CAPITULO 2: Principios, Reglas y Protocolos

Los dos pilares del ohnismo: Autoactivacion y Just in Time

Autonomatizacion y autoactivacion

1- Autonomatizacion y su extensin a la autoactivacion

El principio de la autonomatizacion, es en realidad un principio importado por la industria textil, a la
cual Toyota perteneca. La idea consiste en dotar de cierta autonoma a las maquinas automticas, a fin de introducir un
mecanismo de autodetencion en el caso de funcionamientos defectuosos. El principio de estos dispositivos, ser utilizado
en todas las lneas de produccin automotrices, y esto es significativo por que va a referirse tanto a los dispositivos
mecnicos introducidos en el centro de las maquinas, como a los dispositivos de organizacin relacionados a la ejecucin
del trabajo humano. Estos ltimos se denominan procedimientos de autoactivacion. As pues, Ohno, no solo importa el
concepto de autonomatizacion sino que lo extiende ya que lo aplica a situaciones de trabajo y de operaciones que no
movilizan maquinas automticas, con el afn de evitar desperdicios y fallas.

2- Desespecializacion y polivalencia obrera

De nuevo en la industria textil, una de las consecuencias de la autonomatizacion fue permitir que un solo obrero trabajara
en unas cuarenta tejedoras a la vez. Esto va a ser importado por Ohno a la industria automotriz donde desarrolla un doble
principio de linealizacion de la produccin y de una concepcin de la organizacin del trabajo en torno a puestos
polivalentes.
En este sentido, se esta consolidando en Japon, una va propia de organizacin del trabajo y administracin de la
produccin. Su rasgo central y distintivo es que en vez de proceder por destruccin de los conocimientos obreros
complejos y por descomposicin en movimientos elementales, en la va japonesa proceder por desespecializacion de los
profesionales para transformarlos, no en obreros parcelarios, sino en plurioperadores, en profesionales polivalentes, en
trabajadores multifuncionales.
Sin embargo este es tambin un movimiento de racionalizacin del trabajo. Se trata, al igual que en el taylorismo, de
atacar al saber complejo de los obreros calificados, a fin de lograr disminuir su poder sobre la produccin e incrementar la
capacidad de trabajo. Por esta razn, esta reorganizacin fue vista por los obreros como un ataque a su oficio y a su poder
de negociacin.

El justo a tiempo y el mtodo Kan-Ban

1- Nacimiento del sistema Kan-Ban: Ohno y el sistema de los supermercados

En el contexto de los aos 50, marcado por el doble despido masivo y del incremento de los pedidos de guerra a Toyota,
es cuando nace verdaderamente el Kan-Ban, y los suministros especiales destinados a las tropas estadounidenses sern
una ocasin propicia para el perfeccionamiento de uno de los elementos claves que aseguran el funcionamiento de este
sistema.
Por las razones ya indicadas, Toyota decidi hacer frente al brutal incremento de la demanda sin aumentar su personal.
Por esto, la nica va abierta era la de una racionalizacion del trabajo basada en el mayor rendimiento posible de la mano
de obra, no en la repetitividad de las tareas, sino en su ampliacin mediante formulas del tipo de las ya experimentada en
la industria textil.
En su bsqueda por reducir existencias y apoyado en el denominado sistema de supermercados estadounidense, Ohno
decidi aplicar el siguiente principio: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (cliente) se alimenta con
unidades (productos comprados) en el puesto de trabajo corriente arriba (el estante) cuando lo necesita. En lo sucesivo
en el puesto corriente arriba solo se pone en marcha la fabricacin para realimentar el almacn (estante) con unidades
(productos) vendidas.
As naci el principio de Kan-Ban el cual se extendi a todas las fbricas de Toyota, y tuvo como consecuencias
inmediatas:
La descentralizacin de al menos una parte de las tareas de planificacin.
 Integracin de las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricacin.

2- Conceptualizacin

1- Tres innovaciones bsicas en la organizacin:

a) El Kan-Ban se presenta ante todo como una revolucin en las tcnicas de planificacin y optimizacin de la puesta en
marcha de las fabricaciones. En vez de que la fabricacin se haga en cadena de arriba a abajo, se hace de abajo a arriba,
partiendo de los pedidos dirigidos a la fbrica y de los productos ya vendidos.
b) La clave del mtodo consiste en establecer, paralelamente al desarrollo de los flujos reales de produccin, un flujo de
informacin invertido que va de abajo a arriba, emitiendo instrucciones que consisten en el pedido de la cantidad y la
especificacin exacta de las unidades necesarias al puesto corriente arriba para que este ejecute su propio pedido.
c) Todo el sistema de circulacin de las informaciones se lleva a cabo mediante cajas en las cuales se colocan carteles
(Kan-Ban) donde estn escritos los pedido que se dirigen ente si los diferentes puestos de fabricacin. Como se ve, la
innovacin es de carcter organizativo y conceptual y sin que intervenga en nada lo tecnolgico.

2- Reconstruccin en la planta de una funcin general de fabricacin.

El Kan-Ban consiste en un conjunto de principios y recomendaciones que son abiertamente anti-taylorianas. El Kan-Ban
contribuye a reinstaurar en el taller la constitucin de una funcin de fabricacin cuya caracterstica central es que se
asocia tareas que, segn recomendaciones taylorianas, estn cuidadosa y sistemticamente separadas.
Para ir a lo esencial, esta desespecializacin afecta en cuatro mbitos:

Racionalizacin del trabajo por la polivalencia y pluriespecializacin de los operadores en contrario a la parcelacin,
repetitividad e hiperespacializacin estadounidense.
Reintroduccin en las funciones de los operadores directos de tareas o funciones de diagnostico, reparacin y
mantenimiento; la autonomatizacin y al autoactivacin solo tienen eficacia si los operadores directos se encargan de la
vigilancia y del mantenimiento comn de las mquinas.
Reintroduccin de las tareas de control de calidad a los puestos de fabricacin. Aqu tambin, los principios conjuntos
de la autonomatizacin y la autoactivacin, tienen por objeto y fundamento ltimo, que los propios puestos de
fabricacin se hagan cargo de la calidad de los productos.
Reasociacin de las tareas de programacin con las tareas de fabricacin, reasociacin que constituye el principio y la
condicin de existencia del mtodo Kan-Ban.

Tcnicas y procedimientos

La linealizacion de los fabricantes

1) El mtodo: movilizar los recursos de Tiempos y Movimientos pero en organizaciones e implementaciones no fordianas

El objetivo es encontrar formas de implantacin de las maquinas (y de asignacin de los trabajadores en torno a ellas) que
permitan adaptarse a las variaciones tanto cualitativas como cuantitativas de la demanda. Complementarias del JIT, las
tcnicas de linealizacion de la produccin es la materializacin del objetivo de productividad por medio de la flexibilidad
(posibles reducciones de personal e caso de contraccin de la demanda).
Los requisitos previos para esta disposicin son los siguientes:
a) Concebir instalaciones en forma de U que permitan la linealizacion de las lneas de produccin
b) Movilizar trabajadores pluriespecializados
c) Calcular los estndares de operacin que se le asignan a los trabajadores

La caracterstica central de esta disposicin en U es que la entrada y la salida de la lnea esta una frente a otra. En la
prctica se trata de organizar la produccin segn puestos (trabajadores) que materializan series de operaciones. Esta
arquitectura es capaz de garantizar la bsqueda de productividad por la flexibilidad.

Por su parte Ohno argumenta esta disposicin en la fbrica, mostrando los lmites de la ingeniera clsica, y sosteniendo
que hay que evitar su implementacin.

Las organizaciones denominadas en jaulas de pjaros: esta designacin quiere destacar el hecho de que el trabajador
esta prisionero de su maquina, encerrado en su puesto. Responde a la recomendacin hombre/maquina. En este caso la
acumulacin de los semiproductos en el puesto de trabajo no permite que sean despachados con normalidad, generando
el aumento de los tiempos muertos que ocasiona la produccin de bienes terminados
Las organizaciones en islotes (hombre situado en el centro de varias maquinas) separados presentan defectos
diferentes pero finalmente de la misma naturaleza que las organizaciones antes descritas; las existencias se acumulan a la
salida de cada islote y la conexin con el resto del proceso y el equilibrio general de los flujos no siempre se cumplen. Este
sistema es eficaz para cuando la productividad se concibe como dependiente de la eficacia del trabajador individual. Sin
embargo el enfoque japons busca la eficacia del sistema en conjunto y no la del trabajador en su puesto como lo hace el
taylorismo
La organizacin en lneas (cada trabajador se desplaza de puesto en puesto efectuando tareas sucesivas en una cadena)
es criticada por Ohno ya que en el caso de variaciones en el pedido no hay posibilidad de reasignar las tareas para
disminuir la cantidad de trabajadores ocupados, sumado a los importantes tiempos de almacenamiento y de
transferencia.

Segn Ohno, para superar estos lmites es necesario concebir organizaciones en U y combinarlas. Esto permite reducir los
tiempos de espera, almacenamiento y transferencia, al mismo tiempo que permite la reasignacin de tareas. El resultado
de todas las recomendaciones es que, desde un punto de vista practico, segn el volumen de los pedidos, la cantidad de
trabajadores puede aumentar o disminuir en relacin con el aumento o disminucin de la cantidad de tareas y del tiempo
asignado a cada uno. Mediante una flexibilidad de las tareas asignadas no solo se obtiene una gran flexibilidad cualitativa
de los montajes, sino que tambin una mayor productividad; cuando hay menos demanda, se emplean a menos
trabajadores.

2) La significacin de la linealizacion: del tiempo asignado al tiempo compartido

La contribucin del ohnismo consiste en el perfeccionamiento de tcnicas que garantizan el paso de los principios
taylorianos y fordianos del tiempo asignado y del tiempo impuesto al principio de tiempo compartido.
Recordemos que el principio tayloriano del tiempo asignado se basa en el anlisis de tiempos y movimientos. De esta
manera el puesto esta enteramente determinado. En seguida se le asigna a un trabajador individual la cantidad de
unidades que hay que producir en una jornada de trabajo que esta mecnicamente determinada. La productividad esta
determinada por la eficacia del trabajador individual
A su vez, sobre esta base, se puede apreciar la aportacin del fordismo con la implementacin de la cadena de montaje.
De esta manera, el tiempo asignado se convierte en tiempo impuesto.
El tiempo compartido ohniano, esta fundamentado en las mismas tcnicas de base de anlisis de tiempos y movimientos,
pero se distingue de los anteriores ya que gracias a la linealizacion de las secciones de produccin y a la
multifuncionalidad de los trabajadores, introduce el principio de asignacin de tareas modulables y variables tanto en
cantidad como en naturaleza. Se trata de tareas flexibles de estndares modulables a diferencia de los estndares de
operacin rgidos del fordismo y taylorismo.

Andon, Poka Yoke y cambio rpido de herramientas.

Los 3 dispositivos materializan la direccin por ojos, la gestin de la calidad y la flexibilidad en el seno de la productividad.
Andon: consiste en procedimientos que permiten hacer literalmente visibles el desarrollo del proceso de produccin al
hacer posible una visualizacin de cada uno de los acontecimientos susceptibles de producirse. Es un indicador luminoso
suspendido sobre la lnea y que incita a los trabajadores a que no duden en detener la lnea; es el mejor medio para
asegurarse de que se har todo para eliminar prontamente las anomalas
Poka Yoke: estn destinados al mejoramiento de la calidad de los productos, introduciendo en el nivel de los propios
procesos operatorios, dispositivos de llamado que tienen por objeto prevenir el error, hacerlo imposible. Tienen la
funcin de provocar el paro de una maquina o un proceso en cuanto se presenta un riesgo de defecto de fabricacin. Se
adaptan a los equipos y las herramientas y son los auxiliares de la autonomatizacion. En vez de buscar la nica mejor
manera para ejecutar un trabajo, la recomendacin japonesa es ejecutar la tarea de modo que presente mayor garanta
en cuanto a la calidad: se intenta optimizar los tiempos asignados integrando los sobrecostos de la no calidad.
Cambio rpido de herramientas: este principio es absolutamente necesario en que el proceso de fabricacin tena el
desafo de seguir los caprichos de la demanda, produciendo justo a tiempo no solo las cantidades, sino tambin las
calidades pedidas. As pues para combinar la apuesta esencial de flexibilidad con los imperativos de productividad, es que
los creadores japoneses se orientaron hacia nuevas estandarizaciones de las herramientas, modulables y por lo tanto
transformables.

TAREAS Y FUNCIONES LA EMPRESA TRANSFUNCIONAL

La contribucin de Farol se puede resumir de la siguiente manera:

Concentrar la atencin en una de las funciones tradicionales, la direccin general, para autonomatizarla y
progresivamente hacer de ella la funcin central y clave en la administracin de empresa
La materializacin de un orden jerrquico de empresa en el cual el modelo de la pirmide y la estricta separacin
funcional constituyen los puntos fijos (organigrama).
Modelo de empresa eficaz en mercados de produccin en masa de productos estandarizados

Segn Ohno, as como el trabajo de taller se ejecuta en tiempos compartidos, la administracin de conjunto tambin
debe desplegarse en un modo compartido. A la empresa fayoliana se le contrapone la fabrica ohniana la cual, por su
constitucin, significa ante todo una fabrica transfuncional. Esta moviliza normas y procedimientos propios, en un juego
de solidaridades necesarias y continuas entre divisin manufacturera y funcional del trabajo. Se est construyendo una
nueva empresa horizontal que poco a poco va a forjar sus modos propios de coordinacin de las tareas en funciones.