Isabellecuani - TCC

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS
ISABELLE CUANI
GESTO DO PROCESSO PRODUTIVO ATRAVS DO LEAN

MANUFACTURING: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
INDSTRIA CERMICA
LIMEIRA - SP
2015
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS
ISABELLE CUANI
GESTO DO PROCESSO PRODUTIVO ATRAVS DO LEAN

MANUFACTURING: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
INDSTRIA CERMICA
Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito

parcial para a obteno do ttulo de bacharel em Gesto de
Empresas Faculdade de Cincias Aplicadas da Universidade
Estadual de Campinas.
Orientador: Prof. Dr. Paulo Srgio de Arruda Igncio
LIMEIRA - SP
2015
Ficha catalogrfica
Universidade Estadual de Campinas
Biblioteca da Faculdade de Cincias Aplicadas
Renata Eleuterio da Silva - CRB 8/9281
Informaes adicionais, complementares:
Palavras-chave em ingls:
Lean manufacturing
Tools
Price Reduction
Ceramics - Industry
Titulao: Bacharel em Gesto de Empresas
Banca examinadora: Alessandro Lucas da Silva
Data de entrega do trabalho definitivo: 27-11-2015
Autor: Isabelle Cuani
Ttulo: Gesto do Processo Produtivo atravs do Lean Manufacturing: Um Estudo de
Caso em uma Indstria Cermica
Natureza: Trabalho de Concluso de Curso em Gesto de Empresas
Instituio: Faculdade de Cincias Aplicadas. Universidade Estadual de Campinas
Aprovado em: 27/11/2015
BANCA EXAMINADORA
Dedico esta, bem como todas as minhas
demais conquistas, aos meus amados pais,
Dlcio e Carolina, que me incentivaram e
apoiaram nessa jornada. Obrigada por tudo!
CUANI, Isabelle. Gesto do Processo Produtivo atravs do Lean Manufacturing: Um
Estudo de Caso em uma Indstria Cermica. 2015. 76 f. Trabalho de Concluso de
Curso (Graduao em [Gesto de Empresas].) Faculdade de Cincias Aplicadas.
Universidade Estadual de Campinas. Limeira. 2015.
RESUMO
A Gesto do processo produtivo atravs do Lean Manufacturing: um estudo de

caso em uma indstria cermica tem o objetivo de estudar os conceitos do Lean na
indstria cermica de pequeno porte, de tal forma a reduzir os desperdcios e custos
operacionais. O motivo desta pesquisa a busca pelo conhecimento e aperfeioamento
da empresa estudada atravs do uso de ferramentas Lean. Para tal, foi utilizado
pesquisa de natureza qualitativa e exploratria, envolvendo levantamento bibliogrfico,
entrevistas, visitas in loco, descrio e anlise dos dados coletados, e adequada
utilizao do mtodo de estudo de caso. Com base nesse estudo, podem-se propor
melhorias nos processos de acordo com as ferramentas analisadas, visando reduo
de perdas, que o principal objetivo do sistema Lean.
Palavras-chave: Lean; Ferramentas; Reduo; Desperdcios; Custos; Cermica.

CUANI, Isabelle. Management of the production process through Lean Manufacturing: A
Case Study in a Ceramic Industry. 2015. 76 f. Trabalho de Concluso de Curso
(Graduao em [Gesto de Empresas].) Faculdade de Cincias Aplicadas.
Universidade Estadual de Campinas. Limeira. 2015.
ABSTRACT
The "Management of the production process through Lean Manufacturing: a case

study in a ceramic industry " aims to study the concepts of Lean in small ceramic
industry, so reducing waste and operating costs. The reason for this research is the
search for knowledge and improving the company studied through the use of Lean tools.
To do this, we used qualitative and exploratory research involving literature review,
interviews, site visits, description and analysis of the collected data, and proper use of
the case study method. Based on this study may be proposed process improvements in
accordance with the tools analyzed, in order to reduce losses, which is the main objective
of the Lean system.
Keywords: Lean; Tools; Reduction; Waste; Costs; Ceramics.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 PIB: Variao acumulada em quatro trimestres (%), Brasil e Construo

Civil..............................................................................................................15
Figura 2 Evoluo do crdito imobilirio....................................................................16
Figura 3 Principais Smbolos MFV............................................................................22
Figura 4 Pilares de sustentao do desenvolvimento da TPM.................................23
Figura 5 Exemplo simplificado da utilizao do mtodo Kanban..............................33
Figura 6 Aplicaes que atendem o conceito SMED................................................35
Figura 7 Aplicaes que no atendem o conceito SMED.........................................35
Figura 8 Etapas do estudo de casos.........................................................................39
Figura 9 Mapeamento de Fluxo de Valor Atual.........................................................45
Figura 10 Sada da telha para colocar na vagoneta....................................................51
Figura 11 Forno Retangular........................................................................................53
Figura 12 Forno Redondo...........................................................................................53
Figura 13 Mapeamento de Fluxo de Valor Futuro.......................................................58

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Tabela complementar do MFV atual fluxo automatizado.........................46
Tabela 2 Tabela complementar do MFV atual fluxo manual...................................47
Tabela 3 Clculo do takt-time da situao atual........................................................55
Tabela 4 Tabela complementar do MFV futuro......................................................,...59
Tabela 5 Clculo do takt-time da situao futura.......................................................60
Tabela 6 Clculo Payback voltado para manuteno do negcio.............................68
Tabela 7 Clculo Payback voltado para crescimento/expanso do negcio.............69

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Anlise takt-time da situao atual.............................................................56
Grfico 2 Anlise takt-time da situao futura............................................................61

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABCERAM Associao Brasileira de Cermica
ANICER Associao Nacional da Indstria Cermica
DFA Design for Assembly
FEAM Fundao Estadual do Meio Ambiente
JIT Just in Time
MFV Mapeamento de Fluxo de Valor
PIB Produto Interno Bruto
POUS Point Of Usage Storage
SMED Single Minute Exchange of Die
TPM Total Productive Maintenance

SUMRIO
1. INTRODUO ......................................................................................... 14
1.1. OBJETIVO ............................................................................................... 17
1.2. PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................... 17
1.3. JUSTIFICATIVA ....................................................................................... 18
2. REVISO BIBLIOGRFICA .................................................................... 19
2.1. GESTO DE PROCESSOS PRODUTIVOS ........................................... 19
2.2. LEAN MANUFACTURING ....................................................................... 19
2.3. DESPERDCIOS E CUSTOS OPERACIONAIS ...................................... 20
2.4. FERRAMENTAS DO LEAN .................................................................... 21
2.4.1. Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV ou VSM) ..................................... 21
2.4.2. TPM (Total Productive Maintenance) .................................... 23
2.4.3. 5's ........................................................................................................... 27
2.4.4. Takt-time ................................................................................................. 28
2.4.5. Trabalho Padronizado ............................................................................. 29
2.4.6. Gesto Visual .......................................................................................... 30
2.4.7. Qualidade na fonte .................................................................................. 31
2.4.8. P.O.U.S. (Point Of Usage Storage) ... 31
2.4.9. Kanban .................. 32
2.4.10. Cell Design ............... 33
2.4.11. One Piece Flow ................ 34
2.4.12. SMED (Single Minute Exchange of Die) 34
2.4.13. Heijunka ................................................................................................... 36
2.4.14. DFA (Design for Assembly) ..................................................................... 37

2.4.15. Kaizen ...................................................................................................... 38
3. METODOLOGIA. ..................................................................................... 39
3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA ........................................................... 39
3.2. DESENHO DA PESQUISA ..................................................................... 40
3.3. PREPARAO E COLETA DOS DADOS .............................................. 41
3.4. ANLISE DOS CASOS E ELABORAO DOS RELATRIOS ............. 41
4. RESULTADOS E DISCUSSO ............................................................... 43
4.1. PERFIL DA EMPRESA ............................................................................ 43
4.2. PERFIL DOS PRODUTOS ...................................................................... 43
4.3. SITUAO ATUAL .................................................................................. 44
4.4. SITUAO FUTURA ............................................................................... 57
4.4.1. Melhorias no ambiente de trabalho .......................................................... 62
4.4.2. Melhorias em controles do processo ....................................................... 63
4.4.3. Mudana da tecnologia produtiva ............................................................ 64
4.4.4. Substituio de matria-prima e insumo .................................................. 66
4.5. ANLISE ECONMICA E FINANCEIRA DO PROJETO ........................ 67
4.6. DISCUSSO DOS RESULTADOS .......................................................... 70
5. CONCLUSO .......................................................................................... 72
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................ 73

14
1. INTRODUO
De acordo com a ABCERAM (2015), o setor cermico amplo podendo ser

classificado em doze segmentos: abrasivos, biocermica, cermica de uso domstico,
cermica tcnica, cermica vermelha, isolantes trmicos, louas sanitrias, materiais
refratrios, revestimentos cermicos, vidro, cimento e cal. A pesquisa ser embasada
na cermica vermelha que compreende os materiais empregados na construo civil
como, argila expandida, tijolos, blocos, elementos vazados, lajes, telhas, tubos
cermicos e alguns elementos de uso domstico, com colorao predominantemente
avermelhada. Sua matria-prima base a argila, um recurso no renovvel finito e de
extrativismo agressivo, ou seja, causa alta degradao no local onde retirado,
havendo leis e normas especficas que buscam amenizar o impacto ambiental.
O setor cermico brasileiro, de um modo geral, apresenta uma deficincia grande

em dados estatsticos e indicadores de desempenho, da as dificuldades de se ter um
panorama mais amplo e atualizado. Segundo a ANICER (2015), no Brasil h
aproximadamente 6.903 cermicas e olarias, em sua maioria de micro, pequeno e
mdio portes, operando em vrios nveis tecnolgicos, sendo responsvel pela gerao
de 293 mil empregos diretos e perto de 900 mil empregos indiretos, gerando um
faturamento anual de R$ 18 bilhes.
As indstrias cermicas brasileiras evoluram rapidamente devido a abundncia

de matrias-primas naturais, fontes alternativas de energia e disponibilidade de
tecnologias prticas embutidas nos equipamentos industriais, destacando-se as regies
Sul e Sudeste que em razo da maior densidade demogrfica, maior atividade industrial
e agropecuria, melhor infra-estrutura, melhor distribuio de renda, associado ainda as
facilidades de matrias-primas, energia, centros de pesquisa, universidades e escolas
tcnicas, possui a maior concentrao de indstrias de todos os segmentos cermicos.
(ABCERAM,website).
15
Figura 1 - PIB: Variao acumulada em quatro trimestres (%), Brasil e Construo Civil
Fonte: IBGE. (2015)
O setor da construo civil um dos maiores produtores de emprego no Brasil

com participao significativa no PIB nacional, onde a Indstria Cermica Vermelha
representa 4,8% do setor. Conforme pode ser visto na figura 1, apresentou perodos de
aquecimento (2005 a 2008 e de 2010 a 2011) alavancados principalmente pela maior
oferta de crdito mobilirio (figura 2) e pelo programa habitacional do Governo Federal
Minha Casa, Minha Vida, juntamente com o aumento da renda mdia brasileira.
Eventos como a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpadas de 2016 trouxeram
investimentos em infraestrutura e empreendimentos imobilirios, possibilitando um
ambiente favorvel para a indstria cermica que diretamente impactada pela
realizao de obras. Em 2010, baseando-se no crescimento de 11,6% do PIB da
construo civil, estimou-se a produo de cermica vermelha em 84,8 bilhes de
peas/ano. Os blocos e tijolos representaram 70% (59,4 bilhes) do segmento e telhas
30% (25,4 bilhes).
16
Figura 2 - Evoluo do crdito imobilirio
Fonte: IBGE. (2015)
Entretanto, ficam evidentes na figura 1 as frequentes oscilaes de mercado. De

2008 a 2009 h o panorama da crise financeira mundial queafetou vrios mercados. A
partir do segundo semestre de 2011 houve desacelerao do setor da construo civil e
consequentemente da indstria cermica vermelha, devido crise poltica e econmica
no Brasil. Atualmente, o quadro encontra-se agravado com o descontrole da inflao,
aumento do preo da energia eltrica e combustvel, elevao da carga tributria e
consequentemente dos custos produtivos, tendo o projeto voltado justamente para
controle da depreciao dos processos envolvidos no fluxo da empresa.
No panorama atual brasileiro, a questo a ser discutida a sobrevivncia das

indstrias cermicas perante a crise. O custo esta cada vez maior e a demanda e preo
de mercados menores, o que visa investimentos em novas tecnologias para auxiliar na
reduo de custos produtivos, na melhoria da qualidade do produto, em diminuir
desperdcios e que mantm a empresa ativa e competitiva no mercado. Nesse ponto
verificada uma problemtica frequente: o ato de investir nem sempre uma opo, seja
devido falta de recursos financeiros ou at mesmo de conhecimento, constituindo um
17
dos fatores atribudos falncia de muitas cermicas, principalmente as de pequeno

porte, que devido a sua estrutura inferior so mais afetadas pelas crises.
1.1. OBJETIVO
O objetivo deste trabalho estudara aplicao dos conceitos do Lean

Manufacturing na indstria cermica de pequeno porte, de tal forma a reduzir os
desperdcios e custos operacionais.
1.2. PROBLEMA DE PESQUISA
A organizao e a limpeza so itens fundamentais para o sucesso de

aspectos como a confiabilidade dos equipamentos, a reduo de
desperdcios, o controle da qualidade, a condio moral dos
trabalhadores, entre outros. (CORRA e CORRA, 2009, p.470).
A indstria base desta pesquisa possui carncia no aspecto organizacional e

ergonmico, na qual oexcesso desorganizao, poeira nos equipamentos e no meio de
trabalho, dificulta a identificao de desperdcios como perda de ferramentas, alm de
tornar o ambiente hostil e afetar, consequentemente, na produtividade. A perda de
material no decorrer dos processos pode chegar at a 5% de toda produo. As avarias
so observadas principalmente em dois pontos: ao sair da estufa e do forno, podendo
ocorrer de as telhas defeituosas estarem chochas, trincadas ou quebradas.
Entretanto, o custo produtivo alto o maior problema, pois afeta diretamente na

margem de lucros. Os maiores gastos so relacionados a despesas com energia
eltrica em consequncia ao processo produtivo da fabricao da telha ser
parcialmente automatizado, com o fornecimento de lenha para queima dos fornos e aos
constantes investimentos necessrios em mquinas e novas tecnologias na tentativa de
baratear o custo produtivo.
18
1.3. JUSTIFICATIVA
Fazer mais com menos o mantra de qualquer tcnica que se baseia no

Pensamento Enxuto, envolvendo esforos para eliminar o desperdcio de qualquer
atividade que consome recursos sem adicionar valor. (WOMACK e JONES, 1997). Esse
trabalho apresenta a possibilidade de utilizao de uma concepo da indstria
automotiva, o Lean Manufacturing, em uma indstria cermica de pequeno porte,
possibilitando assim demonstrar a aplicabilidade e adaptao do conceito para
utilizao em outros setores, na qual os mtodos e tcnicas requeridos na
implementao da cultura Lean, devem ser escolhidos de acordo com o ambiente no
qual a empresa se encontra para se alcanar os objetivos almejados.
19
2. REVISO BIBLIOGRFICA
2.1. GESTO DE PROCESSOS PRODUTIVOS
Com base em Fernandes e Filho (2010) e Corra e Corra (2013), o ato de gerir
composto por quatro atividades principais: planejar (decises de inteno), controlar
(decises para execuo - o que, quanto, quando e como produzir), organizar (definir
uma estrutura hierrquica de comando) e direcionar (comandar e motivar as pessoas da
corporao). Ao se aplicar a gesto dos processos produtivos, alguns elementos
(humanos, fsicos e procedimentos gerenciais) so inter-relacionados e projetados para
gerar produtos finais objetivando o lucro, sendo administrados de tal modo, a viabilizar
a anlise e aplicao de quais so as melhores decises organizacionais para a
empresa. Engloba toda organizao, ao gerir tanto as mquinas quanto as pessoas
envolvidas (direta e indiretamente) nos processos, possibilitando uma viso ampla da
funcionalidade da empresa e de suas respectivas deficincias.
No decorrer da histria h diversas filosofias criadas para a gesto da produo,

que de acordo com as necessidades apresentadas no passar dos tempos foram
adaptadas e deram origem a novas filosofias, como o Just in Time e Lean
Manufacturing, que apesar das inmeras semelhanas conceituais (foco em reduzir
desperdcios e melhoria contnua), so filosofias diferentes; o Just in Time focado na
eficincia, enquanto o Lean focado na utilizao da eficincia para agregar valor para
o cliente (THOMPSON, 2015).
2.2. LEAN MANUFACTURING
Apesar de usualmente a origem do Lean Manufacturing (tambm conhecido

como pensamento enxuto) ser atribuda ao Taiichi Ohno, o termo lean surgiu
originalmente no livro A Mquina que Mudou o Mundo que trata de um abrangente
estudo sobre a indstria automobilstica mundial realizada pelo MIT (Massachusetts
Instituteof Technology), no qual explicado o sucesso da indstria japonesa e
evidenciado as vantagens do Sistema Toyota de Produo, como a manufatura flexvel,
20
reduo de estoques, formao de empregados qualificados e multitarefas, linha de

montagem procurando prevenir falhas e evitar reparos finais, busca pela qualidade,
relacionamento de cooperao e de longo prazo com fornecedores, etc. (WOMACK;
JONES; ROOS, 1992).
2.3. DESPERDCIOS E CUSTOS OPERACIONAIS
A verificao dos desperdcios uma questo fundamental do pensamento

enxuto. Idealizados por Ohno (1988) e classificados tradicionalmente segundo Shingo
(1996) e Womack e Jones (1997), os desperdcios do Lean so classificados em sete
tipos:
Super produo - Produzir alm das necessidades da empresa e do mercado,

gerando excesso de inventrio.
Tempo de espera - Perodos longos de inatividade de pessoas, informao ou
bens. A espera considerada um gargalo, um desperdcio que aumenta o
chamado lead time.
Transporte - Atividade necessria ao processo, mas que no adiciona valor. O
desperdcio encontrado nas lacunas entre um ponto de beneficiamento e outro
resultando em transporte dispensvel dentro do estabelecimento.
Excesso de processamento - Realizao de atividades prescindveis ou
incorretas que so notadas no momento da mensurao da produtividade.
Inventrio - Presena de estoques de produtos acabados ou semi-acabados
maiores que o necessrio. Significa desperdcio de investimento e espao.
Movimento - Movimentao fsica desnecessria dos operadores (como ao
precisar procurar por equipamentos e peas), devido organizao mal feita do
posto de trabalho.
Defeitos - Erros frequentes no processamento de informao, problemas na
qualidade do produto ou baixo desempenho na entrega, resultando em refugo ou
retrabalho.
21
O custo uma consequncia atenuada com os desperdcios. Toda operao tem

uma despesa, seja com instalaes, matria-prima, mo de obra, equipamentos e
mquinas, automatizao, investimentos, manuteno, entre outros, podendo o custo
ser financeiro ou associado ao esforo, tempo e trabalho empregados na produo de
algo. Logo, a reduo dos desperdcios reflete diretamente nos custos operacionais.
2.4. FERRAMENTAS DO LEAN
O sucesso do Lean resultado da sua excelncia operacional que baseada em

parte no uso de ferramentas e mtodos de melhoria da qualidade. O conjunto destas
tcnicas e filosofias ajudaram a desenvolver Lean Manufacturing e servem de
sustentao para todo o sistema. A seguir so detalhadas essas ferramentas e
tcnicas que auxiliam a identificar e eliminar os desperdcios.
2.4.1. Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV ou VSM)
Metodologia proposta por Rother e Shook (1998) que consiste em localizar e

desenhar os fluxos de materiais, informaes e processos ao longo de toda cadeia, do
fornecedor ao cliente final. Esse mtodo de modelagem utiliza um conjunto de regras e
cones considerando os fluxos operacionais da empresa (figura 3). uma tcnica que
viabiliza a viso das interfaces do processo mapeado. Uma vez que o mapa atual do
processo est formado, possvel eliminar desperdcios, atravs da avaliao de quais
etapas agregam ou no valor ao produto.
22
Figura 3 Principais Smbolos MFV.
Fonte: Gesto Industrial (2015)
O mapeamento ajuda a enxergar o fluxo e a transparecer as decises

relacionadas a ele ao fornecer uma linguagem comum para tratar dos processos de
manufaturas e a integrar conceitos e tcnicas enxutas. Como o VSM cria um mapa do
estado atual da empresa, e no um mbito idealizado, ele serve de base para a
aplicao de outras ferramentas do Lean, pois cria um panorama do hoje e outro de
uma viso desejvel do fluxo de valor, servindo de suporte para o desenvolvimento de
planos de ao. (WOMACK e JONES, 1997).
23
2.4.2. TPM (Total ProductiveMaintenance)
Srie de mtodos criada por Nippondenso (membro do grupo Toyota). Implica

em uma viso abrangente de todas as atividades relacionadas manuteno
equipamentos e mquinas e no impacto que cada uma tem. Busca garantir que cada
mquina em um processo de produo seja sempre capaz de realizar as tarefas
necessrias para que a produo jamais seja interrompida. (WOMACK e JONES,
1997, p. 366). O TPM estimula a produo contnua e os funcionrios a realizarem a
manuteno proativa, combinando a manuteno preventiva com conceitos de
qualidade, que torna os sistemas produtivos mais eficientes e menos custosos. A figura
4 representa os pilares que sustentam o TPM, pilares os quais sero explicados abaixo.
(OHNO,1988; WOMACK e JONES,1997).
Figura 4 Pilares de sustentao do desenvolvimento daTPM
Fonte: Adaptado <http://www.advanced-eng.com.br/sobretpm.htm>

24
O Cost Deployment o pilar tcnico horizontal que orienta todos os outros

pilares onde esto as maiores perdas e desperdcios e as convertem em unidade
financeira, de modo que os projetos de reduo de custos concentrem esforos onde
realmente importante, isto , estabelece um programa de reduo de custos de modo
estruturado. (SIMPOI, 2013).
O pilar educao e treinamento tm objetivo de desenvolver novas habilidades e

conhecimentos para o pessoal da manuteno e da produo. De acordo com a
filosofia TPM, habilidade capacidade de agir de forma correta e automtica, com base
em conhecimentos adquiridos sobre todos os fenmenos e utiliz-los durante um
grande perodo. fundamental a capacitao do operador, atravs de cursos e
palestras, para que ele possa conduzir a manuteno sem receio de cometer erros.
Quanto mais sofisticado o equipamento e maior seu grau de automao, atividades
como segurana e racionalizao na utilizao de energia tornam-se mais oportunas.
No se deve esquecer de que a motivao um fator importante no treinamento e na
promoo dos indivduos. (TAKAHASHI e OSADA, 1993; SUZUKI, 1994).
A manuteno autnoma visa melhoria da eficincia dos equipamentos,

desenvolvendo a capacidade dos operadores para a execuo de pequenos reparos e
inspees, com o objetivo de manter o processo de acordo com padres estabelecidos,
antecipando-se aos potenciais problemas. As medidas a serem tomadas para
orientao da manuteno autnoma podem ser dadas atravs do auxlio do
levantamento das reais causas das fontes de sujeira, analisando e indicando os
elementos e materiais corretos a serem utilizados, auxiliando a operao no estudo de
custos e benefcios das melhorias e na implantao de dispositivos que facilitem
limpeza, lubrificao e inspeo e, sempre que for necessria, a manuteno dever
orientar os operadores. (TAKAHASHI e OSADA, 1993; SUZUKI, 1994).
J a manuteno planejada consiste em detectar e tratar as anormalidades dos

equipamentos antes que eles produzam defeitos ou perdas. O objetivo principal o
desenvolvimento de um sistema que promova a eliminao de atividades no
programadas de manuteno, atravs da conscientizao das perdas decorrentes das
falhas de equipamentos e das mudanas de mentalidade das divises de produo e
25
manuteno, minimizando as falhas e defeitos com o mnimo custo. A consolidao da

manuteno planejada obtida com a realizao das etapas de avaliao do
equipamento e levantamento da situao atual, reparo das deterioraes e melhorias
dos pontos deficientes, controle de informaes e de dados, estruturao da
manuteno preventiva (programada), estruturao de um sistema de manuteno
preditiva e mensurao dos resultados da manuteno. (TAKAHASHI e OSADA, 1993;
SUZUKI, 1994).
O pilar de melhorias especficas inclui todas as atividades que maximizam a

eficcia global dos equipamentos (OEE - Overall Equipment Effectiveness), processos e
plantas atravs de uma intolerante eliminao de perdas e da melhoria de rendimentos.
colocado em prtica sistematicamente (selecionar o tema, formar um time de projeto,
registrar o tema, investigar, definir e por em prtica a melhoria e avaliar os resultados),
tendo suas atividades em etapas, documentando o progresso visualmente e conforme
procedimentos. A alta gerncia deve tomar cuidado para no focar somente na
melhoria especfica, a ponto de esquecer-se das atividades dos pequenos grupos de
melhoria que trabalham em nvel de cho de fbrica, pois isso traria um efeito negativo,
prejudicando o TPM. (SUZUKI, 1994).
O pilar segurana, sade e meio ambiente tem como principal objetivo ndice de
zero acidente, alm de proporcionar um sistema que garanta a preservao da sade e
bem estar dos funcionrios e do meio ambiente. O cuidado da sade individual de cada
pessoa deve ser exigido e possibilitado pela empresa, sendo realizados treinamentos
para esclarecimentos do cuidado com a sade. (TAKAHASHI e OSADA, 1993; SUZUKI,
1994).
A manuteno da qualidade so operaes que se destinam a definir o estado

do equipamento, com base no conceito de manuteno em perfeitas condies para
que possa ser garantida a qualidade dos produtos processados. As condies so
verificadas e medidas regularmente, possibilitando constatar se as quantidades
medidas se encontram dentro dos valores padro para prevenir defeitos. As possveis
alteraes sero observadas para prever as possibilidades de ocorrncia de defeitos e
assim adotar medidas de combate antecipadamente. Mo-de-obra, mquinas, material
26
e mtodos so os chamados 4Ms que incidem diretamente sobre a qualidade, sendo

o objetivo bsico a sua transformao em condies ideais, assegurando a
continuidade e aprimoramentode um nvel alto de qualidade atravs da manuteno
efetiva dos equipamentos. A partir da, o gerenciamento da Manuteno da Qualidade
consiste no acompanhamento do trabalho e inspeo dos padres que mantm as
condies ideais definidas. (TAKAHASHI e OSADA, 1993; SUZUKI, 1994).
Controle inicial trata-se no estabelecimento e consolidao de toda sistemtica

de gerenciamento da fase inicial dos processos, buscando detectar e tratar as possveis
adversidades, que podem ser desde a identificao da necessidade de novos produtos
e equipamentos, at o incio da produo em regime, proporcionando
um startup vertical. A integrao com os demais pilares ocorre atravs da preveno da
manuteno, que incorpora ao projeto as melhorias desenvolvidas anteriormente,
adaptando s necessidades do cliente e facilitando sua produo, atravs da
adequao dos equipamentos s novas tecnologias de fabricao, aos processos onde
esto inseridos e condies operacionais. Este pilar eleva o poder de resposta ao
mercado, ao agilizar a concepo de novos produtos. Empresas que produzem bens de
consumo, cujo ciclo de vida curto so fortemente beneficiadas pelo desenvolvimento
do Pilar Controle Inicial. (TAKAHASHI e OSADA, 1993; SUZUKI, 1994).
O ultimo pilar sobre o TPM administrativo (gesto administrativa). Busca a

eficincia de todas as atividades organizacionais, alm do aprimoramento do trabalho
administrativo, eliminando-se desperdcio e perdas geradas pelo trabalho de escritrio.
O desenvolvimento dos processos administrativos um fator muito importante para a
continuidade da evoluo dos resultados do setor produtivo, alm de reduzir o tempo da
informao pelo estabelecimento de processos administrativos enxutos, que alm de
reduzir o custo, d mais agilidade empresa no processo de tomada de deciso. Os
resultados concretos devem ser alcanados como contribuio para o gerenciamento
da empresa. (TAKAHASHI e OSADA, 1993; SUZUKI, 1994).
27
2.4.3. 5`S
Com base em Carvalho (2011) e em Womack e Jones (1997), o 5`S uma

ferramenta de origem japonesa que cria um sistema de padronizao e organizao do
ambiente de trabalho, cujo objetivo proporcionar um aperfeioamento de conduta,
com a inteno de levar a melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade de vida
(tanto no trabalho quanto em casa), aumento de produtividade, qualidade total,
satisfao do funcionrio e reduo dos custos e desperdcios. Consiste em cinco
etapas:
Seiri (senso de utilizao) significa utilizar materiais, ferramentas,

equipamentos, etc. com equilbrio e bom senso, devendo-se remover tudo que
no utilizado no local de trabalho. Os resultados obtidos com aplicao do
senso de utilizao so imediatamente observados com ganho de espao,
facilidade de limpeza e manuteno, melhor controle dos estoques, reduo de
custos e preparao do ambiente para aplicao dos demais conceitos do 5s;
Seiton (senso de ordenao) organizar cada coisa no local de trabalho de
forma acessvel em funo da frequncia de utilizao. Para tal, devem-se fixar
padres e usar algumas ferramentas simples como painis, etiquetas e estantes,
atribuindo um lugar especifico a cada objeto, resultando em economia de tempo,
facilidade na localizao das ferramentas e reduo de pontos inseguros;
Seisou (senso de limpeza) este senso define a importncia de eliminar todo
tipo de sujeira e resduos do ambiente, prezando o asseio das reas de trabalho
e equipamentos. Abrange tambm o relacionamento pessoal, em que se deve
preservar um ambiente de trabalho transparente, honesto e o respeito. Resulta
em um ambiente saudvel e agradvel, reduo da possibilidade de acidentes,
melhor conservao de ferramentas e equipamentos e melhoria no
relacionamento interpessoal;
Seiketsu (senso de padronizao, sade e segurana) consiste em estipular
padres atravs de normas e instrues escritas buscando consolidar e manter
os trs primeiros S (utilizao, ordenao e limpeza). Abrange tambm o
28
conceito de sade e segurana, cobrando a importncia da verificao do

ambiente de trabalho a fim de que sejam identificados problemas que possam a
vir afetar a sade dos colaboradores, como problemas ergonmicos, de
iluminao, ventilao, etc. Facilita a localizao e identificao de objetos e
ferramentas, e traz melhorias para os indivduos do sistema e de reas comuns e
melhorias nas condies de segurana;
Shitsuke (senso de autodisciplina) a ultima etapa do programa 5s definida
pelo cumprimento e comprometimento pessoal para com as etapas anteriores,
sendo composto pelos padres ticos de morais de cada indivduo. Consiste em
manter e respeitar as normas atravs da disciplina, empenho, empowerment e
treino. Seus resultados melhoram a qualidade, produtividade e segurana no
trabalho, tornando tanto o ambiente como o trabalho mais agradvel, implica na
melhoria nas relaes humanas e do cumprimento de procedimentos
operacionais e administrativos.
A adeso dos cinco sensos a cultura organizacional, faz os indivduos

compreenderem seu grau papel dentro da empresa, conscientizando-os da importncia
da disciplina. Cada colaborador faz parte da pirmide de resultados alcanados. A
ferramenta 5s estrutura a organizao de modo a torn-la preparada para aplicao de
ferramentas mais processuais. (WOMACK e JONES, 1997).
2.4.4. Takt-time
O takt-time o indicador do tempo em que se deve produzir uma pea ou

produto, baseado no ritmo de vendas, para atender a demanda dos clientes.
calculado atravs da diviso do tempo disponvel de produo (dirio) pela demanda
do perodo. Consiste no balanceamento da produo, onde definido a velocidade que
a linha de produo deve trabalhar e os tempos de ciclo das operaes de produo. A
ideia alinhar a produo com a demanda, de modo a acompanhar precisamente a
demanda real. (CORRA e CORRA, 2013). Um exemplo prtico: Se uma fbrica
opera 480 minutos por dia e a demanda do cliente de 240 unidades dirias, o tempo
29
takt de 2 minutos. Do mesmo modo, se os clientes desejam dois novos produtos por
ms, o tempo takt de duas semanas." (LXICO LEAN, Lean InstituteBrasil).
A utilizao do tempo takt no programa de produo oferece uma viso enxuta,

que produz conforme uma programao nivelada, focada no sistema JIT e TQC (Total
Quality Control), sem perdas e interrupes no processo, fazendo-o fluir segundo a
necessidade do cliente. Segundo Fernandes e Filho (2010), para produzir de acordo
com o takt-time, todas as reas da corporao devem conceder respostas rpidas para
os problemas apontados, eliminar as causas de paradas de mquinas no planejadas,
eliminar os tempos de troca em processos posteriores (troca rpida de ferramentas), o
material deve estar disposio na hora, em quantidades e local desejado, devendo
apresentar qualidade assegurada. Desta forma, possvel produzir lotes menores e
aumentar a flexibilidade na manufatura.
2.4.5. Trabalho Padronizado
Um dos objetivos do trabalho padronizado a obteno de alta produtividade

atravs do trabalho dedicado. a definio precisa das atividades de todos os
operadores. A padronizao um dos pilares para o sucesso na implantao do Lean,
servindo de base para futuras melhorias. Tem suas origens no Taylorismo e
observada sua aplicao e desenvolvimento no decorrer da historia industrial em
sistemas como Fordismo, Toyotismo e JIT. A uniformizao dos processos facilita o
aprendizado dos operrios de novas tarefas, sendo possvel a substituio entre eles.
Utiliza-se o tempo takt para calcular a velocidade em que os produtos devem ser
produzidos para atender a demanda do cliente, estoque padro para manter o fluxo
suave e ininterrupto e necessrio sequenciao do trabalho. Contribui com a melhoria
dos processos e materiais, ao documentar e normalizar as tarefas no decorrer da
cadeia de valor e ajuda amanter os nveis de qualidade, produtividade, segurana e
ergonomia, auxiliando na reduo de custos. (OHNO, 1988; SHINGO, 1996; WOMACK
e JONES, 1997).
30
H trs tipos de documentos utilizados para que o trabalho padronizado possa

ser criado. O quadro de capacidade do processo um formulrio contendo algumas
caractersticas (como tempo gasto, tempo para troca de ferramenta, tipo de mquina,
etc.) de cada processo que ser realizado dentro de uma clula de trabalho. Tem a
tabela de combinao do trabalho padronizado que apresenta a sequncia que o
trabalho est sendo feito e o tempo que cada operao est levando para ser realizada.
O terceiro documento o diagrama de trabalho padronizado que mostra de forma fiel a
clula contendo a movimentao do operador, a localizao do material a ser utilizado e
o layout do processo com um todo. (LEANTI, Website).
2.4.6. Gesto Visual
Uma das ferramentas mais importantes de apoio ao trabalho da liderana lean

a Gesto Visual. Iniciou-se com o Toyotismo, na qual foi observada a necessidade de
programar o controle visual para os problemas que estavam ocultos. A Gesto Visual
referida aos mtodos e prticas que permitem realizar o genchi genbutsu (v ver
diretamente no local onde as coisas realmente acontecem com os seus prprios olhos).
Por exemplo, em uma fbrica possvel saber se h atrasos e quais so os problemas,
atravs do acompanhamentodo quadro horrio de produo (QAP), podendo ter um
quadro geral que mostre os principais indicadores como qualidade, 5S e custos, em
local de fcil acesso a todos.
uma ferramenta facilitadora da informao referente s operaes e atividades

no geral que busca melhorar a eficincia do processo, garantir a correta execuo e
distribuir a informao de forma mais efetiva ao ser possvel inspecionar as
anormalidades no prprio local, no momento em que acontecem. Alm de tornar a
situao transparente, ajuda a focalizar nos processos e no nas pessoas e a priorizar
o que realmente necessrio. O trabalho padro da liderana engajarem-se em
atividades repetitivas projetadas para identificar situaes anormais (fora do padro) e
com isso reconhecer os gaps, desvios e estabelecer as aes corretivas. A gesto
visual deve estar disponvel em um formato visual claro e objetivo e ser fixado nos
31
locais onde for necessrio, fornecendo informaes que gere aes no ponto de
comunicao. (OHNO, 1988; SHINGO, 1996; WOMACK e JONES, 1997).
2.4.7. Qualidade na fonte
Concepo segundo Shingo, que busca garantir a qualidade das peas durante
todo o processo produtivo. A ideia corrigir as falhas o quanto antes para evitar
maiores desperdcios, ou seja, eliminar os erros ou retific-los antes que se tornem
defeitos, garantindo assim que os processos sejam continuamente melhorados. Os
prprios operadores realizam o controle do processo inspecionando as peas e
parando a produo sempre que for encontrado algum desvio ou tendncia de falha.
recomendado instalao de dispositivos Poka-Yoke (mtodo de montagem a prova de
erro) para otimizao dos processos. (SHINGO, 1996 e CORRA e CORRA, 2013).
2.4.8. P.O.U.S.(Point OfUsageStorage)
O P.O.U.S. (ponto de uso de armazenamento) o depsito da matria-prima,

ferramentas, produto ou informao no prprio ponto de servio, na qual o material
recebido direcionado diretamente ao local onde ser usado, no havendo
necessidade de almoxarifados. Por exemplo, quando uma matria-prima movida para
seu respectivo centro de trabalho, ela segue para um local designado que foi
dimensionado para a quantidade adequada. Se o envio de material no se encaixa,
significa que foi comprado e, ou entregue a quantidade errada, sendo um problema a
ser resolvido com o fornecedor. Esse modelo de armazenagem ajuda a reduzir a
necessidade de manuseio dos produtos e espao necessrio, resultando na reduo de
custos e tempo carece de planejamento para ser aplicado com eficincia. (SHINGO,
1996; WOMACK e JONES, 1997).
32
2.4.9. Kanban
Palavra japonesa que significa sinal ou quadro de sinais, um dispositivo

sinalizador que autoriza e d instrues para a produo ou retirada de materiais em
um sistema puxado (LXICO LEAN, Lean Institute Brasil, p. 41). Tem o objetivo de
regular o fluxo de materiais, informaes e atividades, atravs do uso cartes e quadros
para controle e indicar o andamento dos fluxos de produo em empresas de
fabricao em srie.
O sistema Kanban tem algumas regras bsicas sobre seu funcionamento,

baseadas em autores como Monden e Vollmann, dentre outros, em que se que se h
uma sequncia nos processos a se seguir, na qual o processo subsequente deve
retirar do processo precedente somente os produtos necessrios nas quantidades
necessrias e no tempo devido; o processo precedente deve produzir seus produtos
nas quantidades requisitadas pelo processo subsequente; produtos com defeitos no
devem ser enviados para o processo subsequente; o nmero de kanbans deve ser
mantido o menor possvel e reduzido por meio de melhorias no processo; cada
contendedor deve ser anexado em um kanban e somente deve conter quantidades
padronizadas de peas e no peas a mais. (FERNANDES e FILHO, 2010, p. 124).
A figura 5 ilustra um exemplo do funcionamento da ferramenta Kanban na

produo de veculos. Quando o automvel nmero x entra na linha de montagem, um
operrio prende nele uma ordem de produo (Kanban) indicando qual tipo de veculo
ele . Na medida em que o carro percorre a linha, outros Kanbans so gerados e
enviados antecipadamente para os subprocessos E, D, C, B e A. Os componentes
resultantes dos subprocessos so montados em sequncia, de forma que se encaixem
respectivamente no veculo que solicitou sua produo no momento certo (nem antes
para no gerar estoque, nem depois para no interromper o fluxo da produo).
Conclui-se que o Kanban tem por finalidade suportar o JIT (fazer apenas o necessrio
quando necessrio).
33
Figura 5 - Exemplo simplificado da utilizao do mtodo Kanban.
Fonte: Ohno, T. (1997), O Sistema Toyota de Produo (p. 67). Porto Alegre: Bookman.
2.4.10. Cell Design
Mtodo que procura melhorar a eficincia na produo de itens muitos variados,

na qual a clula de trabalho esboada de modo a se obter melhor aproveitamento do
espao, da ergonomia e, dos fluxos de pessoas e materiais, agrupando os itens de
acordo com um critrio, o qual pode ser por alguma semelhana ou procedimento em
comum. A clula organizada de forma mais eficiente, minimizando os desperdcios e
tendo em vista maior qualidade e um tempo timo de processo. Os equipamentos e
postos de trabalho so distribudos em uma rea limitada para favorecer a produo de
lotes menores e em fluxo continuo. Todavia, reduz a produtividade quando a
variabilidade do processo ou sequncia de operaes so elevadas. (SHINGO, 1996;
WOMACK e JONES, 1997).
Por exemplo, cada clula projetada com formatos de U, J ou L. Suas estaes

devem ser interligadas por esteiras rolantes ou manuais, eliminando a perda de espao
34
para que os operadores consigam se mover rapidamente dentro de cada estao, sem
obstculos. As peas devem ser fornecidas a partir da parte traseira da clula por meio
de peas do supermercado (Kanban), simplificando o reabastecimento.
2.4.11.One Piece Flow
Tcnica do sistema Toyota de produo, baseada em reduzir a dimenso do lote,

movimentando uma pea de cada vez entre as operaes dentro de uma clula (fluxo
contnuo pea a pea). um conceito de linha de produo onde os itens so
processados e movidos diretamente de um processo para outro, uma pea de cada
vez. Cada etapa processa somente a pea que necessria para o prximo passo
pouco antes que o prximo passo precise dela e o tamanho do lote de transferncia
uma nica pea. Dentre suas vantagens est o uso mnimo de recursos, o que significa
alta produtividade e baixo custo, lead time curto que permite responder rapidamente as
exigncias dos clientes, problemas como defeitos se tornam fceis de identificar e
corrigidos antes de prosseguir, encoraja a comunicao entre operaes, que se
tornam ligadas em uma relao cliente-fornecedor.
Entretanto, o fluxo unitrio de peas gera insegurana por parte dos

empresrios, pois aumenta o gasto com o setup do equipamento e quebra barreiras
impostas pelo sistema tradicional em que se valoriza a produo em massa. Lotes
grandes de transferncia escondem ineficincias e geralmente maximizam os defeitos
de produo, devido justamente a massificao do processo, enquanto a produo
pea a pea ajuda a reduzir o inventrio e responde melhor s variaes da demanda e
solicitaes dos clientes. (OHNO, 1988; SHINGO, 1996; WOMACK e JONES, 1997)
2.4.12. SMED (Single Minute Exchange of Die)
O SMED (troca rpida em minutos de um dgito) uma metodologia elaborada

por Ohno e, mais tarde, consolidada por Shingo que consiste nos processos de
reconfigurao das ferramentas, buscando reduzir seus tempos de setup, ou seja,
objetiva a troca rpida das ferramentas. Os gastos de tempo com setup so chamados
35
de processo gargalo, pois acrescentam tempo desnecessrio a todo o processo de

fabricao. (OHNO, 1988; SHINGO, 1996) Nas figuras 6 e 7 possvel ver aplicaes
que atendem ou no o conceito de SMED.
Figura 6 Aplicaes que atendem o conceito SMED
Fonte: Jose Donizetti Moraes (2013).
Figura 7 Aplicaes que no atendem o conceito SMED
Fonte: Jose Donizetti Moraes (2013).

36
2.4.13. Heijunka
um programa de nivelamento por meio do sequenciamento dos pedidos em

um padro repetitivo e eliminao das variaes cotidianas nos pedidos totais, de modo
a corresponder demanda de longo prazo (WOMACK e JONES, 1997, p.364), isto
consiste em fazer o nivelamento da produo de acordo com o pedido total do cliente,
convertendo a instabilidade da demanda dos clientes em um processo de manufatura
nivelado e previsvel. O Heijunka facilita o uso da ferramenta Kanban, bem como,
maiores controles de fluxo e qualidade. O objetivo amortecer as variaes de
demanda, de modo a permitir um ambiente de manufatura o mais regular possvel, com
produo dos vrios modelos, em quantidades que atendam aos pedidos, amenizando
o efeito chicote (pequena variao na demanda do cliente que pode desencadear
grandes variaes nos fornecedores). (WOMACK e JONES, 1997).
Por exemplo, em uma situao se deseja construir os produtos A e B seguindo a

sequncia dos pedidos recebidos do cliente, como A, A, B, A, B, B, B, A. Se colocada
esta sequncia na linha de produo, haver um sistema irregular, sendo necessria a
utilizao de hora extra para casos em que o pedido no inicio da semana seja muito
maior que o pedido estimado. A soluo criar uma agenda nivelada de produo, na
qual o programa dever fazer cinco peas de A e cinco de B. Ento uma programao
nivelada poder ser: ABABABABAB. Para controlar a produo, de modo que o
nivelamento seja constantemente atingido h a caixa de Heijunka.
Uma tpica caixa Heijunka possui linhas horizontais para cada membro de uma
famlia de produtos e colunas verticais para intervalos de tempo idnticos de produo.
Um controle Kanban colocado nas ranhuras criadas, em proporo com o nmero de
itens a serem produzidos de um tipo de produto, durante um dado intervalo de tempo,
sendo o quadro dividido em duas partes (superior e inferior). Enquanto a parte
superior (Ordem de Produo) responsvel por gerir a programao da produo, a
parte inferior (Situao de Estoque) faz o controle de estoques utilizando o Kanban.
Para cada produto, so definidas faixas verdes, amarelas e vermelhas indicando
visualmente o nvel de estoque de cada um.
37
Quando por exemplo o cliente demandar o produto A, deve-se colocar um carto

na zona verde, da esquerda para direita, representando que este produto foi
consumido. Esta ao dever ser repetida at que passe pela faixa amarela e a faixa
vermelha esteja prxima de ser atingida. A faixa vermelha por sua vez estabelecida
baseando-se no calculo de tempo de setup da linha, o tempo de espera para o produto
ficar pronto e um tempo de segurana. Ou seja, quando ela for atingida, ainda haver
tempo de produzir o produto sem que o estoque seja finalizado e o cliente possa ser
atendido. Uma pessoa responsvel deve atentar-se situao de estoque para retirar o
carto da situao de estoque e coloc-lo na rgua de ordem de produo no momento
adequado. A regra colocar primeiro na rgua de ordem de produo os cartes de
produtos que estejam na iminncia de atingir a regio vermelha. Estes devero ser
produzidos primeiro.
2.4.14. DFA (Design for Assembly)
Segundo Boothroyd e Dewhurt (1988), DFA um procedimento que busca

projetar um produto pensando alm das caractersticas do produto em si, ou seja, na
melhor forma e mais simples de produzi-lo, de modo a reduzir o gasto de material e o
tempo de produo, sendo o produto projetado com o menor nmero possvel de peas
e as peas remanescentes devem ser projetadas de forma a serem facilmente
remontadas.
O DFA usado para estimar o tempo de montagem manual de um produto e o

custo de produo do produto em uma mquina de montagem automtica. O fator mais
importante na reduo dos custos a minimizao do nmero de peas separadas de
um produto, utilizando-se para tal, trs critrios simples que podem ser utilizados para
determinar teoricamente se algumas das partes do produto podem ser eliminadas ou
combinadas com outros elementos. Tais critrios, juntamente com a anlise de vrios
fatores como tempo de montagem, orientao e insero, devem ser usados para
estimar o tempo total da montagem e para avaliar a qualidade do design do produto sob
o ponto de vista de montagem. Para a montagem automtica, tabelas de fatores podem
38
ser utilizadas para estimar o custo da alimentao automtica e de orientao e

insero automtica das peas numa mquina de montagem.
2.4.15. Kaizen
Palavra japonesa que significa melhoria ou mudana para melhor, uma

filosofia baseada em prticas que levam a melhoria contnua. Tem como prioridade a
qualidade, entrega ao cliente, segurana, reduzir os desperdcios e custos, sem
acarretar em gastos na sua aplicao, pois consiste numa mudana de atitude tanto
dentro quanto fora do ambiente corporativo, em que necessrio o envolvimento de
todos os colaboradores. Deve acontecer sempre de forma gradual e continua, isto
step by step, uma etapa por vez. O Kaizen tem a inteno de englobar
permanentemente a melhoria de todo fluxo de valor, ou seja, melhoria contnua na vida
em geral, seja ela pessoal, familiar, social e no trabalho, gerando resultados concretos
para organizao, ao tornar seus processos mais geis, econmicos e adequados s
necessidades dos clientes, sendo a doutrina base de suporte a implantao das demais
ferramentas do Lean. (OHNO, 1988; SHINGO, 1996; WOMACK e JONES, 1997).
A implementao do Lean Manufacturing dificilmente ser eficaz se as empresas

estiverem focadas nas ferramentas isoladamente, sem entender que o Lean um
sistema que deve penetrar na cultura da organizao como um todo. necessrio
aculturar as pessoas e preparar o ambiente para receber esse sistema, envolvendo
toda companhia, na qual essencial a proatividade da alta direo que deve ser usada
como modelo em relao aceitao e adaptao a mudana, aspectos estes
fundamentais para o sucesso dessa ferramenta.
39
3. METODOLOGIA
O mtodo traa de modo ordenado o percurso da pesquisa, buscando detectar

erros e mostrar a validade e confiabilidade das informaes, a fim de se alcanar um
objetivo. A figura 8 demonstra as etapas seguidas para o mtodo de estudo de caso
que foi usado e nos tpicos abaixo haver o aprofundamento dessas etapas. A
metodologia foi baseada em Marconi e Lakatos (2009) e em Branski; Franco; Junior
(2010).
Figura 8: etapas do estudo de casos
Fonte: Branski; Franco; Junior (2010)
3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA
O objetivo da pesquisa estudar a aplicaodo uso do Lean Manufacturing na

indstria cermica de pequeno porte, visando reduo de desperdcios e custos
operacionais. Para isso, a pesquisa de natureza qualitativa e exploratria, envolvendo
levantamento bibliogrfico, entrevistas, visitas in loco, descrio e anlise dos dados
coletados, e adequada utilizao do mtodo de estudo de caso, pois um fenmeno
especfico e investigado em seu contexto real.
Com base nas deficincias e necessidades da empresa analisada, escolheram-

se os conceitos a serem explorados no estudo. Atravs da reviso bibliogrfica foi
possvel estabelecer os fundamentos da pesquisa, identificando os tpicos relevantes
para obteno do objetivo e indicando quais elementos deviam ser levantados na
pesquisa de campo para investigar as proposies: verificar quais so os desperdcios
presentes na empresa; analisar quais ferramentas do Lean utilizar para reduzir os
40
desperdcios; relatar como as ferramentas escolhidas influenciaro nos processos

produtivos.
3.2. DESENHO DA PESQUISA
As proposies partiram do pressuposto que a empresa tem deficincias a serem

melhoradas. Assim, de acordo com esses chamados desperdcios, necessidades e
caractersticas da firma, foram necessrias escolher as ferramentas do Lean mais
adequadas.
Proposio 1: Desperdcio qualquer atividade humana que absorve recursos

mas no cria valor (WOMACK e JONES, 1997, p.3), devendo portanto, ser eliminados.
Proposio 2: O Lean Manufacturing possui mtodos e ferramentas, cujo objetivo

a eliminao dos desperdcios. (WOMACK e JONES, 1997).
Proposio 3: A aplicao das ferramentas e mtodos do Lean resultam na

melhoria contnua, reduo dos desperdcios e ajuda a tornar os sistemas produtivos
mais eficientes. (WOMACK e JONES, 1997).
Determinada as proposies, o prximo passo foi definio dos casos. Foram

identificados desperdcios nos seguintes pontos: linha de produo; sada do material
nos fornos e estufas e custo operacional extremamente alto. A verificao e ilustrao
dos fatos foram realizadas atravs de visitas in loco e entrevistas, as quais auxiliaram
no entendimento dos processos usados pela cermica e na determinao das
ferramentas escolhidas.
No protocolo foram acrescentados alm do objetivo, questes e proposies, os

instrumentos de pesquisa, procedimentos e regras que auxiliaram o pesquisador em
campo. Sobre os instrumentos, para levantamento e anlise dos dados primrios, foram
utilizadas entrevistas aberta e observao direta intensiva e participativa. E, para dados
secundrios, a leitura de contedos da internet, revistas sobre cermicas e livros. Nos
41
procedimentos foram examinadas a gesto e desenvolvimento das atividades na

empresa antes, durante e depois da coleta de dados.
3.3. PREPARAO E COLETA DOS DADOS
Visando facilitar a coleta dos dados e diminuir a possibilidade de eventuais

lacunas, usaram-se alguns tpicos para direcionar as perguntas durante a entrevista,
de modo a coletar os dados necessrios para as anlises futuras, como: dados gerais
da empresa; processos utilizados da matria-prima ao produto final; dificuldades e
reas a serem melhoradas; custos e despesas. Os informantes das perguntas so da
liderana da empresa, cujos quais detm conhecimento total sobre o funcionamento da
cermica averiguada. Todo o material coletado foi organizado em uma base de dados.
3.4. ANLISE DOS CASOS E ELABORAO DOS RELATRIOS
E ento, aps construir a base de dados para a pesquisa, foi necessrio analisar
os casos e elaborar relatrios (estas etapas ocorrem simultaneamente). Segue abaixo a
sequncia da estrutura seguida:
1. Elaborar o MFV e organizar os dados;

2. Analisar os dados;
3. Comparar os dados e verificar com as proposies;
4. Delinear as concluses;
5. Retomar as proposies iniciais e concluso;
6. Reviso e elaborao do relatrio final.
Primeiramente foi necessrio mapear os fluxos da empresa atravs do MFV e com

base nisso os dados foram organizados, de modo a facilitar a anlise futura. Foram
elaborados roteiros individuais para cada caso, relatando as informaes coletadas e
eles foram ser revisados pelos informantes, para verificar a conformidade e ento fazer
os ajustes necessrios. Os dados de cada roteiro foram comparados e confrontados
42
com as proposies e baseado nisso, foram elaboradas as primeiras concluses sobre

as anlises feitas. O prximo passo foi retomar as proposies iniciais para verificar e
filtrar os casos que se co-relacionam com elas, para ento finalizar as concluses. Por
fim, todo contedo foi revisado e realizado o relatrio final.
43
4. RESULTADOS E DISCUSSO
4.1. PERFIL DA EMPRESA
A empresa desta pesquisa uma cermica de pequeno porte, localizada no

interior de So Paulo, em uma regio reconhecida pela argila de boa qualidade,
havendo, portanto muitas cermicas na rea. No possvel determinar sua parcela na
participao do mercado cermico, j que em tal setor no h disponvel muitos dados
estatsticos e como uma empresa pequena, sua participao no significativa. A
concorrncia dada principalmente atravs dos preos, em que empresas maiores
conseguem trabalhar com preos mais competitivos, preos quais empresas de
pequeno porte no conseguem praticar sem terem prejuzos, perdendo assim mercado
para tais empresas. No caso da cermica estudada, ela tem seu mercado j
estabelecido, possuindo alguns clientes fiis que tentam manter uma demanda
constante.
4.2. PERFIL DOS PRODUTOS
Com capacidade produtiva de 500 mil telhas por ms, a cermica apresenta um
quadro de vinte e quatro funcionrios na produo, que podem ser de trs tipos: linha
de produo (mensalista trabalha-se 8,75 horas dirias de segunda a sexta-feira, com
1h15min. de intervalo), forneiros (empreita - entrada s 4horas de segunda a sexta) ou
foguistas (trabalham em trs turnos de segunda a segunda, na qual a cada trs dias
trabalhados, folga-se um dia). A parte administrativa e gerencial da empresa realizada
pelo proprietrio e sua esposa. Seu portflio composto pelos seguintes produtos,
telhas romanas e telhas portuguesas, que podem ser obtidas em sua colorao natural
ou como resinadas.
44
4.3. SITUAO ATUAL
O Mapeamento do Fluxo de Valor destaca-se como uma ferramenta estratgica

que auxilia na visualizao macro do processo, na qual possvel observar quais
etapas agregam e retiram valor do produto, para propor melhorias de processos e
visualizar onde necessria a reduo de desperdcios e aumento de eficincia
produtiva. No MFV, representado na figura 9, demonstrado todo processo produtivo
da cermica, desde ao fornecimento de matria-prima ao cliente final, em que se
consideram os tempos do produto no decorrer das operaes e os ciclos de
informao. Ou seja, um resumo do funcionamento da empresa, oferecendo um mapa
do estado atual, cuja qual auxiliar na detectao de desperdcios. Nessa seo, ser
estudado e detalhado cada seguimento do MFV, com o objetivo de auxiliar na
elaborao do planejamento da situao futura.
A seguir, h a tabela 1 e tabela 2, explicando como se foi obtido e calculados os

valores utilizados no mapeamento, como tempo de ciclo, setups, capacidade e
descrio dos turnos. Tais tabelas servem para validar os dados demonstrados, dando
suporte para anlise e elaborao do MVF.
45
Figura 9 Mapeamento de Fluxo de Valor Atual
Fonte: Elaborao Prpria (2015)

46
Tabela 1 - Tabela complementar do MFV atual fluxo automatizado
TEMPO DE CICLO CAPACIDADE

SETUP TURNO
OPERAO/ MQUINA TC=tempo de produo C=tempo de produo
(medio In Loco) (2 feira 6 feira)
qtd. produzida tempo prod. Tempo total turno
No h setup, pois a
1 TURNO
525min/26.250telhas partir do momento 8,75h/10h
Caixo Alimentador Entrada: 7h / Sada: 17h
= 0,02 min. que ativado inicia = 87,5%
1h15 min. de intervalo
o fluxo produtivo.
1 TURNO
525min/26.250telhas 8,75h/10h
Desintegrador 2 min. Entrada: 7h / Sada: 17h
= 0,02 min. = 87,5%
1 TURNO
525min/26.250telhas 8,75h/10h
Laminador 1 3 min. Entrada: 7h / Sada: 17h
= 0,02 min. = 87,5%
1 TURNO
525min/26.250telhas 8,75h/10h
Misturador 4 min.. Entrada: 7h / Sada: 17h
= 0,02 min. = 87,5%
1 TURNO
525min/26.250telhas 8,75h/10h
Laminador 2 5 min. Entrada: 7h / Sada: 17h
= 0,02 min. = 87,5%
10 min. + 15 min. 1 TURNO
525min/26.250telhas 8,75h/10h
Maromba setup bomba a Entrada: 7h / Sada: 17h
= 0,02 min. = 87,5%
vcuo = 25min. 1h15 min. de intervalo
1 TURNO
525min/26.250telhas 8,75h/10h
Desmoldante - Entrada: 7h / Sada: 17h
= 0,02 min. = 87,5%
1 TURNO
525min/13.125telhas 8,75h/10h
Cortador - Entrada: 7h / Sada: 17h
= 0,04min. = 87,5%
5 min.+ 10 min. 1 TURNO
525min/12.075telhas 8,75h/10h
Prensa setup bomba a Entrada: 7h / Sada: 17h
= 0,0435 min. = 87,5%
vcuo = 15min. 1h15 min. de intervalo
Obs.: necessrio ativar 25 minutos antes a bomba a vcuo, para o funcionamento da maromba e
prensa que utilizam o vcuo em seu sistema, tendo, portanto seu tempo de setup distribudo para tais
equipamentos.

47
Tabela 2 - Tabela complementar do MFV atual fluxo manual
CAPACIDADE
TEMPO DE CICLO SETUP TURNO
OPERAO/ MQUINA C= tempo de produo
(TC) (medio In Loco) (2 feira 6 feira)
Tempo total turno
Funcionamento 24h
Entrada de material: 7h s 11 -
2.280min. tempo necessrio 24h/24h
Estufa - 12h15min s 17h
para secagem da telha. = 100%
Sada de material: das 4h at
terminar a EMPREITA
0,02min. realizao da 1 TURNO
4h/10h
inspeo visual (medio in - Entrada: 7h / Sada: 17h
Qualidade = 40%
loco). 1h15 min. de intervalo
3 TURNOS
9.000min.- perodo mdio Aprox. 180 min.
1 Entrada: 6h / Sada: 14h
completar o ciclo completo da para encher o 24h/24
Fornos 2 Entrada: 14h / Sada: 22h
queima e resfriamento do forno com as = 100%
3 Entrada: 22h / Sada: 6h
material. telhas.
A cada 3 dias folga-se 1 dia
30min. - montagem dos
paletes, onde as telhas so
1 TURNO
agrupadas a cada 10
Amarrar e Paletizar 3 min. - Entrada: 7h / Sada: 17h
unidades, amarradas e
colocadas sobrepostas sobre
os paletes (medio in loco).
5 min. - imerso da telha
1 TURNO
paletizada na resina e tempo
Resina 10 min. - Entrada: 7h / Sada: 17h
de reao do produto
(medio in loco).
3 min. embalar o palete 1 TURNO
Embalar montado com papel plstico 5 min. - Entrada: 7h / Sada: 17h
(medio in loco). 1h15 min. de intervalo
60min. - tempo mdio de
1 TURNO
carregamento do caminho
Expedio 2 min. - Entrada: 7h / Sada: 17h
com o produto final (medio
in loco).
Fonte: Elaborao Prpria (2015).
Para a fabricao da telha necessrio garantir primeiramente uma matria-

prima (argila) de qualidade. Para tal, so coletadas amostras do solo da jazida, com o
objetivo de identificar as impurezas presentes e sua qualidade. A partir dos resultados
obtidos nos ensaios laboratoriais, um projeto de explorao racional elaborado com o
objetivo de viabilizar economicamente a extrao, sem que interferncias nocivas
48
ocorram na qualidade e quantidade da produo. Como a extrao da argila

agressiva ao meio ambiente, h leis e normas ambientais que amparam sua extrao,
sendo necessrios reservas florestais de acordo com a rea explorada, alm da
legalizao da jazida. A regio da cermica pesquisada conhecida pela argila de boa
qualidade. A empresa possui uma jazida legal, localizada prximo a fbrica. Aps a
extrao, a matria-prima transportada por caminhes (terceirizado) e levada at a
cermica, onde depositada a cu aberto, podendo ficar armazenada indefinidamente.
A retirada mdia mensal de argila gira em torno de 1.600 toneladas por ms. Parte da
matria-prima armazenada em um espao coberto, para proteger das intempries
climticas, que afetam na eficincia do processo produtivo, sendo posteriormente
utilizada para abastecimento do caixo alimentador.
Os processos aps o fornecimento e armazenagem da matria-prima, consistem

em sua preparao direta, na qual a argila segue por uma linha de produo, composta
pelo caixo alimentador, desintegrador, laminador 1, misturador, laminador 2, maromba,
desmoldante, cortadores e prensas. Exceto pelo abastecimento do caixo alimentador
que realizado pelo maquinista com uma p carregadeira, o processo automatizado
e com o transporte entre postos realizado atravs de esteiras, com apenas um operador
responsvel (marombista) pelo desenvolvimento e inspeo de todo o percurso. As
mquinas e esteiras ficam a 1,5 metros do cho, havendo esteiras passando abaixo
delas para coletar a argila excedente, tornando-a processo para evitar maiores
desperdcios.
O Caixo Alimentador permite regular a quantidade de mistura que alimentar os

equipamentos seguintes, sua regulagem feita pela alterao da velocidade da esteira
e pela abertura da guilhotina. Uma importante funo do equipamento tornar
independente o maquinrio utilizado no incio do processo de preparao com os
utilizados no final, funcionado como um pulmo evitando-se pequenas paradas. Ao sair
do caixo alimentador, o material segue para o desintegrador que utilizado como
triturador da matria-prima seca/semi-mida e de materiais de elevada dureza, como
pequenas pedras. So equipados com dois cilindros, um liso de grande dimetro que
49
gira a baixa velocidade e o outro de dimetro menor equipado com cutelos moveis que
giram a grande velocidade.
Ento, o material segue para o Laminador 1. Os laminadores determinam o grau

final de moagem da argila, sendo composto de dois cilindros que giram a velocidades
diferentes o que permite uma boa homogeneizao da mistura, finalizando o processo
de preparao da matria-prima ao formar pequenas laminas com a argila. Na
empresa, utilizam-se dois laminadores no decorrer do processo, para reduzir o
desgaste das mquinas posteriores a ele.
Os misturadores so basicamente responsveis pela mistura. Durante a

permanncia da argila no cocho efetuada uma intensa mistura e homogeneizao
atravs de dois eixos horizontais com dupla carreira de ps helicoidais acionados por
conjuntos de engrenagens com duas sadas. A argila se desloca gradativamente
homogeneizada, at a sua sada, para o estgio seguinte de preparao, o Laminador
2, cujo qual exerce a mesma funo do Laminador 1.
A maromba exerce tambm a funo do misturador e responsvel pela

extruso da argila. A obteno de produtos pelo processo de extruso consiste em
compactar o barro numa cmara de alta presso equipada com sistema de desaerao
(vcuo), contra um molde, a boquilha, que determina duas das trs dimenses do
produto, a largura e altura, dando origem aos bastes. A bomba de vcuo deve ser
ativada todo dia aproximadamente 25 minutos antes do inicio da produo. Para se
obter um bom resultado na extruso necessrio garantir que o material a ser
conformado, apresente as mnimas variaes possveis, tanto na composio
(plasticidade), como na preparao (granulometria) e no seu teor de umidade, sendo
tais fatores controlados por um painel de controle que mede o peso da argila presente
na maromba, o vcuo e presso. Os defeitos causados por se trabalhar com uma
massa conformada com tenses sero visveis somente quando as peas saem da
estufa, do forno e s vezes at depois de vrios anos aps sua aplicao.
Os bastes assim obtidos recebem uma camada externa de um tipo de leo que
ajudar no desmolde da telha na prensa. Devido sua textura e composio, o
50
desmoldante um material difcil e sujo de se trabalhar, obstruindo constantemente

seus pingadores, sendo espalhado no basto com o auxilio de rolos de pano. A terceira
dimenso determinada pelo cortador, que corta o basto no comprimento de 40 cm.
Depois de cortados, os bastes seguem para as prensas. Para evitar possveis

paradas, cada cortador est configurado para cortar 25 bastes por minuto, enquanto
cada prensa em funcionamento capta 23 bastes por minuto. O excedente despejado
pela esteira ao lado do depsito de argila coberto, na qual ser posteriormente coletado
pela p carregadeira e inserido novamente processo ao ser depositado no caixo
alimentador. Ao ser coletado pela prensa, o basto pressionado entre as superfcies
de dois moldes (superior e inferior), cujas respectivas faces concordantes trazem o
formato da telha a produzir. Durante a operao de prensagem, os moldes no entram
em contato, mas permanecem a uma distncia de 4 a 5 mm, para permitir a sada do
excesso de argila, chamada rebarba. O basto, durante esta operao, deforma-se
at preencher todos os espaos vazios entre os dois moldes, dando assim origem
telha. necessria uma ateno especial aos moldes, pois qualquer erro em suas
medidas pode gerar uma no conformidade no produto. As prensas possuem um
sistema vcuo pra soltar a telha pronta numa esteira.
A empresa possui trs prensas automazidas, mas trabalha com apenas duas
prensas ativa. A escolha das prensas em funcionamento feita conforme a demanda,
podendo funcionar, uma prensa de portuguesa e outra de romana, ou duas prensas de
romanas. Por hora, cada prensa rende em mdia 1.300 telhas, contando com as
possveis paradas, que podem ser ocasionadas por algum problema no circuito.
Em cada prensa em funcionamento, h dois funcionrios que revezam entre si,

para retirar a telha da esteira e colocar na vagoneta (figura 10), que tem capacidade
para 256 telhas. A vagoneta quando cheia, empurrada atravs de trilhos at o fundo
da estufa onde ser posicionada atravs de uma mquina automtica sequencialmente
em cada fileira. Essa sequncia essencial para o funcionamento da estufa, pois
atravs dela que se faz o controle do tempo de permanncia da telha nesse processo
de secagem. A estufa possui 70m de comprimento e semicontnua, pois a entrada de
telhas acontece apenas no perodo das 7h s 17, com 1h15min de intervalo. As
51
vagonetas so introduzidas por uma extremidade e no decorrer do processo percorre

toda galeria at a outra extremidade, onde ser retirada, ficando na estufa por
aproximadamente 48h. Tal operao tem a funo de eliminao da gua presente na
telha, atravs da introduo de ar quente, que reaproveitado dos fornos, com os
devidos controles de volume, temperatura e umidade. A quantidade de gua utilizada
na conformao no totalmente eliminada durante a secagem, podendo variar entre o
intervalo de 2,0% a 2,5% de umidade.
Figura 10 - Sada da telha para colocar na vagoneta.
Fonte: Primria (2015)
Aps serem retiradas da estufa, as telhas aguardam serem coletadas e

transportadas atravs de carrinhos de mo at o forno. Nesse perodo, ocorre a
inspeo visual do produto que realizada por algum funcionrio que esteja ocioso ou
caso necessrio, pelo prprio proprietrio. Os forneiros so os funcionrios
responsveis pela retirada do material da estufa, transporte e colocao da telha no
forno e, retirada e colocao do produto acabado no ptio, havendo oito funcionrios
nessa funo trabalhando no sistema de empreita, comeando o turno s 4h que pode
52
ir at as 11h. Das 4h s 7h, contando com um perodo de intervalo, os forneiros

realizam a retirada da telha pronta do forno e colocao no ptio e a partir das 7h at
encher o forno, realizam o transporte do material seco da estufa para o forno.
Os cinco fornos da cermica so do tipo chama reversvel com capacidade para

aproximadamente 26 mil telhas cada um. Opera por regime de bateladas, constitudo
de uma cmara abboda fechada que pode ser retangular ou redonda (figura 11 e 12),
com o piso feito de tijolos perfurados de modo a permitir a passagem dos gases da
combusto para os dutos de tiragem. Os gases quentes produzidos pela queima da
lenha entram pela parte inferior do forno, onde so colocadas as peas, tomando conta
de todo o centro e por fim so expelidos pela chamin. Parte dos gases oriundos dos
fornos aproveitada nas estufas para secagem de peas, na qual os gases quentes
so extrados por meio de exaustores, adequadamente dimensionados, e introduzidos
nos secadores, controlados por vlvulas.
O regime de operao segue as seguintes etapas: carregamento, aquecimento

lento (esquente), queima, resfriamento e descarga. O tempo de aquecimento, queima e
resfriamento so variveis, durando em torno de 150h, sendo que de 60hs 70h o
perodo para queima da telha, nas 12h seguintes o forno fica fechado se preparando
para o resfriamento e o restante do tempo destinado ao resfriamento gradativo da
telha no forno. O tempo total de permanncia do material depende da eficincia da
secagem e quantidade de peas a serem queimadas, alm da eficincia da matria
utilizada para queima (lenha), podendo chegar o forno a temperaturas em torno de
900C. Apresenta em mdia, um consumo de 2m a 2,4m de lenha por milheiro de telha
queimado. Como o tempo de ciclo do produto no forno de praticamente uma semana,
a empresa se programa de modo que, de segunda a sexta-feira, seja retirado um forno
por dia.
A queima dos produtos de argila a etapa mais importante e a mais cara entre
os processos empregados na manufatura cermica. um processo de tratamento
trmico durante o qual, vrias das propriedades das argilas se manifestam. Durante a
evoluo da queima, torna-se necessrio manter no forno, temperatura, tabela de
tempo e atmosfera ambiente, definidas e relacionadas, de modo que o produto seja
53
adequadamente queimado com maior rapidez e economia. A inspeo dessa operao

realizada por foguistas, ocorrendo 24h por dia todos os dias.
Figura 11 Forno Retangular
Figura 12- Forno Redondo

54
Aps o resfriamento do forno, a telha retirada pelos forneiros e depositada no

ptio, onde j poder ser diretamente expedida pra o cliente atravs de caminhes. H
trs modalidades de vendas, o material pode ser colocado enfileirado diretamente no
caminho ou caso seja solicitado pelo cliente, pode ser enviado montado nos paletes,
na qual amarrado em conjuntos de dez telhas e colocado sobreposto de modo a
preench-lo (capacidade de 480 a 700 telhas, dependendo do tamanho do palete) para
ento ser embalado. Ou, a telha pode ser vendida como resinada, em que antes de ser
embalado, o palete com as telhas mergulhado num tambor de resina. A resina
contribui para melhor desempenho na impermeabilizao de telhas, aumentando a
durabilidade ao ajudar evitar a telha a ficar com limbo e em conseqncia ficarem
pretas, mantendo o produto limpo por mais tempo.
Aps o conhecimento dos procedimentos internos da empresa, para completar a

anlise e verificao do MFV apresentado no inicio dessa seo, necessrio calcular
o tempo takt para alinhar com os tempos de ciclo obtidos. Assim, poder-se- encontrar
o gargalo da produo, atravs da anlise da relao tempo de ciclo e takt-time. Na
tabela 3 h os dados necessrios para o clculo dessa relao.
55
Tabela 3 Clculo do takt-time da situao atual
O takt-time o ritmo ideal de produo alocado para a produo de uma

pea ou produto em uma linha ou clula, exatamente como proposto por IWAYAMA
(1997), mas com a diferena de que se reconhece nesta definio que o ritmo
eventualmente necessrio pode no ser suportado pelo sistema de produo . A
empresa desta pesquisa trabalha com duas possibilidades de produo, uma de 8,75
horas dirias trabalhadas (j com intervalo descontado) e outra de 24 horas. Esse ritmo
de produo determinado de acordo com a capacidade de cada mquina, sendo que
em alguns casos necessria utilizao de dois ou mais equipamentos para suprir a
necessidade produtiva ou realizar os processos em lotes.
Na tabela acima, obteve-se dois tempos takt, um de 0,022 min. para produo de
525 min. por dia e outro de 0,06 min. para a produo contnua. Para melhor anlise, foi
considerado como takt global o valor de 0,022 min. que representados no grfico 1
pela linha vermelha. Os valores das barras foram calculados atravs do tempo de ciclo
do MVF, sendo divido pelo tamanho do lote produzido no perodo (para os processos
56
no unitrios como estufa, forno, amarrar e paletizar, resinar, embalar e expedio) e

considerado a quantidade de mquinas usadas, como o caso dos cortadores e
prensas. No caso dos fornos, apesar de haverem cinco fornos disponveis, no se
considera o nmero de fornos no clculo, pois estes no funcionam simultaneamente.
Com as informaes obtidas na tabela possvel avaliar graficamente o resultado entre
o Takt Time e o tempo de ciclo de cada equipamento.
Grfico 1 - Anlise takt-time da situao atual
Apesar de no MFV j ser evidente o gargalo da produo, segue anlise takt

para melhor verificar e validar os resultados. Ao considerar as quantidades de
mquinas usadas e o tamanho do lote para determinados processos, conforme pode
ser visto na tabela 3, possvel visualizar com uma maior equiparidade os dados e
assim comparar com a linha de takt-time calculada, atravs do grfico 1. Com o grfico
confirmado o principal gargalo da produo, os fornos, pois sua respectiva barra a
que est mais distante da linha takt. A etapa amarrar e paletizar tambm aparecem
57
acima da linha takt, apresentado uma oportunidade para melhoria, assim como a barra
referente estufa, que um ponto que deve ser repensado, por apresentar tempo de
ciclo elevado.
A grande oportunidade neste projeto a de trabalhar perante os desperdcios

encontrados nas atividades, atravs da proposta de aplicao das ferramentas do Lean
Manufacturing, possibilitando a reavaliao de todo o processo produtivo, lembrando
que o Takt Time s poder mudar caso o cliente modifique as suas necessidades ou
caso ocorra mudanas dos tempos disponveis na rea produtiva.
4.4. SITUAO FUTURA
Nesta seo ser propostas melhorias com base no MFV e nas anlises obtidas
nas visitas a empresa, com o intuito de reduzir os desperdcios e custos operacionais.
Para tal, segue o MFV do estado futuro, onde veremos uma reduo significativa do
lead time do produto no processo, que poder ser obtida de acordo com o projeto de
melhorias apresentado no decorrer deste captulo.
58
Figura 13 Mapeamento de Fluxo de Valor Futuro

59
Tabela 4 -Tabela complementar do MFV futuro
TEMPO DE CICLO CAPACIDADE

OPERAO/ SETUP TURNOS
TC=tempo de produo C=tempo de produo
MQUINA (medio In Loco) CONTNUOS
qtd. Produzidatempo prod. Tempo total turno
1.440min./72.000telhas
Caixo Alimentador Setup zero.
= 0,02 min.
Desintegrador 2 min.
= 0,02 min.
Laminador 4 min.
= 0,02 min.
Maromba 10 min.
= 0,02 min.
Desmoldante Setup zero.
= 0,02 min.
Cortador Setup zero. 3 TURNOS
= 0,04 min.
Prensa 5 min. 1TURNO
= 0,0417 min.
Entrada: 6h
Tempo estimado de 120 min. 24h = 100%
Secador Setup zero. Sada: 14h
para secagem. 24h
2 TURNO
Agrupador Tempo estimado 0,20 min. Setup zero. Entrada: 14h
LINHA DE
Sada: 22h
Amarrar Tempo estimado 0,20 min. Setup zero. PRODUO
3 TURNO
AUTOMATIZADA
Tempo estimado 30 min. para Entrada: 22h
Automatismo Carga Setup zero.
carga do vago. Sada: 6h
Tempo estimado de aprox. 1.800
Forno min. para queima completa da Setup zero. A cada trs dias folga-
telha. se um dia.
Automatismo Tempo estimado de 30 min. para
Setup zero.
Descarga descarga do vago.
Inspeo visual por aprox. 0,2
Qualidade Setup zero.
min. (in loco)
Tempo estimado de 10 min.
Paletizar destinado a montagem Setup zero.
automtica do palete.
Tempo estimado de 10 min. para
Resina Setup zero.
imerso e reao da resina.
Embalagem Tempo estimado 5 min. Setup zero.
Tempo estimado 30
min.carregamento do caminho 3 min. para retirada 1 TURNO
Expedio -
com paletes atravs de da empilhadeira Entrada: 7h /Sada: 17h
empilhadeiras.

60
Assim como foi feito para a situao atual, seguem na tabela 5 os dados para o
clculo e anlise do nivelamento de produo para a situao futura. No projeto,
proposto o aumento produtivo atravs da produo contnua e investimento em
equipamentos mais modernos para reduo do tempo de ciclo. O grfico 2, compara o
novo takt-time com os tempos de ciclo propostos, sendo considerado o tamanho do lote
e quantidade de mquinas utilizadas.
Tabela 5 - Clculo do takt-time da situao futura
Na situao futura, o perodo disponvel para produo ser de 24 horas dirias,

j visando o fluxo interrupto e contnuo, exceto para expedio que ocorre apenas em
horrio comercial, com um tempo disponvel de 8,75 horas dirias de segunda a sexta-
feira. Para a produo contnua o tempo takt de 0,021 min., pois a demanda diria
estimada passa a ser de 69.120 e o takt especfico da expedio ser de 0,008 min.
aproximadamente. Assim como na anlise takt atual, ser considerado o takt de 0,021
min. como o takt global. No caso dos fornos, agora considerado no clculo tanto
61
quantidade de fornos, como o tamanho do lote, pois devem funcionar simultaneamente.

Em 1.800 minutos, cada forno no novo modelo proposto, ter capacidade de produzir
45.000 telhas, sendo programado para que a cada hora, saia um vago de
aproximadamente 1.500 telhas (por forno e 24 horas por dia), totalizando numa
capacidade de retirada diria de 72.000 telhas. O secador tem capacidade de liberar
6.000 telhas em 120 minutos. Alguns processos, devido automatizao devem ser
programados de forma mais lenta para atender o tempo takt e assim, no haver
grandes perodos de ociosidade.
Grfico 2 - Anlise takt-time da situao futura
Como pode ser observado no grfico 2, com os novos equipamentos e

readaptao dos processos, toda produo passa a atender a linha takt, se
encontrando mais nivelada e preparada para atender a nova capacidade produtiva. Tal
alinhamento, s ser possvel com o projeto proposto nas sees a seguir.
62
4.4.1. Melhorias no ambiente de trabalho
A cermica apresenta vrios problemas ergonmicos e estruturais, como

sujeiras, m luminosidade e desorganizao, sendo importante a aplicao de
procedimentos de utilizao da ferramenta 5S. Como uma empresa de pequeno
porte, a prpria gerncia pode se programar para a implantar a ferramenta. Para tal,
primeiro necessrio avaliar todo o material utilizado e mapear a rea onde ser
executado o programa. Deve-se treinar toda equipe para que a mesma esteja bem
entendida dos cinco sensos e do objetivo.
sugerido o seguinte cronograma: primeiro a introduo dos sensos de

utilizao e organizao ( proposto remover tudo que no utilizado no local de
trabalho, organizar mquinas e ferramentas de forma acessvel), aps 15 dias inicia-se
a prtica dos sensos de limpeza e sade (limpar as reas e equipamentos, estipular
normas e instrues para conservar a limpeza e ordem, avaliar qualidade de sade e
segurana dos colaboradores). O senso autodisciplina deve ser estabelecido tambm
em 15 dias aps os sensos anteriores, consiste em conscientizar os funcionrios a
manter e respeitar as normas atravs da disciplina, empenho, empowerment e
treinamentos, obtendo uma melhor qualidade de vida no trabalho e aumento da
produtividade.
Depois de implantados todos os sensos, so necessrios estruturar a

organizao para a realizao de avaliaes peridicas e para a definio e
acompanhamento das solues para os problemas encontrados nas avaliaes. A
avaliao no deve ter objetivo punitivo, mas sim educativo, buscando a melhoria
contnua e preparando o ambiente e as pessoas para os prximos desafios da melhoria
das prticas de trabalho. Depois de terminadas as avaliaes, a pontuao deve ser
lanada em uma planilha de acompanhamento, que permitir um acompanhamento
automatizado das melhorias que esto ocorrendo, das dificuldades encontradas,
mostrando qual a pontuao total e qual certificado a ser entregue.
O layout deve ser desenvolvido com o intuito de reduzir movimentaes

desnecessrias e melhor alocar as mquinas. O produto durante todo processo deve
63
ser mantido em local delimitado, organizado, com piso uniforme e coberto, devendo
haver recolhimento adequado dos resduos utilizados (como desmoldante, resina,
graxa, etc.), seja em depsitos fixos ou temporrios, impermeabilizados e cobertos,
para reduzir as perdas no processo, garantir proteo dos trabalhadores e evitar que
este se transforme em um problema ambiental.
4.4.2. Melhorias em controles do processo
Para melhorar a qualidade da matria-prima, esta deve ser depositada em

montes de sazonamento, isto , organizar a argila disposta em camadas com o objetivo
de homogeneizar e envelhecer o material, ficando estocadas em perodos de no
mnimo seis meses. A proporo de cada matria prima deve ser estabelecida mediante
ensaios laboratoriais. O sazonamento permite a formao de um produto de melhor
qualidade, capaz de reduzir os custos com energia e gua, porm seria necessrio um
investimento mdio de 500 mil reais de matria-prima parada estocada.
O acondicionamento adequado da argila e dos combustveis para queima (lenha)

com controle da umidade evita produtos com trincas e contribui para o aumento da
eficincia energtica. Os custos de preparao e conformao da argila em uma fbrica
de telhas giram em torno de 5 a 10% dos custos totais da fabricao dos produtos.
certo que se estas operaes no forem devidamente conduzidas, podem aumentar
notavelmente os custos das fases mais caras do processo, como a secagem e a
queima.
Apesar dos processos da firma ser em sua maioria padronizado, deve-se

documentar e normalizar as tarefas no decorrer da cadeia de valor, obtendo-se um
maior controle das operaes e do fluxo de informao. Para tal, usam-se a folha de
operaes padro (sequncia padronizada de vrias operaes a serem executadas
por cada operrio), o quadro de capacidade do processo, tabela de combinao do
trabalho padronizado e diagrama do trabalho padronizado, documentos os quais j
foram explicados no captulo reviso bibliogrfica. O uso da gesto visual para apoiar a
aplicao do Lean, muito importante, pois ressalva a informao das operaes e
64
atividades no geral, buscando melhorar a eficincia do processo, garantir a correta

execuo e distribuir a informao de forma mais efetiva. Tem que estar disponvel em
um formato visual claro e objetivo e fixado nos locais onde for necessrio.
Outro ponto buscar garantir a qualidade das peas durante todo o processo
produtivo, na qual os prprios operadores realizam o controle ao inspecionar as peas e
corrigir as falhas sempre que possvel (qualidade na fonte). A prtica do TPM estimular
a produo contnua e os funcionrios a realizarem a manuteno proativa,
combinando a manuteno preventiva com conceitos de qualidade, para tornar os
sistemas produtivos mais eficientes e menos custosos. Tanto a TPM quanto a qualidade
na fonte, devem ser implantados atravs de treinamentos e estar associados a outras
ferramentas Lean como 5s e Kaizen que englobar todo o projeto de culturalizao das
pessoas na empresa e da empresa. No captulo reviso bibliogrfica detalhado a
utilizao de tais ferramentas.
4.4.3. Mudana da tecnologia produtiva
evidente o excesso de processamento no circuito industrial. A maromba alm

de extrusar a matria-prima, tambm exerce a funo do misturador. desnecessria
autilizao de dois laminadores, o que acarreta em um maior consumo de energia
eltrica e maior tempo de ciclo do produto, sendo proposta a retirada de um dos
laminadores e do misturador. Ser preciso um novo layout para reposicionar as
mquinas e esteiras de modo mais ergonmico, alm detrocar as esteiras que esto
muito velhas, pois apresentam vrios furos e desgaste. Para reduzir o desperdcio de
material no circuito industrial, a colocao de uma esteira para coleta das sobras dos
bastes na prensa, reinserindo-os no processo atravs da maromba, aperfeioaria o
processo. Outro ponto a melhorar o ajuste dos moldes das prensas, procurando
reduzir a criao de rebarba.
A troca da estufa pelo secador rpido de taliscas aumentar a velocidade do

processo ao reduzir o tempo de ciclo de 48h para no mximo 2h (variar de acordo com
a granulometria do material). Suas vantagens vo alm, ao dispensar uso de
65
vagonetas, reduzir mo de obra, economia de combustvel e melhor utilizao do

espao fsico. O secador rpido de taliscas constitudo de um tnel monocanal dentro
do qual as peas a serem secas so colocadas em nico nvel e transportadas em
contracorrente em relao ao fluxo de ar, por meio de uma talisca composta de trs
correntes e perfis metlicos eletro soldados que formam um nico plano, plano este
com velocidade regulada eletronicamente. Aproveita-se o ar quente das fornalhas dos
fornos que ser insuflado pelo ventilador, oportunamente localizada na sada do
secador, para melhor rendimento trmico do sistema. Como contnuo, a todo o
momento sai telhas secas do secador, disponibilizando uma mdia de 6.000 telhas em
120 minutos. A carga e descargado produto no equipamentodevem ser realizadas
automaticamente, reduzindo o tempo de transportes, necessidade de materiais e
operrios.
Terminando seu ciclo no interior do secador, a telha deve seguir

automaticamente por esteiras de taliscas at um rob agrupador, cuja funo ser de
coloc-las sobrepostas em grupos conforme for programado para ento poderem ser
amarradas, por outra mquina, com um arame resistente a altas temperaturas. Tais
equipamentos devem ter sua velocidade programada conforme o tempo takt calculado,
evitando perodos de ociosidade ou material parado. Posteriormente, a telha ser
encaminhada para o automatismo de carga (enfornamento), que alocara os pacotes de
telha sobre o vago e quando completo, de acordo com a carga que for programada,
enviar o vago para entrada do forno. Para o projeto, foi estipulada uma capacidade
de 1.500 telhas por vago, com um tempo de montagem de aproximadamente 30
minutos.
Uma opo mais econmica ao forno abboda o forno tnel. Sua construo
em forma de tnel tem ciclo de queima que vai de 26 a 40 horas, variando de acordo
com a argila utilizada. Como um forno contnuo (funcionamento 24 horas por dia),
proporciona uma queima contnua e em constante temperatura, mantendo dessa forma
a uniformidade na colorao e na resistncia, utilizando menos combustvel, pois
consome s o necessrio para manter a temperatura programada. Por ser dividido em
partes: Zona de Pr-aquecimento, Zona de Queima e Zona de Resfriamento, evita
66
perdas de materiais quebrados ou requeimados, j que o material no sofre choques

trmicos, e isso tambm resulta em uma maior economia. Os queimadores tm como
objetivo efetuar a dosagem de combustvel nas fornalhas de acordo com a necessidade
de cada forno. Alm de proporcionar a economia de combustvel e evitar desperdcios
de fornadas ele fornece calor para a secagem dos materiais sem consumir mais
combustvel, pois este calor extrado da Zona de Resfriamento, realizando o
aproveitamento do calor que seria desperdiado. Para controlar a dosagem dos
queimadores e uniformidade dos produtos, necessrio acompanhar a temperatura de
cada Zona (Pr-aquecimento, Queima e Resfriamento) atravs de termopares,
controladores e monitoramento, pois garante a qualidade dos produtos. A proposta a
construo de dois fornos tneis com capacidade produtiva de 45.000 telhas por ciclo
(ciclo estimado de 1.800 minutos), sendo programado para cada forno liberar um vago
de telhas por hora.
Aps queimada, a telha segue para o automatismo de descarga

(desenfornamento), cuja funo a de retirar o material j queimado do vago.
Consiste em uma garra tipo pina que remove cada fileira do vago em um nico
movimento, descarregando o material numa esteira de talisca que ir separar os
pacotes e estes passaro pela inspeo visual de um operador. No prximo posto, um
rob ir montar os pallets. frente, haver dois transportadores de pallet, dividindo a
produo em duas linhas, direto para embalagem ou o material ser encaminhado para
resinagem. No processo de resinagem automatizado, o pallet segue at um elevador,
que imergir o produto na resina, permanecendo o tempo necessrio para reao, para
ento subir e voltar na linha de produo. Aps ser embalado, o produto final estar
pronto para ser comprado.
4.4.4. Substituio de matria-prima e insumo
Segundo a FEAM (2013), a incorporao de resduos na massa cermica, como

o p de balo, traz benefcios como reduo do custo e da quantidade de matria-prima
utilizada, reduo do consumo de combustvel, alm de evitar que estes resduos
tenham destinao ambiental incorreta e ter potencial para sequestrar o carbono
67
presente nos resduos. A proporo do resduo na argila deve variar de 5 a 10%, para
manter a qualidade do produto e trazer os benefcios do p de balo. Entretanto,
necessrio possuir licena ambiental vlida emitida pelo rgo ambiental competente,
entre outros documentos necessrios para execuo da sua atividade e recomenda-se
realizar testes para verificar a validade da incorporao do p de balo na matria-
prima.
Para entrelaar todo o projeto, proposto a implementao de um sistema de

energia solar com capacidade para aproximadamente 40 mil kWh, e um sistema
fotovoltaico (gerador de eletricidade solar) de cerca de 300 kWp de potncia, que seria
o suficiente para suprir o turno durante o dia, alm da colocao de capacitadores para
armazenagem da energia eltrica, evitando desse modo, a emisso de 130.000
quilogramas de dixido de carbono (CO2) por ano, que poder ser vendido como ttulos
de carbono, aumentando a carter sustentvel da empresa.
4.5. ANLISE ECONMICA E FINANCEIRA DO PROJETO
Payback o tempo necessrio para que se tenha o retorno sobre o investimento

em um projeto. A partir do momento do payback, o projeto pode passar a ser vantajoso
do ponto de vista financeiro, ou no (devido taxa de defasagem para casos de
inovao tecnolgica). O tempo de payback visto como um indicador de risco de
projeto, por isso todo plano de projeto ou novo negcio deve ter como prioridade,
minimizar seu payback. (Cavalcante e Zeppelini, 2015). H dois cenrios a serem
analisados para o projeto, o primeiro voltado para manuteno do negcio e o segundo
para crescimento. Nas tabelas abaixo demonstrado taxa de payback para ambos os
casos, permitindo a avaliao de qual projeto ser mais vantajoso.
68
Tabela 6 Clculo Payback voltado para manuteno do negcio
Os cenrios propostos foram calculados com base na venda plena dos produtos,
utilizando de valores estimados. Os valores das despesas do Payback voltado para
crescimento foi dado atravs de uma estimativa, com base nas despesas atuais,
considerando o aumento produtivo sem a inovao tecnolgica, possibilitando assim
uma anlise mais equilibrada entre ambas as propostas. A partirdas tabelas 6 e 7 fica
evidente a vantagem do processo voltado para crescimento (ciclo contnuo de 24h
dirias), obtendo-se um payback de 33 meses, enquanto que o projeto voltado para
manuteno teve seu payback acima de 60 meses, o que torna o projeto invivel devido
alta velocidade defasagem tecnolgica existente atualmente. O aumento da produo
de 500 mil telhas para dois milhes, viabiliza os investimentos com reduo dos custos
produtivos. observado na tabela 7, que o custo unitrio da telha considerado para os
clculos de cinco centavos a menos, representando uma reduo do valor do milheiro
em 50 reais. Nos clculos no foram considerados o valor de vendas do material
resinado, que agrega valor na venda do produto, sem acarretar em maiores custos.
69
Tabela 7 Clculo Payback voltado para crescimento/expanso do negcio
O fluxo produtivo contnuo demanda de maior planejamento das atividades da

empresa. O planejamento por cenrios uma boa opo ao considerar as vrias
possibilidades de ocorrncias dos fatos. importante trabalhar com a possibilidade de
possveis paradas, j que o sistema proposto todo automatizado. Como a empresa
possui rea territorial suficiente, uma alternativa manter a estufa e forno abboda de
cmara germinadaj existente, e fazer dois fornos tneis com capacidade mensal de
um milho cada, adaptando o novo layout com as instalaes de modo a suprir a
necessidade emanter as melhorias dos processos.
A prtica de manuteno preventiva deve ser planejada, de forma de que a

parada programada no agrida a produtividade. Tal tipo de manuteno chamado de
overhaul (parada para manuteno), na qual oportuna a adeso de frias coletivas,
programando de 10 a 15 dias das frias disponveis dos funcionrios para ser retirado
conjuntamente no perodo em que se deseja realizar a manuteno dos equipamentos
70
e mquinas. De acordo com a demanda de vendas, o perodo mais adequado so as

datas festivas ao fim do ano que costumam ser mais ociosas.
Para o caso de instalao do sistema de energia solar, se considerar a economia

de energia mensal para clculo do payback, seu retorno seria dado num prazo de
aproximadamente oito anos, j que o valor do investimento seria de aproximadamente
2,5 milhes e traria uma economia mdia de 28.000 reais por ms. No fluxo contnuo, a
capacidade do sistema no seria suficiente para suprir plenamente a demanda,
devendo-se auxiliar com o uso de energia eltrica da rede local. A instalao de um
sistema solar de capacidade maior se tornaria invivel devido necessidade de
grandes reas para instalao.
4.6. DISCUSSO DOS RESULTADOS
Considerando a importncia de reduzir o processo de aquecimento global,

mtodos de gerao de energia de forma renovvel tornam-se uma tima alternativa,
proporcionando uma srie de benefcios, como fortalecimento e fidelidade da marca e
do produto; maior facilidade de obteno de crdito; melhoria das condies de
trabalho; preveno da poluio e consequentemente das autuaes efetuadas pelos
rgos ambientais; diminuio, minimizao ou eliminao de impactos ambientais;
vendas de ttulos de carbono; conscientizao e sustentabilidade empresarial. Boas
prticas ambientais no devem ser enxergadas como um custo e sim como um fator de
resultado. A proposta de energia solar servir para controlar a elevao dos custos de
energia eltrica que a automatizao do sistema trar, de acordo com a capacidade
territorial da empresa, j que necessita de grandes reas para colocao das placas
fotovoltaicas. um projeto complementar a ser pensado em longo prazo.
A ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor mostrou-se um mtodo com

resultados muito positivos na anlise do fluxo produtivo e de informaes dentro de
uma organizao, pois consegue abranger todos os processos que tem interface com o
fluxo analisado, ajudando no diagnstico de desperdcios. De acordo com analise do
MFV, foi proposto ocorte de etapas em que estava havendo excesso de processamento
71
(laminador 1 e misturador), o que ocasiona na reduo do gasto de energia eltrica em

15%. A instalao dos novos equipamentos contribui para reduo do lead time em
9.942,4618 minutos e de 13,26 minutos no tempo de processamento. O tempo takt
auxiliou na identificao de desperdcios e na validao dos tempos propostos na
situao futura.
O aumento da produo levar a se pensar em novas polticas de vendas,

permitindo tornar o preo do produto mais competitivo no mercado. Transportando essa
anlise para o cenrio econmico atual, o aumento da produo acarreta no custo
produtivo menor, permitindo trabalhar-se com valores de vendas inferiores aos
presentes no mercado, sem perder a qualidade e confiabilidade do negcio. Preo
esse, que empresas com produes menores no conseguem oferecer, ocasionando
em sua reduo de vendas a tal ponto que levam muitas dessas empresas a falncia, o
que acarreta na monopolizao do mercado pelas cermicas de grande porte.
A elaborao de uma cultura na organizao um processo longo e minucioso,

ao necessitar atentar-se a pequenos detalhes at conseguir fazer parte da rotina da
firma. Ao aplicar as ferramentas do Lean mais adequadas situao da empresa
(TPM, qualidade na fonte, gesto visual, 5s, padronizao e Kaizen), ser buscada
principalmente a reduo de desperdcios no geral e de custos operacionais e, aumento
da produtividade, atravs da melhoria contnua. O ideal organizar os processos de
maneira que se possa atender simultaneamente s exigncias ambientais, sociais e
econmicas existentes. O Kaizen ser a filosofia chave para o sucesso, pois trata-se de
uma questo cultural. Para melhorar ser necessrio primeiramente mudar de atitude,
buscando trazer a melhoria contnua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar, social
e no trabalho.
72
5. CONCLUSO
Com base nesse estudo, pode-se propor melhorias nos processos, bem como
nos tempos de espera e de produo (lead time e tempo de processamento), como
tambm na padronizao das atividades, mas principalmente na reduo de perdas,
que o principal objetivo do sistema Lean, validando assim a justificativa do projeto que
afirmava a eficincia do Sistema Enxuto de Produo na reduo de desperdcios e
consequentemente dos custos operacionais. Deve-se aplicar estratgias de
envolvimento das pessoas, pois atravs da participao, colaborao de todos e
atribuio de responsabilidades que se evita as melhorias pontuais sem foco e sem
sustentao. A empresa do presente estudo mostrava-se desordenada, principalmente
em um nvel organizacional e de fluxo de informaes, apresentando grandes
desperdcios a nvel operacional. Desta forma o uso das ferramentas do Lean foi
fundamental, em principal o uso do MFV, para a estruturao de um plano de ao e
medidas de melhorias, na qual foi possvel propor solues factveis para os problemas
encontrados.
So evidentes os benefcios do Lean Manufacturing para empresas

manufatureiras, pois ao elaborar a cultura organizacional de modo slido, focado na
melhoria continua e reduo de desperdcios, contribui com o aumento da produtividade
e qualidade tanto dos produtos, como do ambiente de trabalho. Os investimentos em
novas tecnologias ajudam na consolidao dos resultados, trazendo ganhos
econmicos a mdio e longo prazo. O projeto desta pesquisa, em resumo, buscou a
reduo dos custos produtivos em contrapartida do aumento produtivo. A inovao
permitir a empresa trabalhar com preos mais competitivos, ganhando mercado e
consequentemente elevando as margens de lucros. A melhoria deve ser contnua,
devendo sempre ser perseguida, mesmo quando os resultados forem satisfatrios.
Desta forma dado como cumprido o objetivo do estudo em ilustrar a gesto dos
processos produtivos atravs do Lean Manufacturing em uma indstria cermica de
pequeno porte, sendo demonstrada a aplicabilidade das ferramentas do Lean na
resoluo dos problemas presentes na empresa.
73
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS

FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS

GESTO DO PROCESSO PRODUTIVO ATRAVS DO LEAN

GESTO DO PROCESSO PRODUTIVO ATRAVS DO LEAN

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito

Orientador: Prof. Dr. Paulo Srgio de Arruda Igncio

Informaes adicionais, complementares:

A Gesto do processo produtivo atravs do Lean Manufacturing: um estudo de

Palavras-chave: Lean; Ferramentas; Reduo; Desperdcios; Custos; Cermica.

The "Management of the production process through Lean Manufacturing: a case

Keywords: Lean; Tools; Reduction; Waste; Costs; Ceramics.

Figura 1 PIB: Variao acumulada em quatro trimestres (%), Brasil e Construo

Figura 2 Evoluo do crdito imobilirio....................................................................16

Figura 3 Principais Smbolos MFV............................................................................22

Figura 4 Pilares de sustentao do desenvolvimento da TPM.................................23

Figura 5 Exemplo simplificado da utilizao do mtodo Kanban..............................33

Figura 6 Aplicaes que atendem o conceito SMED................................................35

Figura 7 Aplicaes que no atendem o conceito SMED.........................................35

Figura 8 Etapas do estudo de casos.........................................................................39

Figura 9 Mapeamento de Fluxo de Valor Atual.........................................................45

Figura 10 Sada da telha para colocar na vagoneta....................................................51

Figura 11 Forno Retangular........................................................................................53

Figura 12 Forno Redondo...........................................................................................53

Figura 13 Mapeamento de Fluxo de Valor Futuro.......................................................58

Tabela 1 Tabela complementar do MFV atual fluxo automatizado.........................46

Tabela 2 Tabela complementar do MFV atual fluxo manual...................................47

Tabela 3 Clculo do takt-time da situao atual........................................................55

Tabela 4 Tabela complementar do MFV futuro......................................................,...59

Tabela 5 Clculo do takt-time da situao futura.......................................................60

Tabela 6 Clculo Payback voltado para manuteno do negcio.............................68

Tabela 7 Clculo Payback voltado para crescimento/expanso do negcio.............69

Grfico 1 Anlise takt-time da situao atual.............................................................56

Grfico 2 Anlise takt-time da situao futura............................................................61

ABCERAM Associao Brasileira de Cermica

ANICER Associao Nacional da Indstria Cermica

DFA Design for Assembly

FEAM Fundao Estadual do Meio Ambiente

JIT Just in Time

MFV Mapeamento de Fluxo de Valor

PIB Produto Interno Bruto

POUS Point Of Usage Storage

SMED Single Minute Exchange of Die

TPM Total Productive Maintenance

1.1. OBJETIVO ............................................................................................... 17

1.2. PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................... 17

1.3. JUSTIFICATIVA ....................................................................................... 18

2. REVISO BIBLIOGRFICA .................................................................... 19

2.1. GESTO DE PROCESSOS PRODUTIVOS ........................................... 19

2.2. LEAN MANUFACTURING ....................................................................... 19

2.3. DESPERDCIOS E CUSTOS OPERACIONAIS ...................................... 20

2.4. FERRAMENTAS DO LEAN .................................................................... 21

2.4.1. Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV ou VSM) ..................................... 21

2.4.2. TPM (Total Productive Maintenance) .................................... 23

2.4.3. 5's ........................................................................................................... 27

2.4.4. Takt-time ................................................................................................. 28

2.4.5. Trabalho Padronizado ............................................................................. 29

2.4.6. Gesto Visual .......................................................................................... 30

2.4.7. Qualidade na fonte .................................................................................. 31

2.4.8. P.O.U.S. (Point Of Usage Storage) ... 31

2.4.9. Kanban .................. 32

2.4.10. Cell Design ............... 33

2.4.11. One Piece Flow ................ 34

2.4.12. SMED (Single Minute Exchange of Die) 34