPC. Fonte: traduzido de Costa e

Pimentel (2009, p. 20).

Observa-se que a relao entre EPCista e subcontratados comea antes do

prprio fornecedor EPC receber a confirmao do pedido do cliente. Este
processo faz parte da estratgia de suprimentos comumente utilizada entre os
fornecedores EPC, visto que o EPCista o detentor do risco do projeto; a
importncia de estabelecer este tipo de relacionamento com seus
subfornecedores est na preveno de qualquer tipo de atraso na entrega dos
materiais da obra.

Tal relacionamento inclui a disponibilizao de informaes do projeto

necessrias ao subfornecedor para que o mesmo determine sua soluo e
preo. Deste modo o EPCista compe sua cadeia de possveis fornecedores
durante a cotao do Projeto, sendo que no momento da venda, os
fornecedores j esto comprometidos de acordo com as propostas
apresentadas ao EPCista.

Referente aos processos do projeto EPC, Accioly (2014) apresenta a estrutura

do contrato segregando-a em trs etapas, de acordo com a Figura 4.
 34

Contratante

Contrato EPC

Engineering Procurement Construction

Projetista e Contratos com Contratos com

Especialista Fornecedores Subcontratadas

FIGURA 4 ESTRUTURA DO CONTRATO EPC. Fonte: adaptado de Accioly (2014).

importante ressaltar a existncia de outros mtodos de concepo de

empreendimentos de grande porte utilizadas na forma de diferentes contratos.
Segundo GMEZ et al. (2006), so eles:

Design-Bild-Build (DBB Tradicional em projetos); cuja variao

denominada por Design-Bid-Built Construction Management (DBB-CM);

Design-Build (DB);

Engineer-at-Risk (EAR);

Design-Build-Operate (DBO) e Design-Build-Operate-Mantain (DBOM);

Build-Own-Operate-Transfer (BOOT).

No modelo de contrato EPC, as condies com o fornecimento integral e sob

preo global determinam-se como EPC Turnkey Lump Sum. Esta variao
determinada nos casos em que a contratada responsvel pelo fornecimento
integral do projeto executivo, dos materiais e equipamentos, da construo e
montagem por um nico fornecedor a um preo global, cujo objeto de
contratao a entrega do empreendimento, pronto, acabado e operando.
 35

Os projetos do tipo EPC tm como ambiente as empresas de engenharia

denominadas por EPCistas, como anteriormente definido, que comumente
possuem estrutura matricial e projetizada. Os indivduos envolvidos no
processo esto submetidos tanto comunicao organizacional, quanto a
comunicao do projeto propriamente dita.

Desta forma, entende-se que por meio do gerenciamento das informaes e

comunicaes, ocorra em todos os processos do ciclo do projeto a criao,
utilizao, disseminao do conhecimento e, consequentemente, a
aprendizagem organizacional. Com a finalidade de identificar e compreender as
prticas que levam a estas condies, abordar-se- a Gesto do
Conhecimento.

2.4. GESTO DO CONHECIMENTO

As constantes mudanas econmicas exigem ao mercado vises versteis,

impondo s organizaes, que conheam perfeitamente ao ambiente em que
esto inseridas para se precaverem quanto s oportunidades e ameaas que
acontecem.

A condio solcita a este cenrio se d pela transao da era industrial para a

moderna era da informao e do conhecimento. Da qual, a competitividade
empresarial no ocorre somente por meio do capital financeiro e da estrutura
fsica do empreendimento, mas sim de sua capacidade de criar, transmitir e
utilizar eficientemente o conhecimento (REGINATO e GRACIOLLI, 2012;
ANGELONI et al. 1999).

Assim, de acordo com Amaral (2012) a Gesto do Conhecimento procura criar

o ambiente ideal para que as organizaes mapeiem suas competncias,
encontrando os conhecimentos que j possuem; aprendam o que precisam;
compartilhem e utilizem esses conhecimentos com a desenvoltura necessria
ao andamento dos seus trabalhos.
 36

Entretanto, sabe-se que definir conhecimento de carter dificultoso,

principalmente pela sua caracterstica de intangibilidade. Portanto, importante
destacar algumas definies de estudiosos do tema.

Segundo Davenport e Prusak (p. 6, 1998):

O conhecimento uma mistura fluida de

experincia condensada, valores, informao
contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a avaliao e
incorporao de novas experincias e
informaes.

A citao subscrita dos autores, indica que o conhecimento formado por uma
mistura de diversos elementos existentes no interior das pessoas, uma vez que
o conhecimento intrnseco faz parte da complexidade e imprevisibilidade do ser
humano.

Porm, h que se destacar a diferena entre informao, dado e conhecimento,

conforme tambm expressa por Davenport e Prusak (1998, p. 1), ao determinar
que conhecimento no dado nem informao, embora esteja relacionado
com ambos [...] Por mais primrio que possa soar, importante frisar que dado,
informao e conhecimento no so sinnimos. Para isto, os autores propem
um modelo de diferenciao comparando os trs diferentes elementos.

Neste modelo, os autores afirmam que dado o primeiro elemento, e ao

passar por tratamento torna-se informao. E a converso da informao em
conhecimento precisa ser tratada pela cognio humana. De maneira sucinta, o
conhecimento pode ser definido como a informao interpretada (OHIRA,
2009, p. 20). Mas, segundo Davenport e Prusak (1998) existe a dificuldade em
observar o ponto exato em que os dados tornam-se informao ou
conhecimento e, contudo neste meio, fcil verificar a sua ascenso na
cadeia.

Em contrapartida, Maruta (2014) apresenta em seus estudos um quadro

comparando as definies de informao e conhecimento em nvel
fundamental dos organismos vivos. O autor defende que tanto o conhecimento
quanto a informao no so monoplios exclusivos dos seres humanos, mas
 37

sim de todos os seres vivos que respondem e diferenciam estes dois

elementos sob forma de expresses e aes.

Por outro lado e retomando aos estudos anteriores de Davenport e Prusak

(1998), mais um aspecto importante conduzido tambm pelos autores, o de
que, o conhecimento est mais prximo da ao do que os dados e a
informao, e que nas organizaes ele costuma estar inserido no s e
documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e
normas organizacionais (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).

Contribuindo com a afirmao anterior, Demarest (1997) defende que

conhecimento a soma de informao e prticas de trabalho, teorias,
habilidades, equipamentos, processos e heursticas dos empregados da
organizao, sendo a parte mais importante dos ativos intangveis das
empresas que competem em uma economia globalizada de dados intensivos.

Desta forma, entende-se que todas essas caractersticas supracitadas devem

ser observadas na organizao para que se identifiquem os conhecimentos
organizacionais.

Contudo, Probst, Raub e Romhardt (2002) destacam a ateno para o fato de

que o conhecimento um conjunto de cognio, habilidades, teorias, prticas e
instrues do dia a dia, s que com o diferencial de ser construdo por
indivduos e consequentemente, representado por suas crenas sobre
relacionamentos causais no momento de agir.

Ainda neste contexto, Nonaka e Takeuchi (1997), certificam que,

diferentemente da informao, o conhecimento relacionado com crenas e
compromissos. Os autores partem do conceito de conhecimento como crena
verdadeira justificada, introduzida por Plato.

Logo, Sveiby (2001) corrobora ao afirmar que o conhecimento est relacionado

realidade a que o indivduo pertence. Ou seja, o conhecimento no s o
gerador, mas tambm o produto de uma crena verdadeira justificada, que
pode ser vista na prtica por meio da capacidade de agir do indivduo.
 38

Para James (2004) o conhecimento tem sido reconhecido como um recurso

organizacional valioso do ponto de vista estratgico, e uma base para a
vantagem competitiva no ambiente empresarial desta nova era (ERDEN; VON
KROGH e NONAKA, 2008). Seu valor ampliado por ele ser intimamente
relacionado com outro recurso organizacional importante nos mercados globais
atuais, o tempo.

Dada sequncia ao pargrafo anterior no mbito do conhecimento

organizacional, as organizaes em geral so vistas como "mananciais de
conhecimento" (LEONARD, 1995) e, portanto, no se podem dar ao luxo de
perder tempo "reinventando a roda" (DANI et al., 2006) ou a procura de algum
conhecimento antigo que eles so incapazes de recuperar, tentando "saber o
que j sabem" (SIELOFF, 1999).

E para isto, o conhecimento tem trazido uma nova percepo e conscincia de

que o conhecimento organizacional ligado s pessoas, regras e frmulas que
so captadas de diferentes maneiras transformando-se dinamicamente em
outras tantas (DRUCKER, 1994; TOFFLER, 1990, NONAKA e TAKEUCHI,
1997; SVEIBY, 1998).

A caracterstica das empresas que valorizam o conhecimento organizacional,

centra-se na liberdade do processamento interno e externo de conhecimento,
do qual a organizao aproveita o potencial de seu capital intelectual nos
principais processos de negcio. Tanto para o desenvolvimento de novos
produtos e tecnologias, quanto no aumento das vendas e tambm na busca de
novos clientes (MOCANU et al., 2010).

Para Alvarenga Neto, Barbosa e Pereira (2007) a criao do conhecimento nas

organizaes o processo pelo qual criam ou adquirem, organizam e
processam as informaes. Segundo o mesmo autor, este novo conhecimento
gerado por meio da aprendizagem organizacional, permite que a organizao e
os indivduos desenvolvam novas habilidades e capacidades. O conhecimento
organizacional a ampliao do conhecimento criado pelos indivduos e est
 39

fortemente ligado as aes individuais (DRUCKER, 1994; VON KROGH et al.,

2001; RAUTENBERG; TODESCO e STEIL, 2011).

Feita essas consideraes sobre os diferentes conceitos de conhecimento e

suas implicaes nos negcios empresariais, faz-se a compreenso do tema
GC, nos pargrafos seguintes.

Em meados dos anos 90, os estudos sobre a GC e avaliao de seu valor

estratgico foram intensificados, considerando-o um recurso de altssimo valor
para as organizaes (BORHO et al., 2012). Embora a ateno acadmica e
profissional tenha sido devotada GC na ltima dcada, o conceito ainda no
est plenamente consolidado (ALVARENGA NETO; BARBOSA e PEREIRA,
2007). A controvrsia e indefinio do termo, debatida por diversos autores
que, tanto propem modelos conceituais de GC quanto os que estudam a
expresso em especficos domnios.

Neste contexto, S et al. (2013) corrobora com o pargrafo anterior, afirmando

que estudos sobre GC no devem apenas concluir que o conhecimento
diferente de informao e dado, pelo contrrio, eles devem se aprofundar nos
debates sobre como o conhecimento humano e organizacional constitudo e
como influncia o coletivo e o individual.

Conforme Terra (2005), a GC estabelece a organizao das principais polticas,

processos e ferramentas gerenciais e tecnolgicas luz de uma melhor
compreenso dos processos de gerao, identificao, validao,
disseminao, compartilhamento, proteo e uso dos conhecimentos
estratgicos para gerar resultados econmicos para a empresa e benefcios
para os stakeholders.

A definio de gesto do conhecimento refere-se forma de alavancar a

eficcia organizacional, por meio do uso de elementos contidos no
comportamento individual e coletivo, nas tecnologias da informao e na
estrutura da organizao (CHAN e LEE, 2007; RICHTER, 2008).
 40

Sob o aspecto organizacional, Fleury e Oliveira (2001) sustentam a ideia de

que a GC o conjunto de prticas gerenciais aplicadas aos processos de
criao e aprendizado individual, adotadas no plano organizacional, individual,
estratgico e operacional.

J, de acordo com Takeuchi e Nonaka (2008), a definio de Gesto do

Conhecimento pode ser expressa da seguinte forma:

o processo de criar continuamente novos

conhecimentos, disseminando-os amplamente
por meio da organizao e incorporando-os
velozmente em produtos/servios, tecnologias
e sistemas perpetua a mudana no interior da
organizao. (Ibid., p. I).

Observa-se que os autores fazem a associao de gesto do conhecimento

criao de novos conhecimentos, disseminao e incorporao dos mesmos.
Alm do que, complementam que a gesto do conhecimento permite perpetuar
a mudana na organizao e est pautada em resultar novos produtos,
processos, tecnologias, mercados e prticas organizacionais com o propsito
de gerar diferenciais competitivos.

Na teoria de Nonaka e Takeuchi, a GC possui duas dimenses, uma

epistemolgica e outra ontolgica. A primeira dimenso est baseada nas
distines estabelecidas por Polanyi (1966 apud NONAKA e TAKEUCHI,
1997), em que se divide o conhecimento tcito e explcito. J a segunda
dimenso, denominada por ontolgica, parte do princpio que a criao do
conhecimento s realizada por indivduos, o que a organizao faz apoiar
os indivduos e proporcionar contextos para a criao e disseminao.

O conhecimento tcito aquele do tipo informal, vinculado aos sentidos,

percepo individual, capacidade de expresso corporal, a convices, a
perspectivas, e portanto caracterizado pela dificuldade de ser formalizado e
transmitido; o conhecimento explcito facilmente transmitido e compartilhado
entre os indivduos por meio de uma linguagem formal e sistemtica, com
competncia de ser registrado em papel, expresso em forma de frases ou
desenhos e armazenado eletronicamente (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; VON
 41

KROG; ICHIJO e NONAKA, 2001). Por conseguinte, considerando que o

conhecimento uma particularidade do indivduo, o conhecimento em
organizaes inicia-se obrigatoriamente das mentes dos seres humanos.

Deste modo, a dinmica da criao do conhecimento organizacional, um

processo em espiral, que comea no nvel individual e se eleva para o nvel
coletivo, ampliando comunidades de interao que cruzam fronteiras entre
sees, departamentos, divises e organizaes (NONAKA e TAKEUCHI,
1997, p. 80). O modelo em espiral formado por quatro modos de converso
do conhecimento, nomeados por socializao, externalizao, combinao e
internalizao, conforme Figura 5.

DILOGO
Conhecimento tcito em Conhecimento explcito

Conhecimento compartilhado Conhecimento conceitual

Conhecimento
(Socializao) (Externalizao)
CONSTRUO DO CAMPO DO

tcito
CONHECIMENTO

ASSIMILAO DO
CONHECIMENTO
EXPLCITO
para

Conhecimento
explcito Conhecimento operacional Conhecimento sistmico
(Internalizao) (Combinao)

APRENDER FAZENDO

FIGURA 5 ESPIRAL DO CONHECIMENTO. Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi

(1997, p. 80).

Segundo os mesmos autores, a converso do conhecimento tcito em explcito

um processo essencialmente social, ou seja, ocorre pela integrao dos
indivduos e no de maneira isolada.

A socializao (tcito para tcito) o processo de compartilhamento do

conhecimento por meio da troca de experincias, observao, imitao ou
habilidades tcnicas. Posteriormente, vem o processo de externalizao (tcito
para explcito), que a converso do conhecimento tcito em explcito por meio
 42

do uso de palavras e/ou imagens, dilogo, reflexo coletiva, metforas,

analogias e hipteses, alm da deduo, induo e abduo. Segundo Nonaka
e Takeuchi (1997), dos quatro modos de converso do conhecimento esta fase
a mais importante, pois cria-se novos conceitos explcitos para as
organizaes. Logo aps, segue o processo de combinao (explcito para
tcito), que a codificao do conhecimento em documentos, memorandos,
redes de comunicao computadorizadas, bancos de dados e a troca da
combinao dos conhecimentos por meio de reunies e redes de comunicao.

Por fim, a internalizao (explicito para tcito), que o processo de

incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito. Ou seja,
quando ocorre a partilha do conhecimento explcito nas organizaes e os
indivduos alm de internaliz-lo, o utilizam para agregar o seu prprio
conhecimento tcito. Ademais, este quarto e ltimo processo est intimamente
relacionado ao aprender fazendo (learning by doing).

Este ciclo de converso do conhecimento em forma de espiral, tem por

objetivo, analisar e entender os diversos casos de criao e disseminao do
conhecimento, cada qual com a sua limitao, particularidade e especificidade.
Porm, por meio da ilustrao das quatro fases de criao do conhecimento,
possvel compreender que o conhecimento organizacional criado mediante
interao contnua e dinmica, e essa interao moldada por um aspecto
fundamental, as relaes de confiana (solicitude) entre os indivduos.

A partir da reviso bibliogrfica deste captulo, entende-se que o processo de

criao, aquisio, recuperao e partilha do conhecimento, so os assuntos
mais estudados em GC. Maruta (2014) apresenta um modelo mental de
aquisio e criao do conhecimento do indivduo, ilustrado na Figura 6, que
aborda a transformao do conhecimento individual de modo a beneficiar a
organizao.

Por meio do modelo, o autor explica que todos os processos mentais so

representados por duas funes, isto , a funo de memria do conhecimento
 43

tcito, explcito e da informao e a funo de processamento (introspeco,

transformao e compreenso dos dados e informaes em conhecimento).

O processo deste modelo mental divido em trs etapas: a entrada das

informaes, o processamento individual e a sada do conhecimento. Para a
primeira etapa de entrada das informaes, o autor prope quatro categorias,
sendo elas: experincias, aprendizagem, o despertar e outras fontes, de acordo
com a Figura 6.

Entrada
Entrada de
de Informaes
Informaes Processamento
Processamento Mental
Mental Individual
Individual Sada
Sada de
de Conhecimento
Conhecimento

Conhecimento
Conhecimento Explcito
Explcito
Memria do
Experincias
Experincias Introspeco Conhecimento
para a Explcito
Aprendizagem
Aprendizagem Compreenso
-Educao
-Educao escolar;
escolar;
Pseudo Tcito
-Capacitao
-Capacitao
Memria do Transformao por
profissional;
profissional;
Conhecimento meio da interao
-Estudo
-Estudo prprio.
prprio.
Prpria criao ou

Tcito
conhecimento
recriao do

Tcito Genuno Conhecimento

Conhecimento Tcito
Tcito

Introspeco
Despertar
Despertar para a Criao
-Aprendizagem
-Aprendizagem dasdas relaes;
relaes;
-Monitorias;
-Monitorias; Inspirao Externa Inspirao Interna
-Treinamentos
-Treinamentos profissionais;
profissionais;
-Debates;
-Debates;
-Brainstorming.
-Brainstorming.
Memria da
Outras
Outras fontes
fontes Outras
Outras informaes
informaes
Informao
-Telejornais;
-Telejornais;
-Revistas;
-Revistas;
-Rumores;
-Rumores;
-Etc.
-Etc.

FIGURA 6 MODELO DE PROCESSAMENTO MENTAL DE COMO UM INDIVDUO ADQUIRE E

CRIA CONHECIMENTO. Fonte: traduzido de Maruta (2014).

A primeira etapa refere-se a todas as fontes que o indivduo exposto e

fornecem informao, as quais se caracterizam pelas prticas de experincias,
aprendizagem, despertar e outras fontes. A segunda segmentada nas
funes de processamento e de memria; a funo de memria consiste em
trs elementos distintos: um para o conhecimento explcito, outro para o tcito
e o ltimo para outras informaes; a funo de processamento composta
pelas etapas de introspeco para compreenso e introspeco para a criao.
As sadas do processamento da informao para obteno do conhecimento se
do pelo conhecimento explcito, tcito ou por outras informaes, os quais
 44

sero utilizados pelo indivduo para o compartilhamento dentro da organizao

(MARUTA, 2014).

Dentre as fontes da primeira etapa denominada por entrada de informaes,

destaca-se a duplicidade do elemento aprendizagem, tanto no mbito
educacional quanto no relacionamento do ambiente organizacional para
aquisio e criao do conhecimento. O estudo bibliogrfico de Pun e
Balkissoon (2011), evidenciou na ltima dcada, a existncia da inter-relao
da aprendizagem organizacional, como uma prtica da GC por meio de
modelos de conhecimento e aprendizado propostos por diversos autores.

Santiago Jnior e Santiago (2007, p.23), descrevendo a importncia da

capacidade de aprender para as empresas, diante do competitivo cenrio
corporativo, afirmam que a organizao que aprende torna-se habilitada a criar,
adquirir, interpretar, transformar e reter conhecimento, bem como, a modificar
seu comportamento para refletir novos conhecimentos.

A aprendizagem organizacional um mecanismo intangvel intrinsicamente

relacionado gesto de conhecimento. Esta por sua vez, construda pelo
acmulo de conhecimento, e seu processo individual e coletivo implica na
vinculao entre os elementos organizacionais: equipes de projeto, cultura
organizacional, os limites do projeto, os fluxos de informao, as prticas e
aes humanas relevantes e aplicveis ao gerenciamento de projetos
(JUGDEV e MATHUR, 2013).

Em empresas baseadas em projetos, a produo de conhecimento

considerada como uma atividade complexa. Isto se deve ao fato de que as
equipes de projeto, so formadas por pessoas com habilidades e
especializaes diversificadas, alm de trabalharem em conjunto por um
perodo de tempo limitado e tambm pela rotatividade do grupo (KOSKINEN,
2010).

Devido a esta dificuldade, a aprendizagem organizacional torna-se um

diferencial competitivo no s para a organizao como um todo, mas para a
 45

equipe e o gerente de projetos. Quando a organizao se dispem a testar

continuamente as experincias adquiridas em projetos anteriores e transformar
esta aprendizagem em conhecimentos acessveis a toda equipe, as chances
de se obter sucesso na entrega do projeto aumentam (BARTSCH; EBERS e
MAURER, 2013).

O estudo de Zuofa, Ochieng e Burns (2015), por meio de uma entrevista com
17 gerentes de projetos do tipo EPC na Nigria, constatou-se como resultado
principal, a conscincia crescente dos profissionais, em relao aos benefcios
da GC no desenvolvimento destes projetos.

A partir da implantao de prticas de GC nas organizaes projetizadas (do

objeto de estudo), os autores identificaram alguns benefcios diretos ao
gerenciamento de projetos. Destes so: melhoria na entrega final do projeto,
melhor desempenho e inovao, minimizao de riscos, ganhos financeiros no
escopo do projeto, aumento na aquisio de novos projetos pela organizao,
contnua transferncia de conhecimento entre a equipe de projetos e outras
partes envolvidas (ZUOFA, OCHIENG e BURNS, 2015).

2.5. PRTICAS DA GESTO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS

Primeiramente, faz-se necessrio o entendimento sobre o conceito do termo

prtica condicionado gesto do conhecimento em projetos. Assim, prtica
um tipo especfico de atividade profissional ou de gerenciamento que contribui
para a execuo de um processo e que pode empregar uma ou mais tcnicas
ou ferramentas (PMI, 2013, p. 558).

Estudos anteriores analisaram prticas de gesto do conhecimento utilizadas

em algumas empresas. Desta forma, para a construo das variveis
independentes deste trabalho, vlido retomar alguns desses estudos, em
especial, aqueles com foco em empresas de engenharia e em projetos.

Hanisch et al. (2009) identificaram que os tipos de conhecimento variam de

acordo com o clico de vida do projeto e do exemplos de prticas da GC em
 46

cada etapa, conforme Quadro 4. No estudo, pode-se entender que esses itens
como prticas da gesto do conhecimento so aes que auxiliam no processo
de GC.

Busca de lies aprendidas de projetos anteriores

Busca por conhecimentos de cliente e tcnicos
Avaliao de novas ideias do projeto com base em
FASE INICIAL DO PROJETO experincias de projetos (viabilidade, risco, forma de
(PLANEJAMENTO) implementao)
Extrao de conhecimento de projetos anteriores
Possveis sinergias com projetos paralelos

Aplicao do conhecimento de projetos concludos para:

Planejamento e oramento;
Preparao da proposta (fixao de preo);
Teambuilding (identificao de portadores de conhecimento e
formao de equipe);
Organizao do projeto.
IMPLEMENTAO
Busca de documentos de boas prticas em diferentes estgios
do projeto
Identificao de especialistas na fase ou atividades especficas
Uso de mtodos de Gesto de Projetos consolidados e
melhorados (ferramentas, templates)
Reutilizao de pacotes inteiros de tarefa

Arquivamento de lies aprendidas e documentos de boas

prticas para futuros projetos
Conduo de entrevistas ps-projeto
Teste e avaliao do conhecimento recm adquirido
ENCERRAMENTO
Incluso do conhecimento na base de dados (SI/TI)
Transferncia pessoal de conhecimentos tcitos (via
experincia) para outras equipes de projeto
Verificao de objetivos de aprendizagem

QUADRO 4 PRTICAS DA GC EM CADA ETAPA DO CICLO DE VIDA DO PROJETO.

Fonte: traduzido de Hanisch et al. (2009).

O ciclo de vida do projeto um conjunto de fases do projeto, geralmente em

ordem sequencial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas
necessidades de controle da organizao ou organizaes envolvidas no
projeto (PMI, 2013, p. 38). O PMI orienta que independentemente do tamanho
 47

e complexidade, os projetos podem ser mapeados para a estrutura do ciclo de

vida que inclui:

Incio do projeto,

Organizao e preparao,

Execuo do trabalho do projeto, e

Encerramento do projeto.

Neste contexto, Maximiano (2009, p. 13) propem 5 fases para o ciclo de vida
do projeto de um produto:

a) Inspirao: descoberta da ideia ou viso do produto. De alguma forma,

surge uma ideia de projeto: do plano estratgico da empresa, da
encomenda de um cliente, de uma oportunidade, de um problema ou de
um processo criativo;

b) Concepo: a ideia de transformar-se em um modelo mental ou

representao do produto que dever ser fornecido ao final do projeto.

c) Desenho (ou projeto do produto): o modelo mental transforma-se em um

desenho detalhado do produto. Eventualmente, feito prottipo ou
maquete do produto.

d) Desenvolvimento: o produto gradativamente elaborado.

e) Entrega: no final do projeto, o produto apresentado ao cliente.

Ambos possuem as fases de planejamento, desenvolvimento e encerramento,

apenas detalhados de maneira diferente os limites entre elas.

Aps realizarem entrevistas com especialistas de nove setores diferentes

(automotivo, transporte, TI, construo, consultoria, qumico entre outros),
Hanisch et al. (2009) levantaram as principais medidas tomadas, dentre os
mtodos de gesto de projetos, para garantir o conhecimento entre os projetos.
 48

O Quadro 5 indica essas medidas, que tambm podem ser entendidas como o
que denominado de prticas neste estudo.

Alocao de acordo com base de

competncias/habilidades
INICIAO DO PROJETO Uso de base de dados de erros tpicos
Acessar propostas similares desenvolvidas para projetos
semelhantes

Treinamento dos membros do projeto

DURANTE O CICLO DE VIDA DO
PROJETO
Revises, lies aprendidas nos marcos do projeto,
pontos de checagem
Avaliao por consultor externo/fornecedores e consulta
de sua experincia durante o clico do projeto
Reunio dos lderes do projeto com regularidade

Lies Aprendidas
Reviso do projeto

FINAL DO PROJETO Resumo do projeto para avaliao do potencial do

conhecimento em projeto pelo escritrio de gesto do
conhecimento
Debriefing

QUADRO 5 GESTO DO CONHECIMENTO NO CICLO DE VIDA DE PROJETOS. Fonte:

Hanisch et al. (2009, p. 154).

Os autores separam a etapa de iniciao e finalizao do ciclo de vida do

projeto. Renem os aspectos que independem do ciclo de vida com os da
etapa final do projeto, que podem ser vistas como segregaes distintas.

Outro estudo vlido a ser analisado, o realizado por Lin e Lee (2012). A
pesquisa com engenheiros e especialistas de grandes projetos de construo
em Taiwan, confirma que a gesto do conhecimento em projetos se torna
importante na perspectiva do gerenciamento de obras.

No entanto, observou-se que a maioria dos sistemas de GC so bons em

coletar e armazenar o conhecimento explcito, mas possuem menos recursos
em recuperar e compartilhar o conhecimento tcito de seus colaboradores.
 49

E para isto, os autores sugerem que o sistema de informao e a comunidade

de prtica (CoP) so os mtodos mais eficazes de compartilhamento de
conhecimento para este tipo de projeto.

Entretanto, outras prticas de compartilhamento tambm foram identificadas

pelos autores. Tais como, por meio da aprendizagem (aquisio de
conhecimento ao ambiente coletivo ou com erros cometidos em projetos
passados); documentos (consulta de documentao); multimdia (fonte de
conhecimento adquirida visualmente); reunio (tratamento de problemas,
aprovao de propostas e facilitador para troca de informaes) e conversao
face-a-face (troca de ideias em contato fsico e conversas formais e informais).

Yang et al. (2012), afirmam que determinadas ferramentas bsicas e

avanadas de sistemas de informao (T.I) so utilizados para apoiar prticas
de GC na eficcia do desempenho dos projetos de construo.

Os autores classificam as ferramentas bsicas em: internet, e-mail e sistema

de gesto documental. J as ferramentas avanadas so compostas pelo
sistema de gerenciamento de documentos, por mecanismos de buscas, o
assistente pessoal digital, tcnicas de minerao de dados e informaes,
comrcio colaborativo, vdeo conferncia, portal de informaes corporativas
(intranet e extranet) e o sistema de gerenciamento de banco de dados.

Estas por sua vez, possuem relao de bom desempenho para incorporar a
gesto do conhecimento no gerenciamento de projetos e tambm na
implantao da gesto do conhecimento em projetos de construo (YANG et
al. 2012). De acordo com a pesquisa realizada, os autores destacam que as
prticas da gesto do conhecimento so fatores determinantes para o
desempenho do projeto em termos de cronograma, custo, qualidade e
segurana.

Reich et al. (2014) corroboram com a subscrio anterior, sugerindo a

existncia de um ambiente favorvel que motive a confiana entre os
 50

indivduos e as diferentes equipes de projeto e que possuam o suporte

tecnolgico necessrio para o compartilhamento de conhecimento.

As duas prticas citadas foram identificadas como resultado da aplicao de

um questionrio semiestruturado com dois grupos distintos. O primeiro,
formado por gerentes de projetos membros da Comunidade de Prtica (CoP)
do Project Management Institute (PMI) e o segundo direcionado aos mesmos
profissionais membros da associao Computer Weekly
(www.computerweekly.com).

No que concerne o processo de criao do conhecimento, o estudo revelou a

ateno que os gerentes de projetos possuem em relao a contratao de
candidatos para a sua equipe. Esta preocupao enquadra-se no quesito de
selecionar pessoas para a equipe de projetos que estejam dispostas a
aprender uns com os outros.

Outra prtica de gesto do conhecimento segundo Reich et al. (2014) a

aprendizagem da equipe por meio da partilha de conhecimento tcito e explicito
registrados em documentos formais e globais (no sentido de livre acesso aos
envolvidos).

Prencipe et al. (2005) apresentam cenrios com base em processos de

aprendizagem (acumulao de experincia, articulao de conhecimento e
codificao do conhecimento) e nveis organizacionais (individual,
grupo/projeto, organizacional). Esses cenrios foram principalmente explorados
em um artigo anterior escrito por parte dos autores, Prencipe e Tell e
posteriormente adaptado. Os cenrios envolvem diferentes abordagens de
acordo com a nfase dada aos processos e nveis, mas todos partem de uma
base comum disposta no Quadro 6.
 51

PROCESSOS DE APRENDIZAGEM
ACUMULAO DE ARTICULAO DE CODIFICAO DE
NVEIS DE ANLISE
EXPERINCIA CONHECIMENTO CONHECIMENTO

Treinamentos on-the-
Pensamento figurativo Dirio
job

INDIVIDUAL Rotao do pessoal Pensar alto Sistema de reporte

Desenho de sistema
Especializao Rabiscos
individual

Reutilizao de
Sesses de brainstorm Plano de projeto/ balano
especialistas

Pensamento em Revises formais de

Marcos/ prazos
grupo projeto

Comunicao pessoa
Reunies debriefing Atas de reunio
a pessoa
GRUPO/ PROJETO
Encontros informais Reunies pontuais Redao de case

Reunies de lies Arquivos de histrico de

aprendidas projeto
Imitao
Correspondncia Base de lies
intraprojeto aprendidas intraprojeto

Rotinas
organizacionais Campos de Gerentes de
Desenhos
informais, regras e projeto
processos seletivos

Departamentalizao
Retiros de conhecimento Mapas de processo
e especializao

Processo de gesto de
ORGANIZACIONAL Redes profissionais
projetos

Facilitadores e Gerentes
Comunidades de de conhecimento
prtica
Base de lies
Correspondncia
aprendidas
interprojeto

Reunies Interprojeto

QUADRO 6 PRTICAS POR PROCESSO DE APRENDIZAGEM E NVEL DE ANLISE.

Fonte: Prencipe et al. (2005, p. 202).

As prticas da gesto do conhecimento, identificadas pelos autores de

mecanismos de aprendizagem interprojeto, foram levantadas a partir de uma
amostra de 50 empresas projetizadas que desenvolvem CoPS (Complex
Product Systems) presentes na Europa, Amrica do Norte e Japo.
 52

Um contexto interessante no estudo do modelo de Prencipe et al. (2005) so as

diferentes observaes utilizadas para analisar o mesmo cenrio. Ou seja, no
cenrio orientado ao social (Socially driven approach), enfatiza-se o nvel de
anlise do indivduo e o processo de acumulao de experincia, pois neste
caso, o foco est em criar e compartilhar conhecimento explcito baseado na
experincia.

Desta forma, a aprendizagem interprojetos tende a ser mais informal e envolve

a sedimentao de novas prticas por meio de rotinas. No segundo cenrio, o
sociotcnico, os autores mantm o foco no nvel de anlise do indivduo, mas a
nfase se desloca para o processo de articulao do conhecimento.

E no terceiro e ltimo cenrio (escadaria), Prencipe et al. (2005) vo

gradualmente aumentando o foco no nvel organizacional conforme o processo
de aproximao da codificao do conhecimento. Segundo os autores, isto
ocorre pela utilizao de tecnologia da informao para codificar e armazenar o
conhecimento criado.

To importante quanto os mecanismos de aprendizagem interprojeto,

supracitados nos estudos de Prencipe et al. (2005), outras prticas de partilha
de conhecimento so caracterizadas pelos elementos culturais da organizao
e da equipe de projetos.

Mueller (2012) pesquisou uma empresa de engenharia e construo austraca,

com sede na ustria e Alemanha por meio de entrevistas diretas com membros
das equipes de projetos. Destas, a autora elaborou questes sobre: como se
d a partilha de conhecimento intraprojetos, quais so os fatores que facilitam
ou dificultam esta partilha e se os funcionrios so incentivados a conduzir o
compartilhamento de conhecimento.

Observou-se que determinados elementos culturais das equipes, gerentes e da

alta gesto da organizao possuem influncias positivas e negativas na
partilha do conhecimento. Neste caso, tomaremos o termo elemento cultural
como prticas de partilha de conhecimento.
 53

Assim, as respostas obtidas foram agrupadas como manifestaes culturais e

segmentadas em doze elementos culturais, cada qual com seu nvel de
influncia conforme Quadro 7.

PROPOSIES DOS ELEMENTOS CULTURAIS

ELEMENTOS CULTURAIS (DES) FAVORVEIS PARA A PARTILHA DE
CONHECIMENTO

M ANIFESTAES CULTURAIS E SUA INFLUNCIA NA PARTILHA DE CONHECIMENTO

P1: A estrutura matricial permite a partilha de

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL M ATRICIAL
conhecimento entre as equipes de projeto.

P2: Interaes e Comunicaes influenciam

INTERAO E COMUNICAO positivamente na partilha de conhecimento entre
as equipes de projeto.

P3a: A Liderana Compartilhada tem uma

A LIDERANA COMPARTILHADA E A
RESPONSABILIDADE PESSOAL
influncia positiva sobre a partilha de
conhecimento entre as equipes de projeto.
P3b: Responsabilidade Pessoal de todos os
funcionrios tambm tem uma influncia positiva
sobre a partilha de conhecimento entre as
equipes de projeto.

P4: A falta de tempo influencia negativamente na

TEMPO partilha de conhecimento entre as equipes de
projeto.

P5: A partilha de conhecimento entre as equipes

de projeto facilitada quando os funcionrios
NECESSIDADE
sentem a necessidade de trocar experincias
entre si para realizar suas tarefas.

P6: A Motivao Intrnseca influencia

MOTIVAO INTRNSECA positivamente na partilha de conhecimento entre
as equipes de projeto.

VALORES CULTURAIS E SUA INFLUNCIA NA PARTILHA DE CONHECIMENTO

P7a: A Confiana influencia positivamente a

partilha de conhecimento entre as equipes de
projeto.

CONFIANA P7b: O incentivo a partilha de conhecimento entre

as equipes de projeto acontece quando a alta
gesto (ou gesto de topo) transparece confiana
em seus funcionrios ao modo que cada membro
aja de acordo com suas responsabilidades.

P8: O Alinhamento de Equipe e a Colegialidade

ALINHAMENTO DE EQUIPE E COLEGIALIDADE influenciam positivamente a partilha de
conhecimento entre as equipes de projeto.

P9: O Alinhamento de Resultados (Sadas)

ALINHAMENTO DE RESULTADOS (SADAS) influencia positivamente a partilha de
conhecimento entre as equipes de projeto.
 54

Continuao
P10: O Acesso (abertura) a todo funcionrio
ACESSO (ABERTURA) influencia positivamente a partilha de
conhecimento entre as equipes de projeto.

P11: A Orientao ao Funcionrio e a Orientao

ORIENTAO AO FUNCIONRIO E Aprendizagem influenciam positivamente a
ORIENTAO APRENDIZAGEM partilha de conhecimento entre as equipes de
projeto.

P12: A Expanso e/ou Crescimento da empresa

EXPANSO/ CRESCIMENTO DA EMPRESA influencia negativamente na partilha de
conhecimento entre as equipes de projeto.

QUADRO 7 CARACTERSTICAS CULTURAIS FAVORVEIS E DESFAVORVEIS PARA A

PARTILHA DE CONHECIMENTO ENTRE AS EQUIPES DE PROJETOS. Fonte: traduzido de
Mueller (2012).

A estrutura matricial da empresa, da qual possui segregao de

departamentos e existncia de equipes de projetos interdisciplinares, promove
a partilha de conhecimento. Isto porque os respondentes muitas vezes tiram
dvidas e pedem ajuda aos colegas que detm as informaes necessrias.

O segundo elemento cultural de apoio a partilha, a interao e

comunicao. Os entrevistados revelaram a preferncia da comunicao
direta para compartilhar dvidas e conhecimentos com outros funcionrios mais
experientes por meio coffee breaks ou conversas informais. No entanto, eles
tambm citam a interao com o banco de dados como ferramenta de
consulta aos relatrios de projetos mais antigos e para recuperar os
conhecimentos j existentes.

J a hierarquia horizontal e a liderana participativa da organizao,

permite a comunicao direta dos membros das equipes de projetos com a
gerncia e alta gesto. A partir desta relao, os funcionrios obtm
conhecimento sobre sua responsabilidade pessoal pela consulta de relatrios
de projetos anteriores por meio de um sistema de documentao. E tal
responsabilidade decorre na soluo de pequenos erros cometidos pela equipe
de projetos, enquanto os de maior proporo so vistos pela gerncia, como
uma oportunidade de aprendizado e no como forma de punio aos
causadores.
 55

Em sequncia, os autores definem o elemento tempo como a terceira

manifestao cultural. A falta de tempo relatada pelos respondentes,
transparece ao excesso de trabalho que possuem e consequentemente os
impedem de elaborar os relatrios necessrios e de participar de programas
internos de reforo de competncia. Ou seja, esta manifestao dispe de
influncia negativa na partilha de conhecimento uma vez que h a diminuio
das possibilidades do compartilhamento entre os funcionrios.

A pesquisa tambm identificou que a empresa no possui um sistema de

incentivo para motivar as equipes de projeto a compartilhar o conhecimento.
Porm, os funcionrios se envolvem no processo de compartilhamento com
base em suas prprias motivaes intrnsecas.

Outro elemento cultural positivo, a confiana estabelecida no s pela alta

gesto em seus funcionrios, mas tambm entre todos os membros de
diferentes equipes de projetos. Esta caracterstica facilita no processo de
partilha de conhecimento, j que os funcionrios no encaram seus colegas de
trabalho como concorrentes.

A partir desta confiana, os funcionrios afirmam que h a necessidade de

trabalho em equipe e que a colegialidade fundamental para o cumprimento
de tarefas e das resolues de problemas.

Conseguinte, outro valor cultural a se destacar objetivo que as equipes de

projeto possuem. Ao invs de focarem suas energias nos processos de
trabalho, a alta administrao orienta aos funcionrios, que se preocupem com
a realizao eficaz de um projeto, ou seja, na finalizao bem sucedida e de
resultados positivos.

Para que os funcionrios possam concretizar os elementos acima, a empresa

fornece aos membros das equipes de projeto, o acesso irrestrito s todas as
reas documentais dos bancos de dados.

Um diferencial no valor cultural identificado neste estudo de Mueller (2012), o

apoio da alta administrao sobre o cometimento de erros por parte dos
 56

funcionrios. Os lderes so orientados a realizar reunies com as equipes de

projeto, colocando em pauta todos os erros cometidos para que posteriormente
este processo se torne naturalmente um aprendizado.

E por ltimo, foi identificado que o crescimento da empresa estudada,

influenciou negativamente na partilha de conhecimento dos funcionrios.
Segundo os respondentes, tal expanso dificultou a interao pessoal dos
membros das equipes, culminou na rotatividade de funcionrios e na
diminuio de salrios. Estes por sua vez, foram ento desmotivados a
compartilhar o conhecimento com seus companheiros de projetos.

O trabalho de Zamzouri e Francois (2013) revela que a criao de minis-

redes dentro do ambiente de projetos, auxilia na partilha e criao do
conhecimento entre as equipes. De acordo com os atores envolvidos na
pesquisa, a comunicao informal uma prtica que auxilia na preveno do
repasse de informaes erradas entre eles. Visto que, os momentos de
convvio em eventos, almoos e coffe-break proporcionam aos mesmos, um
ambiente confivel para se discutir cara a cara dvidas, ideias e informaes
sem ter de se preocupar com que sejam mal interpretados.

Os atores do trabalho, referem-se equipe de um cluster ferrovirio francs

focados na realizao de projetos colaborativos de fabricao de materiais
ferrovirios. Por meio de uma entrevista semiestruturada, Zamzouri e Francois
(2013) chegaram um quadro final (Quadro 8), com a identificao das
prticas de conhecimento utilizadas pelo objeto de estudo em projetos.

PROCESSOS DE CONHECIMENTO PRTICAS DE CONHECIMENTO

ABORDAGENS INTERNAS DA GESTO DO
CONHECIMENTO
FERRAMENTAS DE CAPITALIZAO
FERRAMENTAS DE COMPARTILHAMENTO
Documentos de ideias listados por atividades,
nveis estratgicos e grau de viabilidade;
Documentos de controle, incluindo mtodos de
resoluo de problemas.
Solues bsicas de ideias eficazes para os
problemas.

Ferramenta de formao de ideias: inspirada no

FERRAMENTAS DEDICADAS GESTO DO Brainstorming que visa combinao de cenrios
CONHECIMENTO de ideias indexado por atividades e fases do
projeto.
 57

Continuao
PRTICAS DE GESTO DO
CONHECIMENTO NO MBITO DO PROJETO
Formalizao de melhores prticas e dos erros
cometidos em projetos passados.
CAPITALIZAO DO CONHECIMENTO

A criao de minis-redes informais (salas de

COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO guerra) dentro da Comunidade (distoro de
compartilhamento de canais).

Dois tipos de conhecimento: Conhecimento

construdo por no participantes das minis-redes
CRIAO DE CONHECIMENTO e Conhecimento construdo exclusivamente pelos
agentes das minis-redes.

QUADRO 8 PRTICAS DE CONHECIMENTO EM CADA PROCESSO DA GESTO DO

CONHECIMENTO. Fonte: traduzido de Zamzouri e Francois (2013).

Os autores separam as prticas por trs processos: Capitalizao,

Compartilhamento e Criao. No primeiro, eles destacam importncia de
formalizar as melhores prticas e de todos os erros cometidos em projetos
passados, sob a forma de registro de documentos tradicionais. J no processo
de compartilhamento, a sugesto a de se criar minis-redes (mas que
denominaremos como salas de guerra) dentro da prpria equipe de projetos.
Segundo Zamzouri e Francois (2013) as salas de guerra auxiliam na rapidez da
partilha de conhecimento, pela congruncia de informaes que o contato fsico
promove.

Em relao ao quesito de criao, os autores identificaram falhas na

transferncia de informao entre as equipes que participavam das salas de
guerra com as que no estavam inseridas. Isto gerou uma influncia negativa
no processo de interpretao, bem como na construo do conhecimento,
inibindo consequentemente o processo de aprendizagem.

Deste problema, foram detectados dois tipos de conhecimento (ZAMZOURI e

FRANCOIS, 2013):

1. Conhecimento construdo por agentes no participantes das salas de

guerra: Possui natureza individual e de dependncia de cada ator.
 58

Devido aos diferentes comportamentos e por muitas vezes conflitantes,

possui carter heterogneo, ameaando o destino do projeto.

2. Conhecimento construdo exclusivamente pelos agentes das salas de

guerra: o resultado de interpretaes harmoniosas, que se
implementadas, podem fornecer resolues eficazes. No entanto a
importncia deste tipo de conhecimento se d no seu papel mediador
em situaes de divergncias entre os atores. Assim, os detentores
deste conhecimento podem intervir, de forma direta ou indireta, em caso
de conflitos, a fim de propor mtodos alternativos para uma operao
mais eficiente. Cada uma dessas pessoas torna-se um representante da
sala de guerra em seu prprio setor (seo/ departamento); auxilia na
criao de um ambiente favorvel para a construo coletiva do
conhecimento por meio da transferncia de representaes
harmoniosas. No entanto, o papel de mediador pode se tornar inibidor
devido ao comportamento de deteno da informao, a fim de dominar
o conhecimento.

J o estudo de Dave e Kostela (2009), evidencia o uso de redes sociais como

prtica de criao e partilha do conhecimento tcito em uma empresa de
engenharia e construo da Inglaterra. O trabalho destinou-se a aperfeioar um
Frum Eletrnico, que a empresa j possua, com o incremento da tecnologia
Web 2.0, em uma plataforma de partilha de informao.

O termo Web 2.0 ou Social Web, utilizado para descrever a segunda gerao
de sistemas de informao baseado na Word Wide Web (redes sociais e
tecnologias colaborativas) que atualmente possuem impacto significativo na
gesto do capital intelectual das organizaes (DAVE e KOSTELA, 2009). A
adaptao da nova ferramenta permitiu aos funcionrios:

Troca ativa de ideias ocorridas por meio de postagens de novas

solues aos problemas cometidos em projetos e operaes anteriores;
 59

A abertura de novos temas com diversas mensagens postadas, o que

evidenciou o interesse e interao dos colaboradores;

A participao elevada dos usurios, com 90% de adeso por parte dos
trabalhadores;

O conhecimento gerado dentro do frum foi aplicado diretamente no

ambiente de trabalho;

Troca de informaes ricas com o apoio da insero de fotografias,

desenhos, vdeos e documentos gerando a praticidade para a criao e
compartilhamento de conhecimento entre a equipe.

Esta pesquisa revelou que a soluo implantada forneceu de maneira eficiente

o compartilhamento de conhecimento entre os agentes que realizam atividades
para a equipe de projetos em locais de trabalho geograficamente dispersos.

Taminiau et al. (2009) enfatizam o processo do compartilhamento de

conhecimentos e segmentam as prticas em formais e informais, como pode
ser observado no Quadro 9.

Procedimento

Linguagem formal

Troca de livros

Reunies
PRTICAS FORMAIS
Sesses organizadas de braisntorm

Mtodos e ferramentas sobre como realizar projetos

Casos: projetos anteriores codificados (podem ser casos

normais ou melhores prticas)

Refeies e happy hours

Canais informais (telefone e e-mail)

PRTICAS INFORMAIS Experincias conjuntas

Conversas informais na mquina de caf, durante o

deslocamento at o cliente

QUADRO 9 PRTICAS DE COMPARTILHAMENTO FORMAIS E INFORMAIS. Fonte:

traduzido de Taminiau et al. (2009).
 60

A partir de entrevistas com consultores na Alemanha, Taminiau et al. (2009)

afirmam que devido ao contexto em que os profissionais de consultoria
trabalham, uma forma produtiva de estimular a inovao aumentar as
oportunidades de troca de conhecimentos informais entre os consultores.

De forma a organizar as prticas de gesto do conhecimento (PGC), elaborou-

se um quadro no qual identificam-se o nome da PGC associada aos autores
encontrados na literatura sobre gerenciamento de projetos e sob a tica da
engenharia de produo com foco em projetos do tipo EPC, conforme Quadro
10.

PGC
PGC 1: REGISTRO DE LIES APRENDIDAS
PGC 2: ALOCAO DE PESSOAS DE ACORDO
COM A EXPERINCIA/HABILIDADE
PGC 3: CONSULTA DAS PROPOSTAS DE
PROJETOS SEMELHANTES
PGC 4: CONSULTA PROFISSIONAIS
EXPERIENTES
PGC 5: USO DE BANCO DE DADOS/ SISTEMAS
DE INFORMAO ERP
PGC 6: USO DE MTODOS DE GESTO DE
PROJETOS CONSOLIDADOS E MELHORADOS
(FERRAMENTAS E TEMPLATES)
PGC 7: SESSES DE BRAINSTORMING
PGC 8: APLICAO DE CONHECIMENTO EM
PROJETOS CONCLUDOS PARA
PLANEJAMENTO E ORAMENTO, PROPOSTAS,
TEAMBUILDING (IDENTIFICAO DOS
ORGANIZADORES DO CONHECIMENTO)
PGC 9: CONVERSAO FACE A FACE
AUTORES
B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009); A.
Prencipe et al. (2005)
B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009)
B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009)
A. Prencipe et al. (2005); B. Hanisch, F. Lindner, A.
Mueller e A. Wald (2009); Chokri Zanzouri e Jean-
Charles Francois (2013)
B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009); J.
Mueller (2012); A. Prencipe et al. (2005); Bhargav Dave
e Lauri Kostela (2009); You-Ching Lin e Hsing Yun Lee
(2012); Li-Ren Yang, Jieh-Haur Chen, Hsiao-Wen Wang
(2012); Chokri Zanzouri e Jean-Charles Francois (2013);
Blaize Horner Reich, Andrew Gemino e Chris Sauer
(2014).
B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009)
A. Prencipe et al. (2005); Yvette Taminiau, Wouter Smit
e Annick de Lange (2009); Chokri Zanzouri e Jean-
Charles Francois (2013)
B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009)
A. Prencipe et al. (2005); You-Ching Lin e Hsing Yun
Lee (2012); J. Mueller (2012); Chokri Zanzouri e Jean-
Charles Francois (2013)
PGC
PGC 20: RELATRIOS DE CASE, INCLUINDO OS ERROS
COMETIDOS DURANTE O PROJETO
PGC 21: DOCUMENTAO FORMAL DE CASOS
(CONVENCIONAIS OU DE SUCESSO) E DE IDEIAS UTEIS E
DE NOVOS CONHECIMENTOS SOBRE PROJETOS
PGC 22: O ARMAZENAMENTO DE CONHECIMENTO
COMO IMPORTANTE OBJETIVO DO PROJETO
PGC 23: O GERENCIAMENTO EFICAZ DE DIFERENTES
FONTES E TIPOS DE CONHECIMENTO
PGC 24: MTODOS E FERRAMENTAS SOBRE COMO
REALIZAR PROJETOS
PGC 25: TREINAMENTO DE NOVOS MEMBROS
PGC 26: TREINAMENTOS DOS MEMBROS DA EQUIPE DE
PROJETO
PGC 27: USO DE ESPAO DE TRABALHO
COLABORATIVO DEDICADO A COMBINAO E
CAPITALIZAO DO CONHECIMENTO
PGC 28: SELEO DE PESSOAS PARA A EQUIPE DE
PROJETO QUE POSSUAM APTIDO PARA APRENDER UNS
COM OS OUTROS
61
AUTORES
A. Prencipe et al. (2005); Chokri Zanzouri e
Jean-Charles Francois (2013)
You-Ching Lin e Hsing Yun Lee (2012); Li-Ren
Yang, Jieh-Haur Chen, Hsiao-Wen Wang
(2012); Blaize Horner Reich, Andrew Gemino e
Chris Sauer (2014)
Li-Ren Yang, Jieh-Haur Chen, Hsiao-Wen
Wang (2012)
Li-Ren Yang, Jieh-Haur Chen, Hsiao-Wen
Wang (2012)
Yvette Taminiau, Wouter Smit e Annick de
Lange (2009)
Yvette Taminiau, Wouter Smit e Annick de
Lange (2009)
A. Prencipe et al. (2005); B. Hanisch, F.
Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009)
Chokri Zanzouri e Jean-Charles Francois (2013)
Blaize Horner Reich, Andrew Gemino e Chris
Sauer (2014)

Continuao
PGC 11: REUNIO DOS LDERES E EQUIPE DE
PROJETO
PGC 12: CONVERSAS INFORMAIS DA
EQUIPE: ALMOO, CAF, HAPPY HOUR,
CARONA, EVENTOS, COFFEE BREAK
PGC 13: REUNIO DE LIES APRENDIDAS
PGC 14: AVALIAO DE CONHECIMENTO
POR CONSULTOR EXTERNO
PGC 15: AVALIO DO CONHECIMENTO
ADQUIRIDO
PGC 16: CHECAGEM DE METAS DE
APRENDIZAGEM
PGC 17: INSERO DOS CONHECIMENTOS
NAS BASES DE DADOS CORPORATIVAS
PGC 18: REGISTRO DE MELHORES PRTICAS
PARA PROJETOS FUTUROS
PGC 19: RESUMO DO PROJETO PARA
AVALIAO DO POTENCIAL DE
CONHECIMENTO PELA COMUNIDADE DE
PRTICAS EM PROJETOS (COP)
B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009);
You-Ching Lin e Hsing Yun Lee (2012); J. Mueller
(2012); Chokri Zanzouri e Jean-Charles Francois (2013)
A. Prencipe et al. (2005); Yvette Taminiau, Wouter Smit
e Annick de Lange (2009); You-Ching Lin e Hsing Yun
Lee (2012); J. Mueller (2012); Chokri Zanzouri e Jean-
Charles Francois (2013)
A. Prencipe et al. (2005)
B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009)
B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009)
B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009); Tim
Kotnour (2000)
Bhargav Dave e Lauri Kostela (2009); B. Hanisch, F.
Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009); Li-Ren Yang, Jieh-
Haur Chen, Hsiao-Wen Wang (2012)
You-Ching Lin e Hsing Yun Lee (2012)
A. Prencipe et al. (2005); B. Hanisch, F. Lindner, A.
Mueller e A. Wald (2009)
QUADRO 10 PGC EM PROJETOS DO TIPO EPC. Fonte: elaborado pela autora.
PGC 29: CRIAO DE SALAS DE GUERRA
PGC 30: RETIROS DE CONHECIMENTO
PGC 31: ROTAO DE PESSOAL
PGC 32: TRANSFERNCIA PESSOAL DE
CONHECIMENTOS EXPERIENCIAIS PARA OUTRAS
EQUIPES DE PROJETO
PGC 33: SINERGIAS DE CONHECIMENTO EM PROJETOS
PARALELOS
PGC 34: REDES SOCIAIS
PGC 35: CONFIANA ENTRE O GERENTE E EQUIPE DE
PROJETO
PGC 36: CORRESPONDNCIA INTER PROJETO
PGC 37: REUNIES INTER PROJETO
62
Chokri Zanzouri e Jean-Charles Francois
(2013); Blaize Horner Reich, Andrew Gemino e
Chris Sauer (2014)
A. Prencipe et al. (2005)
A. Prencipe et al. (2005); J. Mueller (2012)
B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald
(2009)
B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald
(2009); Chokri Zanzouri e Jean-Charles
Francois (2013)
Bhargav Dave e Lauri Kostela (2009)
Bhargav Dave e Lauri Kostela (2009); J. Mueller
(2012); Blaize Horner Reich, Andrew Gemino e
Chris Sauer (2014)
A. Prencipe et al. (2005)
A. Prencipe et al. (2005)
 63

Kotnour (2000) apresenta um modelo conceitual de aprendizagem em

ambientes de projeto e propem a segmentao dos ciclos de aprendizagem
intraprojeto e interprojetos.

O ciclo de aprendizagem intraprojeto a criao e compartilhamento do

conhecimento dentro de um projeto (KOTNOUR, 2000, p. 395). O autor
completa afirmando de que o ciclo de aprendizagem interprojetos, por sua vez,
corresponde a combinao e compartilhamento de lies aprendidas entre
projetos para aplicar e desenvolver novos conhecimentos.

Para consolidar as prticas dos estudos anteriores levantados, foi utilizada a

segmentao proposta por Kotnour (2000) em intra e interprojetos, no sentido
dessas prticas apoiarem os ciclos de aprendizagem correspondentes.

Alm do que, as prticas intraprojetos foram classificadas de acordo com os

processos de Gesto do Conhecimento em que tendem a oferecer maior
contribuio (recuperao, criao, compartilhamento e armazenamento).

Tais processos derivam da sntese proposta por Fleury e Fleury (2004) para os
processos de GC em aquisies e desenvolvimento de conhecimentos,
disseminao e construo da memria organizacional. Porm, para Bukowitz
e Williams (2002), os processos de diagnstico para a GC so segmentados
em, obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar, construir e manter o
conhecimento e descartar (quando os dados e informaes para a atribuio
do conhecimento no forem de grande valia ao caso).

Preliminarmente, Aquisio e desenvolvimento (FLEURY e FLEURY, 2004) e

obter (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002) foram substitudos por criao,
disseminao (FLEURY e FLEURY, 2004) e utilizar (BUKOWITZ e
WILLIAMS, 2002) por compartilhamento, e construo da memria
organizacional (FLEURY e FLEURY, 2004) e aprender, contribuir, avaliar,
construir/manter e descartar o conhecimento (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
foram separados e sintetizados em recuperao e armazenamento.
 64

Essa separao dos termos foi realizada no apenas para simplific-los, mas
pelo fato de que dentro de um projeto as prticas de recuperao se referem a
conhecimentos de projetos passados, e as de armazenamento so realizadas
tendo em vista, a disponibilizao do conhecimento gerado no prprio projeto
para projetos futuros.

Desta forma, as prticas levantadas nos estudos supracitados foram consolidas

nos Quadros 11 e 12, com base nas segmentaes propostas por Kotnour
(2000), Fleury e Fleury (2004) e Bukowitz e Williams (2002).

PRTICAS INTRA PROJETOS

RECUPERAO CRIAO COMPARTILHAMENTO ARMAZENAMENTO

- Aplicao do
conhecimento em
projetos concludos - Uso de Banco de Dados e
para planejamento, Sistemas de Informao (ERP)
- Alocao de acordo oramento, - Criao de Salas de Guerra
propostas, - Insero dos
com a
teambuilding - Conversao face a face conhecimentos nas bases
experincia/habilidade
(identificao dos de dados corporativas
- Consulta das organizadores do - Imitao de processos e
tcnicas - Registro de melhores
propostas de projetos conhecimento)
prticas para projetos
semelhantes - Reunio dos lderes e equipe
- Sesses de futuros
- Consulta a brainstorming de projeto
- Resumo do projeto para
profissionais - Conversas informais da
- Rotao de avaliao do potencial de
experientes equipe: almoo, caf, happy
Pessoal conhecimento pela
- Busca de lies hour, carona, eventos, coffee Comunidade de Prticas
aprendidas de - Uso de espao de break em Projetos (CoP)
projetos anteriores e trabalho colaborativo
dedicado a - Reunio de lies aprendidas - Relatrios de Case,
de melhores prticas
combinao e incluindo os erros
para projetos futuros - Avaliao de conhecimento
capitalizao do cometidos durante o projeto
por consultor externo
- Uso de mtodos de conhecimento
- O Armazenamento de
gesto de projetos - Avaliao de conhecimento
- Confiana entre o conhecimento como
consolidados adquirido
Gerente e Equipe do importante objetivo do
(ferramentas,
Projeto - Checagem de metas de projeto
templates)
aprendizagem
- O Gerenciamento
eficaz de diferentes - Seleo de pessoas que
fontes e tipos de possuam aptido para aprender
conhecimento uns com os outros

QUADRO 11 PRTICAS DE GC INTRAPROJETOS. Fonte: adaptado de Prencipe et

al. (2005); Dave e Kostela (2009); Hanisch et al. (2009); Taminiau et al. (2009);
Lin e Lee (2012); Mueller (2012); Yang et al. (2012); Reich et al. (2012);
Zamzouri e Francois (2013).
 65

PRTICAS INTER PROJETOS

- Documentao formal de casos (convencionais ou de sucesso), ideias e de novos conhecimentos sobre
projetos;

- Mtodos e ferramentas sobre como realizar projetos;

- Treinamento dos novos membros;

- Treinamento dos membros da equipe;

- Retiros de Conhecimento;

- Transferncia pessoal de conhecimento experienciais para outras equipes de projeto;

- Redes Sociais;

- Correspondncia interprojeto;

- Sinergias em conhecimento em projetos paralelos;

- Reunies interprojetos;

- Conversao interprojetos;

- Registro de lies aprendidas interprojetos.

QUADRO 12 PRTICAS DE GC INTERPROJETOS. Fonte: adaptado de Kotnour

(2000); Prencipe et al. (2005); Dave e Kostela (2009); Hanisch et al. (2009);
Taminiau et al. (2009); Lin e Lee (2012); Yang et al. (2012); Reich et al. (2012);
Mueller (2012); Zamzouri e Francois (2013).

A identificao de prticas da gesto do conhecimento em projetos por meio do

levantamento de estudos anteriores, foi representativa para a seleo do
constructo das 37 variveis independentes deste trabalho.

Observa-se tambm a preocupao em segreg-las em duas sees distintas,

sendo a primeira denominada por Prticas Intra Projetos e a segunda
intitulada por Prticas Inter Projetos. Com o intuito de compreender e
identificar todas as prticas de conhecimento a partir dos processos de GC
anteriormente definidos, a primeira seo subdivida em quatro categorias.
Cada qual para um determinado processo (recuperao, criao,
compartilhamento e armazenamento), conforme apresentado no Quadro 11 e
12.
 66

2.6. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO

O presente captulo buscou apresentar de forma ampla, a reviso bibliogrfica

voltada aos aspectos do Gerenciamento de Projetos, do Sucesso em Projetos,
Projetos do tipo EPC, da Gesto do Conhecimento e sobre as Prticas de
Gesto do Conhecimento em Projetos.

Conforme a abordagem do referencial terico, a modalidade contratual EPC

possui diversas caractersticas nicas no gerenciamento de projetos. Tais
particularidades exigem que as empresas EPCistas apliquem sinergia em
diferentes atividades, tcnicas e na implantao de novas ferramentas para
atingir competitivamente o mercado de engenharia e obter sucesso no final de
seus empreendimentos.

Dentre os estudos de boas prticas que auxiliam na execuo com excelncia

e eficincia de projetos do tipo EPC, os autores Gmez et al. (2006),
Kanapeckiene et al. (2010), Venkitachalam e Bosua (2014) e Gagn (2009)
afirmam que a gesto do conhecimento uma ferramenta eficaz para lidar com
os problemas diariamente encontrados no desenvolvimento destes tipos de
projeto.

Desta forma, para compreender a influncia de prticas de GC na obteno de

sucesso destes projetos, foram mapeados, na literatura, 4 dimenses de
sucesso em projetos, por Cooke-Davies (2002) e 37 prticas de GC (PGC) em
projetos do tipo EPC por diversos estudos e autores. Este segundo
mapeamento foi consolidado em dois quadros sntese intitulados por Prticas
Intra Projetos, composto por 4 categorias: recuperao do conhecimento,
criao do conhecimento, compartilhamento do conhecimento e
armazenamento do conhecimento e Prticas Inter Projetos.

A partir deste conglomerado de variveis dependentes e independentes,

posteriormente elaborou-se um modelo conceitual do qual comtemplado
pelas categorias que a maioria dos autores em gesto do conhecimento
destacam, abordando tambm diferentes prticas adotadas em diversos
 67

estudos internacionais. O presente modelo ser apresentado na prxima seo

de nmero 3.3.1.2.
 68

3. ASPECTOS METODOLGICOS

Este captulo visa apresentar o procedimento metodolgico adotado nesta

pesquisa, fundamentando com estudos nacionais e internacionais desta rea,
com o intuito de torn-la consistente para dar suporte execuo da pesquisa.

Portanto, as prximas sees versaro sobre a classificao da pesquisa, o

mtodo adotado, populao e amostragem, a estrutura do modelo conceitual, o
instrumento para coleta de dados, as tcnicas de anlise de dados que sero
utilizadas, e as etapas da pesquisa.

De acordo com Miguel (2012) a importncia metodolgica de um trabalho de

pesquisa pode ser justificada pela necessidade de adequao do
embasamento cientifico, geralmente caracterizado pela busca da melhor
abordagem de pesquisa a ser adotada para enderear as questes da
pesquisa, verificar e/ou testar hipteses, bem como seus respectivos mtodos
para seu planejamento e conduo.

3.1. CLASSIFICAO DA PESQUISA

De modo a esclarecer a proposta metodolgica deste trabalho, a Figura 7

esquematiza a classificao da pesquisa quanto ao seu gnero, objetivos,
abordagem e procedimentos.
 69

REA DA CINCIA

Pesquisa
Pesquisa Terica Pesquisa Emprica Pesquisa Prtica
Metolgica

OBJETIVO

Exploratria Descritiva Explicativa

ABORDAGEM

Quantitativa Qualitativa

MTODO

Pesquisa Terica Pesquisa

Levantamento Estudo de Caso
Experimental

Pesquisa
Estudo de Campo Pesquisa-Ao
Documental

FIGURA 7 CLASSIFICAO DA PESQUISA. Fonte: elaborado pela autora.

Segundo Gil (2002), este tipo de classificao muito til para o

estabelecimento de um marco terico, possibilitando uma aproximao
conceitual com o objeto de estudo. Desta forma, de acordo com a classificao
proposta por Demo (1995), a pesquisa caracterizada como gnero emprico,
concede a possibilidade de obter mais solidez s argumentaes, sendo
necessrio, porm, que o significado dos dados dependa do referencial terico.

Neste tipo de pesquisa o pesquisador tende a ir diretamente aos eventos e

fatos, sem nenhum tipo de intermediao, investigando as varveis pertinentes
de seu objeto de estudo e confrontando as informaes obtidas com o
conhecimento existente.

Em relao ao objetivo do trabalho, Dane (1990) argumenta que uma pesquisa

pode apresentar mais de um tipo. Isto posto, este trabalho possui classificao
descritiva, que conforme Gil (2002), visa primordialmente a descrio das
caractersticas de determinadas populaes ou fenmenos, como tambm a
descrio de um processo em uma organizao, o estudo do nvel de
 70

atendimento de entidades, levantamento de opinies e atitudes, alm de, de

acordo com o autor, serem pesquisas descritivas aquelas que visam descobrir
a existncia de associaes entre variveis.

Mattar (2007) afirma que a natureza descritiva utilizada com o propsito de

descrever grupos, estimar a proporo de elementos (em uma populao
especfica, que possuam caractersticas e/ou comportamentos particulares) e
verificar a existncia de relao entre variveis.

Para Braga (2007), a pesquisa de carter descritiva tem como objetivo

identificar as caractersticas de um determinado problema e descrever o
comportamento dos fenmenos. Em resumo, baseia-se em amostras
representativas de grande nmero que visa descrever as caractersticas de
determinada populao ou fenmeno por meio de um levantamento (GIL,
2002).

Sendo assim, quanto ao objetivo, este trabalho possui elementos de pesquisas

explicativas, pois pretende identificar fatores que determinam ou que
contribuem para ocorrncia dos fenmenos, suas causas e consequncias
(RICHADSON, 1999).

A sua abordagem classificada como quantitativa, porque busca a

quantificao dos dados obtidos com a realizao da pesquisa tipo survey, com
o uso de tcnicas estatsticas, para o tratamento quantitativo dos dados. De
acordo com Martins e Thephilo (2009), a pesquisa quantitativa mensura e
quantifica os dados e as evidncias coletadas. Os dados so refinados,
organizados e tabulados, ou seja, preparados para serem submetidos s
tcnicas e/ou testes estatsticos.

J em relao ao mtodo de pesquisa, este trabalho classificado como um

levantamento, na qual feita uma interrogao direta das pessoas que estejam
vinculadas ao fenmeno que se deseja conhecer.

Assim sendo, Gil (2002) afirma que a classificao da pesquisa como

levantamento, em relao ao mtodo adotado, devido s caractersticas da
 71

coleta de dados. Neste caso, deu-se por meio de um questionrio estruturado e

apresentado a seguir no captulo sobre o instrumento de coleta de dados. Este
por sua vez, solicita informaes e dados de um grupo selecionado de pessoas
que renem caractersticas similares.

Diante do exposto, a prxima seo apresentar o mtodo de pesquisa

utilizado para realizar este trabalho.

3.2. MTODO DE PESQUISA

O mtodo de pesquisa adotado neste trabalho, retratado brevemente no

captulo anterior, classificado como levantamento tipo survey, que pode ser
descrito segundo Freitas et al. (2000) como a obteno de dados e
informaes sobre caractersticas, aes ou opinies de determinado grupo de
pessoas que possam ser selecionados como respondentes de uma populao
alvo, principalmente por meio de questionrios ou roteiro de entrevista.

Este mesmo mtodo denominado por Miguel et al. (2012) como pesquisa de
avaliao (survey), que objetiva contribuir para o conhecimento em uma rea
particular de interesse, por meio da coleta de dados sobre indivduos ou
ambientes que estes fazem parte.

Ainda de acordo com Freitas et al. (2000), este tipo de mtodo de pesquisa
adequado quando o pesquisador deseja responder questes do tipo o que
est acontecendo ou como e por que est acontecendo, sem que haja
interesse em controlar as variveis dependentes e independentes, onde o
ambiente natural a melhor situao para se estudar o fenmeno de interesse
e que este esteja acontecendo no presente ou em um passado recente.

Para Forza (2002), o mtodo de pesquisa do tipo survey apropriado quando

se deseja responder questes do tipo o qu?, por qu?, como?, e quanto?. O
autor corrobora com o pargrafo anterior, afirmando que o uso do mtodo
survey plausvel quando o foco de interesse sobre o que est acontecendo
ou como e porque isso est acontecendo.
 72

O mesmo autor completa as observaes supracitadas, explanando que a

survey possui trs tipos de objetivos distintos: o exploratrio, descritivo e
explicativo ou explanatrio:

Exploratrio: adquirir insight sobre o tema e objeto de pesquisa e

fornecer base para a realizao de uma survey mais detalhada;

Descritivo: entendimento da relevncia do fenmeno estudado e

descrio de sua distribuio na populao, com o objetivo de fornecer
subsdios para construo ou refinamento de teorias.

Explicativo ou Explanatrio: estabelecimento de relaes causais

entre dois conjuntos de caractersticas.

A pesquisa survey desenvolvida neste trabalho possui carter descritivo e

explicativo, da qual a sua coleta de dados ser realizada por meio de um
questionrio. Determinou-se o tipo de survey descritiva e explicativa, pelo
objetivo de se compreender a relevncia de determinado fenmeno afim de
proporcionar uma nova viso sobre a realidade j existente e a de testar a
adequao e a relao causal das variveis relacionadas ao fenmeno, que
foram extrados da literatura (modelo terico-conceitual) (MIGUEL e HO, 2012).

Portanto, nesta pesquisa, o carter descritivo e explicativo, busca identificar as

prticas de gesto do conhecimento que influenciam no sucesso de projetos do
tipo EPC e tambm o de analisar a relao causal entre as variveis
dependentes e independentes no mesmo objeto e estudo.

No que diz respeito para a elaborao de uma pesquisa survey, tanto Miguel e
Ho (2012), quanto Forza (2002), propem cinco etapas para conduzir um
levantamento do tipo survey, conforme Figura 8.
 73

-Definies operacionais
1.LIGAO COM
O NVEL -Proposies (hiptees)
TERICO -Fronteiras (anlise das - Aplicar a survey
4.COLETAR
unidades e populao) - Lidar com no
DADOS PARA
respondentes
TESTE DA
- Cadastrar dados
TEORIA
- Verificar qualidade
-Definir restries
-Especificar necessidades de
informao - Anlise preliminar dos
2.PROJETO DA dados
5.ANLISE DE
SURVEY -Definir alvo DADOS
- Teste de hipteses
-Selecionar mtodo
-Desenvolver instrumentos
- Desenhar implicaes
-Testar procedimentos de 6.GERAO DE tericas
aplicao RELATRIO
3.TESTE PILOTO
- Fornecer informao
-Verificar qualidade
para replicao
(exploratrio)

FIGURA 8 ETAPAS DE EXECUO DE UM LEVANTAMENTO DO TIPO SURVEY. Fonte:

adaptado de Forza (2002).

Observa-se que o processo se inicia com a definio dos objetivos de

pesquisa, variveis ou hipteses e as lacunas por meio da reviso terica do
tema, que iro orientar os conceitos que sero avaliados.

A segunda etapa, envolve a fase de desenvolvimento do projeto da pesquisa,

que de acordo com os autores, faz-se necessrio definir as restries,
especificar as necessidades de informao, selecionar o mtodo a ser utilizado
e desenvolver os instrumentos para a coleta de dados.

Por meio destas duas etapas, elabora-se o modelo conceitual, atividade

denominada por Miguel e Ho (2012), como a tentativa de traduzir o domnio
terico para o domnio emprico. Conseguinte a esta etapa, define-se ento os
constructos considerados relevantes ao estudo, dos quais desdobram-se as
variveis a serem testadas.

A partir destes trs processos foi possvel elaborar as questes do instrumento

de coleta de dados e o desenho do plano amostral da pesquisa, permitindo
assim, a aplicao do teste piloto para anlise de qualidade e confiabilidade.
 74

Na quarta etapa, realizada a aplicao da survey, via o emprego do

instrumento de coleta de dados selecionado. Desta, mapeia-se os no
respondentes, lhes dando tratamento e cadastra-se os dados obtidos.

Posteriormente, analisam-se os dados encontrados e por fim gera-se o ltimo

relatrio como anlise e discusso do trabalho, com a descrio das
implicaes tericas e instruindo o objeto de estudo para futuras pesquisas,
conforme exposto no captulo 3.3.4.2.

De acordo com Freitas et al. (2000) o mtodo survey pode ser classificado de
acordo com o nmero de pontos no tempo em que sero coletados os dados,
podendo ser:

a) Longitudinal: em que a coleta de dados acontece ao longo do tempo ou

nos perodos especificados, buscando-se estudar mudanas de
comportamento naquelas variveis estudadas;

b) Corte-transversal: no qual a coleta de dados acontece em uma s vez,

pretendendo descrever e analisar o estado de uma ou vrias variveis
em um dado momento.

Neste trabalho, ser realizado um Corte-transversal, uma vez que no h o

interesse em analisar a evoluo das variveis estudadas ao longo do tempo, o
que indicaria a necessidade de um estudo Longitudinal, que seria invivel
devido ao tempo disponvel para a elaborao da dissertao.

Em resumo, o presente estudo qualifica-se primeiramente como uma pesquisa

emprica, apresentando caractersticas de natureza descritiva e explicativa, sob
abordagem quantitativa e representando o mtodo por levantamento tipo
survey.

Diante do exposto, a prxima seo apresentar as fases da pesquisa em que

o trabalho foi desenvolvido.
 75

3.3. FASES DA PESQUISA

Para atender os objetivos desta pesquisa, o presente trabalho foi elaborado e

dividido em quatro fases, conforme apresentado na Figura 9.

Fase 1 Preparao da pesquisa Fase 2 Coleta de dados

Construo do Definio do Elaborao do Definio da Identificao de Realizao do teste Envio dos

referencial terico modelo conceitual questionrio amostra perfis no Linkedin piloto questionrios

Fase 4 Finalizao da pesquisa Fase 3 Tratamento dos dados

Concluses, limitaes
Apresentao e anlise Anlise final dos Utilizao da tcnica de
da pequisa e Anlise descritiva da amostra
dos resultados resultados regresso logstica
considerao finais

FIGURA 9 FASES DA PESQUISA. Fonte: elaborado pela autora.

As quatro fases descritas na Figura 8, sero apresentadas em captulos a

seguir.

3.3.1. FASE 1 PREPARAO DA PESQUISA

A primeira fase constitui-se de uma reviso da literatura sobre gerenciamento

de projetos, sucesso de projetos, projeto EPC, a gesto do conhecimento e
prticas da gesto do conhecimento em projetos, o que permitiu delinear o
objeto de pesquisa a ser estudado, definir composio da amostra, e
consequentemente, o modelo conceitual da pesquisa, e construir um
instrumento de coleta de dados que reflete o contedo do referencial terico
(apresentado no Apndice B).

3.3.1.1 CONSTRUO DO REFERENCIAL TERICO

Para a construo da reviso da literatura apresentada no Captulo 2, foram

realizadas pesquisas de cunho nacional e internacional, em base de dados,
peridicos, sites, conferncias e livros. No entanto, adotaram-se critrios para a
escolha das referncias bibliogrficas:
 76

Base de Dados: utilizou-se como fonte de busca aquelas mais

utilizadas pelos pesquisadores na academia e das quais possua-se
acesso pela instituio de ensino para a anlise integral dos estudos.

Peridicos: aps a determinao da rea do conhecimento e do objeto

de estudo, foram selecionados Ttulos e Resumos de Peridicos que
continham as palavras chaves: Gesto do Conhecimento, Prticas de
Conhecimento, Gerenciamento e Gesto de Projetos, Projetos EPC,
Sucesso de Projetos, Projetos de Construo, Indstria da Construo.
Por sua vez, utilizou-se os peridicos classificados em Engenharia III, do
qual a Engenharia de Produo se enquadra na categoria de avaliao
pela CAPES.

Sites: foram selecionados sites atualizados, com informaes e dados

estatsticos sobre produo da indstria, investimentos de obras e temas
pesquisados, publicados nos ltimos cinco anos.

Os demais artigos de conferncia publicados nos ltimos cinco anos e alguns

livros com mais de cinco anos, foram inseridos na reviso bibliogrfica pela
relevncia da obra em determinados temas.

3.3.1.2 DEFINIO DO MODELO CONCEITUAL

Seguindo a proposta de estrutura para a realizao do levantamento survey

deste trabalho, desenvolveu-se um modelo conceitual explanando as variveis
independentes e dependentes encontradas a partir do domnio terico
internacional e nacional, conforme Figura 10.
 77

Seo 1 - PRTICAS INTRA PROJETOS Seo 2 - PRTICAS INTER PROJETOS

Categoria 1 - Recuperao Documentao formal de casos (convencionais

Alocao de acordo com a experincia/habilidade ou de sucesso), ideias e de novos
Consulta das propostas de projetos semelhantes conhecimentos sobre projetos
Consulta a profissionais experientes
Mtodos e ferramentas sobre como realizar
Busca de lies aprendidas de projetos anteriores e de
melhores prticas para projetos futuros
projetos
Uso de mtodos, ferramentas de gesto de projetos
consolidados (ferramentas, templates) Treinamento de novos membros

Treinamento dos membros da equipe

Categoria 2 - Criao
Aplicao do conhecimento em projetos concludos
Retiros de Conhecimento
para planejamento, oramento, propostas, teambuilding
(identificao dos organizadores do conhecimento)
Treinamento dos novos membros
Sesses de brainstorming
Rotao de Pessoal
Transferncia pessoal do conhecimento
Uso de espao de trabalho colaborativo dedicado a
experienciais para outras equipes de projeto
combinao e capitalizao do conhecimento
Confiana entre o Gerente e Equipe do Projeto
Redes Sociais
O Gerenciamento eficaz de diferentes fontes e tipos de
conhecimento
Correspondncia inter projeto
Categoria 3 - Compartilhamento
Sinergias em conhecimento em projetos
Uso de Banco de Dados e Sistema de Informao (ERP)
paralelos
Conversao face a face
Imitao de processos e tcnicas Reunies inter projetos
Reunio dos lderes e equipe de projeto
Conversas informais em equipe: almoo, caf, happy Conversao inter projetos
hour, carona, eventos,coffee break
Reunio de lies aprendidas Registro de lies aprendidas inter projetos
Avaliao do conhecimento por consultor externo
Checagem de metas de aprendizagem
Seleo de pessoas que possuam aptido para aprender
uns com os outros
Criao de Salas de Guerra
4 DIMENSES DE
SUCESSO
Categoria 4 - Armazenamento
Eficincia
Insero dos conhecimentos gerados nas bases de
dados corporativas Aprendizagem
Registro de melhores prticas para projetos futuros
Resumo do projeto para avaliao do potencial de Preparao para o
conhecimento pela Comunidade de Prtica em Projetos Futuro
(CoP)
O Armazenamento de conhecimento como importante
Satisfao do Cliente
objetivo do projeto

FIGURA 10 MODELO CONCEITUAL. Fonte: elaborado pela autora.

Para a elaborao do modelo conceitual, a pesquisa sob a construo de sua

reviso bibliogrfica procurou-se compreender como as empresas de
engenharia (que realizam os projetos do tipo EPC) desenvolvem a gesto do
conhecimento em seus projetos. Contudo, observou-se em sua maioria,
estudos referentes s prticas de gesto do conhecimento em projetos de
organizaes projetizadas, industrias de construo e projetos de construo.

Assim, o modelo conceitual foi estruturado com base nas prticas (classificadas
como aquelas que favorecem a gesto do conhecimento intra e interprojetos)
como sendo as variveis independentes deste trabalho, ao redor das quatro
 78

dimenses de sucesso, no caso classificadas como as variveis dependentes,

previamente comentadas em captulo anterior.

Considerou-se relevante mapear tanto as prticas intra quanto interprojetos por

se entender que ambos os tipos so complementares para a realizao da
gesto do conhecimento em empresas de engenharia. As primeiras mais
focadas em um projeto especfico e as ltimas no conjunto e entre projetos.

Ademais, as prticas intraprojeto foram segmentadas de acordo com o

processo de gesto do conhecimento que mais contribuem na: recuperao,
criao, compartilhamento e armazenamento do conhecimento.

Tal segmentao partiu de Fleury e Fleury (2004) que apresenta uma sntese
de processo da GC: aquisio e desenvolvimento de conhecimentos,
disseminao e construo da memria organizacional. A categorizao
baseou-se tambm em Bukowitz e Williams (2002), que propem o diagnstico
da GC em etapas: obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar, construir e
manter e descartar.

Destes, incrementou-se apenas o processo de recuperao, pois por meio da

literatura identificou-se a relevncia desta categoria para compreender as
prticas intraprojeto.

3.3.1.3 ELABORAO DO QUESTIONRIO

Utilizou-se como instrumento de coleta de dados para esta pesquisa, um

questionrio estruturado, que pode ser visualizado no apndice B. Para facilitar
a organizao da leitura deste trabalho, o Quadro 14, apresenta de forma
sintetizada, as 37 PGCs investigadas no questionrio associadas ao seu
cdigo correspondente.
 79

VARIVEL CDIGO VARIVEL CDIGO

Resumo do projeto para avaliao do
Registro de Lies Aprendidas PGC1 potencial de conhecimento pela PGC19
comunidade de prticas em projetos (CoP)
Alocao de Pessoas de acordo com a Relatrios de case, incluindo os erros
PGC2 PGC20
experincia/habilidade cometidos durante o projeto
Documentao formal de casos
Consulta das Propostas de Projetos (convencionais ou de sucesso) e de ideias
PGC3 PGC21
Semelhantes uteis e de novos conhecimentos sobre
projetos
O armazenamento de conhecimento com
Consulta a Profissionais Experientes PGC4 PGC22
importante objetivo do projeto
Uso de banco de dados/ Sistemas de O gerenciamento eficaz de diferentes
PGC5 PGC23
Informao ERP fontes e tipos de conhecimento
Uso de mtodos de Gesto de Projetos
Mtodos e ferramentas sobre como
consolidados e melhorados (ferramentas PGC6 PGC24
realizar projetos
e templates)

Sesses de Brainstorming PGC7 Treinamento de novos membros PGC25

Aplicao de conhecimento em projetos

concludos para planejamento,
Treinamento dos membros da equipe de
oramentos, propostas, teambuilding PGC8 PGC26
projetos
(identificao dos organizadores do
conhecimento
Uso de espao de trabalho colaborativo
Conversao Face a Face PGC9 dedicado a combinao e capitalizao do PGC27
conhecimento
Seleo de pessoas para a equipe de
Imitao de processos e Tcnicas PGC10 projeto que possuam aptido para PGC28
aprender uns com os outros

Reunio dos lderes e equipe de projetos PGC11 Criao de sala de guerra PGC29

Conversas informais da equipe: almoo,

caf happy hour, carona, eventos, coffee PCG12 Retiros de conhecimento PGC30
break

Reunio de lies aprendidas PCG13 Rotao de pessoal PGC31

Transferncia pessoal de conhecimentos

Avaliao de conhecimento por consultor
PGC14 experienciais para outras equipes de PGC32
externo
projeto
Sinergias de conhecimento em projetos
Avaliao do conhecimento adquirido PGC15 PGC33
paralelos
Checagem de metas de aprendizagem PGC16 Redes Sociais PGC34
Insero dos conhecimentos nas bases Confiana entre o gerente e equipe de
PGC17 PGC35
de dados corporativas projeto
Registro de Melhores Prticas para
PGC18 Correspondncia interprojeto PGC36
projetos futuros

Reunies interprojeto PGC37

QUADRO 13 AGRUPAMENTO DAS PGCS E SUAS ABREVIATURAS. Fonte: elaborado

pela autora.
 80

Segundo Malhotra (2001), a utilizao de questionrios pode ser definida como

uma tcnica estruturada para coleta de dados que consiste de uma srie de
perguntas, escritas ou verbais, que um entrevistado deve responder.

De acordo com o autor, os questionrios possuem trs objetivos especficos:

traduzir a informao desejada em um conjunto de questes que os
entrevistados tenham condies de responder, motivar o entrevistado a se
envolver pelo assunto e minimizar o erro na resposta.

Bechhofer e Paterson (2000) identificam, entre as maiores vantagens do uso

dos questionrios: conseguir abrangncia com o uso eficiente do tempo, a
utilizao de questes padronizadas com um sentido transparente e comum e
por fim o fato de serem ideais para descries estatsticas.

Os questionrios podem ser classificados, segundo Richardson (1999), de

acordo com o tipo de pergunta: aberta, fechada, ou uma combinao das duas,
e pelo modo de sua aplicao: contato direto ou por correio (eletrnico ou no).

Outros aspectos relevantes a se denotar, em relao a classificao da

pergunta e a escolha do tipo de escala. Partindo do preceito do uso de
questionrio como instrumento de pesquisa, a pesquisadora atentou-se em
elaborar, perguntas abertas e perguntas fechadas em escala Likert do tipo
ordinal, devido a maior facilidade de interpretao e pela avaliao direta das
prticas da gesto do conhecimento em projetos e das 4 dimenses de
sucesso em projetos, propostas por Cokke-Davies (2002).

No caso das perguntas abertas, como no so limitadas, elas permitem ao

informante responder livremente, utilizando-se de linguagem prpria, e emitir
opinies (MARCONI e LAKATOS, 2013).

Entre as desvantagens esto a dificuldade de codificao e tabulao, a

dependncia da capacidade de escrever do respondente, o que em
determinados casos pode levar a respostas de pouca valia e por ltimo o
tempo demandado por perguntas abertas que superior ao das fechadas
(BIEMER e LYBERG, 2003).
 81

As perguntas fechadas ou dicotmicas so denominadas por Marconi e

Lakatos (2013, p.89) como limitadas ou de alternativas fixas, das quais o
informante escolhe sua resposta entre duas opes: sim ou no. Ainda
segundo os mesmos autores, a vantagem deste tipo de pergunta a de que
facilita a apurao dos dados e tambm na tabulao pelas respostas serem
objetivas.

Como desvantagens esto a incapacidade de que o pesquisador proporcione

todas as respostas possveis, devendo se escolher entre as alternativas
propostas. E tambm a possibilidade de que o respondente caia em uma pauta
de repostas, ou seja, responder sempre em uma alternativa para acabar o mais
cedo possvel.

J em relao a escala, o tipo ordinal indica a posio relativa de objetos ou

indivduos com relao a alguma caracterstica, sem nenhuma conexo quanto
distncia entre as posies (MARCONI e LAKATOS, 2013, p. 103).

Quanto a forma de aplicao, compreende-se que o contato direto permite

maior controle sobre a coleta, diminuindo a possibilidade de haver perguntas
em branco, pela alternativa de se explicar os objetivos da pesquisa em caso de
dvidas. Porm, este tipo de aplicao exige maior esforo e gasto do
pesquisador devido a necessidade de se deslocar at o local do respondente.

Todavia, a aplicao por e-mail e via link eletrnico (contato indireto), permite a
incluso de um grande nmero de respondentes situados em locais
geogrficos distintos sem a necessidade da presena do pesquisador.
Entretanto, neste caso a possibilidade de questes no respondidas superior
em relao a aplicao do contato direto.

Observando-se os aspectos supracitados, quanto a forma de aplicao, como

j apresentado, optou-se tanto pelo contato indireto (e-mail e disponibilizao
do questionrio em um link de acesso internet denominado por google doc)
em empresas previamente selecionadas e por contatos via rede social LinkedIn
 82

quanto pelo envio de questionrios por correio (por meio eletrnico ou e-mail),
buscando desta forma, maximizar a taxa de resposta.

As variveis de pesquisa so aferidas pelo questionrio por meio de uma

escala Likert, que segundo Malhotra (2001), consiste de cinco categorias de
resposta. Estas, exigem que os respondentes indiquem o grau de concordncia
com afirmaes, de modo a indicar, por meio de sua percepo, a presena ou
no de prticas da gesto do conhecimento em projetos e das 4 dimenses de
sucesso em projetos, propostas por Cokke-Davies (2002).

A escala Likert unidimensional, ou seja, assume-se que o conceito a ser

medido tenha intervalo linear. Miguel e Ho (2012) explicam que pelo fato da
escala ser mpar, ela possui um valor central neutro, variando de 0 a 4; 1 a 5;
1 a 7; 1 a 9; 0 a 10, culminando nos seguintes termos de amplitude:

1, discordo totalmente, a 5 concordo totalmente;

1, no houve benefcio, a 5 excelentes benefcios;

1, pssimo, a 5 timo.

Desta forma, o questionrio baseou-se na escala Likert, com a variao

determinada de 0 a 5 pontos, atribudos em questes negativas ou afirmativas
consideradas de 1 em total desacordo e 5 em total acordo. Para garantir a
validade do questionrio, foram consideradas a validade do contedo, que
envolve a avaliao sistemtica (porm subjetiva) por parte dos pesquisadores
sobre a abrangncia e exatido dos itens que a escala do questionrio visa
aferir e tambm a validade de constructo, com a finalidade de se responder as
questes tericas sobre a razo pelas quais a escala de aferio do
questionrio funciona e que dedues podero ser realizadas a partir de seus
resultados (MALHOTRA, 2001).

Conforme transcrito em pargrafo anterior, a Figura 11 apresenta em sntese, a

estrutura do questionrio, descrevendo os objetivos de aferio dos dados para
cada um dos trs blocos desenvolvidos.
 83

Bloco 1 Caracterizao
do Respondente e da Seo 1 Caracterizao do Respondente
Empresa, organizado em Seo 2 Caracterizao da Empresa
2 sees:

Bloco 2 Caracterizao Seo 1 Caracterizao do Projeto

do Projeto de tipo EPC, Seo 2 Desempenho do Projeto de tipo EPC (4
organizado em 2 sees: afirmativas com adaptao da escala Likert)

Bloco 3 Anlise das Seu objetivo coletar dados a respeito da utilizao de

Prticas de Gesto do prticas para a criao, compartilhamento, recuperao
Conhecimento em e armazenamento do conhecimento entre as equipes e o
Projetos EPC gerenciamento de projetos (37 afirmativas)

FIGURA 11 SNTESE DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS. Fonte: elaborado

pela autora.

Os dados da pesquisa foram submetidos a um teste para verificao de

consistncia e qualidade do questionrio. Tal avaliao feita por meio do
clculo de Alfa de Crombach, do qual necessariamente precisa apresentar um
resultado superior a 0,7 para garantir a continuidade do envio do questionrio e
andamento da pesquisa, que ser apresentado no captulo 3.3.2.2.

3.3.1.4 DEFINIO DA AMOSTRA

De acordo com Miguel et al. (2012) o ato de mensurar variveis de pesquisa

a caracterstica mais marcante na abordagem quantitativa. Neste contexto,
outro aspecto relevante em trabalhos quantitativos a amostragem (quando
obviamente a pesquisa no realizada na forma de censo), que consiste no
modo pelo qual o pesquisador definir os elementos participantes da pesquisa
e ir executar a coleta de dados (PACAGNELLA JNIOR, 2011).

Quando se deseja colher informaes sobre um ou mais aspectos de um grupo

grande ou numeroso, verifica-se, muitas vezes, ser praticamente impossvel
fazer um levantamento do todo (MARCONI e LAKATOS, 2013). Assim, os
mesmos autores alertam, que ao decorrer da necessidade de se investigar
apenas uma parte da populao ou universo, a amostragem apresenta a
 84

problemtica de se identificar esta parte (ou amostra) de forma que seja mais
representativa.

Portanto, Marconi e Lakatos (2013, p. 27) empregam a diferena conceitual de

populao e amostra, da seguinte forma:

Universo ou populao: o conjunto de seres animados ou

inanimados que apresentam pelo menos uma caracterstica em comum.
Sendo N o nmero total de elementos do universo ou populao, ele
pode ser representado pela letra maiscula , tal que = 1 ; 2 ; ...
.

Amostra: uma poro ou parcela, conveniente selecionada do

universo (populao); um subconjunto do universo. Sendo n o nmero
de elementos da amostra, esta pode ser representada pela letra
minscula , tal que = 1 ; 2 ; ... ; , onde < e .

O universo ou populao de uma pesquisa depende do tema a ser estudado, e

a amostra (poro ou parcela do universo), que ser submetida verificao,
obtida ou determinada por uma tcnica de amostragem (MARCONI e
LAKATOS, 2013).

Por isto, para contemplar o objetivo deste trabalho, foi definida como
populao-alvo desta pesquisa, os projetos do tipo EPC realizados por
empresas brasileiras de engenharia. O questionrio direcionado
prioritariamente aos profissionais deste segmento de empresas supracitadas,
dos quais tenham participado diretamente, seja exercendo a funo de gerente
de projetos, ou seja atuando como participante coadjuvante do mesmo.

Assim, em um primeiro momento foram identificadas as empresas de

engenharia associadas ao Centro de Excelncia em EPC (CE-EPC), uma
Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP) que possui por
objetivo agregar e alavancar esforos feitos por empresas de EPC e aumentar
a sua competitividade por meio de aes, prticas e treinamentos. As
 85

empresas da cadeia de EPC, associadas e que se remeteram parcialmente ao

objeto de estudo, como fontes primrias da seleo dos respondentes so:

EMPRESAS DA CADEIA EPC ASSOCIADAS AO CE-EPC

1 Construes e Comrcio Camargo Crrea
2 Construtora Norberto Odebrecht S.A
3 Construtora OAS Ltda
4 Construtora Queiroz Galvo S/A
5 EBSE Engenharia de solues
6 Enseada Industria Naval S/A
7 Estaleiro Brasa Ltda
8 Forship Engenharia Ltda
9 Heating&Cooling Tecnologia Trmica Ltda
10 Keppel Fels Brasil S.A
11 Mendes Jnior
12 OTZ Engenharia Ltda
13 Potencial Engenharia S.A
14 Projectus Consultoria Ltda
15 Promon Engenharia Ltda
16 Roxtec Brasil
17 Saipem do Brasil Servios de Petrleo Ltda
18 SBM OFFshore do Brasil
19 Sener Engenharia e Sistemas S.A
20 SGS do Brasil Ltda
21 Siemens Ltda
22 Techint Engenharia S.A
23 Toyo Setal Empreendimentos Ltda
24 Tridimensional Engenharia S.A
25 Usiminas Mecnica S.A
26 UTC Engenharia S.A
27 Vallourec Tubos do Brasil S.A
28 Veolia Water Technologies

QUADRO 14 EMPRESAS DA CADEIA EPC ASSOCIADAS AO CE-EPC. Fonte:

adaptado de CE-EPC (2015). (http://ce-epc.org.br/site/?page_id=21).

A partir da identificao anterior, pde-se selecionar com maior exatido, os

participantes da pesquisa por meio do uso da rede social LinkedIn, os quais
dispuseram-se a participar de forma voluntria.

A Figura 12 apresenta o processo de amostragem, segregado em duas

divises que determinam a amostra a ser pesquisada, a probabilstica e a no
probabilstica junto s tcnicas de amostragem utilizadas nesta abordagem
estatstica.
 86

Tcnica de amostragem

Tcnica no probabilstica
(no aleatria)

Amostragem Amostragem Amostragem

Amostragem
por por BOLA DE
por Quotas
Convenincia Julgamento NEVE

Tcnica probabilstica
(aleatria)

Amostragem
Amostragem Amostragem Amostragem
por
Simples Estratificada Sistemtica
Conglomerado

FIGURA 12 PRINCIPAIS TCNICAS DE AMOSTRAGEM. Fonte: adaptado de Fvero

et al. (2009, p. 97).

Segundo Fvero et al. (2009), o processo de amostragem requer uma amostra

representativa da populao e para isto, existem basicamente dois grandes
grupos de tcnicas de amostragem:

Amostragem no probabilstica (no aleatria): refere-se a algum

critrio previamente estabelecido e nem todas as unidades do universo
possuem a mesma chance de ser escolhidos, o que torna os resultados
no generalizveis. Neste caso, confia-se no julgamento do
pesquisador.

Amostragem probabilstica: possui como caracterstica o fato de que

os critrios de escolha dos elementos so rigorosamente definidos, no
permitindo que a subjetividade dos investigadores intervenha na
definio dos elementos, resultando em uma amostra que representa
estatisticamente a populao.

Desta forma, a opo desta pesquisa pela tcnica de amostragem por

julgamento, se d primeiramente a uma amostra no probabilstica, que
 87

consiste na escolha de elementos com as caractersticas citadas, que so

selecionados com base no julgamento do pesquisador (MALHOTRA, 2001).

Fvero et al. (2009, p. 100), corroboram com o pargrafo subscrito, afirmando

que na amostragem por julgamento, a amostra escolhida segundo a opinio
(julgamento prvio) de um especialista. Ainda segundo o mesmo autor, pela
amostragem por julgamento ser elaborada por meio da opinio de uma pessoa,
no deve ser considerada representativa da populao. Assim, como a amostra
foi definida pela autora, metodologicamente justificada o enquadramento
desta amostragem por julgamento.

Considerando-se que uma amostragem por julgamento, embora oferea

diversas vantagens como consumir menos tempo e recursos, e seja
concentrada em unidades amostrais consideradas mais importantes pelo
pesquisador, no probabilstica, o que impede a inferncia estatstica.

Perante o trabalho cientfico, as variveis independentes, identificadas neste

estudo como as prticas de gesto do conhecimento, por definio so aquelas
que influenciam, determinam ou afetam outra(s) varivel(s) (TURRIONI e
MELLO, 2012). Estas outras, intituladas de variveis dependentes, so as
quatro dimenses de sucesso sugeridas por Cooke-Daves (2002), que por sua
vez, dependem e/ou so influenciadas exclusivamente do efeito com as
prticas de gesto do conhecimento apresentadas anteriormente, no Quadro
13.

3.3.2. FASE 2 COLETA DE DADOS

3.3.2.1. IDENTIFICAO DE PERFIS NO LINKEDIN

A segunda fase, referente coleta de dados, iniciou-se com a seleo dos

respondentes, por meio da rede social LinkedIn (www.likedin.com),
especificamente por meio de grupos de discusso sobre gerenciamento de
projetos do tipo EPC e pelas palavras-chaves gerentes de projetos e EPC.
 88

Salienta-se que esta ferramenta online estritamente voltada para negcios e

constituda por indivduos que disponibilizam espontaneamente seus currculos
e participam de discusses sobre temas pertinentes a suas respectivas reas
de atuao e interesse (inclusive o gerenciamento de projetos EPC).

Esta ferramenta contribuiu significativamente na identificao dos

respondentes, pois permitiu a busca direta de profissionais do foco da
pesquisa, sem precisar do intermdio de empresas da rea de projetos do tipo
EPC. Alm do que, esta mesma rede social, por ser uma plataforma que
permite dilogo entre usurios, facilitou a comunicao com os respondentes,
os quais foram selecionados por convenincia aps a anlise de suas
atuaes, tendo como objetivo encontrar perfis adequados s qualificaes
necessrias.

Na seleo destes candidatos, buscou-se identificar profissionais na rea de

projetos do tipo EPC que apresentassem experincias em gerenciamentos
destes projetos. Desta forma, foram includos no controle de respondentes, no
s os gerentes de projetos, mas tambm profissionais do ramo de engenharia e
construo, intitulados com outros cargos, que exercem as mesmas funes
com as do perfil desejado.

Vale ressaltar que a rede social utilizada na identificao dos candidatos,

permite que qualquer membro visualize o currculo profissional disponibilizado
pelos demais, sendo possvel constatar profissionais com o perfil desejado
(gerentes de projetos EPC) e iniciar contatos eletrnicos para enviar o
questionrio.

Assim, a rede social LinkedIn foi utilizada apenas para identificar possveis
respondentes da pesquisa e seus contatos, sendo que antes do envio dos
questionrios, verificou-se a disponibilidade dos profissionais para respond-los
com o intuito de que o instrumento de coleta fosse corretamente preenchido.
 89

3.3.2.2. REALIZAO DO TESTE PILOTO

Aps a seleo dos candidatos, fez-se necessria a aplicao de um teste

piloto do instrumento de coleta de dados, para detectar previamente falhas em
seu constructo e identificar lacunas tcnicas que se no avaliados, poderiam
comprometer o resultado final do trabalho.

Para a execuo do teste, primeiramente delimitou-se 30 respondentes, dos

perfis j selecionados, e em um segundo momento, o questionrio fora enviado
(eletronicamente por e-mail e mensagens de dilogo Linkedin) para este
montante.

importante destacar que o questionrio por sua vez, foi disponibilizado em

dois mecanismos de informao, tanto eletronicamente (em um link de rede,
via formulrio online sob o domnio:
https://docs.google.com/forms/d/1yYhNf5kCoty1UVrVcdQmTJv3xh3ybrIe4BNA
1zGLur0/viewform?usp=send_form) como em formato no Microsoft Word 2013
Pacote Office (formato doc. enviado em anexo aos candidatos).

Optou-se por estruturar o questionrio em dois modelos distintos, para oferecer

maior praticidade aos respondentes quanto ao preenchimento das perguntas. A
experincia dos profissionais permitiu, a partir de um feedback, o
aprimoramento do questionrio de pesquisa. Aps a devoluo do teste piloto,
foi calculado o indicador de confiabilidade interno conhecido como Alfa de
Cronbach, utilizando um software especfico (o software Statistical Package for
The Social Sicences (SPSS)), obtendo-se o valor de 0,834.

A partir do novo questionrio, adaptado com as sugestes e contribuies

obtidas, foram posteriormente enviados, tambm por meio eletrnico (e-mail e
LinkedIn), para o outro montante dos gerentes de projetos e profissionais de
perfis afins com experincia em projetos EPC, o que permitiu a coleta de 94
questionrios vlidos. Desta amostra, tambm calculou-se o mesmo indicador
de confiabilidade, que resultou no valor de 0,939.
 90

Destaca-se que segundo Hair et al. (2005), o limite inferior de aceitabilidade em

termos de confiabilidade para o Alfa de Crombach 0,7 (0,6 para estudos
exploratrios), assim, a partir do valor calculado por este indicador foi possvel
concluir o posicionamento coerente dos respondentes ao questionrio aplicado,
garantindo sua consistncia.

3.3.3. FASE 3 TRATAMENTO DOS DADOS

J a terceira fase da pesquisa, consistiu do tratamento dos dados obtidos com

a aplicao dos questionrios. Inicialmente realizou-se uma anlise descritiva
das principais caractersticas da amostra por meio de grficos e tabelas que
permitem uma melhor visualizao ao leitor, conforme prximas sees.

3.3.3.1. ANLISE DESCRITIVA DA AMOSTRA

Esta seo busca apresentar as principais caractersticas da amostra obtida

durante a pesquisa, permitindo compreender o perfil dos respondentes, das
empresas envolvidas e dos projetos do tipo EPC avaliados.

CARACTERIZAO

O primeiro aspecto a ser analisado a caracterstica do segmento em que o

projeto est inserido. Por se tratar de projetos do tipo EPC, primeiramente faz-
se necessrio detalhar a composio das reas de atuao deste modelo
contratual, para classificar os resultados obtidos referentes ao Grfico 1:

Energia Eltrica: usinas termeltricas, hidreltricas, termonucleares,

turbinas elicas, sistemas de gerao e extenso de energia de
biomassa, sendo a maior classe com 34% do total com o produto de 32
projetos da amostra;

Indstria de Processo e Manufatura: empreendimentos para indstrias

automobilsticas, de bebidas e aeronuticas, que correspondem a 5,3%
da amostra;
 91

Infraestrutura e Edificaes Especiais: empreendimentos de

infraestrutura em todos os diferentes modais de transporte, saneamento
bsico e monumentos prediais de ordem pblica constituindo 8,5% do
total, ou seja, 8 projetos;

Minerao e Metalurgia: empreendimentos destinados ao

beneficiamento e produo de ferro, ouro, bauxita, alumina, alumnio,
carvo, cobre, urnio, nibio, fosfato, caulim, nquel e em siderurgia,
com a participao de 5,3%;

leo e Gs: empreendimentos em produo, transporte, processamento

de petrleo e seus derivados e gs natural, com a representatividade de
14,9% do total da amostra;

Qumica e Petroqumica: projetos de obras no setor qumico quanto

implantao e operao de complexos farmacuticos e de fertilizantes e
no setor petroqumico quanto aos complexos bioenergticos e seus
derivados. Estes correspondem a 13,8% da amostra, ficando atrs
apenas do setor supracitado anteriormente;

Implantao e Ampliao de plantas industriais: empreendimentos

de ampliao e implantao de parques, unidades, tecnologias, linhas
de produo, centros de pesquisas, automao que correspondem a
segunda maior classe da amostra, com 17% do total.
 92

1,1% Energia Eltrica; [34%]

Indstria de Processo e
17,0% Manufatura; [5,3%]
Infraestrutra e Edificaes
34,0% Especiais; [8,5%]
Minerao e Metalurgia;
[5,3%]
13,8% leo e Gs; [14,9%]

Qumico e Petroqumico;
[13,8%]
5,3% Implantao e Ampliao de
14,9%
plantas Industriais; [17%]
8,5%
5,3% N/E; [1,1%]

GRFICO 1 SEGMENTO DOS PROJETOS DESENVOLVIDOS.

Fonte: dados da pesquisa.

Desta forma, o Grfico 1 apresenta a caracterizao dos projetos desta

amostra, sendo em sua maioria respectivas classe de energia eltrica com
um total de 32 projetos, correspondendo a 34% da amostragem. J as obras de
carter industrial, representam 17% do total da amostra, assumindo a segunda
posio. J a terceira posio, correspondente a participao de 14,9% da
classe de leo e gs, seguida por 13,8% do setor qumico e petroqumico. As
classes, cujo tiveram menor ndice no desenvolvimento de projetos so a
indstria de processo e manufatura, a infraestrutura e edificaes especiais e
minerao e metalurgia, contemplando um total de 19,1% do total da amostra.
Vale ressaltar que a classificao indicada por N/E, so dados que no foram
especificados pelos respondentes, por motivos de sigilos empresariais. Estes
por sua vez, so representados por 1,1% da amostragem.

Outro aspecto relevante a ser considerado nesta seo, a formao

acadmica e o cargo do respondente. Esta caracterizao evidencia a
qualidade desta amostra no grau de confiabilidade do instrumento de coleta de
dados para avaliar se o respondente contribuir com respostas efetivas e
embasadas.
 93

Pode-se observar no Grfico 2, a grande heterogeneidade na formao dos

respondentes da pesquisa, com mais de 8 cursos diferentes de graduao, o
que se deve provavelmente multidisciplinaridade que envolve o
desenvolvimento dos projetos de tipo EPC. A formao mais frequente entre os
respondentes a Engenharia mecnica (28 ou 29,8%), seguida pela
Engenharia eltrica (17 ou 18,1%), pela Engenharia civil (15 ou 16,0%) e
Engenharia de Produo (12 ou 12,8%).

Outros
Arquitetura e
8,5% Engenharia
Urbanismo
Eltrica
2,1%
18,1%
Administrao
6,4%

Engenharia
Civil
16,0%

Engenharia
Mecnica
29,8%
Engenharia
Quimica
6,4%
Engenharia de
Produo
12,8%

GRFICO 2 FORMAO ACADMICA DOS RESPONDENTES.

Fonte: dados da pesquisa.

J a categoria Outros referem-se aos cursos de Engenharia metalrgica (1),

Engenharia agrimensor (1), Sistema de Informao (2), Engenharia de
fortificao e construo, infraestrutura (1), Tecnologia em engenharia civil (2),
incluindo a exceo para mais de uma graduao (1), da qual representam
9,3% do total da amostra.

A formao dos respondentes indica a predominncia das engenharias quando

se trata do gerenciamento de projetos do tipo EPC em relao s formaes
em Administrao (6 ou 6,4%) e Arquitetura e Urbanismo (2 ou 2,1%). Estes
dados possivelmente refletem no carter tcnico necessrio em projetos deste
 94

tipo, em relao formao gerencial. Embora, cabe destacar que os projetos

do tipo EPC possuem diferentes interfaces entre as reas E, P e C, do qual
tambm muitos profissionais que exercem a funo de gerente, so intitulados
com outros cargos afins a este perfil.

Assim, em relao ao cargo dos respondentes a heterogeneidade dos

resultados, foi ainda maior do que a formao acadmica supracitada. O
Grfico 3, aponta 8 principais cargos que obtiveram maior notoriedade nos
ndices de resposta dos participantes, com 73% do total da amostra.

Outros
25%

Gerente de
Gerente de Projetos
Construo 48%
2%
Gerente de
Implantao de
Projetos
4%
Gerente de
Engenharia e
Projetos
3%
Coordenador(a)
de Projetos Gerente de
5% Diretor(a) de Gerente de Projetos e
Projetos Contrato Oramentos
7% 5% 1%

GRFICO 3 CARGO DOS RESPONDENTES. Fonte: dados da pesquisa.

Como possvel perceber, dos 8 principais cargos apresentados pelo Grfico

3, a maior parte refere-se ao Gerente de Projetos, com 45 respondentes ou
48% da amostra, seguido por Diretor(a) de Projetos (6 ou 7%), pelo
Coordenador(a) de Projetos (5 ou 5%) e Gerente de Contrato (5 ou 5%). A
categoria determinada por Outros consiste em mais de 23 cargos distintos
representando 25% do total. Destes so: Gerente de Engenharia e Contrato
(1); Gerente de Engenharia de Instalaes (1); Coordenador de Engenharia (1);
Supervisor de Projetos (1); Gerente de Planejamento e Controle (1); Gerente
 95

de Projetos II (1); Coordenador de Oramentos (1); Gerente de Administrao

Contratual (1); Coordenador de Obras (1); Engenheiro de Projetos (1);
Coordenador de Contratos Sr. (1); Gerente de Planejamento e Controle (1);
Coordenador de Planejamento e Controle (1); Gerente de Controle da
Qualidade (1); Engenheiro de Planejamento (1); Coordenador de Aplicao de
Projetos (1); Administrador de Contratos (1); Gerente de Construo e
Montagem (1); Engenheiro de Projetos (1); Responsvel Tcnico III (1);
Gerente de Propostas (1) e Gerente de Operaes (1).

A partir das informaes anteriores, foi possvel observar tambm se os

respondentes possuam certificaes em gerenciamento de projetos, uma vez
que o intuito da pesquisa aplicou-se em investigar uma amostra de
profissionais intitulados por gerentes de projetos.

PMP (Project Management Professional) 41

PgMP (Program Management
1
Professional)
IPMA (International Project
1
Management Association)
Especializao/MBA 22

Outros (Curso interno da empresa) 3

No Possui 26

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

GRFICO 4 CERTIFICAO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DOS

RESPONDENTES. Fonte: dados da pesquisa.

O Grfico 4 apresenta que 43,6% (ou 41 respondentes) possuem a certificao

de PMP (Project Management Professional), o que se deve procura, nesta
pesquisa, por profissionais mais capacitados em exercer suas atividades
profissionais, evidenciando a qualidade de confiabilidade das respostas, como
j destacado anteriormente no Grfico 2 (formao acadmica dos
respondentes). Em sequncia, so 23,4% do total (ou 22) que possuem, alm
da formao acadmica, cursos de Especializao/MBA em gerenciamento de
projetos. Porm, chama a ateno, o estrato de 27,7% (ou 26) do qual
 96

representa os respondentes que no possuem nenhum tipo de certificao ou

curso de especializao em gerenciamento de projetos, mesmo exercendo
suas atividades como qual.

Ou seja, compreende-se que o cargo do profissional responsvel por gerenciar

o projeto, depende de particularidades da empresa, e no s designado pela
formao acadmica e/ou experincia profissional do representante deste
perfil.

Dentro deste contexto, apresentada no Grfico 5, a experincia especfica

dos participantes (em anos) na rea de projetos.

40% 36,2%
35%
30% 26,6%
25% 22,3%
20%
15% 10,6%
10%
4,3%
5%
0%
1a5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 > 20

GRFICO 5 EXPERINCIA DOS RESPONDENTES (EM ANOS) NA REA DE PROJETOS.

Fonte: dados da pesquisa.

Para melhor apresentar esta caracterstica, buscou-se conglomerar os dados

formando-se grupos de 0 a 5, de 6 a 10, de 11 a 15, de 16 a 20 e com mais de
20 anos de experincia em projetos. Assim sendo, pode-se observar no grfico
4, que a experincia em projetos relatada pelos respondentes est concentrada
na faixa com mais de 20 anos (34 respondentes ou 36,2%), destacando-se
tambm as duas faixas, de 11 a 15 (25 ou 26,6%) e de 6 a 10 (21 ou 22,3%)
Ressalta-se que os dados presentes no grfico 4 indicam que o perfil dos 94
respondentes apresenta bom nvel de experincia em projetos do tipo EPC,
pois 73,4% possui mais de dez anos de vivncia na rea, contra apenas 26,6%
que detm de 1 a 10 anos de experincia (com 4,3% apresentando at 5 anos).
 97

Ainda em relao caracterstica dos respondentes da pesquisa, relevante

descrever a distribuio por idade dos participantes, de acordo com o Grfico
6.

35% 33,0%

30%

25%

20%
14,9% 13,8% 14,9%
15%

10% 8,5%
6,4% 5,3%
5% 3,2%
0,0%
0%
20 a 25 26 a 30 31 a 35 36 a 40 41 a 45 46 a 50 51 a 55 56 a 60 > 60

GRFICO 6 DISTRIBUIO POR IDADE (EM ANOS) DOS RESPONDENTES.

Fonte: dados da pesquisa.

Observa-se pelo Grfico 6, que a maior parte dos 94 respondentes se encontra

na faixa etria que vai dos 36 a 40 anos (31 respondentes ou 33,0%), seguida
pela faixa de 31 a 35 anos (14 respondentes ou 14,9%), pela faixa de 56 a 60
anos (14 respondentes ou 14,9%) e pela faixa de 51 a 55 anos (13
respondentes ou 13,8%). Destaca-se porm, que as faixas com respondentes
entre 31 a 40 anos correspondem a 47,9% do total, e as faixas entre 51 a 60
anos representam 28,7% do total da amostra, sugerindo um perfil profissional
mais maduro no gerenciamento de projetos deste tipo.

No que tange s empresas, a primeira caracterstica relevante a ser apontada

o nmero de funcionrios, apresentada no Grfico 7.
 98

50%
43,6%
45%
40%
35%
30%
25% 22,3%
20%
15% 11,7%
8,5% 9,6%
10%
4,3%
5%
0%
0 a 99 100 a 499 500 a 999 1.000 a >= 5.000 N/E
4.999

GRFICO 7 DISTRIBUIO POR NMERO DE FUNCIONRIOS DA EMPRESA.

Fonte: dados da pesquisa.

O primeiro aspecto que pode ser observado, a existncia de dados que no

foram especificados (N/E) pelos respondentes por justificativa de sigilo
empresarial, que representam 4,3% do total da amostra, resultado que implica
na anlise total da classificao do porte das empresas. Em contrapartida,
percebe-se que a maior parte das empresas participantes, 43,6% (ou 41
empresas), encontra-se no estrato de maior ou igual a 5.000 funcionrios
alocados, 22,3% (ou 21 empresas) na faixa de 1.000 a 4.999 funcionrios e
9,6% (ou 9 empresas) que possuem de 500 a 999 funcionrios, consistindo
portanto de empresas de grande porte. J o estrato de 100 a 499 funcionrios,
representa 8,5% (ou 8 empresas) do total, que podem ser consideradas como
empresas de porte mdio. E por final, so 11,7% (ou 11 empresas) que
possuem menos de cem funcionrios alocados, o que indica que esta parcela
representa as empresas pequenas. Em sntese, verifica-se que
aproximadamente pouco mais da metade das empresas participantes so de
grande porte, enquanto 18,1% so compostas por empresas de porte mdio e
apenas pouco mais de 10% so consideradas de pequeno porte.

Neste mesmo contexto, o Grfico 8 abaixo, corrobora com a distribuio de

tamanho encontrada para o nmero de funcionrios.
 99

45%
40% 38,3%

35%
30%
23,4%
25%
20%
15% 11,7% 11,7%
10% 7,4% 7,4%
5%
0%
0 a 10 11 a 100 101 a 500 501 a 1 > 1 Bilho N/E
Milho

GRFICO 8 FATURAMENTO BRUTO ANUAL EM MILHES DAS EMPRESAS.

Fonte: dados da pesquisa.

Primeiramente pode-se perceber, que a mesma ocorrncia de dados no

especificados pelos respondentes tambm acontece neste estrato. Destes,
foram recolhidos 11,7% do total (ou 11 empresas) de informaes que no
foram disponibilizadas para esta pesquisa com a justificativa de sigilo
empresarial. Ou seja, mais uma vez este resultado implica na anlise total da
classificao do porte das empresas. Porm, possvel observar que a maior
parte das empresas participantes faturam anualmente um valor superior a 1
bilho de reais representando 38,3% (ou 36) do total da amostra. Em
sequncia, 23,4% (ou 22) das empresas encontram-se na faixa de 101 a 500
milhes de reais/ano, 14,8% (ou 14) esto nas faixas de 11 a 500 milhes de
reais/ano, enquanto 11,7% (ou 11) encontram-se na faixa de 0 a 10 milhes de
reais/ano.

Outra caracterstica relevante para descrever as empresas participantes da

pesquisa a nacionalidade, conforme apresentado no Grfico 9.
 100

Angola 1
Alemanha 1
Argentina 1
Arbia Saudita 1
Austrlia 1
Brasil 72
Espanha 1
Estados Unidos 4
Finlndia 1
Frana 3
Itlia 2
Japo 2
Noruega 2
Sucia e Sua 2
0 10 20 30 40 50 60 70 80

GRFICO 9 NACIONALIDADE DAS EMPRESAS. Fonte: dados da pesquisa.

Dentre a amostra de 94 respondentes, observar-se que mais da metade com

quase 76,6% (ou 72 respondentes) do total, representa funcionrios de
empresas nacionais, enquanto o restante do estrato, 23,4% (ou 22
respondentes) composto por empresas de origem estrangeira. Estas so
representadas por 14 nacionalidades diferentes nas quais as mais
representativas so: Estados Unidos (4 ou 4,3%), Frana (3 ou 3,2%) e o
agrupamento dos pases com at 2 respondentes por nacionalidade sendo a
Itlia, Japo, Noruega, Sucia e Sua apresentando 8,5% (ou 8) do total da
amostra.

Outra varivel importante para descrever, em relao as caractersticas do

projeto, da qual tambm compem a amostra, seu oramento, conforme
apresentado no Grfico 10.
 101

45% 40,4%
40%
35%
30%
25% 21,3%
20% 16,0%
15% 11,7%
10% 5,3% 5,3%
5%
0,0%
0%
<1 1 a 10 11 a 50 51 a 100 101 a 500 > 500 N/E

GRFICO 10 ORAMENTO TOTAL DO PROJETO EM MILHES DE REAIS.

Fonte: dados da pesquisa.

A partir do Grfico 10 possvel observar a inexistncia de projetos com

oramento menor que 1 milho de reais, ou seja, o que confirma a existncia
da grande magnitude em que os projetos do tipo EPC esto inseridos. Em
contrapartida, 5,3% da amostra indicam novamente que 5 respondentes no
especificaram as informaes solicitadas pela mesma justificativa
anteriormente descrita nos grficos 7 e 8. No entanto, destaca-se que a maior
parcela dos projetos, com 40,4% (ou 38) correspondem a um oramento maior
que 500 milhes de reais. Em sequncia, 21,3% (ou 20) da amostra
composta por projetos com oramento total de 101 a 500 milhes, seguido por
projetos de 11 a 100 milhes que somam 17,0% do total e 16,0% (ou 15)
representados por projetos com oramento de 1 a 10 milhes de reais.

O fato de haver projetos com grande oramento positivo, pois estes dados
comprovam que os empreendimentos analisados nesta pesquisa so
realmente do tipo EPC.

Alm do oramento do projeto, relevante observar a durao em meses dos

projetos, conforme ilustrado no Grfico 11.
 102

50%
43,6%
45%
40%
35%
30%
25%
20% 18,1%
16,0%
13,8%
15%
10%
3,2% 3,2%
5% 1,1% 1,1%
0%
1a5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 26 a 30 > 30 N/E

GRFICO 11 DURAO EM MESES DOS PROJETOS DA AMOSTRA.

Fonte: dados da pesquisa.

A distribuio dos projetos no que se refere durao em meses, aponta para

a presena de projetos muitos longos (maiores que trinta meses) tendo como
maior parcela a representao de 43,6% do total da amostra (ou 41). Por
conseguinte, a segunda maior parcela composta por 18,1% do total por
projetos ainda de grande porte, que duram de 21 a 25 meses, seguida pelo
estrado de projetos que duram de 16 a 20 meses com 16,0% do total da
amostra. importante destacar novamente a existncia de informaes no
especificadas pelos respondentes representadas por 1,1% do total,
assemelhando-se a mesma situao das variveis oramento, faturamento e
nmero de funcionrios da empresa. Assim, como no caso da amostra de
oramento (grfico 10), perceptvel a presena de projetos muitos grandes,
em sua maioria de 21 a mais de 30 meses.

Outra caracterstica importante a ser analisada nos projetos da amostra, o

tamanho da equipe de gerenciamento de projetos (total de envolvidos direto em
atividades gerenciais), de acordo com a apresentao do Grfico 12.
 103

45% 41,5%
40%
35% 30,9%
30%
25%
20%
14,9%
15%
10%
4,3% 3,2% 4,3%
5% 1,1%
0%
< = 10 11 a 20 21 a 30 31 a 40 41 a 50 > 50 N/E

GRFICO 12 NMERO DE ENVOLVIDOS DA EQUIPE COM O GERENCIAMENTO DE

PROJETOS. Fonte: dados da pesquisa.

Pode-se perceber que o Grfico 12 aponta para uma grande variao

representativa de projetos que envolvem menos ou 10 pessoas na equipe de
gerenciamento, com a primeira maior parcela de 41,5% do total, em contraste
pela segunda maior parcela da amostra representada por 30,9% do total que
composta por equipes grandes com mais de 50 pessoas. Logo, analisa-se que
a distribuio de tamanho se concentra no primeiro e penltimo estrado,
indicando que a maior parte dos projetos no apresenta equipes grandes de
gerenciamento, pois mais de 56,4% representam menos de 20 indivduos.

Com base nos dados apresentados nesta seo possvel traar um perfil
para os respondentes, as empresas participantes, e os projetos que compem
a amostra. Desta forma, verifica-se que a maioria dos respondentes so
formados em algum tipo de engenharia (destaque para engenharia mecnica,
engenharia eltrica, engenharia civil e engenharia de produo). Em termos de
idade, os respondentes concentram-se em sua grande maioria na faixa de 36 a
40 anos, apresentando um perfil com nvel de maturidade regular. Esta
classificao seguida dos respondentes que fazem parte da faixa de 51 a 60,
com 28,7% do total da amostra, ilustrando um perfil com nvel de maturidade
alta, o que corroborado pela experincia em projetos, da qual a concentrao
se d na faixa com mais de 20 anos.
 104

No que tange as empresas, observa-se que a maior parte das organizaes

participantes so de grande porte (maior ou igual a 5.000 funcionrios),
possuem um faturamento maior do que 1 bilho/ano e em termos de
nacionalidade, mais do que a metade (72 empresas) so de origem Brasileira e
a outra parcela restante so estrangeiras de diversas nacionalidades.

No que se refere aos projetos, pode-se verificar que a maior parte possui
oramento com mais de 500 milhes de reais (40,4%), a durao
praticamente predominante na faixa superior a 30 meses (43,6%) e
desenvolvendo os mais variados segmentos de projeto, incluindo em maior
escala no setor de Energia Eltrica (34,0%).

Este captulo teve por objetivo apresentar a descrio das caractersticas dos
respondentes referentes ao questionrio utilizado nesta pesquisa (Apndice B),
das empresas participantes e tambm dos projetos que fazem parte da
amostra, corroborando assim para a elaborao do prximo captulo, do qual
sero apresentados os resultados finais deste trabalho.

3.3.3.2. UTILIZAO DA TCNICA DE REGRESSO LOGSTICA

Neste captulo, sero apresentadas as tcnicas de anlise de dados utilizadas

neste trabalho. O intuito desta descrio, o de fortalecer as bases lgicas
refletidas na argumentao e exposio das concluses desta dissertao.

REGRESSO LOGSTICA

A regresso logstica uma tcnica estatstica utilizada para descrever o

comportamento entre uma varivel dependente binria e variveis
independentes mtricas ou no mtricas. (FVERO et al., 2009, p. 440).

Sendo assim, a opo pela utilizao desta tcnica, deu-se devido o objetivo
de se coletar as respostas, seguindo a escala Likert de cinco pontos e
transformando os dados em dicotmicos. Tal caracterstica ocorre pela forma
com que o questionrio foi estruturado. Este por sua vez, foi segmentado em
dois blocos distintos, sendo o primeiro (referente a afirmaes com as variveis
 105

dependentes, sob avaliao do nvel de sucesso do projeto) formado por

alternativas adaptadas escala Likert, com os seguintes termos de amplitude:

1 Muito baixo; 2 Baixo; 3 Razovel; 4 Alto e 5 Muito alto.

O outro bloco, que investiga a utilizao das variveis independentes,

denominadas de prticas de gesto do conhecimento, composto por
alternativas de concordncia e discordncia afirmao avaliada. relevante
destacar o emprego nos dois blocos, de uma alternativa com amplitude neutra
referente absteno de opinio dos respondentes voluntrios.

Hosmer e Lemeshow (1989) afirmam que a tcnica de regresso logstica

tornou-se um mtodo padro para anlise de regresso para variveis binrias.
Os mesmos autores, completam a afirmao anterior, sugerindo que este tipo
de tcnica indicada para situaes em que se quer mensurar a probabilidade
de ocorrncia de um determinado fenmeno ou de caractersticas relativas a
categorias definidas pela dicotomia da varivel dependente.

Para Hair (2005), esta tcnica deriva seu nome da transformao logstica
usada com a varivel dependente e que permite calcular diretamente a
probabilidade de o fenmeno analisado ocorrer. Tanto para Johnson e Wichern
(1998), quanto de acordo com Fvero et al. (2009), o modelo de regresso
logstica segue a seguinte equao:

1
(Z) =
1 + (z)

(Equao 1)

Sendo Z:

Z = In ( ) = + 1 X1 + 2 X2 + + k X k
1
(Equao 2)

Em que:
 106

= probabilidade de resposta para o i-simo fator (ou variante)

= constante

= coeficientes das variveis independentes

X = variveis independentes

In = logit

(1 ) = representa a probabilidade (odds) de ocorrncia de interesse

O uso preferencial desta tcnica de regresso, advm da possibilidade de

prever a ocorrncia de eventos de interesse do pesquisador e tambm da
capacidade de apresentar a probabilidade de sua ocorrncia, sendo esta uma
limitao inerente anlise discriminante (FAVRO et al., 2009).

Hair et al. (2005), corroboram com o pargrafo subscrito afirmando que esta
popularidade se deve a no dependncia de que diversas suposies rgidas
sejam atendidas e pela robustez quando estas no so satisfeitas, como a
relao linear entre variveis dependentes e independentes e a distribuio
normal da varivel dependente e dos termos de erro.

Entretanto, Fvero et al. (2009) propem que para a elaborao da correta

regresso logstica, os pesquisadores precisam atender determinadas
premissas e pressupostos, dos quais destacam-se:

1. A varivel dependente deve ser dicotmica ou multinominal;

2. Relao linear entre o vetor das variveis independentes (X) e a varivel

dependente (Y);

3. Valor esperado dos resduos igual a zero;

4. Incluso de todas as variveis relevantes no modelo;

5. Excluso de todas as variveis irrelevantes no modelo;

 107

6. Ausncia de multicolinearidade (correlao/similaridade entre variveis

independentes);

7. Ajuste adequado do modelo.

De acordo com Sharma (1996), quando houver em um mesmo modelo,

variveis explicativas (independentes) com escalas de mensurao qualitativas
e quantitativas, a premissa de normalidade multivariada no ser atendida na
anlise discriminante. Neste caso, o pesquisador pode optar pelo uso da
regresso logstica, uma vez que esta no faz nenhuma considerao sobre a
distribuio das variveis explicativas.

Sendo assim, com o intuito de compreender as relaes entre as variveis

independentes (que no possuem relao de dependncia entre si) e as
variveis dependentes (que possuem relao de dependncia de sua
dimenso do desempenho em projetos), aplicou-se a Regresso Logstica.
Para isto, considerou-se o uso de um software estatstico no tratamento de
dados em pesquisas deste tipo, denominado por SPSS 21.

3.3.4. FASE 4 FINALIZAO DA PESQUISA

Por fim, na ltima fase, elaborou-se a anlise e interpretao dos resultados

obtidos com a aplicao a tcnica supracitada, permitindo que os objetivos
deste estudo fossem comtemplados. Conseguinte, as concluses foram
estruturadas com base na argumentao apresentada anteriormente nos
captulos do referencial terico e no embasamento metodolgico com que os
dados foram tratados.

3.3.4.1. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Este captulo visa apresentar os resultados obtidos com a utilizao da tcnica

denominada regresso logstica (conforme discutidas no captulo 3). Para
melhor compreender a anlise dos resultados e buscar maior clareza na lgica
do raciocnio concedido, os resultados foram dispostos para cada uma das
dimenses de sucesso do modelo conceitual proposto.
 108

A tcnica de regresso logstica normalmente sugerida por Hair et al. (2005)

devido ao mtodo de rigidez imposto para a dependncia das variveis e pela
robustez quando este no satisfeito, como a relao linear entre variveis
dependentes e independentes e a distribuio da normalidade da varivel
dependente e os termos de erro.

Neste contexto, para que houvesse a possibilidade de aplicao da regresso

logstica, fez-se necessrio identificar a possibilidade de seu uso por meio de
um teste de verificao intitulado por Hosmer e Lemeshow.

A partir desta, outra importante verificao, o poder explicativo do modelo

final denominado por teste de R de Nagelkerke, do qual tambm foi
realizado. De acordo com Hair et al. (2005), nesta segunda verificao, o valor
identificado deve-se encontrar no intervalo de 0,5 a 1,0, tido como aceitvel e
valores acima de 0,8 so considerados excelentes.

No tratamento dos dados por meio da regresso logstica e disponvel no

software SPSS 21, utilizou-se o mtodo binomial denominado por Backwards
Stepwise, que avalia todas as variveis como preditoras removendo aquelas
possivelmente irrelevantes do modelo. Para esta seleo, seguiu-se o critrio
do menor Likelihood Ratio, mtodo do qual baseado em um algoritmo
estatstico que avalia a importncia de cada varivel independente, e as exclui
ou inclui do modelo, removendo assim aquelas que no contribuem para o
aumento de seu poder explicativo/preditivo.

Desta forma, os dados obtidos foram dispostos em tabelas para cada uma das
dimenses analisadas. Estas apresentam colunas com os seguintes
coeficientes de tratamento: B, termo da equao da regresso logstica, S.E
como erro padro, Wald diferido como o valor encontrado pela diviso do
coeficiente B pelo S.E, SIG como o nvel de significncia de cada varivel
independente para a varivel dependente, da qual considera como
significativos os valores abaixo de 0,05 e por ltimo, define-se o termo
Exp(B) como sendo os erros marginais ou o resultado da aplicao deste
 109

mtodo. Este por sua vez, decreta o acrscimo ou reduo da probabilidade de

obteno de sucesso na dimenso analisada.

Assim, as sees seguintes descrevero todos os resultados finais obtidos

para cada dimenso proposta no modelo conceitual, apresentado
anteriormente no captulo 3.

1. Dimenso de Eficincia

Segundo as quatro dimenses de sucesso propostas por Cooke-Davies (2002),

a dimenso de eficincia refere-se capacidade do projeto em atender
caractersticas pr estabelecidas, em relao prazo, custo, escopo e ndices
de qualidade. Os resultados da Tabela 1 apresentam os indicadores de ajuste
para esta primeira dimenso de acordo com os resultados do teste de Hosmer
e Lemeshow. Estes dados confirmam a possibilidade de aplicao da tcnica,
sustentando sua explicao quando se observa o valor de significncia de
0,787.

TABELA 1 TESTE DE HOSMER E LEMESHOW DA DIMENSO DE EFICICNCIA.

Teste de Hosmer e Lemeshow, dimenso de Eficincia

Qui-quadrado df Sig.

4,719 8 0,787

Fonte: dados da pesquisa.

Diante destas variveis e dos dados coletados, verificou-se o poder explicativo
do modelo final por meio do teste de R de Nagelkerke, o qual apresentou o
valor de 0,596, conforme Tabela 2.

TABELA 2 RESUMO DO MODELO DA DIMENSO DE EFICINCIA.

Resumo do Modelo

Verossimilhana de log-2 R Cox & Shell R Nagelkerke

26,231a 0,329 0,596

Fonte: dados da pesquisa.

 110

A anlise de regresso logstica, excluiu fatores com nveis significativos de

erro, incluindo apenas 8 PGCs, sendo estes: espao colaborativo dedicado a
combinao e capitalizao do conhecimento (PGC27); salas de guerra
(PGC29); documentao formal de casos (PGC21); mtodos e ferramentas
sobre como realizar projetos (PGC24); retiro de conhecimento (PGC30);
transferncia pessoal de conhecimentos experincias (PGC32);
correspondncia interprojeto (PGC36) e registro de lies aprendidas
(PGC1A). Dentre os 8, todos foram estatisticamente significativos pela tcnica,
conforme apresentado na Tabela 3.

TABELA 3 RESULTADOS DA REGRESSO LOGSTICA PARA DIMENSO DE

EFICINCIA.

Variveis B S.E. Wald df Sig. Exp(B)

PGC27 0,699 0,332 4,437 1 0,035 2,012
PGC29 -0,828 0,294 7,940 1 0,005 0,437
PGC21 0,581 0,262 4,923 1 0,026 1,788
PGC24 0,785 0,376 4,366 1 0,037 2,193
PGC30 -0,747 0,297 6,322 1 0,012 0,474
PGC32 0,663 0,285 5,406 1 0,020 1,940
PGC36 -0,583 0,246 5,620 1 0,018 0,558
PGC1A 0,581 0,246 5,575 1 0,018 1,788
Constante -3,917 1,502 6,796 1 0,009 0,020

Fonte: dados da pesquisa.

O primeiro resultado a ser destacado na Tabela 3, o fator PGC24, mtodos e
ferramentas sobre como realizar projeto, cujos efeitos marginais indicam que
os projetos que apresentem acrscimo nesta varivel possuem maior
probabilidade de alcanar sucesso em termos de eficincia, em torno de 2,193
vezes sobre projetos dos quais no ocorre este acrscimo. Tal resultado pode
ser justificado pelo fato de que o uso e consulta de mtodos e ferramentas
sobre como realizar projetos, auxilie em seu desenvolvimento pelos
membros da equipe.

Assim, como o fator PGC27, espao colaborativo dedicado a combinao e

capitalizao do conhecimento, tambm apresenta impacto significativo na
dimenso de eficincia. De acordo com a Tabela 3, verifica-se que os efeitos
 111

marginais indicam que projetos que apresentam acrscimo nesta varivel tem
maior probabilidade de alcanar sucesso em termos de eficincia, em torno de
2,012 vezes sobre, projetos dos quais no ocorre este acrscimo. Este
resultado se deve provavelmente clareza com que as informaes so
compartilhadas em um espao colaborativo dedicado a combinao e
capitalizao do conhecimento, facilitando a interpretao e favorecendo
a criao coletiva de conhecimento por meio de dificuldades e erro
detectados pela equipe.

Verifica-se que a disponibilizao de um ambiente exclusivo para a troca de

informaes e experincias entre os membros da equipe resulta, por meio da
criao e capitalizao de novos conhecimentos, no fornecimento de solues
eficazes em situaes de dificuldade e/ou divergncia. A importncia desta
PGC para a eficincia determinada pela possibilidade de que a equipe
proponha mtodos alternativos e mais eficazes quando detectado algum
problema no projeto.

Retomando aos resultados, o fator PGC32, representando o conhecimento

tcito, ou seja, a transferncia pessoal de conhecimentos experincias possui a
terceira maior posio da Tabela 3, como mais um dos que so significativos
para o alcance do sucesso na dimenso analisada.

Isto significa que os efeitos marginais obtidos deste fator, indicam que os
projetos que apresentam um acrscimo nesta varivel obtm probabilidade em
alcanar sucesso na dimenso de eficincia aumentada em 1,940 vezes em
relao a projetos que no apresentam esta caracterstica.

Assim como o fator do espao colaborativo dedicado a combinao e

capitalizao do conhecimento, a varivel de transferncia pessoal de
conhecimentos tcitos tambm emerge sua significncia neste, destacando-se
dos demais fatores. Quanto mais houver compartilhamento de
conhecimento tcito entre os membros da equipe, incluindo o gerente de
projetos, menor a ocorrncia de falhas por dvidas e inexperincia,
 112

auxiliando que a fase de encerramento do projeto seja desenvolvida com

sucesso.

Corroborando aos resultados apresentados sobre a significncia deste fator,

Hanisch et al. (2009) afirmam que a transferncia pessoal de conhecimento
tcitos (via experincia) para e entre os membros da equipe uma prtica
da gesto do conhecimento importante na fase de encerramento do projeto,
como uma tomada de ao para corrigir situaes crticas e imprevisveis que
possam vir a acontecer.

A documentao formal de casos de projetos e o registro de lies aprendidas

mostraram-se tambm estatisticamente significativas na dimenso de
eficincia. De acordo com a Tabela 3, os fatores PGC21 e PGC1A elevam
igualitariamente 1,788 vezes a probabilidade do projeto ser bem sucedido
quando aplicadas.

Para Reich et al. (2014) a documentao formal de casos de projetos

convencionais ou de sucesso, implica positivamente na construo da
confiana entre a equipe, aumentando assim, devido a partilha de
conhecimento, a congruncia e o alinhamento do aprendizado. Tal fato deve-se
provavelmente aos mesmos aspectos supracitados em relao a partilha do
conhecimento tcito, que tendem ao cometimento de menores falhas em
situaes crticas.

J em relao varivel denominada por registro de lies aprendidas,

Hanisch et al. (2009) afirmam que esta, contribui para a consolidao da
experincia da equipe se desenvolvida ao longo do projeto e no apenas
na elaborao de um relatrio na fase de finalizao do mesmo. Isto se
deve pelas peculiaridades que cada fase do projeto implica na integrao de
conhecimentos da equipe. Ou seja, os mesmos autores enfatizam que estes
relatrios possibilitam o compartilhamento de reflexes sobre lies aprendidas
no projeto, em relao ao que deu certo ou no que precisa ser melhorado.
 113

Outro fator estatisticamente significativo nesta pesquisa denominado por

correspondncia interprojeto (PGC36), que uma vez incrementado, reduz a
probabilidade de sucesso na categoria de eficincia em 0,558 vezes em
relao a projetos que assim no o fazem.

Isto provavelmente ocorre devido ao grande desafio de se atender os requisitos

do gerenciamento da comunicao entre projetos. Este por sua vez, exige que
o gerente de projetos tenha a capacidade de expor de forma clara e
objetiva, mensagens todos os envolvidos ao projeto, inclusive a equipe.
A correspondncia interprojeto tem por objetivo, coletar, processar, gerar,
distribuir, organizar e arquivar novas informaes ao modo que identifique as
diferentes necessidades de cada um dos envolvidos nos diferentes projetos em
desenvolvimento ao mesmo tempo.

Em conjunto com os fatores supracitados, a varivel retiros de conhecimento

ou PGC30 apresenta sua significncia estatstica reduzindo a probabilidade de
sucesso em 0,474 vezes quando acrescida em relao aos projetos que este
fator no levado em considerao.

Por mais que esta prtica no tenha sido detalhada no estudo de Prencipe et
al. (2005), pode-se supor que guarde relaes com a participao do gerente
e da equipe de projetos em comits, eventos, fruns e portais de
inovao em gerenciamento de projetos que consiste na discusso e a
apresentao de ferramentas e no compartilhamento de informaes e
experincias (PRENCIPE e TELL, 2001).

As provveis explicaes para este fenmeno envolvem o fato de que a

presena do gerente e da equipe de projeto neste cenrio contribui para o
desenvolvimento e implementao de novos procedimentos e tcnicas no
ambiente do projeto em que esto inseridos. Trazendo ao projeto, o
acmulo de aprendizagem e conhecimento, suficientes para a incorporao de
Centros de Excelncia ao empreendimento.
 114

Por ltimo, a PGC29, ou a criao de salas de guerra, cujos efeitos marginais

indicam que os projetos quando acrescidos neste fator obtm uma
probabilidade de alcanar sucesso reduzida em 0,437 vezes em relao a
aqueles que no o fazem.

De acordo com Reich et al. (2014) as salas de guerra (tcnica de

agrupamento com a combinao de aspectos tecnolgicos e sociais de um
projeto) contribuem para o aumento das capacidades individuais e de
grupo, motivando a equipe trabalhar como um time e consequentemente
promovendo o aprimoramento do conhecimento e das habilidades dos
membros para reduzir os custos, o cronograma e melhorar a qualidade da
entrega do projeto.

2. Dimenso de Aprendizagem Organizacional

Conforme o modelo conceitual apresentado anteriormente no captulo 3.3.1.2.,

a dimenso de aprendizagem organizacional compreende as competncias
desenvolvidas pela equipe por meio do conhecimento gerado pelo projeto.

A Tabela 4 aponta resultados diferentes da dimenso de eficincia de acordo

com os indicadores abaixo. Estes resultados confirmam que existe contribuio
das variveis independentes no ajuste do modelo, dando sustentao para sua
explicao quando se observa o valor de significncia de 0,953.

TABELA 4 TESTE DE HOSMER E LEMESHOW DA DIMENSO DE APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL.

Teste de Hosmer e Lemeshow, dimenso de Aprendizagem

Organizacional

Qui-quadrado Df Sig.

2,677 8 0,953

Fonte: dados da pesquisa.

De posse destas variveis e dos resultados obtidos, verificou-se o poder
explicativo do modelo final por meio do teste de R de Nagelkerke, do qual
assumiu o valor de 0,609, de acordo com a Tabela 5.
 115

TABELA 5 RESUMO DO MODELO DA DIMENSO DE APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL.

Resumo do Modelo

Verossimilhana de log-2 R Cox & Shell R Nagelkerke

69,679b 0,448 0,609

Fonte: dados da pesquisa.

A anlise de regresso logstica, excluiu fatores com nveis significativos de

erro, incluindo apenas 5 PGCs, sendo estes: salas de guerra (PGC29);
documentao formal de casos (PGC21); mtodos e ferramentas sobre como
realizar projetos (PGC24); correspondncia interprojeto (PGC36) e sinergias de
conhecimento em projetos paralelos (PGC33), conforme Tabela 6.

TABELA 6 RESULTADOS DA REGRESSO LOGSTICA PARA DIMENSO DE

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL.

Variveis B S.E. Wald df Sig. Exp(B)

PGC21 0,685 0,263 6,780 1 0,009 1,984
PGC36 -0,623 0,267 5,424 1 0,020 0,537
PGC29 -0,589 0,279 4,463 1 0,035 0,555
PGC24 0,659 0,362 3,307 1 0,069 1,932
PGC33 0,576 0,335 2,950 1 0,086 1,779
Constante -2,251 1,374 2,683 1 0,101 0,105

Fonte: dados da pesquisa.

Dentre os 5, somente 3 PGCs foram estatisticamente significativos. O primeiro

resultado a ser destacado na tabela 6, o fator PGC21, cujos efeitos marginais
indicam projetos que apresentem acrscimo desta varivel, obtm a
probabilidade de alcanar o sucesso em termos de aprendizagem
organizacional elevado em 1,984 vezes em relao aos projetos que no
apontam esta caracterstica.

Conforme discutido citado anteriormente, a documentao formal de casos

de projetos convencionais ou de sucesso, implica positivamente na
construo da confiana entre a equipe, aumentando assim, devido a partilha
de conhecimento, a congruncia e o alinhamento do aprendizado (REICH et
 116

al., 2014). Tal fato deve-se provavelmente aos mesmos aspectos supracitados
em relao a partilha do conhecimento tcito, que tendem ao cometimento de
menores falhas em situaes crticas.

Em sequncia, o fator de segundo maior efeito marginal a PGC36 ou os

retiros de conhecimento, fazendo com que os projetos que apresentam um
acrscimo neste fator, obtm probabilidade de alcanar o sucesso na dimenso
em aprendizagem organizacional reduzida em 0,537 vezes em relao a
projetos que no possuem esta mesma caracterstica.

Como descrito anteriormente, na dimenso de eficincia, esta mesma prtica,

por mais que esta prtica no tenha sido detalhada no estudo de Prencipe et
al. (2005), pode-se supor que guarde relaes com a participao do gerente
e da equipe de projetos em comits, eventos, fruns e portais de
inovao em gerenciamento de projetos que consiste na discusso e a
apresentao de ferramentas e no compartilhamento de informaes e
experincias (PRENCIPE e TELL, 2001).

As provveis explicaes para este fenmeno envolvem o fato de que a

presena do gerente e da equipe de projeto neste cenrio contribui para o
desenvolvimento e implementao de novos procedimentos e tcnicas no
ambiente do projeto em que esto inseridos. Trazendo ao projeto, o
acmulo de aprendizagem e conhecimento, suficientes para a incorporao de
Centros de Excelncia ao empreendimento.

Por ltimo, a PGC29, ou a criao de salas de guerra, cujos efeitos marginais

indicam que os projetos quando acrescidos neste fator obtm uma
probabilidade de alcanar sucesso reduzida em 0,555 vezes em relao a
aqueles que no o fazem.

Conforme Reich et al. (2014), as salas de guerra (tcnica de agrupamento

com a combinao de aspectos tecnolgicos e sociais de um projeto)
contribuem para o aumento das capacidades individuais e de grupo,
motivando a equipe trabalhar como um time e consequentemente
 117

promovendo o aprimoramento do conhecimento e das habilidades dos

membros para reduzir os custos, o cronograma e melhorar a qualidade da
entrega do projeto.

3. Dimenso de Preparao para o Futuro

A dimenso de preparao para o futuro compreende a capacidade do projeto

em trazer vantagem competitiva para a organizao e de atingir objetivos
estratgicos. Com o intuito de se entender melhor e separadamente estes
dois vieses desta dimenso, fez-se necessrio segmentar os resultados na
avaliao de dois modelos distintos, conforme as sees a seguir.

a) Em relao a capacidade do projeto em oferecer vantagem

competitiva para a empresa

Os resultados da Tabela 7 apresentam indicadores de ajuste para a dimenso

em estudo, com foco no atendimento da vantagem competitiva organizacional.
Tais resultados confirmam a possibilidade de uso da tcnica de regresso
logstica oferecendo sustentao para sua explicao, quando se observa o
valor de significncia de 0,787.

TABELA 7 TESTE DE HOSMER E LEMESHOW DA DIMENSO DE APRENDIZADO

ORGANIZACIONAL NO ASPECTO DA VANTAGEM COMPETITIVA.

Teste de Hosmer e Lemeshow, dimenso de Preparao

para o Futuro

Qui-quadrado df Sig.

4,719 8 0,787

Fonte: dados da pesquisa.

Como j citado nas outras duas dimenses, a partir da compilao destes
dados, verificou-se o poder explicativo do modelo final por meio do teste de R
de Nagelkerke, do qual assumiu o valor de 0,610, de acordo com a Tabela 8.
 118

TABELA 8 RESUMO DO MODELO DA DIMENSO DE PREPARAO PARA O FUTURO

NO ASPECTO DA VANTAGEM COMPETITIVA.

Resumo do Modelo

Verossimilhana de log-2 R Cox & Shell R Nagelkerke

69,637a 0,448 0,610

Fonte: dados da pesquisa.

A anlise de regresso logstica, excluiu fatores com nveis significativos de

erro, incluindo apenas 8 PGCs que podem ser considerados significativos,
sendo estes: resumo do projeto para avaliao do potencial de conhecimento
pela Comunidade de Prticas de Projetos (CoP) (PGC19); correspondncia
interprojeto (PGC36); conversao face a face (PGC9); registro de melhores
prticas para projetos futuros (PGC18); aplicao de conhecimento em projetos
concludos para planejamento, oramento, propostas, teambuilding
(identificao dos organizadores do conhecimento) (PGC8); o gerenciamento
eficaz de diferentes fontes e tipos de conhecimento (PGC23); mtodos e
ferramentas sobre como realizar projetos (PGC24) e salas de guerra (PGC29),
conforme Tabela 9.

TABELA 9 RESULTADOS DA REGRESSO LOGSTICA PARA DIMENSO DE

PREPARAO PARA O FUTURO NO ASPECTO DA VANTAGEM COMPETITIVA.

Variveis B S.E. Wald df Sig. Exp(B)

PGC19 -0,842 0,308 7,469 1 0,006 0,431
PGC36 -0,630 0,252 6,243 1 0,012 0,532
PGC9 0,928 0,410 5,136 1 0,023 2,530
PGC18 0,696 0,308 5,120 1 0,024 2,006
PGC8 0,866 0,405 4,575 1 0,032 2,376
PGC23 0,755 0,372 4,128 1 0,042 2,128
PGC24 0,573 0,338 2,872 1 0,090 1,773
PGC29 -0,412 0,247 2,784 1 0,095 0,662
Constante -9,759 2,640 13,668 1 0,000 0,000

Fonte: dados da pesquisa.

Destes, somente 6 PGCs foram estatisticamente significativos. O primeiro
resultado a ser destacado na tabela 9 o fator PGC9 ou conversao face a
face, cujos efeitos marginais indicam que projetos que apresentem acrscimo
 119

deste fator obtm a probabilidade de alcanar sucesso em termos de

preparao para o futuro, no vis do atendimento vantagem competitiva da
empresa, elevada em 2,530 vezes sobre projetos que no possuem incremento
desta competncia.

De acordo com Lin e Lee (2012), a conversao face a face ainda a prtica
mais eficaz para o compartilhamento do conhecimento tcito entre os
membros da equipe de projetos. Uma vez que haja a partilha de experincias
por meio de um dilogo, as informaes no sofrero interpretaes errneas
contribuindo para a excelncia na execuo de atividades.

Considerando que a dimenso neste caso o aprendizado para o futuro sob a

tica da vantagem competitiva, pode-se relacionar a agilidade com que o
conhecimento compartilhado de forma direta e sncrona na soluo de
dvidas, divergncias e na resoluo de problemas, reduzindo o gasto de
tempo com a elaborao de e-mails, textos, ligaes e afins.

Em relao a PGC8 ou a aplicao de conhecimento em projetos concludos

para planejamento, oramento, propostas, teambuilding (identificao dos
organizadores do conhecimento), quando comparado a projetos que no
possuem esta caracterstica, sua probabilidade de no atingir o sucesso desta
dimenso de 2,376 vezes. Hanisch et al. (2009) abordam esta prtica, como
um fator crtico da gesto do conhecimento em projetos na sua fase de
implementao relacionando-a ao teambuilding (no sentido de identificao dos
portadores de conhecimento).

Os mesmos autores afirmam que a alocao do profissional experiente e

capacitado para uma atividade especfica junto ao uso de conhecimentos
de projetos concludos, denotam o sucesso do projeto na etapa de
implementao quanto ao planejamento, oramento e preparao da
proposta (sentido nico de precificao).

Em sequncia, o fator PGC23 ou o gerenciamento eficaz de diferentes fontes e

tipos de conhecimento, quando incrementado, aumenta a probabilidade de
 120

alcanar o sucesso em 2,128 vezes em relao a projetos que no apresentem

este aspecto. De acordo com os estudos de Yang et al. (2012), o
gerenciamento eficaz do conhecimento deve ser fiscalizado pelo prprio
gerente de projetos, que por sua vez, deve incentivar os membros das equipes
do projeto de construo, de diferentes unidades, para que estes cooperem
uns com os outros em relao a obteno de novos conhecimentos, mtodos e
inovaes.

Ao estar voltada para o futuro e atenta a vantagem competitiva, a prtica

supracitada relaciona-se a esta dimenso por implicar diretamente na busca de
melhores mtodos, processos, ferramentas e inovaes por meio do
gerenciamento de conhecimento proporcionado pela equipe a partir dos
resultados dos projetos.

O fator PGC18, ou registro de melhores prticas para projetos futuros, cujos

efeitos marginais indicam projetos que apresentem acrscimo deste fator
obtm a probabilidade de alcanar sucesso em termos de preparao para o
futuro sob a tica da vantagem competitiva aumentada em 2,006 vezes sobre
projetos dos quais no ocorrem esta incidncia. Lin e Lee (2012) afirmam que
a existncia de um repositrio online auxilia o gerente, especialistas e
outros membros da equipe, na consulta rpida de conhecimentos tcitos
e explcitos de projetos anteriores de acordo com a necessidade para a
resoluo de eventuais problemas em projetos futuros.

O quinto fator analisado o PGC36 ou correspondncia interprojeto, que j foi

previamente discutido nas dimenses de eficincia e aprendizagem
organizacional, apresentou significncia estatstica no valor de 0,012, porm o
resultado da aplicao desta prtica na dimenso em estudo, reduz a
probabilidade de atingir o sucesso em 0,532. Este resultado indica que na
amostra selecionada o fator PGC36 no contribuiu positivamente para o
alcance do sucesso nesta dimenso.

Da mesma forma, a PGC19 ou resumo do projeto para avaliao do potencial

de conhecimento pela Comunidade de Prticas de Projetos (CoP), que ao ser
 121

incrementada reduz a probabilidade de sucesso em 0,431 em relao a

projetos que no possuem esta caracterstica. Para Hanisch et al. (2009), a
avaliao da gesto de projetos anteriores pelos CoPs, contribui como um
facilitador na especializao do nvel de conhecimento armazenado e utilizado
para melhoria ou uso deste em projetos futuros.

b) Em relao a capacidade do projeto em atender os Objetivos

Estratgicos da organizao

Os resultados da Tabela 10 apresentam indicadores de ajuste para a dimenso

em estudo, com foco de resultados que sejam estratgicos para organizao.
Tais resultados confirmam a possibilidade de uso da tcnica de regresso
logstica oferecendo sustentao para sua explicao, quando se observa o
valor de significncia de 0,982.

TABELA 10 TESTE DE HOSMER E LEMESHOW DA DIMENSO DE APRENDIZADO

ORGANIZACIONAL NO ASPECTO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.

Teste de Hosmer e Lemeshow, dimenso de Preparao

para o Futuro

Qui-quadrado df Sig.

1,980 8 0,982

Fonte: dados da pesquisa.

Conforme descrito anteriormente nas outras trs dimenses, fez-necessrio
verificar o poder explicativo do modelo final por meio do teste de R de
Nagelkerke, do qual assumiu o valor de 0,542, de acordo com a Tabela 11.

TABELA 11 RESUMO DO MODELO DA DIMENSO DE PREPARAO PARA O FUTURO

NO ASPECTO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.

Resumo do Modelo

Verossimilhana de log-2 R Cox & Shell R Nagelkerke

64,668a 0,404 0,542

Fonte: dados da pesquisa.

A anlise de regresso logstica, excluiu fatores com nveis significativos de

erro, incluindo apenas 8 PGCs que podem ser considerados significativos,
 122

sendo estes: resumo do projeto para avaliao do potencial de conhecimento

pela Comunidade de Prticas de Projetos (CoP) (PGC19); correspondncia
interprojeto (PGC36); conversao face a face (PGC9); registro de melhores
prticas para projetos futuros (PGC18); aplicao de conhecimento em projetos
concludos para planejamento, oramento, propostas, teambuilding
(identificao dos organizadores do conhecimento) (PGC8); o gerenciamento
eficaz de diferentes fontes e tipos de conhecimento (PGC23); mtodos e
ferramentas sobre como realizar projetos (PGC24) e salas de guerra (PGC29),
conforme Tabela 12.

TABELA 12 RESULTADOS DA REGRESSO LOGSTICA PARA DIMENSO DE

PREPARAO PARA O FUTURO NO ASPECTO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.

Variveis B S.E. Wald df Sig. Exp(B)

PGC21 0,685 0,263 6,780 1 0,009 1,984
PGC36 -0,623 0,267 5,424 1 0,020 0,537
PGC29 -0,589 0,279 4,463 1 0,035 0,555
PGC24 0,659 0,362 3,307 1 0,069 1,932
PGC33 0,576 0,335 2,950 1 0,086 1,779
Constante -2,251 1,374 2,683 1 0,101 0,105

Fonte: dados da pesquisa.

Antes de descrever a anlise desta dimenso, observa-se que os resultados da

Tabela 12 so os mesmos diferidos para a dimenso de aprendizagem
organizacional, discutido anteriormente por meio da anlise descritiva referente
a tabela 6. O vis se encontra na diferenciao dos ndices do Teste de
Hosmer e Lemeshow e para o Resumo do Modelo, de uma dimenso para a
outra.

Dentre os 5, somente 3 PGCs foram estatisticamente significativos. O primeiro

resultado a ser destacado na Tabela 12, o fator PGC21, cujos efeitos
marginais indicam projetos que apresentem acrscimo desta varivel, obtm a
probabilidade de alcanar o sucesso em termos de aprendizagem
organizacional elevado em 1,984 vezes em relao aos projetos que no
apontam esta caracterstica.
 123

Conforme discutido anteriormente, a documentao formal de casos de

projetos convencionais ou de sucesso, implica positivamente na construo
da confiana entre a equipe, aumentando assim, devido a partilha de
conhecimento, a congruncia e o alinhamento do aprendizado (REICH et al.,
2014). Tal fato deve-se provavelmente aos mesmos aspectos supracitados em
relao a partilha do conhecimento tcito, que tendem ao cometimento de
menores falhas em situaes crticas.

Em sequncia, o fator de segundo maior efeito marginal a PGC36 ou os

retiros de conhecimento, fazendo com que os projetos que apresentam um
acrscimo neste fator, obtm probabilidade de alcanar o sucesso na dimenso
em aprendizagem organizacional reduzida em 0,537 vezes em relao a
projetos que no possuem esta mesma caracterstica.

Como descrito anteriormente, na dimenso de eficincia e de aprendizagem

organizacional, por mais que esta prtica no tenha sido detalhada no estudo
de Prencipe et al. (2005), pode-se supor que guarde relaes com a
participao do gerente e da equipe de projetos em comits, eventos,
fruns e portais de inovao em gerenciamento de projetos que consiste
na discusso e a apresentao de ferramentas e no compartilhamento de
informaes e experincias (PRENCIPE e TELL, 2001).

As provveis explicaes para este fenmeno envolvem o fato de que a

presena do gerente e da equipe de projeto neste cenrio contribui para o
desenvolvimento e implementao de novos procedimentos e tcnicas no
ambiente do projeto em que esto inseridos. Trazendo ao projeto, o
acmulo de aprendizagem e conhecimento, suficientes para a incorporao de
Centros de Excelncia ao empreendimento e concedendo a oportunidade para
a empresa de obter resultados que sejam estratgicos para a sua gesto.
Porm, este resultado indica que na amostra selecionada o fator PGC36 no
contribuiu positivamente para o alcance do sucesso nesta dimenso. Ou seja, o
fator em questo no contribui para o alcance do sucesso do projeto.
 124

A situao supracitada tambm se encontra na PGC29, ou a criao de salas

de guerra, cujos efeitos marginais indicam que os projetos quando acrescidos
neste fator obtm uma probabilidade de alcanar sucesso reduzida em 0,555
vezes em relao a aqueles que no o fazem. Assim, observa-se que tal
fenmeno no possui impacto significativo para a dimenso em estudo.

4. Dimenso de Satisfao do Cliente

Esta dimenso possui importncia em projetos a partir do momento em que a

preocupao primria voltada exclusivamente s necessidades do cliente. O
interesse nesta quarta varivel dependente do estudo, refere-se percepo
do cliente quanto ao atendimento de suas expectativas em relao ao
desempenho, desenvolvimento e resultado do projeto.

De acordo com os indicadores de ajuste da dimenso em estudo, os resultados

apresentando na Tabela 13, confirmam a possibilidade de uso da tcnica por
meio do valor de significncia de 0,854.

TABELA 13 TESTE DE HOSMER E LEMESHOW DA DIMENSO DE SATISFAO DO

CLIENTE.

Teste de Hosmer e Lemeshow, dimenso de Satisfao do

Cliente

Qui-quadrado df Sig.

4,031 8 0,854

Fonte: dados da pesquisa.

Novamente, seguindo o padro descrito para as dimenses anteriores, foi

necessrio verificar o poder explicativo do modelo final, por meio do teste de R
de Nagelkerke, do qual assumiu o valor de 0,648, conforme Tabela 14.

TABELA 14 RESUMO DO MODELO DA DIMENSO DE SATISFAO DO CLIENTE.

Resumo do Modelo

Verossimilhana de log-2 R Cox & Shell R Nagelkerke

64,668a 0,404 0,542

Fonte: dados da pesquisa.

 125

Com base na anlise dos resultados das dimenses anteriores, observa-se que
esta dimenso em particular, chama a ateno por apresentar valores altos no
coeficiente Exp(B), conforme discutido mais frente na tabela 15.

A anlise de regresso logstica, excluiu fatores com nveis significativos de

erro, incluindo apenas 16 PGCs, sendo estes: treinamento de novos membros
(PGC25); gerenciamento eficaz de diferentes fontes e tipos de conhecimento
(PGC23); consulta das propostas de projetos semelhantes (PGC3); insero
dos conhecimentos nas bases de dados corporativas (PGC17); reunio de
lderes e equipe de projeto (PGC11); uso de mtodos de gesto de projetos
consolidados e melhorados (ferramentas e templates) (PGC6); treinamento dos
membros da equipe de projeto (PGC26); registro de melhores prticas para
projetos futuros (PGC18); avaliao do conhecimento adquirido (PGC15);
conversao face a face (PGC9); relatrios de case, incluindo os erros
cometidos durante o projeto (PGC20); imitao de processos e tcnicas
(PGC10); reunio de lies aprendidas (PGC13); checagem de metas de
aprendizagem (PGC16); resumo do projeto para avaliao do potencial de
conhecimento pela Comunidade de Prticas em Projetos (CoP) (PGC19); o
armazenamento de conhecimento como importante objetivo do projeto
(PGC22), conforme Tabela 15.

TABELA 15 RESULTADOS DA REGRESSO LOGSTICA PARA DIMENSO DE

SATISFAO DO CLIENTE.

Variveis B S.E. Wald df Sig. Exp(B)

PGC25 2,033 0,688 8,733 1 0,003 7,636
PGC23 1,665 0,567 8,620 1 0,003 5,287
PGC3 1,056 0,509 4,312 1 0,038 2,876
PGC17 0,948 0,447 4,496 1 0,034 2,579
PGC11 -2,203 0,805 7,497 1 0,006 0,110
PGC6 -1,483 0,588 6,352 1 0,012 0,227
PGC26 -1,682 0,707 5,656 1 0,017 0,186
PGC18 -1,387 0,588 5,566 1 0,018 0,250
PGC15 -1,188 0,543 4,781 1 0,029 0,305
PGC20 -1,053 0,505 4,345 1 0,037 0,349
PGC9 1,208 0,626 3,726 1 0,054 3,347
PGC10 -0,931 0,537 3,004 1 0,083 0,394
 126

Continuao
PGC13 0,643 0,388 2,744 1 0,098 1,903
PGC16 1,296 0,706 3,371 1 0,066 3,653
PGC19 0,816 0,468 3,040 1 0,081 2,262
PGC22 0,867 0,526 2,715 1 0,099 2,381
Constante 0,598 2,903 0,042 1 0,837 1,819

Fonte: dados da pesquisa.

Destes, apenas 10 PGCs foram estatisticamente significativos. O primeiro
resultado a ser apontado na Tabela 15, o fator PGC25, ou treinamento de
novos membros, que apresentou efeitos marginais muito elevados,
aumentando a probabilidade de sucesso nesta dimenso em 7,636 quando
sofre um incremento. Este resultado se destaca pelo impacto que o
treinamento dos novos membros da equipe podem ter no sucesso do projeto.

Isto possivelmente ocorre pois, por meio do mapeamento de competncias

das atividades exercidas pelos profissionais e do perfil dos indivduos, o
treinamento contribui para que a equipe de projetos reduza os problemas
(de interao, operacionais e de intelecto) e aumente a cooperao de
modo significativo. Alm do que, provavelmente devido a esta integrao, a
empresa tem a oportunidade de capacitar o indivduo de acordo com as suas
necessidades e os seus objetivos. Desta forma, ao definir os requisitos do
projeto a partir da demanda do cliente, a equipe ter o conhecimento adequado
para que esta necessidade seja atendida e consequentemente fazendo com
que haja uma maior probabilidade para se alcanar a satisfao do cliente.

Em relao a PGC23, ou gerenciamento eficaz de diferentes fontes e tipos de

conhecimento, o mesmo quando existente em um projeto, aumenta a
probabilidade do sucesso nesta dimenso em 5,287 vezes em relao a
projetos que no possuem esta caracterstica. Este fator implica diretamente na
satisfao do cliente pois, o controle de todas as informaes e dos
conhecimentos gerados no ciclo de vida do projeto, torna-se base de
dados para que a equipe consulte no caso de haver discrepncias,
permitindo o no cometimento de erros e consequentemente,
 127

desenvolvendo projetos com mais qualidade, atendendo assim, as

expectativas do cliente.

Outro fator estatisticamente significativo nesta pesquisa, denominado por

consulta das propostas de projetos semelhantes, ou PGC3, que uma vez
incrementado, aumenta a probabilidade de sucesso em 2,876 vezes em
relao a projetos que assim no o fazem. Este fator apresenta alguns
elementos importantes para que o projeto permanea dentro dos parmetros
estabelecidos durante o planejamento. Alm de ser uma prtica de
recuperao de conhecimentos, os elementos descritos anteriormente
envolvem a consulta de materiais que contm propostas padro de um
determinado tipo de projeto ou para um cliente especfico (de acordo com
cada peculiaridade), EAP, cronograma e relatrio final do qual contribuem
para atender a satisfao do cliente.

Tambm foi considerado significativo o fator insero dos conhecimentos nas

bases de dados corporativas, ou PGC17, do qual possui efeitos marginais que
elevam a probabilidade de sucesso em 2,579 vezes quando incrementado.
Este fator, em princpio, parece estar mais associado dimenso e
aprendizagem organizacional, entretanto deve-se ressaltar que a satisfao do
cliente inclui muitas vezes o desempenho do projeto no que tange a qualidade,
o escopo e o oramento, que tendem a ser beneficiados pelo aperfeioamento
nesta prtica de gesto do conhecimento.

Desta forma, este resultado pode representar capacidade de traduzir

informaes sobre as expectativas ou particularidades do cliente em
especificaes do projeto com maior preciso e em tempo real. Tanto
Dave e Kostela (2009), quanto Yang et al. (2012) afirmam que o uso de redes
sociais e fruns online contribuem para a comunicao efetiva da equipe,
minimizando os problemas de interpretao sobre as necessidades a serem
atendidas no projeto, mesmo que os membros se encontrem em espaos
geogrficos diferentes.
 128

Outro apontamento a ser feito sobre este mesmo fator, so as contribuies

que a disponibilizao de informao sobre as experincias (dos membros da
equipe e do gerente) e propostas de projetos anteriores impactam naqueles a
ainda a ser desenvolvidos. Ou seja, h a possibilidade de fidelizao do cliente,
de forma a alcanar a performance funcional e dos requisitos do projeto,
gerando satisfao pelo cumprimento das necessidades do cliente.

Em sequncia, o fator PGC11, ou reunio de lderes e equipe de projeto,

quando comparado a projetos que no possuem essa caracterstica tem sua
probabilidade de atingir o sucesso nesta dimenso reduzida em 0,110 vezes,
no contribuindo de forma significativa para o alcance do sucesso na amostra
considerada.

Mueller (2012) identificou em seus estudos que o apoio da alta administrao

para com a equipe de projetos, um diferencial na qualidade de seu
desenvolvimento. A autora afirma que este elemento motiva a liderana
(gerente de projetos) a realizar reunies com as equipes, colocando em
pauta todos os erros cometidos para que posteriormente este processo
se torne naturalmente um aprendizado, evitando assim o cometimento de
novas falhas e erros.

O fator PGC6, ou o uso de mtodos de gesto de projetos consolidados e

melhorados (ferramentas e templates), cujos efeitos marginais indicam que o
projeto que possui incremento desta caracterstica, apresente o acrscimo
deste fator com a probabilidade de alcanar o sucesso em termos de satisfao
do cliente reduzida em 0,227 vezes, sobre os projetos dos quais no ocorre
esta incidncia.

Segundo Hanisch et al. (2009) o uso de mtodos de gerenciamento de

projetos varia de acordo com os objetivos estratgicos de cada entidade
organizacional e dos fatores de complexidade e risco de seus projetos.
No entanto, os mesmos autores destacam a importncia da implementao dos
mtodos como instrumento da recuperao do conhecimento, e na contribuio
efetiva nos negcios e na satisfao do cliente.
 129

Por conseguinte, o fator PGC26, ou treinamento dos membros da equipe de

projeto quando incrementado, reduz a probabilidade de sucesso em 0,186
vezes em relao aos projetos que no possuem esta caracterstica. Este fator
pode ser considerado nesta dimenso, como treinamentos de reciclagem
com intuito de atualizar o time de projetos quanto aos processos do incio
ao fim dos projetos. Em particularidade com esta dimenso, o fenmeno
provavelmente ocorre pela ateno dada aos treinamentos, em relao a
aprendizagem de cases positivos e negativos sobre a satisfao dos clientes.
No entanto, o resultado deste fator no contribui positivamente para o alcance
do sucesso.

Da mesma forma, o fator PGC18, ou registro de melhores prticas para

projetos futuros, que ao ser incrementado, reduz a probabilidade de sucesso
em 0,250 vezes em relao aos projetos que no o fazem. Vale ressaltar que
este mesmo fator foi tido como significante na dimenso de preparao para o
futuro sob a tica da vantagem competitiva, conforme seo 5.3.1.

O penltimo fator analisado o PGC15, ou avaliao do conhecimento

adquirido, cujos efeitos marginais indicam que o projeto que possui incremento
desta caracterstica, apresente o acrscimo deste fator com a probabilidade de
alcanar o sucesso em termos de satisfao do cliente, reduzida em 0,0,305
vezes, sobre os projetos dos quais no ocorre esta incidncia. Para este
fenmeno, Hanisch et al. (2009) afirmam que a aplicao de um teste de
avaliao do conhecimento adquirido na fase de finalizao do projeto,
contribui positivamente para o compartilhamento de conhecimento entre
o time de projetos. Contudo, conforme situaes anteriores, este fator
tambm no contribui positivamente para o alcance do sucesso nesta
dimenso.

E por fim, o PGC20, ou relatrios de case, incluindo os erros cometidos durante

o projeto, quando comparado a projetos que no possuem essa caracterstica,
tem sua probabilidade de atingir o sucesso reduzida em 0,349 vezes. De
acordo com Zamzouri e Francois (2013) os relatrios de case uma prtica
complementar utilizada para o armazenamento de conhecimento por meio
 130

de seu debate nas salas de guerra, entre equipe e gerente de projetos. Os

autores ainda afirmam que as salas de guerra (ou mini redes) auxiliam na
rapidez da partilha de conhecimento, pela congruncia de informaes que o
contato fsico promove.

3.3.4.2. ANLISE FINAL DOS RESULTADOS

A partir da anlise descritiva do captulo 3.3.3.1 e atendendo a sexta etapa

para elaborao de um levantamento de Miguel e Ho (2012) e Forza (2002),
agrupou-se as PGCs resultantes do tratamento estatstico, como forma de
desenho das implicaes tericas, para cada uma das dimenses de sucesso,
incluindo os elementos de critrio do modelo conceitual:

O mapeamento de duas sees distintas, incluindo as prticas inter e

intraprojetos;

Para as prticas intraprojetos, a segmentao de quatro categorias por

processos da gesto do conhecimento: recuperao, criao,
compartilhamento e armazenamento.

A Figura 12, apresenta as PGCs que contribuem para o alcance do sucesso,

das quais esto destacadas na cor verde e as PGCs que possuem
significncia, mas no contribuem no alcance do sucesso, esto destacadas
em vermelho. Esta observao proveniente do estudo realizado nas sees
anteriores, utilizando-se da anlise das quais as PGCs que apresentaram
efeitos marginais (coeficiente Exp(B)) menores do que 1, representaram menor
probabilidade de atingir sucesso em relao a projetos que no possuam o
mesmo. J as PGCs que apresentaram efeitos marginais maiores do que 1,
aumentaram a possibilidade do projeto ser bem sucedido em relao a aqueles
que no possuram estas variveis independentes.

Percebe-se que o fator PGC21, se repete entre as dimenses de eficincia,

aprendizagem organizacional, e de preparao para o futuro. O mesmo ocorre
para os fatores PGC29 e PGC36. J, a prtica PGC18, repete-se apenas nas
 131

dimenses de preparao para o futuro e satisfao do cliente, conforme figura

12.

APRENDIZAGEM
APRENDIZAGEM PREPARAO
PREPARAO PARA
PARA O
O
EFICINCIA
EFICINCIA SATISFAO
SATISFAO DO
DO CLIENTE
CLIENTE
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL FUTURO
FUTURO

PRTICAS INTRA PROJETOS PRTICAS INTER PROJETOS PRTICAS INTRA PROJETOS PRTICAS INTRA PROJETOS
CRIAO CRIAO CRIAO
PGC21
PGC27 PGC8 PGC23

COMPARTILHAMENTO PGC29
PGC23 PGC18
PGC29
PGC36 COMPARTILHAMENTO COMPARTILHAMENTO
PRTICAS INTER PROJETOS
PGC9 PGC11
PGC24

PGC29 PGC15
PGC32
ARMAZENAMENTO RECUPERAO

PG1A PGC18 PGC3

PGC21 PGC19 PGC6

ARMAZENAMENTO
PGC30 PRTICAS INTER PROJETOS
PGC17
PGC21
PGC36
PGC20
PGC36
PRTICAS INTER PROJETOS

PGC25
Legenda:

Verde: Contribuem para o alcance do sucesso. PGC26

Vermelho: No contribuem para o alcance do sucesso.

FIGURA 13 DIMENSES DE SUCESSO E SUAS RESPECTIVAS PGCS APS A

REGRESSO LOGSTICA. Fonte: dados da pesquisa.

Observa-se que de acordo com os resultados, das 37 PGCs identificadas neste

estudo, apenas 21 foram adotadas no modelo de regresso logstica. Estes
dados indicam que as PGCs destacadas pela cor verde, so de grande
influncia no sucesso de projetos do tipo EPC, considerando todas as
dimenses de sucesso do modelo conceitual. J as identificadas pela cor
vermelha, no to menos importantes, so consideradas de toda a amostra, as
mais significativas estatisticamente. Porm, classificadas por diminuir as
probabilidades de sucesso dos projetos EPC, uma vez que obtiveram efeitos
marginais menores que 1.
 132

Em resumo, faz-se necessrio explanar todas as PGCs que contribuem de

forma direta para cada dimenso de sucesso e aquelas que so significantes
na amostra, mas no possuem valor de impacto, conforme sntese apresentada
abaixo:

1. Dimenso de Eficincia: o fator que contribui como prticas

intraprojetos (aquelas possivelmente realizadas ao longo do ciclo de vida
do projeto) no critrio de criao do conhecimento o uso de espao
de trabalho colaborativo dedicado a combinao e capitalizao do
conhecimento, ou PGC27, de acordo com os estudos de Zanzouri e
Francois (2013). J a PGC29, ou criao de salas de guerra possui
significncia no critrio de compartilhamento de conhecimento, mas no
contribui para a probabilidade de sucesso do projeto. Esta prtica foi
identificada por meio de Zanzouri e Francois (2013) e Reich et al.
(2014).

Nas variveis independentes que se referem as prticas

interprojetos (aquelas possivelmente utilizadas entre mais de um
projeto), so 4 que contribuem para o sucesso do projeto nesta
dimenso. O uso de mtodos e ferramentas sobre como realizar
projetos (PGC24) (TAMINIAU et al., 2009), a transferncia
pessoal de conhecimentos experienciais para outras equipes
de projetos (PGC32) (HANISCH et al., 2009), o registro de
lies aprendidas interprojetos (HANISCH et al., 2009;
PRENCIPE et al., 2005) e a documentao formal de casos
(convencionais ou de sucesso) e de ideias uteis e de novos
conhecimentos sobre projetos (PGC21) (LIN e LEE, 2012;
TANG et al., 2012; REICH et al., 2014). J a prtica de retiros de
conhecimento (PGC31) (PRENCIPE et al., 2005; MUELLER,
2012) e a correspondncia interprojetos (PGC36) (PRENCIPE
et al., 2005), possuem significncia no modelo, mas no
contribuem para a probabilidade de sucesso do projeto.
 133

2. Dimenso de Aprendizagem Organizacional: Os 3 fatores

significativos desta amostra, esto includos exclusivamente nas prticas
interprojetos. Apenas a documentao formal de casos
(convencionais ou de sucesso) e de ideias uteis e de novos
conhecimentos sobre projetos (PGC21) representou contribuio na
obteno de sucesso desta dimenso. Enquanto a criao de sala de
guerra (PGC29) e a correspondncia interprojetos, possuem
significncia no modelo, mas no contribuem para a probabilidade de
sucesso do projeto.

3. Dimenso de Preparao para o Futuro: os 4 fatores que contribuem

como prticas intraprojetos no critrio de criao do conhecimento so,
a aplicao de conhecimento em projetos concludos para
planejamento e oramento, propostas, teambuilding (identificao
dos organizadores do conhecimento) (PGC8) (ZANZOURI e
FRANCOIS 2013), o gerenciamento eficaz de diferentes fontes e
tipos de conhecimento (PGC23) (YANG et al., 2012). No critrio de
compartilhamento do conhecimento, o nico fator que contribui para o
sucesso do projeto a prtica de conversao face a face (PGC9)
(PRENCIPE et al., 2005; LIN e LEE, 2012; MUELLE, 2012; ZANZOURI e
FRANCOIS, 2013), enquanto a criao de sala de guerra (PGC29)
possui significncia no modelo, mas no contribui para a probabilidade
de sucesso do projeto. No critrio de armazenamento do conhecimento,
o resultado positivo de contribuio foi a prtica de registro de
melhores prticas para projetos futuros (PGC18) (LIN e LEE, 2012) e
o resumo do projeto ara avaliao do potencial de conhecimento
pela comunidade de prticas de projetos (PGC19) (PRENCIPE et al.,
2005; HANISCH et al., 2009), possui significncia mas apresenta menor
probabilidade de atingir sucesso em relao a projetos que no possui
esta caracterstica.

Nas variveis independentes que se referem as prticas

interprojetos, a documentao formal de casos (convencionais
 134

ou de sucesso) e de ideias uteis e de novos conhecimentos

sobre projetos (PGC21) representou contribuio na obteno
de sucesso desta dimenso. Enquanto a correspondncia
interprojetos (PGC36), possui significncia no modelo, mas no
contribui para a probabilidade de sucesso do projeto.

4. Dimenso de Satisfao do Cliente: Nos resultados obtidos para o

critrio de prticas intraprojetos, foram identificadas 8 PGCs das quais,
para a criao do conhecimento, o gerenciamento eficaz de diferentes
fontes e tipos de conhecimento (PGC23) indicou contribuio para a
obteno de sucesso do projeto, enquanto o registro de melhores
prticas para projetos futuros (PGC18) possui significncia mas
apresenta menor probabilidade de atingir sucesso em relao a projetos
que no possui esta caracterstica. No compartilhamento de
conhecimento, tanto a reunio de lderes e equipe do projeto (PGC11)
(HANISCH et al., 2009; LIN e LEE, 2012; MUELLER, 2012; ZANZOURI
e FRANCOIS, 2013), quanto a avaliao do conhecimento adquirido
(PGC15) (HANISCH et al., 2009) indicaram significncia no modelo para
esta dimenso, mas tambm apresenta menor probabilidade de atingir
sucesso em relao a projetos que no possuem estas duas
caractersticas. Na recuperao do conhecimento, observou-se que a
nica varivel independente que contribui para o sucesso do projeto, a
consulta das propostas de projetos semelhantes (PGC3) (HANISCH
et al., 2009) e o uso de mtodos de gesto de projetos consolidados
e melhorados (ferramentas e templates) (PGC6) (HANISCH et al.,
2009) indicou a probabilidade reduzida quanto a projetos que projetos
que no incrementam este fator. No armazenamento de conhecimento,
de duas prticas resultantes, apenas a insero dos conhecimentos
na base de dados corporativas (PGC17) (DAVE e KOSTELA, 2009;
HANISCH et al., 2009; YANG et al., 2012), representou contribuio
para o sucesso do projeto, enquanto o relatrio de case, incluindo os
erros cometidos durante o projeto (PGC20) (PRENCIPE et al., 2005;
ZANZOURI e FRANCOIS, 2013) apresenta menor probabilidade de
 135

atingir sucesso em relao a projetos que no possuem estas

caracterstica.

Nas variveis independentes que se referem as prticas

interprojetos, o treinamento de novos membros (PGC25)
(TAMINIAU et al., 2009) representou contribuio na obteno de
sucesso desta dimenso. Enquanto o treinamento dos
membros da equipe de projeto (PGC26) (PRENCIPE et al.,
2005; HANISCH et al. 2009) possui significncia no modelo, mas
no contribui para a o aumento da probabilidade de sucesso do
projeto.

Desta forma, para melhor visualizao das 13 prticas intraprojetos

identificadas nos resultados desta pesquisa, a Figura 14 apresenta as PGCs
consolidadas de acordo com descrio anterior da Figura 13.

PRTICAS INTRA PROJETOS

RECUPERAO CRIAO COMPARTILHAMENTO ARMAZENAMENTO

- Aplicao do
conhecimento em
projetos concludos - Insero dos
para planejamento, conhecimentos nas bases
oramento, - Criao de Salas de Guerra de dados corporativas
- Consulta das propostas,
propostas de projetos teambuilding - Registro de melhores
semelhantes (identificao dos prticas para projetos
- Conversao face a face
organizadores do futuros
conhecimento)
- Resumo do projeto para
- Uso de espao de - Reunio dos lderes e equipe avaliao do potencial de
- Uso de mtodos de trabalho colaborativo de projeto conhecimento pela
gesto de projetos dedicado a Comunidade de Prticas
consolidados combinao e em Projetos (CoP)
(ferramentas, capitalizao do
- Avaliao de conhecimento - Relatrios de Case,
templates) conhecimento
adquirido incluindo os erros
- O Gerenciamento cometidos durante o projeto
eficaz de diferentes
fontes e tipos de
conhecimento

FIGURA 14 PRTICAS INTRAPROJETOS DE ACORDO COM O RESULTADO DA

REGRESSO LOGSTICA. Fonte: dados da pesquisa.
 136

Conforme apresentao subscrita, torna-se necessrio apontar as 8 prticas

interprojetos resultantes desta pesquisa, em concordncia com os dados
discutidos em captulos anteriores, de acordo com a Figura 15.

PRTICAS INTER PROJETOS

- Documentao formal de casos (convencionais ou de sucesso), ideias e de novos conhecimentos sobre
projetos;

- Mtodos e ferramentas sobre como realizar projetos;

- Treinamento dos novos membros;

- Treinamento dos membros da equipe;

- Retiros de Conhecimento;

- Transferncia pessoal de conhecimento experienciais para outras equipes de projeto;

- Correspondncia interprojeto;

- Registro de lies aprendidas interprojetos.

FIGURA 15 PRTICAS INTERPROJETOS DE ACORDO COM O RESULTADO DA

REGRESSO LOGSTICA. Fonte: dados da pesquisa.

Por fim, vale ressaltar que 16 PGCs selecionadas neste estudo para a
aplicao da pesquisa, no surtiram efeitos marginais de significncia pela
Regresso Logstica, conforme representado na Figura 16.

PGC2: ALOCAO DE PESSOAS DE ACORDO COM A EXPERINCIA/HABILIDADE

Autores B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009)

PGC4: CONSULTA PROFISSIONAIS EXPERIENTES

A. Prencipe et al. (2005); B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009);

Autores
Chokri Zanzouri e Jean-Charles Francois (2013)

PGC5: USO DE BANCO DE DADOS/ SISTEMAS DE INFORMAO ERP

B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009); J. Mueller (2012); A. Prencipe

et al. (2005); Bhargav Dave e Lauri Kostela (2009); You-Ching Lin e Hsing Yun
Autores Lee (2012); Li-Ren Yang, Jieh-Haur Chen, Hsiao-Wen Wang (2012); Chokri
Zanzouri e Jean-Charles Francois (2013); Blaize Horner Reich, Andrew Gemino e
Chris Sauer (2014).

PGC7: SESSES DE BRAINSTORMING

A. Prencipe et al. (2005); Yvette Taminiau, Wouter Smit e Annick de Lange (2009);
Autores
Chokri Zanzouri e Jean-Charles Francois (2013)

PGC10: IMITAO DE PROCESSOS E TCNICAS

Autores A. Prencipe et al. (2005)

 137

Continuao
PGC12: CONVERSAS INFORMAIS DA EQUIPE: ALMOO, CAF, HAPPY HOUR, CARONA, EVENTOS, COFFEE BREAK

A. Prencipe et al. (2005); Yvette Taminiau, Wouter Smit e Annick de Lange (2009);
Autores You-Ching Lin e Hsing Yun Lee (2012); J. Mueller (2012); Chokri Zanzouri e Jean-
Charles Francois (2013)

PGC13: REUNIO DE LIES APRENDIDAS

Autores A. Prencipe et al. (2005)

PGC14: AVALIAO DE CONHECIMENTO POR CONSULTOR EXTERNO

Autores B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009)

PGC16: CHECAGEM DE METAS DE APRENDIZAGEM

Autores B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009); Tim Kotnour (2000)

PGC22: O ARMAZENAMENTO DE CONHECIMENTO COMO IMPORTANTE OBJETIVO DO PROJETO

Autores Li-Ren Yang, Jieh-Haur Chen, Hsiao-Wen Wang (2012)

PGC28: SELEO DE PESSOAS PARA A EQUIPE DE PROJETO QUE POSSUAM APTIDO PARA APRENDER UNS COM
OS OUTROS

Autores Blaize Horner Reich, Andrew Gemino e Chris Sauer (2014)

PGC31: ROTAO DE PESSOAL

Autores A. Prencipe et al. (2005); J. Mueller (2012)

PGC33: SINERGIAS DE CONHECIMENTO EM PROJETOS PARALELOS

B. Hanisch, F. Lindner, A. Mueller e A. Wald (2009); Chokri Zanzouri e Jean-

Autores
Charles Francois (2013)

PGC34: REDES SOCIAIS

Autores Bhargav Dave e Lauri Kostela (2009)

PGC35: CONFIANA ENTRE O GERENTE E EQUIPE DE PROJETO

Bhargav Dave e Lauri Kostela (2009); J. Mueller (2012); Blaize Horner Reich,
Autores
Andrew Gemino e Chris Sauer (2014)

PGC37: REUNIES INTER PROJETO

Autores A. Prencipe et al. (2005)

FIGURA 16 PGC EM PROJETOS DO TIPO EPC SEM PARTICIPAO DE SIGNIFICNCIA

NA REGRESSO LOGSTICA. Fonte: dados da pesquisa.

As sees posteriores deste captulo apresentam a concluso deste trabalho,

incluindo as limitaes encontradas nesta pesquisa e recomendaes para
trabalhos futuros.
 138

3.3.5. INFORMAES PARA REPLICAO DO ESTUDO DO TIPO SURVEY

Baseando-se no protocolo para a execuo de um levantamento do tipo survey

de Miguel e Ho (2012) e Forza (2002), nesta seo, aponta-se a ltima etapa
da gerao de relatrio, da qual se faz necessrio definir os pontos para a
replicao dos estudos com a garantia de que haja similaridade dos
resultados nesta mesma linha de pesquisa.

a) PARA GARANTIR A CONFIABILIDADE DA PESQUISA:

Identificar claramente o problema de pesquisa, o objetivo geral a

se atingir e os objetivos especficos pretendidos;

Por observao, basear-se em trabalhos correlatos a este estudo,

analisando a estrutura dos temas inclusos na reviso
bibliogrfica, para posteriormente desenvolver-se o questionrio
preliminar, uma vez que o assunto abordado no instrumento de
coleta de dados deve estar contido obrigatoriamente no
referencial terico do trabalho;

Organizar o questionrio por blocos e sees, afim de segmentar

a abordagem das perguntas fechadas e abertas;

Manter a estrutura e o mesmo tipo de populao e amostra para

se aplicar via contato indireto (e-mail, formulrios online etc.) o
questionrio;

Realizar o Teste Piloto do questionrio com especialistas e

acadmicos, visando o aprimoramento do instrumento de coleta
de dados;

Aplicar o Alfa de Combrach no Teste Piloto do questionrio, como

indicador de confiabilidade do instrumento de coleta de dados,
para que a pesquisa possa ser concluda corretamente;
 139

Utilizar-se de softwares especficos para a aplicao da tcnica

de regresso logstica e interpretar os dados provenientes dos
resultados correlacionando-os com as evidncias encontradas na
literatura;

Fazer o controle dos respondentes em planilhas, classificando-os

com o status de participantes e no participantes;

Armazenar os dados e informaes coletados no retorno dos

questionrios em repositrios de informao e/ou programas
usuais da tecnologia da informao

b) PARA GARANTIR A VIABILIDADE DA PESQUISA:

Fontes de evidncia para o questionrio: Definir claramente a

amostra e a populao da pesquisa para que se possa identificar
mais de 200 respondentes, uma vez que, a margem de
desistncia ou no participao dos mesmos alta;

Validade do constructo: estabelecer o encadeamento das

evidncias encontradas na coleta de dados da pesquisa com o
constructo das variveis identificadas na reviso bibliogrfica.

3.3.6. CONSIDERAES FINAIS, LIMITAES E TRABALHOS FUTUROS

Com o intuito de se atingir o objetivo geral proposto no Captulo 1, este trabalho

buscou compreender as relaes entre ferramentas, atividades e tarefas,
determinadas como prticas, de gesto do conhecimento e a obteno de
sucesso em projetos do tipo EPC, a partir de uma estatstica descritiva (melhor
compreenso do comportamento dos dados), sendo esta conduzida por meio
de uma survey que contou com a participao de 94 profissionais envolvidos
com o gerenciamento de projetos.

Desta forma, pode-se afirmar que este objetivo foi atingido, uma vez que por
meio da anlise de dados desenvolvida no captulo 5, os resultados foram
 140

satisfatrios para compreender a influncia das PGCs nas dimenses que

compem o sucesso em projetos do tipo EPC.

Neste contexto, os objetivos especficos tambm foram alcanados, pois para a

elaborao desta pesquisa, foram identificadas 37 PGCs empregadas em
projetos com base na literatura, e posteriormente, conseguiu-se identificar as
mais significativas para a amostra deste trabalho e a influncia das mesmas,
por meio da discusso elaborada no captulo supracitado.

Pode-se observar na discusso dos resultados do trabalho, que esta

dissertao apresenta quatro contribuies que podem auxiliar, ainda que de
forma incremental, para o avano da fronteira do conhecimento sobre o tema
pesquisado.

Do ponto de vista acadmico, a primeira contribuio a de reunir, conforme

mencionado anteriormente, 37 prticas de gesto do conhecimento que j
haviam sido sugestionados de forma fragmentada em estudos internacionais.
No captulo 2, estes trabalhos foram sintetizados em forma de quadro com o
intuito de oferecer o conhecimento de forma clara e objetiva a outros
pesquisadores. A outra contribuio acadmica com o campo da GC em
Projetos do tipo EPC, a partir do mapeamento e identificao das prticas que
viabilizam a gesto do conhecimento e das quais possuam dependncia com
as quatro dimenses de sucesso em projetos, influenciando na obteno de
sucesso dos empreendimentos de engenharia. A terceira contribuio desta
dissertao a identificao das PGCs que realmente so significativas para
explicar o sucesso nos projetos que compem a amostra desta pesquisa e
tambm na verificao dos impactos de cada uma destas sobre a probabilidade
de se obter sucesso nas quatro dimenses propostas.

Do ponto de vista profissional, a contribuio est no apontamento do

conjunto de PGCs em projetos do tipo EPC, para que empresas ou
profissionais da rea de gerenciamento de projetos tenham a oportunidade de
melhorar o desempenho de seus projetos, e consequentemente, se tornarem
mais competitivas.
 141

Vale ressaltar, as dificuldades encontradas no desenvolvimento do mtodo

survey. Conforme explanado nas etapas desta pesquisa (seo 3.2), foram
selecionados via ferramenta LinkedIn, 487 profissionais sob o cargo de gerente
de projetos do tipo EPC e aqueles que exercem as mesmas atividades, mas
intitulados com ofcios diferentes. A primeira dificuldade encontrada, foi
identificar o contato (e-mail, telefone etc.) dos profissionais, devido a poltica de
privacidade incorporada a todas as redes sociais, inclusive o LinkedIn.

Portanto, fez-se necessrio, como primeiro contato, o envio preliminar de

convite para fazer parte da rede profissional de todos os usurios. Destes, 183
(incluindo 3 estrangeiros) no aceitaram os convites e foram classificados no
controle de respondentes como sem resposta. Em sequncia, houve-se o
aceite do primeiro contato com 133 usurios, incluindo o envio da carta de
apresentao da pesquisa por e-mail, o controle de trs envios de cobrana,
porm os selecionados no retornaram com nenhum feedback de negao ou
aceite, em relao participao da pesquisa.

Outros 44 profissionais, receberam o questionrio via e-mail, mas no

retornaram com o instrumento de coleta de dados preenchido. J 33 dos
selecionados, retornaram com o feedback de negao para participar da
pesquisa, sob a justificativa de que devido o momento em que o Brasil se
encontra (possivelmente por conta da operao lava a jato nas principais
empreiteiras nacionais) as empresas no autorizaram nenhum
compartilhamento de informao. E por fim, apenas 94 respondentes aceitaram
participar da pesquisa e retornaram com o questionrio preenchido.

Ou seja, as principais implicaes no recebimento de apenas 19,3% o total da

amostra, foi devido a poltica de privacidade do LinkedIn, a resistncia dos
profissionais em participar da pesquisa pela imposio do sigilo empresarial e
do que pode-se classificar como, simplesmente pela falta de interesse.

Dos resultados, foi possvel identificar as PGCs estatisticamente significativas

para cada uma das 4 dimenses de sucesso propostas pelo modelo conceitual,
e verificou-se tambm, que a maioria das variveis independentes sofreram
 142

maior impacto na dimenso de satisfao do cliente. Alm do que, a partir das

PGCs (21, 29, 36 e 18) que se repetiram em trs dimenses, pode-se perceber
que todas se remetem a formas de comunicao e do registro de
conhecimento.

Em relao dimenso de eficincia, a PGC24, ou o uso de mtodos e

ferramentas sobre como realizar projeto foi identificado como o mais
importante, pois a prtica que mais influencia a obteno de sucesso em
projetos do tipo EPC, o que evidencia a importncia do apoio do gerente de
projetos em motivar a equipe a aprender e aplicar mtodos de gerenciamento
de projetos.

A PGC27, ou o uso de espao de trabalho colaborativo e dedicado a

combinao e capitalizao do conhecimento segue sendo a segunda PGC
mais influente na obteno de sucesso em projetos do tipo EPC, ainda de
acordo com a mesma dimenso e o terceiro destaque, segue com a PGC32, ou
a transferncia pessoal de conhecimentos experienciais para outras
equipes de projeto.

J em relao dimenso de aprendizagem organizacional, a nica prtica

que mostrou-se como a mais importante, foi a PGC21, ou documentao
formal de casos (convencionais ou de sucesso) e de ideias uteis e de
novos conhecimentos sobre projetos, resultado que evidencia a importncia
do registro em documento de casos, informao e conhecimento sobre os
projetos.

Na dimenso de preparao para o futuro, a PGC8 foi identificada como a mais

importante, pois a prtica que mais influencia a obteno de sucesso em
projetos do tipo EPC, evidenciando a importncia que a experincia do
profissional em projetos proporciona para que o projeto seja bem
sucedido na elaborao de seu planejamento, oramento e propostas.

Referente a ltima dimenso, a satisfao do cliente, a PGC25 foi identificada

com um alto valor de significncia, mostrando-se de suma importncia para
 143

esta amostra, pois alm de ser a prtica que mais influencia a obteno de
sucesso em projetos do tipo EPC este resultado representa a importncia que
o treinamento de capacitao para os novos membros da equipe, possui
na rea de gerenciamento de projetos.

A PGC23, segue como sendo a segunda prtica mais influente na obteno de

sucesso em projetos do tipo EPC, evidenciando a importncia do
gerenciamento eficaz, seja por controle de documentao ou motivao ao
time, de diferentes fontes e tipos de conhecimento.

Os aspectos descritos nos pargrafos anteriores possibilitam compreender de

forma sucinta, as principais PGGs que influenciam em cada uma das quatro
dimenses de sucesso em projetos do tipo EPC. Assim, com base nestes
resultados, espera-se que os dados relevantes sirvam de auxlio aos gerentes
de projetos do tipo EPC no desempenhar de suas atividades ao apontar que
existem prticas de gesto do conhecimento que se aplicadas, influenciam no
sucesso deste tipo de projeto.

Por fim, considerando-se que os objetivos estabelecidos para esta dissertao

foram atingidos, e assim consequentemente houve um relevante avano sobre
o tema pesquisado neste trabalho, as prximas duas sees apresentaro em
sequncia, as limitaes da pesquisa e as sugestes para trabalhos futuros.

3.3.7. LIMITAES DA PESQUISA

Esta seo possui o intuito de apresentar com clareza, as suas limitaes no

que se refere a investigao das PGCs, do processo de amostragem e das
tcnicas de anlise de dados utilizadas.

Primeiramente, importante destacar que a principal limitao desta pesquisa,

refere-se ao recorte para o setor da indstria de construo, considerando
apenas as empresas que realizam projetos do tipo EPC e no as de
manufatura. Portanto ressalta-se que as consideraes feitas neste trabalho
no so adequadas para outras empresas de diferentes setores que possuem
diversas peculiaridades.
 144

Outra limitao, em relao ao processo de amostragem desta pesquisa.

Para se atingir aos objetivos propostos deste trabalho, foi conduzido um
levantamento do qual utilizou-se a amostragem por julgamento pela
necessidade de permitir que apenas respondentes qualificados participassem
da pesquisa. Porm, mesmo que esta tcnica conduza a impossibilidade de
inferncia estatstica para o setor estudado como um todo, esta caracterstica
no inviabiliza tirar concluses sobre a amostra obtida, uma vez que a
metodologia de pesquisa cientfica norteou todos os passos para o
desenvolvimento deste trabalho.

Referente ao instrumento de coleta de dados, a limitao pode ser considerada

pelo questionrio por basear-se na percepo dos gerentes de projetos e de
outros diferentes cargos fins. Mesmo que esta escolha se justifique pela
necessidade de coletar dados especficos, que apenas determinados
profissionais da rea de gerenciamento de projetos pudessem ter experincia
ou conhecer, o questionrio proporciona a possibilidade de que suas respostas
possam conter algum tipo de discrepncia de interpretao nas questes.

3.3.8. SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Embora existam trabalhos sobre modelos de gesto do conhecimento e de

boas prticas no gerenciamento para o ciclo de vida de projetos, no foi
identificado na literatura, pesquisas que fomentem estudos na identificao de
prticas de gesto do conhecimento e sua influncia na obteno de sucessos
em projetos especficos ao caso do tipo EPC.

Sendo assim, a conduo de trabalhos nesta linha de pesquisa, pode contribuir

para o preenchimento desta lacuna. Portanto, sugere-se primeiramente de que
outros mtodos cientficos sejam aplicados tanto nos critrios para coleta de
dados, como no tratamento dos mesmos.

Tambm possvel dar continuidade a esta pesquisa, na compreenso e

tratamento das 16 prticas de gesto do conhecimento que no sofreram
inferncias na regresso logstica desta dissertao.
 145

Visto que os resultados obtidos neste trabalho so apenas relacionados na

anlise das prticas de gesto do conhecimento consideradas significativas
para a obteno de sucesso nas dimenses estudas, sugere-se que sejam
realizadas pesquisas que busquem identificar as causas que levam alguns
fatores a no apresentarem significncia, j que as mesmas foram
selecionadas na literatura internacional.

Outra sugesto, a de que novas prticas de gesto do conhecimento podem

ser propostas e investigadas, permitindo a melhor compreenso sobre as
particularidades do ambiente de projetos estudado neste trabalho, oferecendo
assim, novas possibilidades de relaes entre as variveis que influenciam o
sucesso dos projetos do tipo EPC.

Compreende-se que, como o conhecimento sobre o gerenciamento de projetos

est em constante atualizao em nvel mundial, acredita-se que a linha que
trata da comunicao do projeto e invariavelmente, de prticas de gesto do
conhecimento, ofeream diversas oportunidade para pesquisadores da rea.
 146

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Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal do Paran -
UFTPR, Paran, 2013.
 162

APNDICE A

CARTA DE APRESENTAO

Prezado(a) Senhor(a),

Vimos, por meio desta, solicitar sua colaborao na pesquisa que est sendo
desenvolvida no programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Metodista de Piracicaba do Campus da cidade de Santa Brbara
dOeste/SP (UNIMEP).
A sua contribuio de extrema importncia para a elaborao de um estudo que
visa identificar e analisar as prticas de gesto do conhecimento que influenciam na
obteno de sucesso de projetos do tipo Engineering, Procurement and Construction
(EPC). Se houver a necessidade, um resumo do resultado desta pesquisa ser
enviado a empresa contatada por meio do endereo disponibilizado.
A pesquisa est sendo conduzida pela Mestranda Ana Carolina Melega Duarte de
Oliveira e pelo Professor Doutor Antnio Carlos Pacagnella Jnior e faz parte do
processo necessrio concluso de Mestrado do Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo (PPGEP) da Universidade Metodista de Piracicaba.
O objetivo principal da pesquisa identificar quais prticas de gesto do conhecimento
so utilizadas no gerenciamento de projetos que influenciam no sucesso de grandes
projetos de engenharia.
Todas as informaes levantadas pela pesquisa so de carter estritamente
confidencial, estando vedada a divulgao ou acesso aos dados individuais da fonte
informante para qualquer empresa, rgo pblico ou pessoa.
A pesquisa ocorrer em dois momentos. O primeiro ser o preenchimento de um
questionrio objetivando coletar dados iniciais e descritivos da empresa para fins de
classificao posterior. A segunda etapa envolver a aplicao de um questionrio
estruturado e especfico com o profissional identificado como chave no processo
decisrio nos processos e andamentos dos projetos na empresa. Neste caso, o
Gerente ou Engenheiro de Projetos.
Garantimos que os dados aqui obtidos sero sigilosos e seu uso ser puramente
acadmico. O nome da empresa pesquisada no ser divulgado.
Agradecemos muito a sua participao nesta pesquisa e esperamos que o resultado
seja de valia para a sua organizao.

Atenciosamente,
Ana Carolina M. Duarte de Oliveira Prof. Dr. Antnio Carlos Pacagnella Jnior
Mestranda em Engenharia de Produo Orientador
ninhaa@hotmail.com/ acpjr1@gmail.com
acmnih@gmail.com (19) 3124-1827
(19) 98238-1728
 163

APNDICE B

INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

ORIENTAES PARA PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO DE PESQUISA

O presente questionrio de fcil preenchimento com poucas questes, sendo estas

divididas em 3 Blocos. Cada qual possui objetivo especfico, visando facilitar o
entendimento do objeto de pesquisa.

Os blocos que compe o questionrio, so explicados a seguir:

Bloco 1 Caracterizao do Respondente e da Empresa, organizado em 2

sees:

As informaes contidas neste bloco, objetivam caracterizar tanto o respondente

quanto a empresa pesquisada.

Seo 1 Caracterizao do Respondente

Esta seo tem o objetivo de coletar informaes sobre o respondente do

questionrio, neste caso o Gerente de Projetos, identificar a certificao que o mesmo
possui em gerenciamento de projetos e a responsabilidade gerencial que
desempenha.

Seo 2 Caracterizao da Empresa

Esta seo por sua vez possui foco em coletar informaes da empresa e de sua
estrutura organizacional.

Bloco 2 Caracterizao do Projeto de tipo EPC, organizado em 2 sees:

O Bloco 2 tem por objetivo coletar informaes sobre as caractersticas do projeto e

avaliar o desempenho de projetos do tipo EPC. importante ressaltar, que este bloco
seja respondido com dados apenas de UM PROJETO que J TENHA SIDO
CONCLUDO.
 164

Seo 1 Caracterizao do Projeto

Esta primeira seo constituda de questes abertas e tem o intuito de investigar as

caractersticas do projeto.

Seo 2 Desempenho do Projeto de tipo EPC

J a segunda seo, busca avaliar o desempenho de projetos do tipo EPC baseados

nas quatro dimenses de Cookie-Davies (2002).

Bloco 3 Anlise das Prticas de Gesto do Conhecimento em Projetos EPC

Esta terceira e ltima parte do questionrio tem o intuito de investigar as prticas da

gesto do conhecimento em projetos EPC. Seu objetivo coletar dados a respeito da
utilizao de prticas para a criao, compartilhamento, recuperao e
armazenamento do conhecimento entre as equipes e o gerenciamento de projetos.

PRAZO SUGERIDO PARA DEVOLUO: Uma semana aps a entrega do

questionrio.

CONTATO: Ana Carolina Melega Duarte de Oliveira

acmelega@unimep.br/ ninhaa@hotmail.com
(19) 98238-1728/ (19) 3124-1827

BLOCO I: CARACTERIZAO DO RESPONDENTE E DA EMPRESA

Instrues: Esta primeira parte do questionrio tem por objetivo coletar as

caractersticas do respondente e da empresa da qual desenvolve projetos do
tipo EPC. Ele constitudo de questes abertas onde as respostas devem ser
preenchidas nos campos em brancos.

Observao: A pesquisa possui fins estritamente acadmicos sendo mantido

de forma obrigatria o SIGILO de todas as informaes da empresa
participante. Os resultados sero sintetizados e devolvidos posteriormente ao
respondente.
 165

SEO 1: CARACTERIZAO DO RESPONDENTE

Nome:
Experincia em projetos
Cargo:
(anos):
Departamento:
Formao
Idade:
acadmica:
Tempo na
E-mail:
Empresa:

1 Voc possui alguma certificao especfica em gerenciamento de projetos?

(Caso necessrio, indique mais de uma opo)

PMP (Project Management Professional)

CAPM (Certified Associate in Project Management)

PgMP (Program Management Professional)

PMI-SP (PMI Sheduling Professional)

PfMP (Portfolio Management Profissional)

PMI-PBASM (Professional in Business Analysis)

PMI-RMP (Risk Management Professional)

PMI-ACP (Agile Certified Practitioner)

IPMA (International Project Management Association)

Outro(s)

(Especificar)___________________________________________________________

2 Qual a sua responsabilidade gerencial em relao aos projetos da empresa?

Gerencia os requisitos

Monitora
 166

Aloca recursos

Supervisiona

Planeja

Controla

Administra

Executa

Outras

(Especificar)___________________________________________________________

SEO 2: CARACTERIZAO DA EMPRESA

Nacionalidade da
Localizao:
empresa:

Unidades e
localizao:

Nmero de Faturamento anual (R$

funcionrios: milhes):

1 Qual a estrutura organizacional da empresa?

Funcional Matricial Forte

Matricial Fraca Matricial Composta

Matricial Balanceada Projetizada

Outros
 167

(Especificar)___________________________________________________________

BLOCO II: CARACTERIZAO DO PROJETO DE TIPO EPC

Instrues: Esta segunda parte do questionrio est dividida em duas sees.

A primeira constituda de questes abertas e tem o intuito de investigar as
caractersticas do projeto. J a segunda seo, busca avaliar o desempenho de
projetos do tipo EPC baseados nas quatro dimenses de Cookie-Davies
(2002). Os estados da escala Likert foram adaptados de acordo com o nvel de
sucesso do desempenho do empreendimento. Seu objetivo coletar dados
sobre apenas UM PROJETO que j tenha sido concludo.

Observao: A segunda seo deve ser respondida com um X de acordo

com o seu julgamento das questes formuladas, respeitando a escala proposta
para o questionrio.

SEO 1: TIPOLOGIA DO(S) PROJETO(S) EPC

Produto resultante do
Projeto:

Nmero de
Durao Valor Mdio
envolvidos no
do projeto do projeto
gerenciamento do
(meses): (R$):
projeto:

Nmero total de
envolvidos com
o projeto:

SEO 2: DESEMPENHO DO PROJETO DO TIPO EPC

Cooke-Davies (2002) afirma que existem quatro dimenses de sucesso:

Eficincia (referente ao atendimento das linhas da base de tempo, custos,
escopo e qualidade do projeto), Aprendizagem Organizacional (relacionada
ao ganho obtido pela organizao no que se refere as competncias),
Preparao para o Futuro (envolve resultados e vantagem competitiva) e
Satisfao do Cliente (capacidade de atender s expectativas do cliente).
 168

LEGENDA
1 Muito
baixo 2 Baixo 3 Razovel 4 Alto 5 Muito alto

Avalie o nvel de sucesso do projeto que gerenciou ou participou 1 2 3 4 5

de acordo com a relao das dimenses abaixo:

Qual o nvel de adequao do projeto em cumprir suas metas

Q1
de prazo, custos, escopo e qualidade?
Qual o nvel de contribuio do projeto para a aprendizagem
Q2
da equipe?
Qual o grau de capacidade do projeto em oferecer vantagem
Q3
competitiva para a empresa?
Qual o nvel de contribuio que o projeto ofereceu para que
Q4
a empresa alcanasse seus objetivos estratgicos?
Qual o nvel de satisfao do cliente obtido pelos resultados
Q5
do projeto?

BLOCO III: ANLISE DA GESTO DO CONHECIMENTO

Instrues: Esta terceira e ltima parte do questionrio tem o intuito de

investigar as prticas da gesto do conhecimento em projetos EPC. Seu
objetivo coletar dados a respeito da utilizao de prticas para a criao,
compartilhamento, recuperao e armazenamento do conhecimento entre
as equipes e o gerenciamento de projetos.
Observao: As duas sees devem ser respondidas com um X de acordo
com o seu julgamento das questes formuladas, respeitando a escala proposta
para o questionrio.

SEO 1: PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO INTRA PROJETOS

De acordo com Kotnour (2000), o ciclo de aprendizagem intra projeto, um
modelo conceitual de aprendizagem em projetos que corresponde a criao e
compartilhamento do conhecimento dentro de um projeto.

Para responder esta e a prxima seo (seo 2), considere como base a
recuperao, criao, compartilhamento e armazenamento do conhecimento
pela equipe, referente ao projeto avaliado no primeiro bloco.
 169

LEGENDA
3 No
1 Discordo concordo 5 Concordo
2 Discordo 4 Concordo
totalmente nem totalmente
discordo

Aponte seu nvel de concordncia quanto as afirmaes a seguir

em relao as prticas que influenciaram na recuperao de 1 2 3 4 5
conhecimento:

A alocao de pessoas de acordo com a

PGC2 experincia e habilidade para cada atividade.
A consulta de propostas de projetos semelhantes,
PGC3 contribuiu para recuperar informaes necessrias ao
andamento do projeto.
Em caso de dvidas, a equipe de projeto se mobilizou a
PGC4 pedir ajuda aos colegas que possuem mais
experincia no assunto.
O registro de lies aprendidas de projetos
PGC1 anteriores e de melhores prticas auxiliou na
recuperao de algum conhecimento especfico.
O uso de mtodos de gesto de projetos
consolidados por meio de ferramentas e templates
PGC6
influenciou na recuperao de informaes de projetos
anteriores pela equipe.
LEGENDA
3 No
1 Discordo concordo 5 Concordo
2 Discordo 4 Concordo
totalmente nem totalmente
discordo

Avalie o nvel de concordncia quanto as afirmaes a seguir em

relao as prticas que influenciaram na criao de 1 2 3 4 5
conhecimento:

A aplicao do conhecimento de projetos

concludos na fase de implementao quanto ao seu
PGC8 planejamento, oramento, proposta, organizao e
na formao da equipe, contribuiu para a criao de
conhecimento.
A realizao de sesses de brainstorming entre o
PGC7 gerente e a equipe de projetos auxiliou na criao de
conhecimentos e resoluo de problemas.
A rotatividade entre os membros da equipe de
PGC31 projeto, proporcionou novos conhecimentos.
 170

O uso de um espao de trabalho colaborativo

dedicado a combinao e capitalizao do
PGC27
conhecimento, influenciou na criao de
conhecimento pela equipe de projeto.
A construo de confiana entre o gerente e a
PGC35 equipe de projeto ofereceu suporte para a criao de
conhecimento.
Novos conhecimentos foram criados por meio do
PGC23 gerenciamento eficaz de diferentes fontes e tipos
de conhecimentos que a empresa oferece.
LEGENDA
3 No
1 Discordo concordo 5 Concordo
2 Discordo 4 Concordo
totalmente nem totalmente
discordo

Aponte o nvel de concordncia quanto as afirmaes a seguir em

relao as prticas que influenciaram no compartilhamento de 1 2 3 4 5
conhecimento:

Foi utilizado tanto o recurso de banco de dados

quanto os sistemas de informao (ERP) para a
PGC5
partilha de conhecimento entre o gerente e equipe de
projeto.
Houve a troca de conhecimento por meio de
PGC9 conversao via face-a-face, mantendo o contato
fsico entre o gerente e equipe de projeto.
Realizou-se a imitao de processos e tcnicas de
PGC10 projetos anteriores para compartilhar os
conhecimentos necessrios.
PGC11 Foi feita reunio dos lderes e equipe de projeto.
Realizaram-se conversas informais da equipe,
como: almoo, caf, happy hour, carona, eventos e
PGC12
coffee break para facilitar a troca de conhecimento
entre o gerente e a equipe de projeto.

PGC13 Foi feita reunio de lies aprendidas.

PGC14 Houve a avaliao de conhecimento por consultor

externo.

PGC15 Houve a avaliao do conhecimento adquirido.

Foi verificado todos os pontos a serem includos na
PGC16
aprendizagem dos membros da equipe.
 171

Foram selecionadas pessoas para a equipe de

PGC28 projeto que possussem aptido para aprender uns
com os outros.
A partilha de informaes e conhecimento entre o
PGC29 gerente e a equipe de projeto foi facilitada pela
interao da sala de guerra.
LEGENDA
3 No
1 Discordo concordo 5 Concordo
2 Discordo 4 Concordo
totalmente nem totalmente
discordo

Avalie o nvel de concordncia quanto as afirmaes a seguir em

relao as prticas que influenciaram no armazenamento de 1 2 3 4 5
conhecimento:

Houve o registro de erros cometidos e a insero

PGC17 dos conhecimentos nas bases de dados
corporativas para futuras consultas.
Os membros da equipe registraram por documentos
PGC18 tradicionais ou via ferramenta eletrnica, as
melhores prticas para projetos futuros.
Na fase de finalizao, foi realizado o resumo do
projeto para avaliao do potencial de
PGC19
conhecimento pela Comunidade de Prticas em
Projetos (CoP) da empresa.
Aps registros de formalizao, foram feitos relatrios
PGC20 de case, incluindo os erros cometidos durante o
projeto.
O gerenciamento de projetos da empresa, tratou como
PGC22 um dos objetivos do projeto, a importncia do
armazenamento de conhecimento.

SEO 2: PRTICAS DE GESTO DO CONHECIMENTO INTER PROJETOS

O ciclo de aprendizagem inter projeto, tambm faz parte do modelo conceitual
proposto por Kotnour (2000) que corresponde a combinao e
compartilhamento de lies aprendidas entre projetos para o desenvolvimento
de novos conhecimentos.
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LEGENDA
3 No
1 Discordo concordo 5 Concordo
2 Discordo 4 Concordo
totalmente nem totalmente
discordo

Considerando o projeto avaliado desde o primeiro bloco, aponte 1 2 3 4 5

seu nvel de concordncia quanto as afirmaes a seguir:

Foi realizada a documentao formal de casos

PGC21 (convencionais ou de sucesso) e de ideias e novos
conhecimentos sobre projetos.
As equipes tiveram o apoio do gerente de projetos para
PGC24 consultar materiais de mtodos e ferramentas sobre
como realizar projetos.
PGC25 Foi feito o treinamento de novos membros.
PGC26 Foi feito o treinamento dos membros da equipe.
Foram realizados retiros de conhecimento entre
PGC30
projetos paralelamente em andamento.
Foi feita a transferncia pessoal de conhecimentos
PGC32 experienciais entre as equipes de projetos
diferentes.
O uso de redes sociais, como frum eletrnico de
debates, auxiliou em todos os processos de
PGC34
conhecimento entre as equipes de diferentes projetos do
mesmo segmento.
Utilizou-se da correspondncia eletrnica ou
PGC36 tradicional inter projeto entre as diferentes equipes de
projeto.
Os membros das diferentes equipes e os gerentes
PGC33 focaram suas sinergias de conhecimento em projetos
paralelos.
PGC37 Foram feitas reunies inter projetos.
Foram realizadas sesses de conversao inter
PGC9
projetos entre equipes e gerentes.
Foi realizado o registro de lies aprendidas inter
PGC1
projetos (entre os projetos paralelos).