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Liderazgo en Proceso de Estrategia

EMPRESARIAL


SEMANA8

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]


UnidadCuatro.Semanaocho.LecturaN.1.

Liderazgoenprocesosdeestrategiaempresarial
Palabras clave: estrategia, cambio, comportamiento del consumidor, cultura, entorno,
competitividad,ventajacompetitiva,calidad

Objetivosespecficos:
1. Reconocer las mejores prcticas en organizaciones que han logrado, a nivel global, desarrollar
estrategiasexitosas.
2. Catalogar el liderazgo empresarial bajo tres aspectos en los cuales las empresas se concentran
parahacerventajacompetitiva:liderazgoenentornosaltamentecambiantes,mediantecambios
radicalesymediantetransformacincultural.
3. Comprender que as como existe liderazgo individual, las organizaciones tambin pueden
alcanzarunacotadeliderazgograciasalejercicioeficazdeladireccinylavisinrealista.

Resumen
Se presenta en la parte introductoria un breve resumen sobre las diferentes escuelas que ha
generadolaestrategiacomoconcepcinterica,elloconelfindecomprendercmoposteriormente
lasorganizacioneshanoptadoparacompetirconsiderandotressituacionesdeterminantes;asumirel
liderazgo en entornos cambiantes, mediante cambios radicales o mediante la transformacin
cultural.

Desarrollotemtico
Momentoseneltranscurrirdelaestrategia
La construccin de la estrategia como concepto y como elemento indispensable en la direccin
empresarial,nohatenidounanicapresentacin,alrespectoseencuentraunnmerorelativamente
ampliodepropuestas,Mintzberg,citadoporCarrin1lasclasificaas:

Escueladediseo:laestrategiacomounprocesodeconcepcin
Escueladeplanificacin:laestrategiacomounprocesoformal
Escueladeposicionamiento:laestrategiacomounprocesoanaltico
Escuelaempresarial:laestrategiacomounprocesovisionario
Escuelacognitiva:laestrategiacomounprocesomental
Escueladeaprendizaje:laestrategiacomounprocesoemergente
Escueladepoder:laestrategiacomounprocesodenegociacin
Escuelacultural:laestrategiacomounprocesocolectivo
Escuelaambiental:laestrategiacomounprocesoreactivo


2 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Escueladeconfiguracin:laestrategiacomounprocesodetransformacin.1

Estasescuelassepuedenagruparencuatrobloques,asaber:

Figura1.Agrupamientodelasescuelassobreestrategia.

Demltiples
Prescriptivas Descriptivas Dembitosocial enfoques
Diseo Empresarial Aprendizaje Conguracin
Planicacin Cognitiva Poder
Posicionamiento Cultural
Social

Observandoestasdiferentesescuelasparacomprendercronolgicamentesusurgimiento,sifuesen
puestassobreunalneadeltiemposeobtendralosiguiente:

1
MINTZBERG,Henry,BRUCE,Ahlstrand,LAMPEL,Joseph.Safarialaestrategia,citadoporCARRIN,Juan.
Estrategia:delavisinalaaccin.Madrid:Esic,2007,31p.

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ] 3


Figura2.Cronologadelasescuelassobreestrategia.

EscuelaCongnoscitiva
Aos40.MarchySimon.

EscueladePlanicaciin
Aos50.Anso.

EscuelaEmpresarial
Aos50.

EscueladeDiseo
Aos50y60.

EscueladeAprendizaje
Aos60.Lindblom,Cyert,MarchyWeick.

EscuelaCultural
Aos60.Rehmann,Normann.

EscuelaAmbiental
Aos60y70.Pugh.

EscueladePoder.
Aos70.Pfeer,Salancik.

EscueladePosicionamiento
Aos70.Porter.

EscueladeConguracin.
Aos70.Chandler,Mintzberg.


La situacin para la dcada de los 60, era an estable, la poca de posguerra segua brindando
confianzaamuchospasesyorganizaciones,laplaneacinporlotantosepensabacomoproyeccin
de las tendencias de aos anteriores recientes, ello signific en muchos casos, problemas y crisis
posteriorescuandolasituacincambi.Latendenciaentodocasoeraladeplanearenellargoplazo.


4 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

La siguiente dcada vio aparecer la planeacin estratgica, ante la crisis del petrleo. En el primer
quinquenio, surga nuevamente el fantasma de la inflacin y la industria japonesa baj la calidad
como marca. Desapareca entonces la poca de estabilidad y entornos poco turbulentos para
entrarenunaetapadegerenciaporresultadosacortoplazo.

Enlosochenta,sedanverdaderasoleadasdeprivatizaciones,respaldodelosestadosalaempresa
privada, surgimiento del neo liberalismo que brinda oportunidades expansivas a las grandes
corporacionesdeorigentantoeuropeocomonorteamericano.Sinembargo,elcambiocadavezms
se va volviendo una constante y los gerentes se ven obligados a planear con altos niveles de
incertidumbre.

Las teoras y escuelas relacionadas anteriormente son reflejo de las condiciones descritas que
demuestranlaversatilidaddelaestrategiapararedefinirseenfuncindedichascondiciones.Muchas
empresas,porlotanto,ponenelacentoestratgicoenunadelastresdireccionesqueacontinuacin
se sealan: planeacin en un medio incierto, planeacin mediante el cambio radical o mediante la
transformacincultural.

Planearestratgicamenteenunmedioincierto
Sonvarioslosfactoresqueenlaactualidadejercenpresinsobrelasorganizaciones,obligndolasa
adaptarse a las condiciones desde el mbito econmico, cultural y medioambiental por mencionar
algunosaspectosdelentorno.Podranllamarlaatencinfactorestalescomo:

Volatilidaddelosmercadosdeconsumo
Globalizacin
Inestabilidadenlosmercadosfinancieros
Tecnologas de informacin y comunicacin y las presiones provenientes de diversos grupos
sociales.

Volatilidadenlosmercadosdeconsumo
Las decisiones de los consumidores contemporneos han cambiado y lo seguirn haciendo con
seguridad,deunaformamsvertiginosa.Estaeslarazndeserdelmercadeo,elpoderdescifrarlas
causasquellevanalconsumidoraelegirciertoproducto/servicioacambiodeotro,talcomoloafirma
Marketindirecto 2 , el consumidor contemporneo manifiesta a travs de su comportamiento,
actitudes,lasqueasuvezseapoyanenvalores.Deestarelacincomplejapordemssederivanlos
diversosestilosdevida,estosepodrarepresentarenunatabladelasiguientemanera,todoconel
fin de apreciar cmo las empresas para llegar a sus clientes no se pueden apoyar en los aspectos
culturales de orden tradicional y las tendencias que sirvieron durante mucho tiempo, sin antes
considerarqueelcambiotambinloculturalestjugandosupapel.

2
MARKETINGDIRECTO.COM.[Enlnea].http://www.marketingdirecto.com/actualidad/anunciantes/tendencias
enelconsumoactual/[Citadoen10deoctubrede2011].

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ] 5


Tabla1.Tendenciasdelconsumoactual

Edad Nios que se comportan como jvenes al igual que
adultos,bsquedadeunasegundajuventud.
Gnero Prdidadelasfronteras,aceptacindeotrosgustos
Segmentacin sexuales.
sociodemogrfica Estructura Parejasdehecho,sinhijos,concepcinsinlapareja.
Familiar
Ingresos Tendencias antilujo, incremento de gastos en
bienestarydeporte.
Comodidad Faltadetiempoquehaocasionadopocadedicacin
alapreparacindealimentosycuidadodelacasa.
Salud Consumo de alimentos orgnicos, incremento en el
Estilodevida
cuidado,laestticayelejercicio.
Placer Bsqueda de nuevas experiencias, entornos
agradables.
Individualismo Elconsumidordeseaseridentificado.
Hogar Losnuevoshogaresdemandansimplicidad,conforty
Nuevosvalores esparcimientoenfamilia.
Conexin Consumo de productos que construyen
comunidades.

Globalizacin
Tal vez no exista una mejor ejemplificacin en el momento de lo que implica un sistema
cuandoaplicamosesteconceptoalaglobalizacin,dadoqueunsistemaesunconjuntode
partes inter relacionadas en el cual lo que suceda en una parte o subsistema afecta al
conjunto en su totalidad. Pues bien, el mundo es cada vez ms sistmico, es decir, ms
globalizado,lainterdependenciadelaseconomas,delasorganizaciones,delosestadosse
evidenciaconmsfuerza,lasfronterassonatravesadasconmayorfrecuenciayfacilidadpor
bienes,servicios,trabajo,capitalyconocimientos.

Se puede observar el caso de Honda para apreciar las dimensiones que en la globalidad
alcanzan algunas corporaciones, cuando el terreno de juego es el mundo, entonces el
desplieguederecursos,capacidadesyaptitudescentralessetornamuycomplejo:

La internacionalizacin de los mercados e industrias dificulta cada vez ms pensar en
algunasempresascomocompaasnacionales.Porejemplo,enunaoreciente,Honda
Motor Company [compaa japonesa]: 1) dio empleo a 14000 personas en Estados
Unidos; 2) vendi 660000 unidades en Estados Unidos, 480000 (73%) de las cuales
produjo en ese pas; 3) fabric sus automviles con 75% de partes locales
(refacciones/ensambles fabricados en Estados Unidos); 4) compr 2900 millones de
dlaresaproveedoresdepartesestadounidenses;5)pag2500millonesdedlaresen


6 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

impuestosfederalessobreelingreso;6)invirti3milmillonesdedlaresenuncentro
de investigacin y desarrollo en Estados Unidos; y 7) export 40000 automviles
producidosensusinstalacionesenEstadosUnidoshaciaotrospases3.

Las grandes corporaciones se han convertido en poderosos bloques de presin que en
muchos casos van en contrava de las nacionalidades, el EstadoNacin tal y como lo
conocemos y que tiene una historia que se remonta a principios del siglo XIX, ha sido
avasallado en el terreno internacional por las grandes corporaciones que en pos de la
globalizacinrompenfronterasmercantiles,jurdicas,polticas,culturalesyarancelarias.

Por las razones anteriormente expuestas, los gobiernos de pases en va de desarrollo


tienen como propsito fortalecer la industria nativa, algunos lo hacen mediante la
imposicindearancelesaproductosextranjeros(estrategiaquecadavezsedebilitams
justamente debido a la globalizacin), creando exenciones tributarias o mediante
subsidios.

Inestabilidadenlosmercadosfinancieros
Dentrodelsistemacapitalista,elcapitalfinancierosecaracterizaporsualtamovilidadqueen
bsqueda de la mayor rentabilidad y acumulacin no hace compromisos duraderos en
ningn negocio, pas o proyecto ya que justamente la bsqueda de beneficios cada vez
mayoresnoselopermite,dentrodelasfuerzasquehanhechodespegarlaglobalizacin,el
capital financiero junto con el comercio han sido los arietes principales y los vectores
determinantesdesuavance.

Lasnuevastecnologashanpermitidoacercarmercadosentiemposreales,loquepermiteal
capitalfinancieromigrarconrapidezdesectores,economas,negociosyorganizaciones,en
algunas oportunidades estas movilizaciones masivas de recursos han sido generadoras de
crisis nacionales que posteriormente han desembocado en situaciones generalizadas
continentales o regionales, vale la pena recordar el caso argentino, y muy recientemente
griegoyportugus.Asimismo,estasnuevastecnologasposibilitanlainterconexinentrelas
principalesbolsasdelmundo,facilitandolamovilidaddelosllamadoscapitalesgolondrina.

Otravariableenjuegohasidoladesregulacinfinanciera,amaneradeejemplorecurdese
que despus de la gran depresin en EE.UU., se crearon leyes muy estrictas que en los
ltimos gobiernos han venido siendo desmontadas lo que ha permitido que los sectores
burstiles, bancarios y de seguros entre otros, traspasen sus fronteras entrando en
dinmicas altamente desestabilizadoras tal y como se puede observar en el documental
TrabajoConfidencialdocumentalganadorenlospremiosOscarenelao2010.

3
HITT,Michael.IRELAND,Duane&HOSKISSON,Robert.AdministracinEstratgica:Competitividady
conceptosdeglobalizacin.3edicin.Mxico:Thomson,1999.13p.

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ] 7


Lastecnologasdeinformacinycomunicacinyloscambiospolticos

Otra caracterstica importante en la actualidad es la cada vez mayor facilidad de cualquier
ciudadanodelmundoparaaccederalainformacin,estademocratizacindelainformacin
hapuestoenjaquealostradicionalescanalesdeantaoquetenanelmonopolioasufavor,
elloleshaimplicadosaliralaconquistadeinternet,espacioenelcualcasiquequedanala
parconcualquierpersonaconhabilidadescomunicativastanfuertescomolasqueelloshan
venidoconstruyendodurantemuchotiempo.

Sinembargo,elaccesoalacomunicacinylaposibilidaddeopinarcasiconsimultaneidada
lo que est sucediendo no garantizan los cambios polticos por s mismos, las TIC
(tecnologas de la informacin y la comunicacin), informan, hacen que los ciudadanos se
enteren por medios no convencionales, es decir alternativos, opinen, formen su propia
percepcindeloshechosyenfuncindeellodecidanintervenirono.Recientementesehan
adelantadocambiosdegobiernoenelorienteapoyadosenlasredessociales,valelapena
mencionarelcasodeEgiptocomoprincipalexponente,alladodeotrospasescomoLibia.

Elciudadanoactualpuedecompararfcilmentesucondicinfrentealadecualquierpersona
en el mundo, observar el tratamiento que su gobierno le da a problemas tales como la
pobreza,elcuidadomedioambiental,laeducacin,lasaludoelempleo,elmanejoticode
losrecursospblicos,entreotrosaspectosyobrarenconsecuencia.Lademocraciadejade
ser ms representativa para volverse participativa, indudablemente las decisiones
gubernamentales,porlotanto,sevolverncadavezmsconsideradasfrentealaopininde
lasminorasyladiversidad.

Estrategiasutilizadasenentornoscambiantes

Enaquellossectoresdelaactividadempresarialquesecaracterizanporunafuertedinmica,
algunas empresas han decidido incorporar a su estrategia la planeacin por escenarios, tal
comoloafirmanTayloryHarrison:

Idealmente,unescenariodebeserladescripcindeunposiblefuturoenelque
losdesarrollossociales,polticos,econmicosytecnolgicosevolucionenenun
orden internamente consistente. La tarea inicial en el desarrollo de escenarios
esdescribiryanalizarlaformaenqueinteractanestoscomponentesdelmedio
empresarial. No es posible construir escenarios como ayuda para pensar en el
futuro,sinhaberlogradoplenamentelacomprensinadecuadadelaformaen
que se han realizado esas interacciones en el pasado. Un escenario no es una
proyeccin. Los escenarios son descripciones de posibles mundos futuros; de


8 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

mundos en los que tienen que examinarse las consecuencias de decisiones


estratgicasalternativasquesetomenhoy4.

Bajoesteesquema,lasempresasconstruyenunamatrizderesultadosescenario/estrategia
que de cualquier forma estar afectada por la visin que posea la alta direccin de la
empresa, as como por el hecho de que se pueden escapar escenarios posibles a la labor
directivaconlasconsecuenciasqueestopuedatraeralaorganizacin.

Laplaneacinporescenarioscombinaensumtododoselementos:unonormativoyotro
posible; el primero se apoya en lo que la empresa requiere, a sus intereses declarados y
necesarios para permanecer en un negocio; mientras que en su segundo elemento se
exploranposibilidadesenformamacro,bajounmodeloPEST(poltico,econmico,socialy
tecnolgico),deall se desciendealasvariablesclave,esdecir,seentraaconsiderarlos
factoresimportantesparacadaproyecto.

Estamismaplaneacindemanda,delaaltagerencia,considerarotrasformasmsflexibles
paraacometerlosretosqueelfuturorequiereacualquierempresa,unodeestosretosesel
cambiocultural.Noesfcilhacertrnsitodeunmodeloestablecido,probadoyqueoper
razonablemente bien en otras circunstancias a uno turbulento, cambiante en su esencia y
que,deestamanera,solicitaotrotipodecompetenciasyaptitudescentrales.

UnadelasempresaslderesenlaadopcindeestametodologafueRoyalDutch/Shell,que
hizousodeellaparaanticiparsealembargopetrolerorabede1973,anticiparlacadadelos
preciosdelpetrleoenlos80ylaguerradelGolfoPrsicoen1991.Ennuestropasserealiz
un ejercicio muy valioso en el Recinto de Quirama en 1977 (como ya se mencion) con la
direccintcnicadelproyectoacargodelexpertoAdamKahanedelCentreforGenerative
Leadership, orientador de otros procesos socio polticos en Surfrica, Canad, Japn y
ChipreyexempleadodeRoyalDutch/Shell.

Otrosrecursosutilizadosporempresasensituacionescambianteshansidolaevaluacinde
potencialderiesgosenelcasodelNationalWestminsterBankyelanlisisdelportafoliode
negociosenBlack&DeckerenEuropa.

Elprimerodeellosconsisteeneldesarrollodeunmodeloformalutilizadoporempresasque
invierten con alcance estratgico internacional, concentrando su atencin en unos procos
factores que sean altamente relevantes (recurdese la ley de Pareto), de acuerdo con los
mismos autores5, los factores y su descripcin se pueden representar de la siguiente
manera:

4
TAYLOR,BernardyHARRISON,John.PlaneacinEstratgicaExitosa.Ideas,casosyleccionesparaaprovechar
elcaminodesuempresa.Bogot:FondoEditorialLegis,1995.p.4.
5
Ibid.,p.57.

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ] 9



Figura3.Riesgosporpasyfactoresderiesgo

Variables0inancieras
Deudaexternacomo%del
PIB
%deexportaciones
Factorespolticos ndicedeserviciodela
estratgicos deuda
ndicedefaltadeliquidez
Cuentasnalescomo%del
PIB
Coberturade
importaciones

Factoresestructurales
Econmicos
Seguridaddelosbienes
Vulnerabilidadenergtica
Re0inamientodeinstituciones
0inancieras
Estructuraeconmica



Finalmente,respectoalanlisisdelportafoliodenegociosutilizadoporlaCompaaBlack&
DeckerdeEuropa,steconsisteenunaadaptacinespecialalasnecesidadesycondiciones
de la Compaa, de la famosa matriz creada por Boston Consulting Group. Se practicaron
modificacionesdentrodelamatrizadospuntosdecorteunoenelejeXyotroenelejeY,
respecto al eje X En muchos documentos sobre la tcnica, el punto de corte sobre el eje
horizontalsemarcaenelpuntoenelquelacompaaesigualasumsgrandecompetidor.
En la prctica esta posicin de participacin puede resultar altamente competitiva y no
rentable.Consecuentemente,lalneaprincipaldecortesecorriunayunavezymediadel
siguientecompetidor6.EncuantoalejeYAladaptarlamatrizoriginaldeparticipacinen
elcrecimiento,seencontrtildefinirelpuntodecortesobreelejeverticalcomoelobjetivo
generaldecrecimientodelacompaa,ynocomouncortetericoentremercadosdealtoy
bajo crecimiento. En el ejemplo, la lnea es el 10%, cosa que, de hecho, equivale a lo que
muchosconsideranelpuntodecorteentrealtoybajocrecimiento7.

Otrosinstrumentosdesarrolladosporlamismafirma,peroquedebenserentendidoscomo
una batera o conjunto de aplicaciones, son la grfica de anlisis del mercado y la
competencia,ylagrficadeaumentoenelcrecimientoyparticipacinenlasventas.


6
Ibid.,p.23.
7
Ibid.,p.23.


10 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Empresasquehanaplicadocambiosradicales

Una de las empresas que ha sabido adaptarse a los cambios, pasando de momentos
relativamente estables a otros con dinmicas ms aceleradas ha sido la Societ Anonima
Fabbrica Italiana Automobili di Torino, conocida como FIAT. Esta empresa comercializa
vehculosdesde1899yhoysiguevigenteyostentandoliderazgodentrodelasempresasque
destacanporsumenoremisinalambientedepartculascontaminantes.

La historia encuentra a dicha empresa haciendo inversiones importantes a nivel mundial y


abriendo una planta de produccin de autos a finales de la dcada del 60 en la Unin
Sovitica,

Enlosaos70laempresasufriunatransformacinradicalensuestructuraconla
creacindeFiatAutoS.p.A.,dondesereagruparontodaslasempresasdelgrupo
activas en el sector de automviles de consumo como Fiat, Alfa Romeo, Lancia,
Autobianchi, Innocenti y Abarth, dividiendo las actividades colaterales en nuevas
empresas como Fiat Ferroviaria, Fiat Avio, y Fiat Trattori. Mientras que toda la
produccin de vehculos industriales perdi la denominacin Fiat para ser
englobadabajolamarcaIveco8.

Sinembargo,lascondicionesinternascambiarondramticamenteyparafinalesdeladcada
la empresa se vio obligada a despedir a 23.000 trabajadores de sus filas, algunos de los
factoresqueconcitanestascircunstanciassonlacrisisdelpetrleo,queafectarontantolas
proyecciones de crecimiento como las ventas de la industria, inestabilidad y terrorismo
poltico,ybajaenlosnivelesdeproductividaddelaempresa.Entendanlospropietariosdela
empresaqueseavecinabannuevassituacionesyqueanteellasnovalanposturasdefensivas,
porlotanto,leapostabanaunnuevorumbomarcadopor:

Inyeccin de nuevo capital: al respecto se puede apreciar en la siguiente grfica el


comportamientodelainversinfijacomoporcentajedelastransaccionestotales:

8
Tomadodehttp://es.wikipedia.org/wiki/Fiat_S.p.Aenoctubre15de2011.

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ] 11




Grfico1.InversinfijacomoporcentajedetransaccionestotalesdeFiat

10
Porcentaje

0
1979 1980 1981 1982 1983
1984
Ao

Reequipamientodelaslneasdeproduccin
Reduccindecostos
Automatizacin
Concentracinen(menos)mercadosclave.

Empresasquehanaplicadolatransformacincultural

En la fusin intercultural se manifiesta la oportunidad, cuando las empresas son dirigidas
apropiadamente, de obtener lo mejor de cada parte, esto fue lo que sucedi cuando la
empresaBridgestoneadquiriunafbricadellantasquevenafuncionandoenTennesseeen
el ao de 1983, la condicin de dicha fbrica en varios aspectos fundamentales era
deplorableparaentonces:

La planta,localizadaenuna ciudaden lasafuerasdeNashville,denominada
La Vergne, fue construida por la Compaa A en 1973, [se protege la
identidad por los autores] para la produccin de llantas radiales para
camionesybuses(TBR:truckandbusradial).De1978a1982,lacompaaA
retirrecursosdeinvestigacinydesarrollo(I&D)ycapitalinvertidoenTBR,
debidoalaltocostodeoperacin.Entremarzoymayode1982despidiados
terciosdesufuerzadetrabajo,yentrejunioyseptiembrecerrlaplantados


12 [ POLITCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

semanaspormes.Enconsecuencia,laproductividad,lacalidaddelproducto
ylamoraldelosempleadosseafectaron9.

Bajo estas circunstancias, la condicin de la Fbrica A, a todas luces no era la mejor,
desinversin, baja moral de los trabajadores, dos tercios de los cuales ya haban sido
desempleados y serios problemas de calidad. Bridgestone decidi utilizar como bandera la
calidad,seimpusoeleslogandeLacalidadhoysetraducirencantidadmaana10.

El proceso de cambio comenz a observarse de forma inmediata, algunos de los hitos a


destacarfueron:

Figura 4. Puntos de mejoramiento en el funcionamiento de la Fbrica adquirida por


Bridgestone

IncorporacindeTQC ActuarPlanear
Calidad
yAPO ChequearHacer

Mtodo4M:mquina,material,
mtodoymanodeobra. Filoso0asoperativasnacidadenEE.UU. IncorporacindeGenbaGenbutsu
Seborraronfronterasdiscriminatorias
Controldecalidadenlacomprade entreelpersonaldeplantaoperativoy
materiasprimas. elpersonasadministratifvodelas
o0icinas.
Talleresycapacitacinparael
Creacindecrculosdecalidad. mejoramientodelasrelaciones
humanas.

Algunosresultadosalcanzadosfueronlossiguientes:

9
Op.Cit.,p.226.
10
Ibid.,p.227.

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ] 13


Figura5.ResultadosalcanzadosenlaCompaaA


Mejoramiento
Calidad Recontratacin Seguridad deldesempeo

Amediadosdel1985 LaAsociacin
Lasllantasproducidas estabareincorporadala Estadounidnsede
alcanzaronelniveldelas plantillaquehabasido ManufacturasdelCaucho Volmendeproduccin
BridgestoneJapn. triplicado
despedidaantesdela lesconcedielpremioms
compra. elevadoen1985y86.

Productividadcercadel
doble

%dellantasdefectuosas
cercadelamitad

E0iciencialaboral
mejoramientocercanoal
40%




La transformacin de la cual fue objeto la fbrica se observa tanto en sus aspectos
tecnolgicos, como administrativos y culturales, la productividad est directamente
relacionadaconelestadodebienestarquepercibanlostrabajadoresbienseaatravsdeun
empleo seguro, adecuadas relaciones interpersonales o reconocimiento por la labor que
cada uno ejecuta desde su puesto. Por estas razones, las organizaciones van creando su
propiaculturayrecrendolapermanentementeenlacotidianidadtalycomoseobservaen
elcasoanteriormenteexpuesto.

BIBLIOGRAFA

HITT, Michael; IRELAND, Duane y HOSKISSON, Robert. Administracin Estratgica:
Competitividadyconceptosdeglobalizacin.3edicin.Mxico:Thomson,1999.13p.

MARKETINGDIRECTO.COM. [En lnea].
http://www.marketingdirecto.com/actualidad/anunciantes/tendenciasenelconsumo
actual/[Citadoen10deoctubrede2011].

MINTZBERG,Henry,BRUCE,Ahlstrand,LAMPEL,Joseph.Safarialaestrategia,citadopor
CARRIN,Juan.Estrategia:delavisinalaaccin.Madrid:Esic,2007,31p.


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TAYLOR,BernardyHARRISON,John.PlaneacinEstratgicaExitosa.Ideas,casosylecciones
paraaprovecharelcaminodesuempresa.Bogot:FondoEditorialLegis,1995.p.4.

Wikipedia. Fiat S.p.A. [en lnea]. [Citado en octubre 15 de 2011]. Disponible en


http://es.wikipedia.org/wiki/Fiat_S.p.A

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